La estructura orgánico-funcional de la Universidad Nacional de Mar

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“La estructura orgánico-funcional de la
Universidad Nacional de Mar del Plata:
una modalidad participativa-descentralizada innovadora”
Alejandro Gustavo Puente
Universidad Nacional de Mar del Plata
Mar del Plata
Provincia de Buenos Aires
[email protected]
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INTRODUCCION
La Universidad Nacional de Mar del Plata como muchas organizaciones
públicas presenta una serie de falencias y entre ellas, una adecuación
institucional a las exigencias y necesidades actuales de la sociedad en la que
está inserta.
Este proyecto atañe a una materia pendiente de muchos años, respecto al
diseño de una estructura orgánico-funcional para el sector no docente de forma
global para toda la institución, pero desde una mirada descentralizada y
participativa, no implementada aún en la historia de esta Universidad, donde se
ha entrelazado como receptor del proyecto, como impulsador en su desarrollo y
como herramienta conducente en su implementación desde su posición
político-gremial, la Asociación del Personal Universitario dela Universidad
Nacional de Mar del Plata (A.P.U.). Anteriormente, hubo sólo tres
presentaciones globales, pero siempre desde una óptica centralizada y
gerencial.
El objeto del presente trabajo es confrontar los dos modelos enunciados
anteriormente y describir el diseño como antecedente para futuros proyectos a
presentar por los no docentes, en pos de la creación de nuevas metodologías
que conlleven un mayor compromiso y una necesaria inserción del sector
dentro de las criterios decisorios de la Universidad.
El desarrollo del presente trabajo debe mucho a los aportes y esfuerzos de
un sinnúmero de no docentes que han colaborado en el proyecto para contar
con una estructura, desde la aplicación del diseño y hasta el compromiso de
continuar hasta su implementación en un futuro cierto y también de los distintos
niveles políticos de gestión prestos al diálogo y al tratar de consensuar un único
proyecto.
DESARROLLO
El presente trabajo describe una comparación de los modelos gerencial y
participativo con sus respectivas miradas sobre los siguientes parámetros:
características identificatorias, tipo de relevamiento de la información,
propiedades estructurales, tipo de planeamiento, proyección de desarrollo
laboral, resolución de conflictos, relación individuo-organización y la
metodología de trabajo utilizada.
La característica que más identifica al modelo gerencial, se relaciona con
el tipo de estructura que pretende imponer, siguiendo pautas de una reforma
gerencial del Estado que se desprende del correspondiente Documento del
CLAD (Comisión Latinoamericana para el Desarrollo)1 dejando entrever en sus
organigramas, misiones y funciones, un achicamiento de los niveles
jerárquicos, una clara supresión de etapas de supervisión y la creación de una
alta profesionalización de la planta para diagramar formas de trabajo en grupo,
de manera paralela a la estructura piramidal. Los argumentos de aplicaciones
han sido justificados sistemáticamente por una clara adecuación a la falta de
presupuesto para aprobar una estructura acorde con las necesidades de la
organización y la viabilidad política, en el seno de tratamiento y aprobación,
que es el Consejo Superior y donde se siguen aplicando pautas de reforma del
Estado, transportando teorías y experiencias de neto corte empresarial para
1
CLAD, pp. 1 y ss.
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una organización tan compleja como lo es un organismo público.
Actualmente, la gestión política de la Universidad está trabajando desde
una modalidad gerencial, habiendo utilizado técnicas de muestreo a
determinados Jefes de sectores a través de una encuesta con el relevamiento
de personal y las funciones que cumple cada uno. Se basó en una sola arista,
con una profunda centralización, con un bosquejo delineado e informativo de lo
que se debe implementar a los Secretarios de gestión del Rectorado y a los
Decanos de las Unidades Académicas. La modalidad participativa como
proyecto pluralista, se llegó a una enriquecedora diversidad de criterios, a
través de un relevamiento masivo por sectores, donde se sostuvieron
reuniones para explicar en que consistía el proyecto, sus alcances técnicos y la
correspondiente exposición de las distintas corrientes teóricas, para ello,
participaron los distintos niveles jerárquicos, el personal que cumple funciones
en los diferentes turnos laborales y los recursos humanos que pertenecen a
todos los agrupamientos que nuclea el Escalafón No Docente. La información
es como se desarrollan las actividades en la actualidad, detallando el personal
con sus misiones, funciones y responsabilidades no docentes, sean éstos de
planta o de otras figuras contractuales (Docentes, Contratados, Pasantes, etc.),
con sus respectivas categorías y lugar de desarrollo de tareas, en el caso del
personal no docente; en los otros casos, los montos de sus asignaciones,
tiempo declarado semanalmente, figura contractual, período de contratación y
área de trabajo.
Sobre las propiedades estructurales, la modalidad gerencial adhiere a una
postura modernista, basada en estructuras centralizadas, uniformes y rígidas
(desde el punto de vista de solidez y consistencia). El modelo participativo,
aprecia la descentralización con una morfodinámica en su capacidad de
organización, adhiriendo así a una postura posmodernista.
En el tipo de planeamiento, el gerencial se identifica plenamente con el
planeamiento estratégico a largo plazo, pero basándose fundamentalmente
en las limitaciones presupuestarias y de distintos indicadores económicofinancieros de un estado crítico actual. Desde la modalidad participativa se
plantea un planeamiento contingente a corto plazo, con una revisión de las
estructuras de todos los sectores de forma bianual, pudiendo readecuar sus
planes en función de las perturbaciones contingentes provenientes de sus
contextos, teniendo en cuenta nuevas funciones que surjan y que tienen así, un
marco propicio para que puedan estar plasmadas rápidamente en la estructura
organizacional, permitiendo un mayor dinamismo y una real aproximación con
la realidad, eliminando espacios de incertidumbre que generalmente
desembocan en plantas paralelas, que indefectiblemente terminan generando
conflictos: políticos, gremiales, sociales, culturales y económicos. “Hay
organizaciones donde el éxito de su funcionamiento depende de la cooperación
de todos los miembros, pero los cometidos no son previsibles a largo plazo ni
son invariables ni uniformes”, 2.
La modalidad gerencial mantiene un rol gerencial identificado con la idea
de jefe-subordinado, sin capacidad de autonomía y autogestión del sujeto. El
rol desde lo participativo y descentralizado, adquiere diferencias muy
significantes, donde al empleado debe facilitarse la posibilidad de desarrollo,
contemplando la implementación de programas, carreras y cursos de
2
Mayntz, Renate. Cap. V, pp. 115.
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capacitación, como así también, el poder contar con una orientación desde la
psicología laboral, para que pueda desarrollar y plasmar sus capacidades y
habilidades, en las funciones y sectores, donde sean compatibles: la
satisfacción, la creatividad y la producción.
En la resolución de conflictos, la modalidad gerencial toma a éstos, como
indeseables, costosos e innecesarios, basándose en poderes legítimos,
normas claras e intereses no contradictorios (tomando al consenso, no como
un proceso de definición en una negociación, sino como una postura de
sumisión ante el único camino posible). La mirada participativa no puede
dejar de lado la existencia de la contradicción y que las soluciones en un
proceso de consenso, deben contar con el apoyo de todos los actores
involucrados, aceptando la admisión de los distintos puntos de vista de los
protagonistas según sus intereses de clase. “Las organizaciones son complejos
sociotécnicos: están integradas por individuos que entran en relaciones
sociales generando afectos, conflictos, solidaridades, tensiones, etc., en el
marco de una realidad de tareas y de división del trabajo. El problema
organizacional básico consiste en la coexistencia de estas dos dimensiones,
minimizando los conflictos y compatibilizando la eficiencia en la ejecución de
las tareas con las necesidades sociales de los miembros de la organización. Se
analizará el grado en que las estructuras establecidas facilitan o promueven
relaciones armónicas y de colaboración, estimulando el despliegue de
comportamientos creativos e innovadores” 3.
La relación individuo-organización, desde la modalidad gerencial la basa
en un fuerte management y con una relación complementaria, donde la
responsabilidad individual y la autogestión aparecen como un nuevo
mecanismo de control. La participativa, coincide con una óptica
complementaria (es lógico que para lograr ciertos objetivos y la satisfacción
de ciertas necesidades se requiere del esfuerzo conjunto de todos los
miembros de una organización) pero también al mismo tiempo, con una óptica
antagónica (dado que la organización se coloca en una posición de restricción
de los grados de libertad de la conducta de los sujetos que la componen) 4.
Estamos ante la presencia de un discurso de la pop-degradación, donde la
gente tiene miedo en cuanto a las reducciones de salarios, eliminación de
horas extras, flexibilización horaria y demás deterioros de las condiciones
laborales.
Metodología de trabajo:
La confrontación de proyectos, el gerencial y el participativo, generó
espacios de debate en el seno político de la gestión del Rectorado, de las
Unidades Académicas, del Gremio No Docente y de los coordinadoresdelegados de sectores en la Universidad Nacional de Mar del Plata,
comenzándose a realizar numerosas reuniones con los actores sociales
involucrados, en forma multidireccional en las etapas de diseño y de desarrollo,
planteando una estructura desagregada en tres grandes pilares:
 Sectores dependientes del Rectorado sede Central: interviniendo los
distintos Secretarios de gestión, la Secretaría Académica: gestora del
proyecto gerencial-centralizado, los Secretarios de la Comisión Directiva
del Gremio No Docente, los representantes sectoriales no docentes:
3
4
CONEAU. Cap. 2, pp. 100.
Schvarstein, Leonardo. Cap. I, pp. 35 y ss.
5
gestores con todos sus compañeros, del proyecto participativodescentralizado y personal técnico de la gestión y del personal.
 Sectores de Organismos Descentralizados del Rectorado: desde la
posición geográfica distante de la sede Central, interviniendo los
máximos responsables de gestión de los Organismos, la Secretaría
Académica del Rectorado, los Secretarios de la Comisión Directiva del
Gremio No Docente, los representantes no docentes de los sectores y
personal técnico de la gestión y del personal no docente.
 Sectores dependientes de las Unidades Académicas: interviniendo
los Decanos de cada Facultad (son nueve), la Secretaría Académica del
Rectorado, los Secretarios de la Comisión Directiva del Gremio No
Docente, los representantes no docentes de los sectores y personal
técnico de la gestión de cada Facultad y del personal no docente.
De la confrontación, surgió la creación de una técnica con el fin de servir
como herramienta para medir el grado de conflictividad ante las exposiciones
de los distintos puntos de vista, sobre cada sector de los tres pilares
mencionados anteriormente, tabulando los grados de consenso y de disenso,
de acuerdo a los siguientes indicadores:
 Nivel 1: de plena coincidencia en ambas presentaciones, generalmente
aquí se vio reflejado en algunos sectores, el trabajo mancomunado y de
diseño consensuado previamente, entre la gestión correspondiente y el
personal no docente de esos sectores. Aquí se propone la elevación
conjunta al Consejo Superior para su tratamiento.
 Nivel 2: donde se comienzan a visualizar distintos grados de dificultad:
o Grado de dificultad 1: las diferencias son leves, tienen más que
ver en las formas de algún área particular de todo un sector y en su
correlación de nivel jerárquico. Aquí se trata de llegar rápidamente
a un consenso, puliendo esas pequeñas diferencias, para poder
pasarlo al Nivel 1 y continuar con la praxis anteriormente descripta.
o Grado de dificultad 2: las diferencias son más notables, tienen
más que ver con visiones estructurales distintas y hasta con ciertas
definiciones políticas o técnicas que se afirman más en el disenso
que en el consenso. Aquí, se trata de acercar posiciones, viendo
que puede ceder cada proyecto para poder tratar de consensuar e
ir, o bien disminuyendo el grado de dificultad, o bien, pasar al Nivel
1; de seguir habiendo diferencias que no se puedan conciliar, se
envían al Consejo Superior como proyectos alternativos.
o Grado de dificultad 3: las diferencias son severas, críticas y
prácticamente, desde su inicio, irreconciliables. Aquí, las
diferencias se acentúan más en las decisiones de achicamiento de
sectores, por parte de la gestión, y de impulsar un crecimiento, por
parte de los no docentes. Generalmente serán presentaciones
alternativas ante el Consejo Superior.
Estos indicadores, están delineados en una grilla por cada pilar, y dentro de
éstos, en cada sector involucrado.
RESULTADOS
Se ha logrado llegar a todos los sectores de la Universidad, a través de
numerosas reuniones informativas sobre el presente estado de situación, que
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por no contar con una estructura orgánico-funcional actualizada, vislumbra
entre su problemática, situación anómalas en cuanto al desarrollo de tareas,
misiones y funciones no docentes por otras figuras contractuales, donde hay,
una muy difusa determinación de las unidades de mando, una alta
flexibilización de responsabilidades cayendo en una generalidad, donde no se
puede identificar ni agentes responsables, ni identificar soluciones, cayendo
indefectiblemente en un alto porcentaje de ineficiencia.
Se ha informado sobre los aspectos técnicos y teóricos de los tipos de
estructura vigentes para la administración pública (departamental, funcional y
por objetivos), sus ventajas, sus limitaciones, la necesidad de contar o no con
un plano de interrelación entre los distintos tipos y los ámbitos de aplicación.
Se organizó la forma de trabajo, con la elección de representantes
coordinadores de cada sector para convertirse en vínculos informativos de las
etapas siguientes del proyecto y principalmente, ser generadores del debate
interno para lograr el diseño participativo y descentralizado.
Se recibieron y se tabularon los distintos diseños sectoriales, nucleándolos
en un macrodiseño para cada uno de los tres grandes pilares ya descriptos.
Actualmente, se comenzaron a desarrollar las reuniones de trabajo con: los
gestores de la modalidad gerencial, el Gremio A.P.U., los Secretarios de
Rectorado, los Decanos de las Unidades Académicas y los máximos
responsables de los organismos descentralizados del Rectorado, a fin de
comparar criterios y tratar de definir en la grilla, los niveles de consenso y de
disenso. A posteriori, elevar los sectores que hayan logrado plena coincidencia,
para su tratamiento político en el Consejo Superior y sobre los sectores donde
existan diferencias, tratar de lograr un acercamiento de las partes para facilitar
un rediseño estructural que permita llegar al consenso final.
En síntesis, sobre lo desarrollado, podemos entender por un lado, que el
construir las prácticas discursivas genera poder al interior de las
prácticas organizacionales, dado que en el diseño y en el desarrollo de una
estructura orgánico-funcional desde una mirada descentralizada y participativa
permitió hacerse un lugar de debate como alternativa a la histórica mirada
centralizada y gerencial, confrontar modelos y mantener reuniones para tratar
de consensuar un proyecto único; y por otro lado, que la implementación del
modelo participativo supone considerar el protagonismo del compromiso
discursivo, generando espacios de participación para otros proyectos, como
ingreso a planta, grados, concursos, capacitación, evaluación de desempeño,
etc, donde la modalidad y su metodología serán las nuevas formas de:
inserción discursiva, comunicación, relación entre los distintos niveles
jerárquicos no docentes y de la gestión política en la pirámide organizacional, y
una minimización de los niveles de conflicto.
CONCLUSIONES
“Dentro de un marco planificador, la elaboración de una estrategia
coherente y descentralizada puede reducir resistencias y apostar por una
organización más eficaz” 5.
Las expectativas respecto al proceso en marcha, se basan
fundamentalmente en ejes como, estrategias de cambio en las prácticas
organizacionales sobre el diseño de estructuras, resultados de los flujos de
5
Arredondo Rodríguez, José María. pp. 2.
7
información y de los procesos comunicacionales para poder consensuar entre
los distintos niveles operacionales, mandos medios y “gerencia”, un modelo
integrado y relativamente segmentado, donde se puedan definir objetivos
claros y prioritarios por sector.
BIBLIOGRAFIA
 ARREDONDO RODRIGUEZ, José María; “Aplicación de Objetivos y
Procesos de Implantación”. Edit. de la Univ. Complutense, Madrid, 2002.
 CLAD, Documento; “La Reforma Gerencial del Estado” en “Una Nueva
Gestión Pública para América Latina”. Caracas, 1998.
 CONEAU, Documento; “La Organización Operante” en “Evaluación de
la Gestión Universitaria”. Bs. As., 2003.
 MAYNTZ, Renate; “Sociología de la Organización”, Editorial Alianza,
Sexta reimpresión, 1996.
 SCHVARSTEIN, Leonardo; “Diseño de Organizaciones. Tensiones y
paradojas”. Editorial Paidós, 1998.