ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO 2

UNIDAD 1
INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
1.1 DEFINICION DE GRUPO Y EQUIPOS DE TRABAJO.
Cuando un grupo no tiene metas claras como colectivo y cuando el liderazgo del
mismo se da por la posición jerárquica que ocupan las personas al exterior del
grupo, realmente no se ha conformado un equipo.
o Un equipo es más que la suma del trabajo individual de sus
componentes
o "Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para
alcanzar resultados".
o Un equipo de trabajo es mucho más que la suma de las personas que lo
componen
La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se
enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus
capacidades. El equipo es creado "ad hoc" para una operación determinada, y
está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones
por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más
intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que
requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/equipo.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/22/podeqdir.htm
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h39.htm
1.1.1 BENEFICIOS Y CONTRIBUCIONES.
Algunos beneficios y contribuciones que a continuación resumimos en los distintos
ámbitos desde los que se puede aportar personas al equipo de trabajo:
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
Asignación permanente: esto sucede cuando hay un grupo de personas
con unos conocimientos que les permiten realizar varios proyectos dentro
del mismo tema. Generalmente, esta situación tiene reflejo en la estructura
organizativa de la compañía.
Asignación temporal: son personas que se incorporan de la misma unidad
organizativa para la ejecución de ese proyecto, pero que al finalizar éste
continúan a disposición del Jefe de la Unidad (no necesariamente el
Director del Proyecto).
Reclutamiento de nuevas personas: esta situación se produce cuando el
proyecto requiere más mano de obra de la disponible, o con conocimientos
no disponibles. Hay que tener en cuenta que, en función de la duración del
proyecto, esta situación puede ser inviable puesto que el tiempo requerido
para seleccionar y contratar a una nueva persona puede ser muy alto.
Transferencia de personas de otros departamentos: situación que se
produce cuando hay personas “disponibles” en otras unidades de la
organización. Estas personas suelen ser las que primero se le ofrecen al
Director del Proyecto ante su petición de personal, pero puede constituir
una “trampa” al no ser las más adecuadas. Lamentablemente, los
responsables de departamento tienden a veces a considerar los empleados
que trabajan bajo su mando (y que son recursos de la organización) como
"sus" recursos, siendo remisos a desprenderse de determinada gente para
aportarlos a un proyecto, cediendo a personal menos cualificado.
Consultores: son siempre personas externas a la organización que poseen
conocimientos muy específicos de los que no se dispone internamente. En
muchos casos, están ligados a las tecnologías que se van a utilizar en el
proyecto.
Subcontratadas: corresponden a las personas que van a ejecutar una
determinada actividad que se subcontrata. No las elige el Director del
Proyecto ya que pertenecen a la empresa subcontratista. Un caso particular
de esta situación es la de emplear “personal ajeno a la empresa” mediante
una empresa de trabajo temporal que se asocia (como en el caso de la
asignación temporal) al equipo de trabajo, aunque la organización ejecutora
del proyecto puede intervenir en el proceso de selección.
En muchas ocasiones la constitución de un equipo de trabajo no se hace para un
único proyecto, sino para una “línea de actividad” en la que a lo largo del tiempo
se van a desarrollar diversos proyectos. Generalmente, la línea de actividad
responde a un tipo de productos o tecnologías en los que se van a aplicar
conocimientos que el equipo de trabajo posee y que no puede limitarse al proyecto
que se esté desarrollando.
Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las técnicas
necesarias para el proyecto, puesto que aunque la selección del equipo de trabajo
intenta obtener personas con los conocimientos necesarios, nunca es posible
cumplir totalmente este objetivo, debido a:
a. Existencia de conocimientos ligados a los procesos o productos
propietarios.
b. Entrenamiento necesario en herramientas, tecnologías o métodos no
disponibles en las instituciones educativas y característicos de las
empresas.
c. Obsolescencia de los conocimientos tecnológicos o de actividad de la
empresa.
Así pues, es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un
equipo de trabajo deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario
aplicarlos inmediatamente en el proyecto. Esta estrategia ayuda a cohesionar más
al equipo dándoles un marco temporal de trabajo conjunto más amplio.
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/equipo.htm
1.1.2 COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN Y COHESIÓN.
Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar
grandes beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan más que una" o
"el pueblo unido jamás será vencido" son frases populares que así lo
evidencian, pero más allá de esta concepción popular rara vez en el entorno
empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformación de Equipos
o Grupos de Trabajo.
Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los
equipos sean altamente eficientes, por ejemplo, sería difícil que un grupo
consiguiera buenos resultados si no existe confianza entre sus miembros.
Básicamente los elementos los constituyen las siguientes tres parejas:
Valoración y Motivación
Confianza y Empatía
Comunicación y Compromiso
o Valoración y Motivación: es vital que cada miembro del grupo
desempeñe una labor que sea reconocida y valorada por los demás
miembros, pero además, esta actividad debe ser satisfactoria para él
mismo. Estas dos características, valoración de los demás y
autovaloración, se convierten en el mejor factor motivacional de los
individuos específicamente y del equipo en general.
o Confianza y Empatía: si bien los miembros no tienen que ser amigos
íntimos, sí es importante que entre ellos exista una buena relación de
trabajo y que cada uno confíe en el trabajo de los demás. Cada
miembro debe estar seguro de lo que hace él mismo y de lo que hacen
los demás, además debe entender la importancia de su propio trabajo y
de la función general del grupo.
o Comunicación y Cohesión: cada elemento de una organización tiene
una función que se mezcla con la de los demás y la fusión de todas
lleva a la consecución de los objetivos empresariales. Al conformar un
equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes
canales de comunicación que permitan a todos los miembros conocer
los objetivos generales que guían su trabajo, además se debe contar
con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del
grupo y de la organización en general.
Además de los tres factores básicos, para conformar equipos de trabajo
efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una mínima
cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las funciones que
desempeñará cada miembro y las características del individuo que va a
desempeñar estas funciones.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/19/mngmnteam.htm
1.2 IMPORTANCIA DE PERTENECER A UN EQUIPO DE TRABAJO.
Aunque en los últimos años se ha evidenciado el poder de los equipos de
trabajo para mejorar el desempeño corporativo, los esfuerzos por diseñar
estos equipos se ha enfatizado en la parte media de las organizaciones, es
muy poco el trabajo desarrollado en las esferas directivas. Diferentes estudios
han demostrado que aunque se intenta la creación de equipos de trabajo
directivos, realmente estos no producen los resultados esperados.
El equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va
cayendo en el olvido, queda descolgado, sin un lugar determinado dentro de la
estructura organizativa. Algunos directivos se muestran reacios al trabajo en
equipo. Por desconocimiento, porque no confían en su eficacia, porque le resta
poder, porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas
queden al descubierto sus carencias. Los proyectos iniciales pierden interés y el
equipo va quedando sin cometido. A veces lo que falla es la adaptación de la
organización a esta nueva forma de organizar el trabajo.
Se potencian los equipos de trabajo pero al mismo tiempo se sigue manteniendo
unos esquemas de evaluación y remuneración enfocados únicamente en el
individuo. Falta de reconocimiento: Si el proyecto exige a los miembros del
equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles económicamente.
Dificultades de relación dentro del equipo. Inicialmente sus miembros se
encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo,
pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando. La tensión del
trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros (caracteres
problemáticos, ambiciones, timideces, falta de tacto en el trato, etc.), los
pequeños roces personales, etc, van enturbiando las relaciones. El estrecho
contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la
atmósfera de trabajo se haga insoportable (miembros que no se dirigen la
palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan información,
etc.). Lo que sí suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando
mal termina fracasando, ya que resulta difícil corregir los vicios iniciales,
especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo. De ahí la importancia
de dar apoyo al equipo en los momentos iniciales para que se vaya soltando y
vaya adquiriendo experiencia. Hay que evitar que el equipo de trabajo se pueda
estrellar tan sólo comenzar a funcionar ya que el daño resultante puede ser
difícil de superar.
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/22/podeqdir.htm
http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-22.htm
1.3 ETAPAS Y DURACIÓN DE VIDA DE LOS EQUIPOS.
Etapas de crecimiento de equipos.
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Formación: En esta etapa las personas se consideran adscritas al grupo,
pero experimentan una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y
liderazgo del mismo. Esta etapa termina cuando los miembros se
consideran personas relevantes dentro de este.
Formación de subgrupos: Las personas tienden a formarlos para reducir
la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior, o sea, personas
con las cuales sentirse más seguro.
Conflicto y confrontación: se produce hostilidad abierta entre los
subgrupos. Se generan conflictos entre los intereses individuales, de los
subgrupos y de la organización. Esto es bueno porque favorece el que las
personas se expresen abiertamente. Esta etapa finaliza cuando advierte
una estructura más clara para ejercer el liderazgo.
Cohesión en la diferencia: Esta es una etapa agradable, en la que las
personas están comprobando las posibilidades de cada cual y
estableciendo confianzas mutuas. Esto permite centrarse definitivamente en
las obtenciones de los objetivos.
Responsabilidad compartida: Es la etapa óptima, el trabajo de equipo se
centra solamente en la ejecución de los objetivos y las tareas. En esta
etapa se puede decir que “cada persona es capaz de hacerse cargo de una
parte diferente del trabajo total, pero asume el 100% de responsabilidad por
el éxito del conjunto.
http://www.clubdomingosavio.cl/recursos/ejs/temadeformcionparatodaslasetapas.d
oc
1.4 TECNICAS RECOMENDADAS.
¿Qué es un equipo?
Equipo es un número pequeño de personas con destrezas complementarias que
están comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de
desempeño, y un enfoque (estilo); por lo cual se consideran mutuamente
responsables.
Características del equipo.
-
Los miembros se sienten personalmente comprometidos con el
cumplimiento de los objetivos.
La responsabilidad es tanto individual como conjunta.
La comunicación entre los miembros es habitual, abierta y empática.
Existe confianza y mutuo apoyo.
Los miembros tienen claro sus propios roles, pero asumen otros si es
necesario.
Los miembros están empeñados en alcanzar las metas del grupo.
Las diferencias son percibidas como complementos y oportunidades para
aprender.
Los conflictos se enfrentan y se resuelven.
Todos los miembros se benefician con los éxitos de grupo.
El liderazgo es compartida por varios.
Los resultados se miden de forma directa mediante la evaluación del
producto colectivo.
El trabajo en equipo debe tener...
-
Comunicación: elemento básico para lograr los objetivos del equipo. Esta
debe ser frecuente, franca y constructiva.
Dependencia Mutua: nosotros necesitamos a los demás y ellos nos
necesitan.
Empatía: ser capaz de ponerse en el lugar de los demás y sentir tal y como
ellos sienten
Sinergia: es la suma de los esfuerzos individuales.
Aprovechamiento de habilidades: detectar y utilizar el potencial y aportes
específicos de cada miembro.
¿Técnicas recomendadas para que el equipo consiga resultados deseados?
-
Crear un sentido de urgencia, establecer niveles de exigencia y
proporcionar directrices.
-
Hacer la selección de los futuros integrantes de equipo en función de sus
capacidades y potencial, no de personalidad.
Prestar especial atención a las primeras reuniones y actuaciones.
Fijar reglas de comportamiento claras.
Fijar y aprovechar al máximo unos pocos objetivos y tareas de inmediata
consecución.
Entregar al equipo información y datos nuevos, de forma periódica, de
manera que se enfrente constantemente a nuevos retos.
Pasar mucho tiempo junto.
http://www.clubdomingosavio.cl/recursos/ejs/temadeformcionparatodaslasetapas.d
oc
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN QUIPO.
Hay varios enfoques para analizar el trabajo en equipo en este artículo nos vamos
a centrar en uno de ellos. Este enfoque parte de dos criterios generales que son
interés por las personas e interés por la producción. De la combinación en
diferentes grados de estos dos factores se derivan siete criterios de clasificación
en la descripción de un grupo de trabajo.
Los estilos definidos son los siguientes:
1. Máximo interés por la producción y mínimo por las personas. El logro
de los objetivos estás por encima de las personas.
2. Mínimo interés por la producción y máximo por las personas. Las
relaciones personales están por encima de lograr determinados objetivos.
El grupo se centra en la evitación de conflictos y la comodidad.
3. Mínimo interés tanto por la producción como por las personas. La
autoprotección, la escasa aceptación de riesgos y el individualismo son las
normas de estilo más probables de este tipo de equipos.
4. Interés intermedio entre personas y producción. Se desarrolla un
sentido de equipo y se busca asegurar la conformidad hacia la empresa.
Pero no se llega a desarrollar todo el potencial de la organización.
5. Elevado interés tanto por personas como por objetivos. Además de
sentido de equipo como en el caso anterior, aquí sí se logra desarrollar todo
el potencial de la empresa.
6. Paternalista: hay elevado interés tanto por los resultados como por las
personas pero de forma consecutiva. Prima un gran interés por la
producción que una vez logrado le sucede un elevado interés por las
personas una vez logrados los objetivos. El estilo dominante centrado en la
producción una vez logrados los objetivos se desplaza hacia en buen trato
del personal en sueldos y ventajas laborales. Hay recompensa a cambio de
sumisión y se rechaza la falta de conformidad. Las recompensas alivian al
líder del sentimiento de culpabilidad que podría asociarse al fracaso en la
delegación de responsabilidades. A cambio los miembros del equipo se
hacen obedientes por un precio.
7. Oportunismo: Se utilizan varios estilos de forma intercambiable,
dependiendo de la persona de que se trate. Si es una igual busca minimizar
los conflictos. Ante un superior será condescendiente y ante los inferiores
será autoritario. Priman los objetivos personales por encima de los
organizacionales.
http://www.puntoclave21.com/paginas/articulos/trabajo_en_equipo.htm
1.6 TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO.
Al diseñar un nuevo puesto o cargo o al reestructurar uno ya existente, es
imprescindible poder identificar las actividades esenciales o cruciales que el
encargado de tal puesto deberá desempeñar. Según Team Management Systems
cuando se analiza un puesto, este concepto de lo que se considera crucial para tal
puesto o cargo es fundamental.
Rueda De Tipos De Trabajo Margerison-McCann
Las investigaciones han demostrado que aún cuando muchas de las actividades
cruciales de un cargo pueden ser desempeñadas por una gran variedad de
individuos, es necesario que ciertas actividades clave sean llevadas a cabo por
personas con habilidades, preferencias y destrezas específicas. En la mayoría de
los cargos, es muy posible que haya dos o tres actividades que se consideren
clave para un desempeño positivo. Si estas actividades se llevan a cabo con
efectividad, ellas marcarán la diferencia entre el logro de un buen desempeño o un
desempeño inferior.
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Asesorar - Recolectar y presentar información
Innovar - Generar y experimentar con nuevas ideas
Promover - Explorar y presentar oportunidades
Desarrollar - Evaluar y comprobar la aplicabilidad de nuevos enfoques
Organizar - Establecer y poner en práctica maneras de hacer funcionar las
cosas
Producir - Completar y entregar productos o resultados
Inspeccionar - Controlar y efectuar auditorías del funcionamiento de los
sistemas
Mantener - Mantener y salvaguardar las normas y los procesos
Enlazar - Coordinar e integrar las labores de los demás
El Cuestionario De Perfil Sobre Tipos De Trabajo está basado en 64 preguntas y
se puede llevar a cabo ya sea como evaluación individual o a través de varios
asesores. Ha sido diseñado para determinar las áreas de actividad (según han
sido definidas por la Rueda De Tipos De Trabajo) críticas para el éxito de una
labor o un cargo en particular.
El Cuestionario De Perfil Sobre Tipos De Trabajo y el Perfil que lo acompaña son
herramientas versátiles que se pueden utilizar en cualquiera de las áreas
siguientes:
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Análisis de puestos existentes
Diseño y rediseño de puestos
Evaluación individual de un puesto
Diferentes aspectos del mismo puesto
La evaluación constante es un requisito indispensable para que un equipo de
trabajo logre un máximo desempeño. El Cuestionario De Perfil Sobre El
Desempeño Del Equipo y el Perfil que lo acompaña son herramientas diseñadas
con este fin.
El Cuestionario De Perfil Sobre El Desempeño Del Equipo es una evaluación de
asesores múltiples basada en 54 preguntas y se concentra en evaluar el
desempeño de equipos de trabajo en función de nueve factores relacionados con
equipos de alto desempeño.
El Cuestionario De Perfil Sobre El Desempeño Del Equipo:


Brinda un punto de partida ideal en cuanto a la evaluación del desempeño
de un equipo, ya que ofrece un lenguaje común y un entendimiento
compartido de los factores considerados como claves para el alto
desempeño.
Actúa como catalizador en el desarrollo del equipo y para mejorar su
efectividad, permitiéndole a los integrantes del equipo concentrarse en las
áreas que necesitan atención o acción.

Es una herramienta ideal para el desarrollo continuado de un equipo; el
perfil inicial del equipo puede repetirse más adelante para evaluar cómo el
equipo ha mejorado en su desempeño.
http://www.tms.com.au/tms06_las.html
1.6.1. MANEJO DE CONFLICTOS INTERGRUPALES.
Cuando dos personas o más no se llevan bien, una de las explicaciones más
comunes es decir que sus personalidades chocan. Fundamentalmente, se supone
que la personalidad de uno ( un conjunto de actitudes, valores, sentimientos,
necesidades y experiencias) es tan diferente a la personalidad del otro, que no
pueden funcionar de manera compatible. Por tanto se puede deducir que , quizás
las habilidades más importantes dentro de un equipo de trabajo , de parte de sus
integrantes, para que su desarrollo sea eficiente son: De comunicación,
empáticas, tolerancia, respeto, analíticas.
Manejo de los conflictos al interior del equipo de trabajo:
¿Quién dijo que los conflictos siempre es un elemento negativo?
La Verdad es que un buen manejo del conflicto permite a las personas y a la
organización, en oportunidades, salir fortalecidas de ésta instancia. La solución
acertada del conflicto al interior de un quipo de trabajo puede mejorar la calidad,
los costos, elevar el liderazgo, estimular la generación de las ideas y el trabajo en
equipo, etc. Los beneficios del conflicto se pueden resumir en: Mayor conciencia
del problema, un cambio organizacional, soluciones mejoradas, moral, mayor
percepción del desarrollo personal, conciencia de sí mismo , de los demás,
madurez psicológica, diversión, etc. El problema del conflicto dentro de un equipo
de trabajo no es el conflicto mismo, sino la evasión de él y no desarrollarlo en una
organización equipada para manejarlo
Para finalizar es importante que el equipo fije condiciones de comportamiento para
sus componentes ( algo así como un mini código de ética). Esto es importante
para definir los marcos mínimos de respeto y comunicación dentro del equipo y,
genera condiciones para la solución de los conflictos internos o roces entre los
participantes.
CLASES DE CONFLICTO
Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el
rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.
o Conflicto funcional.
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de
la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con
respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones
no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir
cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como "tensión creativa".
o Conflicto disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar
de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a
menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar
con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en
disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a a que
un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede
resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo
en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y
conflictos también puede depender del tipo de organización.
CONFLICTO Y RENDIMIENTO
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento
de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje.
En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede
considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado,
cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar
negativamente el rendimiento de la organización.
Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener
problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si
el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner
en peligro la supervivencia de la organización.
Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían
eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que
sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En la práctica, la
mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea
funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido
a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Además, la mayoría de
las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la
obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y
premiados por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.
CAUSAS DE CONFLICTO
o Interdependencia laboral
La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una
organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos,
las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:
Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya
que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento
combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad
de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que
un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas
circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay
mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recíproca:
requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos
de la misma organización. Las posibilidades e que surjan conflictos son
elevadas.
Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de
conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS
Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos
involucrados en un conflicto, estos son sólo una pequeña muestra:
Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele
traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y
cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrático: es muy probable
que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el
momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros
reclamarán un liderazgo más fuerte. Mayor valoración de la actividad: cuando
un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar
especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo
se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que
holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a cada uno de los
miembros que lo integran. Mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas
por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una
situación conflictiva.
Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las
percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos
involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en
cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia
de la organización que todos los demás.
Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las
percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de
refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido.
Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción
en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser
marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relación de
interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se
puede alterar el proceso de toma de decisiones.
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%206/conflicto.htm
http://www.profesiones.cl/papers/equipo.htm
UNIDAD 2
DIRECCIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
2.1 RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO.
La jefatura de personal ha sido reemplazada, sobre todo en las grandes
empresas, por una posición que exige un visión estratégica de la gestión del
capital humano que trabaja en nuestra empresa. Definir las características del
seño (o señora) que aparentemente regían los destinos de los empelados de
cualquier empresa de cierta magnitud en el pasado parecía tarea sencilla.
Haciendo abstracción de la categoría histórica y ubicándonos en el presente, la
existencia de un jefe de personal o de un gerente de recursos humanos, no
depende del volumen o de la importancia de la empresa, sino del tamaño del
"cerebro" del empresario.
Las grandes corporaciones tienen el panorama muy claro y tratan de el factor
empleo como una cuestión estratégica, dando prioridad desde el área de capital
humano a todo lo que sea capacitación, gestión, organización y técnicas de
estimulo; en tanto que las empresas pequeñas y familiares no cuentan con
recursos económicos para pensar en términos de estrategias elaboradas. La gran
incógnita es saber que pasa con esa franja de organizaciones medianas, en las
que se advierte la coexistencia de esquemas actualizados con estructuras
paternalistas, según las cuales, en ultima instancia siempre decide el dueño.
Y es aquí donde se pone en juego el tamaño cerebral del empresario, porque si el
órgano pensante es pequeño, se insistirá con el jefe de personal; en cambio, si es
mas grande, se actuara en términos de capital humano. Los jefes de personal
tradicionales eran -y en muchos casos siguen siéndolo- empleados jerárquicos y
enérgicos que tenían y tienen como tarea especifica el encuadre estadístico y
disciplinario de la plantilla de trabajadores de una organización: seguimiento de
solicitudes de empleo, control de horarios y ausentismos, reportes sobre
conductas y control de lo actuado en materia de liquidación salarial.
Las funciones, en cambio, de un gerente del departamento de capital humano, son
de una naturaleza mas estratégica. Estas gerencias trabajan en intima relación
con cada una de las unidades de negocio de las corporaciones y centran su
actividad en la gestión integral del factor capital humano: políticas de contratación
y empleo, mecanismos de integración y estimulo mediante la participación activa
del capital humano, capacitación y desarrollo personal. Cuando se crearon las
gerencias de relaciones industriales, ya entrada la década de los 70´s del siglo XX,
las responsabilidades comenzaron a repartirse y las tareas estadísticas,
disciplinarias y de relaciones con las organizaciones sindicales quedaron en
manos de distintas jefaturas.
Fueron las funciones de mayor contenido estratégico las que pasaron a depender
del departamento de capital humano en sus tres divisiones operacionales:
capacitación y desarrollo, remuneraciones y comunicación con el personal. Actual
y afortunadamente aquellos esquemas de tradicionales quedaron superados a
punto tal que una empresa como la japonesa Toyota, creo un sistema de
producción, que se basa entre otras cosas, en la filosofía oriental llamada "kaizen"
que traducida literalmente al español significa "desarrollo constante", donde
cualquier empleado de la corporación esta capacitado para plantear innovaciones
productivas, tecnológicas o de comercialización a sus superiores y ante un comité
especializado.
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano/capitulo2.htm
2.2 COMPETENCIA DE LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO.
2.3 INTEGRACION Y DIRECCIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO.
En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de información, es
indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor
competitividad.
Ahora cada uno solo, no puede dar solución a todos los problemas que se
presentan. No podemos ser especialistas en todas las disciplinas. La opción
está en formar un equipo multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas.
La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos
de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor
a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se
dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una
mayor productividad.
Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo común; usando
una metodología común; actuando en un espacio y tiempo determinado;
teniendo habilidades complementarias; basándose en valores compartidos; y
con responsabilidad mutua".
Los equipos tienen un proceso de formación antes de llegar a la madurez.
Inician con la afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez.
La afiliación se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo. Los
miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y
comparten los valores en los que el grupo se sustentará. Las características
de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de
actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros,
confusión en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa deberán
formularse políticas para normar la actuación del grupo, los miembros
deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño del grupo. Los
integrantes establecerán fronteras y objetivos.
En la etapa de poder se va formado ese espíritu de grupo, necesario para
amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.
La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En
este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya
función es estimular la comunicación e interacción; modera a los integrantes;
y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta
etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá
motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy importante notar que la
presencia del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea
autodirigido, y no "jalado" por un líder.
La etapa de realización es en la que se llega a la productividad. Productividad
es
tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta
etapa el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las
reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan
las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los
problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la
toma de decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a los
miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. El líder ayuda también
a trazar el plan de acción relativo a la solución del problema. En esta etapa el
líder lograra la completa integración de los miembros y resaltará las
cualidades de cada uno. Los integrantes deberán crear un mecanismo para
toma de decisiones en grupo. Se trazarán planes de trabajo para las acciones
acordadas.
Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actúan de manera
interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y
apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los
problemas.
Los objetivos se logran con base en decisiones sinergísticas. El líder en la
etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el
mejoramiento continuo.
Ahora deberá ponerse énfasis en alcanzar la productividad y la mejora
continua.
El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su
permanencia.
Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo:
¿Revisar periódicamente el desempeño?
¿Reconocer el éxito?
¿Solucionar problemas?
¿Planificar los pasos de la acción?
¿Compartir información?
¿Comunicar y coordinar?
http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/7.htm
2.4 DESARROLLO DE LA SENSIBILIZACION DEL CAPITAL HUMANO.
2.5 DIRECION
INTEGRADOR.
DEL
CAPITAL
HUMANO
MEDIANTE
UN
LIDERAZGO
No nos debe sorprender que se comente, que la dinámica en la competitividad
de la gerencia moderna, demande de las nuevas gestiones administrativas del
ámbito organizacional, conocimiento y aplicación de herramientas adaptadas
al manejo y administración del capital humano, para que puedan llegar al éxito
en el mercado en que se desarrollan.
De ahí, que en este artículo nos adentremos en exponer las ventajas que se
manifiestan al saber gerenciar adecuadamente el capital humano de la
empresa.
ALGUNAS VENTAJAS
En la medida que la gerencia se identifique en la relevancia de saber
integrarse, manejar adecuadamente el capital humano de su empresa ello
conllevará a obtener ventajas en beneficios de todos.
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo
desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar
continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa
y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es el adentrarse
en el alcance, repercusiones que se originan al saber gerenciar
adecuadamente al capital humano de toda empresa.
Al respecto, Mileydi Arteaga en un foro realizado sobre este tema en el
Programa de calidad y productividad de la Universidad de Carabobo, nos
señala que entre las ventajas más resaltantes de una administración
moderna, enfocada en el capital humano, se resaltan las siguientes:
.- Reconocimiento del espacio existente dentro de la organización que permita
el desarrollo de las potencialidades del individuo.
.-Reconocimiento y aplicación de técnicas de gestión que permiten la
expresión del potencial del individuo o sean facilitadotas de condiciones
propias.
.-Identificación y ruptura de barreras organizacionales que no permiten la
integración de una administración en pro del capital humano.
Mediante la gestión de este factor, se permite plantear estrategias que van de
la mano hacia una visión de futuro para llevar al desarrollo de una empresa
moderna, productiva e inteligente.
Alida Álvarez por su parte nos relata, que una buena administración del capital
humano impulsa el rendimiento operativo, generando valor en toda la
empresa y la ayuda a:

Mejorar la productividad, y de esta manera hacerla mas competitiva
dentro del mercado.

Dirigir al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento de
la organización.

Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.

Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para
reducir costos.
En la economía actual, la tecnología y la información están al alcance de toda
organización, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar
una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante la capacitación y
aprendizaje continuo de los empleados a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de
competencias.
Haynell Fernández nos comenta, que el hecho de que los directivos de
recursos humanos estudien el capital humano, contribuye a un efecto positivo
en el rendimiento financiero de la empresa. El nuevo papel de la función de
recursos humanos y principalmente del director es: recurso humanos
centrados en los resultados mercantiles. La prioridad para crear valor
agregado es desarrollar perspectiva y competencia que resuelvan los
problemas del mercado. Los recursos humanos son importantes cuando
señalan los problemas del capital humano que limitan el logro de prioridades
del mercado y aportan soluciones, recursos humanos convertidos en
competencia estratégica.
Asimismo, el valor mas importante para una competencia de recursos
humanos es comprender la dimensión del capital humano de cada prioridad
clave organizacional y poder comunicar las soluciones que afectaran al
rendimiento operativo. Se sabe que la tecnología de avanzada es
indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero
actualmente se observa también que el éxito de cualquier emprendimiento
depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que
tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de
todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede
diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas
dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin
de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas
conforme aun sistema de competencias.
Por último Nathaly Álvarez nos dice, que una buena administración del capital
humano impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa
y la ayuda a:
-Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para
reducir costos.
-Mejorar la productividad.
-Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del
negocio.
-Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.
Finalmente Ada Pérez sobre este análisis nos indica que , el estudio del
capital humano en la gestión moderna proporciona ventajas a las
organizaciones que han visto en este recurso una fuente inagotable de
riqueza:
 La diferencia entre una organización u otra en el marco de una economía
actual no viene dada por su nivel de tecnología e información, ya que estas se
encuentran al alcance de todas; sino por el nivel de capacitación e innovación
que tiene la gente que la conforma, así como por su flexibilidad ante los
cambios que se susciten.
 El capital humano es el que origina los diferentes tipos de capital intelectual
de las organizaciones. Su estudio permite tener una visión clara de los pasos
a seguir para alcanzar su máximo desarrollo y efectividad.
 El estudio del desempeño de los individuos que conforman el Capital
Humano de una organización constituye una herramienta sensible para
determinar el valor de los activos intangibles y, mediante comparaciones
periódicas, permite analizar los resultados de la gestión empresarial y
proyectar tendencias de evolución futura.
 Permite el planteamiento de estrategias dirigidas a captar, capacitar,
fidelizar y evaluar al recurso humano, en pro de incrementar el nivel de
productividad de la organización.
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/vencapi.htm
2.6 IDENTIFICACION DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están
regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una
constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más
arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.
La organización, como acabamos de referir, es un sistema social integrado por
procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en
tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común. Se compone a su vez por
subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnología y social
humano (2).
Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio en
cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que independientemente
de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser
planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el
sistema.
Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes,
creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y en general un
comportamiento común constituyendo una cultura organizacional.
La cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el
desarrollo de la misma ya que esta define límites, la identifica, facilita el
compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social.
Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los
formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y políticas
escritas y establecidas por la empresa; siendo los más importantes la misión y la
visión de la empresa.
Por otro lado encontramos a los componentes informales que existen pero no se
encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos últimos suelen
tener mayor por la participación directa de los trabajadores en su implementación,
y por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema organizacional.
Como sistema la organización interactúa constantemente con el medio ambiente
lo que la contribuye a su dinámica. Esto implica que debe de tener una capacidad
de flexibilidad, prevención y reacción al cambio que le permita adaptarse a las
demandas del entorno y trascender. Cuando se mantienen elementos estáticos se
generan focos de problema que empiezan a aletargarla y que hacen aún más
evidente la necesidad de cambio. Robert J.Kriegel y Louis Patler llaman a este tipo
de organizaciones “vacas sagradas” que como habíamos mencionado son
sistemas, estrategias, políticas, procedimientos y rutinas que se han convertido en
“procedimientos operativos estandarizados”. Son factores sagrados porque “así se
han hecho siempre” . El resultado es un desgaste de tiempo, energía y dinero
sosteniendo el sistema en lugar de que este progrese y recíprocamente sostenga
a los miembros que la integran a través del cambio.
El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya que conlleva una
transformación profunda que impacta a los valores, políticas, conductas y normas
que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores están bien
establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuos;
al verse amenazados directamente los valores y comportamientos humanos que
se han compartido en la organización y que han sido aprobados socialmente
durante mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la
implantación de cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las “zonas
de confort” (las cosas como están).
Todos los miembros de la organización cuentan con un rol cultural establecido que
se le ha transmitido cuando se integró a la misma. Esta transmisión se pudo haber
dado por la interacción humana o por sistemas organizacionales gerenciales de
planeación y de recursos humanos. En el cumplimiento de su papel organizacional
asignado, el individuo hace aportaciones propias, de acuerdo a su formación e
historia personal y estas pueden ser adoptadas por los demás miembros de su
grupo modificando la cultura inicial. Estas innovaciones no se incorporan a la
cultura como tal sino hasta que son adoptadas por los demás y consecuentemente
transmitidas. La transmisión no es momentánea sino que se refuerza en las
actividades cotidianas del individuo dentro de su área laboral.
Otra manera en la que se inicia la modificación cultural es conocida como
aculturación aplicándose a “los procesos que se desarrollan cuando dos o más
culturas separadas se ponen en contacto en un grado suficiente para producir
cambios importantes en una de ellas o en ambas” (3). Puede ser que se adopten
modos de vida diferentes o que se combinen con los propios reinterpretándolos
manteniendo su función original dándose así el proceso de sincretismo.
El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado ya
que la resistencia disminuye cuando la innovación encuentra factores de
identificación similares con su cultura.
Para que los cambios culturales puedan tener éxito, tienen que expandirse de
manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la
estructura organizacional desplazándose hacia los niveles inferiores; apoyándose
durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo
facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de trabajo.
Cambiar una cultura, no es fácil, por todo lo presentado anteriormente. Sin
embargo, por complejo que resulte, principalmente por cómo se involucra al factor
humano; no es una misión imposible, aunque sí debe ser un trabajo cuidadoso,
bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organización.
http://www.abcformacion.com/contenidos/direccion_management_0009.htm
2.7 ORIENTACION A LA INNOVACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS.
UNIDAD 3
VALUACIÓN DE PUESTOS
3.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS.
Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos,
en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a
cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.
El Análisis de Puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la
herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una
de las actividades individuales que realiza un puesto.
Los pasos para realizar el análisis del puesto son:
1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA. Los costos del análisis de puesto se
presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.
2. OBJETIVOS. Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.
3. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES. Con la finalidad de que se sientan
importantes y colaboren mejor con ésta. Los trabajadores deben de conocer en
qué consiste este análisis.
Las actividades para realizar correctamente el análisis son las que a continuación
se indican:
1. TENER ENCABEZADO: Debe de tener el título de que se trata el puesto.
Aquí se pone el número o clave del trabajador, se le debe de dar ubicación
al puesto, a que área pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de
la organización. Debe de tener jerarquía, jefe y subordinado del puesto que
se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del
mismo y fecha del análisis.
2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a través
de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores
resultados.
Una entrevista tiene 3 etapas:



Raport: Es donde se entabla una relación interpersonal entre el
entrevistador y el entrevistado, es la parte más importante de la entrevista.
Cima: Es la parte esencial del contenido de la entrevista. Se le hacen
preguntas al entrevistado sobre su experiencia laboral, el porqué desea
trabajar en la empresa, etc.
Cierre: Es dar las gracias, aclarar dudas, darle oportunidad al entrevistado
de que haga preguntas con respecto a la empresa y puesto solicitado.
La entrevista es el elemento en el que se basa para llevar a cabo la descripción de
puestos.
La descripción de puestos se divide en:
a) Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del
puesto.
b) Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir
cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.
La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:
a) CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, con el
fin de evitar confusiones.
b) SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda
persona que lo lea entienda lo que se hace en ése puesto.
c) CONCISIÓN: Se debe de utilizar el menor número de palabras.
d) PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones.
e) VIVEZA: La descripción debe despertar el interés de la persona que
lo está leyendo.
La redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en un
sentido lógico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo
esencial, utilizar términos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo
de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1. Lagunas o problemas que puede tener la organización.
2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las
obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.
2. Evita interferencia en el mando.
3. La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se
puede salir de ellas.
PARA EL TRABAJADOR
1. Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.
2. Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3. Señala las fallas o aciertos del trabajador.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
1. Facilita la conducción de entrevistas.
2. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que el
trabajador debe de realizar y lo que éste realiza.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a
su personal y establecerlo en el puesto más adecuado.
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada
jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente
en el nivel que le corresponde respecto de los demás.
La jerarquización de los puestos requiere la determinación precisa de la
importancia de cada trabajo en relación con los demás.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos
difíciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayoría de los cuales están
en relación con la influencia que el trabajo tiene sobre la producción.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por él se paga, de
modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia
relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
La Ley Federal del Trabajo en su artículo 86, precisando un principio
constitucional, establece que “a trabajo igual, desempeñado en puesto y
condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. La
afirmación del principio de la proporcionalidad que debe existir entre las labores y
la remuneración que por ellas se paga, es clara y explícita. 5
Más en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y
movilidad del personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto,
ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del
salario que se paga.
Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los
salarios, rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las labores: 6
a)
b)
c)
d)
e)
Los favoritismos.
La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.
La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
5
REYES PONCE, Agustín, Administración de Personal: Sueldos y Salarios.
México. Ed. Limusa. Pág. 39.
6 REYES PONCE, Agustín, Administración de Personal: Sueldos y Salarios.
México. Ed. Limusa. Pág. 40.
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/RamonFdzPilar_ValuacionPuestos.
htm
3.2 NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONOMICA.
A veces se dice que el análisis del puesto es la piedra angular de la ARH, porque
la información que reúne es útil para mucha de sus funciones. El análisis de
puesto es el proceso que consiste en obtener información acerca de los puestos
determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos. El
procedimiento conlleva a realizar una investigación sistemática de los puestos,
siguiendo un número de pasos establecidos antes del estudio. Cuando esta
completo el análisis del puesto se elabora un escrito que resume la información
obtenida del análisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales del puesto. Los
gerentes de RH usarán estos datos para desarrollar las descripciones de puestos
y especificaciones de puestos.
Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o
se le puede incluir como un elemento mas de la descripción del puesto.
El análisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se
señalan a continuación:
o Necesidad Legal
El Art. 25 frac. 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios
que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”; el
Art. 47 frac. 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir
en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes
sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado” El Art. 134 frac.
4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad,
cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”*
o Necesidad Social
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo.
Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50%
de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante
ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc. Y que
por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus
potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña le causan ansiedad,
monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sido
rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.*
o Necesidades Económica
La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupación constante
entre los administradores; es por ello que la especialización, la división del mismo,
la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente.
Sin embargo para llegar a una auténtica división de funciones y a una mayor
productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo en el
ámbito de los puestos que compone una organización.*
3.3 METODO DE GRADACIÓN PREVIA.
3.4 METODO DE ALINEAMIENTO.
3.5 METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES.
o Método De Comparación De Factores:
Consiste en la identificación y definición de factores de evaluación, los cuales se
dividen a su vez en niveles con su correspondiente valor monetario.
Método De Comparación Por Factores: Es una técnica analítica, por cuanto los
cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del
método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge, quién en
principio propone cinco factores genéricos , a saber: · Requisitos intelectuales ·
Habilidades exigidas · Requisitos físicos · Responsabilidad · Condiciones de
trabajo. El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que
deben desarrollarse después del análisis de cargos: 1. Elección de factores de
evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir,
verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que
se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las
características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método
es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez
en las comparaciones. 2. Definición del significado de cada uno de los factores de
evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la
precisión del método. 3. Elección de los cargos de referencia para facilitar las
comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para
facilitar el manejo de los factores de evaluación. 4. Escalonamiento de los factores
de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores
de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del
recepcionista y el de aseador.
ORDEN DE
ESCALONAMIENTO ASEADOR
DE FACTORES
RECEPCIONISTA
1
Requisitos
físicos
Habilidades
exigidas
2
Condiciones de
Responsabilidad
trabajo
3
Habilidades
exigidas
4
Responsabilidad Requisitos físicos
Requisitos
intelectuales
5
Requisitos
Individuales
Condiciones
trabajo
de
5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de
factores en los cargos de referencia. 6. Al tomar como base los cargos de
referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su
contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida
para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos
para cada factor. 7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de
factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la
evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los
factores. En la practica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en
montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de
evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los
cargos de referencia. 8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste
en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una
escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en
cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se
suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del
cargo.
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/no4/compfactpunto
s.htm
http://html.rincondelvago.com/analisis-de-puesto-de-trabajo.html
3.6 METODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS.
Es el mas usado, tanto en organizaciones publicas como privadas. Consiste en el
estudio de las partes componentes del puesto para clasificarlo de acuerdo a la
acumulación de puntos factoriales.
El método de puntos comprende (4) fases:

Identificación y definición de factores.

Valoración de factores.

Gradación de factores.

Valoración de trabajo.
Método De Evaluación Por Puntos: este método fue creado por el
norteamericano Merril R. Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los métodos
para la evaluación de cargos. Es una técnica cuantitativa en donde se asignan
valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un
valor total por la suma de valores numéricos. El método de evaluación por puntos
se basan en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes etapas:
1. elección de factores de evaluación. La identificación de los factores está
directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Mas que de
factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores: a. Requisitos
intelectuales b. Requisitos físicos c. Responsabilidades implicadas d. Condiciones
de trabajo Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:
FACTORES DE EVALUACIÓN A. REQUISITOS INTELECTUALES 1. Instrucción
básica 2. Experiencia previa 3. Iniciativa e ingenio B. REQUISITOS FÍSICOS 1.
Esfuerzo físico necesario 2. Concentración mental o visual C.
RESPONSABILIDAD POR 1. Supervisón de personal 2. Material o equipo 3.
Métodos o procesos 4. Informaciones confidenciales D. CONDICIONES DE
TRABAJO 1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos. 2. ponderación de los factores de
evaluación la ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con
su importancia relativa, una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al
desempeño de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios. 1. montaje de la
escala de puntos . Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos
grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado A)
corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores
ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada
factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos
los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es
la asignación de puntos a los grados B, C, D y así sucesivamente. 2. Montaje del
manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de
puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de
evaluación. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie
de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus
respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual. PASO 3:
AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACIÓN
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/no4/compfactpunto
s.htm
http://html.rincondelvago.com/analisis-de-puesto-de-trabajo.html
3.7 METODO DE ESCALAS, GUIAS Y PERFILES.
3.8 ENCUESTA SALARIAL (CONCEPTO).
UNIDAD 4
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
4.1 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La evaluación del desempeño es una apreciación del desenvolvimiento de
una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es útil para determinar si
existen problemas en cuanto a la supervisión de personal, en cuanto a la
integración de un empleado a la organización, a desacuerdos, al
desaprovechamiento del potencial de un empleado quien podría
desempeñarse mejor en otro cargo, etc. En resumidas cuentas, puede decirse
que la evaluación del desempeño es determinante para verificar si la política
de recursos humanos de una organización es la correcta o no.
Quién mejor para realizar una evaluación que el jefe que se tenga en el
momento?. El es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cómo y
cuánto le están funcionando sus empleados; pero esta tarea no puede
realizarla el sólo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor.
Este grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados
directos del manejo del personal en la empresa.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Como primera medida, se busca medir el potencial humano y determinar su
plena aplicación por parte del empleado. Seguidamente se busca que la
administración de recursos humanos, se constituya en una herramienta
indispensable para el buen funcionamiento de la organización.
Por ultimo, un objetivo primordial es dar cabida y participación a los
empleados dentro de la empresa, así como permitirles crecer dentro de la
misma, uniendo los objetivos individuales con los empresariales, tema que
tiene gran importancia dentro del Desarrollo Organizacional, cuyo artículo
puedes encontrar aquí mismo.
Recordemos que cualquier tipo de evaluación es de suma importancia en
nuestra vida. Algunas veces evaluamos cómo nos desempeñamos frente a los
compañeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para
tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro
sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qué y cómo estamos
haciendo determinada labor, así mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo
es el indicado o si por el contrario debemos mejorar.
Ayudar al que lo necesite y
promover
al
que
está
adelantado, algunas de las
ventajas de la Evaluación del
Desempeño
Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al que la
realiza como al que se la aplican. Para un supervisor es de suma importancia
evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar medidas
correctivas y establecer una comunicación más fluida y directa con sus
subordinados.
Así mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluación, ésta
es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y
desempeño que la empresa valora más en ellos, conoce cuáles son las
expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el
desempeño de su trabajo, sabe qué medidas está tomando el supervisor para
mejorar el desempeño y lo más importante, sirve para adquirir un sistema de
autoevaluación y autocrítica para mejorar su desarrollo en la labor que se esté
realizando.
Para una empresa, los beneficios son que ésta está en condiciones de
evaluar el potencial humano con el que cuenta y define qué le está aportando
cada empleado; así mismo puede identificar aquellas personas que necesiten
perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas según su desempeño. Y lo más importante, se mejoran las
relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las
oportunidades para los subordinados.
Existen muchos métodos para realizar una evaluación del desempeño en una
empresa, sin embargo éstos se tratarán de una manera especial en próximas
entregas que serán publicadas pronto.
Es importante por lo tanto, tener la capacidad de retroalimentación con base
en los resultados que se hayan obtenido en la evaluación del desempeño,
porque no existe nada peor que saber que se está por mal camino y continuar
en el...
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/No%202/evaluaciondeldesemp
eo.htm
4.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN.
Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier
programa de evaluación del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los
siguientes: Adecuar el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales; permitir
el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado; establecer controles sobre
la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta; detectar
necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política
de sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han
utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para tomar decisiones relativas a
premios y sanciones para el recurso humano.
Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las
siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de
evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante,
con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los
esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se
fundamente en los siguientes factores:










Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y
programas de actividades
Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el
subordinado
Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
Que utilice metas cuantitativas
Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus
deficiencias.
Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de
herramientas
Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y
actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo
El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados.
El método de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de metas
como técnica unida a la evaluación del desempeño. Éste es un mecanismo para
informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas;
tal retroalimentación personal o impersonal, absoluta o comparativa puede
incrementar la productividad. Revisar el desempeño es tan importante como fijar
metas.
La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos
fundamentales: planificar el desempeño y determinar y comunicar a los empleados
la forma en que están desempeñando su trabajo y cumpliendo con los objetivos.
Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos
fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los
objetivos empresariales.
Las actividades específicas del método son:
1. Establecer las metas de la organización
2. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.
3. Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinadoevaluado y supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e
importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios de
desempeño para cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y
precisarlo con su superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y
ponerse de acuerdo en los métodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso
7. Evaluar el desempeño real al final del período determinado.
Los Criterios de desempeño
Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna
tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones
principales del puesto y constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen
lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de
desempeño permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el
proceso de evaluación.
En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño
supone la fijación de una norma o nivel esperado de “producción”, y la
comparación de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De la
misma manera como se mide el desempeño de una organización mediante datos,
el desempeño de las personas hay que administrarlo con datos.
http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/rrhh13.asp
4.3 PROCESO DE EVALUACIÓN.
4.4 CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
4.4.1 ASCENSOS, TRANSFERENCIAS Y PROMOCIÓN.
o Ascenso
En la carrera diplomática, al igual que en cualquier otra carrera jerarquizada
(militar, judicial), el ascenso es el paso a una categoría superior a la que se
ostenta.
o Promoción y transferencia
En marketing, la promoción de ventas es una de las cuatro patas de publicidad.
Las otras tres partes son realización de anuncios, venta personal y
publicidad/relaciones públicas. Las promociones son esfuerzos no personales que
no están dirigidos a tener un impacto inmediato en las ventas. Están dirigidas a
incrementar la demanda del consumidor, a estimular la demanda del mercado o a
mejorar la disponibilidad del producto por un periodo limitado de tiempo.
Algunos ejemplos son:




cupones
descuentos en producto
concursos
regalos de producto
Las promociones pueden estar destinadas al consumidor, al personal de la
empresa o a miembros del canal de distribución (por ejemplo, minoristas).
http://es.wikipedia.org/wiki/Promoci%C3%B3n_(marketing)
http://www.sre.gob.mx/acerca/glosario/a.htm
4.4.1 DESPIDOS.
Las causas que pueden dar lugar a la extinción del contrato son las siguientes:
o La fuerza mayor
o El despido colectivo
o El despido disciplinario
o Las causas objetivas
o La dimisión del trabajador
o Los incumplimientos contractuales del empresario
o El mutuo acuerdo
o Las causas establecidas en el contrato
o La terminación de la duración pactada o la realización de la obra o
servicio objeto del contrato
o La muerte, jubilación, gran invalidez, incapacidad permanente total
o absoluta del trabajador
o La muerte, jubilación, incapacidad o extinción de la personalidad
jurídica del empresario
 La Fuerza Mayor
Por Fuerza Mayor se entienden aquellos hechos extraordinarios, imprevisibles o
inevitables que imposibilitan definitivamente el desarrollo del trabajo (inundación,
incendio, guerras, etc.)
La extinción de contratos por causa de fuerza mayor debe ser autorizada por el
organismo correspondiente tras la instrucción de un expediente en el que se
verificará si han concurrido dichas causas de fuerza mayor y si es o no posible la
continuación de la prestación de servicios por parte del trabajador.
Este procedimiento es muy rápido ya que la autoridad laboral debe pronunciarse
sobre si procede o no la extinción de los contratos de trabajo en un plazo de 5
días.
La extinción dará derecho a que el trabajador perciba una indemnización por
importe de 20 días de salario por cada año trabajado con un tope máximo del
importe de 12 mensualidades. En las empresas de menos de 25 trabajadores el
40 % de esta indemnización será abonada por el Fondo de Garantía Salarial
(FOGASA)
El despido colectivo fundado en causas económicas, técnicas, organizativas o de
producción
Se entiende que concurren estas causas económicas, organizativas, técnicas o de
producción cuando esté en peligro la viabilidad futura de la empresa y se
considere que el despido colectivo de trabajadores contribuirá a superar el estado
de “crisis”, o cuando directamente esta viabilidad futura no sea posible.
 El despido disciplinario
Es la extinción del contrato de trabajo por decisión del empresario motivada por un
incumplimiento grave y culpable de las obligaciones del trabajador.
Las causas que pueden dar lugar al despido son las siguientes:
o Faltas repetidas o injustificadas de asistencia o puntualidad.
o Indisciplina o desobediencia.
o Ofensas verbales o físicas al empresario, a las personas que trabajan en
la empresa o a los familiares que convivan con ellos.
o Trasgresión de la buena fe contractual y abuso de confianza en el
desempeño del trabajo.
o Disminución continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal
o pactado.
o Embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en la
actividad laboral.
o Faltas repetidas o injustificadas de asistencia o puntualidad.
Se considera que hay una falta de asistencia cuando el trabajador no acude al
puesto de trabajo (incluso aunque se encuentre en el centro de trabajo), durante
toda o parte de la jornada.
Por impuntualidad se considera tanto llegar tarde al puesto de trabajo como salir
antes.
Para saber cuántas faltas de asistencia o puntualidad son suficientes para
conducir a la extinción del contrato de trabajo, habrá de estarse a lo que regule al
respecto el convenio colectivo aplicable.
 Indisciplina o desobediencia
La desobediencia es el incumplimiento de las órdenes e instrucciones del
empresario o de la persona en quien este delegue las funciones de dirección,
mientras que se entiende por indisciplina el incumplimiento del deber de diligencia
y de colaboración en el trabajo, esto es, la desobediencia, acompañada de
insubordinación lo que se manifiesta en enfrentamientos directos con el
empresario.
Debe tenerse en cuenta que las órdenes del empresario deben ser obedecidas
siempre, independientemente de que el trabajador pueda reclamar después contra
el empresario, a excepción de que el cumplimiento de lo ordenado suponga un
perjuicio irreparable para el trabajador en su integridad personal o constituya un
abuso de derecho por parte del empresario, en cuyo caso la desobediencia estará
justificada.
 Ofensas verbales o físicas al empresario, a las personas que
trabajan en la empresa o a los familiares que convivan con ellos
La ofensa verbal será toda expresión oral o escrita que suponga una ofensa moral
para la persona que la recibe, y la ofensa física supondrá el ataque o agresión
física de una persona a otra, realizada por el propio trabajador o sus familiares y
por motivos laborales.
Será irrelevante para que concurra esta causa de despido el que dichas ofensas
se produzcan o no en centro de trabajo y durante la jornada laboral o fuera de ella.
 Trasgresión de la buena fe contractual y abuso de confianza en el
desempeño del trabajo
Supondrá un abuso de confianza en el desempeño del trabajo por parte del
trabajador y se refiere principalmente al incumplimiento de las obligaciones de
fidelidad, diligencia y lealtad así como de aquellas obligaciones exigibles en
cumplimiento de los intereses empresariales.
Esta trasgresión de la buena fe contractual se dará en situaciones de fraude, de
negligencia del trabajador en el desarrollo de sus funciones, de deslealtad para
con el empresario y los intereses de la empresa.
 Disminución continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo
normal o pactado
Para que esta causa de lugar al despido disciplinario se requiere que exista una
efectiva disminución continuada en el rendimiento y que ésta se produzca por
voluntad del trabajador.
 Embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en
la actividad laboral
Serán causa de despido siempre y cuando repercutan negativamente en el
trabajo.
Por su parte, la embriaguez no habitual podrá ser causa de despido si constituye
desobediencia o trasgresión de la buena fe contractual por ejemplo, en el
supuesto de conducción de vehículos bajo la influencia de bebidas alcohólicas o
drogas.
¿Cómo se desarrolla el procedimiento?
La empresa dispondrá de un plazo de 60 días para despedir al trabajador en el
caso de que se trate de faltas muy graves, a contar desde la fecha en que
adquiera conocimiento de su comisión y, en cualquier caso, 6 meses desde que la
falta se hubiese cometido.
El despido deberá ser notificado por escrito al trabajador, haciendo figurar los
hechos que lo motivan y la fecha en que tendrá efectos, aunque por convenio
colectivo podrán establecerse otras exigencias formales.
Si el trabajador fuera representante legal de los trabajadores, delegado sindical, o
estuviese afiliado a un sindicato, se abrirá un expediente contradictorio en el que
podrán formular sus alegaciones el interesado, los restantes miembros de la
representación a la que pertenece, o los delegados sindicales.
Si el despido se realizara sin respetar los anteriores requisitos, será nulo por lo
que el empresario podrá realizar un nuevo despido en el plazo de 20 días desde la
fecha del primer despido, debiendo poner a disposición del trabajador los salarios
devengados en los días intermedios en los cuales también deberá mantenerle en
situación de alta en Seguridad Social.
El empresario procederá a liquidar las retribuciones pendientes del trabajador
mediante la confección de un recibo de finiquito en el que deberán figurar los
salarios pendientes de pago, la parte proporcional de las pagas extraordinarias y
de las vacaciones que hasta la fecha no haya disfrutado el trabajador. La firma de
este finiquito supondrá la aceptación del despido por parte del trabajador por lo
que no podrá reclamar contra el mismo con posterioridad.
4.4.3CAPACITACIÓN DE AJUSTE.
Capacitar al personal reclutado para la logística electoral es una inversión valiosa
en la integridad del proceso electoral. Es un componente necesario e integral de
cada elección y asegura que todo el personal tenga la capacidad de aplicar los
procedimientos electorales de manera precisa, imparcial y consistente en cada
oficina administrativa, sitio de votación y centro de escrutinio. Son los oficiales a
cargo de estas sedes los que hacen o destruyen la elección.
La capacitación para la logística forma parte del programa general de capacitación
del organismo electoral (para información adicional sobre las necesidades
generales de capacitación para el personal del organismo electoral, ver Programa
de Capacitación y Nombramiento y Capacitación del Personal.)
Desarrollo de la competencia
En la capacitación para la logística, la palabra clave es "competencia", el
desarrollo de la capacidad del personal para aplicar los procedimientos de la
manera debida, no sólo saber de ellos. Este objetivo básico es el que rige la forma
en que se lleva a cabo la capacitación del personal de los sitios de votación ya que
requiere mucho más de la simple familiaridad con las disposiciones legales. El
personal de votación está comprometido con un evento único, debe trabajar bajo
presión intensa y con márgenes muy pequeños de error. Sin la oportunidad de
practicar previamente lo que deben hacer, los riesgos de fallar son elevados.
Por tanto, sin importar cuál haya sido su aprendizaje o experiencia en el pasado
en una etapa próxima a las elecciones, el personal de votación necesita la
oportunidad de ser capacitado en las tareas efectivas de las que serán
responsables. Aún si el personal ha trabajado previamente en elecciones o si los
procedimientos son de sentido común, persiste esa exigencia. Los procedimientos
y las expectativas de desempeño cambian de elección a elección y sin
oportunidad de aplicarlas constantemente, las habilidades o conocimientos
adquiridos se deterioran.
Capacitación obligatoria
Tomar la capacitación debe ser un requisito para confirmar el empleo como oficial
de votación. De preferencia esta capacitación debe ser directa (cara a cara), pero
cuando no sea posible hacerlo así, se le podría sustituir por un programa de
aprendizaje doméstico con textos de trabajo especialmente diseñados para la
evaluación. Incluso cuando se requiera asistir a sesiones de capacitación directa,
la iniciación o el reforzamiento de este aprendizaje mediante lecturas y ejercicios
en casa complementará y hará más efectivos sus programas de capacitación.
Sistemas de capacitación continua
Este sistema de capacitación será menos desafiante si el personal de votación
cuenta con una base de conocimientos más desarrollada. Su puesta en práctica
requiere el mantenimiento de registro sobre el personal empleado y un contacto
continuo con ellos (para una mayor discusión sobre este asunto, ver Momento
Adecuado para Impartir la Capacitación.)
Estabilidad del marco legal y procedimental
Es importante para una capacitación efectiva y el consecuente desempeño del
personal, que las leyes, regulaciones y procedimientos para la logística sean
fijados oportunamente y no sufran modificaciones durante el periodo electoral. El
desarrollo de los materiales de referencia y los programas de capacitación toma
tiempo. Los cambios que se introduzcan después de que se han finalizado los
materiales y, especialmente, después de que han concluido las sesiones de
capacitación, suelen provocar mucha confusión. Conducir programas contingentes
de recapacitación plantea enormes dificultades de retención informativa, ya que
exigen que el personal olvide los aprendizajes previos y se concentre en los
nuevos métodos.
Planeación de los programas de capacitación
La capacitación del personal de votación es uno de los programas más amplios y
exigentes que puede llevar a cabo cualquier institución, además de que impone
fuertes exigencias sobre la planeación y la capacidad de servicio de la institución.
Sin una debida planeación estratégica de los objetivos de la capacitación, las
audiencias objetivo, los resultados esperados y una planeación detallada de todas
las actividades puede fácilmente ocurrir que:


Se pierdan la efectividad y enfoque de la capacitación;
La instrumentación de la capacitación se vuelva riesgosa.
(Para asuntos relacionados con la planeación de la capacitación del personal de la
mesa de votación, ver Definición de los Objetivos de la Capacitación y Plan de
Capacitación.)
La definición del tiempo propicio para llevar a cabo la capacitación es importante
para asegurar que se retengan las habilidades esperadas y que la capacitación se
ajuste a otras prioridades electorales (para aspectos relativos a la oportunidad ver
Momento Adecuado para Impartir la Capacitación.)
Metodología de la capacitación
Hay varias metodologías que se pueden aplicar a la capacitación de un gran
volumen de personal. El uso de modelos centralizados o descentralizados
dependerá en gran medida de los recursos y tiempos disponibles. Los modelos
disponibles se examinan en Metodología para la Capacitación. Dentro de estos
modelos, la forma en que se desenvuelva la capacitación influirá de manera
significativa en la efectividad de las experiencias de aprendizaje, incluyendo:




El contenido de la capacitación (ver Contenido de las Sesiones de
Capacitación y Materiales de Referencia con Propósitos de Capacitación);
La calidad de la instrumentación de las técnicas de presentación
autodirigidas o cara cara (ver Estilo para Impartir la Capacitación);
Los apoyos y las facilidades físicas utilizadas (ver Materiales de
Capacitación, Equipo y Sitios de Votación y Entorno para la Capacitación);
Los materiales disponibles como referencia continua para el personal de
votación (ver Manuales).
Frente al reto de capacitar a grandes volúmenes de personal en un tiempo
reducido, puede ser que los organismos electorales no sean capaces de hacerlo
con sus recursos de personal ordinarios. La identificación y reclutamiento de
personal apropiado para conducir la capacitación de los oficiales de votación (ver
Responsabilidades para Impartir la Capacitación)y el proveer a estos
capacitadores con los conocimientos o recursos necesarios para hacerlo
exitosamente (ver Capacitación de los Capacitadores), pueden ser empresas de
gran magnitud, sobre todo cuando se utilizan modelos de capacitación
descentralizados.
Es importante que quienes han sido empleados para capacitar al personal, sean
capacitadores profesionales, educadores o personal electoral, cuenten con:

Un conocimiento práctico exhaustivo sobre los procedimientos de votación;

La capacidad para transmitir este conocimiento y proveer orientación para
desarrollar la competencia del personal de votación.
Monitoreo y revisión
La naturaleza única de la votación, que en la mayoría de los casos ocurre en un
lapso muy reducido de tiempo y con muy poca oportunidad de corregir errores,
significa que es esencial que se instituyan medidas para asegurar la capacidad del
personal al momento de la capacitación. Esas medidas tienen un doble propósito:


Instrumentar programas para evaluar el conocimiento del potencial personal
de votación antes de que se involucren activamente en sus
responsabilidades (ver Evaluación del Conocimiento), para que cualquier
insuficiencia pueda ser identificada y, en su caso, se pueda concluir la
relación laboral;
Monitorear y evaluar los programas de capacitación (ver Evaluación del
Reclutamiento y la Capacitación).
Otras organizaciones
Los organismos electorales también pueden participar en los programas de
capacitación de otras organizaciones que tomen parte en las actividades de
logística. Estarán interesados en que los representantes de partidos políticos y
candidatos, los observadores electorales independientes y las fuerzas de
seguridad estén bien informados sobre sus derechos y responsabilidades, así
como sobre los procedimientos de votación que se van a seguir (para una mayor
discusión sobre las potenciales responsabilidades de capacitación en esta
materia, ver Capacitación de Partidos y Candidatos, Capacitación de los
Observadores y Capacitación de las Fuerzas de Seguridad.)
http://www.aceproject.org/main/espanol/po/poe05.htm
4.4.4 LIQUIDACIONES.
Liquidación
Es una compra o venta que cancela una posición existente. Esto puede hacerse al
vender una opción comprada con anterioridad, o al comprar una opción que se
había vendido con anterioridad (transacción de cierre).
Liquidación:
Conclusión de un negocio o proyecto mediante la venta de todos sus activos y la
cancelación de todas sus deudas. Darle vencimiento a un activo financiero
mediante su conversión a efectivo, típicamente por medio de su venta.
Liquidación:
Acto final de una operación bursátil por el que el vendedor entrega los títulos al
comprador y éste le paga el importe de los mismos al precio de realización.
También se entiende por liquidación la realización del activo y pago de las deudas
por una sociedad al disolverse.
http://www.pelayomondiale.com/Servicios/Diccionario/l.html
http://www.infoaserca.gob.mx/glosario.htm
http://www.biblioteca.co.cr/html/glosariofinaciero.shtml#L
UNIDAD 5
AUDITORIA DEL CAPITAL HUMANO
5.1 CONCEPTO Y BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DEL CAPITAL HUMANO.

Capital humano:
El conocimiento, las habilidades y la competencia del personal de la
organización.
http://www.bvsct.sld.cu/html/es/glosario.html
5.2 ÁREAS EN LA QUE SE PRACTICA LA AUDITORÍA DEL CAPITAL
HUMANO
5.3 IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES CON
BASE EN EL COSTO-BENEFICIO DEL CAPITAL HUMANO (ROTACIÓN
DE PERSONAL, INCAPACIDADES, ENTRE OTROS)
5.4 PROCESO PARA LA REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA.
5.4.1 PLAN DE AUDITORÍA.
En un medio cambiante y en especial en las nuevas tecnologías informáticas y de
comunicación, no ha pasado mucho tiempo sin que las condiciones varíen, esto
puede llevar a nuevos riesgos y debe actuarse proactivamente para lograr los
sistemas auto controlados que tanto se pregonan. La labor de auditoria entendida
como la evaluación y análisis de esa realidad, en forma critica, objetiva e
independiente, con el objeto de evaluar el grado de protección que presenta una
instalación ante las amenazas a que está expuesta; es parte importante del diseño
e implantación de Políticas de Seguridad. No basta con diseñar buenas políticas
es necesario llevarlas a la práctica en forma correcta y garantizar que se adecuan
a nuevas condiciones.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060035/lecciones/Cap2Auditoria_Retroalim.htmlhttp://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/40
60035/lecciones/Cap2-Auditoria_Retroalim.html
5.4.2 PROGRAMA DE AUDITORÍA.
Para validar la información que la empresa ha suministrado con respecto al
rubro disponible, se fija el programa de auditoria y control interno
desarrollando los puntos que se describen a continuación:
1. Revisar y evaluar la solidez y/o debilidades del sistema de Control
Interno y con base en dicha evaluación:
 Realizar las pruebas de cumplimiento y determinar la extensión y
oportunidad de los procedimientos de auditoria aplicables de acuerdo a
las circunstancias.
 Preparar un memorando o informe con el resultado del trabajo, las
conclusiones alcanzadas y los comentarios acerca de la solidez y/o
debilidades del control interno, que requieren tomar una acción
inmediata o pueden ser puntos apropiados para la carta de
recomendaciones.
2. Planear y realizar las pruebas sustantivas de las cifras que muestran
los estados financieros y que sean necesarias de acuerdo con las
circunstancias.
DESCRIPCIÓN:
El disponible es definido como el grupo que comprende las cuentas que
registran los recursos de liquidez inmediata, total o parcial, con que cuenta el
ente económico y puede utilizar para fines generales o específicos, dentro de
los cuales podemos mencionar la caja, los depósitos en bancos y otras
entidades financieras.
Manejo del Disponible.
* Determinar claramente las
funciones, responsabilidades y
obligaciones del personal que
tienen a su cargo la custodia del
efectivo y la autorización de
pagos previos
* En búsqueda de mayor
seguridad al manejo de efectivo
en caja se aconseja determinar
una suma máxima para pagos
individuales
* Controlar quien y como se
realizan los pagos hechos por la
caja.
* Realizar contratos respaldados
con pólizas de garantía para el
resguardo de efectivo.
PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO:
Estas buscan obtener evidencia sobre los procedimientos de control interno,
en los que el auditor encontrara confianza sobre el sistema para determinar si
están siendo aplicados en la forma establecida.
El auditor buscará asegurarse de la existencia del control, de la efectividad
con la que se desempeña dicho control y de determinar si los controles han
sido aplicados continuamente durante todo el periodo.
Tipo de Transacción: Verificar la entrada del efectivo:
A. El objetivo es determinar si los controles establecidos operan según lo
planeado y observar la existencia y empleo responsable de equipos utilizados
en el proceso de recibo de efectivo.
B. Observación de las labores realizadas por los encargados tanto de caja
general y las cajas menores, para determinar si cumple con los
procedimientos de recibo de efectivo y que su manejo sea acorde con el
manejo de políticas de la empresa preestablecidas con anterioridad.
C. Realización de entrevistas con el personal de la Compañía para
determinar si concuerdan los procedimientos por ellos descritos en cuanto al
efectivo con los determinados en los manuales de funciones y planes de
control interno.
D. Repetición de los procedimientos de control interno con el fin de determinar
si el proceso de manejo de efectivo paso por los controles respectivos que
permitan total veracidad y responsabilidad del encargado de manejar las cajas
general y menor.
 Confirmar
el porte de carnés para los visitantes con el fin de evitar
confusiones al interior de la organización.
 Observar que realmente haya separación de funciones entre quien
autoriza el pago de una cuenta y el cajero.
 Examinar la existencia de documentos que soporten los arqueos diarios
de efectivo como un medio de control de las entradas y salidas de este,
determinando cumplimiento de normas preestablecidas para su
manejo.
 Observar los requisitos de ingresos de personal a las dependencias de
tesorería para determinar si se necesitan controles adicionales para dar
mayor seguridad al manejo de caja general, o el acceso directo a las
oficinas de las personas que manejan cajas menores.
 Verificación de la elaboración de ajustes a las cuentas de bancos cuando
se han recibido las respectivas conciliaciones controlando de esta
manera los saldos de las diferentes cuentas.
 Verificar la existencia y aplicación de una política de manejo de
disponible.
 Determinar la eficiencia de la política de disponible de la compañía.
 Verificar que los soportes de las cuentas registradas como disponible, se
encuentren en orden y de acuerdo a las disposiciones legales.
 Observar si los abonos en cuenta de los disponible se registran
adecuadamente.
 Revisar que exista un completo análisis del manejo de disponible para
identificar fallas y aplicar las correcciones necesarias
 Revisar si la información acerca de los disponible de la compañía,
debidamente actualizada se hace llegar oportunamente a la
administración y a los encargados dentro de la compañía.
 Verificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado
de las cuentas de disponible.
 Al igual que el conocimiento y cumplimiento de este por parte de los
empleados.
Se debe mantener en un lugar seguro,
preferiblemente
por
medios
mecánicos, como cajas de seguridad,
documentos
importantes
como
talonarios de cheques, títulos valores,
tarjetas con las firmas autorizadas para
expedir cheques, claves de seguridad,
etc.
PRUEBAS DE SUSTANTIVAS:
Tipo de Transacción: Efectivo en Caja y Bancos
Objetivos: Determinar la corrección de los saldos.
A. Corrección Aritmética
 Sumar
algunas relaciones que presenta la empresa y que pudieran ser
incluidas dentro de los papeles de trabajo de Auditoria.
 Conciliar los auxiliares con los saldos de las cuentas del mayor general.
B. Existencia o suceso, derechos y obligaciones y valuación o asignación,
Recuento del efectivo en caja:
 Controlar
todo el efectivo e instrumentos negociables poseídos por la
empresa hasta que todos los fondos se hayan contado, insistir que el
encargado del efectivo este presente durante el arqueo.
 Obtener un recibo firmado por el encargado del fondo como constancia
que le fueron devueltos los fondos al cliente de entera conformidad,
 Asegurarse que todos los cheques pendientes de depositarse estén
librados a la orden del cliente ya sea en forma directa o a través de
endoso.
Confirmación de los saldos bancarios:
 Se
acostumbra confirmar los saldos en deposito en cuentas bancarias a
la fecha del balance general para tal efecto se elabora un modelo de
confirmación bancaria, solicitada como parte de las pruebas de saldo
en bancos.
C. Corrección e Inclusión:
Realizar pruebas para cerciorarse que todas las partidas que deban estar
incluidas estén y eliminar aquellas partidas que no deben estar
incluidas.
 Al
final del año se considera indispensable que exista un corte de las
transacciones de entradas y salidas del efectivo si se debe presentar el
saldo correcto del efectivo en el balance general y que los estados
financieros revelen razonablemente la información financiera y los
resultados de la operación.
Revisar o elaborar conciliaciones Bancarias:
 Cotejar
los saldos bancarios con las respuestas de confirmaciones
bancarias.
 Verificar la validez de las partidas que componen la conciliación, tal como
los depósitos en transito y cheques expedidos por la empresa y aun
pendientes de pago por el banco a veces denominados cheques en
transito
 Examinar los estados bancarios en búsqueda de alteraciones o
modificaciones de cifras.
Cuando el control interno sea deficiente, el auditor podrá personalmente
proceder a efectuar la conciliación bancaria.
Obtener y utilizar los estados de cuenta bancarios a una fecha posterior
al cierre:
 La
empresa deberá solicitar a su banco que le envíen los estados de
cuenta, que deberán ser remitidos directamente al auditor.
 Al recibir el estado de cuenta bancario de fecha posterior al cierre, y los
cheques pagados en ese intervalo y los avisos de cargos y créditos, se
comparan todos los cheques expedidos en el año anterior con el listado
de cheques pendientes de pago, según conste en la conciliación de fin
de periodo.
 También se asegura que los depósitos en transito en la conciliación
bancaria de fin de periodo hayan sido acreditados por el banco como
depósitos en el estado posterior al cierre, además se examinara el
estado de cuenta bancario y demás comprobantes en busca de
partidas sospechosas.
Rastrear transferencias bancarias:
 Cuando
ocurre una transferencia bancaria, varios días transcurrirán antes
de que el cheque sea pagado por el banco sobre el cual se expidió. Por
lo tanto, el efectivo depositado según los registros contables estará
sobrestimado durante este periodo, dado que el cheque se incluirá
dentro del saldo en el cual se deposito y no aparecerá restado del
banco sobre el cual se libro. Para obtener evidencia respecto a la
validez de las transferencias bancarias o comprobar errores o
irregularidades se elabora una cédula de los cheques a una fecha
cercana al cierre en la fecha del cierre.
Preparar pruebas del Efectivo:
 Obtener
los totales bancarios y en libros del estado de cuenta bancario y
de la cuenta de efectivo en bancos, respectivamente.
 Obtener las partidas motivo de conciliación tanto de las conciliaciones
iniciales de los saldos como de las finales de los saldos.
 Determinar las partidas de conciliación.
Realizar revisiones Analíticas:
 Se
deberán comparar los saldos en caja con las expectativas de lo
presupuestado y realizar estudios de los informes de variaciones en el
presupuesto mensual de efectivo.
D. Presentación en los Estados Financieros y Revelación Suficiente.
Realizar investigaciones e inspeccionar documentación para las restricciones
de efectivo y gravámenes.
Considerar la presentación de estados y revelación con los principios de
contabilidad generalmente aceptados.
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no12/progctrlinter.htm
5.4.3 EJECUCIÓN.
5.4.4 INFORME.
5.4.5 SEGUIMIENTO
5.5 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN E INFORME DEL CONTROL DEL CAPITAL
HUMANO
UNIDAD 6
LA ADMNISTRACION INTERNACIONAL DEL CAPITAL HUMANO
6.1 LA FUNCIÓN DEL CAPITAL HUMANO ANTE LA GLOBALIZACIÓN.
El capital humano se enfrenta a un pensamiento único que limita su imaginación y
su desarrollo en una era marcada por la economía del conocimiento. Esta
paradoja viene dada por la economía de mercado y su marcha elevada a potencia
exponencial hacía la Economía-Mundo y el Estado-Mundo. Un tercer milenio en el
que todas las Instituciones Internacionales así como los Economistas nos hemos
convertido todos en neoliberales.
El Nuevo Orden Económico Internacional todavía no está definido ni tratado ni
votado ni consensuado por unas Naciones Unidas más desunidas hoy que nunca,
por lo que tal decisión política, parece responder a los designios que el mercado le
depara. La situación de los países subdesarrollados o en vías de desarrollo y los
países pobres y los del cuarto mundo no mejora desde hace ya un siglo. La
política económica se dirige hacía un solo fin, la acumulación de capital a través
de un intercambio a todas luces desigual en el que el capital humano está
sometido a las imperfectas fluctuaciones del mercado.
Esto implica que existe una inadecuación entre el imaginario capitalista en el que
se funda el crecimiento y el desarrollo y la dura realidad que pretende explicar o
representar. El destino de las sociedades se encuentra en manos de un mercado
plagado de imperfecciones y es causa de importantes desequilibrios económicos y
desastres humanos. Otras formas de economía complementan el modelo de
pensamiento único a través de economías solidarias, de autogestión y de autoproducción capaces de regenerar y desarrollar el capital humano.
El único intercambio que se realiza en condiciones de igualdad es el que opera
entre los países de la Unión Europea, USA y Japón a pesar de su proteccionismo.
El resto del mundo, opera en condiciones adversas. La concepción liberal
afirmaba que los países pobres saldrían de su pobreza con el sólo hecho de
insertarse en la órbita del comercio internacional, “Trade, not aid”. En realidad, el
intercambio comercial de las riquezas que tanto han preconizado los neoliberales,
se ha convertido en el fundamento mismo del avance de la economía de mercado
hacía una acumulación brutal de capital. El intercambio desigual ratifica la tesis de
que la acumulación del capital viene dada desde el exterior y no desde el interior
mismo de los países. Porque no es suficiente intercambiar mercancías con un país
sino que es condición necesaria que haya una ventaja en esta transacción que
suponga una plusvalía para el país exportador. Es pues indiscutible que la
intensificación del comercio internacional ha sido el factor esencial de la
prosperidad de algunos países, para otros ha sido un empobrecimiento abrirse
hacía el exterior en un intento desesperado por progresar y situarse por fin sobre
el camino hacía el desarrollo. Los países que más se han beneficiado de este
intercambio desigual han sido Estados Unidos, Japón y Europa. Los demás están
hoy peor de lo que estaban puesto que sus gobernantes también han ayudado al
desastre humano.
Los nuevos países industrializados que han surgido de este intercambio se sitúan
y se localizan justo en el sudeste asiático y en ningún otro enclave geográfico del
planeta. Para algunos, son considerados como vitrinas de la economía capitalista
ante los países comunistas de su entorno geopolítico. Algunos países, productores
de petróleo, subde-sarrollados en un principio, han logrado avanzar hacía delante
como los Emiratos Árabes. La gran mayoría del tercer y cuarto mundo se sienten
engañados y víctimas de un intercambio desigual con los países del Norte. Los
países africanos así como los del sub-continente indio, cuya economía básica
Estructura
Organismos
Regiones
BM
Europa
FMI
Oriental
Ejecutiva
Económica
OCDE
Política
OMC
Asia (Neocol.)
ONU
África
Gobierno Global
Consejo
(Gabinete G-7)
de
América
Seguridad
Latina
ONU
(Argentina, Brasil,
Centroamérica,
Chile,
Colombia,
Méjico,
Perú,
Venezuela)
SocialIdeológica
Asamblea
General
UNESCO
PNUMA
OIT
Militar
OTAN
radica en la producción y exportación de productos agrícolas y minerales. Estas
producciones dependen en gran medida de la climatología y de la inestabilidad de
los precios. Los precios de los minerales dependen en gran medida de la
evolución que va experimentando la industria de los países de-sarrollados. Esto
es, los precios van a depender de la coyuntura económica de los países
receptores. Una tentativa de crear fondos de compensación para estabilizar los
precios tanto agrícolas como minerales, nunca ha llegado.
Otros países, medianamente industrializados, como Argentina (antes de su
desastre), Brasil y Méjico han abierto sus puertas al intercambio internacional y
han conocido un falso crecimiento que acabó en los años 80. Argentina, en el año
2001, entró en una profunda crisis desde 1999. El Banco Mundial y el Fondo
Monetario Internacional no perdonan. El déficit exterior perdura y la deuda externa
se ha hecho una bola de nieve. El intercambio no ha dado los frutos que los
países del tercer y cuarto mundo esperaban. La agricultura es también objeto de
negocio y de intercambio de los Estados ricos como USA y la UE. Estos países
dominan ampliamente el mercado agrícola, cereales como el trigo, el maíz y las
oleaginosas como la soja, el lino el tomate, la patata, etc. De manera que las
exportaciones de los países pobres no son sostenidas regularmente por los países
del Norte. Además, no se pueden cambiar tomates por material de transporte o
maquinaria pesada. ¿Cuántas toneladas de tomates cuesta pagar una
maquinaria? O ¿Cuántas toneladas de patatas cuesta un kilómetro de carretera en
los países del tercer y cuarto mundo?
La fuerza motriz de este intercambio desigual que caracteriza la Globalización
de la economía es la competencia pura y perfecta de las empresas, ya sea a
escala nacional o internacional. M. Porter [1982], siguiendo la óptica liberal de que
el intercambio es uno de los factores de crecimiento tanto a nivel interno como
exterior, explica que “... las empresas competitivas en el ámbito local lo son
también a escala internacional”. Este orden imperante supone la autorregulación
de las relaciones de intercambio por la mano invisible o por la ley de la oferta y de
la demanda. ¿Pero, en realidad, quién dirige este concierto económico?
6.2 ENFOQUES ACTUALES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL
HUMANO EN OTROS PAÍSES.
La OCDE, organismo que ha quedado reducida su función a surtir cifras y bautizar
nuevos nacimientos, engloba los principales Países Industrializados (PI),
popularizó en 1958 la noción de Países en Vías de Desarrollo (PVD); Más tarde
nos hemos encontrado con Países en Desarrollo (PED) y hoy se utiliza la
expresión de Países de Economía Emergente. Pero la disparidad de los niveles de
desarrollo de la humanidad es un hecho que clama al cielo, independientemente
de los indicadores que se utilicen (IHD -Indice de desarrollo humano-, PNB/hab.)
nos hace pensar que tendríamos que hablar del “QUINTO MUNDO”. Las economías
industrializadas históricas dominan, estructuran y se benefician de la geografía
económica del planeta. La población de los PI representa el 20% del total mundial
y gestiona más del 84% de la producción mundial cuando los más pobres, todos
juntos, no sobrepasan el 1,4% del PNB global. El Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD) cifró (1995) en 46 países que vivían por debajo de la
poverty-line, en el informe del 2001, esta cifra se redujo a 36, 10 países menos en
sólo cinco años, cuando el mismo PNUD los evocaba como sigue “... sufren de
una o varias limitaciones siguientes: un PNB por habitante de 300 $ o menos, no
tienen litoral, aislados geográficamente, atacados por la desertización y por las
catástrofes naturales”. O sea, son países que no participan en el crecimiento
económico internacional. Estos países de “QUINTO MUNDO”, junto con los del
“cuarto” y “tercer mundo”, se les denomina países atrasados y que el desarrollo a
la manera occidental se ha convertido en una supuesta necesidad determinante
basada en “etapas” que hay que pasar para alcanzarlo, es decir hay que participar
en la economía internacional de intercambio “desigual”.
Una de las injusticias que caracterizan el modelo capitalista es el mecanismo de
mercado que distribuye la riqueza entre una minoría de la población que ya tiene
acumulada una renta más que suficiente. La renta se distribuye multiplicándose de
forma desigual. O sea, la riqueza recae sobre los mismos, los más ricos. El
mercado es incapaz de lograr una distribución equitativa. Estos fallos son
aprovechados por los gurus para presentar planteamientos e indicaciones al
gabinete del Estado Global (G-7) para regular, aún más si cabe, el mercado
mundial a su antojo. Un mercado cíclico, con unos tramos cada vez más cortos y
inestables. El estancamiento es casi nulo y la etapa de recesión es inmediata y
más larga. Los “Treinta Gloriosos” son pues irrepetibles. Pero, como las
desgracias no vienen solas, hemos de añadir que el crecimiento económico en la
economía de mercado no hace crecer precisamente las ventajas y el bienestar de
los miembros de la sociedad. Los fabricantes de bombas y arsenales
convencionales, de destrucción masiva o nuclear, participan en el crecimiento pero
destruyen a los hombres y a los medios con que se han fabricado. Las grandes
sociedades madereras también aumentan la producción y crean empleo pero
devastan los bosques, el microclima, los ecosistemas, la fauna y la flora, y
finalmente acaban destruyendo a la humanidad. Al igual que las industrias
químicas que aportan beneficios y aumentan el valor añadido contaminando el
suelo, los ríos y el aire. Un equilibrio medioambiental es impensable en la
economía capitalista.
En numerosas regiones del mundo, los pequeños agricultores están amenazados
por aquellos que quieren hacer de la tierra una mercancía. La agricultura industrial
y masiva provoca el éxodo rural. Los campesinos con pequeñas propiedades
acuden a la agro-industria. Las pequeñas explotaciones, ecológicas, desaparecen.
La calidad de vida se pierde en busca de la fortuna, de la acumulación de capital.
Japón se niega a firmar acuerdos para evitar el exterminio de las ballenas.
Estados Unidos, después de que Clinton anunciara la reducción de la
contaminación, en la cumbre de Kioto, de la industria americana (la que más
contamina), Bush, al llegar a la Casa Blanca, anuló el compromiso negándose a
ratificarlo. Esto indica, entre otras cosas, la sinrazón del sistema y la obcecación
por el dinero. Polanyi [1944] decía que la economía de mercado, “permite sólo a
este mecanismo dirigir el destino de los seres humanos y de su medio natural”, lo
cual provocaría efectos desastrosos.
La democracia económica es la gran ausente del debate político. Ni siquiera ha
sido objeto de una reivindicación sindical ni de formaciones políticas. Es evidente
el conformismo con las tesis keynesianas de los subsidios por desempleo, ayudas
sociales, salario mínimo, etc. que sólo ayudan a mantener el nivel de la demanda
doméstica. A partir de 1960, estos problemas han sido objeto de discusión y de
conflictos entre los economistas. Los defensores del orden establecido hablan de
la reconstrucción o reconducción del concepto de desarrollo. Otros, los defensores
de una sociedad diferente, contraria a las desigualdades, a la exclusión y
marginación, a los etnocidas, etc., que podríamos llamar anti-Economistas son los
que abogan por enfoques diferentes de la Economía.
Cuando parecía que todo el mundo, los economistas sobre todo, se había
convertido en neoliberal, en esta economía global y desigual del tercer milenio
resurgen ideas ya planteadas en el pasado pero no por ello dejan de ser
interesantes. Uno de los que se confesaba anti-Economista fue Partant. Perroux
[1964] habló de la necesidad de tomar en consideración los “costes del hombre”
porque el precio de la fuerza del trabajo estaba tratado como una mercancía más,
sometido a la decisión del Mercado.
Karl Polanyi [1944], en una crítica magistral de la sociedad capitalista analiza los
elementos de este modelo sin retomar las tesis soviéticas. Karl Polanyi,
economista húngaro, en su obra, explica que “corresponde a la sociedad de
orientar el funcionamiento de los mercados y no a los mercados de determinar
cómo debe funcionar la sociedad”. Para Polanyi, la sociedad de mercado, es decir,
la sociedad guiada, como actor auxiliar del mercado, es algo muy reciente. Polanyi
explica “aunque la institución del mercado haya sido muy corriente desde la edad
de piedra, su papel sólo había sido secundario en la vida económica”. Hasta el
siglo XIX, ocurría todo lo contrario al modelo actual, es decir, el mercado era
secundario. A partir de esta fecha, las cosas han ido cambiando en Europa. Se
pasó a un sistema económico dirigido, regulado y orientado sólo por los mercados.
La consecuencia de este cambio según Polanyi es que “en lugar de que la
economía esté empotrada en las relaciones sociales, como ha sido el caso de
todas las sociedades que han precedido nuestra época moderna, son las
relaciones sociales que están empotradas en el sistema económico”.
Polanyi vaticinaba el hundimiento del sistema capitalista analizando la primera
mitad del siglo XX, aunque su análisis se puede extender hasta la actualidad.
Creía que el periodo liberal del siglo XIX iba a cerrarse a medio plazo. A pesar de
que el liberalismo haya salido reforzado dando lugar al moderno neoliberalismo,
los hechos parecen darle la razón: la Gran Depresión, el New Deal, el aumento del
fascismo y el nazismo, la segunda guerra mundial, el socialismo totalitario
soviético, chino y de los países de la periferia, los constantes focos de guerras a lo
largo y ancho del planeta, etc. El desmoronamiento de la civilización que
preconiza Polanyi “reposaba sobre fundamentos económicos”, una civilización
materialista que ha escogido como base de su existencia “un móvil, el de las
ganancias”.
K. Polanyi, rechazaba el modelo de la “economía dirigida”, y negaba la
concepción de la economía como un instrumento para administrar bienes o
recursos escasos, porque precisamente este postulado implica comportamientos
racionales en la elección con el objeto de maximizar el resultado. Estimaba que la
economía funciona dentro de un contexto de relaciones sociales y no
exclusivamente económicas. Según K. Polanyi, en otras sociedades, diferentes a
las del mercado, se encuentran tres tipos de conductas económicas, que pueden
ser combinadas: la reciprocidad, la redistribución o la administración doméstica.
Pues es hora de dar oportunidad a otros valores y principios de organización de la
vida económica y social como la economía solidaria.
6.3 TENDENCIAS INTERNACIONALES Y SU PRÁCTICA EN MÉXICO.
En los nuevos planteamientos ideológicos en materia de educación, en la España
de los años 80, se vislumbraban programas, tanto de los partidos políticos como
en las corrientes residuales franquistas, cambios sustanciales. Uno de los
objetivos era la adecuación de los contenidos a la realidad sociocultural y al
progreso científico. Del enfoque socio-ideológico o político-ideológico con
condicionantes económicos se ha pasado a la problemática económico-ideológica.
Esto es, se ha pasado a discutir la Educación desde el punto de vista de la
rentabilidad económica de la ideología representada por el neoliberalismo.
En la actualidad, la disminución del papel del Estado en materia educativa está
siendo sustituido por los intereses de la economía Global. La intervención se
efectúa a través de los organismos y colectivos como hemos visto la OCDE, el
FMI y el Banco Mundial. Pero también a través de distintos programas de unas
Naciones Unidas, que últimamente está haciendo aguas en todos los ámbitos,
político, económico y social.
El Banco Mundial, en un informe de 1999 sobre América Latina destacaba entre
otros obstáculos para el desarrollo el sistema docente. El director del área de
Recursos Humanos del Banco Mundial volvió a incidir sobre el desarrollo en
América Latina y el Caribe diciendo: “La insuficiencia en la formación de capital
humano es uno de los elementos básicos que explica tanto el débil desempeño de
la economía latinoamericana en los últimos años como su falta de progreso en
materia de pobreza, distribución de ingresos y democracia”. Afirmó que la única
manera de mejorar es fortalecer el “capital humano” con fuertes inversiones. Sí,
pero no hay que olvidar las otras magnitudes económicas de mayor influencia
sobre la pobreza como es la deuda externa, el proteccionismo arancelario de los
países ricos y las barreras para la entrada de estudiantes y profesionales
necesitados de formación en esos países ricos, etc. Además habría que preguntar
a los latinoamericanos, caribeños, africanos o a los mismos europeos y
norteamericanos sobre ¿qué tipo de Desarrollo quieren aspirar y en qué
condiciones?, sin que se pierda soberanía y se degrade la naturaleza.
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, en su último informe del
2001, insiste en la formación de Recursos Humanos para afrontar los retos del
futuro. El informe no sólo instaba a la formación y a la educación de los individuos
sino también aconsejando en el sentido de que a los países pobres habría que
informatizarlos gratuitamente para que puedan seguir el ritmo de la economía
Global. Las nuevas tecnologías requieren mayoritariamente especialistas en
producciones planas, al igual que las estructuras organizativas, con niveles
educativos medios. Eso sí, habrá muchas empresas en redes virtuales (recogida
de pedidos vía internet) y muchos puestos de trabajo similares, auxiliares y de
servicios técnicos medios, nivel de Formación Profesional Específica (producción)
así como abundantes redes de distribución (ejecución de pedidos). La enseñanza
superior será pues innecesaria para muchos y sólo al alcance de algunos
privilegiados.
Al igual que en épocas anteriores, cuando empezó el boom de la industria textil
en Gran Bretaña, sólo se necesitaba a obreros que acudían masivamente a los
talleres. No se necesitaba mano de obra con estudios o cualificada. Habrá pues
pocos ingenieros y muchos trabajadores de nivel inferior ─no universitario─, por lo
que la disminución de los salarios y la no-promoción de los trabajadores se
perfilan como consecuencia inmediata. No habrá una movilidad de estos
trabajadores no universitarios hacia puestos privilegiados. El progreso de los
empleados hacia los estratos más privilegiados quedará congelado lo que
producirá una mayor pauperización y aumento de los trabajadores medios o
mediocres [Chomsky y Dieterich, 1999]. Para el desarrollo del Capital Humano y
de una economía basada en el conocimiento haría falta eliminar los obstáculos a
la promoción independientemente del nivel de estudios. De manera que el recurso
humano pueda hacer carrera dentro de la empresa dándole riendas sueltas a la
imaginación y no a la titulación como es el caso de la empresa japonesa.
http://laberinto.uma.es/Lab9/Art.11Lab9Abdul.htm
6.4 INFLUENCIAS EXTRANJERAS Y SU APLICACIÓN ACTUAL