PETER DRUCKER

PETER DRUCKER
Alejandro Serralde
Peter Drucker nació en Austria, donde se graduó de abogado en 1931. Perteneció al grupo editorial
del Frankfurter General Anzeiger hasta el arribo de los nazis. Después de un periodo en Londres se
trasladó a Nueva York en 1937. Inicialmente fue corresponsal de un grupo de periódicos ingleses,
después pasó a ser consultor en economía para un número importante de bancos y compañías
aseguradoras; más adelante se convirtió en consejero gerencial y de política empresarial de un gran
número de corporaciones americanas gigantes. Sus libros han sido inspirados en los diversos
trabajos de consultoría realizados durante las tres últimas décadas.
El pensamiento de Drucker comienza con una visión única acerca del papel crítico de la alta
gerencia dentro de la institución representativa de la moderna sociedad industrial, dígase la gran
corporación. A continuación, Drucker identifica a la gerencia como el área problema central y al
gerente como el elemento dinámico en cualquier negocio; dice que es el gerente quien, a través del
control del proceso de decisión en la estructura corporativa, alienta la vida dentro de la organización
y de la sociedad.
Al gerente se le dan recursos humanos y materiales para que trabaje con ellos y a partir de ahí
modele una empresa productiva, de la cual surge la riqueza de la sociedad. A medida que
penetramos en la era del conocimiento tecnológico, adquiere más relieve el factor humano como
centro de la efectividad organizacional. Del mismo modo, señala Drucker, mientras que los gerentes
se han convertido en el seno de los recursos básicos de los negocios, también se han vuelto lo más
escasos, caros y perecederos. De acuerdo con esto, resulta extremadamente importante usar, tan
efectivamente como sea posible, a los gerentes en el estado actual del conocimiento acerca de la
práctica y las funciones de la gerencia. Drucker ha enfocado su trabajo principalmente a abordar el
problema de la efectividad gerencial.
Solamente si entendemos el papel del gerente en la organización, es posible llegar a prescripciones
para la efectividad; si sabemos qué es el trabajo de la gerencia. Drucker señala que existen dos
dimensiones en la tarea gerencial, una dimensión económica y una dimensión de tiempo. Los
gerentes son responsables de las organizaciones de negocios (esto los distingue generalmente de
los administradores). Así, ellos deben poner siempre en primer lugar los resultados económicos, lo
cual por supuesto no es el caso de todos los administradores. La segunda dimensión -el tiempo-,
está presente en todos los sistemas de toma de decisiones. La gerencia debe pensar siempre en el
impacto de una decisión en el presente, en el corto y en el largo plazo. Esto, por supuesto, ligado al
aspecto económico. Vistos en conjunto, significa que los gerentes son evaluados en términos de su
desempeño económico en el presente, en el corto y en el largo plazo.
Entonces la gerencia es el trabajo de organizar recursos para conseguir un rendimiento satisfactorio;
es producir una empresa a partir de recursos humanos y materiales. De acuerdo con Drucker, esto
no necesariamente significa maximización de utilidades ya que para él las utilidades no son la causa
del comportamiento empresarial, o el razonamiento detrás de la toma de decisiones en el sentido de
intentar lograr siempre la máxima utilidad.
 Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
Más que eso la utilidad es una prueba de la validez o el éxito de una organización lucrativa. La meta
de todo negocio es conseguir suficiente utilidad, que permita cubrir los riesgos que se han tomado y
evitar una pérdida.
La interrogante central de Drucker es cómo manejar mejor un negocio para asegurar utilidades y
que la empresa sea exitosa en el curso del tiempo. Aun cuando es posible establecer las metas
globales en una forma relativamente simple y moderadamente precisa, cada organización activa
tiene una variedad de necesidades y de objetivos. No es realista pensar en una organización que
tiene solamente un objetivo. La gerencia efectiva siempre involucra actividades para balancear los
diferentes objetivos posibles y decidir las prioridades que la organización tiene. Por esta razón y
debido a la compleja naturaleza de los negocios dada su departamentalización, la dirección por
objetivos es vital, ya que fuerza a los gerentes a examinar las alternativas disponibles y proporciona
medios confiables para evaluar el desempeño gerencial.
Específicamente, en una organización de negocios los objetivos habilitan a la gerencia para
explicar, predecir y controlar actividades en una forma tal, que las ideas simples como la
maximización de utilidades, no conseguirían. En primer lugar, los objetivos habilitan a la
organización para explicar el espectro total de fenómenos con una pequeña cantidad de postulados
generales. En segundo lugar, permiten probar estos postulados en la práctica presente. En tercer
lugar, se posibilita predecir el comportamiento. En cuarto lugar, se puede examinar la solidez de las
decisiones mientras se están tomando, en vez de hacerlo después del hecho. En quinto lugar, es
posible mejorar el desempeño futuro como un resultado del análisis de la experiencia pasada.
Todo lo anterior es posible porque los objetivos lo fuerzan a uno a planear en detalle lo que el
negocio debe buscar, así como a trabajar efectivamente en todas las formas que permitan lograr
estas metas. La dirección por objetivos exige definir lo que significa dirigir un negocio. Haciendo
esto, es factible realizar las cinco ventajas en el curso del tiempo.
Pero esto todavía deja abierto el problema de lo que los objetivos empresariales deberían ser.
Citando a Drucker: “los objetivos afectan directa y vitalmente la supervivencia y prosperidad del
negocio”. Más concretamente, existen ocho áreas en los negocios en las que se deben establecer
objetivos. Estas áreas son: posición en el mercado; innovación; productividad; recursos financieros y
físicos; rentabilidad; desempeño y desarrollo gerencial; desempeño y actitud del personal;
responsabilidad pública. Al decidir cómo fijar objetivos en estas áreas es necesario tomar en cuenta
las posibles dimensiones y establecer límites de tiempo realistas. Las dimensiones son importantes
porque hacen las cosas visibles y reales, le dicen al gerente hacia dónde enfocar su atención.
Desafortunadamente la medición en la mayoría de las áreas de los negocios se encuentra todavía
en un nivel muy silvestre.
En lo que concierne al límite de tiempo de los objetivos, esto depende del área y la naturaleza del
negocio. En los negocios madereros las plantaciones de hoy son la capacidad de producción dentro
de 50 años; en partes de la industria del vestido unas cuantas semanas pueden representar el
“largo plazo”. Pero quizá la parte más importante de la dirección por objetivos es el efecto que ésta
tiene en el gerente en sí mismo. La dirección por objetivos permite a la organización desarrollar su
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recurso más importante, que es la gente; desarrollar su recurso más importante, que es la gerencia;
y desarrollar el autocontrol gerencial, que conduce a una motivación más fuerte y a un aprendizaje
más eficiente.
La esencia de este estilo lleva al gerente a un conjunto de objetivos realistas de la unidad que
controla y de sí mismo. Estos objetivos deben enunciar la contribución que el gerente hace a los
resultados totales de la organización. Siempre es necesario que los objetivos establecidos se
verifiquen por la gerencia superior para asegurarle que son asequibles (no muy bajos, no muy altos).
Sin embargo, no es posible sobre-enfatizar la involucración gerencial como un motivador. Si el
gerente realmente es capaz de desarrollarse a sí mismo en términos de desempeño y tomar las
ventajas de ello, necesitará recibir información directa que le permita medir su propio desempeño.
Esto resulta bien diferente de la situación en algunas compañías donde ciertos grupos (por ejemplo,
los contadores) actúan como la “policía secreta” del máximo dirigente.
La necesidad de que los gerentes establezcan sus objetivos en forma individual, se apoya en la
naturaleza del negocio moderno, que Drucker llama “las tres fuerzas de la sin-dirección”. Éstas son,
el trabajo especializado de la mayoría de los gerentes, la existencia de una jerarquía y las
diferencias en la visión que existen en los negocios. Todas dan la posibilidad de ruptura y conflictos
en la organización.
La dirección por objetivos es una manera de vencer estas deficiencias relacionando la tarea de cada
gerente con los resultados totales de la compañía. Haciendo esto se produce un efecto integrador y
la gente deja de trabajar en forma aislada; asimismo los gerentes dejan de tener sus “dominios”. La
gerencia se vuelve una operación de grupo y la existencia de objetivos enfatiza la contribución que
cada gerente individual hace a la operación total del grupo. Con ello se facilita la elección del mejor
grupo gerencial si se cuenta con un sistema interconstruido de evaluación.
La dirección por objetivos, por lo tanto, lleva a los gerentes a ser efectivos y un punto importante es
que la efectividad se puede aprender. Drucker insiste que el auto-desarrollo de los gerentes
efectivos es primordial dentro del desarrollo continuo de la organización, a medida que el “trabajador
del conocimiento” se convierte en el recurso principal.
El sistema de objetivos permite al gerente evaluar su desempeño y mientras lo hace, refuerza el
proceso de aprendizaje. Esto se consigue mostrándole cuáles son sus puntos fuertes, a fin de que
los haga más productivos a través de patrones de toma efectiva de decisiones. La revisión regular
de los objetivos y el desempeño permite al gerente conocer dónde está haciendo su mejor
contribución, cómo se está haciendo y cómo un resultado automático desarrolla sus habilidades en
estas áreas. En suma, la dirección por objetivos ayuda a vencer algunas de las fuerzas que
amenazan dividir a la organización, relacionando las tareas con los objetivos totales de la
organización. Esto permite un aprendizaje máximo de los gerentes.
Finalmente, y de manera importante, la dirección por objetivos aumenta la motivación de los
gerentes y desarrolla su compromiso hacia la organización. Como consecuencia, la organización
logra alcanzar sus metas a través de un mejor desempeño de la gente.
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Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, octubre de 1983; pp. 36-38.
*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma W.J. Reddin Hispania – México, Colombia, España y Guatemala.
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