DISEÑO DE ORGANIZACIONES

IESE
Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
DISEÑO DE ORGANIZACIONES:
ELEMENTOS CONCEPTUALES
Nuestra sociedad está repleta de organizaciones. Formamos parte de alguna familia,
vivimos en algún municipio, pertenecemos a alguna comunidad de propietarios, somos
miembros de algún club o asociación, trabajamos en alguna empresa, pertenecemos a
alguna iglesia, somos ciudadanos de algún país etc. Cada una de estas agrupaciones es una
organización. El cumplimiento de sus objetivos colectivos, y la satisfacción de mis
necesidades individuales dependerá de cómo esté organizada. En consecuencia, el diseño
de las organizaciones es de vital importancia para nuestra sociedad.
Para poder comprender dicho diseño nos será conveniente disponer de un conjunto
de herramientas conceptuales que nos aporten un marco conceptual adecuado y los
elementos necesarios para analizar y evaluar diversas formas organizativas. El enfoque que
presentamos en esta nota no es el único posible. Es un enfoque de base económica y
constituye un marco de referencia para apoyar la toma de decisiones en el diseño de
organizaciones (1) y (2).
________________
Nota Técnica de la División de investigación del IESE.
Preparada por el profesor Joan E. Ricart. Septiembre de 1993.
Copyright 1993, IESE.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.
(1) Los conceptos que se exponen en esta nota están muy influidos por el trabajo de investigación de M.
C. Jensen, así como de su curso “Control, Coordination, and Management of Organizations”, que
imparte en la HBS. Igualmente, muchas de las ideas de este documento y, de forma especial, a los
profesores M. A. Gallo y E. Masifern. Evidentemente, todos los errores e inconsistencias de este
documento son de mi única responsabilidad.
(2) Para más información sobre los distintos enfoques relativos al diseño organizativo, véase la nota
“Diseño de organizaciones: Herencia intelectual”.
Última edición: 5/94
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1. El Contexto de la Organización
Las organizaciones no aparecen o se crean en el vacío. Son el resultado de la
persecución de unos objetivos, por parte de unas personas, en un determinado entorno.
Por ello, parece conveniente empezar esta nota situando las organizaciones en su
contexto. Una organización está sujeta a muchas influencias (1). Para el caso de las
empresas, las organizaciones que más nos interesan, una forma simple de clasificar dichas
influencias es la representación de la Figura siguiente:
ESTRATEGIA
Mercados
de
capitales
Mercados
de
productos
ORGANIZACION
HISTORIA
HISTOR
Sistema
político,
legal y
regulatorio
ENTORNO
Mercados
de
factores
CULTURA
Esto es, la organización vendrá condicionada por el entorno en el que la empresa está
inmersa, incluyendo aspectos como la tecnología disponible, el conocimiento científico,
etc. En dicho entorno, la organización decide perseguir una determinada estrategia que
constituye un elemento fundamental para caracterizar la organización (2). De hecho, la
evaluación de una organización depende de los objetivos que persigue y el modo en que
desee alcanzarlos, esto es, de su estrategia.
Pero la organización está constituida por personas. Por ello cualquier organización
se verá condicionada por la cultura dominante en la sociedad en la que dicha organización
está inmersa. Factores como las normas sociales, costumbres, historia, religión, valores,
educación, etc., influirán de forma directa en el diseño de la organización (3).
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(1) Para un análisis más detallado de las fuerzas que influyen sobre la organización, véase P.
Ghemawat y J. E. Ricart, “The Organizational Tension Between Static and Dynamic Efficiency”, mimeo
HBS y IESE, 1993.
(2) Véase teoría contingente en la nota “Diseño de Organizaciones: Herencia intelectual”, (DGN478).
(3) La cultura forma parte del entorno en un sentido amplio. Hay aspectos de la cultura que forman
parte de la historia de la organización. Sin embargo, la destacamos como un factor independiente, ya que su
influencia sobre la organización se transmite a través de las personas de una forma diferencial a otros
aspectos tanto del entorno como de la historia.
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Finalmente, la organización no es independiente de su historia. Los éxitos y fracasos del
pasado influyen sobre las percepciones de las personas, y las rutinas y las capacidades
desarrolladas se incorporan en la herencia administrativa de la empresa. Todo ello son elementos
de la historia. De forma especial, una organización notará el impacto de los valores individuales del
fundador o fundadores y de aquellas personas que ocupen la máxima responsabilidad en la
organización.
Reconociendo todas estas influencias, es interesante completar esta visión de la empresa
como organización, destacando aquellos mercados con los que ésta interacciona: 1) el mercado de
productos donde nos posicionamos en base a la estrategia de negocio, 2) el mercado de factores
que sirven de base para los recursos y capacidades distintivas de la organización. Especialmente
importante son los mercados laborales y de personal directivo, 3) el mercado de capitales donde
obtenemos la necesaria financiación y que afecta de forma muy directa a los órganos de gobierno a
través de los derechos de propiedad, y 4) el sistema político, legal y regulatorio en el que estamos
inmersos.
En un sentido más amplio, la empresa como organización debe responder a una multitud de
influencias e intereses de las personas afectadas por sus decisiones. Algunos de los afectados son
fácilmente identificables como sus empleados, sus directivos, sus accionistas o propietarios, y sus
prestamistas. Otros se identifican por las transacciones con la empresa, como los proveedores, los
canales, los clientes, los consumidores, etc. Pero también se ven afectados otro tipo de
organizaciones, como los gobiernos en los países en que opera la empresa, las comunidades
locales, la opinión pública, el medio ambiente, las sociedades de consumidores o de defensa del
medio ambiente, etc. Todos ellos constituyen lo que llamamos, usando el término inglés, los
<<stakeholders>> de la empresa (1).
La identificación de todos los afectados por las decisiones de la organización no es un
ejercicio irrelevante. La dirección deberá considerar cómo responde a las necesidades y exigencias
de cada uno de dichos grupos. No es posible dirigir en los años noventa de espaldas a las
exigencias de la sociedad expresadas a través de múltiples organizaciones, grupos y personas que
interaccionan de alguna forma con la empresa. La actuación empresarial está sometida a
restricciones adicionales al cumplimiento del marco legal establecido. Una actuación empresarial
debe estar sujeta a la evaluación que los distintos grupos de la sociedad hagan de ella. Por ello,
deberá ser capaz de entender y dar respuesta a las exigencias de sus <<stakeholders>>.
En este contexto situamos la organización. Aunque esta sección y gran parte del texto se
refiere a empresas, muchos de los conceptos e ideas se aplican igualmente a otro tipo de
organizaciones. De hecho, vemos la organización como una ficción legal que sirve de nexo de
relaciones entre individuos y otras organizaciones. En el resto de la nota introduciremos algunos
elementos conceptuales útiles en el diseño de organizaciones.
2. El individuo en la organización
Cualquier organización está integrada por personas. De hecho, la persona y su desarrollo
constituyen la propia razón de la existencia de organizaciones, aun cuando éstas tengan otros
propósitos explícitos. Por todo ello, no debemos sorprendernos si consideramos a la persona como
el eje central de toda organización.
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(1) Véase R. Edward freeman, <<Strategic management: A Stakeholder Approach>>, Pitman, 1984.
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Nuestro propósito es presentar una teoría pragmática de la organización. Si deseamos que
dicha teoría sea útil desde una perspectiva normativa, será necesario partir de una determinada
concepción de la persona y de su papel en la organización. No obstante, esta nota, no intenta
presentar una teoría de la persona en un sentido amplio. Para nuestro propósito, será suficiente con
presentar algunas características de la persona que afectan a su proceso de decisión y elección de
alternativas.
La naturaleza de la persona (1)
Una primera aproximación podría ser considerar a la persona como un sujeto que maximiza
el resultado monetario de sus decisiones. Este es el modelo generalmente utilizado en la literatura
económica, donde toda alternativa se reduce a su equivalente monetario y el sujeto maximiza dada
una función de utilidad. Sin embargo, este modelo económico es inadecuado para una teoría de la
organización, ya que no reconoce la gran diversidad y riqueza de posibles deseos y preferencias de
las personas. La persona se interesa por muchas cosas: riqueza, amor, prestigio, reconocimiento,
salud, tiempo…La persona valora opciones que no tienen un equivalente monetario.
Consideraremos que la persona valora multitud de factores en sus elecciones, sobre lo que
desea disponer más, siendo sus deseos ilimitados, de forma que nunca está totalmente satisfecha.
Dada la multiplicidad de sus deseos, la persona tiene la capacidad de sustituir. Esto quiere decir que
no hay valoraciones absolutas, sino que éstas son relativas a las otras cosas que desee. Cabe indicar
que estamos haciendo una generalización en el marco de las elecciones que esperamos realice la
persona, dejando aspectos relativos a la trascendencia fuera de nuestro contexto.
Veamos algunas implicaciones del criterio de sustitución. Un modelo muy generalizado es
el modelo psicológico de la persona, en el que se considera su capacidad de evaluar y escoger
alternativas, pero en el marco de una jerarquía de necesidades (2). En esta jerarquía, la implicación
es que la persona debe primero satisfacer unas necesidades más primarias antes de poder valorar
otras necesidades. El criterio de sustitución rechaza la existencia de este tipo de jerarquía. Se acepta
la posibilidad de que haya deseos que en media deben satisfacerse en grado suficiente, antes no se
satisfagan a un nivel alto otros deseos. Por ejemplo, es necesario suficiente alimento antes no pueda
apreciarse la música, por ejemplo. Pero la persona tiene la capacidad de sustituir a cualquier nivel.
Esta capacidad de sustituir es muy importante a nivel organizativo, por ejemplo, al considerar la
composición de la compensación.
Otra característica importante de la persona es su capacidad de maximizar, esto es, escoger
según el resultado de evaluar las alternativas en función de su propio interés individual. De nuevo,
este reconocimiento de la individualidad de la persona y su capacidad de evaluar y escoger en su
propio interés es fundamental. En contraste, considere, lo que podemos llamar el modelo político
de la persona. En dicho modelo, la persona escoge aceptando como función objetivo aquella que
corresponde al bien social o de la organización. En general, no podemos basar una teoría de la
organización en esta visión <<naif>> de la persona, incluso aun cuando reconozcamos su
capacidad de actuar en pro al bien común, ya que su elección es consecuencia de su libertad
individual de escoger y no una imposición de la organización.
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(1) Esta sección se basa en gran medida en Michael C. Jensen y William H. Meckling, <<The Nature of
Man>>, capítulo 4° de Democracy in Crisis, manuscrito inédito.
(2) A.H. Maslow, <<A Theory of Human Motivation>>, Psychological Review, vol. 50, 1943.
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Otro modelo limitativo de dicha libertad de elección es lo que podemos llamar el modelo
sociológico, donde se considera que el comportamiento de la persona viene determinado por el
entorno social. No dudamos de la influencia de dicho entorno en la fijación de modos de
comportamiento, tradiciones, normas sociales, incluso valores, pero el hombre mantiene su
capacidad de escoger libremente.
En definitiva, consideraremos que la persona evalúa, tiene deseos ilimitados y escoge
libremente maximizando como resultado de su evaluación, considerando las posibles sustituciones
entre sus múltiples deseos, además, rompiendo claramente con el modelo económico, la persona
tiene capacidades creativas que hacen de ella un elemento activo en su entorno. La persona utiliza
sus capacidades para superar sus propias restricciones yendo más allá de una pura elección. Esta
capacidad de crear nuevas alternativas de no satisfacerse con lo obvio, de superar las dificultades,
de crear y aprender, es una propiedad fundamental de la persona (1).
Toma de decisiones
Definidas algunas características básicas de las personas, necesitamos introducir unos
términos adicionales relativos a la toma de decisiones. Hemos visto que la persona evalúa y escoge
maximizando creativamente. Por ello, podemos conceptualizar una decisión en base a algunos
elementos. Primero, debe haber alguna función objetivo, esto es, una especificación de la
valoración de la persona sobre las distintas alternativas. Aquellos ítems que el decisor controla los
llamaremos variables de decisión. Así pues, el decisor escoge sus variables de decisión
maximizando su función objetivo (que valora alternativas). Pero esta decisión tiene lugar en un
contexto de restricciones.
Dichas restricciones pueden ser de dos tipos distintos: identidades contables o tautologías,
impuestas por un orden natural no inmutable como, por ejemplo, que el día tiene 24hs. O que el
activo es igual al pasivo; y teorías positivas, esto es, modelos de la realidad, verdaderos o falsos,
que el individuo acepta como válidos y expresan las relaciones entre las variables de decisión, las
que afectan a sus preferencias y las variables exógenas que pueda percibir. Por ejemplo, “si
hacemos más publicidad las ventas aumentarán”, o “para mejorar el entorno laboral se precisa
mayor disciplina”.
El concepto de teoría positiva como modelo o mapa de la realidad es fundamental para
comprender algunos aspectos del comportamiento humano. Todos tomamos decisiones sujetas a
cómo creemos que funciona la realidad con la que interaccionamos. En consecuencia, las teorías
positivas que el decisor acepta como válidas condicionan de forma fundamental su toma de
decisiones. Por ello, es muy importante entender cómo estas teorías se revisan y modifican.
Nuestras experiencias nos permiten aprender y revisar dichos mapas o teorías. A través de
la experiencia incorporamos nueva información, comprobamos la utilidad y veracidad de nuestras
teorías, etc. Sin embargo, éste no es un proceso sencillo y podemos vernos afectados por
aprendizaje negativo debido a la falta de consistencia de nuestras decisiones. En consecuencia,
podemos reforzar y confirmar teorías falsas que distorsionan nuestra capacidad de interaccionar
con el entorno y otras personas.
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(1) En referencia anterior de Jensen y Meckling, utilizan el término modelo REM= “Resouceful, Evaluative,
Maximizing Model” para referirse a las características indicadas.
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Además, la persona desarrolla estrategias defensivas frente a la información necesaria para
revisar nuestros mapas de la realidad. Este es un fenómeno muy importante de implicaciones
profundas para la comprensión de las organizaciones. Aprender, es doloroso. Comprobar que
estábamos equivocados en nuestra percepción de la realidad es difícil de aceptar. La resistencia a
aprender puede ser muy grande y, además, normalmente oculta, de forma que no somos
conscientes de la utilización de estrategias defensivas. Por ello, deberemos considerar estas
resistencias si deseamos inducir a la organización y sus miembros a cambiar sus mapas de la
realidad (1).
3. Información y conocimiento
La información y el conocimiento (información interpretada y asimilada) son relevantes en el
proceso de toma de decisión. En una organización, las decisiones las toman sus miembros. Un
elemento fundamental del diseño organizativo es la asignación de derechos de decisión entre sus
miembros. Al realizar dicha asignación, deberemos considerar la naturaleza de la información
relevante, dónde y cómo se produce, el coste de transferirla, etc. La distribución del conocimiento
en la organización es un criterio central en el diseño organizativo.
Una teoría de la organización debe ser consciente del valor de la información y el
conocimiento. Para poder utilizar este factor adecuadamente, es preciso entender mejor el efecto
del conocimiento en la organización. El primer elemento importante es que el conocimiento reside
fundamentalmente en las personas (2). Las personas tienen una racionalidad limitada, esto es, su
capacidad de generar, procesar, transferir y almacenar información está limitada. En consecuencia,
no es posible concentrar todo el conocimiento relevante para la toma de todas las decisiones en una
única persona. Será necesario delegar. A pesar de que las tecnologías de la información permiten
superar algunas de las limitaciones de la naturaleza humana, todavía es necesario asignar y
distribuir derechos de decisión en la organización (3).
Para entender el efecto de la información sobre la asignación de derechos de decisión, es
conveniente analizar los distintos tipos de conocimientos (4). En particular, nos interesa conocer el
coste de producir y transferir el conocimiento. Aquel conocimiento fácil de transferir lo
llamaremos conocimiento general; por ejemplo, precios y cantidades que pueden agregarse y
distribuirse con facilidad. Aquel conocimiento difícil o costoso de transferir lo llamaremos
conocimiento específico, como, por ejemplo, el conocimiento idiosincrático sobre las personas o
los mercados.
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(1) Para una visión psiquiátrica muy interesante, véase M. Scott Peck, “The Road Less Traveled”,
Simon & Schuster, 1978. Especialmente relevantes son los trabajos de C. Argyris, “Overcoming
Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning”, Allyn & Bacon, 1990; “Skilled
Incompetence”, Harvard Business Review, 1986, y “Teaching Smart People How to learn”, Harvard
Business Review, 1991.
(2) Es verdad que en una organización con historia hay conocimientos que están inmersos en sistemas,
rutinas o procedimientos, y que en esencia no pertenecen a ninguna persona. Sin embargo, su uso
sigue siendo a través de la persona. Además, ninguno de los elementos conceptuales que
derivaremos depende de esta suposición, pero es conveniente para la fluidez de la exposición.
(3) En esta sección nos apoyamos en los conceptos desarrollados por la escuela de la toma de decisiones
presentada en la nota “Diseño de la organización: Herencia intelectual”.
(4) F. A. von Hayek, “The use of Knowledge in Society”, American Economic Review, vol. 35, No. 4,
septiembre de 1945.
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Si añadimos consideraciones sobre el coste de producir la información, podemos ser un
poco más precisos. Así, distinguiremos entre:
1. Conocimiento especializado, que sólo tienen ciertas personas <<especialistas>>.
Normalmente se produce y transfiere a alto coste, pero acostumbra a tener una aplicación
bastante genérica en un rango amplio de situaciones. Por ejemplo, el conocimiento
científico, tecnológico, legal, médico, etc. En particular, el conocimiento directivo derivado
de una formación y de una experiencia acumulada durante años es especialmente relevante
para el caso de las organizaciones.
2. Conocimiento particular o idiosincrásico es el conocimiento específico, costoso de
transmitir, pero que se produce a bajo coste, por ejemplo, como subproducto de nuestra
actividad normal. Este tipo de conocimiento se genera a todos los niveles en la
organización, pero es muy difícil de transferir. Esta dificultad aumenta debido a que la
utilización de este tipo de conocimiento requiere de la colaboración voluntaria de aquel que
lo posee. Muchas veces tiene poco valor, pero en ciertos casos puede tener un valor
importante para la toma de ciertas decisiones.
3. Conocimiento general, que se produce y transmite a bajo coste, ya que es fácilmente
codificable y muchas veces disponible ampliamente en la organización.
Al intentar asignar derechos de decisión en la organización, disponemos de dos
estrategias alternativas. Por un lado, podemos intentar mover la información hacia el
decisor que representa la función objetivo adecuado para dicha decisión. Esta alternativa
corresponde al enfoque de sistemas de información. Alternativamente, podemos distribuir
los derechos de decisión hacia donde se genere la información, y como resultado tenemos
un problema de delegación. Ambas visiones se integran en el problema de diseñar la
organización para tomar la decisión adecuada con la información y conocimiento
relevantes.
Es importante destacar esta dicotomía, pues muchas veces nos centramos más en el
problema de transferir información que en la posibilidad de delegar la decisión. El
contrastar estas opciones, el tipo y la naturaleza del conocimiento relevante, dónde se
genera, qué valor tiene, cuál es el coste de transferirlo, etc., serán factores a considerar en
el diseño de la organización. Veremos, sin embargo, que no es éste el único criterio, ya que
toda la delegación de decisiones implica la existencia de un problema de control (1).
4. El problema de control
La delegación de derechos de decisión conlleva un problema de control debido a
que las personas toman decisiones siguiendo su propio interés. No quiere esto decir que las
personas no se preocupan del interés común o de la supervivencia de la organización. Hay
muchas razones para creer que no es así. Pero ello no puede llevarnos a concluir que no hay
necesidad de control, ya que siempre cualquier persona en la organización decidirá
siguiendo el mejor curso de acción para los objetivos de la organización. Ello sería
equivalente a considerar a la persona según el modelo político que no se adapta a la
realidad.
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(1) Para mayor elaboración de este punto y los siguientes, véase Michael C. Jensen y William H. Meckilng,
<<Specific and General Knowledge and Organization Structure>>, en Lars Werin y Hans Wijkander (eds.), Contract
Economics, Blackwell, 1992.
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En consecuencia, cabe esperar que la persona utilice sus derechos de decisión de forma interesada,
siendo necesario incorporar algún elemento de control (1).
El derecho de enajenación
Para entender mejor los mecanismos de control, es interesante profundizar sobre cómo una
economía libre de mercado resuelve el problema de control. En una economía es necesario decidir
qué se debe producir, cómo producirlo, a que precio venderlo, etc. Sin embargo, en una gran
mayoría de casos estas decisiones y otras económicamente relevantes se toman de forma
descentralizada, donde cada agente sigue su propio interés. El resultado final es, sin embargo,
eficiente sin necesidad de regulación u otras formas de intervención. De hecho, muchas veces es la
regulación la que crea distorsiones e ineficiencias. Otras veces el mercado no es capaz de coordinar
adecuadamente las decisiones, o el resultado no es suficientemente equitativo, o se produce
cualquier otro fallo de mercado, y puede ser conveniente una intervención. Sin embargo, en
muchas situaciones las decisiones descentralizadas eliminan la necesidad de control y coordinación
para lograr eficiencia (2). ¿Cómo se logra esta eficiencia en una economía capitalista?
Un economista <<naif>> respondería a esta pregunta diciendo que la coordinación se logra
vía sistema de precios. Y la respuesta es correcta. Sin embargo, las dificultades que encuentra la
antigua Unión Soviética y los otros países de Europa oriental para liberalizar sus economías
muestran que no es suficiente con liberalizar los precios. Necesitamos entender mejor el contexto
institucional que normalmente damos por supuesto. En particular, las instituciones de una sociedad
capitalista se estructuran de forma que los derechos de propiedad queden suficientemente
protegidos.
El derecho de propiedad en una sociedad capitalista tiene dos connotaciones relevantes. Por
un lado, incorpora el derecho a escoger la utilización oportuna de la propiedad. Esto es escoger la
acción adecuada y disfrutar del retorno asociado. Propiedad es, pues, derecho de decisión. Por otro
lado, hay el derecho a transferir el derecho anterior a otro agente, esto es, a enajenar la propiedad.
La existencia del derecho de enajenación distinto del derecho a escoger la utilización es una
distinción fundamental para entender el problema de control en las organizaciones, ya que en éstas
el derecho a escoger no va asociado al de enajenación. Así pues, es relevante entender el papel que
el derecho de enajenación juega en una economía capitalista (3).
El derecho de enajenación aporta un mecanismo de control a la economía. Dicho
mecanismo se basa en tres elementos: 1) un sistema de medida de la actuación proporcionada por
los precios asociados a cada propiedad, 2) un sistema de recompensas y castigos (compensación),
debido a que, excepto cuando estamos en presencia de externalidades (4), el propietario recibe los
beneficios y aporta los costes asociados a la utilización de dicha propiedad, y 3) un sistema de
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(1) Existen muchos elementos en nuestra sociedad que alivian en parte el comportamiento oportunista de las
personas, como la ética, la sociabilización, las normas legales, etc. Para una exposición lúcida sobre este tema,
véase Kenneth J. Arroz, <<i.e. limita Of. Organizations>>, Norton, 1974.
(2) Véase Paul Milgrom y John Roberts, <<Economics, Organizations, and Management>>, prentice-Hall, 1992,
capítulos 2 y 3.
(3) Véase Jensen y Meckilng (1992), obra citada.
(4) Se produce una externalidad cuando el propietario decisor no soporta todos los costes o los beneficios que se
derivan de sus acciones. Un ejemplo típico es la contaminación. Una empresa que contamine no sufre todas las
consecuencias de dicha contaminación y se produce una externalidad, ya que dicha empresa no incorpora todos
los costes de la contaminación en su toma de decisiones. Hay también externalidades positivas. Una instalación
de un parque temático puede beneficiar al sector turístico de una zona geográfica determinada.
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partición o distribución de derechos de decisión entre los individuos, al permitir el intercambio
voluntario de derechos de propiedad. La conjugación de estos tres elementos asociados al derecho
de enajenación asegura que la propiedad se distribuye, siempre que se cumplan los necesarios
requisitos técnicos, hacia los decisores capaces de sacar el máximo rendimiento de dicha
propiedad, resolviendo de forma indirecta el problema de control.
Cuando en una economía el derecho de propiedad está comprometido, o la intervención
gubernamental lo limita, el problema de control aparece de forma clara y se refleja en las
ineficiencias asociadas a su presencia. La situación de las economías de los países de la Europa
oriental al desmoronarse el sistema comunista constituye en ejemplo paradigmático de este tipo de
dificultades. Otro ejemplo clásico lo constituye la situación del agua en el estado de California. Por
razones históricas, los granjeros tienen el derecho de uso del agua, pero no el de enajenación de
dichos derechos. La consecuencia es que el agua, escasa en California, se utiliza para tareas poco
productivas de agricultura (ya que tienen el derecho de uso), mientras que las ciudades, a pesar de
pagar precios pro encima de 20 veces lo que pagan los granjeros, tienen dificultades para disponer
de agua suficiente.
Una organización se caracteriza por el hecho que la asignación de derechos de decisión no
va asociada a derechos de enajenación. Un directivo tiene sus áreas de responsabilidad y decisión,
pero no puede enajenar su posición transfiriendo el derecho de propiedad. En consecuencia, la
organización deberá recurrir a otros mecanismos de control distintos de la enajenación.
El párrafo anterior nos obliga a interrogarnos sobre la propia razón de la existencia de
organizaciones. Al integrar decisiones dentro de la organización perdemos las ventajas que nos
aporta el derecho de propiedad. Sin entrar en detalle sobre las razones que justifican la existencia
de organizaciones (1), podemos avanzar un argumento que es consecuencia de la propia naturaleza
humana: las limitaciones humanas, tanto físicas como de racionalidad, conllevan la necesidad de
aunar esfuerzos y distribuir decisiones en grupos de personas, dando lugar a la existencia de
organizaciones como forma alternativa a los mercados. Hay formas de coordinación no
alcanzables vía el mecanismo de precios.
El problema de control en organizaciones
Es interesante observar que existen formas organizativas que intentan resolver el problema
de control vía mecanismos de mercado. Un ejemplo lo constituyen las franquicias, que permiten
mantener el derecho de enajenación sobre los derechos de decisión en las franquicias. Similares
características pueden lograrse con otras formas contractuales entre organizaciones, como contratos
a largo plazo, la creación de redes organizativas, etc. En otras notas insistiremos en la naturaleza de
estas formas organizativas.
A nivel interno, las empresas utilizan precios de transferencia en un intento de replicar el
mecanismo de precios. Sin embargo, veremos en otras notas que el problema de control sigue
subyacente debido a que los derechos de decisión no se acompañan del derecho de enajenación. Por
ahora, nos interesa centrarnos en la naturaleza del problema de control al delegar decisiones dentro
de una organización. Más adelante ya estudiaremos mecanismos de solución, ya que éstos son la
esencia del diseño organizativo.
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(1) Véase, por ejemplo, Milgrom y Roberts (1992), obra citada, capítulo 4. estos autores consideran que le mercado
<<falla>> como mecanismo de coordinación debido a : 1) la existencia de variables de diseño relevantes como escala,
alcance, o competencias distintivas, 2) existen complementariedades entre las partes, esto es, interacciones, y 3) hay
atributos de innovación relevantes, por ejemplo, el diseño de la estrategia.
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Hemos visto que la necesidad de llevar a cabo tareas superiores a la capacidad individual
implica la existencia de organizaciones. Por ello, podemos ver a una organización como una ficción
legal que sirve de nexo de relaciones contractuales entre individuos que persiguen su propio
interés. Estos individuos son los decisores en la organización. La delegación de decisiones sin
derecho de enajenación conlleva como subproducto un coste de agencia, esto es, un coste de que
sea el agente, en lugar del propietario del derecho de enajenación, el que toma la decisión.
Simultáneamente habrá algún beneficio debido a la especialización, mejor conocimiento, etc., o
sea, a la propia razón de existencia de la organización.
Este coste de agencia, cuyos elementos describimos a continuación, existe debido al
problema de control por no enajenación y al hecho que los individuos deciden siguiendo su propio
interés. Códigos de conducta generalmente aceptados, congruencia en intereses, sociabilización,
etc., son mecanismos de control que , junto a otros que estudiaremos después, alivian parcialmente
el problema, pero el coste de agencia existe siempre que hay delegación de decisiones entre
individuos libres de escoger: es el mecanismo de control el que puede tomar formas muy distintas.
Los componentes del coste de agencia son (1): 1) el coste de diseñar y escribir contratos o
reglas de funcionamiento en la relación (por ejemplo, manual de funciones o guías de posición,
tablas de decisión, etc., asociados al diseño del puesto directivo), 2)coste de supervisión del
principal sobre el agente, 3) coste de las garantías (<<bonding>>) que se imponen sobre el agente
para limitar su oportunismo, y 4) coste residual debido a que los contratos nunca son totalmente
vinculantes ni solucionan totalmente el problema. Así pues el coste residual será la diferencia entre
el valor de la decisión para el principal, si este toma la decisión, y dicho valor si la decisión la toma
el agente para una estructura contractual dada, un nivel de supervisión y unas garantías específicas.
En definitiva, es el coste de no tomar la mejor decisión para el principal, sino aquella que es óptima
dados los incentivos del agente (2),(3).
En resumen, la organización aparece como una fórmula capaz de superar a los mecanismos
de mercado, en la distribución de esfuerzos y decisiones colectivas. Pero la delegación de
decisiones para obtener las ventajas del esfuerzo común lleva asociada la existencia de unos costes
de agencia.
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(1) Véase Michael C. Jensen y William H Mecking, <<Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs
and Ownership Structure>>, Journal of Financial economics, vol 3, octubre de 1976, y Milgrom y Roberts
(1992),obra cit.,capítulo 6.
(2) En la literatura de agencia, nos referimos a alcanzar el <<second best>> u óptimo restringido, reconociendo
que muchas veces es demasiado costoso alcanzar el óptimo sin restricciones (<<first best>>), por lo que es
preferible aceptar cierta desviación en la decisión, disminuyendo los otros costes de agencia. Véase Bengt
Holmstrom, <<Moral Hazard and Observability>>, the Bell Journal of Economics, 1979. o Joan E. Ricart,
<<Una introducción a los modelos de agencia>>, Revista Española de Economía (2da. Época), vol. 4, n°1,
1987.
(3) Una consideración importante es la discusión sobre quién soporta estos costes de agencia, el agente o el
principal. La respuesta depende de la naturaleza de la oferta y la demanda de las partes contratantes. En
general, la parte más elástica absorberá dichos costes. En la mayoría de casos, el propio agente acaba
haciéndose cargo de dichos costes, ya que el principal es capaz de anticiparlos e incluirlos en el acuerdo
contractual. Véase Jensen y Meckling (1976), obra citada.
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El problema de diseño organizativo consiste en definir los elementos de una organización
de forma que se encuentre un equilibrio adecuado entre las necesidades del problema de
información y las del problema de control (1). En la próxima sección definimos cuáles son estos
elementos que constituyen una organización.
5. La organización y sus elementos
La ausencia de derechos de enajenación en la delegación de decisiones en la organización
está en la raíz del problema de control. Para resolverlo, necesitamos recurrir a algún tipo de
mecanismo organizativo. Estos mecanismos deberán reflejar de alguna forma aquellas
características que perdemos debido a la no enajenación. Esto es, necesitamos mecanismos
alternativos de medida, compensación y partición de derechos de decisión. Estos tres mecanismos
deberán reflejarse en los elementos que componen una organización
Un elemento importante de una organización será la asignación o partición de los derechos
de decisión. En esencia, nos referimos a la determinación de qué personas tomarán qué decisiones
en la organización. En otra nota estudiaremos en detalle este mecanismo organizativo. No obstante,
es importante destacar que la definición de la estructura organizativa es un mecanismo insuficiente
para asignar derechos de decisión. Necesitaremos mecanismos complementarios que nos permitan
definir con mayor precisión cuál es el contenido real de decisión de cada puesto directivo en la
organización. Por ello, desglosamos esta asignación de derechos de decisión en dos elementos: la
estructura organizativa y el diseño de puestos directivos.
Además, la asignación de derechos de decisión no es independiente de la estructura de
propiedad de la organización y de su relación con los proveedores de los recursos fundamentales
que necesita la empresa. La configuración de actividades que se incorporan en la empresa, la forma
de propiedad que ésta adquiere y las formas contractuales que se utilicen para asegurar los recursos
esenciales, todo ello constituye lo que llamaremos estructura de propiedad y forma parte de la
asignación de derechos de decisión.
El diseño organizativo deberá incluir algún mecanismo de medida de la actuación. De
hecho, el paralelo organizativo del sistema de medida que aportan los precios, se subdivide en tres
elementos o mecanismos: 1) por un lado, tenemos el sistema de fijación de objetivos o
planificación, que sirve para fijar y comunicar los objetivos de la organización. Es fundamental
tener algún procedimiento organizativo para fijar y comunicar objetivos, ya que éstos nos dan las
pautas para el resto del diseño organizativo, 2) dicho sistema apoya a los mecanismos de
asignación de recursos, monetarios, físicos y humanos, ya que dicha asignación es una parte
esencial de la comunicación de objetivos y prioridades, y 3) necesitamos un sistema de medida de
la actuación propiamente dicho. Esto es, los mecanismos necesarios para medir la actuación tanto
colectiva como individual en la organización. Muchas veces se agrupan todos estos sistemas <<de
medida>> bajo el término de sistemas de control.
Siguiendo nuestra analogía con la coordinación lograda vía derechos de propiedad,
necesitamos algún mecanismo de recompensa y penalización de la actuación individual: 1) de
entrada, necesitamos un sistema de evaluación de la actuación, esto es, los mecanismos necesario
para evaluar la actuación colectiva e individual de cada miembro de la organización, según el
estándar que aportan los objetivos, 2) para recompensar o penalizar una actuación, utilizamos los
sistemas de compensación ( remuneración), y 3) sin embargo, a nivel organizativo, es interesante
.
_________________
(1) Véase Jensen y Meckling (1992), obra citada.
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distinguir entre incentivos (compensación, promociones, agradecimientos, reconocimiento, etc.) y
otros mecanismos que afectan a los incentivos y que agruparemos bajo el epígrafe de sistemas de
dirección de personal, como procesos de selección, contratación, formación, desarrollo, etc. Este
conjunto de sistemas constituyen lo que llamaremos sistemas de incentivos.
Todos los sistemas anteriores se agrupan en lo que llamamos sistemas de dirección y
constituyen una parte fundamental de una organización. También se refieren a estos sistemas con el
término de sistemas formales y, a veces, como sistemas de control en un sentido amplio.
Finalmente, conviene destacar un aspecto complementario en el diseño organizativo de
importancia creciente. Nos referimos a los aspectos informales dentro de la organización, como el
ambiente de trabajo, el liderazgo o la cultura organizativa. Condicionados y a veces determinados
por los elementos anteriores, tienen un impacto suficientemente importante en el diseño
organizativo como para resaltarlos. Nos referimos a ellos genéricamente como sistemas informales.
Entre estos sistemas destacamos fundamentalmente los tres grupos mencionado:
1)relaciones de liderazgo en la organización, 2) ambiente de trabajo, y 3) cultura organizativa.
Agrupando todos los elementos anteriores de una forma más estándar en la literatura sobre
diseño organizativo, definiremos la organización como la conjugación de los elementos siguientes:
1. Asignación de derechos de decisión:
Estructura organizativa.
Diseño de cada puesto directivo.
Estructura de propiedad.
2.1. Sistemas de dirección. Sistemas de control:
Sistemas de fijación de objetivos.
Sistemas de asignación de recursos.
Sistemas de medida de la actuación.
2.2. Sistemas de dirección. Sistemas de incentivos:
Sistemas de evaluación de la actuación.
Sistemas de dirección de personal.
Sistemas de compensación.
3. Sistemas informales.
Relaciones de liderazgo.
Ambiente de trabajo.
Cultura organiaztiva.
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6. Resumen
En esta nota hemos estudiado alguno de los conceptos centrales en el diseño de las
organizaciones. Primero hemos discutido algunas características relevantes de la naturaleza de las
personas y sus consecuencias. El segundo bloque ha estado dedicado a analizar los distintos tipos
de conocimientos que afectan a los procesos de decisión. A partir de estos dos bloques hemos visto
que existe un problema de asignación de decisiones en función del conocimiento y la información
relevantes. Sin embargo, la naturaleza oportunística de la persona humana, nos obliga a
concentrarnos en el problema de control.
El análisis del derecho de enajenación en una economía capitalista nos ha permitido ver
tanto la naturaleza del problema de control como los elementos que entran en juego para su
solución a través del diseño organizativo. El problema de control conlleva unos costes de agencia
que hemos presentado y analizado. La organización, como el nexo contractual entre los distintos
agentes, ha de resolver la tensión entre estos problemas de información y de control, esto es, entre
la necesidad de coordinar acciones y decisiones y la necesidad de motivar y comprometer a las
personas en la organización. Además, debe hacerlo en un contexto adecuado, donde la dinámica
organiaztiva nos lleve hacia el crecimiento y la madurez personal de los miembros de la
organización, evitando la inconsistencia del aprendizaje negativo.