SYLLABUS PRESUPUESTOS - Udabol Virtual

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
UNIDAD ACADEMICA DE SANTA CRUZ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
MARKETING
QUINTO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
PRESUPUESTOS
Elaborado por:
Lic. Sofía Robles Prado MBA.
Gestión Académica II/2011
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
1
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA Mediante R.M. 288/01
VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD:
Ser la Universidad líder en calidad educativa.
MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educación Superior Universitaria con Calidad y competitividad
al servicio de la sociedad.
Estimado (a) alumno (a):
La Universidad de Aquino Bolivia te brinda a través del Syllabus, la oportunidad de contar con una
compilación de materiales que te serán de mucha utilidad en el desarrollo de la asignatura.
Consérvalo y aplícalo según las instrucciones del docente.
SYLLABUS
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Asignatura:
Presupuestos
Código:
PRE - 01
Requisito:
CST – 01
80 horas Teórico
80 horas Prácticas
8
Carga Horaria:
Créditos:
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.
 Analizar la importancia de los sistemas de planificación, presupuestos y control presupuestario para la
gestión, de todo tipo de organización y su proyección futura.
 Utilizar las técnicas y procedimientos para identificar, recopilar, sistematizar, organizar y proyectar
información económico - financiera, en función de determinados objetivos.
 Fundamentar sistemáticamente técnicas y procedimientos adecuados para el control, análisis y
monitoreo de desviaciones en indicadores presupuestarios, que contribuyan a optimizar el proceso de toma
de decisiones y el valor empresarial.
II. PROGRAMA ANALITICO DE LA ASIGNATURA.
UNIDAD I
TEMA I: PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
1.1. Conceptos básicos de la planificación.
1.2. Principios de la planificación.
1.3. Proceso de la planificación.
1.4. Contenidos de planes y programas
1.5. Planes de desarrollo global y sectorial.
1.6. Proyectos.
1.7. Concepto de programación de operaciones.
TEMA II: ANALISIS PREVIO AL PRESUPUESTO EMPRESARIAL
2.1. Definición de objetivos generales
2.2. Diagnostico interno.
2.3. Determinación de los factores claves del éxito.
2.4. Posicionamiento de la empresa.
2.5. Presupuesto de capital.
2.6. Plan estratégico.
2.7. Plan operativo.
2.8. Definición de objetivos específicos.
2.9. Adopción de premisas.
2.10. Análisis de variables.
2.11. Taller
UNIDAD II
TEMA III: ESQUEMA DEL PRESUPUESTO
3.1. Para una empresa de servicios.
3.2. Para una empresa industrial
3.3. Para una empresa comercial.
3.4. Taller.
TEMA IV: INFLACIÓN Y PRESUPUESTOS
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
4.1. Introducción.
4.2. Presupuestos en moneda extranjera.
4.3. Presupuestos en moneda local a precios constantes.
4.4. Presupuestos en moneda local, con inflación estimada.
4.5. Taller del capítulo
TEMA V: MÉTODOS EN LA INVESTIGACIÓN DE VENTAS
5.1. En base al promedio.
5.2. Sobre la base de la acumulación de semejantes.
5.3. Sobre la base de la estadística.
5.4. Taller.
TEMA VI: TIPOS DE PRESUPUESTOS EN LA ESTRUCTURA GENERAL
6.1. Presupuestos de producción y materia prima.
6.2. Presupuestos de mano de obra.
6.3. Presupuestos auxiliares y otros.
6.4. Presupuesto financiero.
6.5. Control de presupuesto.
6.6. Presupuesto base cero.
6.7. Estado de resultados.
6.8. Taller.
UNIDAD III
TEMA VII: PRESUPUESTOS A CORTO PALZO
7.1. Estructura tipo de un presupuesto a corto plazo.
7.2. Ingresos.
7.3. Costos de producción directos
7.4. Costos de producción indirectos.
7.5. Financiamiento externo.
7.6. Presupuesto general.
7.7. Taller.
TEMA VIII: PRESUPUESTO A LARGO PLAZO
8.1. Estructura tipo de un presupuesto a largo plazo.
8.2. Presupuesto de ventas.
8.2.1. Pronóstico.
8.2.2. Plan de ventas.
8.2.3. Política de precios.
8.2.4. Definición del equipo de trabajo.
8.2.5. Presupuestos de otros ingresos.
8.3. Taller
TEMA IX: PRESUPUESTOS FISCALES
9.1. Planificación y presupuestos.
9.2. Presupuestos por programas.
9.3. Estructura del presupuesto por programas
9.4. Clasificación de recursos y gastos.
9.5. Taller
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
III. ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LAS BRIGADAS UDABOL
Las Brigadas UDABOL constituyen un pilar básico de la formación profesional integral de nuestros
estudiantes. Inmersos en el trabajo de las brigadas. Los estudiantes conocen a fondo la realidad del país, y
completan su preparación académica en contacto con los problemas de la vida real y la búsqueda de
soluciones desde el campo profesional en el que cada uno se desempeñará en el futuro próximo.
La actividad de las brigadas permite a nuestros estudiantes llegar a ser verdaderos investigadores,
capaces de elaborar proyectos y acometer proyectos de desarrollo comunitario y, a la vez adquirir hábito
de trabajo en equipo multidisciplinarios como corresponde al desarrollo alcanzado por la ciencia y la
técnica en los tiempos actuales.
La ejecución de diferentes programas de interacción social y la elaboración e implementación de proyectos
de investigación y desarrollo comunitario derivados de dichos programas confiere a los estudiantes,
quienes son, sin dudas, los más beneficiados con esta iniciativa, la posibilidad de:
-
-
-
Desarrollar sus prácticas Pre. profesionales en condiciones reales tutorados por sus docentes, con
procesos académicos de enseñanza aprendizaje en verdadera “aula abierta”.
Trabajar en equipos, habituándose a ser parte integral de un todo que funciona como un sistema,
desarrollando un lenguaje común criterios y opiniones comunes, y planteándose metas y objetivos
comunes para dar soluciones en común a los problemas.
Realizar investigaciones multidisciplinarias en un momento histórico en que la ciencia atraviesa una
etapa de diferenciación, y en que los avances tecnológicos conducen a la aparición de nuevas y más
delimitadas especialidades.
Desarrollar una mentalidad, crítica y solidaria con plena conciencia de nuestra realidad nacional
ACTIVIDADES A REALIZAR VINCULADAS CON LOS CONTENIDOS DE LA MATERIA.
TAREAS PROPUESTAS
TEMA(S) CON LOS
LUGAR DE ACCION
FECHA PREVISTA
QUE SE
RELACIONA
Tendrán
las
características de trabajos Unidad I
Empresas de la zona
prácticos con componente
social y de duración Temas 1
prolongada y sistemática 1.1 - 1.2 – 1.7
donde participarán los
alumnos en forma global o Tema 2
en grupos y concluirán 2.1 – 2.2 – 2.3 – 2.4
con
la
entrega
del -2. 5 -2.6
documento
final
que
podrá ser un proyecto,
una investigación o las
memorias del trabajo.
Talleres y prácticas reales Tema 2
sobre la elaboración de 2.1 – 2.2 – 2.3 – 2.4 Empresas de la zona
presupuestos
para -2. 5 -2.6
empresas.
Participación
activa
y
Subalcaldía de la
coordinada
en
la Unidad II
zona
planificación
y Tema 3
presupuestos en las sub 3.1 – 3.10
alcaldías de Santa Cruz
Prácticas de manejo de Unidad II - III
Empresas de la zona
presupuestos.
Tema 4
4.1 – 4.7
Tema 5 - 9
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
IV.- EVALUACION DE LA ASIGNATURA.

PROCESUAL O FORMATIVA
A lo largo del semestre se realizarán dos tipos de actividades. Las primeras serán de aula que consistirán
en clases teóricas, exposiciones, repasos cortos, trabajos grupales (resolución de casos DIF´s ) trabajos
por exposiciones de investigación realizadas de temas inherentes a la materia y que se aplican a la
materia.
Las segundas serán básicamente de las Brigadas UDABOL, que consistirán en visitas a empresas del
medio empresarial, con la finalidad de realizar análisis de las operaciones administrativas y las
transacciones que estas realizan y comparar los resultados obtenidos con la teoría impartida en clases.
Cada una de estas incursiones en el medio se tomarán como evaluación procesual mediante el cuál el
alumno expondrá en el curso y defenderá su investigación realizada como también sus conclusiones y
recomendaciones que pueda tener respecto a la empresa visitada. Esta evaluación procesual se tomará
calificándola entre 0 y 50 puntos independientemente de las cantidad de actividades realizadas por cada
alumno.

DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o
final)
Se realizarán dos evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico de acuerdo al plan calendario
propuesto por la Universidad. Sobre 50 puntos cada uno El examen final consistirá en un examen escrito y
en la presentación final del trabajo de investigación final la cual de acuerdo a las características del mismo
podrá ser considerado como examen final. Este trabajo y los documentos resultantes del trabajo de las
brigadas realizadas, se calificará con una nota de 0 a 50 que podrá reemplazar a la nota del examen final.
V. BIBLIOGRAFIA BASICA.
 G.VINITZKY. Planeamiento estratégico y Presupuestos. Ed. Tesis.
 HARLEY. W.C.F, Cash Florw: Presupuestos: su planificación y control. Ed. Deusto. Buenos Aires
1997.
 PERE NICOLÁS Elaboración, Control presupuestos. Editorial Gestión, 2000
 PYHRR METER A. Presupuesto base cero. Editorial Limusa Noriega editores, 1996.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA.
 RAMÍREZ PADILLA D. N. Contabilidad administrativa. Ed. McGraw Hill. México, 1998.
 RODRÍGUEZ M. Presupuestos con Excel. Editorial Omicron Systems.
VI. CONTROL DE EVALUACIONES
1° evaluación parcial
Fecha
Nota
2° evaluación parcial
Fecha
Nota
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Examen final
Fecha
Nota
APUNTES
VII. PLAN CALENDARIO.
SEMAN
A
ACTIVIDADES ACADÉMICAS
1ra.
Avance de materia
Tema I: Proceso de la Planificación
2da.
Avance de materia
Tema I: Proceso de la Planificación
Tema II: Análisis previo al Presupuesto Empresarial
3ra.
Avance de materia
Tema II: Análisis previo al Presupuesto Empresarial
4ta.
Avance de materia
Tema III: Esquema del Presupuesto
5ta.
Avance de materia
Tema III: Esquema del Presupuesto
6ta.
Avance de materia
Tema IV: Inflación y Presupuestos
7ma.
Avance de materia
Tema IV: Inflación y Presupuestos
8va.
Avance de materia
Tema V: Métodos en la Investigación de Ventas
9na.
Avance de materia
Tema V: Métodos en la Investigación de Ventas
10ma.
Avance de materia
11ra.
Avance de materia
12da.
Avance de materia
Tema VII: Presupuestos a Corto Plazo
13ra.
Avance de materia
Tema VII: Presupuestos a Corto Plazo
14ta.
Avance de materia
Tema VIII: Presupuestos a Largo Plazo
15ta.
Avance de materia
Tema IX: Presupuestos Fiscales
Tema VI: Tipos de Presupuestos en la Estructura
General
Tema VI: Tipos de Presupuestos en la Estructura
General
16ma.
Evaluación final
17va.
Evaluación final
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
OBSERVAC
IONES
Primera
Evaluación
Segunda
Evaluación
Presentación
de Notas
Presentación
de Notas
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18na.
Evaluación del segundo turno
Presentación
de Notas
VIII. WORK PAPERS
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
TITULO: Análisis de Problemas en la Planificación
FECHA DE ENTREGA: 07-08-2006 AL 12-08-06
PERIODO DE EVALUACION: 07-08-2006 AL 12-08-06
Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificación. Se planifica a fin de que la
presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los
procesos organizacionales. Sin problemas la planificación se hace innecesaria.
Al planificar basándose en problemas se procura la concentración del esfuerzo institucional en los asuntos
que obstaculizan los procesos organizacionales y que afectan negativamente los productos que como respuesta se provee al entorno.
El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un proceso planificado de acciones se
descompone en varias etapas secuenciales: identificación de los problemas, descripción del mismo, de sus
causas y efectos, la jerarquización de causas, la diagramación y la selección de nudos críticos.
Que es un problema ?
El Diccionario Larousse establece cuatro acepciones en torno al significado de este término:
 Cuestión que se trata de resolver por medio de procedimientos científicos.
 Proposición dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado, conociendo ciertos datos.
 Cosa difícil de explicar.
 Asunto difícil, delicado, susceptible de varias soluciones.
Un problema es una diferencia entre el "ser" y el "deber ser", siempre que éste último constituya una
situación mejor.
Según Carlos Matus (1992), un problema es la formalización para un actor de una discrepancia entre la
realidad constatada o simulada y una norma que el acepta o crea como referencia.
Kepner y Tregoe agregan con relación al concepto de problema que el mismo se refiere a un efecto visible
entre el desempeño esperado y real por causas desconocidas. Finalmente, La empresa consultora
alemana GTZ, indica que el problema es una situación general que se considera insatisfactoria.
Todo problema representa una situación de la realidad y que siendo esta contingente, es decir atinente a
cada actor que la percibe, muestra resultados insatisfactorios a los fines, aspiraciones o deseos de un
decisor especifico en un momento dado. De acuerdo a lo expuesto en los conceptos aporta-dos por los
diferentes autores, la definición de problema presenta tres aspectos básicos:
1.- Todo problema es relativo a un actor específico. En un sentido mas práctico lo que constituye un
problema para un decisor puede no serlo para otro decisor.
2.- Todo problema representa una situación inaceptable para el actor que lo percibe, en ese sentido, el
problema se convierte en un elemento propulsor de la acción para resolverlo, modificarlo o atenuarlo.
3.- Todo problema es por definición solucionable, por el contrario si la situación no tiene solución entonces
deja de ser problema y se con-vierte en una restricción para el decisor o en dato.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
En la planificación, la definición de problemas resulta de un interés especial, sobre todo en los casos de
planificación institucional don-de se trata de dar una res-puesta a las necesidades in-ternas y a las
demandas del entorno. En estos casos, las organizaciones públicas o privadas deben identificar los
problemas para posteriormente definir las acciones y los métodos para alcanzar- los objetivos.
El proceso mediante la cual un actor define, inicialmente, un problema sigue la siguiente secuencia
general:
1. Percepción de sentimientos de frustración y/o tensión.
2. Identificación de incidentes específicos que sus-citan los sentimientos.
3. Análisis de incidentes.
4. Generalización, basada en los incidentes, de la naturaleza del problema.
5. Definición del problema.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1.
¿Cuáles son las características de un problema de la planificación?
2.
¿Qué es un problema?
3.
¿Cómo lo define un problema Carlos Matus?
4.
¿Qué secuencia sigue un problema?
5.
Explique el problema dentro de la planificación
6.
¿Qué proceso sigue la definición del problema de la planificación?
7.
¿Cuál es la importancia de la planificación?
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
TITULO: La Planificación como Proceso
FECHA DE ENTREGA: 07-08-2006 AL 12-08-06
PERIODO DE EVALUACION: 07-08-2006 AL 12-08-06
La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los decisores
en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las
diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la
direccionalidad futura.
En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificación se encuentran las
siguientes características mas o menos comunes:
 La planificación es una metodología para la toma de decisiones.
 La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.
 La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades.
 La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.
 La planificación es un proceso social.
 La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta insatisfactoria.
 La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien
las elige.
La planificación es un componente del proceso de gestión, entendiendo por gestión la conducción del
funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organización o parte de ella y los procesos que
involucra. La gestión, y por ende, la planificación se relacionan con el gobierno de los sistemas. De allí que
la planificación tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones estableciendo la
direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la
dirección trazada.
La planificación se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de control organizacional. En
ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones
programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la
búsqueda de consenso entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos
e individuos en la organización. Finalmente, el plan señala metas e indicadores que se convierten en
referencias o standard para el control de la gestión.
En términos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado por varias etapas, algunas de
tipo secuencial otras incorporando la retroalimentación de etapas. Todos los autores coinciden en señalar
que el proceso se inicia con un diagnostico, estudio o investigación de la situación o realidad a planificar.
Posteriormente se pasa a una etapa de programación, elaboración o formulación de alternativas que se
discuten y deciden colectivamente para pasar después a una etapa de ejecución o aplicación y control. Por
último, una vez se ejecuta el plan se procede a su evaluación. En resumen, el proceso se plantea en las
siguientes etapas:
1. Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.
2. Programación, elaboración o formulación.
3. Discusión y decisión.
4. Ejecución o aplicación.
5. Control.
6. Evaluación.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros procesos administrativos. La
ejecución o aplicación del plan corresponde mas al proceso de dirección que toma como insumo los
aspectos formulados para ser llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la planificación
pero contiene su propio método y la evaluación es un mecanismo de control. De allí que, en este caso, solo
se aceptan como etapas del proceso de planificación el diagnostico, la programación, la discusión y las
decisiones de las opciones que formarán parte del plan.
El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicación y las decisiones
respectivas. Esas fases son la de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define
los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los diagramas
para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. Una vez se llega a
acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a diseñar objetivos y estrategias de resolución. El
objetivo se refiere a la situación global que se estima alcanzar al final del plan y la estrategia se presenta
como la combinación de recursos, procedimientos y trayectoria a seguir desde la situación presente a la
situación objetivo definido
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1.
¿Cuáles son las características de la planificación?
2.
Explique la planificación
3.
¿Qué proceso sigue la planificación?
4.
¿Cuál es la importancia de la planificación?
5.
¿Cómo se puede resumir el proceso?
6.
¿En cuántas etapas se divide un proceso?
7.
¿En qué se convierte la planificación?
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
WORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: TIPOS DE PRESUPUESTOS EN LA ESTRUCTURA GENERAL
TITULO: Tipos de Presupuestos
FECHA DE ENTREGA: 07-08-2006 AL 12-08-06
PERIODO DE EVALUACION: 07-08-2006 AL 12-08-06
INTRODUCCIÓN
Este pequeño trabajo es de mucha importancia para proyectar o estimar los gastos e ingresos de una
empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los años anteriores para
desarrollar una mejor inversión, así tener menos gasto y mayor ingreso para la compañía; es decir si
hacemos un buen presupuesto haciendo consultas a las diferentes áreas de la compañía como el área de
venta, cobranzas, compra, etc.; comparaciones de otras empresas como son los estados financieros,
también hacer consultas en las diferentes zonas del mercado y desarrollar de acuerdo las estadísticas y las
tentaciones económicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes del país donde reside la
empresa.
Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas,
administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de la empresa.
PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se
fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o
pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
Beneficios:
1. Define objetivos básicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.
· El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica
que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
· Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
· Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
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CUADRO COMPARATIVO DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de
resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa,
desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes
de este rubro:
· Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
· Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
· Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
· Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
· Presupuesto gasto de fabricación.
· Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
· Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
· Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del
trabajo)
PRESUPUESTO FINANCIERO
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja
que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
· Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
· Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
· Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
· Caja final.
· Caja inicial.
· Caja mínima.
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN DE CAPITAL
Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso
constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos
o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.
Comprende:
· Compra activo tangible.
· Compra activo intangible.
Elaboración del presupuesto maestro
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la
gerencia,
a
este
proceso
se
le
conoce
como
"planeación
estratégica".
El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez
elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina con
la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general
presupuestado.
Enfoques:
A) Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben
pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.
B) Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los
vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el
desarrollo de la estimación presupuestal.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
PRESUPUESTO DE VENTAS
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa,
para determinar limite de tiempo.
Componentes:
· Productos que comercializa la empresa.
· Servicios que prestará.
· Los ingresos que percibirá.
· Los precios unitarios de cada producto o servicio.
· El nivel de venta de cada producto.
· El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el
pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:
Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
· Producción
· Compras
· Gastos de ventas
· Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de
los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.
Elaboración de un presupuesto de venta.Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta
como pronostico de ventas por cada trimestre.
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de
inventario deseado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio
en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por
el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
· Elaborando un programa de producción.
· Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en
pago de mano de obra ocupada.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los
requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental
que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de
producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Componentes:
; Personal diverso
; Cantidad horas requeridas
; Cantidad horas trimestrales
; Valor por hora unitaria
PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACIÓN
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son
gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentación:
; Horas-hombres requeridas.
; Operatividad de maquinas y equipos.
; Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto
innecesario que luego no se pueda revertir.
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN
Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un
producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la
cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
producción.
Características:
; Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
; Debe estimarse el costo.
; No todos requiere los mismo materiales.
; El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca
una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para
cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los
requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con
el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del
primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto
Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización
para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características:
; Comprende todo el Marketing.
; Es base para calcular el Margen de Utilidad.
; Es permanente y costoso.
; Asegura la colocación de un producto.
; Amplia mercado de consumidores.
; Se realiza a todo costo.
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Desventajas:
; No genera rentabilidad.
; Puede ser mal utilizado.
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo;
son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas
unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas
de la empresa.
CARACTERISTICAS
· Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a
la inflación.
· Son gastos indirectos.
· Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
· Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
OBSERVACIONES
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley
de cada país.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
¿Cuáles son las características de un presupuesto?
Explique los tipos de presupuestos
¿Qué proceso sigue los tipos de presupuestos?
¿Cuál es la importancia de los presupuestos?
Explique el presupuesto maestro
Explique el presupuesto de operación
Explique el presupuesto financiero
Explique el presupuesto de inversión de capital
Explique el presupuesto de ventas
Explique el presupuesto de producción
Explique el presupuesto de mano de obra
Explique el presupuesto de gasto de fabricación
Explique el presupuesto de costo de producción
Explique el presupuesto de requerimiento de materiales
Explique el presupuesto de gasto de ventas
Explique el presupuesto de gastos administrativos
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WORK PAPER # 4
UNIDAD O TEMA: TIPOS DE PRESUPUESTOS
TITULO: El Presupuesto de Caja: Ejercicio Práctico
FECHA DE ENTREGA: 07-08-2006 AL 12-08-06
PERIODO DE EVALUACION: 07-08-2006 AL 12-08-06
La preparación del presupuesto de caja debe prepararse de
manera cuidadosa ya que por estar ligado con datos
basados en pronósticos, no son totalmente confiables, por
ello las decisiones que tomen los administradores
financieros estarán sujetas a la información que este
presupuesto arroje.
El presupuesto de caja suministra cifras que indican el saldo final en caja, este puede determinar si en el
futuro la empresa enfrentará un déficit o un excedente de efectivo. También permite que la empresa
programe sus necesidades de corto plazo, para obtener flujos positivos de efectivo.
El departamento financiero de la empresa planea permanentemente los posibles excedentes de caja como
sus déficits, al contar con esta información, el administrador toma las decisiones adecuadas en cuanto a
situaciones de sobrantes para inversión o por el contrario si hay faltante debe buscar los medios para
obtener financiamiento en el corto plazo.
A continuación se presenta un ejemplo práctico de la preparación de un presupuesto de caja, con todos
sus componentes y suposiciones.
INFORMACIÓN INICIAL
Para la realización del ejercicio, se asumirá una empresa cualquiera, que esta constituida legalmente y
puede tener como objeto la producción o la prestación de servicios.
Ejemplo:
La compañía ABC esta preparando un presupuesto de caja para los meses de octubre, noviembre y
diciembre. las ventas en agosto fueron de $100.000 y en septiembre $200.000. Se pronostican ventas de
$400.000 para octubre, $300.000 para noviembre y $200.000 para diciembre. El 20% de las ventas de la
empresa se han hecho al contado, el 50% han generado cuentas por cobrar que son cobradas después de
30 días y el restante 30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran después de dos meses. No se
tiene estimación de cuentas incobrables. En diciembre la empresa espera recibir un dividendo de $30.000,
proveniente de las acciones de una subsidiaria. A continuación se presentan los datos.
Programa de entradas de efectivo proyectado de la Compañía ABC
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Ventas pronosticadas
$100.000
$ 200.000
$ 400.000
$ 300.000
$ 200.000
Ventas al contado (20%)
$ 20.000
$ 40.000
$ 80.000
$ 60.000
$ 40.000
$ 50.000
$ 100.000
$ 200.000
$ 150.000
Cuentas por cobrar
Un mes (50%)
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Dos meses (30%)
$ 30.000
$ 60.000
Otras entradas efectivo
$ 120.000
$ 30.000
Total entradas efectivo
$ 210.000
$ 320.000
$ 340.000
Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la compañía ABC durante los mismos
meses. Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas, el 10% de las compras se paga al
contado, el 70% se paga en el mes siguiente al de compra y el 20% restante se paga dos meses después
del mes de compra. En el mes de octubre se pagan $20.000 de dividendos. Se paga arrendamiento de
$500 mensuales. Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus ventas
mensuales a la cifra del costo fijo de $8.000. En diciembre se pagan impuestos por $25.000. Se compra
una máquina nueva a un costo de $130.000 en el mes de noviembre. Se pagan intereses de $10.000 en
diciembre. También en diciembre se abona a un fondo de amortización $20.000. No se espera una
readquisición o retiro de acciones durante este periodo. El programa de desembolsos de efectivos es el
que se presenta a continuación:
UNA EMPRESA QUE ESPERA TENER UN EXCEDENTE DE CAJA PUEDE
PROGRAMAR INVERSIONES, EN TANTO QUE UNA EMPRESA QUE ESPERE
DÉFICITS DE CAJA, DEBE PLANEAR LA FORMA DE OBTENER
FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO.
Programa de desembolsos de efectivo proyectado de la compañía ABC
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
$ 140.000
$ 280.000
$ 210.000
$ 140.000
$ 14.000
$ 28.000
$ 21.000
$ 14.000
$
$ 98.000
$ 196.000
$ 147.000
Dos meses (20%)
Dividendos
$ 14.000
$ 20.000
$ 28.000
$ 56.000
Sueldos y salarios
$ 48.000
$ 38.000
$ 28.000
$
$
$ 5.000
$ 25.000
Compras (70% ventas)
Compras al contado (10%)
Pagos
Un mes (70%)
Arrendamientos
Impuestos
Agosto
$
70.000
$
7.000
4.900
5.000
Compra máquina
intereses
5.000
$ 130.000
$ 10.000
Fondo de amortización
$ 20.000
Readquisición acciones
Total desembolsos
$
$ 305.000
$ 213.000
$ 418.000
El flujo neto de efectivo, el saldo final de caja y financiamiento.
El flujo neto de efectivo se obtiene deduciendo cada mes los desembolsos hechos por la empresa de las
entradas obtenidas por la actividad económica. Agregando el saldo inicial de caja en el periodo al flujo neto
de efectivo obtenemos el saldo final de caja para cada mes. Por último cualquier financiamiento adicional
para mantener un saldo mínimo de caja debe agregársele al saldo final de caja, para conseguir un saldo
final con financiamiento.
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Entonces tenemos que para el mes de septiembre el saldo final de caja fue de $50.000 y se desea tener
durante los siguientes meses un saldo mínimo de caja de $25.000. Basándose en los datos recogidos
anteriormente podemos realizar el presupuesto de caja para la compañía ABC, así:
Presupuesto de caja para la compañía ABC
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total entradas de efectivo
$ 210.000
$ 320.000
$ 340.000
(-) Total desembolsos
$ 213.000
$ 418.000
$ 305.000
Flujo neto de efectivo
$
-3.000
$ -98.000
$
(+) Saldo inicial en caja
$ 50.000
$ 47.000
$ -51.000
Saldo final en caja
$ 47.000
$ -51.000
$ -16.000
(+) financiamiento
$
$ 76.000
$
-
35.000
41.000
Saldo final con financiamiento
$ 47.000
$ 25.000
$ 25.000
Interpretación del Presupuesto de caja
El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede
analizarse para determinar si se espera un déficit o un excedente de efectivo durante cada período que
abarca el pronóstico. El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas
necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a
causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.
El desarrollo de este ejercicio permite la aplicación de los conceptos expuestos en la teoría que en
ocasiones no son lo suficientemente claros.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1.
¿Cuáles son las características del presupuesto de caja?
2.
Explique el flujo neto de efectivo
3.
¿Qué proceso sigue el presupuesto de caja?
4.
¿Cuál es la importancia del presupuesto de caja?
5.
¿Qué suministra el presupuesto de caja?
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IX. DIF´S
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 1
UNIDAD O TEMA: INFLACIÓN Y PRESUPUESTOS
TITULO: La Dolorización
FECHA DE ENTREGA: 01 – 08 -06 AL 05-08-06
Resumen
En la actualidad la dolarización ha adquirido una notable trascendencia en el proceso económico de
algunos países latinoamericanos debido a la falta de credibilidad de sus monedas. Esta dolarización se ha
dado informalmente en una cuantía importante en varios países, llegando a una dolarización de derecho
(Ecuador) o estar en debate publico su realización (Argentina).
Por consiguiente el objetivo de este trabajo es fijar un marco teórico que contemple un concepto, orígenes
y tipos de dolarización concluyendo con una descripción de las ventajas y desventajas de una dolarización
legal, habiendo recorrido un camino desde una dolarización informal a una oficial.
Introducción
La dolarización ocurre cuando los residentes de un país usan extensamente el dólar de los Estados Unidos
(moneda extranjera) junto a la moneda local o en vez de está. La realidad en Argentina nos habla a las
claras de una dolarización de hecho aunque no de derecho, ya que la gran mayoría de los agentes
económicos tienen incorporado al dólar como instrumento para el análisis de las variables económicas en
las actividades que estos agentes realizan.
Concepto y origen de la dolarización
Un concepto más amplio de dolarización es aquel que se refiere a un proceso donde la moneda extranjera
reemplaza al dinero doméstico en cualquiera de sus tres funciones (reserva de valor, unidad de cuenta,
medio de pago).
Se habla de dolarización extraoficial cuando los agentes económicos mantienen depósitos bancarios o
billetes en moneda extranjera. La dolarización es oficial cuando un gobierno adopta la moneda extranjera
como la de curso legal exclusivo o predominante.
Orígenes de la dolarización
1.- Del lado de la oferta: Significa la decisión autónoma y soberana de una
nación que resuelve utilizar como moneda genuina el dólar.
2.- Del lado de la demanda: Es consecuencia de las decisiones de cartera de los
agentes que pasan a utilizar el dólar como moneda.
Cuando la dolarización es un proceso derivado de las decisiones de los agentes,
es muy difícil pensar en su reversión.
 Por el lado de la demanda se pueden distinguir dos procesos:
 - La sustitución de moneda: Motivos de transacción, la divisa es utilizada como medio de pago.
- La sustitución de activos: Pesos por dólares para reserva de valor por consideraciones de riesgo y
rentabilidad, donde activos denominados en moneda extranjera integran los portafolios de inversiones de
los agentes.
Tipos de dolarización
Dolarización Informal: Es un proceso espontáneo de los agentes económicos, que se refugian en una
moneda fuerte(U$$) , aunque ésta no sea de curso legal y obligatorio.
Etapas de la dolarización informal:
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- Sustitución de activos: Bonos y depósitos en pesos por los denominados en dólares.
- Sustitución monetaria: Los agentes adquieren medios de pago en moneda extranjera, billetes dólares o
cuentas bancarias en dólares.
- Sustitución de unidad de valor: Cuando muchos productos y servicios se cotizan en moneda extranjera.
En Argentina se ha dado en gran medida el proceso de sustitución de activos, sobre todo en el marco de
los depósitos bancarios donde a septiembre del 2001, del total de depósitos, el 70 % aproximadamente de
ellos eran en dólares estadounidenses. (2)
Una vez que una economía se ha dolarizado informalmente de manera importante, las alternativas van por
un camino estrecho hacia la dolarización plena, porque para reestablecer la credibilidad en un sistema
monetario discrecional es poco probable y requiere consistencia, disciplina y es generalmente a largo
plazo.
Dolarización Oficial: Implica una sustitución del 100% de la moneda local por la extranjera, lo que
significaría que los precios, los salarios y los contratos se deberían fijar en dólares.
Principios sobre los que descansa la dolarización oficial:
- La moneda única es el dólar y desaparece la moneda local.
- La oferta monetaria pasa a estar denominada en dólares y su variación depende del saldo de la Balanza
de Pagos y del monto inicial con que se cuente de Reservas Internacionales.
- Hay libre movilidad de capitales.
- Reestructuración del Banco Central. Elimina al banco central como organismo que emite dinero, ya que
transfiere esta propiedad a otro organismo (Reserva federal de los Estados Unidos).
Permite a los bancos emitir billetes (papel moneda), pero el uso de estos por parte del publico no podrá ser
forzada; como la emisión de cheques de viajeros por parte de un banco, el publico tendrá la posibilidad de
aceptarlo o no aceptarlo.
Proceso de dolarización oficial
- El principal elemento a tener en cuenta es el tipo de cambio al cual se convertirá la moneda local, para
ello se deben tener presente el monto de moneda en circulación en poder del público, más las reservas de
los bancos en el Banco Central, más los depósitos en moneda local en relación con el monto de reservas
internacionales de la Autoridad monetaria y de ese modo establecer el tipo de cambio para la dolarización
oficial. Si hay dudas sobre la tasa apropiada, es mejor equivocarse del lado de una ligera subvaluación
(fijar un tipo de cambio por arriba del de equilibrio) en vez de una sobrevaluación (tipo de cambio fijado por
debajo del de equilibrio), pues si hay una existencia limitada de dólares en las reservas internacionales,
una sobrevaluación implicaría un faltante para sustituir todo el circulante de moneda domestica, mas las
reservas de los bancos en el banco central, mas los depósitos en moneda local.
- Luego se debe establecer la conversión de todos los activos y pasivos a la tasa fijada.
Establecer una plazo para la circulación conjunta de la moneda local con la extranjera hasta su eliminación
total.
- El Banco Central cesará en su función de hacer política monetaria.
Una opción para que los países que dolaricen no pierdan señoreaje se encuentra en una propuesta del
profesor Robert Barro: "Que la Reserva federal de los Estados Unidos acepte "X" $ argentinos al tipo de
cambio establecido para la dolarización oficial como pago de "X" U$S recién emitidos; los pesos argentinos
permanecen como colateral y son redimibles a la par si Argentina abandona el patrón dólar".
Consecuencias de dolarizar
Consecuencia de la dolarización informal:
- Hace que la demanda de dinero sea inestable, ello dificulta las posibilidades de la autoridad monetaria
para estabilizar la economía y controlar la inflación.
La dolarización informal genera presiones sobre el tipo de cambio, al aumentar la demanda de moneda
extranjera.
- Deterioro del poder adquisitivo de los ingresos denominados en moneda local.
- Distorsión en las tasas de interés. Estas se vuelven especialmente altas debido a que la autoridad
monetaria las incrementa a fin de estimular en la población el ahorro en moneda local.
Se deteriora rápidamente el sector financiero, por las altas tasas de interés y la depreciación constante de
la moneda local que conduce a casos de iliquidez e insolvencia.
El fisco reduce la posibilidad de generar ingreso por señoreaje y dificulta el cobro del impuesto
inflacionario, debido a que la emisión monetaria destinada a cubrir el déficit fiscal es utilizada por los
agentes para presionar sobre la demanda de divisas.
Consecuencias inmediatas de la dolarización oficial:
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- Supone la recuperación casi inmediata de la credibilidad.
- Obliga a los gobernantes a disciplinarse.
- Revela los problemas estructurales de la economía, con lo que promueve el cambio de las estructuras
sociales.
CONCLUSIÓN
Bolivia hoy vive momentos donde decidir sobre una alternativa concreta es impostergable, el proceso de
dolarizar oficialmente la economía es uno de ellos, entendiendo sin abrir un juicio de valor que este
proceso sería ventajoso toda vez que él calmaría las expectativas inflacionarias al atarnos a la inflación
estadounidense, generaría previsión hacia futuro, fomentaría la generación de inversiones promoviendo el
crecimiento; y lo que es más importante, impondría una rigurosa disciplina monetaria a los gobiernos ya
que no contarían con la emisión monetaria para resguardar los desfasajes de los presupuestos públicos.
Además al medir todas las variables económicas en una moneda fuerte, creíble y previsible sacaría a la luz
los graves problemas estructurales sobre la economía, lo cual abriría debates necesarios para producir las
transformaciones sociales, económicas y políticas necesarias.
Además en países en vía de desarrollo como Argentina se suele fijar un ancla nominal como el tipo de
cambio(fijar un precio en pesos por cada dólar), tal que si es creíble sirve para detener las expectativas
inflacionarias y controlar la inflación al fijarse la inflación de los bienes comercializables; pero cuando es
necesario salir de este régimen de tipo de cambio fijo suele ser muy traumático ya que por ejemplo el
gobierno, las familias y las empresas suelen endeudarse en dólares mientras que sus ingresos son en
pesos, provocando la perdida de muchos prestamos y causando caídas de bancos; aumenta la tasa de
interés; aumenta la inflación esperada y observada por desconfianza a la autoridad monetaria por no
controlar el tipo de cambio. Dolarizando se lograría el objetivo de detener las expectativas inflacionarias y
lograr estabilidad de precios (claro esta que si hay estabilidad en Estados Unidos) evitando los problemas
de la vulnerabilidad de la economía ante ataques especulativos y de la crisis que provoca salir de un tipo
de cambio fijo.
Además si se produce una dolarización total de la economía se obtiene (bajo ciertas condiciones) una
caída en el riesgo país y se reduce la tasa de interés local en dólares.
Como desventaja tenemos el hecho de perder los servicios de un prestamista de última instancia ejercida
por el banco central. Es así que el banco central no podrá prestar al sistema financiero cuando este no
puede conseguir fondos de otras fuentes y corre riesgos de quebrar masivamente. Bajo estas
circunstancias el sistema financiero debería reconocer las perdidas y los depositantes por ejemplo sufrir
una quita. Lo más preocupante es que en el camino se puede romper la cadena de pagos produciendo un
colapso productivo.
Además los países que dolarizaran formalmente perderían la capacidad de usar política monetaria en
forma independiente y, en particular, durante una recesión los precios y salarios deberían descender, lo
que es más costoso que una devaluación.
No elimina el riesgo macroeconómico, sigue existiendo probabilidades de default.
Otra dificultad esta relacionada con lo que Irving Fisher llamo "Debt Deflation". Si suponemos precios y
salarios flexibles a la baja y prestamos que se otorgan a una tasa de interés nominal fija, que ante una
deflación produce una tasa de interés real alta lo que contribuye profundizar con una recesión.
Otra desventaja a futuro sería que las sucesivas depreciaciones de las monedas extranjeras hacia el dólar
(real, peso chileno, euro, etc.), implicarían desventajas competitivas de los bienes transables Argentinos
con respecto a los de estos países en el comercio internacional(si las monedas extranjeras se apreciaran
daría lugar a ventajas competitivas).
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará su propuesta
acerca de las características que tiene la dolarización y sus consecuencias en la inflación en Bolivia.
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DIF’s # 2
UNIDAD O TEMA: PRESUPUESTO EMPRESARIAL
TITULO: El Proceso de la Planeación Estratégica
FECHA DE ENTREGA: 01 – 09 -06 AL 05-09-06
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades
de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,.
Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división
del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de
utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala contra algún
enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo
plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la
estrategia general. En el plano militar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de una
estrategia más amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son
planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o
más estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación
quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de
cada uno de los años de ese período.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz
de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene
usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios
conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un
programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony
los define como el resultado de “…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los
cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos
recursos”. Y Chandler define una estrategia caomo “la determinación de los propósitos fundamentales a
largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos”.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos
y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe
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23
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cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.
Orígenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se
les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el
propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos
específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El
personal de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno,
los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá
poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean
tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La “estrategia” serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración
contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo
la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras
cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales
globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,
aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de
muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos
a largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la
implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el
tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y posteriormente la
evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una
implantación exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir,
comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es
necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y
cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser
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24
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modificadas mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de
carácter socieconómico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y
el auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas
de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La
orientación de la economía nacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles, y lo
mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible
situación. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la
situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se
relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores,
el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de
interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus
parámetros y restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es
su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en
que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación
filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro
de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito esencial, y a
menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explícita. Muy pocas
empresas en América Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores básicos que guían la
organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la
industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta;
b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de
productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinación del área
estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la
empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale
a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el área estratégica es de naturaleza conyuntural y
cambia en el curso de los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios
sociales y culturales, etc.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus
motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia
ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y
liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de
la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera
emprender. El reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a
estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos
de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos estratégicos
(fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez una definición de negocio en este
momento del análisis.
Análisis Gerencial Específico Y De Impacto
La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los
directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión
cuantitativas automáticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas
Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza en la experiencia y la
gente puede usarlos individual o colectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos
de grupo y Delphi.
Método Cuantitativos Más Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema
de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja,
análisis de la proporción contable, análisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de
costos y sistemas especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial,
análisis de correlación, modelos ecomométricos, análisis de entradas – salidas y análisis de regresión
múltiple.
Modelos Basados en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas antiguas a las
computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera correlacionará las funciones financieras
más significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar
que pasaría en la vida real si ellos tomaran una decisión financiera en particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son con frecuencias usadas en
modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de
las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias
más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujetivo, pero
fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría
desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización
podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del
mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
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La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la
organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la
estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o
a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede
aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así
poder aprovechar la oportunidad.
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto en la esquina
superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participación del
mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y
gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se
espera que aumenten, con respecto al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa
de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un significado más
preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían identificar esas características del
atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con
la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya
encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo
puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones convenientes.
Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o
servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre
genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar
estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo
de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si
se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas – Salidas
(input – output) de toda la economía, se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o
disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan
la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta “¿cuáles son
los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?”. La investigación acerca de esto ha
confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares
en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente
acerca de lo que son.
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Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica
de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que
pregunta: “¿ Cuál es el problema?”. No es tan fácil como suena porque el problema generalmente es un
conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas
en vez de la enfermedad básica.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más
empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este
enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generación de una solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos
que probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en
estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del análisis de
situación. La prueba y el error han sido usados por varias compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa
importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo
académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para
crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez
que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué
no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente
para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide
definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento
y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones
estratégicas. Como afirmó Gertsner: “La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea
al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de
los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico”.
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No
sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que
se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta
correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para
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identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la
importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto
prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y
criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y
las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el
análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para
hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es
significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando
buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente
entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
El proceso de la planeación estratégica
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrás de cada acción reflex Mionada existe una voluntad. ¿De donde proviene la chispa inicial de
voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una
visión.
Etapa # 1 Visión
Misión
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los
visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan,
empieza con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que
asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un
operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la
pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de
inmediato de que la invención del “ratón” (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se
utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema
y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por
el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les
dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y
define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de
la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un
conjunto de objetivos sociales o político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más
que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los
recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos
(estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías
que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.
Proceso de la planeación estratégica
Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio.
No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o
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excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un
momento a otro dentro de la misma empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios
para lograr las metas generales de la organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos
mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de
la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la
empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas
premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias de los
ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y
eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
“Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la
compañía”.
“La meta es optimizar las utilidades”.
“Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las
ganancias por acciones”.
“Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversión”.
Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía. Pueden
ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son importantes
para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el área de
competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de
acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la identificación de
oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas
oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente “pierda su tiempo” trabajando con estrategias y
planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección.
¿Cuál es la Misión Apropiada?
Sólo se puede determinar si una misión es “correcta” o no hasta después de haber tomado la decisión.
La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice Vickers: “El valor de los juicios del
hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como
correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor”.
¿Cómo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen
fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del
mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en
las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta
utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en
respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a
través de pláticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la
organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o
asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la
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necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de
posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos por el EJ,
desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear
las habilidades o tecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizando oportunidades
para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un
comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba;
sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de
su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en
presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito, tenerlos
por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las
palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la
alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la
cantidad de los mismos que debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo
plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras
absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad,
diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones, intensidad de trabajo del producto,
clasificación de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y
responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y
resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identificó las siguientes
áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad,
recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los
trabajadores, y responsabilidad pública”.
La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de
una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará su propuesta
acerca de las características de la planificación estratégica.
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DIF’s # 3
UNIDAD O TEMA: PRESUPUESTO EMPRESARIAL
TITULO: Rentabilidad de la Inversión
FECHA DE ENTREGA: 01 – 10 -06 AL 05-10-06
CASO PRÁCTICO I
La empresa TELCEL tiene como objetivo integral, el obtener una rentabilidad de la inversión del 20% así
como un por ciento de utilidad del 5% y ventas netas de $ 10 000 000. Se pide formular la rentabilidad de
la inversión y representarla en gráfica DU-PONT de acuerdo a la siguiente información.
DATOS:
VENTAS NETAS = 10 000 000 = 100%
- C. DE VENTAS = 5 400 000 = 54%
= UT. S/VTAS.N.= 4 600 000 = 46%
- C. DE DIST. = 3 600 000 = 36%
= UT. ANTES
DE PROVISION = 1 000 000 = 10%
-
C. DE ADICION=
=
UT. NETA.
=
500 000 = 05%
500 000 = 05%
APLICACIÓN DE LA FORMULA
ACTIVO CIRCULANTE
CAJA Y BANCOS
CTAS. X COBRAR
$ 250 000
750 000
INVENTARIOS
500 000
SUMA DE A.C.
1 500 000
ACTIVO FIJO
INVERSIÓN FIJA
1 000 000
SUMA DE ACT. TOTAL=2 500 000
RI= 500 000 X 10 000 000
10 000 000
2 500 000
RI= 0.05 * 100*4
= 5% 4
RI= 20%
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GRAFICA DEL MÉTODO DU-PONT
AREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará su análisis de
esta clase de presupuestos y aportará con sus conocimientos previos para dar una propuesta.
COSTO DE
VTAS. NETAS
5 400 000 =
54%
COSTOS DE
DISTRIB.
3 600 000 =
36%
C. DE AD.
(ISR,PTU)
500 000 =
5%
CAJA Y
BANCOS
250
000
CUENTAS POR
COBRAR
750
000
VENTAS
NETAS
10 000 000 =
100%
COSTO
TOTAL
9 500 000 =
95%
ACTIVO
CIRCULANTE
1 500
000
INVENTARIOS
500
000
MAQUINARIA
800
000
EQUIPO DE
OFICINA
200
000
UTILIDAD
NETA
500 000 =
5%
VENTAS
NETAS
10 000 000
= 100%
VENTAS
NETAS
10 000
000
POR CIENTO
DE UT.
5%
RENT. DE
LA INV.
20%
ROTACION DE
ACTIVO
4%
ACTIVO
TOTAL
2 500
000
ACTIVO
FIJO
1 000
000
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
DIF’s # 4
UNIDAD O TEMA: PRESUPUESTOS
TITULO: Pronóstico Financiero
FECHA DE ENTREGA: 10 – 10 -06 AL 15-10-06
PRONOSTICO FINANCIERO
Proyeccion financiera de una empresa, con la intencion de predecir lo que va a pasar en un periodo a
ejercicio futuro.
Es conveniente que el administrador financiero distinga entre: CIFRAS REALES FINANCIEROS, CIFRAS
DEL PRONOSTICO FINANCIERO Y CIFRAS DEL PRESUPUESTO FINANCIERO, observando que:
LO QUE PASO
CIFRAS REALES
FINANCIERAS
CIFRAS DEL PRONOSTICO
LO QUE VA A PASAR
LO QUE DEBE PASAR
FINANCIERO
CIFRAS DEL
PRESUPUESTO
FINANCIERO
De acuerdo a las cuentas solicitadas, quedaria si es para obtener beneficios debe ser mayor y si es
para ajustar gastos o costos debe ser menor.
LASIFICACIÓN DEL PRONOSTICO FINANCIERO
El pronóstico financiero se enfoca principalmente a las ventas, por ser la base para integrar, toda una serie
de pronosticos financieros tianto estaticos como dinamicos.
CASO PRACTICO I
UTILIZAREMOS LA ECUACIÓN MATEMATICA PV=a+bx
Donde: PV = PRONOSTICO DE VENTAS
a = PRIMERA CIFRA DE LA SERIE
b = PROMEDIO DE LAS VARIACIONES
X = NO. DE AÑOS
ACEROS MONTERREY desea que se le determine el pronostico de ventas para el siguiente año de
acuerdo a:
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No. AÑOS VENTAS/MILLONES
1
95
28
0
2
96
18
10-
3
97
50
32+
4
98
40
10-
5
99
56
16-
TENDENCIA
SUMA DE VARIACIONES
-10-10=-20
32+16=48
48-20=28
CALCULO DEL PROMEDIO DE LAS VARIACIONES
-10+32-10+16=28/4=7
SUSTITUCION:
PV = a+bx
PV = 28+(7)(5)
PV = 28+35
PV = 63 PRONOSTICO PARA EL 2000 = 63M
GRAFICA
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará su análisis de
esta clase de presupuestos y aportará con sus conocimientos previos para dar una propuesta.
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X. VISITA TÉCNICA.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TECNICA No. 1
UNIDAD O TEMA :
LUGAR
:
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD
FORMAS DE EVALUACION (Si procede)
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TECNICA No. 2
UNIDAD O TEMA :
LUGAR
:
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD
FORMAS DE EVALUACION (Si procede)
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TECNICA No. 3
UNIDAD O TEMA :
LUGAR
:
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD
FORMAS DE EVALUACION (Si procede)
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TECNICA No. 4
UNIDAD O TEMA :
LUGAR
:
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD
FORMAS DE EVALUACION (Si procede)
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TECNICA No. 4
UNIDAD O TEMA :
LUGAR
:
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD
FORMAS DE EVALUACION (Si procede)
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