Cierre de la fábrica de Ulzama de Danone, SA

Cierre de la fábrica de Ulzama de Danone, SA
Documento IPES-ESADE
A la vuelta de las vacaciones de verano de 1994, Francesc Martínez Rius,
director de relaciones humanas de Danone, SA, recibió la convocatoria para la
reunión ordinaria del comité de dirección del viernes, 2 de septiembre. El orden
del día incluía un punto que rezaba simplemente “Proyecto de concentración
de la actividad productiva”. Martínez Rius sabía que ese lacónico título
encerraba un asunto de gran importancia para la empresa: la posibilidad de
que una fábrica debiera cerrarse.
Durante el breve paréntesis estival había reflexionado mucho sobre las
consecuencias de un informe que el departamento industrial había preparado
acerca del grave exceso de capacidad de que adolecía Danone y su impacto
sobre los costes y la competitividad de la empresa. Ese informe, realizado con
la ayuda de consultores especializados en estrategia industrial y en cuya
confección había participado también el departamento de relaciones humanas,
concluía que era necesario cerrar una de las fábricas para poder concentrar la
producción, reducir costes fijos y poder así ajustar los precios a la presión del
mercado. Por razones objetivas, tanto de tipo económico como industrial y
social, la fábrica que proponía el informe era la de Ulzama, en Navarra.
Martínez Rius acudió con preocupación a la reunión, consciente de las
dificultades que planteaba una operación de este tipo. Durante sus más de
veinte años como responsable de los recursos humanos de varias empresas
industriales, de los cuales los últimos ocho en Danone, había vivido
experiencias similares. Pero este caso era especial, tanto por la relevancia de
la marca Danone en España y en todo el mundo, como por la ausencia de
antecedentes de cierres traumáticos en la empresa, y por la ubicación
potencialmente conflictiva de la fábrica, en la Navarra norte.
El comité de dirección decidió posponer cualquier decisión definitiva hasta
conocer en profundidad todos los pormenores que entrañaría una eventual
operación de cierre. El director de relaciones humanas recibió el encargo de
preparar un plan detallado, durante un plazo de dos meses. La fecha que se
acordó para anunciar el cierre, si se decidía seguir adelante, fue la del 15 de
noviembre.
La situación de Danone, SA, a finales de 1994
La empresa Danone, SA, forma parte de la división de productos lácteos
frescos, la más importante del grupo al representar un tercio de las ventas.
Líder absoluta del sector de derivados lácteos frescos (yogur, postres y
quesos) en España, con una cuota del 54,3% del mercado en 1993, la
empresa gozaba de una situación saneada, con una facturación neta de casi
76.000 millones de pesetas y unos beneficios de 6.077 millones de pesetas.
Sin
embargo,
un
análisis
dinámico
arrojaba
conclusiones
intranquilizadoras. El descenso de participación de mercado había sido casi
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constante durante los diez años anteriores. Danone estaba obligada a
reaccionar, y no podía omitir de su estrategia un completo programa de
reducción de costes que permitiera reducir el diferencial de precio respecto a
las marcas de la distribución y las marcas de primer precio. En esos momentos
ese diferencial estaba en un 60%, cuando diversos estudios de mercado y la
misma experiencia internacional del grupo indicaban que el consumidor
difícilmente pagaría más de un 20% de sobreprecio por una marca tradicional.
Las grandes inversiones realizadas, como la renovación de instalaciones,
máquinas y procesos, los proyectos de productividad industrial, y sobre todo la
construcción en Madrid de una fábrica de gran volumen, totalmente
automatizada, que se inauguró en 1994, año del 75º aniversario de la empresa,
crearon un problema de exceso de capacidad: Danone era capaz de producir
cada año 400.000 toneladas de productos lácteos, pero su demanda era sólo
de 285.000 toneladas anuales.
Ante el problema del exceso de capacidad, se realizaron diversos
estudios técnicos, que concluyeron que era necesario concentrar la actividad
productiva. No existía, pues, otro camino que el de cerrar alguna de las
fábricas y trasladar la producción a las otras plantas. A la hora de decidir cuál
era la fábrica más idónea para el cierre se definieron los criterios para valorar
la importancia estratégica de cada una de las seis fábricas; estos criterios
tomaron en cuenta consideraciones de tipo técnico, logístico y social, así como
otras relacionadas con el mercado y con el entorno. Esta valoración llevó a
descartar cuatro fábricas, dos por su carácter estratégico y las otras dos por su
especialización en producto. La quinta fábrica, la de Sevilla, tenía
características similares a la de Ulzama, pero tenía a su favor que su mercado
próximo doblaba en volumen al de ésta última, que las inversiones necesarias
eran tres veces menores y que la plantilla afectada sería un tercio más
numerosa. Por todos estos motivos se recomendó, como la opción más
adecuada, el cierre de la fábrica de Ulzama.
La fábrica de Ulzama
La plantilla estaba integrada por 175 trabajadores, casi todos ellos
navarros. Los operarios representaban el 85% de la plantilla, siendo el resto
mandos intermedios. Los hombres eran mayoría, con casi un 80%, y la media
de edad superaba ligeramente los cuarenta y un años.
El 40% de los trabajadores residía en el valle de Ulzama o en sus
alrededores, a menos de cinco kilómetros de la planta, y el resto en el entorno
de Pamplona;.
Se realizó un análisis de la plantilla, con el objetivo de pronosticar las
posibilidades de reintegración al mercado laboral de quienes no aceptaran el
traslado. Se tuvieron en cuenta factores como la edad, el sexo, la formación, el
lugar de residencia y, sobre todo, la oferta de empleo obtenida a través de la
prospección directa del mercado laboral. En primer lugar se diferenció el grupo
de empleados con edades superiores a cincuenta años, que debido a su edad
precisarían un tratamiento específico. El resto se clasificó en cuatro grupos,
según que sus posibilidades de reintegración pronosticadas fueran altas (19%),
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medias-altas (59%), medias (22%) o bajas (0%). El pronóstico conjunto, pues,
era bueno.
Las relaciones laborales y la responsabilidad social de Danone
Las relaciones laborales en la fábrica eran correctas. El comité de
empresa estaba compuesto por nueve miembros: en aquel momento había
cuatro delegados del sindicato ELA-STV, tres de LAB, uno de UGT y uno de
CC OO, aunque era época de elecciones sindicales y su convocatoria formal
era inminente. La composición del comité, aunque atípica para una empresa
de implantación nacional como Danone, era habitual en el País Vasco y el
Norte de Navarra, donde los dos primeros sindicatos gozan de una gran
implantación. ELA-STV es un sindicato nacionalista y católico, vinculado al
Partido Nacionalista Vasco; es bastante negociador y propenso a lograr
acuerdos por la vía de las mutuas concesiones, y se preveía que podría centrar
sus reivindicaciones en las indemnizaciones económicas. Por su parte el
sindicato LAB, cercano a la coalición Herri Batasuna, es conocido por
mantener posiciones negociadoras poco flexibles, que dificultan el logro de
acuerdos, pero también por la coherencia de sus planteamientos. Su posición
era más difícil de pronosticar, pero los temas del empleo y el impacto
económico del cierre sobre la economía local parecían los más factibles.
Danone mantenía excelentes relaciones con los sindicatos UGT y CC
OO, que dominaban el resto de los comités de empresa (no existía comité
intercentros). Muchos de los contactos se realizaban a alto nivel, a través de la
dirección de relaciones humanas del Grupo Danone (ésta y la dirección de
finanzas son las dos únicas direcciones “horizontales” del grupo).
Política de Recursos Humanos
El Grupo Danone practica una política de recursos humanos muy
avanzada. Desde 1974, fecha en que la formalizó por escrito en lo que
denomina su “doble proyecto” económico y social, ha tenido numerosas
ocasiones de poner en práctica su estilo y compromiso social en las diversas
empresas del grupo y en varios países..
A continuación se incluye un extracto del documento “El doble proyecto
del año 2000”, en la parte que trata de la administración preventiva del empleo:
“La gestión del exceso de personal”
“La gestión del exceso de personal debe ser normalmente controlada
mediante una gestión de previsión que prepare las evoluciones.”
“Sin embargo, no se pueden excluir rupturas súbitas que obliguen a
efectuar reducciones brutales, si éstas parecen necesarias para salvaguardar
la competitividad. En este caso, la solidaridad interna del grupo debe funcionar
plenamente.”
“Frente a excesos de personal importantes y durables, los departamentos
buscan prioritariamente reclasificar al personal afectado, en primer lugar en el
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grupo, gracias a la bolsa de empleo BSN, y en las empresas regionales o
locales. Las reclasificaciones serán más fáciles en la medida que se haya
buscado la movilidad previamente, en particular mediante un esfuerzo de
formación. En esas operaciones de reclasificación se deberá hacer un esfuerzo
para minimizar, para el personal, los inconvenientes vinculados a las
reducciones de nivel.”
“Cuando los excesos de personal obedezcan a razones coyunturales, se
deberá adoptar prioritariamente soluciones como la reducción provisional de
horario o el desempleo parcial.”
“La contribución al empleo”
“BSN reconoce que tiene una responsabilidad con respecto a la situación
del empleo, pero es precisamente esta responsabilidad la que le impone
adoptar medidas compatibles con su rentabilidad. El grupo contribuye al
empleo mediante sus inversiones que procuran trabajo a los proveedores, así
como mediante la competitividad de sus sociedades y por el esfuerzo de
calificación de su personal. Cada vez que es posible, las empresas que se
concentran sobre su actividad principal, tienen la inquietud de preservar de la
mejor manera posible el empleo a nivel nacional, mediante la ayuda para la
recolocación de sus ex trabajadores y de las iniciativas de asociación con los
prestatarios de servicios.”
“En los sitios en donde los establecimientos han reducido su personal o
han cesado su actividad, BSN busca portadores de proyectos y ayuda a los
creadores de empresas. Por lo demás, BSN ayuda a los miembros de su
personal que tienen un proyecto de creación de empresa, incluso individual, a
realizarlo. En este sentido, se ha adoptado una carta BSN de la creación de
empresa, para precisar las modalidades de intervención de los
departamentos.”
Danone, SA, no había tenido aún ocasión de poner en práctica estas
modernas ideas del grupo en el terreno del acompañamiento social de los
cambios traumáticos, ya que nunca se había enfrentado a la necesidad de
realizar un cierre de un centro importante. Esta ausencia de experiencias
propias planteaba un reto adicional a los directivos españoles, que se veían
obligados, por un lado, a aplicar la filosofía del grupo, mientras que por el otro
debían justificar al resto de accionistas de la empresa la validez de un
planteamiento atípico en España.
El entorno local y autonómico
La contribución de Danone a la economía del valle era muy importante.
Aparte de dar empleo directo a 68 de sus habitantes (casi el 40% de la plantilla
residía en el valle) y del empleo indirecto generado por la actividad fabril,
Danone adquiría diariamente hasta 90.000 litros de leche a los ganaderos de
las localidades cercanas, lo que suponía alrededor de 1.700 millones de
pesetas al año. La aportación de Danone a las arcas municipales era también
muy significativa: casi dieciséis millones de pesetas en 1994 —es decir, casi
10.000 pesetas por cada uno de los 1.618 habitantes del valle— frente a un
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total de ingresos por impuestos y tasas de poco menos de cincuenta y cinco
millones de pesetas.
Por otra parte, la Comunidad Foral de Navarra es, quizás, la más
saneada de todas las comunidades autónomas españolas en términos de
empleo y potencial industrial relativo a la población, que es del orden de medio
millón de habitantes. En cuanto al soporte a la creación de empleo, Navarra se
encuentra también en una situación de privilegio. El régimen fiscal foral permite
al Parlamento y al Gobierno de Navarra establecer sistemas de fomento y
promoción de la industria y del empleo ágiles y eficientes. Se cuida muy
especialmente la inversión exterior, a través de la Sociedad para el Desarrollo
de Navarra, una agencia de fomento empresarial que actúa como interlocutor
único y que ha llevado a que la implantación de multinacionales en Navarra
haya crecido continuamente desde su creación hasta llegar a un centenar y a
proporcionar más de un tercio del empleo industrial.
La legislación laboral y los precedentes de cierres en España
Los precedentes anteriores de cierres de plantas de empresas
multinacionales en situación de beneficios no eran muy alentadores. En
términos económicos, los costes excedían sistemáticamente el módulo legal de
indemnización para el despido improcedente (cuarenta y cinco días de salario,
por año de servicio, hasta un máximo de cuarenta y dos mensualidades), que
se había configurado entre los sindicatos como la cantidad mínima a obtener
para las indemnizaciones en este tipo de operaciones de reducción de
efectivos.
No cabía plantearse, de ninguna manera, la posibilidad de obtener una
resolución estimatoria de la solicitud de cierre por parte de la autoridad laboral
sin el acuerdo de la representación social: todos los precedentes de casos
similares apuntaban a la absoluta necesidad de un acuerdo para obtener la
autorización administrativa.
Además, el impacto del cierre en los medios de comunicación podría ser
significativo en caso de conflicto colectivo o de acción sindical violenta, lo que
parecía posible a tenor del entorno sindical y social En cuanto a una eventual
erosión de la imagen de la empresa y de la marca, este era un punto ambiguo,
ya que no está demostrada la correlación entre la presencia en los medios a
raíz de un cierre y la pérdida de notoriedad positiva o el rechazo del
consumidor. De todas maneras, siempre es deseable realizar estas tareas,
cuando resultan inevitables, con la mayor discreción posible.
A efectos del cálculo de las posibles indemnizaciones, los valores medios
de la plantilla, con casi diecisiete años de antigüedad y 2,85 millones de
pesetas de salario anual, daban un rango entre 2,4 millones de pesetas, para
veinte días por año de antigüedad con un máximo de doce meses de sueldo, y
6 millones de pesetas, para cuarenta y cinco días por año de servicio con un
tope de cuarenta y dos mensualidades.
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La preparación del plan de la operación de cierre
Francesc Martínez Rius regresó a su despacho dispuesto para la tarea
encomendada. El desafío contenía un atractivo innegable: para un responsable
de recursos humanos, la posibilidad de liderar un proyecto socialmente
innovador en España, logrando cerrar un centro de trabajo con el mínimo
impacto social y conteniendo los costes era, en sí, un reto profesional de
primera magnitud.
Sin embargo, los riesgos eran muy elevados. Cualquier error podía
perjudicar gravemente la marca y tener un alto impacto económico y social.
Otro punto que dio que pensar a Martínez Rius fue el enfoque de la
operación. Era consciente de que lo substantivamente importante era
“solucionar el problema sin ruido ni derroches”. Quizás se podría aplicar el
“esquema tradicional español” y arreglar el asunto solamente con dinero... Al
fin y al cabo, otras empresas habían puesto en práctica estrategias de
negociación “de talonario” y no habían salido tan mal paradas. En el fondo, lo
importante era cerrar la fábrica...
Pero se resistía a este tipo de planteamientos. ¿Quién aseguraba que un
planteamiento centrado en el dinero sería más rápido y suave? Por otra parte,
su presupuesto era limitado y no podía excederse mucho del conocido
“módulo” de los cuarenta y cinco días. ¿No le llevaría una estrategia “de
talonario” a sobrepasar ese presupuesto?
Y, ¿qué ocurriría con las relaciones con los sindicatos más
representativos de la empresa? Con UGT y CC OO se estaban planteando
relaciones en términos de largo plazo, en los que la gestión del nivel de empleo
era un aspecto fundamental. También eran muy importantes otras
consideraciones como el clima interno de la empresa y el mantenimiento de la
producción de la fábrica, cuya interrupción podría causar problemas de
abastecimiento del mercado.
El problema del eventual deterioro económico y social del entorno de la
fábrica, tras su cierre, era patente. Son conocidos bastantes casos de
desertización económica en territorios de carácter rural, que después de
acoger una industria y reconvertir a buena parte de su masa laboral al sector
industrial, ven desaparecer esa industria y, con ello, puestos de trabajo y
rentas, con lo que la espiral de degradación parece inevitable. Sin embargo,
¿era realmente necesario que una empresa privada de carácter mercantil se
ocupara de ello? Especialmente en un valle rico, como el de Ulzama, y en una
comunidad autónoma como Navarra, donde las estructuras de apoyo a la
creación de negocios y de soporte al empleo parecían bastante potentes.
Martínez Rius era plenamente consciente de que debería ser capaz de
explicar con detalle al consejo de administración la necesidad y rentabilidad de
todas las partidas económicas del proyecto, sobre todo las no aplicadas a las
indemnizaciones directas.
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