CENTRO NAVAL VISIÓN DE FUTURO APROBADA POR HCD: ACTA nº 04/2013, 13 MAR 2013 COMISIÓN DIRECTIVA Presidente: Vicealmirante VGM (R) D. Eduardo Rodolfo LLAMBÍ Vicepresidente 1º: Contraalmirante (R) D. Horacio Luis FERRARI Vicepresidente 2º: Contraalmirante VGM (R) D. Julio Alberto COVARRUBIAS Secretario: Capitán de Navío (R) D. Raúl César PAGANO Tesorero: Teniente de Fragata (R) D. Alberto Guillermo THOMAS Protesorero: Capitán de Navío Cont. (R) D. Juan Carlos FRANCO Vocales Titulares: Contraalmirante VGM (R) D. Héctor Alfredo CAMPOAMOR Capitán de Navío IM VGM (R) D. Oscar Horacio OULTON Capitán de Navío IM (R) D. Eduardo Rubén DEMARCO Capitán de Navío VGM (R) D. Marcelo Gustavo GENNÉ Capitán de Fragata VGM (R) D. Alejandro CASTRILLI Capitán de Fragata Med. (R) D. Jorge A. PÉREZ ROVIRA Capitán de Navío Cont. (R) D. Osvaldo Julio CHAVES Contralmirante (R) D. Carlos Luis MAZZONI Contralmirante VGM (R) D. Carlos B. CASTRO MADERO Capitán de Navío IM (R) D. Miguel Ángel INDA Capitán de Navío VGM (R) D. Daniel Gustavo MANZELLA Capitán de Navío (R) D. Héctor Julio VALSECCHI Contralmirante (R) D. Délfor Raúl FERRARIS Capitán de Navío (R) D. Cristian PÉREZ COLMAN Contraalmirante D. Gabriel Omar URCHIPIA Capitán de Navío VGM (R) D. Fernando Pedro AMORENA Capitán de Navío VGM D. Carlos María NOGUÉS Capitán de Navío VGM (R) D. Leandro Ramón GURINA Vocales Suplentes: Capitán de Navío VGM (R) D. Alejandro M. GARCÍA SANABRIA Capitán de Navío IM VGM (R) D. Juan Fernando PENDINO Capitán de Navío D. Miguel Ángel URROZ Capitán de Navío IM (R) D. Julio Joaquín EIFF Capitán de Navío D. Félix Eugenio PLAZA INTRODUCCIÓN LA FINALIDAD DEL Centro Naval, tal como sus fundadores la expresaron, fue crear un ámbito para: “la sana camaradería, exponer sus inquietudes públicamente, dictar conferencias acerca de los avances tecnológicos de la profesión mediante las cuales se harían conocer los resultados de las exploraciones, experiencias y descubrimientos de todo tipo que sus asociados realizaran y mediante la difusión de esos conocimientos, proponer conceptos modernos y actualizados en la conducción naval”, a lo que se sumó, desde sus inicios, el concepto de: “establecer vínculos de protección recíproca entre sus asociados” El acta de fundación también expresaba los siguientes conceptos: “Mantener el espíritu de cuerpo entre los Oficiales de la Armada y concluir para siempre con las emulaciones mezquinas que retardan el adelanto de la Marina", rematando todos estos principios y valores con lema elegido para la Novel Institución: “UNIÓN Y TRABAJO” Con el correr de los años la Institución fue ampliando sus horizontes y consecuentemente con ello también sus instalaciones y servicios brindados a sus socios, arribando a la situación actual en la que el Centro Naval constituye una compleja Institución, (casa central, 3 sedes deportivas en el GBA, 4 delegaciones en el interior de la Prov. de Bs. As., el Yatch Club Centro Naval, el Instituto de Publicaciones Naval, el Panteón Naval, el anexo Hotel y el Boletín del Centro Naval), donde conviven los principios y valores de sus creadores con las demandas seculares de las nuevas generaciones, especialmente las derivadas de las actividades de recreación y de la practica deportiva a realizarse en las sedes del gran buenos aires y delegaciones del interior del país. Esto, entre otras, cosas ha llevado a abrir las puertas a diferentes denominaciones societarias así como a buscar formas de financiamiento complementarias para solventar las actividades sociales culturales y deportivas. Al inicio de la segunda década del siglo XXI y tras 130 años de existencia de nuestra Institución es conveniente hacer un alto en el camino para revisar si el paradigma que dió origen al Centro naval continua vigente y/o requiere una actualización. Para resolver este interrogante hemos realizado un profundo análisis de la evolución que en estos años ha experimentado nuestra Institución. Con este objetivo hemos abordado los tópicos: Institucional, Académico y Cultural, Social. Sedes y Delegaciones, Deportes, Yacht Club Centro Naval, Instituto de Publicaciones Navales, Panteón Naval y Anexo Hotel. Confrontando a su vez todos estos temas con el factor Económico. Este análisis y sus conclusiones se encuentran volcados en el acta nº04/2013, acta por la cual fuera aprobada la “VISIÓN DE FUTURO DEL CENTRO NAVAL” por la HCD. A priori podemos decir, que los VALORES y las PREMISAS con que fuera fundado el Centro Naval se mantienen absolutamente vigentes, siendo solo necesario implementar las Políticas y acciones que las nuevas demandas de los jóvenes oficiales sugieren. Hecha esta introducción a continuación presentamos la VISIÓN DE FUTURO DE LA INSTITUCIÓN en general, y la particular de cada una de las áreas que la componen, pretendiendo que esta síntesis nos ilumine para el trazado de los planes de desarrollo que el Centro Naval necesita para los próximos años. 1. En lo INSTITUCIONAL Reafirmar y asegurar el cumplimiento del TÍTULO I del Estatuto del Centro Naval, manteniendo un estricto equilibrio económico-financiero; a fin de garantizar la continuidad y consolidación de la Institución. Ratificar los objetivos fundacionales del CENTRO NAVAL, propendiendo fundamentalmente a consolidar los vínculos de camaradería de toda la familia naval y al engrandecimiento de la Armada Argentina, conciliando las demandas de los jóvenes oficiales con las tradicionales de la Institución, y así maximizar la retención de socios, especialmente los que se encuentran en actividad en la Armada, intentar recuperara aquellos que se han alejado de la institución y ofrecer mayores atractivos para los que todavía no lo son, siempre con el pensamiento puesto en que el CENTRO NAVAL, se constituya en punto de aglutinamiento de TODOS los oficiales de la Armada Continuar mejorando la comunicación con el socio mediante la visita periódica del presidente y vicepresidente de la HCD a las distintas sedes y delegaciones, especialmente a las zonas de Bahía Blanca, Puerto Belgrano y Mar del Plata, para atender inquietudes y brindar charlas informativas, como complemento a la difusión que se realiza a través nuestra página WEB, potenciada con la edición periódica de las denominadas “Newsletters. En lo que a encuadre legal se refiere se debe mantener la figura de Asociación Mutual, por que, a pesar de las cargas administrativas que ocasiona sigue siendo de utilidad, especialmente por los beneficios impositivos que otorga. 2.- En lo ACADEMICO Y CULTURAL La actividad académica y cultural debe continuar siendo fundamental para contribuir al desarrollo cultural y profesional de los socios y de la Armada, y a través de ello acrecentar el prestigio de la Institución En cuanto a los seminarios, se ratifica que el objetivo de los mismos se dirige fundamentalmente al público externo, sobre el cual nos interesa difundir la temática relacionada con el CONOCIMIENTO DEL MAR, LOS INTERESES MARÍTIMOS, Y LA DEFENSA ESPECIALMENTE EN EL MAR “Una Política Marítima de Estado es ante todo una acción de gobierno; pero que para que tenga nervio y continuidad es indispensable que sus objetivos arraiguen en la nación entera, que sean una idea clara, un convencimiento de las clases dirigentes, y una aspiración constante de todo el pueblo argentino.” Almirante STORNI Se debe continuar con la política de publicar separatas con los contenidos salientes de los seminarios para su distribución con el BCN para que integren la biblioteca del Oficial de la Armada y contribuyan a su formación profesional. También se continuará con su publicación en la página WEB en la sección de Actividades Académicas. Debe encararse la modernización informática de la Biblioteca del Centro Naval de manera de permitir a los socios el acceso remoto a lectura de libros y publicaciones desde sus domicilios, manteniendo, sin embargo, la Biblioteca “física” por la cantidad de obras, que constituyendo un importante acervo cultural e histórico de la Institución, por su antigüedad, es dificultoso incorporar al sistema informático. El Boletín del Centro Naval, además de su carácter fundacional, posee artículos y resúmenes sumamente interesantes para la formación, instrucción y divulgación cultural del oficial de la Armada. Su actual composición en lo que a secciones se refiere, como por la calidad de sus artículos cumplen acabadamente con el propósito de su existencia, y por lo tanto debe continuar así. No obstante, con el objetivo de facilitar el acceso a distancia y la ubicación más ágil de artículos por tema o autor, se debe continuar con la digitalización de sus contenidos y la instrumentación de los índices respectivos utilizando las facilidades informáticas que provee la tecnología actual. Como desafío a futuro se debe continuar con los ya vigentes Centros de Estudios Estratégicos y Comités de Trabajo sobre Pesca y conformar otros referidos a Talleres de Trabajo sobre Investigación Operativa, Tácticas Navales, Investigación y Desarrollo, Política Internacional, Orientación Vocacional, etc. Los ciclos de conferencias sobre temas de interés institucional y nacional, las exposiciones pictóricas y de muestras de modelismo naval, los conciertos de distintos tipos de música y con variados artistas deben mantenerse, continuando la ampliación de la oferta no solo a socios del CN. En este aspecto, también es necesario explorar la posibilidad que alguno de estos eventos se realice en alguna de las sedes o delegaciones. Debe realizarse una estrecha supervisión del Coro del Centro Naval con el objeto de mejorar la calidad artística y permitir así su participación en eventos corales de mayor nivel y frecuencia, lo que redundará en una mayor afluencia de coreutas y retroalimentará su nivel artístico. Por último para que toda esta acción académica y cultural rinda al máximo sus frutos es necesario efectuar una agresiva campaña de actualización del destino del personal en actividad y de domicilios y correo electrónico tanto para los socios en actividad como para los en situación de retiro, a efectos de mantenerlos permanentemente informados, a través de las recientemente implementadas “Newsletters “. 3.- En lo SOCIAL Continuar actuando con todos los medios que Centro Naval ha implementado bajo el concepto fundacional de ASISTENCIA RECIPROCA para atender la situación planteada derivada del conflicto interno armado de los años 70 y 80. Con relación al presente de cara al futuro, es necesario: Satisfacer las demandas de mayores y mejores servicios para los socios residentes fuera del Gran Buenos Aires, especialmente los radicados en las zonas de Bahía Blanca/ BNPB/BACE y Mar del plata, en lugares fuera del dominio del estado, el desarrollo de estas acciones se reflejan en los párrafos: 5.- Despliegue de Sedes y Delegaciones, 6.- Deportes y 7.- YCCN. Consolidar las acciones adoptadas para la contención de los socios radicados fuera del Gran Bs. As durante el período estival. Consolidar y en lo posible ampliar los convenios con instituciones escolares sociales y deportivas que beneficien a los socios y sus familias. Consolidar la modernización de la página WEB y la edición periódica de las denominadas “Newsletters” como medio de comunicación con los asociados. Rever las políticas de incentivos para atraer a nuevos socios, Bonificación para Guardiamarinas y Tenientes de Corbeta, así como la tendiente a recuperar los que se habían alejado, en gran medida producto de la crisis del 2001. Rever la política de incorporación de socios adherentes, y de los que aun no siendo socios, asisten como concurrentes a las sedes y de los amarristas, balanceando las ventajas económicas que esto provoca, con la perdida de libertad de acción que su incorporación genera. Rever la correlación de las cuotas de de los socios Adherentes y sus familiares, con respecto a la del socio Activo, ya que como veremos en el Punto 4.- “en lo Económico”, ésta última es muy difícil aumentar, debido a la falta de actualización de los sueldos militares, mientras que los sueldos generales en el ámbito civil han aumentado significativamente. Como ayuda en este análisis podríamos comparar, la cuota social del socio adherente, que a noviembre del año 2012, es de $ 310, con la cuota social que pagan los socios de instituciones equivalentes a la nuestra, en cantidad de servicios, como en constitución social de la masa societaria: YCA, $ 680, CNSI, $ 593, CUBA, $ 580, etc., debiéndose considerar además que en estos casos deben sumar una considerable cuota de ingreso, que en ninguno de los caso es menor a $ 100.000. Todo ello para mejorar la relación cuota social/ servicios que nos permita ganar libertad de acción para la Institución 4. En lo ECONÓMICO 4.1. RECURSOS PRESUPUESTARIOS: Dirigir el grueso de la inversión sobre los predios en los que el Centro Naval tenga títulos de propiedad, y mientras se mantenga la legislación vigente que acota la concesión de predios por parte del estado a solamente dos años, restringir al máximo las inversiones en los predios que ocupemos en esas condiciones. Mantener la actual planta de personal, evitando toda incorporación excepto que la misma responda a la creación de una nueva capacidad o servicio que tenga asegurada su sustentabilidad. Buscar una mayor libertad de acción en el uso, por parte de los socios, de la casa central, sedes y delegaciones, tendiendo a disminuir la incidencia que los servicios a terceros tiene en el presupuesto anual, mejorando la relación de los ingresos “cuota social / servicios” llevándola progresivamente a una tal que, sin afectar el financiamiento de las sedes, nos permita recuperar espacios actualmente cedidos por el imperio de las necesidades económicas. La proporción sugerida sería de 50% cuota social y 50 % servicios. En concordancia con lo anterior tender a una distribución del gasto corriente de: Personal 50% Funcionamiento 20% Mantenimiento 30% Distribución que además de solventar el gasto de personal y funcionamiento, permita el correcto mantenimiento de las Sedes y Delegaciones. Crear un fondo compensador que permita resolver el efecto negativo producido por la iliquidez crónica, mediante una medida correctiva progresiva que permita formar una adecuada reserva operativa, y luego con medidas de mantenimiento permanente de dicha reserva. Evaluar permanentemente la mejor forma de fondeo para la atención de la actividad financiera y contable de la Institución. Para la concreción de cualquier proyecto dirigido a crear nuevas capacidades y/o desarrollar nuevas instalaciones en las actuales sedes o delegaciones (ejemplo sede Tigre, Bahía Blanca o Río Santiago), y/o tareas mantenimiento mayor que superen el nivel de mantenimiento normal/ inversiones menores, no son factibles de atender con el presupuesto normal, se deberá recurrir a la confección de un presupuesto plurianual, que se abastezca de fuentes de financiamiento externas. (ver detalle de implementación en Punto 5 Despliegue de Sedes y delegaciones) 4.2. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN. Mantener la actual estructura de personal asegurando su permanente perfeccionamiento a través de: Capacitar continuamente al personal administrativo. Continuar el mejoramiento del sistema informático y de comunicación interna. Estudiar la necesidad de cambio/ desarrollo del sistema de gestión administrativo contable. a la luz de las nuevas demandas administrativas y de la tecnología disponible 4.3. SERVICIOS DE AYUDA ECONÓMICA Y ADMINISTRACIÓN DE HABERES A LOS SOCIOS. Mantener el sistema de ayuda mutual, préstamos y anticipo de haberes, ya que el mismo constituye una importante ayuda, especialmente ante la falta de actualización de los sueldos. Mantener permanentemente actualizado los contactos con los bancos seleccionados para el pago de haberes del personal en actividad a fin de segurar la mejor forma de recaudación de las cuotas sociales y servicios bridados a los socios en actividad. Dado las variantes que se están produciendo a nivel de la administración nacional, tanto en el pago de haberes como en el control del lavado de dinero, por el momento no es aconsejable grandes cambios en la modalidad de administración tanto en la de ayuda económica como en la de administración de haberes, implementando solo las necesarias adaptaciones para el cumplimiento de la nueva normativa. 5.- En el DESPLIGUE DE SEDES Y DELEGACIONES Mantener el actual despliegue geográfico del Centro Naval adaptando su desarrollo a las posibilidades económicas reales, y a las incidencias que nos presenten la evolución legislativa, así como los diferentes proyectos de nivel nacional, provincial y/o municipal que nos puedan afectar. Concordante con lo expresado en el primer párrafo del Punto 4.1.- Recursos Presupuestarios, sobre las restricciones que impone a los convenios la legislación vigente, se desaconseja cualquier tipo de inversión importante en predios concesionados por el estado, Esto reviste especial importancia para las delegaciones de Bahía Blanca, Puerto Belgrano, Mar del Plata y la sede náutica de Río Santiago y en menor medida para la sede Núñez. En consecuencia privilegiar para el desarrollo las sedes sobre las que poseamos títulos perfectos Es importante antes de la toma de cualquier decisión referente a las Sedes y Delegaciones, considerar: La situación legal de la tenencia de los Predios ocupados por el Centro Naval Los convenios vigentes con los municipios y/u otras Instituciones. El proyecto de la Municipalidad de Vicente López. El aumento vegetativo de la masa societaria en cada zona de influencia De igual forma y necesariamente concatenado con la situación de la propiedad de los predios, se debe considerar muy especialmente la habilitaciones que son necesarias para el desarrollo de las actividades que se realizan en cada Sede o Delegación En lo que respecta al Presupuesto Plurianual referido en el último párrafo del Punto 4.1.- “Recursos Presupuestarios”, para la concreción de obras de envergadura, que como hemos analizado no son factibles de atender con el presupuesto normal, se deberá considerar como fuente de abastecimiento externa, aquellas tales como, créditos hipotecarios (EJ. IAF, u otra entidad conveniente), y/o inversores externos, para venta/ concesión, desarrollo de proyectos inmobiliarios excluyentes para venta y/o en coparticipación con nuestra entidad, y/ o concesión del total o parte de algunas de las sedes o delegaciones. Estas operaciones serán ejecutadas dentro de los siguientes lineamientos: Recurrir a la ecuación cambio de tierras de mayor valor, por tierras de menor valor mas obras. No debiendo el saldo de la operación provocar una disminución del patrimonio de la Institución. Todo proyecto a considerar debe ser consecuente con la “Visión de Futuro del Centro Naval”, y en su concreción además de aportar la capacidad buscada debe asegurar el costo de funcionamiento y si es posible además aumentar la oferta de servicios para mejorar la sustentabilidad de la Institución en general. Balancear en cada uno de los casos, los beneficios que nos otorgarán estas inversiones/ proyectos/ etc.- versus - la perdida de libertad de acción para la Institución Centro Naval en general y para el socio activo en particular, que su implementación provocaría. Dentro de este contexto se deberá encarar las siguientes acciones: Preparación para el festejo del centenario de la casa central de Florida y Córdoba. Corregir el desbalance que en los últimos años, se ha producido en la ocupación de las distintas sedes del gran Bs. As. Promocionar y aumentar la oferta deportiva y social, tanto en casa central como en cada una de las sedes y delegaciones, tendiente a solventar los gastos fijos, manteniendo un adecuado equilibrio entre los beneficios económicos que esto nos proporcionará y la perdida de libertad de acción para los socios, que estas actividades pudieran provocar. Prestar especial atención al proyecto de la Municipalidad de Vicente López que afecta a la sede de Olivos y lograr la aprobación del convenio oportunamente firmado por la cesión de las penínsulas norte y sur . Materializar las acciones que permitan lograr la escrituración/ cesión de los terrenos sobre los que funciona la actual sede de Núñez, y su habilitación y a partir de allí, al mejorar nuestros títulos, aumentar la oferta deportiva y social. Desarrollar un proyecto para la reformulación de la sede Tigre que contemple: Puesta en valor de las instalaciones históricas existentes Mejoramiento de la oferta deportiva y social Redistribución de espacios, incluyendo la concesión de algunos de ellos, que permita un uso más eficiente y rentable de la Sede. Estudiar la posibilidad de obtener la cesión/ adquisición de un predio en el sector insular del Delta, que además de satisfacer la demanda de los socios en este aspecto, constituya una reserva para contener el crecimiento vegetativo de la masa societaria. Aplicar políticas activas y efectuar campañas de promoción sobre los socios más jóvenes para desalentar la concurrencia a las sedes que están más saturadas (Olivos) e inducir la concurrencia, a las de Tigre y Núñez, de ellos y sus familias. Concretar la adquisición de un predio y desarrollo del mismo para satisfacer la demanda de los socios radicados en la zona de Bahía Blanca. Realizar acciones, con miras a la cesión / adquisición / concesión por períodos no menores a 20 años, del terreno sobre el que funciona la Delegación Mar del Plata. para desarrollar la Delegación, invirtiendo sobre bases seguras. En paralelo con estas acciones promover convenios con instituciones para brindar mejores servicios durante el período estival a socios locales y transeúntes. Realizar acciones para lograr la cesión a perpetuidad, de un predio en la Isla Santiago, lindero con la ESNM, para desarrollar una sede náutica. Formular un Plan Regulador que contemple las acciones detalladas precedentemente 6.- En el DEPORTE EN GENERAL Reafirmar que la actividad náutica deportiva es la de mayor prioridad, siguiéndole los deportes terrestres de conjunto, por el sentido de solidaridad que generan entre sus integrantes. El Centro Naval debe ocupar un importante rango en la náutica argentina, integrando los órganos superiores de decisión en este deporte, todo ello sin dejar de practicar el resto de las actividades deportivas que actualmente se realizan. Ratificar la distribución actual de las disciplinas deportivas más importantes en el gran Buenos Aires: Olivos: náutica, tenis, futbol, pileta, esgrima y artes marciales Núñez: náutica, rugby, hockey, pileta Tigre: náutica, tenis, pileta Y en el interior de la Provincia de Bs. As. Mar del Plata: náutica (vela), tenis, balneario BNPB: náutica (vela), rugby, hockey y golf. Bahía Blanca canchas polideportivas, pileta. Complementar las principales disciplinas deportivas de las sedes con aquellas otras no competitivas o recreativas, que contribuyan a asegurar una ocupación homogénea de las instalaciones disponibles. Continuar apoyando las prácticas deportivas en las delegaciones de BNPB y BNMP, como medio para la contención y retención de socios alejados de las facilidades que brindan las sedes del GBA, limitando progresivamente la participación de jugadores/participantes ajenos al club a un número tal que no exceda el 30 % del total del plantel de cada deporte. Continuar apoyando a los deportes competitivos: náuticos, esgrima, rugby, hockey y tenis, que se practican en las sedes del GBA, teniendo como límite alcanzar el máximo nivel que la participación de los socios activos, adherentes y sus familiares sostengan, limitando progresivamente la participación de jugadores ajenos al club a un número tal que no exceda el 30 % del total del plantel de cada deporte. Los objetivos en estos deportes serán: Contener las demandas de los jóvenes oficiales y de los socios adherentes y sus familiares que gustan de estos deportes. Alcanzar una posición adecuada dentro de las federaciones de forma tal de participar en los estímulos y subsidios que apoyen la actividad de los deportistas del Centro Naval, no debiendo constituir por sí una carga extra al presupuesto general da Institución. Mantener un justo equilibrio entre deportes los competitivos señalados precedentemente y los recreativos y sociales, futbol, natación gimnasia, etc. 7.- En el YACHT CLUB CENTRO NAVAL EN PARTICULAR Dado que por mandato estatutario esta actividad deportiva es destacada especialmente sobre el resto, pero que, mas allá de los logros deportivos que se alcanzan y de la inserción que se ha logrado en la Asociación Argentina de Yachting, esto no se ve reflejado en la adhesión que los socios, especialmente los activos, le dispensan a este deporte, amerita que en esta Visión le dediquemos un párrafo especial dentro de las actividades deportivas, detallando las Políticas, y acciones mas importantes a desarrollar. En cuanto a la organización y control de la actividad, se deberá implementar las acciones sugeridas por el Presidente del Comité de Reglamentación. 7.1.- POLITICAS Mantener al YCCN como uno de los 6 clubes de 3 votos dentro la Federación Argentina de Yachting. Propender a la unidad de control de las Capitanías que integran el YCCN, fomentando acciones comunes, unificación de objetivos e intereses y principalmente integración y conocimiento de los socios y amarristas en su conjunto. Una contribución importante a ésta política se materializará al promulgarse las Normas para las Capitanías del YCCN basadas en las actuales Normas para la Capitanía Olivos, aprobada por la Honorable Comisión Directiva en el año 2004. Estimular la participación de socios y amarristas en las actividades generales, deportivas y sociales: Regatas, cruceros, clínicas y escuelas y competencias de menores y mayores. Desarrollar y consolidar la actividad náutica, mediante la creación de Capitanías, en aquellos lugares que permitan a los socios más jóvenes participar adecuadamente, dentro de un marco de expansión controlada, en función de los medios disponibles y de los que genere esa misma expansión. (Zona Puerto Belgrano y Río Santiago) Siendo la actividad náutica destacada en el Estatuto como la que “ especialmente” se le debe prestar atención, y habida cuenta que si bien como se expresa anteriormente se han alcanzado logros importantes y nos encontramos adecuadamente insertados dentro de la dirigencia de la actividad, la adhesión al deporte por parte de los Socios activos, paradójicamente Oficiales de la Armada, es pobre y por lo tanto es necesario desarrollar una política activa para fomentar la actividad haciéndola mas atractiva a mayor cantidad de socios activos. 7.2.- ACCIONES 7.2.1.- En lo referente a la PRACTICA DEL DEPORTE EN GENERAL Consolidar y expandir la actividad deportiva de clases, con el fin de fomentar entre los jóvenes la práctica del deporte en general y también de aquellos que por sus capacidades puedan alcanzar un alto rendimiento. De esta forma, en algún momento el Club, comenzará a obtener entre sus propios socios a los entrenadores, a las autoridades de regata y a sus dirigentes deportivos. Incrementar la dotación de veleros propios, tanto para regatas como para recreación, con el propósito de atraer más socios activos a la actividad, y apoyar la participación de los mismos en competencias y cruceros. Incentivar la participación de las embarcaciones del Club en regatas y cruceros. Generar los espacios apropiados dentro de los planes reguladores de las capitanías de cada Sede o Delegación, que permitan desarrollar las actividades de Yachting con un nivel aceptable de seguridad y orden. (Vela ligera, espacios de guarda de embarcaciones, rampas, windsurf, kitesurf, escuelas, etc). Fomentar y consolidar en Tigre la actividad del Remo y de la Motonáutica. Incorporar a los jóvenes socios activos (en lo posible desde cadetes) a las actividades del Club, especialmente a las deportivas y sociales, fomentando un ambiente de franca camaradería donde los que se incorporan, se sientan gustosos de participar. Fomentar en los socios la participación como Autoridades de Regata: Oficiales de Regata de Club, Nacionales e Internacionales y Jueces de idénticas jerarquías. Mantener un calendario de actividades unificado y darle publicidad entre los socios y las instituciones afines. El YCCN ha sido el club pionero en desarrollar la actividad de Yachting para discapacitados. Esta posición lograda, debe ser mantenida y desarrollada hasta el máximo nivel posible. Inclusive, con apoyo de la Federación, Enard y Secretaría de Deportes, para alcanzar el alto rendimiento deportivo. Realizar una adecuada difusión a través de medios gráficos y página web y News Letters, de las actividades del YCCN con el fin de generar una participación más activa del socio y amarrista. Incluir en el Boletín del Centro Naval notas de interés desde el punto de vista del Yachting que contribuyan a la información del socio. Interesar a la ARMADA para emprender un proyecto conjunto para la incorporación de barcos que permitan la expansión del deporte entre los cadetes y ofíciales de marina en actividad Solicitar a la ARMADA plazas para que socios de la Institución puedan embarcar en los Fortuna I y II y eventualmente en el Fortuna III y en la FRLI Retener como proyectos de futuro: La incorporación de un barco escuela de porte mediano (36 a 42 pies) Desarrollar una sede náutica y de recreación en la isla de Río Santiago Desarrollar una sede náutica y de recreación en una isla del Delta 7.2.2.- En lo referente al MATERIAL E INFRAESTRUCTURA Priorizar ante todo la seguridad, tanto para la ejecución de los cursos, como para el desarrollo del deporte en general. Proveyendo el adecuado mantenimiento de todas las embarcaciones del Club, tanto de instrucción como de recreación y apoyo. Contando además con la adecuada cantidad de embarcaciones de apoyo a la actividad. Teniendo en cuenta la importante cantidad de embarcaciones con que cuenta el YCCN (22 veleros, 29 botes de remo para instrucción y recreación, y 4 lanchas (3 sin servicio) mas 11 botes de goma como embarcaciones de apoyo) cuya edad promedio supera los 25 años es imprescindible: Implementar un plan de mantenimiento plurianual de las embarcaciones dotándolo de recursos presupuestarios acorde a esta importante cantidad de embarcaciones a mantener Implementar un plan para la renovación paulatina e incremento de embarcaciones, tanto de recreación como de escuela y apoyo, comenzando por las que brindan seguridad a la actividad náutica. Mantener las instalaciones y marinas del Club dotándolas de seguridad y adecuada presentación. Reparar las viejas instalaciones de amarre de la Sede Olivos. Mantener el dragado de los canales de acceso a las capitanías Completar el tablestacado de la península norte de Olivos y una vez asegurada la tenencia legal de las tierras de Núñez efectuar el tablestacado de su costa y bahía. Asfaltar el varadero de Olivos, por etapas, para hacerlo operable todo el año. Presentar el presupuesto, dividido por Capitanías, dentro de cada Sede o Delegación, propendiendo a una asignación de recursos en forma genuina, identificando claramente por capitanía y por sede. 7.2.3.- En lo referente al PERSONAL Para la asignación de las jornadas laborales al personal tanto de marinería, como de profesores/ instructores se deberá tener en cuenta los requerimientos propios de horarios de cada Capitanía en lo que hace a los cursos y servicios a brindar. Profesores e instructores Se deberá alcanzar un adecuado nivel de capacitación a través de cursos, clínicas y seminarios, debiendo ser también extremadamente cuidadosos cuando se generen vacantes para realizar una adecuada selección. Personal de marinería Desarrollar una planta de personal concordante con los servicios, mantenimiento y guardias que debe contar cada capitanía. 7.2.4.- Planes de desarrollo Formular un plan regulador que contemple las acciones detalladas precedentemente. 8.- En el INSTITUTO DE PUBLICACIONES NAVALES Mantener el actual esquema de funcionamiento del IPN de tal forma de que pueda continuar con su expansión en lo que hace a títulos editados, presencia en el mercado editorial y cantidad de suscriptores, que hoy ostenta. Continuar usando la facilidad que ofrece internet para realizar ventas al interior y al exterior de nuestro país. Explorar a su vez el impacto que provocaría la inclusión del libro electrónico Dentro de este contexto, propender a: Conservar el equilibrio económico logrado en los últimos años. Mantener su actual estructura por considerarla satisfactoria. Continuar con planes de publicación de libros que satisfagan los objetivos de contribuir con la preparación profesional de los oficiales de la Armada y difundir nuestra historia naval y marítima. Balancear adecuadamente los temas de la bibliografía publicada para suscriptores. Continuar editando obras que, sin ser específicas para suscriptores, aborden la amplia problemática del quehacer naval y marítimo y puedan resultar de interés para el público en general. Afirmar nuestro desarrollo como punto de venta. Mantener la campaña para incrementar la cantidad de suscriptores entre los oficiales jóvenes de la Armada. Continuar participando en la Feria Internacional del Libro de Buenos Aires. 9.- En lo referente al PANTEON NAVAL Dada la importancia histórica y cultural que posee, la recuperación y puesta en valor del Panteón I requiere de la instrumentación de medidas de carácter funcional, financiero y de organización, para por un lado reverenciar la presencia de los marinos ilustres allí sepultados, por otro dar una respuesta integral a la gran disponibilidad de espacios libres, todo ello además teniendo en cuenta las erogaciones que el mantenimiento del panteón requiere. A tal efecto se deberá: Relevar en detalle las obras que aseguren el correcto funcionamiento del panteón, y con este resultado formular un plan regulador de ejecución. Estudiar la conveniencia de introducir en el panteón otra forma de inhumación (Por ejemplo, cenizas). Interesar a la Armada para que en conjunto con el Centro Naval, diseñe una política permanente hacia los marinos ilustre allí sepultados. Interesar a la Armada y a otras Instituciones, GCAB, Circulo Militar, Círculos de la FFSS, etc. para realizar convenios de uso. Realizar una campaña de divulgación sobre las facilidades que este servicio otorga a los socios y sus familiares. Analizar la conveniencia de rentar, por tiempo determinado, los espacios no ocupados en el Panteón II, contribuyendo con ello al financiamiento de las obras del Panteón. Explorar la posibilidad de convenios con cementerios Parque, que beneficien a los socios y sus familiares, dado que la tendencia actual lleva más a la utilización de estos Cementerios Parque y no a los constituidos dentro del ejido urbano 10.- En lo referente al HOTEL El Hotel Centro Naval es un elemento clave en la estructura del Centro Naval, por las prestaciones a reducido costo a sus socios y porque constituye una eficaz herramienta de gestión presupuestaria. Es necesario mantenerlo en un nivel de competitividad aceptable dentro del mercado hotelero del centro de Buenos Aires. Para ello debe cumplirse un plan de mediano plazo de inversiones para mantener dentro de niveles aceptables los esfuerzos realizados para su puesta en valor. BUENOS AIRES NOVIEMBRE DE 2012