Xerox Caso Práctico

XEROX – Profetas en la oscuridad
Síntesis del libro: Xerox - Profetas en la oscuridad (Cómo Xerox se reinventó,
contraatacó y venció a los japoneses)
Autores: David T. Kearns y David A.Nadler
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2012
INTRODUCCION
Durante ocho años -1982 a 1990- nos lanzamos a una de las aventuras más excitantes de
nuestras carreras. Trabajando juntos para alterar profundamente el curso de una corporación
estadounidense desangrada por la competencia japonesa y cubierta por sus propios errores.
Por fortuna tuvimos éxito, en 1982, Xerox se encontraba en peligro de desaparecer del mercado.
Hoy en día, es una compañía vibrante y creciente. Consideramos que ello se debe, en gran
parte, al proceso de calidad que implantamos en la corporación. Para ser francos, no en todo
tuvimos éxito. En retrospectiva, hay muchas cosas que pudimos o debimos haber hecho en
forma diferente. Cometimos errores, hicimos malos pronósticos y en ocasiones no actuamos
como debimos. Pero mucho fue lo que aprendimos en el transcurso de este proceso.
Al final de los años '80 no estábamos seguros que Xerox pudiera sobrevivir. Sin embargo para la
gran mayoría del púbico seguíamos siendo el gigante invencible de fotocopiadoras, y aunque
era evidente que estábamos enfrentando algunos problemas, seguíamos ganando cientos de
millones de dólares al año, seguíamos lanzando nuevos productos al mercado, dábamos trabajo
a más de cien mil personas. ¿Qué tan mal podíamos estar ?
Por desgracia yo sabía que estábamos gravemente enfermos y lo peor era que no
sabíamos si existía posibilidad de revertirlo.
Muchos de nuestros problemas tenían que ver con los japoneses, ellos habían decidido utilizar
como blanco de sus ataques a nuestra compañía y quitarnos gran parte del mercado. Tenían
sus razones para pensarlo, vendían productos que a nosotros nos costaba fabricar. Nuestra
participación se había derrumbado de más del 90% a principios de los '70 a menos del 15% a
fines de los '80. Cada año nos arrancaban unos puntos más.
Pero nuestros problemas eran mayores, habíamos perdido el contacto con nuestros
clientes. No le estábamos entregando los productos ni los servicios que precisaban, el
resentimiento contra Xerox era tremendo. La transformación requería comprometerse con la
calidad y esto implicaba cambiar la cultura de Xerox que por ser monopólica durante muchos
años se había olvidado del mercado (clientes, competidores, servicios, calidad).
Los autores
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contraatacó y venció a los japoneses)
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PRIMERA PARTE: EL INICIO DE LAS FOTOCOPIADORAS
LA HISTORIA DE LAS FOTOCOPIADORAS
En 1930 Chester Carlson era un joven que trabajaba en el departamento de patentes de una empresa
en EEUU. Gran parte de su trabajo consistía en mecanografiar y copiar planos. El proceso de
fotocopiado que existía (llamado mimeógrafo) era rudimentario y entregaba copias malolientes.
Carlson pensaba como desarrollar una máquina mucho mejor que aquella, estudió durante 3 años
cómo la luz afectaba la materia, el ropero de su casa fue su laboratorio y los quemadores de estufa y
el azufre algunas de sus herramientas de trabajo. Superó algunos incendios accidentales producto de
sus experimentos, mientras continuaba probando, siempre con el límite de no superar su presupuesto
mensual de u$s 10. Después de varios años logró hacer una fotocopiadora, la patentó y durante 6
años trató infructuosamente de venderla. RCA, General Electric, Kodak e IBM fueron algunas de las
tantas empresas que rechazaron su propuesta. Haloid Company de Rochester era una Cía pequeña
que elaboraba papel fotográfico, era una de las tantas empresas que vivían a la sombra del poderoso
Eastman Kodak. En su afán de asegurarle un futuro a la firma comenzaron a buscar nuevos productos
para diversificarse. Investigaron muchas patentes hasta que descubrieron el invento de Carlson.
NACE XEROX
En 1949 la Haloid Company de Rochester lanza al mercado la primera copiadora Xerográfica (del
griego Xerox: seco, graphein: escritura) compuesta de 3 máquinas. La máquina era muy pesada y
complicada, se demoraba de 2 a 3 minutos en hacer una copia y requería de 39 pasos para funcionar.
En los siguientes 10 años se desarrollaron otros productos pero aún estaba lejos la copiadora de
oficina fácil de usar.
LA VISION
Entre 1947 y 1960 se invirtió u$s 60 millones, monto muy superior a los resultados que daba esta
unidad de negocio. Mientras que en 1955 se comienza a desarrollar el negocio en el extranjero para
poder ejercer los derechos de patente que se tenía en esos países.
IBM NO VE EL NEGOCIO
En 1959 Xerox tiene lista su primer fotocopiadora de fácil manejo, dados los altos costos de
fabricación en los que debería incurrir, se decidió compartir el negocio con otra empersa. La invitación
le fue hecha a IBM. IBM decide realizar un estudio de mercado, el que sostiene que: "El tamaño y el
alto precio de estas máquinas será un limitante. Algunas oficinas precisan copias pero toda la
demanda se soluciona con 5.000 máquinas, conclusión: no tiene futuro". Por su parte, los vendedores
de Xerox leían la realidad de otra manera, cuando le preguntaban a los empleados de oficinas del
estado "cuánto papel consumían", los empleados respondían: "¿Ud. se refiere a cuántos camiones
consumimos? "
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LA PUBLICIDAD
Como aún era una máquina muy pesada (300 kg) no se la podía llevar a los clientes para hacerles una
demostración, era necesario utilizar otro medio de demostración, así se convierte en la primer
compañía de equipos para oficina que utiliza la TV como medio para su publicidad.
El primer comercial muestra una niña sacando una copia que le encargó su padre y al regresársela
junto con el original ni ella ni el padre pueden distinguir cual es el original. La idea de este anuncio era
resaltar la facilidad de uso y la calidad: "hasta una niña puede sacar una fotocopia apretando
simplemente un botón, obtiene una copia igual al original".
Al ver la publicidad, muchos dudaban de que realmente fuera tan sencilla que hasta una niña pudiera
operarla, algunos argumentaban que en verdad se trataba de una mujer enana disfrazada. Para
reforzar su concepto de facilidad de uso, y evitar las suspicacias que surgieron en el primer comercial,
la empresa decidió realizar uno nuevo, siendo esta vez un mono el que sacaría la fotocopia. Se
contrató a un amaestrador con su mascota y luego de la difusión del comercial, todos esperaban
alborozados la respuesta del público, pensando en un seguro éxito.
Pero grande fue la sorpresa cuando llegaron a las oficinas de Xerox los reclamos airados de muchas
secretarias a quienes "no les gustó que sus jefes las confundan con un mono regalándole una banana
para el almuerzo, o le dijeran que no sabían para qué le pagaban ese sueldo con lo fácil que era su
trabajo". Obviamente, el comercial no se volvió a repetir. La publicidad televisiva había cumplido su
cometido, el mensaje había llegado al público, sin embargo sabían que no era suficiente, debían
fortalecer su campaña colocando las máquinas a funcionar en lugares de mucho tránsito de público.
ESTRATEGIA DE PRECIOS
Había otro inconveniente; el precio de venta (del modelo 914) era prohibitivo para la mayoría de las
empresas (a Xerox le costaba u$s 4.000 fabricar cada una), por eso lo que la firma hizo fue alquilarla
cobrando una renta mínima y un porcentaje por cada copia. De éste modo tanto un pequeño usuario
como una gran empresa abonaban un valor acorde al uso que le daban (beneficio obtenido). Esta
estrategia creativa permitió el crecimiento de ventas y fue la ceguera de IBM quien (visión túnel)
nunca imaginó que se podía comercializar por alquiler en lugar de venderla. En 1966 se podía
comprar por u$s 27.000 y alquilar por u$s 25 al mes más u$s 0,04 por cada copia. El éxito fue muy
grande, sus proyecciones hablaban de 10.000 copias por máquina, pero pronto descubrieron que
muchas máquinas sacaban 40.000 fotocopias al mes y muchas de ellas eran copias de copias.
LA CULTURA
Más allá del asombroso éxito, siempre había cosas que cambiar en el producto, en los primeros años
fue el papel que se pegaba, luego el contador de copias que funcionaba mal.
Esto obligaba a que el personal tuviera que trabajar muchas horas para solucionar estos problemas,
sin embargo nadie protestaba por ello. Sentían suya la misión de democratizar la información, se
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sentían parte de un cambio revolucionario.
CRECIMIENTO
En esos años la empresa crecía a un ritmo vertiginoso, se llegó a contratar a personas sin siquiera
pedirles un currículum vitae. Las fotocopiadoras se utilizaban no sólo para copiar documentos de
oficina, sino también chistes, recetas de cocina, poemas, libros, informes de laboratorio. Así se
descubrió que existía un mercado mayor que el de las oficinas, los hospitales, las escuelas, las
fundaciones, las iglesias, y otras instituciones también la utilizaban.
POLITICA DE CAMBIO (UP-GRADE)
Se decidió promover la actualización permanente de los productos en los clientes, y así se descubrió
que a medida que se cambiaba la máquina vieja por una más nueva y veloz, los clientes hacían más
copias por el sólo hecho de tener una máquina más rápida.
En EEUU las copias pasaron de 20 millones en los '50 a 9.500 millones en 1964 y a 14.000 millones
en 1966. Este fue el concepto de crecimiento sostenido que impuso la empresa: trabajar con los
mismos clientes cambiando las máquina viejas por nuevas (up-grade) para generar más ingresos.
COMPARTIR PARA CRECER
Por su parte, en el extranjero el crecimiento debió realizarse con socios locales. Aunque compartir
utilidades no era algo que a Xerox le gustara mucho, debió hacerlo de este modo porque no tenía el
capital suficiente para crecer, y además, los socios locales aportaban algo importantísimo; el
conocimiento de esos mercados.
ALGUNAS CIFRAS
Año
Ventas (en millones)
1959
32
1961
61
1962
104
1968
1.125
Utilidades (en millones)
Personas
900
2,5
138,0
24.000
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SEGUNDA PARTE: LOS MALOS TIEMPOS
CRISIS DE CRECIMIENTO
La empresa crecía en forma incesante, pero generaba problemas de información y control, faltaban
registros para poder pagar a tiempo al personal, había inconvenientes para facturarle a los clientes,
algunos clientes grandes hasta tenían una persona exclusiva para que controlara las facturas que les
enviaba Xerox. El mismo crecimiento generaba un elevado nivel de cambio en los puestos, antes que
una persona aprendiera bien su tarea era promovido a una nueva. Con el tiempo, fueron muy escasas
las posibilidades de que se llenara una orden de pedido correctamente, con lo cual se enviaban
máquinas que los clientes no habían solicitado, o se facturaban montos que no correspondía. Se
pagaba mal a los vendedores porque no existía la posibilidad de controlar las registraciones, y muchos
incluso en lugar de hacer efectivamente una actualización de modelo (up-grade) demoraban unos
meses la máquina vieja en las oficinas del cliente y luego la ingresaban como si fuera una cancelación
de alquiler. De éste modo inventaban ventas y cobraban mayores comisiones.
ORGANIZAR EL CRECIMIENTO
En la compañía, sólo se hablaba de "crecimiento sostenido", nadie parecía interesado en poner orden.
Por eso se decidió contratar a los hombres del área de finanzas de Ford, para que organizaran la
empresa. A poco de compartir con ellos, se comprendió que sus prioridades y estilo de dirección de
ellos distaban de los de Xerox.
CHOQUE DE CULTURAS
Al crecimiento anárquico de Xerox se le antepuso un excesivo sistema de medición, control y
estructuración de jerarquías y hasta una excesiva centralización que mostraba una lucha de poder
entre dos culturas. Esa disciplina financiera puso orden en el caos, ahora era posible saber en qué se
gastaba, pero equivocadamente se establecieron controles dirigidos al ahorro de costos y no a lo que
los clientes deseaban. Así existían informes contradictorios entre la gente de finanzas y la de
marketing respecto a lo que había que hacer (información parcial, interpretación dispar), obviamente la
toma de decisiones se hacía con la información elaborada por la gente de Ford.
APRENDIZAJE SUPERTICIOSO
Lamentablemente estas disputas internas ponían en evidencia que estaba sucediendo algo que se dió
en llamar: "aprendizaje superticioso", y que consiste en atribuir las causas del éxito a factores
equivocados. Por ejemplo: Finalizada la segunda guerra mundial, la industria automotriz creció a
pasos agigantados, no por los rígidos sistemas de control que se pusieron, sino "pese a ellos".
Pero cuando se acaba la época de bonanza, esas rígidas estructuras comenzaron a ahorcar a las
empresas, y muchos aún no comprenden este error de concepción (entre ellos: el grupo de finanzas
de Ford).
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En alguna época Ford dijo: "haré autos del color que los clientes quieran, a condición que sea negro".
Ya no es posible trabajar ignorando al cliente, y en especial porque ahora éste tiene más opciones:
hay mayor competencia. Por otro lado, a inicios de los '70 los precios de venta habían bajado mucho y
las empresas podían comprar las fotocopiadoras en lugar de alquilarlas.
Pero los vendedores estaban acostumbrados a alquilar y muchos pensaban que si se vendía se
hipotecaba el futuro, dado que se eliminaban las futuras rentas de esos clientes.
FUERZA DE VENTAS NO CAPACITADA
Los vendedores se habían acostumbrado a trabajar sin competencia, además había alta rotación, los
novatos se asignaban a un territorio multifacético: debían vender fotocopiadoras a: Contadores,
Abogados, Empresas, Arquitectos, Médicos, etc,(la falta de especialización generaba ineficiencia)
ACUSADOS DE MONOPOLIO
Mientras tanto, en el orden externo también surgían novedades que complicaban a la empresa.
En 1972 la Comisión Federal de Comercio acusó a Xerox de monopolizar ilegítimamente el mercado
de fotocopiadoras, y utilizar su alta participación en el mercado para:
* eliminar competidores,
* obtener ganancias excesivas y * perpetuar sus patentes
Luego de esta acusación llovieron demandas de otras empresas que denunciaban que Xerox no les
permitía usar sus patentes. La cantidad de demandas y el monto que representaba cada una de ellas
desviaron la atención de la Dirección durante algunos años hacia estos problemas. A raíz de ello
llegaron a la cima de la empresa los abogados, consumiendo millones de dólares y años en los que la
compañía tuvo que redoblar sus esfuerzos. Xerox comprendió que responder a cada juicio sería una
actitud prácticamente suicida, era necesario encontrar una estrategia adecuada.
ESTRATEGIA
Por consiguiente la empresa tomó las siguientes decisiones:
a- Realizar acciones de bien público para disminuir el impacto en la sociedad.
b- Otorgar el uso de algunas licencias
c- Arreglar algunas demandas para no llegar a juicio.
d- Sin embargo era necesario ganar en juicio algunas demandas para demostrar su inocencia y
comunicar esas sentencias a la sociedad para evitar nuevas demandas.
COMPETIDORES
Viendo el éxito alcanzado por Xerox, otras empresas comenzaron a incursionar en el mercado.
*
En 1970 IBM lanzó una fotocopiadora poniendo un límite a la cantidad de copias que se cobraban,
y los clientes se fueron con IBM.
*
En 1975 Kodak ofrecía un mejor sevicio a los clientes que Xerox.
*
Los japoneses empezaban a inquietar en el mercado de fotocopiado, sin embargo Xerox se cuidó
tanto de IBM y Kodak que se olvidó de ellos.
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CALIDAD
Xerox siempre puso énfasis en la funcionalidad, en el uso, y no se había preocupado mucho por la
calidad y confiabilidad. Así era como la cantidad de quejas de los clientes crecía y la empresa no
hacía nada. Incluso en los nuevos productos que lanzaba al mercado seguía faltando calidad,
mientras IBM y Kodak seguían mejorando sus productos. Por cada cliente que se iba la empresa sólo
trataba de lograr nuevos clientes. En 1975 las ventas sólo fueron 1% mayor que las cancelaciones y
con ello marcaba el inicio del fin de la era de crecimiento permanente.
EL NICHO DE JAPON
Por otra parte, como las máquinas se alquilaba en función al uso, el segmento de bajo uso, nunca
interesó a Xerox. El gran crecimiento que tenía en los otros sectores mostraba -por comparación- la
insignificancia del segmento bajo. Y por allí entró Japón (1975) que trabaja con tóner líquido en lugar
del seco usado hasta entonces. El tóner líquido que era menos complicado de trabajar, reducía los
costos de fabricación de la copiadora y disminuía las fallas en el uso. Pero como Japón entró en un
sector que Xerox definió como "poco atractivo" (sector bajo) pudo crecer libremente.
LA INVESTIGACION AUSENTE
Por otra parte, como Xerox suponía que algún día el proceso de xerografía sería reemplazado por la
tecnología digital, nunca hizo investigaciones para mejorar el aprovechamiento del tóner seco. Ello
provocaba que las oficinas de sus clientes tuvieran las paredes sucias porque el polvo de tóner salía
de la máquina, mientras los competidores mejoraban permanentemente este proceso.
LA INVESTIGACION DESPERDICIADA
Bajo la visión de arquitectura de la información la empresa sostenía que algún día la fotocopiadora
estaría unida a la computadora. Por ello, se adquirió un laboratorio de desarrollo de software, que hizo
hallazgos importantes que no pudieron ser aprovechados por la empresa y fueron utilizadas por otras:
Ejemplo de ellos son:
* Red Ethernet para comunicación entre computadoras.
* Mouse o ratón que se utiliza actualmente para agilizar el manejo en la pantalla.
* El concepto de ventana, también muy utilizado en la actualidad a partir del sistema Window.
* La primera impresora láser.
* Las primeras computadoras Macintosh que comercializó Apple.
El gran problema que tenía este laboratorio era que trabajó sin una estrategia claramente definida por
la empresa, haciendo desarrollos en una dirección contraria a lo que necesitaba Xerox. Luego de
muchos años, la empresa reconoció que no debió permitir que se desarrollaran más avances
tecnológicos que los que Xerox podía utilizar.
REDUCCION DE MARGENES Y PARTICIPACION
Existía un último escollo que superar, los márgenes que a inicios de los '70 eran del 70% a inicios de
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los '80 eran del 10%, y la participación del mercado para Xerox bajó del 90% a inicios de los '70 al
86% en '76, y sólo el 13% en 1982. En 1981 se logró la mejor utilidad de la historia, u$s 1.150
millones, pero gran parte de ella era por el traspaso de alquileres a venta. El mercado ya sabía que
los productos de Xerox eran inferiores, al año siguiente (1982) las utilidades bajaron a la mitad.
LA COMPETENCIA
Por cuidarse de IBM y Kodak, la empresa olvidó a los japoneses y al sector bajo del mercado.
Entre el 71 y 78 entraron 77 copiadoras diferentes a EEUU, y entre 1978 y 1980 llegaron 70 más.
PRODUCTIVIDAD
La productividad era un tema crítico, mientras las corporaciones de EEUU mejoraron la productividad
2 o 3%, Xerox lo hacía un 7 u 8%, sin embargo esto no era suficiente para competir con los japoneses,
quienes lo hacían a razón del 12% y seguían bajando significativamente los precios. Xerox tenía
inventarios de 6 a 8 veces superiores y el doble de gastos administrativos que los japoneses, y
mientras la calidad de su materia prima era del 95% la de aquellos llegaba al 99,5%. La conclusión
era muy simple:
Si no se cambiaba radicalmente, la empresa desaparecería.
SI UD FUERA EL PRESIDENTE DE XEROX; QUE HARIA ?
TERCERA PARTE: EL PROCESO DE CAMBIO
EN BUSQUEDA DE LA CALIDAD
Pese a todos los problemas, continuaban las luchas entre producción y marketing, mientras que la
calidad seguía sin ser tenida en cuenta. La Presidencia comenzó a estrevistar a la línea superior para
ver el compromiso con la calidad y se constató que era muy pobre. Buscó luego el apoyo de la
segunda línea y vió que su apoyo era masivo. Por consiguiente la estrategia fue: no involucrar al
primer nivel hasta que se lo pudiera comprometer. La Dirección sabía que el 20% de sus costos era
por mala calidad (refacturación, equipos rotos, ventas caídas, etc). Dicho de otro modo: la falta de
calidad le estaba costando a Xerox $ 1.400 millones al año.
En síntesis, calidad significaba: satisfacer los requerimientos reales y "latentes" del cliente.
PILARES DEL CAMBIO
Debía emprenderse un cambio muy profundo, cuyos pilares serían:
* Participación de los empleados
El primero en hacerlo fue un sector que se iba a cerrar por tener un costo mayor al precio de
compra de esos componentes en el mercado.
Su proyecto de disminución de costos fue aprobado y el sector se revitalizó.
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* Fijar puntos de referencia para bajar los costos localizando a los mejores para aprender de
ellos.
Aprender de la mejor empresa que hiciera distribución, del mejor en procesamiento de datos,
del mejor en investigación y desarrollo, y otros. Esto generó la base del benchmarking, del cual
Xerox sería uno de sus principales impulsores en todo el mundo.
INTENTO DE CAMBIO GERENCIAL
El cambio exigía también un cambio de actitud, en la forma de actuar de todos, partiendo de los
gerentes. Sin embargo muchos de ellos no entendían lo importante que era salir de sus oficinas y
hablar con los clientes. En un intento por sensibilizarlos, se los puso un día al mes frente al teléfono
para que receptaran los reclamos de los clientes, debiendo solucionar ellos mismos los problemas,
descubriendo las causas del mismo, a fin de dar una solución para futuros reclamos de otros clientes.
También debía cambiarse pronto la forma de trabajo, no se trabajaba en equipo, sus reuniones
involucraban a muchas personas y eran muy improductivas.
De este modo, en 1984, para iniciar el proceso de comprensión y concientización se capacitó a 4.000
gerentes de primer y segundo nivel.
POBRES RESULTADOS
Pese a los esfuerzos realizados, la empresa no mostraba síntomas de mejoría:
*
Daba la impresión que se peleaba más veces dentro de Xerox que afuera.
*
Siempre había tiempo para ir una vez más al cliente pero nunca existía tiempo para hacerlo bien
desde el principio.
GRUPO DE CAMBIO
La capacitación que se había brindado a los gerentes, no había dado sus resultados, ellos actuaban a
cuentagotas, era necesario un cambio radical, revolucionario, el incrementalismo
no daría
resultados, la empresa lograba día a día una resistencia cada vez mayor. No se comprometían con la
calidad, lo tomaban como algo más y no era para menos, en su afán por encontrar la solución la
empresa había realizado muchos discursos: un día se hablaba de crecimiento sostenido a los tres
meses de: control del gasto , tres meses después de: puntos de referencia (benchamarking), y
posteriormente de: calidad . Los gerentes sentían que todo era "moda", no era necesario actuar,
simplemente hablar de ella, hasta que la Presidencia la cambie por un nuevo tema. En 1984 la
Presidencia comprendió que no podía depender de los gerentes, se debía conformar un grupo fuerte
para el cambio, al cual se le dió el siguiente mensaje:
"... Les pido que provoquen una revolución. Y sé que ser un revolucionario es un trabajo
solitario y peligroso, porque a menudo los revolucionarios se hacen matar. Y lo peor del caso
estriba en que vamos a tener que seguir operando el negocio mientras lanzamos esta
revolución. Pero ustedes cuentan con mi respaldo. Les pido que la hagan realidad.."
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Sin embargo, aquí también se cometieron errores, el primero fue elegir como líder del grupo a una
persona que estaba más interesada en "sobresalir" que en generar el cambio.
Por otra parte, en lugar de elegirse a las personas que integrarían el grupo de cambio, se pidió a cada
sector que propusieran un integrante para el mismo. Algunos nombraron al mejor del sector, otros en
cambio vieron la posibilidad de deshacerse del empleado menos apto o más conflictivo del sector. Por
consiguiente, el grupo que se conformó fue muy heterogéneo y exigió de mucho tiempo antes de
poder depurarlo y comenzar con el trabajo encomendado.
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
Se desarrolló un programa de Calidad Total que atacaba básicamente la identificación y solución de
problemas, que consistía de 9 pasos:
1- Identificación del producto
2- Identificación del cliente de ese producto
3- Identificación del requerimiento de ese cliente
4- Traducción de los requerimientos del cliente en objetivos y especificaciones a fin de cumplirlos
5- Identificación de los pasos del proceso de trabajo para cumplir los requerimientos del cliente
6- Selección de mediciones de los pasos críticos del proceso
7- Determinación de la capacidad del proceso para generar el producto esperado
8- Evaluación de los resultados e identificación de los pasos para mejorar el proceso
9- Repetir el ciclo para continuar el mejoramiento
CAPACITACION
Sin embargo el cambio no se produciría si no se preparaba a todo el personal para recibir el cambio.
Era necesario capacitar para dar el marco teórico, la unificación de la visión y las herramientas para
el cambio, luego el grupo de cambio podría implementar y controlar.
Inicialmente se había estimado que la capacitación a todo el personal demandaría 2 años, pero el
programa se extendió más.
CARRERA PROFESIONAL
Un tema que preocupaba mucho a la Presidencia era el "efecto imitación" que observaba en los
niveles directivos. Notaba que muchos empleados jerárquicos imitaban el comportamiento y los
hábitos de sus superiores, y que estos elementos eran un factor muy fuerte al momento de decidir el
ascenso de las personas. La Presidencia era consciente que este proceso en lugar de generar
eficiencia y profesionalización perpetuaba los vicios de la organización, por lo que se preocupó de
definir nuevas reglas de juego y hacerlas bien explícitas. Se elaboró una grilla de calificación del perfil
deseado del personal, y se comunicó al personal involucrado en cada promoción sobre las causas por
las cuales se había elegido a determinado postulante.
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Este sistema permitió que cada uno comprendiera que el criterio era objetivo, y pudiera confrontar su
opinión con la de los evaluadores, ayudándole a comprender y ajustar su propia calificación. Los ítems
más importantes eran:
* Compromiso con el proceso de calidad total
* Integridad y franqueza
* Capacidad de decisión
* Habilidad para lograr que las cosas se hagan
* Desempeño
PLAN A CORTO PLAZO
Se sabía que la calidad operaría a largo plazo, mientras tanto se precisaba apoyar a la compañía con
utilidades, por ello era necesario diversificarse a negocios rentables que permitieran superar el
período de transición. Se eligió una Cía de seguros y una de servicios financieros (1982) que obligaron
a fuertes erogaciones, mientras que también se despedía a 12.000 empleados para reducir gastos.
RUMORES Y SIMBOLOS
La impresión de algunos era que la empresa estaba "abandonando" el negocio de fotocopiadoras, eso
obligó a aumentar la comunicación para bajar falsas creencias y evitar nuevos rumores pesimistas
que disminuían aún más la moral de los empleados. Fue necesario comunicar, cambiar sistemas de
premios y castigos, mostrar que "calidad" no era una moda más, y que el número uno estaba
comprometido con ese cambio. Cuando se produjeron los primeros resultados positivos del cambio,
se comunicaron a todo el personal.
RESULTADOS POSITIVOS
En 1988, los cambios del sistema de premios y castigos, la comunicación, y la coherencia con los
valores y el uso de símbolos en los ascensos que se otorgaban, junto a la participación y otras
actitudes, mostraron los primeros resultados en el mercado. Xerox mejoraba la calidad de producción
y servicios y los clientes aumentaban, estaban más satisfechos y subían los ingresos, las utilidades y
la participación en el mercado. Todo esto era resultado de la orientación al cliente, del trabajo en
equipo y de las reuniones más dinámicas y productivas.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Una vez que se alcanzó el éxito, el proceso de cambio debía continuar. Se analizó por ejemplo, cómo
hacía un distribuidor de ventas por correo para ir 3 veces más rápido por los depósitos que Xerox.
También se aprendió del servicio de atención durante las 24 hs de American Express (benchmarking),
ahora es posible dar una solución "en línea" el 85% de las veces antes el porcentaje era cercano a
cero. Se redujo el número de proveedores, logrando una reducción del 50% en los costos de materia
prima y se disminuyó el número de inspectores de 500 a 40.
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Ahora el vendedor puede dar la fecha exacta en la que la fotocopiadora llegará a la puerta del cliente.
LOS NUMEROS DEL CAMBIO
Año
Ventas (en millones)
Utilidades (en millones)
1984
8.700
348
1990
13.600
599
Rendimiento sobre el activo
1987
9%
1988
10 %
1989
12 %
1990
14,6 %
CUARTA PARTE: CONCLUSIONES
6 PRINCIPIOS DE CALIDAD
* Un cliente define nuestro negocio
* Nuestro éxito depende de la participación y delegación de poder en personas capacitadas y
altamente motivadas
* La administración de línea debe encabezar el mejoramiento de la calidad
* La dirección desarrolla, articula y despliega dirección y objetivos claros
* Los desafíos a la calidad se enfrentan y satisfacen
* El negocio se dirige y se mejora en base a hechos
CAUSAS DE LA DECADENCIA COMPETITIVA
Estas son las reglas que pueden llevar a una compañía a la quiebra (pag 286 a 289)
* Inventar sus clientes: Imagine que Ud es dueño de sus clientes y sabe lo que necesitan mejor que
ellos. No pierda tiempo en medir su nivel de satisfacción, ellos le seguirán siendo fieles.
* Desinvierta en calidad: No invierta en mejorar los procesos, destine esos fondos a otros usos (ej.
comprar un avión para la compañía)
* Haga caso omiso del diseño:
El diseño y la estética no importan
* Reste importancia a la producción
* Evite la parte baja del mercado: Tiene poco atractivo
* Hágalo solo: Sin alianzas ni consulta a otras personas o empresas
* Subestime a la competencia
* Organice en la forma tradicional: Los de arriba piensan y los de abajo hacen
* Desarrolle limitadamente el talento: Que cada uno se preocupe por la parte que le toca en el
organigrama
 No cuestione el éxito: Lo que dio éxito en el pasado seguirá dando éxito en el futuro.
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XEROX – Profetas en la oscuridad
Síntesis del libro: Xerox - Profetas en la oscuridad (Cómo Xerox se reinventó,
contraatacó y venció a los japoneses)
Autores: David T. Kearns y David A.Nadler
5K4
2012
SINTESIS DE LOS PRINCIPALES ACONTECIMIENTOS
1930
C.Carlson inicia investigación para hacer una fotocopiadora
1949
Aparece la primera fotocopiadora (3 máquinas con 39 pasos)
1950
La cantidad de copias en EEUU era de 20 millones de unidades
1955
Inicia sus negocios en el extranjero
1959
IBM No ve el negocio de fotocopiadoras - Xerox tiene 900 empleados
1966
El nro de copias en EEUU era de 24.000 millones de unidades - crecimiento sostenido
1968
Xerox tiene 24.000 empleados
1970
Baja el precio de venta - Xerox tiene el 95% del mercado - El margen de ventas es 70%
1972
Se acusa de monopolio
1975
Kodak mejora el servicio - Japón mejora la calidad - Xerox no tiene crecimiento
1980
El margen es del 10% - Xerox tiene el 13% del mercado
1982
Xerox inicia el proceso de cambio: diversifica y despide
1984
Capacita a 4000 gerentes para concientizarlos
1986
Comienza la capacitación a todo su personal
1988
Obtiene los primeros resultados positivos
1989
Recibe el premio a la calidad M.Baldrige N.Q.
CONCLUSIONES
Esta empresa pasó por distintas etapas, la primera fue la etapa de INNOVACION, creación del
producto, creación del mercado y desarrollo de estrategias de comercialización adecuadas.
En esa etapa Xerox tuvo mucha visión y empuje, lo que generó un motor de crecimiento sostenido en
un mercado que también crecía. Posteriormente sobrevino una etapa de ORDENAMIENTO, el mismo
crecimiento comenzaba a ser incontrolable y generaba dificultades cada vez mayores. Para pasar de
la etapa de INNOVACION a la de ORDENAMIENTO, tuvo que convocar a gente externa a la empresa,
nadie internamente podía comprender que Xerox necesitara trabajar de una manera distinta a la cual
lo había hecho siempre. Y como es casi innevitable, el cambio de etapa generó conflictos. Una vez
que la empresa estuvo ordenada y empezó a comprender dónde y porqué perdía o ganaba dinero,
pudo pasar a una nueva etapa.
La etapa de la PARTICIPACION, en ésta el paradigma fue la Calidad, y una vez más necesitó del
medio externo para cambiar (un asesor como co-generador del cambio). Nuevamente debió soportar
conflictos, y resistencias. Esas mismas resistencias hicieron que muchas veces no quisiera
reconocerse que los productos eran de mala calidad, no es fácil aceptar el fracaso, máxime cuando se
corre el peligro de ser despedido. Sólo un liderazgo plenamente convencido y "comprometido" con el
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XEROX – Profetas en la oscuridad
Síntesis del libro: Xerox - Profetas en la oscuridad (Cómo Xerox se reinventó,
contraatacó y venció a los japoneses)
Autores: David T. Kearns y David A.Nadler
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proceso de cambio pudo llevar adelante un proceso que no fue sencillo y que en más de una
oportunidad parecía destinado al fracaso.
" ... Sentimos que la decadencia se retroalimenta a sí misma y que las organizaciones adoptan
actitudes casi defensivas. Así es como los directores despiden gente, con lo cual infringen los
contratos con los empleados y fomentan la deslealtad, y recortan costos, con lo cual reducen el
énfasis en la calidad. Esa es una manera muy fácil de caer bastante rápido en una espiral letal. Si
ese es su caso, necesita acabar con esa estructura en forma drástica ..."
ERRORES
Pese al éxito alcanzado, es importante repasar algunos de los principales errores que se cometieron
en el proceso de cambio:
* Falta de convencimiento y compromiso de los gerentes
* Agudización de conflictos intersectoriales
* Falta de conciencia de la insatisfacción del cliente
* Inadecuado líder del grupo de cambio
* Grupo de cambio heterogéneo en aptitudes y expectativas
* Rumores
* Diferencias significativas en la planeación de la duración del programa de capacitación a todo el
personal (2 años versus 4 años).
VIRTUDES
Por su parte, las principales virtudes de la Presidencia fueron:
* Comprender que la calidad era un proyecto a largo plazo y también se precisaba un giro de corto
plazo.
* No haberse cegado por los problemas de corto plazo, apostando al cambio total
* Reconocer sus propios errores (ejemplos: el estilo de ascensos, el tema de "moda" en el nivel
gerencial, no darle orientación al sector de investigaciones de computación)
* Mantener el compromiso con el proyecto pese a que sus primeros años fueron de fracasos.
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