Universidad de Buenos Aires – Facultad de Ciencias Económicas Carrera de Especialización en Administración de Artes del Espectáculo Segundo año – Segundo cuatrimestre Grupo La Plaza Trabajo de final de carrera Alumna: Andrea Utard Diciembre de 2005 ¿POR QUÉ EL PASEO LA PLAZA? Desde que me inicié en el camino de la gestión cultural, estuve vinculada a ámbitos ajenos a la mentalidad comercial: primero, lo hice desde una fundación sin fines de lucro que otorgaba becas y subsidios a las artes, ciencias y humanidades y, actualmente, lo hago desde el Servicio de cooperación y acción cultural de la Embajada de Francia en Argentina. En estas instituciones se evalúan otros parámetros que el económico-financiero para decidir si se apoya o no un proyecto de creación o formación artística. El ámbito privado y la posibilidad de conocer desde adentro una institución dedicada a la producción y presentación de obras teatrales se presentaba entonces como el lugar obligado para realizar la pasantía. De las opciones ofrecidas por la dirección de la carrera el Paseo La Plaza era, para mí, la más interesante. Además, esta posibilidad me permitiría sondear uno de los prejuicios que circulan en el medio teatral: el pensar que toda obra del circuito comercial tiene menor calidad artística que las obras del circuito independiente. Al hacer un punteo mental de La Plaza, los temas que despertaban mi curiosidad eran: Y uno la posibilidad y el desafío de programar no una, sino varias salas; la alternancia de eventos comerciales y teatrales en un mismo espacio; la coordinación, retroalimentación y sinergia de las unidades de negocio; los recursos humanos implicados para la producción comercial; que siempre me interesó: el desarrollo y fidelización de públicos. Existían también preguntas que me hacía sobre La Plaza, en estrecha relación a los temas que me interesaban: Si La Plaza se presenta como productora, ¿por qué sólo tiene una página web de Congresos y Convenciones? ¿Existe un criterio de programación? ¿El convocar a actores y/o figuras de la televisión, baja la calidad de la propuesta artística? ¿Cómo hacer para que aquellos que ven espectáculos en La Plaza, vuelvan? Y, volviendo al prejuicio del off: ¿Lo comercial implica oponer lo artístico a lo económico? Estos temas e interrogantes serán abordados a lo largo del presente trabajo. Pág. 2 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 CUESTIONES ORGANIZACIONALES Antes de presentar globalmente la institución, deseo hacer una pequeña mención sobre un tema en el que me detendré más adelante pero considero menester aclarar ahora para facilitar la lectura: la organización se encuentra en pleno proceso de re-elaboración y cambio de identidad, lo que la atraviesa por completo. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DEL GRUPO LA PLAZA Si bien la institución está re-definiendo la visión, misión y valores del Paseo La Plaza, los conceptos planteados para cada uno de ellos son: Visión - Ser el principal centro de entretenimiento teatral de Buenos Aires. Ser una de las compañías de producción más sólidas del mercado local. Ofrecer al sector privado las mejores instalaciones para la realización de congresos y convenciones, con tecnología de última generación. Misión - - Brindar una opción agradable y segura para el entretenimiento integral, que incluye variedad temática, de géneros teatrales, gastronómica y estacionamiento. Coordinar perfectamente, por equipos profesionales, la programación teatral con los congresos y convenciones. Valores - El grupo humano que conforma el Paseo La Plaza está comprometido con la calidad, la seriedad y el profesionalismo . La vocación de servicio es un valor muy fuerte ya que está íntimamente ligado a la provisión de servicios especiales para el sector privado. BREVE HISTORIA El Paseo La Plaza fue inaugurado en el año 1989, en lo que otrora fuera el Mercado Modelo, con una función del reconocido mimo Marcel Marceau en la Sala Pablo Neruda. Así lo recuerda la placa conmemorativa que se encuentra en el foyer de la sala. Emplazado en la manzana comprendida entre las calles Corrientes, Montevideo, Sarmiento y Rodríguez Peña, con entrada por las tres primeras, en su origen era un oasis en el corazón de la ciudad: contaba con un anfiteatro al aire libre donde tocaban pequeñas bandas, se podía tomar un poco de sol, pasar un momento agradable “lejos del mundanal ruido” y rodearse de árboles. Además del anfiteatro, en ese laberinto había locales comerciales, restaurantes y salas teatrales y, si bien a los pocos años de inaugurado el anfiteatro se cerró para pasar a ser una confitería más –por razones económicas–, el Paseo La Plaza continúa presentándose como un “Centro Pág. 3 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 Cultural, Gastronómico y Comercial, […] con gran espacio de aire, verde y tranquilidad”(1). Desde el inicio, el Paseo fue administrado por los hermanos Sergio y Pablo Kompel, bajo la razón social Rosepa S.A., constituyéndose como una empresa familiar. Actualmente, luego de 16 años de trayectoria, el Paseo La Plaza está posicionado como uno de los centros de referencia del teatro comercial, con propuestas aptas para todo público y en el que puede pensarse una salida como integral. IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO Una de las características principales de toda organización con fines comerciales es la identificación de unidades de negocio. El Grupo La Plaza no escapa a esa lógica y define cuatro unidades, claramente diferenciadas: 1. La Plaza Teatros Esta unidad constituye, a mi criterio, el corazón de la organización y fue donde exploré con mayor ahínco. En la segunda parte del trabajo profundizaré en las áreas que la conforman, que aquí enunciaré brevemente. En el imaginario colectivo La Plaza es un centro de espectáculos, un lugar creado como un paseo cultural en la calle Corrientes, que reúne salas teatrales, un paseo comercial y opciones gastronómicas en algunas de las cuales se ofrecen además espectáculos. Esta unidad está conformada por tres áreas: Las salas teatrales: La Pablo Picasso -con 440 butacas-y la Pablo Neruda –520como salas principales programadas por la dirección del Grupo; y los locales gastronómicos tercerizados La terraza, Espacio Colette y The Cavern que ofrecen espectáculos y cuentan con la supervisión artística del Grupo. La Plaza Productora: Constituye el núcleo del negocio ligado a la producción de espectáculos y es el área de mayor crecimiento desde el año 2004, tras haber asumido mayores compromisos en la programación y producción de las obras que se presentan en horarios centrales en ambas salas del Paseo y en salas externas. La Plaza en Gira: Con el fin de maximizar la explotación de los espectáculos, una vez finalizada la temporada en La Plaza, se implementan circuitos de giras. 2- Congresos y Convenciones El alquiler de las instalaciones del complejo para la realización de congresos, conferencias, eventos especiales y presentaciones de fin de año de, por ejemplo, escuelas de baile, danza y gimnasia, constituye la mejor manera de maximizar tanto la utilización del espacio como del personal técnico disponible. Incluso, algunos eventos pueden culminar con funciones privadas de los espectáculos en cartelera o con espectáculos tailor-made. (1) Hoja entregada por la recepcionista de La Plaza ante la pregunta de la historia del lugar. Pág. 4 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 Esta unidad está conformada por las dos salas que son utilizadas para la presentación de obras teatrales –Pablo Picasso y Pablo Neruda–, y otras tres salas más pequeñas –la Alfonsina Storni, con capacidad para 120 personas; la Cortázar A y B, para 50 y 125 personas; y la Pablo Casals, para 45 personas–. El equipo de trabajo –que funciona desde hace doce años–está conformado por una directora, una vendedora, una productora y una administrativa. Se caracteriza por ofrecer una atención profesional y personalizada –“tratando a cada uno como estrellas de Hollywood”(2)-, con un seguimiento detallado de cada cliente y una alta calidad de servicio. Esto es posible gracias, por un lado, a lo altamente aceitado del trabajo en equipo y, por el otro, al software utilizado (Goldmine), que permite establecer una amplia y detallada base de datos, con contactos por cliente e histórico. La actualización de esta base de datos constituye un factor fundamental para que sea una herramienta clave. Por ello, el Paseo terceriza esta acción ya que, de hacerlo el personal de La Plaza, sería una tarea relegada por las urgencias del día a día y quedaría sin efecto. Cabe señalar que el Grupo entrena previamente al personal que realizará esta tarea debido a que contactar a cada cliente para chequear los datos es un momento crucial para mantener la buena relación. Además, esta unidad cuenta con página web propia, sumamente detallada y profesional, con una imagen moderna y seria, acompañada por folletería en la misma línea (si bien esta última herramienta de comunicación está cayendo en desuso). La única limitación del sector es su esencia: las salas con mayor capacidad son salas teatrales, con requerimientos técnicos y horarios estrictos a cumplir para que tanto los ensayos como las funciones se lleven a cabo según lo previsto. En consecuencia, algunos eventos deben ser rechazados. En lo que hace a la dinámica entre las operatorias de eventos y las puestas teatrales, la coordinación con las áreas técnicas y de producción debe ser perfecta, es decir que ambos equipos deben estar informados de los compromisos asumidos por el otro. De esta forma, los productores conocen en qué momento se realizan eventos en, por ejemplo, la sala Alfonsina Storni – que comunica internamente las salas Picasso y Neruda y es utilizada con frecuencia por el personal– para, por un lado, tener en cuenta el nivel de ruido generado en salas contiguas en caso de que haya ensayos y, por el otro, no abrir puertas y transitar por espacios alquilados temporalmente. El cuidado de esta unidad refleja su importancia dentro de la dinámica del Grupo, de lo que infiero que constituye un alto porcentaje de los ingresos y que sería una de las principales fuentes de financiación de La Plaza Teatros. 3- La Plaza Shopping Además de las salas mencionadas, La Plaza contiene restaurantes y una serie de locales comerciales. Como se mencionara anteriormente, la estructura Entrevista a Yolanda Barrionuevo, Directora de Congresos y Convenciones, realizada el 8 de noviembre de 2005. (2) Pág. 5 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 edilicia sufrió transformaciones desde su inauguración, debido a la ocupación paulatina de los espacios abiertos. Si bien el tipo de locales emplazados en el Paseo no pareciera atractivo en sí mismo como para generar un interés propio del tipo “vamos de compras al Paseo La Plaza”, considero que se benefician con los transeúntes eventuales y el público y, junto a la oferta gastronómica, constituye un buen paquete a la hora de pensar una salida o en pasar un momento agradable. De todas formas es claro que el foco del Grupo no está en posicionarse como un shopping sino como un centro integral de entretenimiento. Por lo tanto, la importancia de esta unidad radica en que es una fuente mensual de ingresos que permite cubrir los costos fijos de La Plaza y, eventualmente, financiar la producción de espectáculos. 4. Estacionamiento Esta unidad está pensada como un servicio de valor agregado que se ofrece al visitante ya que integra el Night Pass: con cada entrada al espectáculo central programado en las salas Neruda y Picasso, el espectador accede a tres horas gratuitas de estacionamiento. Este servicio brinda una sensación de seguridad y comodidad que ningún otro teatro de la zona puede ofrecer y probablemente sea un atractivo interesante para el público a la hora de elegir un espectáculo. La dinámica de las unidades de negocio Uno de los atractivos para elegir al Paseo La Plaza fue, justamente, la dinámica en la alternancia de eventos comerciales y teatrales en un mismo espacio y la coordinación y retroalimentación de las unidades de negocio. Con lo expuesto, la existencia de tres de las unidades de negocio (2, 3 y 4) radica en ser fuentes de ingresos tanto para el mantenimiento de la estructura organizativa como para la producción de espectáculos teatrales, es decir, de la unidad mencionada en primer término. Esta estrategia permitiría descargar un poco el peso de la búsqueda de auspiciantes para el financiamiento de la estructura (objetivo generalmente arduo de alcanzar ya que no suele haber fondos disponibles para ello) y permite ser más eficiente en la búsqueda de auspiciantes para la temporada teatral. IDENTIDAD E IMAGEN INSTITUCIONAL La organización está atravesando un interesante proceso de cambio de identidad e imagen institucional. En efecto, La Plaza presenta actualmente varias aristas que construyen su identidad frente al público que la visita: - Marquesina situada sobre la entrada del Paseo, posee carteles rectangulares no llamativos pero visibles, aunque la programación no está del todo actualizada. Pág. 6 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 - - - - Cartelera a la entrada del Compljo, con grandes afiches de los espectáculos que se presentan en las salas Neruda y Picasso, con una misma línea gráfica. Afiches mas pequeños de los espectáculos programados por y en los espacios tercerizados (The Cavern, La terraza y Espacio Colette), con distintas líneas de diseño(3), Programas de mano diferenciados: los de los espectáculos producidos por el Grupo tienen el mismo formato y diseño, aquellos que tienen producción externa, diseño propio y varían de un espectáculo a otro. Logotipo institucional que cambia según las piezas gráficas. A la confusión que puede originar lo mencionado, se suma que, por un lado, la página web es de dominio exclusivo del área de congresos y convenciones y, por el otro, el Grupo quiere posicionarse como el principal centro de entretenimiento teatral de Buenos Aires y como una de las compañías de producción más sólidas del mercado local. Vaya dicotomía. Queda entonces así expuesto el doble perfil (¿versátil?) del Paseo La Plaza y las tensiones internas de dos de las unidades de negocio: ¿productora vs. eventos? Según lo explicara la Directora de Congresos y Convenciones(4), la obtención de una página web exclusiva del área fue una ardua negociación, planteada como factor clave para poder mantener objetivos de ventas altos. En la época de las comunicaciones por Internet, el folleto impreso cae en desuso y genera altos costos de impresión y envío, sin contar con la posible llegada tarde al destinatario. La página web se presentaba entonces como la única ventana para mostrar esta unidad de negocios a las personas y empresas deseosas de organizar un evento en La Plaza, máxime cuando, en este rubro, la competencia es alta. Por otro lado, en lo que hace al perfil de sala teatral, el Grupo entregaba, hace algunos años, un impreso que contenía la cartelera de espectáculos del Paseo, algunas publicidades e informaciones varias. Este material era diseñado, impreso y distribuido por la empresa Cartelera que funciona dentro de La Plaza. El Grupo participaba de la tirada (acuerdo económico) y supervisaba el contenido. Este sistema era útil para la gerencia porque les permitía entregar información a la gente que se acercaba a la boletería buscándola y no les demandaba mucho tiempo de trabajo por estar el trabajo tercerizado. Sin embargo, la tirada de 1.600 ejemplares se agotaba rápidamente y comenzó a ser una herramienta onerosa sin la certeza de si cumplía o no con la misión de lograr vender más entradas para los espectáculos. A esto se sumaba que La Plaza no estaba de acuerdo con la gráfica y la redacción del impreso, pero no podía inmiscuirse ya que esa tarea era competencia del equipo de Cartelera. Una de las razones de esto es que los afiches no son producidos por La Plaza ni por los espacios tercerizados sino por los grupos y, en consecuencia, no los pueden obligar a utilizar un único diseñador. Sin embargo, considero que sí podrían darse pautas claras en la utilización del logo de La Plaza con vistas a mantener la coherencia de los productos que allí se presentan. (4) Entrevista realizada a Yolanda Barrionuevo el 8 de noviembre de 2005. (3) Pág. 7 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 Paralelamente al momento de decidir si renovar o no el contrato con Cartelera para la continuación de la edición del impreso, La Plaza gestionaba un compromiso comercial con Ticketek, según el cual esta empresa debía tener la exclusividad en la información de los espectáculos ofrecidos por La Plaza. Con esta cláusula del contrato, La Plaza no podía renovar el contrato con Cartelera. Lo favorable de esta nueva etapa es que el público de teatro habituado a buscar información sobre las carteleras por Internet, la encontraba. La desventaja es que si bien el público que se acerca a la boletería de La Plaza accedía a la información ya que en la ventanilla de boletería había pegada una hoja con el detalle de los espectáculos, se iba con las manos vacías y una sensación de frustración al constatar que no podía llevarse una copia de esa hoja. Esta experiencia negativa podía redundar en un efecto multiplicador que aleje a posibles consumidores de los productos de La Plaza. Tal vez una manera de solucionar –o al menos de minimizar– este efecto negativo hubiese sido colocando, bajo la mencionada hoja, un cartelito pidiendo disculpas por la no entrega de copias o explicando el por qué de ese hecho. El convenio con Ticketek implicó la posibilidad de explorar un importante objetivo del Grupo: conocer mejor al público de La Plaza. Sin embargo, la información devuelta no era lo suficientemente detallada y un nuevo proyecto tomó forma: el desarrollo de una ticketera propia (cuyos detalles se dan en la tercera parte del trabajo). Hasta aquí vimos la lógica de las unidades de negocio que están, según pareciera, en pugna. En efecto, si tomamos cada una de estas unidades de negocio como un todo, es lógico que cada una intente obtener los recursos necesarios para ser “la estrella”, ya que estaría en juego cuál es la cara de mayor visibilidad ante el público general de La Plaza. Ahora bien, estas unidades forman parte de una misma organización que debe definir los objetivos estratégicos que permitan otorgar a cada área los recursos y herramientas necesarios en relación, por un lado, con los objetivos y metas planteados y, por el otro, con la identidad institucional buscada, tratando de evitar contradicciones o zonas sombrías. Estas cuestiones deben haber pasado por la mente de la cumbre estratégica de La Plaza ya que se ha puesto en marcha un cambio de nombre: dejar de ser Paseo La Plaza para ser Grupo La Plaza, con vistas a posicionarse como LA productora de eventos, tanto comerciales como teatrales. Considero que con este nuevo nombre la organización logrará integrar y hacer dialogar más claramente sus facetas identitarias para ser y presentarse como: productora + eventos. ESTRUCTURA Y DIRECCIÓN Como se mencionara en la historia del Paseo, La Plaza es una empresa familiar y como tal el paquete accionario controlante se encuentra en manos de una misma familia. Inicialmente, en su etapa fundacional su estructura era piramidal y su fundador dueño de la última palabra. Pág. 8 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 Con el crecimiento de la operatoria, las funciones se dividieron: Pablo Kompel asumió la dirección artística y, años más tarde, la dirección general. Sergio Kompel dirige actualmente otra empresa con sede en La Plaza –Pronto Wash– y, si bien participa informalmente de ciertas operaciones, no tiene responsabilidades ejecutivas. La empresa se completa con Sergio Bareiro como gerente comercial, con más de diez años de servicio en La Plaza. En el año 2000 se incorpora Ariel Stolier como productor ejecutivo de los proyectos externos a La Plaza, al año siguiente asume la producción ejecutiva de todos los proyectos, tanto internos como externos y, en 2004, se hace cargo de la dirección de producción y programación teatral. En esos años se incorpora, además, tres productores ejecutivos como staff profesional: Jonathan Goransky (2002), Diego Berman y Damián Zaga (ambos en enero de 2005). Será necesario analizar si estos cambios estructurales asociados con el crecimiento de la organización representan también un “cambio de etapa”, de la fundacional a la profesional, o si responden simplemente a una delegación horizontal de tareas, porque si bien las decisiones estratégicas del Grupo La Plaza son tomadas actualmente por tres personas: Pablo Kompel –CEO–, Ariel Stolier –director de producción y programación teatral– y Sergio Bareiro – gerente comercial–, sigue siendo Pablo Kompel quien tiene la última palabra sobre la dirección estratégica. Lo analizado hasta aquí presenta nuevos interrogantes a los que deberá enfrentarse la empresa en el momento de enfrentar la etapa generalmente más crítica para este tipo de organizaciones, la sucesión: ¿cómo se concretará la transición?, ¿quién o quienes asumirán y serán responsables de la toma de decisiones que comprometan los objetivos estratégicos de la organización, ¿serán los sucesores naturales, hijos de Pablo o Sergio Kompel? ¿Cambiará la dinámica familiar? ¿Se venderá el negocio a un tercero? Probablemente, responder hoy estas preguntas no sea una prioridad pero la previsión en este sentido facilitará esta transición inevitable a la que deben enfrentarse este tipo de organizaciones. RECURSOS HUMANOS El Grupo La Plaza lleva adelante una política de recursos humanos que hace hincapié en la calidad profesional de quienes contrata: personas apasionadas por el trabajo, que dejan horas de sus vidas en La Plaza, más allá de cualquier programa de motivación que pueda implementarse. Según la naturaleza de cada puesto, los cargos vinculados con la atención al público (recepcionista, cobrador, eventos) cumplen un horario de trabajo pero los productores, los vendedores y los ejecutivos, tienen una dinámica orientada a cumplir objetivos más que horarios fijos y, en consecuencia, se manejan más libremente. Además, el clima que se respira en las oficinas es distendido y amable, con las consabidas corridas -inherentes a toda producción- y se percibe la concentración en el trabajo. El manejo de permisos y ausencias es bastante flexible, lo que implica un alto manejo de la responsabilidad por parte de cada Pág. 9 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 empleado. El grupo de productores cuenta, en este sentido, con cierta independencia en el día a día. De todas formas, la organización debe aceptar necesariamente esta libertad ya que los tres productores trabajan en el mismo box, con una única computadora, lo que los obliga a pautarse horarios de uso de la máquina. Es natural entonces que los horarios sean flexibles. Un detalle que también acompaña la no dependencia de la herramienta informática es que, por ejemplo, el circuito administrativo para el pago de facturas se realiza con formularios que se completan manualmente. En lo que respecta al equipo técnico, cabe señalar que tanto el supervisor del área –Jorge Pérez– como el responsable de sonido –Pablo Abal–, forman parte también de la planta técnica del Teatro Colón(5). Es natural entonces que, luego de manejar las complejidades de la sala principal del Colón, tanto el dominio de las salas como del equipo de trabajo de La Plaza sean tareas sencillas para ellos. La profesionalización y el trabajo en equipo de los técnicos se manifiesta a la hora de, por ejemplo, tener que desmontar y montar –en treinta minutos– dos escenografías muy diferentes, como fue el caso de la transición entre “El Método Grönholm” y “Alita de Posca”(6). En La Plaza, tres de las funciones fundamentales que debe realizar todo departamento de Recursos Humanos –administración, calidad de vida laboral y desarrollo de recursos humanos– es manejado por Claudia Vaccatello, jefa del área, quien también se encarga de realizar tareas contables. Si bien no he entrevistado a cada uno de los integrantes de la organización, infiero que La Plaza cultiva una muy buena relación con sus clientes internos. REPERTORIO Y MENSAJE La cartelera de la Plaza abarca dos tipos de producciones: las no propias y las propias. El primer grupo incluye aquellas obras en las que el grupo participa de forma minoritaria y corresponde, generalmente, a las obras que se presentan en el horario cercano a la medianoche. Estos productos, con entradas más económicas ($16, $21, $23), están orientados a un público más joven, adolescente, grupos de amigos y parejas jóvenes. Estos espectáculos no forman parte del Night Pass (estacionamiento incluido y descuento en los restaurantes para la cena), ya que se trata de un público que probablemente no utilizaría estos beneficios y tampoco estaría dispuesto a pagar una entrada más onerosa. Las razones para programar estas obras son diversas. Por un lado, la reprogramación de los unipersonales de Fabio Posca(7) o “Una noche en Carlos Sala lírica de prestigio internacional, que alberga al Centro de Experimentación (sala en el subsuelo para espectáculos contemporáneos) y pertenece a la Secretaría de Cultura de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. (6) Temporada 2005 (7) Espectáculos de Favio Posca en La Plaza: “El Perro que los Parió”, “Boster Kirlok”, “Mamá está presa”, “Lagarto Blanco” y “Alita de Posca”. (5) Pág. 10 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 Paz” con Fabio Alberti y Diego Capusotto(8), se asocian a la realidad de que los artistas cuentan con fanáticos que los siguen y llenan la sala. Por el otro, las versiones sucesivas del espectáculo “Cómico Stand-Up” –que presentó su edición número 2 en las temporadas 2004/05(9)– permite dar continuidad a la medianoche de La Plaza, a la vez que complementa la oferta de la otra sala. Además, gracias al suceso de la serie “Seinfield” de Estados Unidos, el género stand-up cobró popularidad y los espectáculos se replicaron en varias salas, incluso en The Cavern, espacio gastronómico de La Plaza que ofrece espectáculos de pequeño formato. En lo que hace al segundo grupo de obras, el Grupo produce aquellas que se programan en el horario central de La Plaza, es decir, las funciones que empiezan entre las 20 y las 21 horas. Son espectáculos destinados a un público ABC1 adulto y adulto joven, parejas y grupos de amigos que consumen teatro como, probablemente, consumen cine o recitales de música, y quienes seguramente completan la salida con una cena. Las localidades cuestan $20, $30, $35 y $40 y las dos de mayor valor –corresponden a las ubicaciones de platea– integran el Night Pass (estacionamiento gratuito y descuento en los restaurantes de La Plaza). Las obras suelen encuadrarse en el género de la comedia dramática. En la temporada 2005, las obras producidas para ocupar el prime time fueron “Ella en mi cabeza”, escrita y dirigida por Oscar Martínez y “El Método Grönholm” del catalán Jordi Garcerán y puesta en escena por Daniel Veronese. En la temporada 2004, fueron “El gran regreso”, del dramaturgo belga Serge Kribus, actuado y dirigido por Alfredo Alcón, y “Pequeños crímenes conyugales” del escritor francés Eric Emmanuel Schmitt, por Rubén Szuchmacher. Otros títulos de la cartelera de La Plaza fueron “Monólogos de la vagina”, de la norteamericana Eve Ensler, con elencos rotativos de reconocidas actrices; “El Cuarto Azul”, de David Hare, con Soledad Silveyra y Osvaldo Laport; “Humores que matan” de David Mamet, Woody Allen y Elaine May, con dirección de Oscar Martínez; “El vestidor”, de Ronald Harwood, con Federico Luppi; y “Calígula” de Albert Camus, con Imanol Arias bajo la dirección de Rubén Szuchmacher. Por otro lado, el Grupo produce, desde el año 1998 y durante las semanas del receso escolar de invierno, “La Plaza de los chicos”. Este festival se originó para contribuir con los locales comerciales y dinamizar la circulación de gente. De esta forma, unas 60.000 personas (promedio, por año) entre adultos y chicos se acercan a conocer la variada propuesta artística, que abarca espectáculos y actividades gratuitas como talleres de plástica y cocina, clowns, payasos, malabaristas, personajes de los cuentos favoritos, bandas de música, etc... La actividad diaria abarca 4 horas (de 14 a 18 horas), 36 funciones y 8 salas. Los espectáculos duran entre 40 y 45 minutos cada uno y hay una alta rotación para que puedan darse varias funciones por día. La idea es que siempre esté por comenzar un espectáculo, con un precio uniforme del estilo “pasaporte”. Como todo festival, La Plaza se transforma en un enjambre de gente entusiasmada, si bien algunos detractores consideran que cantidad no (8) (9) Un nuevo proyecto con ellos está en estudio para 2006. La primera versión se presentó en 2003. Pág. 11 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 siempre es sinónimo de calidad –tanto en lo que se refiere al público como a la oferta artística–. En la línea de la programación infantil, las creaciones del consagrado Hugo Midón suelen exceder la cartelera de las vacaciones de invierno para hacer temporada y convertirse en un clásico. Tal fue el caso de “Huesito Caracú”, “La Familia Fernández”, “Stan & Oliver” y, en 2005/2006, “Derechos torcidos”. Si bien el Complejo La Plaza tiene dieciséis años de trayectoria, considero que es en los últimos años donde se ve una clara selección de obras que pueden conformar el repertorio de la organización. Las obras suelen ser de autores contemporáneos, argentinos –Oscar Martínez– o extranjeros –tal es el caso de Jordi Galcerán, Eric Emmanuel Schmitt o Eve Ensler–, que son elegidos en función de acuerdos informales mantenidos con otros teatros (de Buenos Aires, Nueva York o Cataluña, por ejemplo) o con agencias literarias, lo que facilita la negociación de los derechos de autor. El género suele ser la comedia dramática que abarca temas universales como el amor y las relaciones humanas y con los que la platea suele sentirse identificada en algún momento de la obra. En cuanto a los elencos, están integrados por actores reconocidos del medio televisivo: Alfredo Alcón, Nicolás Cabré, Alejandra Flechner, Gabriel Goity, Jorge Marrale, Mercedes Leyrado, Natalia Lobo, Martín Seefeld, Jorge Suárez, Soledad citar sólo los de las temporadas 2004 y 2005. profesionales Julio Chávez, Morán, Juan Villamil, para Además, en estos últimos dos años, una de las apuestas fue convocar a directores vinculados al circuito independiente –Rubén Szuchmacher(10) y Daniel Veronese– para dirigir textos de autores extranjeros. Si bien ambos directores ya están afianzados en el territorio independiente y han dirigido obras que se presentaron en salas oficiales (Complejo Teatral de Buenos Aires y Cervantes), el aceptar dirigir una obra en el circuito comercial originó la polémica: ¿El público reconoce a Szuchmacher o a Veronese en estas puestas? ¿El público de La Plaza busca hacerlo? ¿Aceptar propuestas comerciales, redunda en una pérdida de prestigio ante los ojos del circuito independiente? Este trabajo no busca profundizar en los meandros de este rico e interesante debate sino dejar expuesto que tras la cartelera del Grupo La Plaza hay un criterio de programación con un mensaje: presentar espectáculos de buen nivel, con textos de comprensión sencilla, vinculados a temas universales, con actores profesionales reconocidos por público masivo y ser una buena opción para una salida nocturna integral, con cena y estacionamiento incluidos. Para los más jóvenes ofrecer, a la medianoche, espectáculos de humor con, a veces, códigos particulares. El tipo de teatro descrito es el que se encuadra en el rótulo de teatro comercial: producciones de calidad, en salas a la italiana, con entradas que arrancan en los $15 (precio generalmente tope para las producciones independientes), en teatros ubicados en la calle Corrientes o cercanos a ella. Si bien Szuchmacher ya había dirigido “Calígula” en La Plaza, considero que la convocatoria para “Pequeños crímenes conyugales” no es aislada y se inserta en una línea de programación. (10) Pág. 12 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 En este sentido, una obra de la temporada 2005 que podría haber sido producida por el Grupo La Plaza es “Visitando al Sr. Green”, de Jeff Baron, con adaptación de Federico González del Pino y Fernando Masllorens (agencia literaria), las actuaciones de Facundo Arana –primera incursión en teatro luego de sucesivos éxitos televisivos– y Pepe Soriano –reconocido actor de todos los ámbitos– y dirección de Santiago Doria en Multiteatro(11). En lo que hace a la temporada de verano 2005/2006, La Plaza prepara la vuelta de los dos éxitos “Ella en mi cabeza” y “El Método Grönholm”; un festival de El Descueve –grupo del circuito independiente– que presenta dos de sus obras “Patito Feo” y “Hermosura”, en el marco del festejo de sus 15 años de trayectoria. Para el 2006, continúan "Ella en mi cabeza" y "El método Grönholm" y los dos proyectos fuertes en carpeta son la nueva obra que está escribiendo Oscar Martínez, que habla sobre la relación madre-hija y que protagonizaría Cecilia Roth, y "El cuerpo perfecto", la última obra de Eve Ensler, que trata el tema de la obsesión moderna por la búsqueda de la perfección física. La dirección estará a cargo Lía Jelín y tendría la misma dinámica de elencos rotativos de reconocidas actrices que "Monólogos de la vagina". La Plaza encuadra entonces en la lógica comercial, en estos últimos años, se ha consolidado como un paseo cultural en la calle Corrientes, y tiene un criterio de programación. Uno puede o no estar de acuerdo con ese criterio y con el posicionamiento de La Plaza en el mercado, pero eso no desmerece el trabajo profesional puesto para producir que cada obra suba a escena. (11) Facundo Arana fue reemplazado hacia el final de la temporada 2005 por Federico Olivera. Pág. 13 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 LA PLAZA TEATROS Como se explicara en la primera parte del trabajo, La Plaza Teatros es una de las unidades de negocio del Grupo y es el corazón de la organización. LAS SALAS TEATRALES Si bien La Plaza cuenta con cinco salas, es en las dos de mayor capacidad donde el Grupo produce obras teatrales: la Pablo Picasso y la Pablo Neruda. Ambas salas se comunican mediante la sala Alfonsina Storni, lo que permite a los productores y técnicos desplazarse rápidamente de una sala a otra. Se trata de dos salas a la italiana, con foyers que invitan a entrar –sobre todo la Neruda– y con clásicas butacas tapizadas en tela roja –acordes al target de público al que se dirige–. Ambas están equipadas con cabina de sonido que puede utilizarse para traducción simultánea y varias varas de luces. El detalle de cada una se presenta en el siguiente cuadro: Localidades Sala Picasso Sala Neruda 440 butacas 520 butacas A la italiana Escenario Íntimo por la disposición con respecto a la platea A la italiana No tiene parrilla, lo que complica temas escenográficos Mesa de control Sistema de potencias Consola de sonido Computada NSI Melange de 8 submasters 96 dimmers analógicos de 2,25 kw cada uno Computada NSI Melange de 8 submasters 128 dimmers analógicos de 2,25 kw cada uno 3 proyectores robotizados con zoom de 1.200 watts Marca Allen & Heath, modelo GL Marca TAC, modelo Scorpion II, 2200, con 32 canales de con 24 canales de entrada entrada (16 desde el escenario (desde el escenario y/o cabina) y 16 desde cabina ) y 4 y 8 submasters de salida submasters de salida Sonido estéreo con 6 envíos auxiliares Sonido estéreo con 4 envíos auxiliares Sistema para hipoacúsicos Micrófonos con cable y corbateros Pág. 14 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 LA PLAZA PRODUCTORA Constituye el núcleo del negocio y produce no sólo para las salas de La Plaza, sino para otras salas del circuito, con lo que pueden mencionarse tres líneas de trabajo: - - - Producción interna: aquellas obras de formato chico que se programan para el horario central de las salas Neruda y Picasso. Ejemplo: “Ella en mi cabeza” y “El Método Grönholm”. Producción externa: obras que presentan en otras salas y suelen tener el formato de co-producciones. Ej.: “Los Productores” en el Lola Membrives de Buenos Aires y “El Método Grönholm” con director y elencos de Chile y Uruguay (proyecto para 2006). Producciones externas: obras que se presentan generalmente a medianoche en La Plaza y en las que el Grupo tiene una participación minoritaria. Ej.: “Una noche en Carlos Paz, “Lagarto Blanco”, “Alita de Posca” y “Cómicos Stand-Up”. Como se comentara anteriormente, la incorporación de staff profesional en estos últimos años tiene que ver con el crecimiento de la unidad y la consiguiente nueva etapa del Paseo La Plaza. El capital humano constituye la capacidad de trabajo de la organización y su aumento permite imaginar nuevos desafíos de producción. En este sentido, la elección del espectáculo musical “Los Productores” (The Producers) –obra de Mel Brooks que cosechó éxitos en Broadway– marca un hito en la historia del Grupo por la envergadura tanto de la inversión requerida como del equipo necesario de gente para producirla. Todo comenzó cuando La Plaza adquirió un paquete abierto de derechos de la obra para poder aporteñarla –tarea a cargo de Enrique Pinti– con vistas a presentarla en Buenos Aires. El tipo de espectáculo requiere un escenario de generosas dimensiones con lo que, luego de evaluar varias salas teatrales, Pablo Kompel y el Grupo La Plaza se unieron estratégicamente al productor Carlos Spadone para reciclar el teatro Lola Membrives: se cambiaron los pisos, se retapizaron las butacas, se eliminaron filas para ampliar el foso de orquesta y se anularon palcos para cambios de vestuario y control de escenario. Por su parte, La Plaza realizó una fuerte inversión en tecnología de luces y sonido, en la renovación del piso del escenario y en la colocación de contrapesos para colgar la escenografía realista que pide la cesión de derechos de la obra. La comedia musical al estilo Broadway implica elevados costos de producción: vestuario suntuoso, escenografías complejas con numerosos cambios, sistemas de luces y sonido de avanzada, más de cincuenta artistas en escena, músicos en vivo y figuras estelares. Si bien Buenos Aires tenía antecedentes como una plaza ávida de espectáculos de esta envergadura ya que tanto “Chicago” como “Los Miserables” se presentaron exitosamente durante 2004, lo hicieron con una cantidad determinada de funciones y no durante toda una temporada. Las producciones locales que sí lo intentaron durante el 2005, “El Nacional” en el teatro Opera y “Rita, la salvaje” en el teatro Maipo, no lograron terminar la temporada. Pág. 15 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 Presentar entonces “Los Productores” de abril a noviembre con 6 funciones semanales en el teatro Lola Membrives –1.050 butacas–, que se completaría con la temporada de verano en el Teatro Auditorio de Mar del Plata (del 4 de enero al 5 de marzo de 2006) y la reposición en Buenos Aires, a partir de abril 2006, era una apuesta fuerte El balance, a pocas semanas de la primera despedida, es que la temporada porteña termina satisfactoriamente(12). Esto implica, necesariamente, que el trabajo, tanto estratégico como diario, estuvo bien pensado y ejecutado, competencias profesionales de cada productor que participó en el proyecto. Veamos entonces los detalles inherentes al trabajo de producción, que abarca distintos niveles: - Productor: relacionado con la inversión de capital y las decisiones estratégicas del negocio. Productor ejecutivo: vinculado a la planificación estratégica, seguimiento y ejecución general del proyecto. Productor asistente: responsable del día a día, el que está en la “trinchera”, en cada función. Es el enlace entre el equipo artístico, el teatro y la producción (en este caso, el Grupo). Cabe aclarar que no siempre estas categorías se distinguen tan claramente e, incluso, puede haber otras denominaciones como, por ejemplo, supervisor de producción. Por otra parte, a mayor envergadura del espectáculo, niveles más diferenciados o mayor cantidad de gente en cada nivel. En el caso de La Plaza, en general, Pablo Kompel cumple el rol de productor; Ariel Stolier el de productor ejecutivo y Jonathan Goransky, Damián Zaga o Diego Berman(13), el de productores asistentes. En el nivel estratégico, las tareas de producción en el Grupo La Plaza se vinculan a: - - (12) (13) la determinación del presupuesto disponible para producción y el desglose de los rubros; la elección de la obra, del director, del elenco, del escenógrafo y de los diseñadores de luces y sonido en función del perfil de la sala y del presupuesto disponible; la elección de la fecha de estreno y despedida; el armado y seguimiento de los cronogramas generales de trabajo de cada área; el diseño, ejecución y seguimiento tanto de las herramientas de marketing como de la campaña de promoción y prensa; la búsqueda, junto con el Gerente comercial, de empresas que patrocinen la temporada teatral del Paseo La Plaza o a un espectáculo en particular e, incluso, con quienes puedan establecerse alianzas comerciales estratégicas a largo plazo; la supervisión general de la producción; Según lo dicho por Ariel Stolier en una de la entrevistas. Diego Berman es productor ejecutivo asociado en la obra “Los Productores”. Pág. 16 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 - la resolución de problemas e imponderables que van surgiendo a lo largo de la temporada (reemplazos de elenco, por ejemplo). En el nivel del trabajo diario, el productor se dedica, entre otras cosas, a coordinar tareas, reuniones y equipos para que la resultante sea la preproducción, montaje, puesta, mantenimiento y despedida de la obra teatral. En la etapa de armado de la obra, se le suma la organización de los castings y, luego, de los horarios de ensayos. Una vez que la obra se estrena, está al tanto de cómo viene la taquilla (diaria y semanal) ya que suele ser un dato requerido por los actores, pasa por la sala y camarines alrededor de una hora antes de la función para conversar con el asistente de dirección, los técnicos y actores con vistas a supervisar que todo esté en orden. En caso de que faltase o se rompiese algo, como programas de mano o artículos de utilería, es al productor a quien se le hace el pedido. Una de las tareas más sensibles de los productores es el cuidado del ego de los actores y el delicado equilibrio de las relaciones personales y profesionales: conocer los hilos del grupo; preguntar por temas personales cuando para el actor es relevante; entender que luego de un centenar de funciones a sala llena, si merma la cantidad de entradas vendidas, los actores estarán más susceptibles y habrá que “mimarlos”. Uno de los roles del productor es “ser una oreja atenta” a todo lo que sucede dentro y fuera del escenario. Uno de los lugares de fogueo para los productores es pasar tiempo en la boletería, donde pueden conocer a los clientes –reales y potenciales– que se acercan a comprar las entradas o a averiguar sobre la cartelera del Paseo. Incluso, en algunas ocasiones, el productor se queda en la boletería al terminar la función para recibir quejas o reclamos por parte de los espectadores, en caso de que los hubiere(14). Según lo expuesto, las responsabilidades de los productores abarcan un amplio espectro de tareas de las que dependen el éxito o el fracaso de una función e, incluso, de una obra. En general, suele decirse que si una obra es exitosa, el productor pasa inadvertido –lo que manifiesta la invisibilidad de su trabajo–; pero si es un fracaso, es el foco de atención y el primer responsable. Los recursos humanos necesarios para producir en el ámbito comercial no difieren de los requeridos para hacerlo en el público o, incluso, en el independiente: sentido común, criterio, perfeccionismo, capacidad de reacción, creatividad, responsabilidad, tener “horas de vuelo” y, sobre todo, pasión por lo que se hace. Cambia la escala, pero la adrenalina generada por ver la sala llena, un público satisfecho y números positivos, es la misma. Una anécdota al respecto es que al término de una función en la Neruda, Jonathan Goransky –productor a cargo de la obra en cartel– recibió la queja de una señora furiosa que se había enganchado el pantalón con un agujero en su butaca. Goransky le pidió disculpas, le entregó su tarjeta y ofreció reintegrarle el importe por el arreglo del pantalón. Si bien la señora no volvió a reclamar el reintegro, seguramente el gesto del productor evitó que el desatino de la butaca rota en el Paseo La Plaza se expandiera ineludiblemente, alejando a posibles nuevos clientes y creando una imagen negativa. (14) Pág. 17 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 LA PLAZA EN GIRA Con el fin de maximizar la explotación de los espectáculos, una vez finalizada la temporada de una obra en La Plaza, se implementan circuitos de giras que abarcan otras salas comerciales –tanto de la Capital Federal como de otras ciudades–, lo que se denomina plazas. Los circuitos son los siguientes: - 1/ Rosario, Córdoba, La Plata, Mendoza, Salta y Tucumán. Puede o no incluir Neuquén. 2/ Lomas de Zamora, Zárate, Avellaneda, Bahía Blanca, San Nicolás, San Lorenzo, Paraná, Santa Fe, Río Cuarto. 3/ Patagonia (sólo se realiza en caso de mucho éxito de la obra). 4/ Mar del Plata (corresponde a la temporada de verano). Exceptuando Mar del Plata, el formato suele ser: fechas los sábados (con la posibilidad de dos funciones), domingos en las grandes ciudades y tal vez el viernes en una localidad cercana. Si bien es fluctuante, la gira puede empezar antes o después de las vacaciones de invierno y suele abarcar doce fines de semana. En caso de éxito en una determinada plaza, puede programarse un regreso. El productor de esta área es José Luis “Pepe” Moreira y es el enlace entre el equipo artístico de la obra, La Plaza y el teatro anfitrión. Él estuvo a cargo este año, por ejemplo, de la gira de “Pequeños crímenes conyugales”. En el caso de Mar del Plata, la dinámica cambia ya que suele implicar dos meses en cartel. Se mantiene básicamente la estructura de producción de Buenos Aires: Ariel Stolier realiza la supervisión y el productor de gira es Pablo Wolfman, uno de los socios de la empresa de prensa y comunicación con la que trabaja La Plaza (SMW, servicio tercerizado), quien tiene amplia experiencia en las temporadas de la costa atlántica argentina. Si bien el Grupo tenía experiencia en esta plaza con la presentación de “El cuarto azul”, “Hugo Varela en Desconcierto”, espectáculos de Favio Posca, “Monólogos de la vagina” (2 veranos) y “El Gran Regreso”, el gran desafío vuelve a ser “Los Productores”, cuyo estreno está previsto para el 6 de enero de 2006. En efecto, la puesta en el Auditorio de Mar del Plata implica adaptar el espectáculo en varios aspectos, ya que el escenario tiene medidas diferentes a las del Lola Membrives y, sobre todo, se invierte la amplitud de los hombros. Estas diferencias obligaron a Ricky Pashkus y a Carlos Olivieri –director general y de actores respectivamente– a reformular entradas y salidas de bailarines, cambios de vestuario y algunas escenas; y a Alberto Negrin –escenógrafo– a rediseñar la escenografía de ciertos números ya que no había lugar suficiente para guardar los trastos. Además, tres de los músicos de Buenos Aires no podían viajar a Mar del Plata, con lo que Gerardo Gardelín –director musical– tuvo que buscar a tres reemplazos locales y ensayar la partitura con ellos y la orquesta en tiempo récord. Y, por último, fue necesario equipar el teatro con la tecnología necesaria de luces y sonido y preparar a los técnicos del Auditorio para que la puesta sea lo más fiel posible a la de Buenos Aires. Pág. 18 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 La coordinación y seguimiento de las adaptaciones técnicas y artísticas son inherentes a la producción. La preproducción de la temporada veraniega también implica la búsqueda de alojamiento tanto para los actores como para los equipos técnicos y de producción, la elaboración y coordinación de cronogramas estrictos de trabajo que incluyen el desmontaje de la escenografía del Lola y el traslado a Mar del Plata, el montaje allá, el diseño de la pauta comercial, de las piezas gráficas y la campaña general de prensa y comunicación, por citar sólo algunas tareas. Cabe señalar que, paralelamente a la presentación de “Los Productores” en el Teatro Auditorio de Mar del Plata de miércoles a domingo, el Grupo La Plaza produjo funciones de “El Método Grönholm” los lunes y martes en el Nuevo Teatro Güemes, sala que se abre para la temporada 2005/2006 en lo que era el Teatro Bar La Subasta. Es evidente que de las cuatro unidades de negocio del Grupo, La Plaza Teatros constituye el corazón de la organización y se encuentra en pleno crecimiento. Pág. 19 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 LA PLAZA Y LA RELACIÓN CON SUS PÚBLICOS Uno de los puntos clave de toda organización es la relación que teje con sus públicos, tanto los internos como los externos. Debido a que la primera de las relaciones ha sido mencionada en el ítem “Recursos humanos”, a continuación veremos cómo La Plaza construye, mantiene y desarrolla su relación con dos tipos de público externo: los auspiciantes y los espectadores. GESTIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA RELACIÓN CON LOS AUSPICIANES Si bien el gerente comercial del Grupo La Plaza es Sergio Barielo, la relación con los auspiciantes –tanto los reales como los potenciales– es construida por éste, Ariel Stolier y, eventualmente, Pablo Kompel. La estrategia desarrollada tiene dos aristas: - - La reflexión, el contacto personalizado y el seguimiento detallado de aquellas empresas cuyos valores se alinean con los de La Plaza o los de las obras que se programan. La elaboración, en el mes de octubre, de una carpeta que contiene: Las obras producidas por el Grupo durante la temporada(15); La breve historia del Grupo y las tres personas de contacto; El detalle de las obras (3 páginas cada una) con una foto, un extracto del texto, una frase que la presenta (actores, autor, salas, fechas), la sinopsis, el “dijo la crítica”, la ficha técnica y otro extracto de una página de la obra; Las alternativas de participación de los auspiciantes, con las categorías de auspicio –sin indicar montos–, los beneficios y una idea global de la pauta publicitaria en televisión abierta, radio(16), La carpeta 2005/2006 presenta a “Los Productores” (la “vedette” del año), “El gran regreso” y “Pequeños crímenes conyugales” (gira), “Ella en mi cabeza”, “El Método Grönholm” y “La Plaza de los chicos” (16) Pauta de televisión abierta y radio sólo para “Los Productores”: TV Abierta, en Canal 13, 8.000 segundos en 2005 y 5.000 en 2006; Radio Mitre y FM 100, 15.000 segundos en 2005 y 10.000 en 2006. (15) Pág. 20 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 vía pública(17), publicidad gráfica(18) y tapas de programas de mano(19); La vigencia de las temporadas; El resumen de los beneficios, y La síntesis de los valores diferenciales de ser auspiciante de La Plaza. Ante un contacto interesante con una empresa susceptible de ser auspiciante, se gestiona una reunión para presentar la carpeta y conversar sobre las posibilidades de cooperación a desarrollar en función de los objetivos estratégicos y comerciales de ambas partes. A estas acciones puntuales se le sumó, este año, el lanzamiento de una campaña corporativa que consistió en la elaboración de una nueva pieza gráfica que se envió masivamente a empresas proponiendo la compra de una función de “Los Productores” y, adicionalmente, de “Ella en mi cabeza” o de “El Método Grönholm”. Se trata de un trabajo a largo plazo con diferentes objetivos de medición. En el corto plazo generó la venta de lotes de certificados de regalo de entradas (utilizado, entre otros, por Citibank para sus productos Citigold y Citiclub, el Banco Galicia, Vital y Energizer) y la venta de entradas premium de último momento (a través de Axa Financial Group). En lo que respecta a los tipos de auspiciantes, La Plaza propone tres niveles de asociación: - - Principal / Presentador: para 2006, requiere un piso económico de $600.000 y tiene acceso a la cobertura completa de medios mencionada en la carpeta de presentación; Asociado / Invitador: piso requerido para 2006 de $400.000; Auspiciante: piso de $200.000; Intercambio en especies: aquellas empresas con las que se intercambia pauta en el programa de mano por bienes o servicios que brinda la empresa. Cabe señalar que este intercambio también puede formar parte de alguno de los otros niveles de auspiciante. Detalle de la pauta estimada para Vía pública, que fue finalmente superada: -- “Los Productores”: en 2005, 3 circuitos de 80 séxtuples de 14 días de duración cada uno y 6 circuitos de 3.000 fijaciones de doble paño de 7 días de duración; en 2006, 8 circuitos en Mar del Plata de 500 fijaciones de doble paño de 4 días de duración cada uno, 3 circuitos en Buenos Aires de 3.000 fijaciones de doble paño de 7 días de duración cada uno y 16 circuitos en el interior de 500 fijaciones de doble paño de 4 días de duración cada uno -- “El Gran Regreso”: 8 circuitos en Mar del Plata de 500 fijaciones de doble paño de 4 días de duración cada uno. -- “Pequeños Crímenes Conyugales”, “Ella en mi cabeza” y “El Método Grönholm”: para cada obra, 1 circuito de 3.000 fijaciones de 7 días de duración cada uno. (18) Detalle de la pauta de publicidad gráfica: -- “Los Productores”: 600 centímetros en Clarín y 250 en La Nación en 2005; 300 cms en Clarín y otros 150 en La Nación en 2006. -- “Pequeños Crímenes Conyugales”, “Ella en mi cabeza” y “El Método Grönholm”: para cada obra, 200 cms en Clarín y 100 en La Nación. (19) Tirada estimada de programas de mano para cada obra: “Los Productores”, 90.000 en cada temporada; “El Gran Regreso”, 20.000; “Pequeños Crímenes Conyugales”, “Ella en mi cabeza” y “El Método Grönholm”, 30.000 para cada obra; “La Plaza de los chicos”, 60.000 mapas orientadores que se entregan a modo de programas de mano. (17) Pág. 21 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 En lo que respecta a los acuerdos comerciales para 2006, los auspiciantes principales serán Citibank y Personal; el nivel de asociado quedó vacante; Cablevisión, General Electric y Arnet serán auspiciantes y se acordaron intercambio en especies con General Electric Industrial (lámparas), Cablevisión, SPM, Vital, Energizer (pilas y baterías), Meller (alfombras), Rex (pinturas), Mora (medias) y una serie de restaurantes. Si bien estos intercambios pudieran parecer una contribución menor, el consumo –y costo– tanto de las lámparas para la marquesina de “Los Productores” como de las pilas de los micrófonos inalámbricos de esa producción y de las baterías de los handys con los que se comunican los equipos de trabajo, es altísimo. Poder contar entonces con ciertos apoyos “en especies”, es importante. Una de las contraprestaciones que reciben los auspiciantes es una cierta cantidad de entradas para los espectáculos, pautada en función del acuerdo realizado. Una persona de la oficina comercial es la encargada de coordinar los pedidos de las empresas y de los distintos sectores de La Plaza (comercial, gerencia, prensa, etc) y de pasar el parte diario al productor del espectáculo para que entregue las entradas correspondientes en boletería. Un rasgo a destacar en el cuidado de la relación con las empresas, es que ante un exceso en la demanda de entradas (ya que a veces no se “respetan” las fechas y los horarios en los que se debe pasar el pedido, así como la cantidad de entradas solicitadas), el Grupo compra esa diferencia para evitar, por un lado, que la ecuación económica no rinda y, por el otro, generar roces con las empresas por sumas “menores”. Naturalmente, en caso que la empresa repita con frecuencia este comportamiento, Sergio Barielo le recuerda los términos del acuerdo y los detalles de la dinámica para la solicitud de entradas. La relación que La Plaza establece con las empresas auspiciantes es cuidada, personalizada y busca construir lazos perdurables con vista a que, a lo largo de las temporadas, se transformen en socios estratégicos con quienes realizar nuevos negocios y enfrentar desafíos mayores. La prueba de ello es la apuesta que realiza el Citibank para 2006, luego de que su producto Diners Club International fuera auspiciante principal durante 7 temporadas –el socio más “fiel” que han tenido–, la empresa decidió asociarse estratégicamente a La Plaza para ser, entre otras cosas, la entidad bancaria del Grupo e intercambiar información, servicios y productos que convengan a ambos. Pareciera que La Plaza cumple con las promesas realizadas y, en consecuencia, se presenta como una buena opción de inversión para las empresas ya que SPM va por su tercera temporada como auspiciante y Personal, Cablevisión, General Electric, Vital, Meller, Mora y Energizer, por su segunda. Según lo expuesto, La Plaza planea y ejecuta estrategias efectivas para la gestión, el desarrollo y el mantenimiento de una exitosa relación con las empresas auspiciantes. EL PÚBLICO ESPECTADOR La relación con el público está estrechamente vinculada al delicado proceso de toma de decisión para la compra de localidades, en el que intervienen una serie de factores, muchos de ellos difíciles de predecir, y es, paradójicamente, Pág. 22 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 lo que hace más atractiva a la actividad. Para el público que suele consumir espectáculos se trata de decisiones de baja implicación. Sin embargo, para cierto público, la compra de una entrada para asistir a una obra de teatro es un intercambio de alta implicación y forma parte de un complejo proceso de toma de decisión. Desde la organización, algunas preguntas que surgen son: ¿Por qué la gente va al teatro? ¿Por qué elige una determinada obra? ¿Por qué decide asistir en determinada fecha o día de la semana? ¿Lo hace cerca del estreno o cuando lleva meses en cartel? ¿Con cuánta anticipación compra su entrada? ¿Sale de noche? ¿Vive lejos? ¿Viene en auto? ¿Dónde busca la información sobre las obras en cartel? ¿Cuáles o quiénes son sus referentes de opinión? Se trata entonces de reflexionar en cada pregunta, imaginar posibles respuestas, ponderar la importancia de cada factor para establecer prioridades y definir metas acordes a los objetivos estratégicos de la organización con vistas a intentar predecir el comportamiento del posible consumidor teatral. Tarea ardua y apasionante, en la que se ponen en juego no sólo todas las herramientas del marketing sino en la que se vuelca mucha creatividad. La relación con el público se maneja desde varios frentes: - - - - - Prensa y comunicación: avisos, destacados en cartelera, afiches en vía pública y notas periodísticas que dan cuenta del universo de las obras o de sus protagonistas y son herramientas que contribuyen a forjar una imagen de las obras en la mente de los consumidores teatrales. Boletería: la interrelación del personal de boletería con las personas que se acercan a averiguar sobre las obras en cartel o a comprar las localidades para un espectáculo constituye un factor clave. Venta telefónica y por internet vía Ticketek: estos canales de distribución de localidades también contribuyen con la construcción de la relación con el público ya que la correcta atención telefónica, la eficiencia y seguridad en la compra remota y la satisfacción en la compra son eslabones delicados del proceso de compra. Salas: un cordial recibimiento y una buena atención por parte del personal de sala nutren la relación con el público y favorecen a que éste se sienta bienvenido y desee regresar a La Plaza. Grupos: Martín García es, desde el sector comercial, el responsable del desarrollo y seguimiento de la venta a grupos. La modalidad de trabajar con intermediarios que se encargan de conseguir los grupos está vigente desde hace 6 años y el mecanismo de coordinación está muy aceitado. Los clientes habituales suelen ser centros de jubilados, sindicatos mutuales, agencias de turismo del interior del país, Rotary Club y Clubes de Leones, por citar algunos ejemplos. Si bien el Grupo es consciente de la necesidad de gestionar, desarrollar y mantener una exitosa relación con el público y ejecuta acciones con esos fines, considero que es perfectible con, básicamente, dos líneas de acción: la primera es el dominio completo de la información generada por la venta de entradas y, la segunda, es la puesta en marcha de programas educativos. Lo primero ya está en desarrollo y se detalla en el próximo punto y, lo segundo, permitiría Pág. 23 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 formar y desarrollar nuevas audiencias a largo plazo, proyecto que –por ahora– no forma parte de las prioridades para el 2006. EL DESAFÍO DE LA TICKETERA PROPIA Como se mencionara en el punto anterior, en el proceso de toma de decisión de compra de una localidad intervienen varios factores en el que la información juega un papel fundamental. En efecto, tanto la definición de parámetros como la obtención de datos relevantes sobre los hábitos de consumo del espectador constituyen herramientas estratégicas. El poder, entre otras cosas, elaborar estadísticas, cruzar información, definir variables de segmentación de mercado, delinear conductas y anticipar deseos que permita llevar a cabo una política de desarrollo y mantenimiento de audiencia más efectiva son algunos de los objetivos que llevaron al Grupo a desarrollar una ticketera propia. A partir del 1ero de enero de 2006, La Plaza contará con un sistema que abarca mucho más que la emisión de localidades, ya que la estrategia consiste en conocer en profundidad a su público. Sus etapas de implementación son: - 1/ Venta telefónica de entradas en el centro de telemarketing interno(20) - 2/ Próximo lanzamiento de la nueva página de internet(21); - 3/ Desarrollo del sistema de Customer Relation Management (CRM)(22) para administrar bases de datos de clientes y generar estadísticas con mayor profundidad; - 4/ Ofrecimiento del sistema de venta de entradas y CRM a otros teatros. La idea es entonces conocer qué perfil de cliente compra localidades para qué perfil de obra. Esto puede ser útil para, por ejemplo, cuando se estrena una nueva producción –que probablemente tendrá un perfil similar a alguna obra producida anteriormente en La Plaza– el CRM permitirá, por un lado, implementar una campaña de marketing directo con quienes ya asistieron a la obra de similar perfil y, por el otro, en base al tipo de consumidor, ser más eficientes en las campañas de publicidad al tener mucho más definidos los clusters a los que se desea llegar. Una primera etapa es hacerlo sólo con las obras y clientes del Paseo La Plaza y, luego, vender el sistema a otros teatros con vistas a cruzar la información que permita una llegada más eficiente al público habitual y potencial del teatro comercial. Teléfono para la venta telefónica de entradas: 6320-5350. www.paseolaplaza.com.ar (22) Se trata, en líneas generales, de poner en marcha un modelo de negocios cuya estrategia esté destinada a lograr identificar y administrar las relaciones con los clientes de forma diferenciada y de poder mejorar la efectividad de interacción en los momentos clave. Una implementación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la realización de nuevas piezas de comunicación y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. (20) (21) Pág. 24 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 CONCLUSIONES La pasantía profesional en el Paseo La Plaza fue fructífera, positiva y me permitió sumergirme en el mundillo de la producción y presentación de obras teatrales comerciales. Durante los días y horas transcurridos en la institución, pude indagar sobre los temas que despertaban mi curiosidad antes de entablar mi relación con ella: la programación de varias salas; la alternancia de eventos comerciales y teatrales en un mismo espacio; la coordinación, retroalimentación y sinergia de las unidades de negocio; los recursos humanos y la producción comercial y el desarrollo y fidelización de públicos. Las respuestas halladas a mis interrogantes iniciales y que fui volcando a lo largo del trabajo, no siempre son definitivas y generaron nuevas preguntas. Las lógicas que separan las puestas comerciales de las públicas y de las independientes son claramente distintas pero la vinculación con cierta calidad ya sea artística o técnica- no es directamente proporcional. Siempre habrá productos mejores que otros en cada uno de estos ámbitos. Toda obra teatral necesita de un público para completarse. El desafío sigue siendo encontrarlo y satisfacerlo. Para ello, es necesario dar lo mejor de cada uno de los profesionales que participen en el proceso, alineados bajo una gestión estratégica y profesional. Pág. 25 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005 ÍNDICE ¿POR QUÉ EL PASEO LA PLAZA? ................................................................ 2 CUESTIONES ORGANIZACIONALES ............................................................ 3 Visión, Misión y Valores del Grupo La Plaza .............................................. 3 Breve historia ....................................................................................... 3 Identificación de las unidades de negocio................................................. 4 Identidad e imagen institucional ............................................................. 6 Estructura y direcciÓn ........................................................................... 8 Recursos humanos ................................................................................ 9 Repertorio y mensaje .......................................................................... 10 LA PLAZA TEATROS................................................................................ 14 Las salas teatrales .............................................................................. 14 La Plaza Productora ............................................................................ 15 La Plaza en gira .................................................................................. 18 LA PLAZA Y LA RELACIÓN CON SUS PÚBLICOS .......................................... 20 Gestión, desarrollo y mantenimiento de la relación con los auspicianes...... 20 El público espectador .......................................................................... 22 El desafío de la ticketera propia ............................................................ 24 CONCLUSIONES .................................................................................... 25 Pág. 26 Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected]) Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA Diciembre 2005