Una fotografía de la conducción en organizaciones sin fines de lucro:

Una fotografía de la conducción en organizaciones sin fines
de lucro:
El papel de las juntas directivas de las ONG en
Centroamérica
Resultados de una encuesta realizada a 55 Organizaciones No
Gubernamentales (ONG)
Edición 2000
Investigadores Principales
Recolección de datos y análisis:
Javier Morales Valverde
Katrina M. Rojas
Angélica Alarcón
Isabel de la Maza
Javier Salinas
Kathleen Daffan
Shirley Ellis
Equipo editorial:
Ximena del Río
Eliot Greenspan
María Sáenz
Financiamiento otorgado por la Fundación W. K. Kellogg
AGRADECIMIENTOS
Queremos reconocer la colaboración recibida por parte de los representantes
de 55 organizaciones que generosamente cedieron tiempo para conversar
acerca del papel de su junta directiva y otras instancias de su gobierno.
Varios colegas de Acceso en la región aportaron su valiosa ayuda para
identificar a las organizaciones que podrían formar parte de nuestra muestra de
estudio. Apreciamos los contactos y recomendaciones de Giselle Rodríguez y
Jesús Cisneros de la Oficina Mesoamericana de la Unión Mundial para la
Naturaleza y los Recursos Naturales (UICN), Bruce Moffat de The Nature
Conservancy y Paula Antezana y Cecilia Dobles del Centro para la
Participación Organizada de la Fundación Arias para la Paz y el Progreso
Humano. Paula y Cecilia nos dieron, además, recomendaciones para el diseño
del cuestionario. Juliana Martínez de Acceso nos proporcionó ayuda
invaluable para el análisis y la presentación de los resultados de la encuesta.
Expresamos nuestro agradecimiento al National Center for Nonprofit Boards
(NCNB) por brindarnos guía y asistencia técnica en el desarrollo de esta
encuesta. Acceso y el NCNB tienen una alianza en la que se comparten ideas,
preocupaciones, materiales y capacitación para reforzar los servicios de
fortalecimiento de juntas y la sensibilización acerca de la conducción de las
organizaciones sin fines de lucro en Centroamérica.
Finalmente, queremos agradecer a la Fundación W.K. Kellogg, la organización
que ha financiado este informe, como parte de un proyecto para fortalecer la
conducción de las organizaciones de la sociedad civil en Centroamérica.
INTRODUCCION
En los años ‘70 y ‘80, surgieron las organizaciones no gubernamentales
(ONG), las cuales comenzaron a florecer en Centroamérica. Estas
organizaciones han contribuido a la solución de problemas socioeconómicos
de la región. “En sus múltiples áreas de actividad, dichas organizaciones
lograron llenar los espacios vacíos entre los gobiernos y la población.”[1]
Además, han sido capaces de “transferir conocimientos y poder a los sectores
con más necesidad de mejorar su calidad de vida”[2], ayudando de esta
manera a fortalecer los procesos de democratización.
Como en otras partes del mundo, las ONG funcionan en un ambiente de
cambio constante promovido por factores económicos, políticos, tecnológicos,
sociales y organizativos. Es importante resaltar por lo menos dos de los
factores externos que han afectado la dinámica organizativa.

Acuerdos de paz y democratización.Los países que han pasado los
últimos veinticinco años en conflictos violentos ahora luchan por
reconstruir sus economías, gobiernos y relaciones sociales. Este
contexto de paz y la democratización ha traído oportunidades y retos
para las organizaciones de la sociedad civil. En algunos países han
surgido nuevos foros para la participación ciudadana, los cuales
necesitan de una mayor capacidad de estas organizaciones para
proponer y negociar políticas alternativas y, posteriormente, monitorear
su implementación.
Los procesos de paz también han modificado la naturaleza de la oposición.
Por ejemplo, en Guatemala y El Salvador, los partidos de oposición — y las
ONG asociadas a ellos — son ahora legalmente reconocidos. La estrategia y
estructura que utilizaron mientras mantenían operaciones clandestinas está
cambiando lentamente. Dichas organizaciones están reevaluando la forma en
que pueden establecer alianzas y negociar los términos de compromiso con el
gobierno y las agencias internacionales, siendo consistentes con su ideología.

Cooperación extranjera. El financiamiento de fuentes bilaterales,
multilaterales y privadas ha sido una fuerza de cambio para muchas
organizaciones en nuestra región. En la década pasada, muchas
agencias de financiamiento han redirigido sus fondos a otras áreas del
mundo. Al mismo tiempo, hay un creciente interés en apoyar la
“institucionalización” de la paz y la democracia, lo que a menudo ha
tenido como resultado una preferencia por canalizar la ayuda, en forma
directa, a través de gobiernos locales y nacionales. Como resultado,
las fuentes de financiamiento para las ONG se han reducido en forma
evidente.
Perennemente, la cooperación extranjera ha jugado un papel significativo en
establecer la agenda de los problemas de desarrollo que se financian poniendo
ciertos temas más “de moda” que otros. Recientemente, las agencias de
cooperación han presionado a las ONG para evaluar el impacto y demostrar
los resultados de su trabajo.
Estos factores, junto con otros, han conducido a las ONG a un proceso de auto
reflexión. Las organizaciones están reevaluando su misión, definiendo
elementos de sus estrategias de sostenibilidad y redefiniendo los papeles que
jugarán en las políticas públicas y en la sociedad en general. Como resultado,
muchas de ellas están preocupadas por sus bases de legitimidad, las
características de sus miembros y personal y por las relaciones con otros
actores. [3]
En este contexto, ¿qué lugar ocupan las juntas directivas de las ONG?
¿Son en realidad un componente importante en los esfuerzos organizativos
para cumplir con estos retos? En Acceso, creemos que las juntas directivas y
otras entidades de gobierno tienen el potencial de jugar un papel relevante y,
de hecho, un papel estratégico para guiar a la organización a través de los
retos y cambios que enfrentan.
Los tres ejemplos siguientes ilustran maneras en que la existencia y el trabajo
efectivo de una junta directiva pueden ser más estratégicos en este contexto.
Estas instancias de conducción en una organización pueden:



Ofrecer una perspectiva y visión externas que puede resultar útil al
abordar asuntos críticos para la organización. Por ejemplo, su aporte
puede ser crucial en el desarrollo de estrategias para llegar a ser
financieramente más sostenibles o en la definición del papel de la
organización para influir en políticas públicas.
Facilitar una evaluación externa, menos sesgada, del impacto y
desempeño de la organización. Las juntas pueden tomar el liderazgo
al promover una cultura organizativa de autoevaluación y
mejoramiento, que incluya monitoreo y evaluación en diferentes
niveles.
Construir credibilidad, especialmente cuando involucran a actores clave
en la dirección y supervisión de la organización.
Para desarrollar herramientas y metodologías que puedan fortalecer realmente
a las ONG centroamericanas y a sus juntas directivas, Acceso propuso un
estudio que proporcione una foto inicial de:


Los papeles que actualmente juegan las juntas directivas en estas
organizaciones.
Algunas de las limitaciones y potenciales para el trabajo de la junta
directiva.
A partir de esta foto, esperamos contribuir a una base de conocimiento que
guíe el desarrollo de servicios y materiales en esta área.
Algunas definiciones
Definimos la Junta Directiva como la instancia colectiva que tiene la responsabilidad
de orientar y regir a una organización y que constituye, usualmente por delegación de
una asamblea, su espacio de máxima autoridad.
Utilizamos los términos gobierno y conducción (governance) de una organización para
describir estructura y funciones que implican:



Tener y ejercer autoridad que nos ha sido otorgada por alguien (membresía, el
estado).
Ser responsable por la conducta general de la organización y rendir cuentas de
ésta a la sociedad.
Guiar a la organización por el camino más estratégico.
METODOLOGIA
Desarrollamos una encuesta de manera que nos proporcionara una “fotografía
instantánea” de las características actuales de la conducción o gobierno de las
organizaciones sin fines de lucro en la región centroamericana. Diseñamos
una entrevista estructurada para recoger información general acerca de la
existencia, papel actual, limitaciones y potencial de las juntas directivas.
Nuestra muestra consistió en 55 ONG en seis países de Centroamérica. El
grupo más grande de organizaciones es de Guatemala, el cual representa el
23% de la muestra (Gráfico 1). Realizamos entrevistas en persona con una
persona representante de cada organización. Recolectamos los datos en
1999.
En siete de las organizaciones que participaron en la encuesta, realizamos
consultas adicionales para explorar diferentes percepciones acerca del papel
de la junta y su relación con otros asuntos institucionales. Este grupo fue
seleccionado, utilizando dos criterios fundamentales:


El interés de la organización en cuanto a los problemas identificados en
la encuesta y
La diversidad dentro del grupo, en términos del tipo de organización,
área temática y la actual estructura organizativa.
Estas consultas se realizaron con miembros de las Juntas Directivas, personal
y beneficiarios de las organizaciones. Varios de estos análisis más profundos
sirvieron para iniciar, posteriormente, un proceso de fortalecimiento de las
juntas de un subconjunto de organizaciones.
Dada la naturaleza de la muestra, es necesario hacer algunas observaciones
aclaratorias:



Las organizaciones encuestadas no eran una muestra regional
ponderada.
Al considerar nuestros resultados, es importante notar que en el 55%
de las organizaciones, la persona que respondió la encuesta fue el
director o la directora ejecutiva o integrante del personal pagado con el
mayor rango de autoridad y responsabilidad. En el 39% de las
organizaciones, la persona que respondió fue otro miembro o miembra
del personal, y solo en el 6% de los casos, la persona que respondió
fue el o la presidente de la junta (Gráfico 2)[4].
Cuando presentamos estadísticas, siempre nos referimos a las
organizaciones participantes en la encuesta y no estamos
generalizando al resto de las ONG. Solo generalizamos en la
“Introducción” y en la sección “Consideraciones finales acerca del
desarrollo de juntas en la región”.
RESULTADOS
Características de las organizaciones entrevistadas
El sector de las ONG en Centroamérica presenta una gran diversidad. Para
esta investigación, escogimos a las organizaciones de manera que la muestra
fuera lo más heterogénea posible y representara muchas facetas del espectro
de este sector, en particular en términos de tamaño, misión y área geográfica.
Sin embargo, no es una muestra representativa en relación con estos
aspectos. Esta sección proporciona un panorama de las características básicas
de las organizaciones y de las personas que participaron en la encuesta.[5]
Misión y alcance institucional
Las misiones institucionales de estas organizaciones comprenden una gran
gama de temas, que son importantes para el progreso de Centroamérica
(Gráfico 3).
Algunas de las organizaciones tienen como meta una población en riesgo
específica, tales como comunidades indígenas, niños, mujeres o personas con
discapacidades. Otras tienen como meta mejoras en ciertos aspectos de la
calidad de vida, tales como vivienda, comunicaciones, agricultura, salud, medio
ambiente, o el apoyo a las microempresas, el desarrollo local, y la
democratización. La encuesta fue llevada a cabo en las ONG que tenían como
meta cada una de las categorías mencionadas anteriormente, e incluso otras.
La mayoría de ellas trabajan en el nivel nacional (80% del total de las
organizaciones), muchas de ellas combinan programas para poblaciones
rurales y urbanas (alrededor de un 50% de la muestra).
Tamaño, edad y composición de las organizaciones
Las organizaciones en este estudio varían en tamaño de 0 a 240 empleadas y
empleados de tiempo completo.[6] La media del tamaño de personal de tiempo
completo es de 27.9 y la mediana es de 15.5.
Las dos organizaciones más nuevas tienen sólo dos años de existencia. La
más antigua funciona desde hace 39 años. La edad promedio de las
organizaciones es de 12 años y la mediana es de 10 años.
La composición por género de las organizaciones se ilustra en el Gráfico 4. El
número de mujeres en este conjunto de datos puede ser algo sesgado, ya que
en la muestra quedaron representadas varias organizaciones de sólo mujeres
aunque no necesariamente sea representativo del sector.
Estatus legal
La mayoría de las organizaciones consultadas (alrededor del 67%) están
registradas legalmente como Asociaciones, definidas en términos generales
como un grupo de personas que se organizan para lograr una meta común de
interés público y compartir un conjunto de características (estipuladas en la
legislación nacional de cada país). La segunda forma más importante de
incorporación legal es la Fundación (cerca del 25%), establecida por una
persona fundadora que asigna fondos para invertir en áreas de interés público.
(La cantidad de esta dotación inicial está estipulada en la legislación nacional).
El 8% restante de la muestra tiene algún otro estatus de organización sin fines
de lucro.
Fuentes de financiamiento y alianzas institucionales
Las ONG en Centroamérica consiguen financiamiento de una variedad de
fuentes nacionales e internacionales, que incluyen empresas, fundaciones de
financiamiento privado, gobiernos e ingresos autogenerados. Las fuentes de
financiamiento más comunes para las ONG en este estudio son entidades no
gubernamentales internacionales y la segunda fuente más común son
gobiernos extranjeros, a través de sus programas de ayuda bilateral.
Aunque la venta de servicios no es la fuente principal de financiamiento de
ninguna organización en este estudio, un tercio de las ONG que participaron
indicaron que la venta de servicios es la segunda fuente más importante de
ingresos (Gráfico 5)[7].
Las ONG encuestadas también mantienen una amplia gama de vínculos
institucionales. De hecho, se han desarrollado y establecido los siguientes
tipos de alianzas en más del 60 por ciento de las organizaciones encuestadas.




con otras ONG
con organizaciones de base
con asociaciones de ONG y
con entidades gubernamentales.
Un número más pequeño de organizaciones también mantiene alianzas con
universidades, el sector privado y otros.
El estado actual de las juntas directivas de organizaciones sin fines de
lucro
En esta sección se presentan las características de la estructura de la
organización y su junta directiva.
Elementos básicos de la composición y estructura
¿Son las Juntas parte de la estructura actual de la organización?
Cincuenta y una, de las cincuenta y cinco organizaciones entrevistadas en
nuestro estudio, tienen una junta directiva. Más de la mitad de las personas
participantes en la encuesta dijeron que la junta directiva es la entidad de toma
de decisiones más importante en su organización, seguida por la asamblea
general (Gráfico 6)[8].
Las otras entidades mencionadas, en algunos casos, fueron la dirección
ejecutiva, un grupo de coordinadores de programas (equipo de administración
de más alto rango) o todo el personal de la organización.
Las organizaciones que no poseen una junta dicen que ésto se debe a uno de
tres motivos: que esta entidad simplemente no es necesaria, que la cuestionan
porque es un requisito “formal” o que la asamblea toma las decisiones
principales en su organización.
¿De qué tamaño son las juntas directivas?
La junta directiva más pequeña es de tres integrantes y la más grande es de 11
integrantes. El tamaño promedio de junta directiva de la muestra es de siete
miembros y miembras. [9]
¿Qué características tiene la composición de la junta?
Este estudio explora las relaciones personales y profesionales entre los
miembros de la junta y la organización.[10]En la población en estudio, la gran
mayoría de las juntas directivas incluye gente que no trabaja para la
organización (90%). Cuarenta por ciento de las organizaciones poseen
representantes de beneficiarias(os) de la organización en sus juntas, y cerca
de un tercio de estas juntas todavía incluyen a los fundadoras(es) de la
organización.
Es importante notar que el 70% de estas juntas directivas incluyen miembras y
miembros que también son personal asalariado de la organización. Este
hallazgo destaca la necesidad de reflexión acerca de la “visión externa y no
sesgada” que una junta puede aportar a los asuntos organizativos. Como lo
expresó una persona participante, “como parte del personal, somos los que
mejor conocemos la organización, ¿por qué no podemos ser parte de la junta?”
Muchos miembros y miembras de las juntas consideradas en este estudio
tienen un vínculo personal muy estrecho con la organización. Puede ser que
hayan sido parte del personal asalariado, como se mencionó anteriormente, o
que tengan lazos de parentesco o amistad con miembros(as) claves de la
organización, tales como la o el director ejecutivo o la persona fundadora.
Además, la investigación muestra que un número significativo de mujeres
participa en las organizaciones, ya sea como personal de programas o
administración (63%). Sin embargo, su participación es menor en las instancias
de toma de decisiones (44%).
Las organizaciones expresaron otras preocupaciones acerca de la composición
de sus juntas, especialmente las dificultades involucradas al poseer un grupo
heterogéneo (diferentes formaciones, niveles educativos, visiones, etc.)
involucrado en la conducción de la organización. Estas preocupaciones fueron
expresadas en su mayoría por aquellas ONG que poseen algunos
representantes de su población meta o beneficiaria en la junta.
Finalmente, al evaluar los elementos de la composición, es importante recordar
que la mayoría de las juntas en esta muestra son elegidas por una asamblea
general, lo que significa que el análisis de la composición debería comenzar en
esa instancia.
¿Cuál es la política de la junta en cuanto a los límites de los períodos?
En la mayoría de las ONG encuestadas, la asamblea general de la
organización elige a la junta directiva. En el 60% de las organizaciones, las y
los miembros de la junta pueden ser reelegidos sin haber un límite para el
número de períodos, consecutivos o no, en que puedan servir en la junta.
Responsabilidades de la junta y expectativas organizativas
¿Cuáles son las principales responsabilidades asignadas a la Junta?
¿Cómo se comunica la junta con el resto de la organización?
En la mayoría de los casos, participantes en el estudio coinciden en las
estrategias principales utilizadas para mantener la comunicación entre la junta
directiva y el resto de la organización. Sesenta y cinco por ciento de las ONG
dijeron que la comunicación se realiza principalmente a través del Director o la
Directora Ejecutiva. Casi un cuarenta por ciento de las juntas se conecta con
sus organizaciones a través de reuniones generales, y cerca del quince por
ciento publica un informe de reuniones de junta directiva, que es compartido
con el personal.
¿Cumplen las Juntas con las expectativas de la organización?
Los y las participantes de las entrevistas (en su mayoría directoras o directores
ejecutivos) calificaron el desempeño de la junta entre pobre y regular con
respecto a las responsabilidades y tareas que se espera que las juntas
asuman, generalmente. Las juntas en el estudio recibieron una calificación
general de 2.79, en una escala que va de 1 (muy malo) a 5 (muy bueno).
A cada participante se le solicitó utilizar esta escala para calificar hasta qué
punto su junta directiva realizaba en forma exitosa una lista de doce
responsabilidades específicas. Los resultados completos de esta calificación
se detallan en la Tabla 1.
Algunos hallazgos interesantes incluyen:
Las responsabilidades que recibieron la calificación más positiva son la
contribución de la junta en el mejoramiento de las redes de contactos de la
organización y su participación en la definición de la misión y principales
objetivos de la organización.
Las responsabilidades, que a menudo se asocian con el papel de la junta
en la supervisión financiera, recibieron una calificación regular. Por ejemplo, el
papel de la junta en asegurar el uso apropiado de los fondos recibió una
calificación de 2.96.
Claramente, las juntas no han cumplido con las expectativas de las
organizaciones en el área de evaluación. Recibieron bajas calificaciones en
sus esfuerzos por monitorear el avance y evaluar los resultados del trabajo de
la organización, así como evaluar su propio trabajo como junta directiva y el
desempeño del director o la directora ejecutiva, o integrante de mayor rango
del personal.
Tabla 1
Responsabilidad de la junta directiva
Calificación
recibida
Contribuir a las relaciones entre la organización y otras instancias
importantes (beneficiarios(as), entidades gubernamentales, otras
organizaciones, etc.)
Participar en la definición y revisión de la misión y principales objetivos de
la organización
Mediar en caso de conflictos de interés entre miembros y miembras de la
organización
Apoyar procesos de planificación de la organización
Asegurar el uso apropiado de los recursos financieros
Monitorear y evaluar el trabajo de la organización y sus resultados
Apoyar la gestión de recursos
Evaluar su propio papel como junta y dar seguimiento con respecto a sus
acuerdos
Definir con claridad las tareas de cada persona integrante de la junta
Participar en la definición de los programas de la organización
Escoger y contratar al director o directora ejecutiva
Evaluar el trabajo de las y los principales funcionarios(as) (incluyendo la
directora o el director ejecutivo)
3.47
3.27
3.07
2.96
2.96
2.78
2.73
2.65
2.55
2.53
2.44
2.11
También se les solicitó, a las personas participantes, que identificaran las
responsabilidades que pensaran que la junta directiva debería asumir, aunque
en la práctica su junta no las realizara. En la Tabla 2 se muestra las
respuestas más comunes e indica el porcentaje de la población en estudio que
mencionó cada responsabilidad.
Tabla 2
Porcentaje
de
Responsabilidades que la junta directiva debería asumir y no lo organizaciones
hace en la actualidad
que cita esta
responsabilidad
Aclarar el papel y funcionamiento de la Junta Directiva
25.5%
Apoyar y definir el rumbo estratégico de la organización
23.6%
Representar y promover la organización
16.4%
Dar seguimiento y evaluar el trabajo de la organización
14.5%
Apoyar con aspectos financieros
14.5%
Aconsejar y apoyar al equipo en general
12.7%
Definir programas y políticas generales
10.9%
La Junta ya cumple las tareas deseadas
7.3%
No se aplica
1.8%
No respondieron
25.5%
Obstáculos para desarrollar una junta efectiva
Existe una serie de obstáculos para el desarrollo de una junta más efectiva.
No resulta sorprendente que exista consenso en cuanto a la falta de tiempo
que tienen miembros y miembras para invertir en el trabajo de la junta. Más
de la mitad de las organizaciones mencionaron este tipo de dificultad (56%).
Otros factores frecuentemente mencionados incluyen la falta de claridad
acerca del papel de la junta y las responsabilidades de miembros(as)
individuales, problemas con la composición de la junta o su funcionamiento,
falta de interés y motivación y falta de conocimiento acerca de la organización.
Cuando se les pidió dar recomendaciones de cómo la junta podría resolver
estas dificultades, más del 30% de las personas participantes cito las tres
áreas siguientes:



Ampliar el conocimiento acerca del papel y responsabilidades de
la junta.
Hacer cambios en la manera en que la junta funciona.
Hacer cambios en la composición de la junta.
Principales contribuciones de la junta a la organización
A pesar del énfasis hecho, hasta el momento, en el incumplimiento parcial de
las responsabilidades de la junta directiva, las personas entrevistadas también
fueron capaces de mencionar formas específicas en las que la junta ha
contribuido y ha agregado valor a la organización. La tabla número 3 destaca
muchas de esas contribuciones. Hemos incluido incluso aquellas
contribuciones que sólo fueron mencionadas por unas pocas organizaciones,
para así mostrar las diferentes ventajas que una junta directiva ofrece
actualmente a las ONG de Centroamérica.
TABLA 3
Principal contribución de la junta directiva
Reflexión acerca de la orientación estratégica de la organización
Prestigio y credibilidad para la organización
Lineamientos sobre aspectos programáticos
Continuidad y sostenibilidad de la organización
Consejo y apoyo para el personal
Buenos contactos
Aporte voluntario al trabajo de la organización
Creación de políticas generales
Cumplimiento con la misión de la organización
Apoyo con la gestión de fondos
Selección, apoyo y/o seguimiento a la dirección ejecutiva
Un fuerte compromiso personal
Cumplimiento con la normativa legal
Integración de perspectivas específicas
Supervisión financiera
Evaluación de políticas generales
No se aplica
No respondieron
Porcentaje de
organizaciones que
cita esta contribución
38.2%
29.1%
20.0%
14.5%
14.5%
12.7%
10.9%
10.9%
10.9%
10.9%
10.9%
9.1%
9.1%
7.3%
5.5%
5.5%
3.6%
3.6%
CONSIDERACIONES FINALES ACERCA DEL DESARROLLO DE JUNTAS
EN LA REGION
Las asambleas generales y juntas que gobiernan una organización pueden ser
un componente clave en el liderazgo organizativo; tienen la autoridad teórica y
legal y la responsabilidad de proporcionar una dirección apropiada para la
organización. Sin embargo, en muchos casos la junta no surge a partir de las
necesidades de la organización misma. Es un requisito que frecuentemente se
vincula a la legislación de cada país. Como tal, puede ser percibido como una
imposición externa para las ONG.
Entonces, no resulta sorprendente que la gente del sector cuestione la
existencia misma de esta entidad. Existen dos problemas centrales que
contribuyen a esta posición.


Algunos participantes criticaron la utilización de una “receta”
estructural para todas las organizaciones. La figura de la junta
directiva se percibe como parte de una estructura jerárquica y vertical.
Como una organización expresó, “esta es una organización que busca
estimular el liderazgo, y no suprimirlo, al imponer un sistema vertical.
En esta organización, el poder se ejerce por consenso colectivo.”
Para algunas organizaciones, la existencia de una junta directiva
significa también el tener que lidiar con la amenaza de un posible
control externo. Cuando una junta está compuesta por personas
voluntarias externas a la organización, las y los fundadores e
integrantes del personal deben compartir información y poder para así
facilitar la toma de decisiones de gente que está “fuera” de la
operación diaria de la organización.
Además, existe a menudo un grupo de personas aún más grande que cree que
no hay necesidad de cambiar la manera en que la organización funciona en la
actualidad. “Hemos funcionado bastante bien sin la presencia de una junta,
¿por qué tenemos que cambiar ahora?”
Un marco de referencia para el fortalecimiento y desarrollo de juntas
Las organizaciones que tienden a ser escépticas acerca del papel de la junta
necesitan un enfoque diferente para fortalecer su estructura y conducción. En
estos casos, la meta es promover la toma de conciencia acerca de los
beneficios de tener una junta que pueda ayudar a lidiar con los retos actuales
que enfrenta el sector de las ONG y a estimular un proceso de reflexión acerca
de los papeles y responsabilidades de las instancias actuales de la
organización.
Otro subconjunto de organizaciones está comenzando a interesarse en el
papel de las juntas. Este grupo percibe que la junta es importante para el
desarrollo organizativo, pero que algo necesita cambiarse para que juegue un
papel más estratégico y efectivo.
Cuando se trabaja con las organizaciones de la región sobre su estructura de
gobierno y conducción, es importante considerar lo siguiente:
La conducción es una responsabilidad compartida
La junta directiva no es la única entidad involucrada en la
conducción. Es crucial considerar a la junta como parte de una
estructura de gobierno, que también incluye a la asamblea
general, la dirección ejecutiva e incluso otros y otras
integrantes del personal.
Renovación de la junta
Generalmente las juntas son elegidas por una Asamblea, por
ejemplo; no son entidades que eligen ellas mismas a sus
futuros o nuevos miembros y miembras. Además, integrantes
de la junta pueden ser reelegidos(as) y generalmente no existe
un límite para el número de períodos o años consecutivos en
que pueden servir en la junta.
Personal en las juntas
A menudo, funcionarias o funcionarios de la organización
forman parte de la junta directiva. Esta realidad sugiere que
un componente clave del fortalecimiento y desarrollo de juntas
es una evaluación de las ventajas y desventajas de tener una
junta compuesta exclusivamente por integrantes del personal,
una junta que sea una mezcla de personas voluntarias y
personal asalariado, o una junta que esté compuesta en su
totalidad por personas voluntarias. Las organizaciones que
están en diversos momentos de desarrollo pueden tener
percepciones y evaluaciones muy diferentes acerca de la
deseabilidad de estos diferentes tipos de juntas.
Es importante analizar la necesidad de una perspectiva y
visión externas en cuanto a los asuntos estratégicos de la
organización. Si la junta directiva no proporciona esta visión
externa (ya que, por ejemplo, es una junta compuesta sólo por
miembros(as) del personal), puede ser útil contar con grupos
asesores u otras entidades para llenar esta necesidad.
Liderazgo y transiciones
En la mayoría de las ONG, la junta directiva y el personal
gerencial de mayor rango, en particular la dirección ejecutiva,
están encargados de facilitar y guiar el desarrollo de la
organización. Sin embargo, existe muy poco énfasis en la
renovación y motivación de ese liderazgo. Es común
encontrar que las y los fundadores de la organización tengan
el puesto de dirección ejecutiva, y que lo hayan tenido por
muchos años. Relativamente, se han dado pocas transiciones
ejecutivas en el sector, incluso en organizaciones que se
fundaron hace más de una década. Al asegurarse de que se
considere el proceso y el momento de las transiciones
ejecutivas, la junta puede ayudar a mejorar la sostenibilidad
institucional.
Además, la existencia de juntas fuertes con papeles y
responsabilidades claramente definidos puede ayudar a
distribuir y equilibrar el poder en una organización. Es una
instancia colectiva que puede realizar ciertas verificaciones
que limiten el poder de cualquier persona individual,
incluyendo el director o la directora ejecutiva.
En Centroamérica, hacen falta herramientas y oportunidades que ayuden a
desarrollar juntas más estratégicas que jueguen un papel clave en cumplir con
los retos de la organización. En los próximos años, el Programa de
Fortalecimiento de Juntas Directivas de Acceso se enfocará en abordar estas
necesidades. Una manera de comenzar a cerrar esta brecha es sistematizar,
analizar y diseminar las experiencias de nuestra región. Otra estrategia
importante es aprender de las experiencias de las organizaciones sin fines de
lucro de otros países.
BIBLIOGRAFIA CITADA
López Marco Antonio. En Pobreza Urbana y Desarrollo: desarrollo institucional
II Las respo(FOCONG, 1994), citado en CEGESTI y Fundación Arias, El
autofinanciamiento y la cooperación empresarial como mecanismo de
sostenibilidad en Costa Rica, San José, 1994.
Martínez Nogueira, Roberto. “La reconversión de las ONG frente al nuevo
escenario de financiamiento” Pobreza urbana y desarrollo: Desarrollo
institucional de organizaciones no gubernamentales de promoción y desarrollo.
No. 7, Argentina 1994.
[1]López, Marco Antonio. 1994, p. 7.
[2]IBID, p. 7.
[3]Martínez Nogueira, Roberto. 1994, p. 2.
[4]Los porcentajes en esta sección se basan en una muestra de N=55
organizaciones que respondieron las preguntas.
[5] A no ser que se indique otra cifra, los porcentajes en esta sección se basan
en la muestra de N=55 organizaciones.
[6]El mínimo es posible puesto que un pequeño número de estas
organizaciones están conformadas en su totalidad por voluntarias(os).
[7]Los porcentajes en este gráfico se basan en una muestra de N=54
organizaciones.
[8]Los porcentajes presentados en este gráfico se basan en una muestra de
N=54 .
[9]Estos datos están basados en una muestra de N=50 organizaciones.
[10] A partir de esta sección, los porcentajes están basados en N=51, el
número de organizaciones que poseen una junta directiva y que respondieron
estas preguntas.