GERENCIA INTERACTIVA

ÍNDICE
GERENCIA INTERACTIVA ................................................................................................ 1
MARY PARKER FOLLET ................................................................................................... 1
CHESTER IRVING BARNARD ........................................................................................... 4
PETER DRUCKER ................................................................................................................ 5
GERENCIA INTERACTIVA
Esta escuela de pensamiento administrativo considera que las organizaciones se
pueden administrar a través de la visión que el gerente tiene acerca de de su
empresa como un sistema cooperativo, así como las interacciones que el mismo
gerente puede lograr con sus subordinados. La gerencia interactiva será analizada
desde los escritos de Mary Parker Follet, Chester Irving Barnard y Peter Brucker.
MARY PARKER FOLLET
En la segunda parte de los 20 y la primera parte de los 30 en la administración
científica, se empezaba a notar ciertos problemas en la aplicación general de la
administración científica a la problemática que enfrentaban las organizaciones. La
forma de pensar de Follet se ubica dentro de un sistema en el que la cooperación
entre los diferentes elementos que integran la organización esta considerado
como la herramienta fundamental que rige el quehacer diario del administrador
(gerente) dentro de las organizaciones.
La sra. Follet en su artículo Business as an Integrative Unity menciona que la
administración debería ser tener todas sus partes coordinadas moviéndose juntas
en su operación, ajustando sus partes e interrelacionándolas para trabajar como
unidad. En esta forma de pensar, lo coordinación que el gerente debe lograr entre
las diversa partes que integra la organización se hace esencial para el logro de
los objetivos organizacionales.
Follet observa la necesidad de que los elementos de la organización se muevan
en una acción cooperativa hacia el logro de los objetivos globales. La autora
menciona que el administrador debería: no solamente considerar lo que es bueno
para su departamento, si no también lo que es bueno para la organización bajo el
punto de vista del departamento. El problema que se presentaba bajo esta forma
de pensar, es la necesidad de contar con elementos integradores que conjunten
las diferentes visiones de los departamentos.
Follet para lograr la conjunción de los diferentes departamentos hace uso de la
responsabilidad. En la administración científica la responsabilidad había delimitada
exclusivamente dentro de la función que un determinado puesto debe desarrollar,
la responsabilidad se observa como una característica de cada individuo por la
función o por la actividad que él desarrolla dentro de la organización. Sin embargo
Follet menciona que” nosotros tendemos a olvidar que nuestra responsabilidad no
termina con el hacer de una función en particular, sino que deberíamos ser
responsables por el todo”. Es indudable, que para satisfacer este requisito en
cuanto a la responsabilidad compartida, se requiere variar la forma tradicional en
la que, hasta entonces habían sido administradas las organizaciones. Esto es
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pasar de un modelo que tenia como base la responsabilidad individual, a otro
donde la responsabilidad compartida se convierte en un aspecto primordial.
Follet menciona algunas de las características básicas de esta nueva forma de
administrar a las organizaciones, entre las que cabe destacar las siguientes:
 en cuanto a la responsabilidad como elemento necesario dentro de las
organizaciones dice la responsabilidad colectiva debería de empezar con la
responsabilidad grupal, como una forma de organización departamental que
considera que los trabajadores son el método más efectivo para unificar un
negocio.
 En cuanto a las relaciones que se deben de establecer dentro de la
organización, Follet dice, nosotros vemos que la siguiente etapa en lograr
una responsabilidad colectiva son las relaciones interdepartamentales. Esta
proposición hace que la comunicación que se daba en las organizaciones
administradas bajo el enfoque de la administración científica, sufra un
cambio. Se pasa de la comunicación exclusiva entre superior y subordinado
a una comunicación interdepartamental. La comunicación se convierte en
un elemento necesario para que se pueda generar un entendimiento
adecuado entre las diferentes entidades que conforman la organización.
 La redistribución de funciones entre administradores y trabajadores. En
cuanto a esta redistribución Follet dice no toda la administración es hecha
por los administradores, sino que los trabajadores algunas veces
administran. En este nuevo enfoque, el papel del trabajador dentro de las
organizaciones se incrementa, el trabajador, el trabajador pasa de hacer
únicamente funciones operativas, y algunas funciones administrativas.
El papel que el gerente debe desarrollar para administrar dicho tipo de
organizaciones se hace vital bajo esta forma de pensar. El rol fundamental del
gerente es el integrador de intereses de las diversas partes de la organización
involucradas en el problema.
Follet menciona que el gerente debe de tomar en cuenta a tres elementos
básicos que la organización tiene:
* Trabajadores, incluyendo trabajadores industriales como administrativos.
* Consumidores (clientes de la organización)
* Inversionistas (proveedores de los recursos financieros que la organización
requiere)
El gerente a través de contemplar los intereses de los tres factores, el gerente
puede hacer de la organización una entidad cooperativa.
Follet menciona que el administrador
puede emplear tres diferentes
estrategias para resolver el conflicto dentro de las organizaciones:
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1.-la estrategia de dominación. La que se define como la victoria de una de
las partes del conflicto sobre la otra esta estrategia resuelve el conflicto en
forma parcial por lo que el mismo conflicto tiende a resurgir al paso del tiempo.
En la estrategia de dominación, el poder de una de las partes en conflicto
obliga a la sumisión de la otra parte para poder solucionar el problema. Es sin
embargo una solución parcial ya que la parte perdedora buscará una nueva
oportunidad para resarsise de su derrota.
2.-la estrategia de negociación. En esta estrategia se considera que las
partes en conflicto ceden parte de sus posiciones para poder solucionar el
conflicto. Sin embargo, se puede notar que la solución al conflicto utilizado esta
estrategia es parcial por lo que el mismo tenderá a resurgir al paso del tiempo.
3.-la estrategia de integración esta estrategia busca solucionar el conflicto
mediante la cooperación entre las partes involucradas. Mediante esta
estrategia se busca la creación de nuevas alternativas de solución. Para la
apli8cación de la estrategia de integración, se requieren ciertas características
como:
-presentar intereses muy similares
-existir gran confianza entre las partes en conflicto
-utiliza la creatividad como estrategia para encontrar la solución a los
problemas que se planten.
Follet considera que la gerencia debe buscar en la integración el mecanismo
fundamental para resolver cualquier problema en conflicto. Esta integración
requiere el uso de la cooperación de los diversos elementos involucrados en el
conflicto.
Follet menciona que el gerente debe de considerar varios factores para
asegurar que una orden sea obedecida, entre estos factores están:
-el lugar en que la orden se emite.
-las circunstancias bajo las que la orden se emite.
-la despersonalización de la orden
-el respeto de la situación en el que la orden se emite.
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CHESTER IRVING BARNARD
Chester I. Barnard es considerado como uno de los autores clásicos y que
mayores contribuciones ha hecho a la teoría de las organizaciones se basa
fundamentalmente en la manera de hacer más eficiente a las organizaciones
utilizando el sistema de “cooperación” que supuestamente se debe dar entre
superiores y subordinados.
El nombre que barnard le asigna a las personas que ocupan cargos
administrativos en las organizaciones es el de ejecutivos.
Barnard considera que la organización esta integrada por dos tipos de estructuras:
La estructura formal (representada por la carta organizacional u organigrama)
La estructura informal (representada por los grupos que se forman a expensas de
la organización).
La organización formal se integra para satisfacer ciertas necesidades
perfectamente establecidas por un grupo de personas, siendo los procesos
fundamentales en la formación de dicha organización, coordinación y fijación de
objetivos comunes.
La organización informal es indefinida, sin estructura y no tiene subdivisiones
definidas. Este tipo de organización cumple ciertos objetivos comunes a los
miembros que a ella pertenecen.
La organización informal es de vital importancia para el crecimiento de la
organización formal. Entre los aspectos que la organización informal maneja
están.
El mejoramiento de los procesos de comunicación.
El incrementar la cohesión entre los grupos. La cohesión se genera desde el
momento en que los grupos se integran por personas que tienen intereses
comunes o muy similares.
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El permitir que las personas expresen sus sentimientos como mecanismo para
conservar la integridad personal, el autorespeto y la independencia en sus
decisiones.
Barnard menciona que el ejecutivo de una organización debe desarrollar tres
tareas fundamentales:
Proveer el sistema de comunicación
Promover la seguridad de los esfuerzos a través de reclutamiento de personas
necesarias para la organización y a través de la socialización de los individuos
dentro de la cultura de la organización. El proceso de socialización se le imbuye al
individuo los valores y la cultura de la organización.
La tercera tarea es la formulación de metas y objetivos. El ejecutivo debe delinear
las responsabilidades, así como el definir la autoridad que los diferentes puestos
bajo su mando requieren para el logro de los objetivos organizacionales.
PETER DRUCKER
“ADMINISTRACIÒN POR OBJETIVOS” (A X O)
Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 -2005) fue un autor
austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión. Tras trabajar
en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania.
El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en
Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dió clases de Management en
la Universidad de Nueva York (1950-1971).
El menciona sobre la dirección mediante objetivos y no bajo control, en el que
enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por:”objetivos
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claramente expresados “. No se debe controlar por controlar, sino controlar por
objetivos.
Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino
que insiste en la nesecidad de que los objetivos se tengan muy presentes al
administrar.
DESARROLLO DE LA TEORIA “A X O”
Parte de la tecnología sobre “A X O” constituye un conjunto de positivas
aportaciones a la teoría administrativa:
 Generalidades
 Fundamentos
 Clasificación de los objetivos
GENERALIDADES:
Concepto de Objetivos:
Para efectos de la “A X O”, es un propósito, una misión para un
periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo
parámetros cuantitativos.
Diferencia entre meta y objetivo:
Objetivo: Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se
desenvuelve al acto o la acción.
Metas: Consideran los puntos, concretos, mesurables, establecidos en tiempos
determinados en el camino de cumplimientos de objetivos.
Meta
Meta
Meta
Objetivo
0
1
2
3
4
5
6
7
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Unidades de tiempo
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FUNDAMENTOS DE LA “A X O”

“A XO” ES UNA FORMA DE PENSAR.
Más que una técnica de administrar, es una forma de pensar y de actuar
que permite la participación de los colaboradores para fomentar la auto
supervisión y el autocontrol.

COORDINACIÒN DE OBJETIVOS.
Debe existir coordinación de objetivos, bajo el principio de unidad de
dirección,
es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas
hacia las metas de la organización.

DEBEN SER CUANTIFICABLES.
Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser
controlados fácilmente, de manera cuantitativa, por ejemplo, mediante
unidades monetarias, unidades producidas, unidades de tiempo, porcentajes,
etc.

REDACTADOS DEVIDAMENTE.
Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de
“A X O” es la redacción de los objetivos.
CLASIFICACIÒN DE OBJETIVOS
Los objetivos se clasifican por:
 Su origen y tiempo,
 Por su jerarquía y función,
 Del puesto,
 De desarrollo personal.
 POR SU ORIGEN Y TIEMPO
INSTITUCIONALES
O VITALES.-
Están en la esencia y naturaleza de la organización;
son la son la razón de se r de la organización,
establecidos en la misión
CÌCLICOS (metas) Son metas de avance en concordancia con el objetivo
que se
puede medir. Las hay de Largo, Mediano y
Corto plazos. Se plasman en proyectos, programas de
acción.
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 POR SU JERARQUIA Y FUNCIÒN
ORGANIZACIONALES,
DIVISIONALES,
GERENCIALES,
DEPARTAMENTALES.
Los objetivos, por su jerarquía, se establecen para institución en general por la
alta
dirección; cada nivel jerárquico, cada área, fija sus objetivos y
metas. Estos a su vez, su delegan en los otros niveles, y estos posteriormente
se delegaran hacia otras áreas.
 DEL PUESTO
FORMALES.- Cada puesto debe tener funciones y responsabilidades
estructuradas para el trabajo rutinario, plasmado en procedimientos, o bien
para trabajos eventuales o periódicos, establecidos en programas. Las
descripciones de puestos son la base para establecerlos.
INFORMALES.- Un gran número de actividades las llevan a cabo, los
responsable de cada unidad, aunque no se su obligación formal, debido
Dinámica de la empresa. Estas funciones no se pueden suprimir Fácilmente;
sin embargo, o se establecen como cargas formales.
Después de ciertos
periodos o deben desaparecer.
Por ejemplo: La resolución de un problema que afecta a varias
Secciones.
POR ACCIONES.- Los puestos no son estáticos, requieren innovaciones y
CREATIVAS
establecimientos de uso de tecnología nueva. Si una
E INOVACIÒN
organización no se actualiza constantemente en sus
Métodos de trabajo, o si no innova, estará quedándose
Atrás. La creatividad, iniciativa e innovación deben
Estimularse.
 DE DESARROLLO PERSONAL
Una “A X O” debe incluir no sólo las metas que benefician a la organización,
sino buscar el desarrollo del individuo integralmente; se requiere fijación de
metas de capacitación y desarrollo para la realizar mejor su trabajo. Por lo
tanto, debe obligarse al miembro de la organización que tiene carencias en su
trabajo a capacitarse, al mismo tiempo que se le debe permitir libertad para
escoger lo que él considere adecuado para su desarrollo personal y emocional,
en tanto esto no represente un problema de conducta.
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