Gestion Eficaz - Merli

Libro: Gestión Eficaz
Autor: Giorgio Merli
Indice
INDICE .................................................................................................................................................. 1
CAPITULO 1 ........................................................................................................................................ 2
¿EN QUE CONSISTE LA GESTIÓN EFICAZ? ............................................................................................. 2
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................................ 2
REQUISITOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN EFICAZ ...................................................................................... 2
Eficiencia operativa ....................................................................................................................... 3
Coherencia ..................................................................................................................................... 3
Capacidad de movilización ............................................................................................................ 3
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................................ 4
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EFICAZ .............................................................................................. 4
CAPÍTULO 4 ........................................................................................................................................ 5
LA GESTIÓN OPERATIVA EFICAZ .......................................................................................................... 5
Planificación y programación........................................................................................................ 6
Implantación .................................................................................................................................. 7
Operatividad .................................................................................................................................. 7
Control / Gestión y Auditoría ......................................................................................................... 8
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................................................ 9
ENFOQUES E INSTRUMENTOS DE APOYO .............................................................................................. 9
Teoría de las limitaciones ............................................................................................................ 10
Diagrama de las afinidades ......................................................................................................... 10
Análisis de ventana y desarrollo de ventana ................................................................................ 10
APÉNDICE ......................................................................................................................................... 12
MANUAL OPERATIVO: LA DIRECCIÓN POR POLÍTICAS (HOSHIN KANRI) ............................................ 12
Introducción ................................................................................................................................. 12
Las fases lógicas .......................................................................................................................... 12
Definición de políticas y objetivos para el año ............................................................................ 12
Despliegue de políticas ................................................................................................................ 13
Ejecución de la política................................................................................................................ 15
Control y medidas correctoras..................................................................................................... 15
Auditoría de la dirección ............................................................................................................. 15
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Autor: Giorgio Merli
Capitulo 1
¿En que consiste la gestión eficaz?
Por gestión eficaz entendemos la capacidad que posee una empresa para lograr importantes
resultados operativos, que la coloquen en posición de alcanzar el éxito tanto a corto plazo
como a mediano y largo plazo. Representa la clave para que una empresa llegue a ser líder y
continúe siéndolo. Cuando se habla de resultados, se habla de resultados mayores a los
anteriores, esto se conoce como breakthroughs. Las empresas que comienzan con este tipo de
resultados son las japonesas – Ej.: Mitsubishi.
Para desarrollar capacidades y poder alcanzar una gestión eficaz, existen ciertos prerequisitos, factores de eficacia, que deben ser previamente satisfechos, éstos son:




Capacidad para elegir los objetivos correctos. La elección del objetivo en el que se
centrará la acción, constituye el momento clave para la implantación de la gestión
eficaz.
Planificación de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Significa elegir
entre las acciones más importantes, y centrarse en obtener el máximo resultado de ellas.
Capacidad para convertir los objetivos en resultados. Descubrir cuales son las
palancas realmente importantes para lograr los resultados de la empresa, centrando en
ellas los esfuerzos de la organización con el fin de conseguir resultados espectaculares.
Capacidad para convertir las mejoras logradas en resultados consolidados e
irreversibles.
En consecuencia , una empresa solo puede ser calificada como excelente si es mejor que sus
competidores en todos y cada uno de los cuatro factores mencionados.
Capítulo 2
Requisitos básicos de la gestión eficaz
Las características distintivas de una gestión eficiente son:



Eficacia
Coherencia
Movilización
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Eficiencia operativa
La eficacia se refiere a la capacidad que tiene una empresa para lograr resultados
significativos en determinados objetivos, es decir:



Continuos breakthroughs, realizando mejoras en tiempo, costo, calidad y entrega.
Gestión por prioridades, realizar una dirección por políticas.
Gestión visual, controlar en tiempo real los desvíos a fin de efectuar las mejoras.
Coherencia
Se refiere a la capacidad que posee una empresa para:


Mantener un enfoque de gestión que permita evitar desperdicios o contradicciones entre
los esfuerzos que realiza, y
Generar sinergias tanto entre las acciones implantadas como entre sus consecuencias a
largo plazo.
La coherencia puede ser analizada en tres dimensiones:



Horizontal, es el resultado del lanzamiento y ejecución eficaz de las acciones de mejora,
de forma tal que todas las funciones del mismo nivel jerárquico trabajen juntas y unidas
con el fin de alcanzar los objetivos prioritarios de la empresa.
Vertical, concentración de los esfuerzos en los mismos objetivos.
Estratégica, entre los objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Capacidad de movilización
La movilización de una empresa para implantar las acciones requeridas depende de la
habilidad que posea para estimular la contribución de las personas que trabajan en la
organización o que pueden contribuir al logro de los objetivos prioritarios. La movilización de
una empresa será más eficaz si se cumplen los siguientes requisitos:


Capacidad para centrarse en las prioridades, conocer cuales son los objetivos
prioritarios a lograr y ser tratados con especial atención tanto en términos de
organización como de gestión. Esta atención se logra por medio de mecanismos propios
de gestión visual.
Implicación a fondo de los mandos operativos, la movilización es más eficaz cuando
está dirigida y apoyada por los mandos operativos de la organización y no por
estructuras o “programas” laterales.
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
Actividad de mejora intensiva, tratar de mejorar día a día generando continuos
breakthroughs.
Capítulo 3
El proceso de planificación eficaz
El enfoque de gestión eficaz debe comenzar con una planificación eficaz de los objetivos de
la empresa. En un proceso de planificación eficaz, el primer paso consiste en identificar los
objetivos prioritarios. Estos se seleccionan tomando en consideración que deben asegurar que
la empresa:



Los resultados económicos a corto plazo
La consolidación de sus capacidades competitivas a medio y largo plazo.
La coherencia operativa.
La mezcla entre las actividades que repercuten a corto plazo (por ejemplo, reducción de los
costes) y las que tienen un impacto a medio plazo ( por ejemplo, producción del tiempo de
entrega o del plazo de introducción de nuevos productos) debe ser gestionada con mucho
cuidado, pero también con una visión “emprendedora”. Los objetivos deben ser limitados en
número (prioridades), coherentes (por medio del uso de políticas), claramente definidos y
gestionables (introducción de indicadores operativos adecuados). Las referencias que se
utilicen para elaborar el plan estratégico deben, en consecuencia, contener los elementos
necesarios que permitan satisfacer esos requerimientos.
Este enfoque de planificación estratégica se denomina “planificación estratégica global”
dado que contiene los elementos requeridos para asegurar la cobertura integral de todos los
objetivos del plan. Los elementos utilizados son:



El plan estratégico tradicional, que suministra los objetivos estratégicos (si no existe, es
suficiente con que se definan las prioridades en términos de los resultados operativos
que se desea obtener en el futuro)
El autodiagnóstico organizativos, que ayuda a identificar las prioridades de las mejoras
organizativas que garantizarán la competitividad de la empresa en los años futuros.
El modelo de referencia (grid), que suministra las directrices de políticas; de ella se
deriva la orientación que deberá adoptar la empresa en su camino hacia el logro de la
visión y, además, asegura que las actividades planificadas sean coherentes entre sí.
El plan estratégico global constituye el principal punto de referencia para definir el plan
anual. La otra referencia, que también constituye la materia rima inicial para la elaboración
del plan anual, la constituye el análisis del escenario actual y de los principales problemas
operativos afrontados durante el periodo anterior.
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Para asegurar la eficiencia de la gestión, el plan anual debe destacar las “prioridades del
año”. Es con base en esas prioridades como se constituye el verdadero plan de gestión eficaz;
por ejemplo, el plan especial para la gestión de los objetivos de breakthroughs.
Para lograr que este plan sea coherente con el presupuesto de la empresa es necesario
prestar atención a ciertos aspectos específicos. A este respecto, un principio general señala que
los objetivos del plan especial, deben ser mas ambiciosos que los que se incluyan en el
presupuesto el cual, por definición, debe contener proyecciones de resultados y no objetivos
que constituyan verdaderos desafíos.
Capítulo 4
La gestión operativa eficaz
El proceso de la gestión eficaz se caracteriza por cumplir los siguientes requisitos:






Es capaz de identificar los objetivos operativos prioritarios.
Es capaz de asignar correctamente las responsabilidades.
Es capaz de identificar los indicadores y las metas operativas más apropiadas.
Es capaz de gestionar las prioridades “en el tiempo real” (día a día)
Es capaz de realizar la “supervisión visual” de los indicadores de los objetivos
prioritarios.
Es capaz de solucionar con eficacia los cuellos de botella.
Estos principios hacen que cobre vida el principio básico de gestión eficaz que puede ser
expresado como la principal tarea de todo directivo, de cualquier nivel jerárquico, consiste en
trabajar día a día en los objetivos prioritarios de la empresa centrando sus esfuerzos en la
eliminación de los cuellos de botella que existen en los procesos de los que depende la
consecución de los objetivos.
Todos los requisitos mencionados van a servir de base para formular el proceso operativo.
el proceso operativo se basa en el uso de cuatro fases secuenciales que integran el ciclo de la
gestión eficaz. Las cuatro fases son:
1.
2.
3.
4.
Planificación y programación
Implantación
Operatividad
Control / gestión / Auditoría
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Planificación y programación
Esta fase se refiere a la identificación y planificación de las acciones requeridas para la
consecución de los objetivos breakthroughs seleccionados para la gestión especial.
Normalmente se centra en los objetivos relacionados con la mejora de los resultados
operativos. El proceso que convierte a un objetivo prioritario en un plan de acción operativo y
coherente es lo que se denomina despliegue de políticas. Los elementos que entran en juego
para alcanzar un objetivo eficaz son:




Tipo de objetivo (la dirección)
Indicadores y metas numéricas
Directrices de referencia
Condiciones de contorno
Estos elementos son indispensables para la gestión eficaz. Para que esto ocurra, el primer
requisito es que los objetivos estén claramente definidos. El segundo requisito es que el
objetivo sea coherente con los otros objetivos establecidos a corto y medio plazo. El tercer
requisito es que el objetivo sea compatible con los recursos disponibles y con los parámetros
económicos establecidos en el presupuesto.
El proceso permite el desglose en “cascada” de una política o de un objetivo en:






Áreas de mejora
Indicadores operativos y metas
Responsabilidades
Proyectos / acciones
Recursos
Cronograma (calendario de ejecución)
El plan de acción debe incluir todo lo que sea necesario y suficiente para obtener el
resultado deseado. El un despliegue realmente bien hecho deberá prever en cada nivel de
desglose la aplicación de dos procesos que son fundamentales para la gestión eficaz:
1. Pasar de lo general a lo particular (identificar todas las subprioridades que permitirán
en su conjunto, alcanzar el resultado global deseado)
2. Pasar del efecto a la causa (identificar en cada fase los factores causales que deben ser
tomados en consideración para obtener el resultado final.
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Implantación
Una vez que se han definido las prioridades, los indicadores y las metas de cada nivel del
despliegue haciendo uso del diagrama de árbol, debemos proceder con los siguiente fase:
implantación. Constituye la fase más pesada del proceso. Sus resultados definen donde es
posible aplicar los enfoques de la gestión visual en tiempo real. El objetivo de organizar la
gestión es crear un vínculo eficaz entre la planificación y la gestión operativa por medio de:
1. El diseño de la organización requerida para la consecución de los objetivos.
2. La implantación de la supervisión visual de todos los procesos relacionados con la
gestión operativa.
El instrumento recomendado es la matriz de políticas / objetivos, llamada matriz P/O o
matriz en X. Esta matriz contiene la siguiente información:





Un resumen de las formas como pretendemos alcanzar el objetivo general y los objetivos
operativos.
La asignación de responsabilidades para gestionar los indicadores.
Las condiciones de contorno relacionadas con los diferentes proyectos/acciones.
La organización prevista para alcanzar las metas.
El cronograma de proyectos / acciones.
La información de la matriz dependerá del grado de madurez de la empresa en cuanto a
gestión eficaz y dirección por políticas. En una matriz de primer nivel será suficiente con
incluir:





Objetivo general
Areas de mejora
Indicadores
Responsabilidades
Desglose cuantitativo del objetivo por áreas de mejora.
Operatividad
Las actividades de mejora centradas en los objetivos y supervisadas mediante el uso del
SEDAC1 maestro y sub-SEDAC2 se realizan recurriendo a formas organiztivas como las
siguientes:
1
SEDAC: Structure for Enhancing Daily Activities through Creativity - Estructura para mejorar las
actividades cotidianas por la vía de la creatividad.
2
Su objetivo junto con el SEDAC es el de suministrar los elementos requeridos para la gestión visual
de los indicadores que deben ser mejorados y de las actividades de mejora a desarrollar para el logro
del os objetivos planificados.
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
Responsabilidades individuales. La responsabilidad de alcanzar el objetivo del proyecto,
o de la implantación de las acciones requeridas, se asigna a una única persona. Es la
forma más utilizada. Se recomienda para acciones o proyectos de un alto contenido
técnico.

Grupos de proyecto. Sueles ser grupos de tres a siete personas, usualmente mandos
medios intermedios de diferentes áreas, seleccionados para afrontar un proyecto de
mejora. Se utilizan técnicas para la identificación de problemas y para la solución de
problemas dentro de un marco metodológico PDCA3. Se reúnen en forma regular y su
trabajo en coordinado por un líder.

Grupos de estudio. Integrados por directivos de más alto nivel o personas de reconocida
capacidad en la empresa, son casi siempre multifuncionales. Se utilizan cuando no se
sabe con precisión como debe ser afrontado un objetivo y requiere un trabajo previo de
investigación.

SEDAC operativo. La mas moderna y eficaz, lo cual no significa que pueda ser utilizado
en todos los casos. Se emplea cuando se pretende mejorar la realización de las
actividades actuales como resultado de perfeccionar los métodos operativos utilizados en
la empresa.
Control / Gestión y Auditoría
Enfoque
De las cuatro fases que integran la gestión eficaz, la última fase, control y gestión, es la que
permite convertir todo el potencial generado en las fases anteriores en una verdadera gestión
de breakthroughs. Se trata fundamentalmente de organizar lo que se ha hecho con anterioridad
con el fin de centrarlo en la consecución de los breakthroughs planificados. El objetivo de la
gestión es estructurar un sistema que permita controlar y gestionar de forma eficaz las
actividades operativas, de tal forma que dicho sistema haga posible:




3
Gestionar las prioridades en tiempo real.
Controlar visualmente los indicadores de los objetivos prioritarios
Identificar los cuellos de botella que existen y que impiden el alcance de los objetivos
Gestionar con eficacia los cuellos de botella
Plan, Do, Check, Act – Planificar, hacer, controlar y verificar.
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Control
La información en tiempo real constituye una condición sine qua non para la gestión eficaz.
El flujo de información requerido para cumplir este propósito se basa en el marco de trabajo
en cascada que ofrece el SEDAC y en la conducción de información sobre la gestión hacia el
lugar correcto, en las siguientes formas:



Actualización de la información de gestión
Información sobre problemas, ideas y nuevos estándares
Información sobre la actividad de mejora
Gestión operativa
Es la fase de la gestión eficaz que permite utilizar todo el potencial generado en las etapas
precedentes, incluida la fase de control. Nos permite identificar los cuellos de botella y adoptar
las medidas correctas que permitan eliminarlos. Utilizando el sistema propuesto, podemos
alcanzar el primero de esos objetivos recurriendo a una mezcla de métodos operativos:



Gestión por medio de indicadores críticos
Gestión por medio de flujos críticos
Patrullas
Capítulo 5
Enfoques e instrumentos de apoyo
Entre los enfoques e instrumentos que son de mayor utilidad cuando se implanta la gestión
eficaz, se encuentran:



La teoría de las limitaciones
El diagrama de afinidades
El análisis / desarrollo de ventana
Son las más importantes por las siguientes razones:



La teoría de las limitaciones constituye un enfoque global y sofisticado que se utiliza
para realizar diagnósticos de gran envergadura. Es empleado para determinar que
debemos tener en cuenta para conseguir un verdadero breakthrough en los resultados de
la empresa o cuando la prioridad se asigna a los problemas existentes.
El diagrama de afinidades es una forma alternativa de iniciar el proceso de gestión
eficaz cuando no es posible realizar un cuidadoso despliegue a partir de las prioridades
de la empresa.
El análisis / desarrollo de ventana constituye una metodología complementaria de los
instrumentos del sistema SEDAC.
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Teoría de las limitaciones
Si deseamos provocar un verdadero impacto en los resultados de la empresa, debemos ser
capaces de dar respuesta a dos preguntas básicas:


¿Qué deberíamos cambiar?
¿Cómo deberíamos hacer el cambio?
La teoría de las limitaciones nos ofrece una eficaz vía para contestar estas preguntas. La
teoría esta basada en la observación de que los resultados de cualquier organización dependen
del eslabón más débil de la cadena de sus actividades. Lo que con frecuencia se desconoce es
precisamente cual es el eslabón más débil. Por lo que la habilidad de la empresa consiste en
centrar sus enfoquen en la mejora de esas áreas.
Diagrama de las afinidades
En la gestión eficaz no siempre nos enfrentamos a objetivos prioritarios claramente
definidos. Con frecuencia, nos encontramos con un problema prioritario que no puede ser
definido claramente como un objetivo. En este caso resulta útil recurrir a un instrumento que
ha sido diseñado para aclarar la naturaleza y la jerarquía entre las causas de un problema: el
diagrama de afinidades.
Este instrumento reúne gran cantidad de expresiones verbales (ideas, opiniones,
observaciones, etc.) generadas por diferentes personas, y las clasifica en grupos que tienen una
relación lógica y jerárquica.
Análisis de ventana y desarrollo de ventana
Análisis de ventana
Es una técnica utilizada para catalogar un problema de acuerdo con su naturaleza, lo que
permite elevar la eficacia de la fase de identificación de las acciones que se requieren para su
eliminación. Es muy útil para determinar, en la gestión eficaz, qué tipo de cuello de botella es
el que está obstaculizando el proceso de mejora. Los pasos para la aplicación de un análisis de
ventana son:
1.
2.
3.
4.
definición del problema
identificación de las unidades implicadas
construcción de la ventana de análisis
análisis de los resultados
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Desarrollo de ventana
Para desarrollar la ventana existen varias técnicas:




Formar sobre el error. Puede ser utilizada para desarrollar una situación identificada
en el análisis de ventana cuando el problema es por falta de conocimiento o de
aplicación del método. Utiliza el momento en el que se hace visible la causa del
problema para desarrollar la percepción y el conocimiento de los trabajadores
implicados y de sus compañeros y superiores.
Análisis del error humano. Satisface otra necesidad muy importante: solucionar,
recurriendo a las actividades de mejora correctas, los problemas en los que el método no
se ha aplicado. Clasifica los errores en: accidentales, por falta de capacidad, formación
etc.; debido a negligencias deliberadas.
Análisis de las habilidades. Cuando por medio de un análisis de los errores humanos se
detecta que existe un conjunto de errores que pueden ser atribuidos a deficiencias en la
capacitación y/o formación, la situación se puede solucionar por medio del análisis de
habilidades. Ofrece una forma innovadora de formar personal en nuevas tareas o
habilidades.
Sistema de control visual.
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Apéndice
Manual operativo: la Dirección por Políticas (Hoshin Kanri)
Introducción
La dirección por políticas (DPP) es un proceso de gestión diseñado para lograr verdaderos
breakthroughs en los resultados de la empresa. Puede ser utilizado para mejorar cualquier tipo
de resultado, desde la reducción de costos, la mejora de la producción, hasta la reducción del
plazo de entrega y el incremento de la cuota de mercado. Debe ser utilizado solo para objetivos
importantes. Es el único instrumento que permite gestionar con eficacia una empresa en un
entorno que evoluciona con mucha rapidez.
Esta basada en un cuidadoso y preciso despliegue de políticas y objetivos, que se convierten
en subobjetivos y acciones concretas, y en una cuidadosa gestión operativa que implica a todas
las personas capaces de contribuir, de una forma u otra, al éxito de la gestión.
El ciclo típico de dirección por políticas es de un año. Para empresas más dinámicas puede
acortarse a 3 o seis meses.
Las fases lógicas
Análisis del año anterior
Se realiza un análisis completo de los problemas y resultados del año anterior (o el periodo
utilizado como referencia) además de las razones que impidieron que la empresa lograse sus
objetivos. Esto constituye un análisis crítico a fin de identificar los problemas.
La responsabilidad es de la alta dirección, los niveles ejecutivos y los altos niveles
operativos. Pero se puede implicar a cualquier persona, de cualquier nivel jerárquico.
Se utilizan herramientas como: tendencias de los resultados, investigaciones específicas,
resultados de auditorias, diagramas Pareto, diagrama de afinidades, los instrumentos más
sofisticados.
Definición del escenario, la estrategia y la política a largo plazo
Se determina la posición competitiva e identifican las prioridades estratégicas. El propósito
es centrar la dirección en las prioridades de la empresa y en las políticas que deben ser
tomadas en consideración cuando se elabore el plan de negocios.
La responsabilidad está en la dirección, altos niveles ejecutivos y los niveles más altos de
las áreas implicadas.
Se utilizan herramientas como la posición competitiva, benchamarking, plan estratégico,
etc.
Definición de políticas y objetivos para el año
Las políticas se definen en términos de qué y cómo de acuerdo a lo establecido en las fases
anteriores. Se deben definir las prioridades básicas para las que se requiere una mejora tipo
breakthrough y definir cómo. La responsabilidad está en la alta dirección, altos niveles
ejecutivos, directivos de áreas.
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Despliegue de políticas
En usan serie de pasos sucesivos, las políticas (que y como) se desglosan en políticas
subsidiarias hasta que se llega a un punto en el que es posible definirlas en término de acciones
y proyectos concretos.
El propósito es elaborar un plan de actividades / acciones requeridas para alcanzar los
resultados en el que se implique a todas las personas que puedan contribuir a su identificación
y organización.
La responsabilidad comienza con al alta dirección o el más alto nivel directivo implicado, la
responsabilidad se le asigna a quienes puedan y deban contribuir al despliegue. La alta
dirección designa a un coordinador cuya responsabilidad se centra en desarrollar el proceso,
establecer las limitaciones de cada paso y recopilar la información.
Se utilizan elementos como diagrama de Pareto, estratificaciones, diagramas causa-efecto,
diagrama de afinidades.
1. Identificación de las áreas de mejora
Para cada política se analizan los datos disponible a fin de identificar las áreas de mejora
prioritarias. Si la información no está disponible, será necesario reconstruirla o recopilarla adhoc.
El propósito es identificar los objetivos prioritarios en los que se centrarán los esfuerzos a
realizar para el logro del objetivo principal.
La responsabilidad es de la persona responsable del objetivo, junto con sus subordinados y
otras personas o unidades implicadas.
Las herramientas utilizadas son horas de recogida de datos, gráficos de control,
estratificaciones, diagramas de Pareto.
2. Determinación de responsabilidades
Para cada área de mejora deben identificarse las funciones capaces de contribuir a la
mejora requerida. Debe designarse a una persona como responsable del proceso.
La responsabilidad es de la persona o grupo responsable del logro del objetivo.
La herramienta ventana de análisis (sistema SEDAC) puede ser útil.
3. Identificación de los indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos de las áreas de mejora se establecen en el mismo momento
en que se designa a la persona responsable. En muchos casos pueden derivarse de la
información recopilada para identificar el área de mejora. Los objetivos de las áreas deben ser
verificados a fin de determinar su coherencia con el objetivo principal.
El propósito es definir el sistema de gestión y medición que se utilizará y llegar a un
acuerdo sobre el cual es, en el área de mejora, el incremento que se debe producir para
alcanzar el objetivo global.
La responsabilidad es de la persona responsable del objetivo global junto con el
responsable del área de mejora.
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Las herramientas pueden ser el usa de diagramas de banderas que muestren el
comportamiento de los indicadores y objetivos. Se pueden utilizar matrices P/O (políticas y
objetivos) para realizar el despliegue de objetivos y garantizar su coherencia.
5. Repetir los puntos 1 y 3 si es necesario
El propósito de todo el proceso de despliegue es identificar las acciones concretas que se
deben implantar para lograr el breakthrough planificado. Si un área de mejora es muy amplia
se necesita realizar despliegues adicionales repitiendo los puntos 1 y 3.
6. Identificación de las acciones / proyectos
Cuando ya no es necesario hacer nuevos despliegues, se procede a la identificación de las
acciones que se deben ejecutar para alcanzar los objetivos. Se utilizan diferentes enfoques:



Responsabilidades individuales específicas
Grupos de mejora (usualmente interfuncionales)
SEDAC (con la designación de un líder)
El propósito es organizar en forma centrada, coherente y eficaz, las actividades que
incidirán en las mejoras operativas.
La persona responsable será la del área en que se realiza la mejora, conjuntamente con
quienes sean responsables del objetivo y las actividades.
Se utiliza herramienta de análisis de ventana.
7. Verificación de la coherencia del despliegue
Una vez completado el despliegue, es necesario verificar la coherencia. Se debe determinar
si la consecución de los sub-objetivos ayudará al logro del objetivo principal. Para estos fines
se utiliza la matriz P/O.
El propósito es eliminar incoherencias y obstáculos.
La responsabilidad es de la persona responsable de la coordinación del despliegue y todos
los directivos implicados.
8. Establecimiento del sistema de gestión
Se basa en la supervisión en cascada de los indicadores y en su coherencia con los
objetivos. Estos indicadores cumplen el cometido de controlar, con una alta frecuencia (a
diario, o semanalmente) las tendencia de los propios indicadores y su coherencia con los
objetivos (puntos de control). También deben controlar las tendencias de los indicadores de los
objetivos que se sitúen en un nivel por debajo de ellos (punto de verificación). Se recomienda
un sistema de control simple que se limite al uso de gráficos. (gestión visual).
La persona responsable de los objetivos, también es responsable por el establecimiento de
los puntos de control y puntos de verificación.
Herramientas: diagramas SEDAC, gráficos de control, gráficos operativos, Gantt, etc.
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Ejecución de la política
Las actividades planificadas se encuentran en proceso de implantación.
El propósito es lograr las mejoras programadas.
La responsabilidad es de todas las personas implicadas.
Se utilizan todas las herramientas implantadas con anterioridad.
Control y medidas correctoras
Para acelerar el control, deben utilizarse los indicadores de resultados previstos en la
gestión visual. Si no se produce la mejora planificada, esta desviación deberá ser claramente
señalada por el sistema de gestión, con la indicación de la o las actividades que no están
generando los resultados esperados.
La responsabilidad es de todos los implicados y se utiliza el análisis de ventana.
Auditoría de la dirección
En organizaciones grandes es necesario que la dirección realice auditorías del sistema.
Consisten en una reunión formal en la que los directivos responsables de las diferentes áreas
implicadas explican como se está desarrollando su trabajo. La alta dirección debe verificar la
coherencia que existe entre esos programas y las políticas de la empresa, asegurarse que el
trabajo se basa en hechos y no es opiniones y que se está utilizando el enfoque PDCA. El
SEDAC contribuye a que la reunión se realice de manera más simple y directa.
El propósito es asegurarse que los resultados se estén logrando.
La responsabilidad es de la alta dirección y se utiliza el análisis de ventana.
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