Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI

Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI
CAPÍTULO 4
Apalancamiento del valor POTENCIAL oculto
Aunque cada uno de los 11 mandamientos de este libro es un reto y presenta dificultades, ninguno
le exige más imaginación y creatividad a la administración de alto nivel que el Mandamiento
Número 3: descubrirás y apalancarás cada valor potencial oculto en tu organización.
En el sentido más amplio, "valor potencial" se refiere a cada activo de la organización que aún no
se ha explotado al máximo. Sin embargo, en este libro empleo el término en un sentido más
limitado, para referirme a los cambios laterales en el pensamiento donde sucede una de dos
cosas: se reconoce y aprovecha un recurso antes latente, o se emplea un activo existente en un
contexto o aplicación cualitativamente distintos que brinda un valor nuevo y adicional. Según
nuestra definición, los esfuerzos empresariales que sólo tratan de hacer "más de lo mismo" o "más
con menos" no califican como apalancamiento del valor potencial oculto. Ajustar y "adecuar" la
dimensión de los esfuerzos, que reducirían la plantilla de empleados en diez mil con poca o
ninguna disminución del volumen de producción, son invariablemente publicitados como los
triunfos de la productividad y del incremento al valor de los accionistas. Éste quizá sea o no el
caso y por lo general no lo es pero se encuentra a años luz de aquello a lo que yo me refiero con
apalancamiento del valor potencial. Lo que en realidad se requiere es talento. Y reflexión.
El valor potencial aparece en una variedad de formas casi infinita. Una de las más reconocidas es
lo que los profesores de las escuelas de administración se deleitan en llamar economías de
alcance -por ejemplo, el apalancamiento de la inversiones existentes en capacidad de producción,
investigación y desarrollo, redes de distribución, talento administrativo, o reconocimiento de
marcas para crear y vender productos y servicios nuevos. La reciente expansión de Cartier y
Gucci en líneas totalmente nuevas de productos de lujo es un buen ejemplo de cómo aprovechar
las economías de alcance disponibles entre marcas muy conocidas. Lo mismo se aplica para el
apalancamiento que se hizo de la imagen de macho de las motocicletas Harley-Davidson con el
fin de crear una nueva línea de ropa y accesorios popular y lucrativa. En realidad la compañía no
vende motocicletas; vende un estilo de vida y una actitud.
El cambio radical de Disney Corporation entre 1985 y 1987 se debió en gran medida a otro tipo de
valor potencial: una explotación más audaz e inteligente de las estratégicas pero desperdiciadas
propiedades, la infraestructura de estudios de cine, la gran biblioteca fílmica de la compañía, y el
prestigio asociado con el nombre Disney.
Algunas veces el valor potencial oculto radica en la alquimia financiera. Las empresas centradas
en Europa como British Petroleum y Asea Brown Boveri transformaron sus aletargadas (y
costosas) funciones de tesorería en dinámicos centros de utilidades. En la actualidad, BP Finance
produce ganancias anuales por 50 millones de dólares al reunir capital para los principales
proyectos comerciales de la firma. Y si el exceso financiero de la década de los 80 no logró nada
más, Michael Milken y otros demostraron que es posible liberar cientos de millones de dólares en
valor potencial latente si las estructuras de capital de las empresas se adaptan con habilidad.
Muchas compañías tienen balances generales importantes que no usan, por ejemplo, los bienes
raíces propiedad de organizaciones como Santa Fe Railroad en Estados Unidos. El negocio
medular de los ferrocarriles de Santa Fe estaba, en apariencia, tan alejado del desarrollo de
bienes raíces que el verdadero valor potencial implícito de sus derechos de vía pasó inadvertido
por décadas.
Un gran número de compañías que manejan conocimiento ha reconocido que la experiencia
ganada con sus propios problemas de tecnología de información tiene importancia y valor
comercial para los demás. (En el caso de empresas en decadencia como DEC e IBM, ésta es una
de las pocas armas importantes con las que les será posible empezar a revertir una década de
deterioro empresarial.) De la misma manera, las modernas tecnologías de análisis de las ventas
de minoristas han permitido a empresas como la británica Marks & Spencer acumular, actualizar y
proporcionar acceso de tiempo real a gran cantidad de información sobre los patrones de compra
de los consumidores. Algunos de los más visionarios, como Levi Strauss, empaquetan de nuevo
esta información y se la venden a compañías de investigación de mercados y de opinión pública.
En este capítulo, examinaremos una serie de esfuerzos creativos y exitosos para descubrir y
apalancar el valor potencial oculto. Aunque las fuentes de ese valor oculto varían tanto como los
sectores industriales y geográficos de las diferentes empresas, todos los ejemplos tienen algo en
común: para reconocer el valor potencial, primero cada uno necesitó un genuino chispazo de
reflexión y creatividad, y después una gran cantidad de trabajo arduo y tenaz para explotarlo.
Cañones por arados: la reinvención de la industria de la defensa en California
Dicen que nada concentra más la mente como la perspectiva de que lo cuelguen a uno al otro día.
En el mismo sentido, nada concentró más las mentes de los profundos pensadores en la industria
de la defensa de California que la terminación de la Guerra Fría al finales de la década de los 80.
Aunque por varios años los presupuestos del departamento de defensa estadounidense habían
estado bajo modesta presión, nada preparó a los principales contratistas de la defensa para el
cambio radical tanto de la opinión pública como de los presupuestos de sus clientes después de la
desaparición de "la amenaza soviética", en 1989.
Al igual que AT&T en su anterior encarnación como monopolio, las grandes compañías de la
defensa habían engordado y se volvieron obesas agasajándose con contratos especializados, de
altos márgenes y una sola fuente, con el departamento de defensa para vender el cotizado
hardware militar como los Stealth de combate y los misiles Trident. Los contratistas de la defensa
se habían convertido en empresas de servicio público de facto, y se movían en un ambiente sin
competencia con tasas de utilidad garantizadas públicamente. Su capacidad para navegar dentro
del tortuoso y altamente politizado laberinto de adquisiciones del departamento de defensa era tan
importante para su éxito comercial como la excelencia técnica que alcanzaban. El pensamiento
competitivo y estratégico del que hablé en los capítulos anteriores era irrelevante.
El problema fue que el mercado del hardware militar especializado y la experiencia de apoyo en
los procedimientos de abastecimiento del sector público desaparecieron casi de la noche a la
mañana. El Pentágono se redujo con más velocidad que IBM. No todos los contratistas de la
defensa estaban en posibilidad de responder a este cataclismo radical en su medio de negocios.
Estos monstruos empresariales que se centraban en un sola actividad tendrían que aprender
nuevas actividades o dedicarse a otras. Se tenían que fundar las nuevas formas de valor y
competitividad, o enfrentar las consecuencias. A ningún contratista de la defensa le fue fácil
reinventar toda su cultura empresarial para trabajar en este nuevo contexto de la industria civil.
Los despidos masivos fueron la norma, y la "reestructuración" continúa hasta la fecha. No
obstante, dos empresas, Lockheed y Raytheon, tuvieron más éxito que las demás. A cada una le
fue posible identificar y apalancar nuevas fuentes de valor potencial antes oculto en sus
competencias esenciales y en sus habilidades tecnológicas básicas.
Lockheed, por ejemplo, fundó una nueva división de Servicios de Administración de Información,
para apalancar las competencias esenciales de la empresa en la manipulación computacional de
cantidades impresionantes de datos. El diseño y fabricación de los misiles Trident y el monitoreo
de su desempeño durante el vuelo requiere de un software muy sofisticado, capaz de procesar
literalmente miles de millones de bits de información y datos. Ahora Lockheed desplega esta
misma tecnología de inteligencia artificial de la Guerra de las Galaxias para propósitos algo más
prosaicos como monitorear y rastrear boletas de estacionamiento pendientes de pago en Boston,
pagos atrasados de manutención infantil en Los Ángeles, etc. La nueva división ya cuenta con
más de 130 clientes estatales y municipales y está decidida a atrapar aún más dentro de los
servicios privatizados del sector salud del gobierno estadounidense. En este contexto empresarial,
donde la mayor parte de los negocios de defensa tradicionales de Lockheed estaban estáticos o
en decadencia, el nuevo Grupo de Servicios Administrativos genera en la actualidad un
crecimiento superior al 10 por ciento.
Otro de los recientes esfuerzos de Lockheed para liberar nuevo valor a partir de su base de
tecnología de datos es su trabajo sobre "autopistas inteligentes". Lockheed ha desarrollado un
sistema a través del cual los automovilistas pagan las cuotas de las autopistas sin siquiera
disminuir su velocidad, con un transmisor-receptor vía satélite (transponder) montado en los
tableros de instrumentos de los autos, computadoras en las carreteras y tarjetas de débito.
Independientemente del impacto potencial en la productividad de los automovilistas (y las
utilidades de Lockheed), esta nueva iniciativa también promete beneficios ambientales. Al reducir
el tiempo que los conductores pasan en las casetas de cobro con los motores encendidos, la
iniciativa de las autopistas inteligentes contribuiría, por lo menos en pequeña medida, a la calidad
del aire. En estados como California, cualquier cosa ayuda. ¡Gracias a Dios por las ganancias en
tiempos de paz!
Raytheon ha logrado un éxito similar al convertir "cañones" tecnológicos en arados. Parte de la
misma tecnología de localización remota que hizo del misil Patriot la estrella de la Guerra del
Golfo se emplea en la actualidad en el sistema global de comunicaciones personales de Motorola,
así como en los sistemas de control de tráfico aéreo en los aeropuertos de los países en
desarrollo. Otra de las aplicaciones civiles de la tecnología de defensa de Raytheon se asoció con
la superestrella de la cirugía cardiaca, Michael DeBakey, para desarrollar un sistema de
diagnóstico remoto. El sistema de video interactivo le permitirá a los especialistas examinar,
diagnosticar, e incluso tratar, a pacientes en lugares lejanos. El potencial en el ahorro de costos e
importantes mejoras en la calidad del cuidado de salud en lugares remotos es enorme.
Tanto Raytheon como Lockheed han tenido éxito al apalancar un valor totalmente nuevo a partir
de recursos concebidos y desarrollados, en principio, para otro tipo de propósitos. No sólo las
aplicaciones de sus competencias esenciales originales eran ajenas a sus innovaciones, sino que
éstas se tuvieron que generar en un contexto cultural nuevo. He aquí la esencia de su éxito. Una
cosa es desarrollar nuevos productos y servicios en una cultura empresarial que siempre ha sido
competitiva e impulsada por la clientela, otra muy diferente es superar una tradición de décadas
donde se daba servicio a un solo cliente cautivo sin apremios financieros. Raytheon y Lockheed
todavía no están a salvo, pero el pronóstico temprano parece favorable. Después de todo, ¡parece
que sí es posible enseñarle trucos nuevos a perros viejos!
Thermo Electron: la generación perpetua de ideas
La empresa Thermo Electron, con sede en Nueva Inglaterra, es otra compañía de base científica
con una historia de haber apalancado un nuevo valor a partir de sus activos esenciales. No
obstante, en el caso de Thermo Electron, no es cuestión sólo de apalancar nuevos productos y
servicios a partir de competencias científicas esenciales, a pesar de lo importantes que éstas
sean. Como veremos, la innovación y la creación de valor en Thermo Electron se deben en la
misma proporción tanto a la innovación organizacional y al apalancamiento como a la excelencia
científica pura.
Thermo Electron fue y sigue siendo la creación de George Hatsopoulos, un científico empresarial
que transformó 50,000 dólares y un doctorado en ingeniería mecánica del Instituto Tecnológico de
Massachusetts en una compañía de mil millones de dólares que emplea a más de seis mil
personas. Aunque el proceso tomó más de treinta años, hoy Thermo Electron es una de esas
empresas excepcionales capaz de combinar los recursos de una organización grande con la
agilidad y el ambiente de una novel compañía de diez personas. Y se construyó a través del
apalancamiento del valor potencial oculto. El concepto original fue crear una competencia esencial
en termodinámica, y luego apalancarla en una multitud de diferentes aplicaciones comerciales.
Aun cuando una única aplicación es de alto riesgo por ella misma, sólo el volumen de las nuevas
ideas comerciales que se apalancaron en la tecnología básica significaba que sería posible cubrir
los riesgos ampliamente. Un equipo de futbol que vaya ganando 10 a cero no necesita hacer más
goles, aunque si los contrarios son malos...
Es obvio que la estrategia funcionó. Llamada "la máquina de generación perpetua de ideas" por
un analista de Wall Street,1 Thermo Electron apalancó su competencia esencial en termodinámica
en diversos campos como la cogeneración, la biomasa y otros tipos de energía alternativa;
instrumentación, fabricación de equipo para procesos industriales, como el que se emplea en el
reciclado de papel y biomédico. Y, a pesar de que este desarrollo es impresionante, Thermo
Electron no es la primera compañía con base científica en apalancar una competencia esencial
para aplicaciones múltiples. Lo que en realidad la hace única es la creación de una estructura
organizacional innovadora que, en esencia, "apalanca el apalancamiento" creado por la ciencia
básica.
En 1956, desde que fundó la compañía, Hatsopoulos se ha obsesionado con dos imperativos
dominantes: mantener el fervor empresarial de sus primeros días y una fuerte orientación y
disciplina comerciales en las investigaciones científicas del grupo. Con un dispositivo
organizacional inteligente, Hatsopoulos solucionó ambos problemas a la vez: ofreció al público
partes sustanciales de cada uno de sus negocios. Al separar a Thermo Electron en una serie de
compañías que cotizan en la Bolsa en forma independiente, Hatsopoulos estuvo en posibilidad de
darle a cada uno de sus equipos administrativos una tajada del patrimonio de la empresa, e
introducir la sobria disciplina de mercado de los accionistas. El aporte de patrimonio hacía que los
administradores se consideraran y se comportaran como propietarios/empresarios, mientras que
la presencia de los accionistas ayudaba a asegurar que los fuertes gastos en investigación y
desarrollo de la empresa se concentraran en resultados comerciales. Y mientras muchas
organizaciones grandes han vendido las acciones de sus negocios periféricos, Thermo Electron
fue uno de los primeros en cotizar en la Bolsa su negocio esencial. De hecho, en julio de 1991,
Hatsopoulos llevó a cabo la última herejía empresarial: independizó la unidad de investigación y
desarrollo del grupo. El brazo de investigación y desarrollo era la fuente más importante del capital
intelectual de Thermo Electron, pero Hatsopoulos reconoció que una saludable dosis de disciplina
de mercado y terapia de choques con la realidad también les haría mucho bien. Para parafrasear
la gastada frase sobre la nueva parentela política, en realidad George no pierde una unidad de
investigación y desarrollo sino que gana nuevo capital, accionistas y una ventana abierta hacia la
realidad comercial.
Aunque vivamente interesado en la creación de una serie de compañías empresariales con
mentalidad independiente, Hatsopoulos estaba muy consciente de la necesidad de que cada
operación reforzara a las demás y aumentara al máximo las sinergias técnicas, financieras y
administrativas entre ellas. Una vez más, la innovadora estructura organizacional de Thermo
Electron demostró ser un instrumento útil. Los paquetes de acciones que se empleaban para
recompensar y motivar el trabajo de los altos ejecutivos se dividieron como sigue: 40 por ciento
para el proceso de ramificación en sí, 40 para la casa matriz y 20 para las subsidiarias. Esto
aseguró que los ejecutivos de más alto nivel adoptaran un enfoque más amplio y maximizaran el
valor del grupo Thermo como un todo.
Aquí es donde el apalancamiento del valor potencial organizacional de Thermo se pone
interesante. Con frecuencia, los conglomeradores como Jack Welch de General Electric se quejan
de que los mercados bursátiles sancionan constantemente a sus compañías por su diversidad.
Los analistas bursátiles no son capaces de obtener cuentas claras de una unidad administrativa
única, así que con frecuencia evalúan una compañía diversificada en el nivel de mínimo
denominador común. Thermo Electron eliminó de manera definitiva este problema: cada uno de
los negocios que ha generado se evalúa como un "juego independiente", y recibe una evaluación
de primera calidad de acuerdo con su desempeño. Obviamente al estilo clásico de Hatsopoulos,
Thermos obtiene lo mejor de los dos mundos: mientras el mercado bursátil trata a cada una de
sus compañías como entidades independientes, internamente George es libre de apalancar
recursos fundamentales como la función central de la tesorería para prestarle dinero a las
empresas que generó con tasas mucho más atractivas de lo que a cualquiera de ellas le sería
posible conseguir por sí mismas. Y en el triunfo final de la estrategia de apalancamiento de valor
de Thermo, el precio de las acciones de la empresa matriz se mantiene de manera constante por
la fuerza del rendimiento de sus subsidiarias. Parece que en Thermo, la marea alta levanta todos
sus barcos.
Desde cualquier ángulo, Thermo Electron es una empresa próspera. Lo que la hace ser
excepcional y un ejemplo del apalancamiento de valores es su capacidad para multiplicar el valor
de su conocimiento científico y su potencial organizacional y el que se refleja en su balance
general.
Marks & Spencer: apalancamiento de la integridad
Aun cuando casi todas las empresas en el mundo aspiran a generar la lealtad de sus clientes,
pocas han hecho un mejor trabajo que la británica Marks & Spencer. Pero lo que la hace en
verdad notable es su capacidad para generar formas nuevas e innovadoras de valor potencial a
partir de la lealtad y confianza, una vez que la obtiene.
Marks & Spencer es la compañía británica más admirada en la actualidad,2 un hecho
absolutamente esencial para toda su estrategia competitiva. Casi todo lo que M&S hace está
diseñado ya sea para reforzar esa lealtad o para apalancar un nuevo valor de ella. M&S ha
crecido mucho desde sus humildes orígenes como un puesto en el mercado en Leeds, al norte de
Inglaterra y una serie de "mercados de cosas usadas de a centavo" en Manchester desde 1880.
En la actualidad, aquellos "centavos" suman unos 11 mil millones de dólares en ganancias (1994)
que incluyen 354 tiendas y emplean a 62,000 personas.3 Pero uno de los activos más importantes
de la empresa que no aparece en ninguno de sus balances generales es la reputación de
integridad y confianza que se ha forjado tanto con sus proveedores como con sus clientes. El
presidente, sir Richard Greenbury, lo explica así: "Si me preguntaran cuáles son las dos
cualidades que significan más para mí, diría que la primera son la integridad y el trato justo. La
segunda sería la audacia, no en el plano físico, sino para tomar decisiones y llevarlas a cabo."4 La
empresa ha hecho de la lealtad de los clientes una prioridad principal; desde sus días de "todo por
un centavo". ha logrado apalancar esta sólida reputación de integridad.
Ser proveedor de Marks & Spencer no es pan comido. La empresa tiene rigurosas normas de
calidad que se refuerzan con visitas regulares de los técnicos de la compañía; ésta utiliza su poder
como gran comprador para forzar a los proveedores a mantener bajos los precios. ¿Por qué
aceptan esto los proveedores? Porque Marks & Spencer es legendaria por desarrollar relaciones
estrechas y de larga duración y les da contratos de largo plazo, e incluso, de vez en cuando,
facilidades si se encuentran en una situación financiera apretada. Además, paga a sus
proveedores con mayor celeridad que el promedio de la industria: dentro de los siguientes diez
días para los de alimentos y veinte días para los demás. La empresa también colabora muy
estrechamente con sus proveedores en el desarrollo de nuevos productos. Al tratar a sus
proveedores de manera firme pero justa, a Marks & Spencer le es posible mantener sus costos
fijos bajos y funcionar como fabricante sin fábricas, pues sólo coordina la entrega de productos de
docenas de proveedores a sus millones de clientes. Incluso sus camiones de entrega, aunque
portan el nombre de Marks & Spencer, son manejados por terceros. Por tanto, M&S se ha vuelto
un poco una empresa "virtual", no muy diferente a Beneton de Italia en el ramo de la moda y Sun
Microsystems de Silicon Valley en el área de las computadoras. M&S se concentra en hacer sólo
aquellas cosas que hace mejor, y una de ellas es manejar grandes redes de proveedores
externos.
Los recientes avances en la tecnología de la información permiten que las relaciones proveedorcliente, de por sí cercanas en M&S, se estrechen aún más. Por ejemplo, cada sábado, cuando las
tiendas Marks & Spencer, cierran, se contabilizan las ventas y un sistema de pedidos
computarizado envía de manera automática a sus proveedores la descripción de las necesidades
de cada tienda, que reciben a primera hora del lunes. Los proveedores ven cuáles de sus
productos se venden mejor, y Marks & Spencer reciben entregas en cuestión de días, casi justo a
tiempo. Esto reduce al mínimo los costos de manejo de inventario y la pérdida y desperdicio de
productos alimenticios y, lo más importante de todo, permite que M&S responda de manera casi
inmediata a los cambios en gustos y necesidades de sus 14 millones de clientes semanales, la
verdadera fuente del valor potencial de M&S.
En ningún área se ha apalancado este valor potencia de manera más efectiva que en la de los
servicios financieros, donde la reputación de integridad es de gran valor. Todo empezó en forma
sencilla a mediados de la década de los 80, cuando la tarjeta de crédito de Marks & Spencer salió
por primera vez (y es la única que se acepta en las tiendas de la compañía). En una era de
competencia creciente por el crédito de los consumidores, los tarjetahabientes de Marks &
Spencer suman más de 3.5 millones. La tarjeta genera honorarios y utilidades por intereses para
la compañía y aumenta el reconocimiento y lealtad hacia la empresa. Pero ése es sólo el principio.
También genera una extensa base de datos sobre el comportamiento de los tarjetahabientes en el
punto de venta. Y la compañía también apalancó bien este importante activo. Por ejemplo, en
marzo de 1992, medio millón de personas que habían comprado flores en Marks & Spencer
recibieron una oferta por correo de un servicio de entrega de flores a domicilio. En pocos meses,
la empresa capturó el 10 por ciento del mercado nacional de entrega de flores a domicilio. La
tarjeta de crédito le permite a la empresa desarrollar una "base de datos dinámica", que incluye
perfiles siempre actualizados de cada consumidor. No es necesario señalar que eso es muy
superior a la herramienta estándar de mercados de masas de los "perfiles del cliente promedio".
Y los beneficios de obtener información sobre los clientes no terminan allí. Marks & Spencer
apalancaron los datos de sus tarjetas de crédito para diseñar una amplia gama de productos
financieros, como préstamos personales (ahora maneja el 10 por ciento de los préstamos
convencionales en Gran Bretaña), fideicomisos unitarios (fondos de inversión), planes personales
de inversión en valores y, recientemente, seguros de vida y pensiones. A los representantes de
ventas de productos financieros se les paga un salario, no comisiones, para que mantengan su
objetividad. Los resultados han sido excelentes: las ganancias por concepto de servicios
financieros aumentaron el 40 por ciento en 1994, con 70 millones de dólares sobre utilidades de
207 millones.
De un puesto en el mercado en Leeds a un gigante minorista internacional y una creciente
potencia en los servicios financieros. No está mal. Y nada de esto habría sido posible sin la fuerza
e integridad del nombre Marks & Spencer, apalancada por la tecnología de la información.
Syncrude de Canadá: apalancamiento del talento indígena
Los recursos humanos son la fuente de valor potencial empresarial más obvia y, al mismo tiempo,
la más difícil de reconocer y apalancar. Los inventores de lemas de las empresas suelen
pregonar: "Nuestra gente es nuestro recurso más precioso", pero muy pocos traducen ese
enunciado en acción. Y todavía menos lo convierten en una arma competitiva importante.
Syncrude Canada es una de esas pocas excepciones.
Syncrude tiene una participación importante en el ramo petrolero de las fronteras norte de
Canadá. En la actualidad es el productor más grande del mundo del petróleo crudo sintético, que
extrae y mejora a partir de petróleo y arenas de alquitrán. El depósito Athabaska, cerca del Fuerte
McMurray, donde se localizan las operaciones de Syncrude, es el depósito individual de petróleo
más grande del mundo. A partir de tecnologías de avanzada, se recuperan potencialmente más de
300 mil millones de barriles de petróleo crudo ligero de alta calidad. En perspectiva, esto significa
que Syncrude está asentada sobre un tercio de las reservas conocidas de petróleo de todo el
mundo, aproximadamente el mismo nivel de reservas de Arabia Saudita.
Esto es lo bueno. Lo malo es que es mucho más difícil y costoso para Syncrude echar mano de
ese petróleo que para el Rey Fahd en Arabia Saudita. Aquí es dónde entra la dimensión hombrerecurso. Si alguna vez hubo un recurso humano desperdiciado, es entre la población aborigen del
norte de Canadá. La historia de la población indígena de Canadá es, en su mayor parte,
profundamente trágica. Relegada a barrios pobres y mantenida por décadas en reservas
empobrecidas y alejadas, la población indígena, en general, disfruta de sólo una fracción del nivel
de educación, salud, alojamiento y empleo que tienen los demás. La incidencia de alcoholismo,
suicidio y consumo de drogas es exponencialmente mayor que entre la población blanca.
Atrapados en una tierra económica de nadie, entre sus estilos de vida que desaparecen, como la
caza y la pesca, y las inalcanzables demandas de la sociedad de alta tecnología, los indígenas de
Canadá no constituyen una fuente en la que las empresas canadienses deseen invertir.
No obstante, no es extraño que las compañías de recursos en el norte de Canadá hagan, por lo
menos, proposiciones superficiales a las comunidades indígenas. Después de todo, en muchos
casos los indígenas de hecho tienen por lo menos control legal nominal sobre los recursos
naturales. En más de una ocasión, las protestas contra grandes proyectos de desarrollo
propuestos para la parte norte de Canadá han sido suficientes para que no prosperen, lo que ha
hecho que se desperdicien millones de dólares en esfuerzos y miles de millones de dólares de
utilidades potenciales... Así que a la comunidad indígena se la trata con cierta deferencia, pues
siempre ha sido un recurso político en los negocios canadienses. Pero el compromiso de
Syncrude va más allá de eso: como una estrategia consciente de negocios, la empresa identificó a
la población indígena como un recurso humano subempleado, y se dedicó a aprovecharlo y
apalancarlo.
Lo que tal vez sea la parte más impresionante del enfoque de Syncrude es que fue flexible,
insistente y se ajustó a cada paso. Su primera aproximación, poco más que un glorificado plan de
empleo estilo Acción Afirmativa (es decir, con los conceptos de la ley estadounidense que
favorece el empleo de minorías) fue un desastre. El problema era que con la celeridad que
Syncrude contrataba trabajadores indígenas, los perdía debido al agotamiento. La brecha cultural
que separa a la población aborigen del complejo industrial de vanguardia era demasiado grande.
Así que Syncrude cambió el curso radicalmente, reconoció que el negocio al que debían dedicarse
era no sólo a contratar gente indígena, sino a desarrollar sus talentos. No había tiempo que
perder.
Syncrude se dedicó a la tarea con empeño. Contrataron al especialista en desarrollo de
comunidades, Jim Carberry, para que trabajara de tiempo completo con las once diferentes
comunidades indígenas que vivían alrededor de la planta. La misión de Carberry no era diferente
a la de un reclutador de béisbol: detectar gente con gran potencial y asegurarse que recibieran la
educación y entrenamiento necesarios para jugar en las grandes ligas. Eso significa crear
programas universitarios a la medida, para entrenamiento, aprendizaje de dos años, programas
conjuntos comunidad-escuela, y proporcionar el apoyo necesario para asegurarse que se
emplearan al máximo. Además, como parte del esfuerzo múltiple para formar una imagen más
positiva de la comunidad indígena, Syncrude patrocinó una exhibición de arte aborigen, que
recorrió Canadá y Japón.
Al mismo tiempo, Syncrude reconoció que también debían trabajar mucho con sus empleados no
indígenas: les proporcionó entrenamiento intercultural para reducir al mínimo los conflictos y malos
entendidos que pudieran surgir por el contacto de dos maneras tan diferentes de ver al mundo.
Los ejecutivos de Syncrude también descubrieron algo muy interesante y, para ellos, inesperado:
los aborígenes tenía mucho que enseñarles a ellos sobre negocios, y demostraron ser una
verdadera fuente de ventajas, especialmente en cuanto a trabajo en equipo. Las culturas
indígenas son, intrínsecamente, más cooperativas que la cultura canadiense general. En un área
donde las compañías gastan cientos de miles de dólares en "gurús del trabajo en equipo"
externos, todo lo que Syncrude tuvo que hacer fue sólo observar a su equipo de Contención y
Recuperación de Petróleo en Fort Chipewyan. Con los récords de mejor desempeño, asistencia y
seguridad de toda la compañía, esta unidad predominantemente indígena era un ejemplo práctico
del tipo de apoyo mutuo y trabajo de equipo encomiados con tanta frecuencia en los informes
anuales, pero que pocas veces vemos en la práctica.
Syncrude también se ha dedicado a lanzar y promover nuevos negocios indígenas. La compañía
identifica empresarios indígenas de gran potencialidad, les ayuda a desarrollar planes de negocio
sólidos y, con frecuencia, se vuelve su primer cliente. Algunas veces los nuevos negocios son
sucursales de Syncrude: los empresarios indígenas empiezan como empleados y luego se
privatizan, crean nuevas compañías que concursan y ganan contratos para el trabajo que la
empresa prefiere dejar a proveedores externos. Uno de esos ejemplos es Clearwater Welding,
que cuenta en la actualidad más de cien proveedores indígenas calificados. Hoy día Syncrude
compra más de 20 millones de dólares en bienes y servicios en negocios indígenas, y el director
general, Eric Newell, espera que esta cifra aumente a los 30 millones en dos años. Newell no
teme que terceras partes independientes evalúen su desempeño en esta área. Contrató una
agencia exterior, Athabasca Native Development Corporation, para desarrollar y controlar un
inventario computarizado de niveles de logros en educación y negocios entre las comunidades
indígenas de la región. Syncrude también publica el equivalente a un informe anual especializado,
Aboriginal Review, que informa sobre el progreso de sus sociedades actuales con la comunidad
indígena.
Newell es claro, directo y crudo para explicar sus extraordinarios esfuerzos para apalancar un
recurso antes oculto: "Hay una excelente razón comercial para entrenar y desarrollar a nuestros
empleados indígenas: son la fuente de miles de pequeñas y grandes ideas que juntas producen
importantes ganancias que nos permiten seguir siendo competitivos."5
No hay más que decir.
IMES: un veterano Japón
Aunque es una generalización imperfecta e injusta, se sigue pensando que Japón no es
exactamente un semillero de innovaciones empresariales. Fabuloso talento en ingeniería, ética
laboral y la capacidad de agregar valor muy lucrativo a las innovaciones de otros, sí. Pero siempre
se piensa que la cultura japonesa es demasiada homogénea y conformista como para generar
empresarios emprendedores. Es más, ¡Japón ni siquiera cuenta con una escuela de
administración propia! Así que la sabiduría convencional "confirma" la superioridad del Oeste en
cuestiones empresariales.
Sin embargo, esto no se aplica para Tokio Mizukami. Al igual que Eric Newell de Syncrude, en la
tundra canadiense a miles de millas de distancia, el señor Mizukami descubrió una mina de oro de
valor potencial en recursos humanos subempleados. En el caso de Mizukami, el recurso residía
en los ingenieros de computación retirados y no en jóvenes indígenas. Pero el resultado es el
mismo: nuevos negocios dinámicos y riqueza creados de la nada.
La anomalía desaprovechada que puso a Mizukami en órbita fue un hecho insólito: IBM Japón
permite que sus empleados se retiren a los cincuenta años con pensiones completas. (La misma
IBM de siempre: ¡Qué ojo para crear y retener valor!) Puesto que a la mayoría de los ingenieros
en computación todavía les quedan unas cuantas semanas de vida profesional útil después de la
avanzada edad de los cincuenta, Mizukami se dio cuenta que había se había topado con una gran
oportunidad. Contrataría a la crema del grupo que se jubilaba (incluso convencería a uno o dos
para que se retiraran antes de lo planeado), para que trabajaran para él. Aun si les pagaba la
mitad de lo que IBM les daba, además de su pensión completa, ganarían un buen salario. Y, lo
que es más importante, harían lo que les gustaba y para lo que eran buenos, en lugar de retirarse
a una vida sedentaria e improductiva.
Mizukami llamó a su empresa "International Manufacturing and Engineering Services Company", o
IMES. La actividad principal de la compañía era el desarrollo y producción de equipos periféricos
para computadora, como unidades lectoras de CD-ROM y sistemas de iluminación para pantallas
de cristal líquido. IMES inició operaciones en 1990 con sólo 15 ex empleados de IBM y 100,000
dólares, y hoy cuenta con 270 profesionales cuya edad promedio es de cincuenta y tres años. Más
de la mitad son veteranos de IBM, como el mismo Mizukami. En sus primeros cuatro años de
operación, los ingresos de IMES aumentaron en un factor de veinte, y esperaban que las ventas
para 1995 sobrepasaran los 10 mil millones de yens. Tal vez lo más estimulante de todo es que
ahora más de la mitad de las ventas de IMES se hacen a otras compañías que no son IBM, con lo
cual la dependencia de un solo cliente ha disminuido.
Mizukami coronó su idea con gran maestría, su gente está muy motivada y cuenta con mucha
experiencia, y él les paga alrededor de la mitad de la tarifa normal. ¡Es bastante difícil no hacer
dinero bajo esas circunstancias! IMES fue capaz de combinar la experiencia y potencial mental de
IBM con la agilidad e ingenio de una empresa mucho menor. En un negocio como los sistemas
periféricos para computadora, donde la expectativa de vida útil del producto se mide en meses, la
capacidad para detenerse de pronto, cambiar de dirección y acelerar frente a nuevas
oportunidades es indispensable. Como yo lo veo, Mizukami no está en el negocio de los sistemas
periféricos para computadora. Está en el negocio de apalancar valor potencial oculto.
La fábrica de fósforos Wuhan: terapia de choque al estilo chino
¿Cuándo una fábrica de fósforos deja de ser una fábrica de fósforos? En estos días,
aparentemente, a sólo pocas semanas de que el gobierno local de la ciudad de Wuhan, en la
República Popular China, la privatizó. Toda novedad debe juzgarse en relación con su contexto
histórico y cultural. Aunque la metamorfosis de la Fábrica de Fósforos Wuhan en un proyecto
residencial y de uso mixto del suelo creara sólo un interés pasajero en Toronto, en el contexto de
China es un impresionante ejemplo de innovación, acción empresarial y apalancamiento de valor.
La Fábrica de Fósforos de Wuhan, con noventa y ocho años de existencia, era el ejemplo perfecto
de la decadencia industrial y económica de la ciudad de Wuhan, antaño uno de los cuatro centros
financieros más importantes en China (junto con Shanghai, Beijing y Tianjin). Tanto la fábrica
como la ciudad habían visto días mucho mejores, y la continua decadencia de Wuhan se hacía
todavía más conspicua por el reciente renacimiento económico de las otras tres ciudades. Para
revertir la decadencia, el gobierno municipal de Wuhan decidió privatizar las últimas cuarenta
fábricas de su propiedad, con la completa aprobación del gobierno central de Deng Xiaoping, en
Beijing.
La Fábrica de Fósforos de Wuhan se vendió a una nueva compañía llamada Wuhan Dadi, por un
precio "subsidiado" de casi 5 millones de dólares. El presidente de esta organización, Li Yuan, ya
era un exitoso empresario, puesto que de vendedor ambulante de calculadoras llegó a ser dueño
de una próspera empresa de computadoras.
Una de las primeras cosas que Li Yuan notó sobre su nueva compañía fue que menos del 40 por
ciento de los 1,800 trabajadores en la nómina en realidad trabajaban. El resto se había jubilado,
pero seguía cobrando salarios completos. De los demás, Li Yuan reconoció que sólo unos cien
estaban a la altura de las tareas que despeñaban. Así que despidió al 94 por ciento de su fuerza
de trabajo (con la aprobación de las autoridades), y se dedicó a reclutar a los trescientos
empleados que necesitaba. Una cosa es que Jack Welch "el neutrón" despida al 90 por ciento de
sus empleados después de una nueva adquisición o reestructuración en Estados Unidos, pero en
el contexto histórico-cultural de China ya es harina de otro costal.
El despido masivo en sí no tenía precedentes, pero Li Yuan no había terminado todavía. Creó un
generoso paquete de "cesantía" al estilo occidental para los trabajadores desplazados que
ascendía a casi la mitad del precio total de adquisición. Después, una vez que llegó a la
conclusión que hacer fósforos no era la máxima tendencia tecnológica del futuro, desmanteló y
vendió la maquinaria de la fábrica a unos pequeños empresarios en Wuhan. En la actualidad, Li
Yuan está demoliendo la vieja construcción y desarrollará en su lugar un enorme complejo nuevo,
que incluye viviendas y una fábrica de aparatos electrónicos. Se espera que las ganancias durante
el primer año del nuevo desarrollo sean de unos 2 o 3 millones de dólares, cantidad similar a las
pérdidas anuales que acumuló en los años anteriores la fábrica de fósforos.
La iniciativa de Li Yuan apalancó por lo menos dos tipos de valor potencial oculto. En el plano
puramente geográfico, al identificar y volver a desarrollar un terreno urbano central pero
desperdiciado y devaluado, Li liberó una de las fuentes principales de valor latente. (Considérenlo
como el Donald Trump del mercado de bienes raíces de Wuhan). Y en un plano más sutil pero tal
vez más importante, Li también aplicó de manera consciente técnicas conocidas en occidente
para obtener nuevos valores de las compañías mal administradas. En eso él es un pionero en
China. Los escépticos quizá opinen que decir que la Fábrica de Fósforos Wuhan es una compañía
mal administrada es como afirmar que la Segunda Guerra Mundial fue una peleíta entre amigos.
Tal vez. Y en Occidente (o en Europa Central), la intervención de Li Yuan podría haber pasado
inadvertida. Pero la innovación debe analizarse respecto a su contexto, y en el contexto de Wuhan
a mediados de la década de los 90, la capacidad de Li para discernir y liberar valor oculto en una
fábrica de fósforos obsoleta es poco menos que sorprendente. Reinventó completamente la
misión de la compañía y su fuerza de trabajo, dentro de una ética cultural que no ofrecía
precedente en ninguno de los dos aspectos.
Apalancamiento del valor oculto en América Latina
De todos nuestros ejemplos de apalancamiento de valor potencial oculto, ninguno es más
ambicioso, impresionante o ingenioso que dos casos del sector "informal" de América Latina. En
ambos, los emprendedores locales identificaron un recurso latente y desarrollaron mecanismos
innovadores para aprovecharlo a gran escala. En un caso, el valor potencial oculto estaba en
terrenos subutilizados; en el otro, se trataba del poder financiero latente de los pobres de la
ciudad.
En Perú, el economista Hernando de Soto se convirtió en una superestrella literaria internacional
con la publicación en 1989 de su éxito El otro sendero. Aludiendo directamente al grupo maoísta
Sendero Luminoso, el libro sostiene que lo que afectó a la economía peruana no fue demasiado
capitalismo, sino por el contrario, demasiado poco. Específicamente, De Soto establece que es
necesario proporcionar herramientas a la clase campesina marginada del Perú, así como a la
población urbana "informal" para que sean capaces de participar en forma directa en el flujo
económico. Esto significaba darles acceso al crédito y otros instrumentos clave del desarrollo
económico, para poder liberar la enorme energía y recursos de la economía subterránea.
Después de la publicación de su libro, De Soto decidió poner su propuesta en práctica. ¿Su
objetivo? La reforma agraria. De Soto observó que sólo el 20 por ciento del territorio peruano
estaba cubierto por algún título legal de propiedad; la mayor parte está ocupado de manera ilegal
por personas que lo trabajan, algunas veces por generaciones. Pero al no contar con el título legal
de propiedad de sus terrenos, la población informal peruana no podía venderlos, hipotecarlos o
capitalizar de alguna otra manera el valor real de años de trabajo. Aquí se encontraba un valor
potencial oculto de gran escala. Si se les otorgaba de alguna forma a los campesinos el título de
propiedad legal sobre sus terrenos, los emplearían como garantías para solicitar préstamos de las
principales instituciones financieras.
Así, de Soto y sus colegas del Instituto de Libertad y Democracia en Lima pusieron manos a la
obra. En poco más de dos años, ellos y sus seguidores en el gobierno liberal de Fujimori crearon
títulos de propiedad legal para más de 150,000 familias peruanas, con un costo administrativo
promedio de unos 12 dólares por parcela. Eso es otorgar poder. Animado por su éxito en Perú, De
Soto convenció al presidente Alfredo Cristiani de El Salvador para lanzar una iniciativa similar en
1992. En menos de un año, se crearon 40,000 nuevos títulos de propiedad para la población
informal salvadoreña, y se colocó por primera vez el mundo del crédito comercial a su alcance. De
Soto negocia en la actualidad iniciativas similares con el nuevo gobierno de Bolivia; la India y
Rusia también se han interesado.
Una advertencia para todos aquellos que deseen emular el ingenioso modelo de creación de valor
de De Soto: busquen un sitio de prueba alejado de las zonas controladas por cualquier grupo de
guerrilleros maoístas. Mientras que el trabajo de De Soto ha conseguido muchos admiradores, los
terroristas de Sendero Luminoso no se encuentran entre ellos. En julio de 1992, hicieron explotar
media tonelada de dinamita en las oficinas de su instituto en Lima. Afortunadamente, el percance
no amilanó para nada a De Soto y la mayoría de los innovadores empresariales deben esperar,
dentro de lo razonable, reacciones mucho menos hostiles.
En Perú, el valor potencial oculto radica en la conversión de terrenos informales en derechos de
propiedad legalmente reconocidos susceptibles, a su vez, de convertirse en capacidad para
contratar préstamos. En Colombia, un banco innovador observó la misma oportunidad para liberar
el poder económico de la población pobre de la ciudad. En este caso, eliminaron el paso
intermedio y otorgaron crédito de manera directa.
El punto fundamental que motivó a la Caja Social de Ahorros fue el hecho de que la gente pobre
representa riesgos de crédito extraordinariamente buenos, siempre que las cantidades sean
pequeñas y manejables. Armados con este sencillo discernimiento, aparentemente ilógico, la Caja
Social se dedicó a entretejer el desarrollo social y su rentabilidad en una red con costuras
invisibles. En la actualidad, Caja de Ahorro es el único banco que ofrece sus servicios a un barrio
pobre de Bogotá de más de un millón de personas. Después de sólo cuatro años de operación, la
Caja cuenta con más de diez mil cuentas, la mayor parte pertenecientes a pequeños tenderos,
comerciantes callejeros y amas de casa. Alrededor de tres mil de ellos visitan todos los días la
oficina de la Caja en la ciudad de Bolívar, y el valor promedio de las negociaciones es de unos
cinco dólares. La cuenta de ahorros común es de unos doscientos dólares y los préstamos
promedio son menores a los tres mil dólares.
Ninguna de esas sumas haría brillar de ambición los ojos de la elegante hermandad bancaria
convencional en las oficinas generales del Banco Chase Manhattan. Sin embargo, la tasa de
incumplimiento de la Caja es virtualmente de cero, algo que hasta dónde yo recuerdo no se puede
decir del Chase o de sus competidores. Lo que es más, recientemente la revista de comercio
América Económica catalogó a la Caja como el banco más lucrativo de América Latina.6 Con una
rentabilidad sobre capital del 143 por ciento y ganancias por 38 millones de dólares contra los 344
millones de utilidades, la Caja debería conducir centros de capacitación para los Chase Manhattan
y J.P. Morgan del mundo.
En realidad, la Caja Social no inventó el "micropréstamo" a los pobres; dicha distinción
corresponde, aunque hay quien lo discute, al célebre Banco Grameen de Bangladesh. Pero lo que
sí es original de la Caja fue el reconocimiento del poder comercial latente de la clase baja urbana
en su propio país y construir una institución capaz de tender un puente entre el progreso social y
el otorgamiento de poder por un lado y la rentabilidad por el otro, que con frecuencia y de manera
innecesaria, están aislados.
Todo esto requiere de un cambio de paradigma que permita integrar y conciliar impulsos en
apariencia contradictorios. Eso, además de la visión creativa con el fin de, en primer lugar,
descubrir valor potencial oculto y la disciplina, fortaleza y persistencia de mantenerse en dicha
trayectoria el tiempo suficiente para cosechar resultados.
CONCLUSIÓN
Sin duda, el apalancamiento del valor potencial oculto es uno de los 11 Mandamientos más
difíciles de seguir. Al igual que la reestructuración estratégica y el aprendizaje organizacional,
requiere de la mayor creatividad e innovación posibles. Se necesita un verdadero esfuerzo
intelectual (sin mencionar la habilidad) para estudiar los propios recursos y medio ambiente
organizacionales con el suficiente ingenio e intuición estratégica para descubrir nuevas fuentes de
valor.
En casos como Syncrude de Canadá e IMES de Japón, el valor potencial oculto existe en la forma
de recursos humanos desconocidos o desperdiciados. En otros, como el de Raytheon y Lockheed,
radica en la competencia organizacional esencial que requiere del reconocimiento,
reestructuración y su aplicación en nuevas áreas y oportunidades. En otros más, como Marks y
Spencer, el potencial radica en un área -la venta al detalle- a otra que cuenta con poder y
resonancia, los servicios financieros.
Todos estos casos comprenden la identificación y apalancamiento de recursos que se encuentran,
al menos potencialmente, dentro de la organización. Pero también existe enorme valor potencial
oculto en el medio externo de la compañía. Los dos casos latinoamericanos proporcionan
ejemplos importantes de este tipo de valor potencial externo. La Caja Social reconoció el valor
oculto en el considerable poder económico y de préstamo que no se había explotado en la
población urbana pobre. Hernando de Soto y sus colegas crearon valor económico para los
campesinos peruanos casi de la nada, con el simple hecho de emitir títulos legales de propiedad a
propiedades informales.
Ya sea que el valor potencial oculto radique dentro o fuera de la organización, el punto
fundamental es que existen muchos. El valor oculto se identifica y explota sólo en raras ocasiones
debido a que es muy difícil para los directores generales traspasar sus marcos de referencia
convencionales. Es muy difícil escapar a la tiranía de la sabiduría industrial convencional y el peso
de la opinión de los "expertos", sobre todo cuando muchos directores generales se mueven bajo el
escrutinio diario de los analistas financieros y accionistas relativamente miopes. Pero la
experiencia de los innovadores en este capítulo demuestra que sí es posible encontrar y explotar
nuevos valores -muchos- en sitios donde antes se habían pasado por alto.
No se equivoquen. Los directores ejecutivos líderes del mañana dedicarán mucho menos tiempo a
controlar y manejar las operaciones existentes, y mucho más a pensar en nuevas formas para
crear valor. Se mantendrán más tiempo en sus puestos los que aprendan a hacerlo más rápido y
mejor.