Estado del arte borrador - Universidad Distrital Francisco Jose de

Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas, Porras. Estado del arte Gerencia de Proyectos.
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Borrador estado del arte Gerencia de proyectos
Porras, Jhonny.
[email protected]
Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Resumen
La gerencia de proyectos es un área de vital
importancia en la actualidad, no solo en
labores de ingeniería si no en cualquier área
empresarial y hasta personal, los métodos
actuales de planeación y seguimiento de
proyectos han demostrado efectividad en la
obtención de resultados óptimos, y aparte de
esto permiten la toma de decisiones asertivas
antes de la culminación del proyecto basado
en datos concretos que re direccionan el
proyecto hacia el resultado final reduciendo
al máximo los desfases tanto en tiempo
como en costos.
La pregunta de fondo en este punto debe ser: cual es
la tendencia actual en este campo de vital
importancia, y se observa fácilmente la tendencia a
sistematizar las herramientas de gestión de
proyectos pero como se puede definir un software
para tal fin: “Una herramienta electrónica de gestión
de proyectos es, básicamente, un conjunto de estas
aplicaciones, que como conjunto deberes pondera
las exigencias de una o varias metodologías y
facilitar al máximo su aplicación y desarrollo.
A esta causa se suma la consulta de experiencias
a usuarios y expertos, buscando evidencias del
comportamiento de herramientas informáticas de
gerencia de proyectos en proyectos ejecutados”
(Rincón & Grado), 2015).
Índice de Términos
Herramienta informática, Gerencia de proyectos,
software.
I. INTRODUCCIÓN
El componente administrativo es fundamental
dentro de la formación integral como
ingenieros, dentro de este componente temas
como como ingeniería económica, costos y
por supuesto formulación y evaluación de
proyectos son fundamentales para favorecer
la buena gerencia asociada con temas de
ingeniería, que de por si es parte
fundamental en la diferenciación de
tecnólogo a ingeniero.
Dentro de los métodos más conocidos de control y
ejecución de proyectos se encuentra el de la
ruta crítica, en donde se definen las
actividades del proyecto para las cuales un
atraso en su ejecución se ve directamente
relacionado con un atraso en la finalización
del proyecto, también se definen las
actividades que se pueden desarrollar en
paralelo a otras, es decir, cuya ejecución no
depende del estado de otra actividad. Y a su
vez las que son antecesoras de otras
actividades es decir se deben iniciar
solamente justo después de la finalización de
otra. Estos análisis combinados con
indicadores, permiten concluir en cualquier
momento del desarrollo del proyecto si su
ejecución va dentro de los parámetros
establecidos tanto en el costo de su
ejecución como en el tiempo programado, si
por ejemplo a un cincuenta por ciento del
desarrollo de un proyecto se identifica que
en costos va de acuerdo con lo programado
pero en tiempo existe un corrimiento de dos
semanas, es posible con la identificación
temprana de este estado tomar medidas que
reubiquen la realización del proyecto dentro
de los tiempos establecidos. Este tipo de
conclusiones son una herramienta poderosa,
pues como ya sabemos cualquier tipo de
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proyecto en su etapa de contratación se
estipulan cláusulas de tiempos que en caso
de no cumplimiento son pérdidas directas
que afectan al proveedor contratado así
como el impacto social que conlleva la no
finalización del proyecto en sus tiempos
establecidos. Con ejemplos tan claros como
este se concluye la importancia y el peso que
debe tener la formación administrativa en
proyectos de cualquier tipo para un
ingeniero, pues representa un profesional
integral y capacitado para gestionar
cualquier situación que surja. De se puede
concluir porque mi interés en realizar la
especialización en gerencia de proyectos.
Que considero fundamental dentro de mi
formación.
II.
MARCO TEÓRICO
Inicialmente
se
introducirá
un
concepto
ampliamente acogido y usado en el campo de la
gerencia de proyectos llamado la madurez del
proyecto El concepto de madurez suele relacionarse
en los diccionarios con el logro de un cierto nivel de
plenitud o punto máximo de desarrollo. En el
campo organizacional, este concepto se ha venido
utilizando para referirse a la capacidad que tiene
una organización, proceso o unidad para reconocer
su actual punto de desarrollo en comparación con
un estándar, y desarrollarse progresivamente en el
tiempo hacia estadios superiores de madurez. Para
ello, se han diseñado herramientas de medición,
conocidas como modelos de madurez (MM en
adelante, alude a los modelos de madurez en
general) cuyo propósito fundamental es conducir a
la organización a un nivel ideal de madurez.
(Solarte-Pazos & Sánchez-Arias, 2014)
El concepto de madurez en proyectos es usado en el
contexto de los modelos de capacidad-madurez en
su sentido técnico para significar "la extensión en la
que una organización tiene procesos desplegados
explícita y consistentemente, y que están
documentados, manejados, medidos, controlados y
continuamente mejorados" (CMMI Product Team,
2002, p. 582, citado en Cooke-Davies, 2004, p. 3).
El concepto de madurez de procesos se originó en el
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movimiento de la Gestión de la Calidad Total,
donde la aplicación de técnicas de control
estadístico de procesos evidenció que el
mejoramiento de la madurez de un proceso técnico
conduce, por un lado, a reducir su variabilidad y,
por otro, al mejoramiento de su desempeño medio
(Cooke-Davies, 2002).
La medición de la capacidad de los procesos
constituyó el foco de atención para el diseño del
primer modelo de capacidad-madurez, el Capability
Maturity Model (CMM), desarrollado en 1991 por
el Software Engineering Institute de CarnegieMellon University, a partir del cual se ha
desarrollado la gran mayoría de MM. Estos modelos
se han adoptado en diversas áreas de aplicación que
trascienden la orientación inicial al desarrollo de
software. Salem y Saman (2003) los segmentan en
cuatro categorías: 1) Modelos de Madurez de
Capacidad (miden la capacidad para realizar
determinada actividad), 2) Modelos de Madurez de
Gestión de Proyectos (P3M), 3) Modelos de
Madurez de Habilidad de Cambio (mide el
potencial y la capacidad de respuesta de una
organización para adaptarse a los cambios) y 4)
Modelos de Madurez de Gestión del Conocimiento.
(Solarte-Pazos & Sánchez-Arias, 2014)
Se podrían comparar, los proyectos de Construcción
de obras civiles y los proyectos de construcción de
software. Estos dos proyectos requieren las mismas
fases que cualquier otro proyecto: inicialización,
organización y preparación, ejecución del trabajado
y cierre del proyecto. Ambos necesitan que la mano
de obra, este alineada con un cronograma, cuyas
actividades estén monitoreadas por un encargado y
ambos necesitan exponer su progreso ante un
cliente. Sin embargo, las diferencias comienzan a
ser notables en el punto de ejecución del trabajo,
ya que, la construcción de una obra civil, parte de
labores repetitivas, con una duración bien conocida,
dirigida por un maestro de obra, quien se rige por
unos planos previamente realizados, pero, la
construcción de software no se puede realizar de
esta manera, y con esto se especifica que el punto
más simple que se debe tomar en cuenta es que, en
esta ocasión, la mano de obra es calificada y
profesional, seguido de la evidente complejidad de
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las actividades dentro de los cronogramas, esto
quiere decir que, ninguna actividad llega a ser
repetitiva y que un desarrollador, no toma el mismo
tiempo para resolverla que otro, así tengan el mismo
nivel de conocimiento. (Rincón & Grado), 2015).
MODELOS MAS USADOS ACTUALMENTE.
 Método de gestión de proyectos alemán 2000: VModell (Becker-kornstaedt, Verlage, y aiserslautern
1999)
 Gestión de calidad–Directrices para la calidad en
la gestión de los
proyectos 2003: ISO
10006:2003(NTC ISO 10006 2003)
 PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) (PMI 2008)
.
 Metodología del marco lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de
proyectos y programas (Cepal et al. 2005)
 Metodología Prince y Prince2 (proyectos en un
ambiente controlado) (OGC y Jing-wu 2010)
Metodología ágil Scrum para el desarrollo de
software (Takeuchi y Nonaka 1991)
.
III.
SOFTWARE MAS USADO
 Microsoft Project o MSP
MS Project es una herramienta eficaz que ayuda a
organizar y a controlar las diversas peculiaridades
de un proyecto. Como es un miembro de la familia
de los programas de escritorio de Microsoft Office
su apariencia es muy similar a la de MS Word,
Excel y Accex. Por lo tanto el usuario se familiariza
con muchos de los elementos de la interfaz de la
ventana de Project.
Microsoft Project facilita entre otras alternativas:
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• Poder realizar todo un seguimiento de toda la
información de los requerimientos del trabajo,
costos, la duración y los recursos para el proyecto.
• Visualizar el plan del proyecto en un formato
estándar.
• Observar la programación y recursos de manera
apropiada y consistente.
• Comunicar la información a los recursos y otros
participantes.
• Si se indican algunos datos y MS Project hace el
resto, por ejemplo si se informa la duración de una
tarea MS Project calculará las fechas de comienzo y
de fin de la misma de forma
automática.
• Si se cambia algún factor, MS Project recalculará
la programación para que pueda ver el efecto del
cambio de manera instantánea.
• Mantiene un equilibrio entre el ámbito, los
recursos y el tiempo (ver si los recursos asignados
disponen de suficiente tiempo para realizar tareas
nuevas sin ampliar la fecha límite del proyecto).
• Ayudará a mantener el equilibrio entre las horas
necesarias para completar una tarea, los recursos
asignados y la duración global de la tarea.
 Microsoft Visio
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Office manager
OpenProj
KMKey
Kplato
Gantt Project
Planner
DotProject
TaskJuggler
Dia
Open Workbench
TeamWork
AgileTrack
PPTS
XPWeb
Trac
TUTOS
SoloDox
Mindquarry
X-Man
ToDoList
Clocking IT
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 IceScrum
 Gantt PV
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