EL LUGAR DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

EL LUGAR DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
De E. BERTONI
En el ámbito de las organizaciones modernas, estamos sumamente habituados a utilizar los
conceptos de autoridad y liderazgo. Sin embargo como dimensiones centrales del
comportamiento organizacional estos no revelan, no obstante la amplitud del desarrollo de
ambas nociones, la instancia de poder. Sería riesgoso –como más de una vez se pretendió
hacer- asimilar esta última idea a la noción de autoridad.
Por lo tanto ¿Qué es el poder? ¿Por dónde pasa el poder?
Cabe aquí marcar las diferencias, de hecho esenciales, entre una y otra. Mientras la
autoridad como dimensión de lo real asignada o atribuida por alguna parte de la organización a
alguien, el poder -contrariamente-, es siempre tomado por alguien o algunos, como variable
independiente de decisiones racionales.
Por ello que el poder, a diferencia de la autoridad, generalmente excede el marco
esperado de influencia, y por lo tanto, no forma parte de los modelos de racionalidad de las
teorías de la organización, Esta instancia "bastarda" para la racionalidad organizacional no deja
obstante de existir como propia al comportamiento humano y social, disfrazada con ropajes
diversos pero fundamentalmente actuante bajo el aval prodigado por el concepto de autoridad.
Si bien las formas más visibles, desnudas y habitualmente grotescas del ejercicio del poder las
encontramos en el campo político, sería llamarse a engaño pensar que sólo existe en ese
ámbito, ya que la tendencia hacia el ejercicio del poder pareciera ser inherente a la
condición humana. El estudio de una y otra Cultura, de una y otra época, indica como
constante la presencia del poder cómo instancia social e individual.
"Allí donde dos personas, dos o más grupos, instituciones o comunidades existen,
interactúan, el poder aparece -de una u otra forma como una dimensión siempre presente".
Si bien el poder está ampliamente distribuido en las sociedades modernas, existe no
obstante una indudable concentración en el que algunos sujetos, grupos o instituciones, que
ejercitan el manejo de recursos con el fin de influir sobre otros para lograr determinados
objetivos superando con eficacia real la resistencia a dicha influencia.
Estrategias del poder
Ejercer perder efectivo requiere de tres condiciones:
1.- Un sujeto particularmente orientado hacia el ejercicio del poder, dijo anteriormente
que todos somos potencialmente sujetos orientados a ejercer poder, pero no todos
deseamos especialmente ejercer el poder;
2.- Un contexto propicio a tal ejercicio, es decir, que de algún modo real se favorezca ese
emergente, aunque no se expresa habitualmente de manera explícita o manifiesta y;
3.- Un saber acerca del poder, una eficacia determina - intuida o comprendida por el sujeto,
grupo o institución, una especial habilidad para estructura e instrumentar estrategias de
manipulación y control. Es decir, es en síntesis necesaria un deseo particularmente
orientado, un ámbito propicio y un especial saber. Acerca dc este último aspecto creo
de interés extendernos como intento de desentrañar el mecanismo del poder en general, y
en las organizaciones empresarias en particular.
En tanto la condición humana remite a un determinado pero inevitable estado de carencia
-que se expresa variablemente según las personas y sus circunstancias, las diversas culturas,
etc. -toda instancia de poder es efectiva en tanto dé cuenta de la necesidad del otro. Todo
discurso de poder incluye consecuentemente los puntos de urgencia, los deseos del
receptor, lo cual no quiere decir que necesariamente los satisfaga, que otorgue
soluciones reales a problemas reales.
Por lo menos en primera instancia, y tal vez por un cierto tiempo, la eficacia del discurso
de poder queda garantizada por cl sólo hecho dc dar cuenta de las carencias, y dc tal manera
que este discurso sea creíble. En tanto lenguaje "comprensible" del otro, el discurso de poder
pareciera tener el efecto de rescatar al sujeto de su soledad y su vacío; establece por lo tanto
una "comunión" (comunicación)
El efecto sensibilizador que produce tal discurso acorta la distancia receptor-emisor, Para
mantener el efecto, el discurso del poder necesita apelar a dos funciones diferenciadas y
simultáneas: empatizar la relación a través de nuevos estímulos reforzadores del vínculo,
garantías-promesas hacia el receptor, y al mismo tiempo el ejercicio progresivamente represor
del pensamiento racional: sistemas de premios y castigos, expresados aún a nivel del
cuerpo. El objetivo homogeneizar alrededor del discurso del poder transformando a éste
en monolítico, único y portador indiscutible de la verdad.
El poder se refuerza entonces en tanto se ejercita el apresamiento del sujeto en un
sistema de ideas y acciones, se mantiene la cercanía de él con el sistema, y se logra su control.
Decíamos anteriormente que la efectividad en el tiempo del discurso del poder es en
tanto portador de “la verdad”. Dice lo que debe ser dicho, de una vez para siempre; enuncia
“la verdad” como doctrina. “Es tu doctrina. Yo la enunció”. Corre el velo que oculta “la
verdad”. La verdad que el discurso del poder no dice es la verdad de su intención.
De lo que no da nunca cuenta es de la otra escena: la del sujeto del poder, que al utilizar
el discurso “develador”, utiliza éste como mecanismo de sometimiento de la libertad del otro.
Por lo tanto, lo que nunca será dicho es la gran verdad del sujeto de poder: la verdad del
poder.
Discurso sin objeto, discurso sin rostro. Esta función de “develación-ocultamiento”
constituye una de las herramientas más eficaces para eliminar la función crítica sobre los
conceptos que el discurso dice y el interrogante acerca de aquello que no dice.
El saber a que hicimos referencia al comienzo de este punto se vincula con el
conocimiento de los mecanismos anteriores, mecanismos sutiles -aunque no siempre en la
forma que adoptan pero sí en sus efectos, como herramental para el ejercicio del poder.
Poder y Organización
En tanto sistemas sociales estructurados asimétricamente, las organizaciones
productivas dan siempre cuenta de diferenciación de funciones, responsabilidades y roles, en
términos de autoridad y responsabilidad consecuente. Tácitamente, el grado de poder es
localizado diferencialmente en relación al tipo de autoridad. Pero decíamos, y aquí estamos
nuevamente ante el nudo gordiano, que el tipo de autoridad otorgado no representa
homólogamente el grado de poder asumido A fin de analizar este aspecto, podemos
diferenciar:
a) Grado y magnitud de poder: Más allá que las atribuciones formales otorgadas por las
organizaciones a sus - miembros, un estudio de casos indicaría que la autoridad asignada sé
ejerce mediante la puesta en acción de mecanismos de poder cuyos efectos exceden a los
esperados- Cabe preguntarse acerca de las circunstancias que llevan a los individuos o a
ciertos individuos - a desarrollar un fuerte ejercicio de poder a partir de la autoridad asignada. Si
pensamos en términos de patología de los sujetos que en talo cual organización potencian
dimensiones de poder, deberíamos también tener en cuenta que:
1.- las patologías no-se potencian sino a través de una instancia potenciadora;
2.- las patologías pueden ser alimentadas por circunstancias organizacionales que
alienten una gestión ilusoriamente eficaz;
3.- la posibilidad que tienen las organizaciones de separar -o no- a los sujetos que
ejercen un poder patológico. En cuanto la patología de la sociedad global, sería una
extensión peligrosa pensar que los sujetos concretos se comportan habitual. mente en el
límite de esa hipotética patología (lo cual no niega que las sociedades industriales
avanzadas tienden a favorecer -aunque finalmente contra sí mismas- instancias de poder
excesivo)
b) Distribución del poder: la asignación asimétrica de autoridad y responsabilidad para
diferentes niveles de organización se acompaña habitualmente y de hecho de una diferencial
autoridad aún para niveles similares. Pareciera ser que en las organizaciones concretas estas
diferencias propias a la estructura informal son aceptables dentro de un ciertos márgenes y
cumplirían una función reguladora de conflictos.
La distribución desigual de poder en la organización se transforma en disfuncional
cuando, por ejemplo, la concentración excesiva en un determinado lugar de la organización
perturba el objetivo o fin de ésta o produce éxodos de tal magnitud que desarticulan la
continuidad organizacional.
En la medida en que el ejercicio del poder mediante una distribución adecuada de éste,
posibilite potenciar las expectativas de los sujetos en cuanto la organización y su propio
proyecto, será entonces un poder legitimado desde la base misma de la organización.
c) Circulación del poder: En tanto ni homogéneo ni regularmente distribuido, el poder
circula transversalmente en la urdimbre de la organización. “El poder transita transversalmente,
no está quieto en los individuos”.
Esta transversalidad del poder, el cruzamiento múltiple de influencias entre diferentes
niveles y áreas, produce acuerdos-desacuerdos, transacciones, coaliciones, consolidaciones de
prestigio, formación de subgrupos, etc., que pueden ser analizados a través de los siguientes
procesos:
- lnstitucionalización de rituales: Una de las maneras que una estrategia participativa
puede ser institucionalizada y ritual izada es mediante la creación de comités consultivos,
generalmente de eficacia mínima, y cuyo objetivo es simbolizar una eficacia irreal. Su función
es mantener una forma que por su repetición va creando la conciencia ilusoria de la
participación. El acto en sí es más eficiente que el propio contenido. Otras formas de institucionalización de rituales son la formación de grupos de sensibilización, los grupos gestálticos
y las maratones periódicas, andamiajes de una moderna versión manipuladora de las llamadas
"relacione humanas" y que de hecho y según resultados, producen el efecto contrario a lo que
se enuncia: refuerzan subrepticiamente la centralización del poder, en el escenario eglógico del
afecto expresado. Pueden producir el fantástico efecto de "realizar" la demanda de los
miembros de la organización -demanda de participación, autonomía, creatividad y libertad-,
justamente a través del mecanismo de ritualización. La verdadera transversalidad del poder
está, obviamente, en otro espacio.
-Sistema de premio-castigo: no son las formas habituales de premio castigo
(promociones, transferencias, aumento por mérito, gratificaciones, entre otras) aquellas que
más fuertemente afectan la transversalidad en la circulación del poder, sino el conjunto de
actitudes y gestos cotidianos que los sujetos de poder articulan en relación a los subordinados.
La reticencia en informar, la desatención habitual de las propuestas del subordinado, la
postergación inusitada de respuestas a inquietudes y sus actitudes que las acompañan, tienen
un fuerte efecto contrario a la transversalidad.
-Mantenimiento de conflictos latentes: la generación de conflictos escapa muchas
veces a los mismos actores, así como su resolución. La causa puede encontrarse en estos
casos muy frecuentemente en los sujetos de poder que para mantener su posición necesitan
del enfrentamiento entre personas o grupos, y en donde la transversalidad puede constituirse
por el modo en circula como una estrategia de mantenimiento del conflicto latente.
Desarticulación de los sistemas de poder
En el ámbito de las organizaciones empresarias, y para el caso en que se acuerde sobre
los efectos negativos producidos por el ejercicio excesivo de poder, no bastan para su
transformación el simple enunciado de ello. Será necesario articular un modelo de gestión cuyo
funcionamiento impida de hecho la emergencia y subsistencia de sujetos de poder en una u
otra parte de la estructura.
Entendemos que tal modelo de gestión deberá contener algunos supuestos tales como:
ser abierto, flexible, posible, eficaz y deseable para el conjunto de los miembros de la
organización.
Estimamos también que los ejes sobre los cuales debería articularse el conjunto de
comportamientos inherentes al modelo, podrían contener algunas de las siguientes características:
a) Comportamientos engendrado res-participativos
Tal dualidad debería entenderse como parte de una misma unidad, ya que la
participación propuesta como comportamiento habitual de los miembros de la organización'
haría posible la generación de comportamientos nuevos.
Cuando nos referimos a participación entendemos como propia al modelo aquella forma
variable y "a medida" de cada organización, y en la cual la mayor cantidad de los miembros
contribuyen en un importante grado de igualdad de oportunidades en la toma de decisiones
bajo los siguientes requisitos:
1.- que la forma de participación a adoptar no entre en t. conflicto con la sociedad global;
2.- que no afecte negativamente a los fines de la organización;
3.- que no conduzca a una ruptura con el capital;
4.- que satisfaga los deseos y aspiraciones de los miembros.
La resultante de un comportamiento más pluralista a través del ejercicio participativo
significará una inevitable redistribución del poder, y consecuentemente la descentralización del
mismo. La participación en libertad es el camino para el desarrollo de procesos creativos y de
innovación. la progresiva emergencia en cada miembro de dimensiones generativas, y la
disponibilidad gradual de mayores recursos energizantes para la resolución de los conflictos
emergen teso
b) Comportamientos autocríticos
La participación-generación señalada lleva a una apertura comunicacional propia al
proceso, y a una mayor sinceración de los mensajes, la expresión de criterios críticos vertical
izados, horizontal izados y transversal izados entre los sujetos de la organización.
c) Comportamientos de relaciones de apoyo.
La descentralización del poder a que el modelo conduce hace posible que los
comportamientos transversal izados -propios ala organización informal para la teoría tradicionalsé inscriban aquí diferencialmente, no ya como ruidos hacia la organización formal sino en
términos de relaciones de apoyo para la resolución de problemas y el cumplimiento de objetivos
globales y sectoriales.
Una vez más, el desarrollo de este modelo debe partir de una instancia que, como es ya
obvio, ocupa el lugar propio de los niveles superiores de las organizaciones.