Estructura de Grupo-Liderazgo-Roles

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Estructura de Grupo-Liderazgo-Roles-Dinámica
Desarrollado por: Lic. Raúl CANE
Preparado por: Ing. Agr. María Rosa SCALA.
Grupo de aprendizaje
1. Estructura. Invariantes:
Lo manifiesto.
A. Sistema SOCIAL.
1. Subsistema de poder (liderazgo, normas, control).
2. Subsistemas de roles.
3. Subsistemas de comunicación.
B. Sistema Instrumental.
1.Subsistema técnico pedagógico (objetivos, contenidos, actividades, evaluaciones).
2.Subsistema de producción.
Lo subyacente.
Sistemas de Representaciones.
3 organizadores específicos: * Dependencia
* Imago del maestro
* Imago del saber
2. Dinámica. Dialectica
Técnicas de Coordinación
* de producción para lo instrumental
* de facilitación
* de eludacion
Dinámica de Grupos:
El aprendizaje grupal es el proceso de cambio conjunto, en que el aprendizaje individual es
una resultante del interjuego dinámico de los miembros, la tarea, las técnicas, los
contenidos, etc.
Tiene lugar por la interacción, por la mediación del grupo y de cada miembro para con el
resto, por la comunicación intragrupal, por los procesos de introyeccion, proyección e
identificación en el seno del grupo.
El grupo facilita (proceso grupal) que se aprenda (proceso de enseñanza-aprendizaje) al
compartir e interactuar en determinadas situaciones (Situaciones estructuradas de
enseñanza-aprendizaje).
Estructura de un Grupo
Se puede entender un grupo como una estructura, como un conjunto de relaciones
invariantes, cuyo equilibrio es función del mismo conjunto.
Esta invariante se puede focalizar desde 2 puntos de vista:
1. Nivel psicosociológico
El grupo es un sistema abierto, que mantiene relaciones permanentes con el exterior y que
esta formado a su vez por sub-sistemas internos en interrelación continua.
El sub-sistema del poder tiene un papel preponderante en tanto puede determinar otros subsistemas.
El sub-sistema técnico-didáctico, esta formado por objetivos, contenidos, actividades,
evaluación. Esto es invariante y da lugar a procesos de enseñanza grupal. Este esquema
didáctico en un grupo de enseñanza aprendizaje, siempre esta, pero las formas dinámicas
que se pueden presentar en los distintos grupos son múltiples.
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El sub-sistema de producción se refiere a la existencia de formas de producción y
elaboración, abarca tareas, y productos de aprendizaje como así también los vinculados al
mantenimiento del mismo grupo.
La resolución de un problema (de uno de los miembros o del grupo), la realización de un
ensayo, son ejemplos de FORMAS DE PRODUCCIÓN; el clima grupal, la cohesión grupal
ilustra el segundo ejemplo.
Como el aprendizaje implica cambio, el cambio trae ruptura de niveles de equilibrio y
búsqueda y establecimiento de otros cualitativamente distintos.
La amenaza de desequilibrio genera temores y defensas típicas, y un conflicto "Cambiar No cambiar".
Existen fuerzas encontradas en el aprender - no aprender, Cambiar - No cambiar. Se
presentan en esta situación aspectos frustrantes y a la vez graficantes que se refuerzan e
intercomunican en el grupo. La inclusión y análisis de los aspectos negativos y positivos de
cambiar, la cooperación entre los miembros, la producción de propuestas conjuntas, la
participación en actividades, el compartir estados emocionales, posibilitan la
COMUNICACIÓN y EL PROCESO DE APRENDIZAJE GRUPAL.
Cuadro de organización grupal
SISTEMA
SUBSISTEMAS
SOCIAL
DE PODER:
- DE LIDERAZGO
- DE NORMAS
- DE CONTROL
DE ROLES
DE COMUNICACIÓN
INSTRUMENTAL
TECNMICO DIDACTICO DE PRODUCCIÓN
2. Nivel psicológico profundo
Un grupo es un sistema de representaciones.
Representaciones sociales de la grupalidad, es decir, las formas establecidas
socioculturalmente para las asociaciones humanas (productos culturales, creencias, etc.) y
de representaciones psíquicas individuales de la grupalidad.
Así es que en los grupos cada uno de los miembros frente a la situación de aprender reedita
ciertas imágenes y tipos de relación que tienen en sus orígenes, en sus etapas escolares,
familiares, o sociales de sus historias.
Se manifiestan por ejemplo en la necesidad de recibir las indicaciones en una posición
totalmente receptiva y pasiva del que espera, se le da algo, de que alguien le provea el
saber, el conocimiento; o por ejemplo se manifiestan en la necesidad de ser evaluado, de
que en el grupo se le indique lo que esta bien o mal respecto de lo que esa persona dice o
hace.
Existen estructuras latentes dentro de los grupos DE APRENDIZAJE, entre ellas se
encuentran LA DEPENDENCIA, LA IMAGO DEL SABER, LA IMAGO DEL
MAESTRO.
La Dependencia
Pareciera que en un grupo de aprendizaje el supuesto de que es incapaz de llevar adelante
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su aprendizaje, y de la necesidad de depender de alguien que le transmita lo que necesita.
La dependencia implica protección, apoyo, seguridad que un miembro brinda al resto; "se
genera una relación donde uno nutre, dá y otros incorporan". "El grupo se reúne a fin de
lograr el sostén de un líder de quien dependen par nutrirse material y espiritualmente y para
obtener protección".
El líder entonces aparece como la figura que provee la dependencia, de él se espera
autoridad, que fije los objetivos, las tareas, donde el grupo no se reúna para interactuar y
producir cooperativamente, sino para incorporar individualmente lo provisto por el líder.
Esta tarea se hace opuesta a la posibilidad de participación activa, de relación mutua, de
construcción racional, de real aprendizaje.
La dependencia esta ligada a sentimientos de frustración e inadecuación y a temores de ser
abandonado y desprotegido. La participación de una estructura grupal latente (que no es
consciente) implica compartir emociones; en los grupos de dependencia los sentimientos de
culpa depresión predominan; el amor y admiración por el líder se enfrentan con el odio y la
desesperanza que provocan. En los grupos operativos, los miembros hacen cambios de ida
y de vuelta en el convencimiento de que el coordinador no es el líder de la dependencia, el
pasaje de esta estructura a una autonomía relativa es uno de los CAMBIOS MÁS
DIFÍCILES EN LOS GRUPOS DE APRENDIZAJE.
La Imago del Maestro
La imago son representaciones inconscientes que organizan imágenes y pensamientos, son
prototipos inconscientes de personajes que orientan las formas de percepción y de relación
con el otro y se elaboran a partir de las primeras relaciones reales y fantasmáticas en la
familia. Es "como un esquema imaginario como uno ve al otro".
La imago del maestro es un prototipo inconsciente de personaje que aparece a partir de las
figuras docentes internalizadas en la vida escolar, y condensa la figura del maestro
socialmente reconocida.
En el grupo la imago se desplaza y reubica permanentemente entre el coordinador, los
miembros, o algún subgrupo.
La imago del maestro adquiere características de una figura que encierra aspectos positivos
y negativos. (Conocimiento, seguridad, desconfianza, represión, etc.).
La Imago del Saber
El prototipo que surge de la figura del saber es producto de la mitificación cultural. Al
grupo se viene a buscar el saber. El saber adquiere características míticas, es fuente y
receptáculo del conocimiento, pero no de un conocimiento que se construye, que vive, sino
de un conocimiento cosificado. El saber se transforma en algo casi sagrado, que puede ser
recibido y tomado por quien logra acceder a él.
Despierta fuertes ansiedades, moviliza al grupo pero también puede paralizarlo.
En definitiva el grupo es acontecer, movimiento, proceso, entender la dinámica es describir
y explicar el proceso grupal en sus aspectos manifiestos, latentes y en sus relaciones.
Entrevista o Reunión (ULLOA)
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La reunión puede dividirse en varias partes:
ANTES: tiempo transcurrido desde que la notificación de que se hace la reunión hasta que
esta llega.
INICIO REUNION: desde que se atraviesa la puerta hasta que se inicia formalmente la
reunión.
REUNION: tiempo contractual de la reunión.
CIERRE: desde que finaliza formalmente hasta que se separan.
DESPUES: post-reunión de los comentarios.
Concepto de Campo
Campo: es el conjunto de factores (presentes y ausentes) que actúan en un individuo, en un
momento determinado y condiciona la conducta.
Factores Presentes
a. Reales: los que existen en el momento
b. virtuales: los que imaginamos que son pero no lo son.
Factores Ausentes
a. Reales: los que están pasando en otro lado
b. Virtuales: lo que imagino que puede estar pasando.
División de 3 campos (J. Bleger)
a. Campo Geográfico: ambiente donde nos movemos. Es la norma, lo institucional, el
marco donde nos movemos.
b. Campo Psicológico: cada uno en un grupo tiene una posibilidad y una forma de
percepción que le es propia.
c. Campo de la conciencia: lo que preocupa a un individuo en un momento dado.
Para trabajar con un conflicto entre Agente-PAs.
Se puede trabajar desde el:
a. Campo Geográfico: marcando la norma, lo institucional.
b. Campo de lo Psicológico: marcando la pertenencia al Programa.
c. Campo de la conciencia: informar la utilidad.
Para trabajar conflicto PAs.-Productor
a. Campo Geográfico: marcando la necesidad monetaria, física, productiva del
cambio.
b. Campo Psicológico: sentir la necesidad de Cambio.
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c. Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle información.
Entre los campos puede o no existir coincidencia.
Ej.1: una persona puede estar en un determinado lugar, pero psicológicamente, no estar de
acuerdo (b- campo psicológico).
Ej.2: una persona puede estar participando en una reunión, sentirse cómodo en ella pero no
entender para que esta (c- campo de la conciencia)
Las situaciones donde existen coincidencia de los tres campos genera aprendizaje. A la vez
la falta de coincidencia puede llevar a una nueva etapa de aprendizaje.
Conducta Molar
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La conducta esta compuesta de 5 elementos:
NOS PREGUNTAMOS?????
MOTIVACION
POR QUE?
UNIDAD FUNCIONAL
PARA QUE?
OBJETO O FIN
CON QUIEN O CON QUE
CONTRA QUE O CONTRA QUIEN
UNIDAD SIGNIFICATIVA
QUE?
ESTRUCTURA
COMO?
1. Motivación: Causa por la cual se produce una conducta determinada. Para
establecer una HIPÓTESIS. Me pregunto.......POR QUE?
2. Unidad Funcional: busca RESOLVER el desequilibrio que provoco la motivación.
Toda conducta motivada Me pregunto......PARA QUE?
3. Objetivo/Fin: la persona a partir de la motivación establece vínculos para llegar al
objetivo o fin. Me pregunto.......CON QUIEN? CON QUE? CONTRA QUE?
CONTRA QUIEN?
4. Unidad Significativa: el significado que tiene para uno lo que uno lleva adelante.
Me pregunto........QUE?
5. Estructura: pauta o forma en que se establece luna conducta determinada (más
tímida, más agresiva, etc.). Me pregunto.......COMO?
Técnicas de Coordinación
 De PRODUCCIÓN, para lo INSTRUMENTAL.
 De FACILITACION, el grupo toma conciencia de lo que esta pasando.
 De ELUCIDACION
Las técnicas de PRODUCCIÓN APUNTAN AL CAMPO geográfico, para producir
cambios en el psicológico.
El SEÑALAMIENTO y la INTERPRETACIÓN apuntan al psicológico, para producir
cambios en el psicológico.
Tácticas del campo geográfico (a)
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CAMPOS
1. Información:
METODO PEDAGOGICO: transmitir datos que el sujeto pueda entender.
METODO PSICOPEDAGOGICO: apunta a clarificar la información para que el sujeto
busque información.
2. Mostración: Se busca la abstracción refleccionante. "Observando lo que se hace se
puede comparar con lo que uno hace".
3. Acrecentamiento del modelo: Se relaciona con el ESTILO de cada uno al
enfrentar la realidad. Para ello se puede trabajar con consignas como:
a. que otra cosa podemos hacer para ampliar lo logrado.
b. que el grupo acredite sus propias posibilidades.
c. se pueden proponer múltiples alternativas MODELO DE ALTERNATIVAS
MULTIPLES, y que el grupo decida que alternativa conviene mas.
Indicaciones y Señalamientos
Indicaciones: Coincide con información, se indica lo que se puede hacer. Se trabaja en el
CAMPO GEOGRÁFICO.
Señalamientos: Apunta a las emociones que se ponen en juego. TÉCNICA DEL CAMPO a
y b.
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Habrá momentos que será necesario trabajar con técnicas de PRODUCCIÓN para definir
objetivos y otros que se trabajara con técnicas de FACILITACION para lograr objetivos.
La clarificación de un conflicto puede traer conflicto, pero no clarificar TRAE
CONFLICTOS.
Para trabajar con las técnicas es necesario conocer en que momento se encuentra el grupo.
Si se logra hacer un análisis
SEMANTICO es decir..................QUE SE DICE (analizamos contenidos)
SEMANTISTICO es decir............COMNO SE DICE LO QUE SE DICE (es racional)
SISTEMICO es decir....................COMO REACCIONA EL OTRO FRENTE A LO QUE
UNO DICE (o sea la consecuencia).
Cuando en un GRUPO se analiza lo SEMANTICO, lo SEMANTISTICO, lo SISTEMICO,
el ECRO individual, se transforma en ECRO grupal, es decir se analiza una percepción que
sea común.
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Al llevar los conceptos a nuestro trabajo, podemos analizar:
Técnicas para Trabajar
Caso 1 - FALTA COMPROMISO GRUPAL
Trabajar a través de los tres campos
1. Campo geográfico: remarcar lo institucional, lo que marca la normativa del
programa. LOGISTICA: Brindar información sobre las normas.
2. Campo de la conciencia: Trabajar para definir que utilidad tiene juntarse, que
ventajas encontramos en reunirnos. Técnicas de facilitación: trabajar para llegar a
encontrar la utilidad. LOGISTICA: analizar las oportunidades y debilidades de una
situación.
3. Campo psicológico: Señalar que esta ocurriendo, que no hay compromiso, "no se
traen las cosas, se llega tarde, nos vamos todos rápido, no cumplimos".
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ROLES DE GRUPO Y ESTATUS. COMPORTAMIENTOS DIFERENCIALES EN
LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN FUNCIÓN DE LA SITUACIÓN JERÁRQUICA
DE SUS MIEMBROS.
Autor: Manuel Poblete Ruiz, Licenciado en Psicología
INTRODUCCIÓN
Sobre la estructura de los grupos pequeños se han realizado múltiples investigaciones,
focalizadas en las interacciones de sus integrantes (Festinger, 1950; Hartley y Hartley,
1952; Hare, 1962; Willis, 1966; Doysey y Meisels, 1969; Sommer, 1974; Hogg, 1987), en
las normas del grupo (Asch, 1951; Moscovici, 1969; Shaw, 1979; Ross, 1982; Langer,
1983) o en las redes de comunicación (Back, 1950; Leavit, 1951; Hare, 1969; Coolins y
Raven, 1969; Shaw, 1981; Jiménez Burillo, 1985).
El presente trabajo de investigación se está realizando sobre el desempeño de los
componentes del grupo y su referencia jerárquica.
También en este ámbito se han realizado investigaciones (Guetzkow, 1953; Bales, 1958;
Sherif y Sherif, 1964; Linton, 1972).
Nuestro interés radica en que es un aspecto estrechamente relacionado con la eficacia de los
equipos de trabajo, que tanto interesa en las organizaciones y con la transformación que el
líder formal está sufriendo en función de la importancia de la participación del empleado
más allá de las tareas operativas.
ESTRUCTURA DE GRUPO
Para aproximarnos a la estructura del grupo partimos de un esquema que relaciona:
Posición, Estatus, Rol, Liderazgo, Norma, Comunicación (redes), Interacción.
Estrechamente relacionados con la estructura, están los procesos. Para Jiménez Burillo
(1981) sólo son un aspecto estructural. Sin embargo conviene diferenciarlos
conceptualmente y a la hora de su análisis, con el fin de poder profundizar en la realidad del
grupo.
Son procesos la Influencia, el Ejercicio del poder, la Identidad, la Individuación, la
Polarización, la Categorización, la Toma de decisiones, la Comunicación, etc.
No debe omitirse el macroproceso de desarrollo del grupo.
En nuestra investigación nos ceñiremos a una parte de la estructura del grupo, que son los
roles y el estatus.
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Para ello seguiremos el modelo de Belbin (1981), que reduce a nueve los roles que
desempeñan los miembros del grupo.
Al líder lo considera asumiendo formalmente la titularidad que da su estatus por
nombramiento externo al grupo. Informalmente, asumirá roles útiles al grupo para lograr
los objetivos grupales. En caso contrario no “servirá” de líder para el grupo.
ROLES DE EQUIPO
El término “Roles de Equipo” hace referencia a una de las teorías más operativas con que
hoy contamos para el análisis y la integración eficaz de los equipos de trabajo.
Esta teoría ha sido reformulada por Meredith Belbin y está sostenida por una sólida base
experimental y por 25 largos años de trabajo del autor en el Management College de
Henley (Cambridge).
Los roles de Equipo se refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de
contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el grupo de trabajo.
Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del
grupo y se diferencia significativamente de los roles funcionales. Los roles funcionales
hacen referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo, provienen de una amplia red de
expectativas sociales y poseen un alto grado de racionalidad. “Tú esperas que yo haga tal
cosa, bien… Yo la haré o no a cambio de... etc.”
Los roles del Equipo son espontáneos, intuitivos y emocionales.
Se han identificado, definido y caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan en tres
categorías fundamentales.
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010. 1
Orientación de los roles en el
grupo de trabajo
ACCIÓN
PERSONAS
Fi
Es
Is
Id
Ch
Co
Me
Ir
Ce
IDEAS
Figura 1: Orientación a roles de equipo.
Hay:
Roles orientados a las ideas:

·
El Cerebro.

·
El Especialista.

·
El Monitor-Evaluador.
Roles orientados a la acción:

·
El Impulsor

·
El Implementador

·
El Finalizador
Roles orientados a las personas:

·
El Cohesionador

·
El Investigador de Recursos

·
El Coordinador
Estos “Roles de Equipo” y los comportamientos que los caracterizan están más
influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por
capacidades técnicas y conocimientos de la tarea. Son configurados por factores de
personalidad tales como alta y baja ansiedad, introversión y extroversión, etc.
También inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los
conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles que se
requieren para una determinada situación.
ROLES DE EQUIPO
CARACTERÍSTICAS Y FUNCIÓN EN EL GRUPO
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Cerebro:
Creativo, imaginativo, no ortodoxo.
Resuelve problemas difíciles.
Investigador de recursos:
Extrovertido, entusiasta,comunicativo.
Explora oportunidades. Desarrolla contactos.
Coordinador:
Maduro, seguro de sí mismo y confiado.
Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones.
Impulsor:
Dinámico, extrovertido, nervioso.
Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y presiones.
Monitor-Evaluador:
Sobrio, estratega y perspicaz.
Ve todas las opciones. Juzga con precisión.
Cohesionador:
Social, suave y acomodaticio.
Escucha, construye, evita la fricción.
Implementador:
Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz.
Cambia las ideas en acciones prácticas.
Finalizador:
Laborioso, consciente, ansioso.
Busca errores y omisiones.
Especialista:
Dedicado, auto-didacta.
Proporciona conocimientos en temas muy específicos.
La documentación de los estudios sobre la fiabilidad y validez del Inventario de Roles se
recogen en el Journal of Occupational and Organizational Psychology (1995). Los estudios
están realizados por V. Dulewicz y supervisados por M. Belbin.
El trabajo de investigación ha sido realizado con las pruebas de contraste 16 PF y el OPQ,
Cuestionarios de personalidad sobradamente conocidos y reconocidos.
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Se define el concepto de Rol como un patrón de comportamiento característico de la forma
en que cada integrante de un grupo interactua con otros para facilitar el avance en los
objetivos del grupo.
Los Roles de Equipo son aquellos que desempañamos, una y otra vez, cuando nos
integramos en un grupo. Esto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar
uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo
formativo, en un equipo de ventas o en una reunión de la comunidad de vecinos.
La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté
compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí, que sea cual sea el número
de personas, estos nueve roles estén representados. Una persona puede representar más de
un rol
DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS ROLES DE EQUIPO
ROLES ORIENTADOS A LAS IDEAS
El CEREBRO (CE)
Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo.
Es aquella persona que proporciona la semilla de ideas fecundas para que otros las cultiven
y logren frutos.
Su rol es fundamental, aporta la chispa de la innovación y de la invención, siendo su
utilidad mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo se atasca. Sus ideas
pueden llegar a ser un tanto extremas y carecer de consideraciones prácticas.
El CEREBRO suele ser: individualista, serio, imaginativo, poco ortodoxo, inteligente,
introvertido, independiente y original.
Normalmente prefiere operar por su cuenta, a cierta distancia de los demás miembros del
equipo. Puede mostrar dificultad para entenderse con personas que no están “en su onda” y
puede ser demasiado directo, causando agravios al criticar las ideas de los demás.
Reacciona fuertemente tanto ante la crítica como ante el halago. Frente a la primera tiende a
retirarse y a sentirse ofendido, en el halago encuentra una fuente de motivación. Como
debilidad se le atribuye el “ estar en las nubes” y una tendencia a no tener en cuenta detalles
prácticos de diseño y de ejecución.
El ESPECIALISTA (ES)
Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o el producto del
equipo
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Se trata de una persona dedicada profundamente a un conocimiento especializado. Su
prioridad consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y progresar en su propio
campo. Se enorgullece de adquirir habilidades técnicas que poca gente puede dominar.
Debilidades: contribuye solamente en una faceta limitada al complejo trabajo
interdependiente. Además, sintiéndose apasionado por su tarea, se desinteresa con facilidad
del trabajo de los demás miembros del equipo, inclusive de las personas que le son
cercanas.
El MONITOR-EVALUADOR (ME)
Es quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo y
evalúa su viabilidad y su adecuación a los objetivos del grupo.
Sopesa con habilidad los pros y los contras de las diversas alternativas que se presentan.
Emite juicios de forma sagaz y prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en
juego. Utiliza un fuerte razonamiento crítico.
El MONITOR-EVALUADOR suele ser: parco, poco demostrativo de su mundo emocional,
lento a la hora de decidir, discreto, obstinado, perspicaz, objetivo, fiable, imparcial. Por su
capacidad de análisis y su control desapasionado, proporciona al equipo la compensación
adecuada frente a la originalidad del “CEREBRO” y al fuerte empuje del “IMPULSOR”.
Mientras el CEREBRO sintetiza, el MONITOR-EVALUADOR analiza.
Como debilidad se puede señalar su escasa afectuosidad, imaginación y espontaneidad y su
falta de tacto al expresar sus análisis y sus conclusiones. Puede herir la sensibilidad del
equipo al mostrarse excesivamente crítico al exponer con rotundidad sus juicios negativos.
ROLES DE ACCIÓN
El IMPULSOR (IS)
Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la acción
Persona dinámica, con alta motivación y que conduce los esfuerzos del equipo. Desea
actuar, y lo desea ya. Genera acción y su trabajo prospera bajo la presión. Trata de impulsar
o imponer algún criterio determinando en las actividades o las discusiones del grupo.
El Impulsor tiende a competir, a desafiar, a realizar todos los cambios que considera
adecuados, sin importarle su impopularidad; se muestra intolerante ante la inercia, la
ineficacia, el conformismo y el autoengaño. Muestra mucho nervio y energía y una gran
necesidad de obtener logros. A menudo se manifiesta como una persona extrovertida y
agresiva. Como debilidad se destacan: su impaciencia, su irritabilidad y su tendencia a
genera conflictos y discusiones con otros miembros del equipo, aunque normalmente las
supera con facilidad sin guardar rencor.
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Tiende a eliminar cualquier disidencia. En los equipos no suele haber sitio más que para un
solo Impulsor.
El IMPLEMENTADOR (ID)
Es la principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo.
Es quien transforma las políticas y las decisiones en tareas concretas y realizables, que los
miembros del equipo pueden manejar. Le interesa lo posible, lo práctico, el trabajo duro.
Hace lo que es necesario hacer. Aporta métodos y técnicas para las aplicaciones prácticas.
Posee claridad sobre lo que es factible y relevante.
El Implementador suele ser: disciplinado, leal, conservador, eficiente, sistemático. Requiere
orden y estabilidad. No se desanima fácilmente.
Su debilidad es su falta de flexibilidad y su excesivo afán por poner en marcha los planes,
antes de que éstos hayan sido suficientemente elaborados. Excesivamente crítico ante la
falta de “practicidad” de otros miembros del equipo.
El FINALIZADOR (FI)
Es el rol a través del que se realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo,
buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de perfección
Es un tipo de persona centrada en la ejecución de la acción emprendida. Muestra una
incansable tendencia a realizar un seguimiento continuo de las tareas del equipo, hasta que
se hayan concluido. Persona preocupada por lo que puede estar mal hecho. Comprueba
cada detalle, busca errores y omisiones, imprime un claro sentido de la urgencia dentro del
equipo y es útil a la hora de cumplir los plazos establecidos.
El Finalizador es: disciplinado, esforzado, preocupado por el orden, por cumplir los plazos,
por lo programado. Normalmente es introvertido. Se resiste a delegar y prefiere abordar él
mismo la tarea.
Su debilidad radica en la tendencia a preocuparse excesivamente de los detalles, en la falta
de delegación y en la falta de comprensión hacia los roles más informales y creativos del
equipo.
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ROLES ORIENTADOS A LAS PERSONAS
El COHESIONADOR (CH)
Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del
equipo
Es la persona más sensible y más consciente hacia las necesidades e inquietudes de cada
miembro del equipo, la que mejor sabe percibir las corrientes emocionales del grupo. Es la
más activa en cuanto comunicación y cohesión del equipo. Fomenta la unidad y las
relaciones armoniosas. Actúa de contrapeso a la fricción y al conflicto que pueden generar
los Impulsores, Cerebros y Monitores-Evaluadores.
El Cohesionador suele poseer un temperamento agradable, sociable y preocupado por los
demás. Perceptivo, flexible y diplomático. Muestra simpatía, habilidad de escucha,
comprensión, fidelidad y respaldo, tanto hacia los individuos como hacia el grupo en su
totalidad. Suele gozar de amplia aceptación y ser el preferido para trabajar bajo sus órdenes.
Su debilidad se puede referir a una cierta indecisión en momentos de crisis, a no otorgar la
necesaria prioridad a la tarea y a las exigencias que ésta conlleva y a ciertos fallos a la hora
de proporcionar una dirección clara a los demás.
El INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)
Es quien explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles
para el equipo.
Es la persona que sale al exterior del grupo para traer información, captar posibles
oportunidades y establecer contactos. Negocia hábilmente para aportar recursos al equipo.
Mantiene al equipo en contacto con la realidad de su entorno organizativo.
El Investigador de Recursos suele mostrarse: extrovertido, entusiasta, curioso,
comunicativo. Hace amigos con gran facilidad. Buen comunicador tanto dentro como fuera
del equipo. Muestra una personalidad distendida y tiene un fuerte sentido inquisitivo,
estando siempre dispuesto a nuevos proyectos y aventuras.
Es muy vital, tiene tendencia al optimismo.
Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia los contactos y búsqueda de oportunidades
externas, pero su pérdida de interés una vez que el encanto de la nueva oportunidad ha
pasado. En un trabajo solitario puede aburrirse y volverse ineficaz.
El COORDINADOR (CO)
Es quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas
comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente.
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Es la persona que, en la práctica, preside el equipo y coordina sus esfuerzos para alcanzar
las metas y objetivos, no siendo necesario par ello que ocupe la posición formal de director.
Su característica distintiva es su habilidad para hacer que los demás trabajen para conseguir
metas compartidas. Pone en claro los objetivos del equipo, establece prioridades, fija los
roles de tarea y los límites del trabajo de los otros miembros del equipo, percibe carencias
en la ejecución de la tarea y toma las medidas adecuadas para solucionarlas. Descubre
talentos individuales y hace uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Son
a menudo personas hábiles para trabajar con gente difícil, e incluso para dirigirlos.
El Coordinador suele ser: tranquilo, confiado en sí mismo, maduro, siempre dispuesto a
delegar. Es buen comunicador, sabe escuchar y sabe expresarse con facilidad.
Como debilidad del Coordinador se destaca la posible tendencia a chocar con los
Impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección y, si se produce una fuerte
competencia con ellos, puede abandonar su rol. Cuando se encuentra sometido a fuerte
presión, su comportamiento tiende a endurecerse, a mostrar rigidez y obstinación y puede
incluso llegar a dejar de reconocer las necesarias y valiosas aportaciones de los otros
miembros del grupo.
PROPÓSITO DEL PRESENTE TRABAJO
Según Belbin los roles más próximos al liderazgo son, en circunstancias normales, el
Impulsor (IS) y el Coordinador (CO). El primero ejerce el poder de forma autoritaria, con
clara orientación a la acción, a latarea y el segundo, de forma participativa, con orientación
a las personas.
Ambos roles persiguen el logro de los objetivos del grupo.
Es de esperar, pues, que en los grupos formados por individuos con elevado estatus, con
alto nivel en la línea jerárquica aparezcan con mayor frecuencia comportamientos o roles
de liderazgo (IS y CO) que en otros grupos de empleados, en que aparecerán con mayor
intensidad comportamientos más ligados a la ejecución concreta, a la , como son los roles
de Finalizador (FI), Implementador (ID) y Especialista (ES).
Esta es la hipótesis de trabajo, que queremos comprobar. Lo que se presenta en este trabajo
es un anticipo de un estudio mucho más ambicioso.
Se ha realizado una investigación con grupos reales. Esto aporta al trabajo el valor añadido
que confiere cualquier estudio de campo.
En Julio de 1998 se comenzó la recogida de datos.
El diseño del estudio que aquí se presenta es comparativo entre grupos de diferentes
organizaciones. Son Grupos de trabajo, de empleados y de directivos.
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Los grupos de empleados los constituyen colectivos que pertenecen a un mismo
Departamento o Sección. Habitualmente trabajan juntos, con unos objetivos comunes, con
un líder formal o jefe, según una distribución reglada de tareas, con una continuidad y
disciplina impuestas.
Los grupos de dirección forman equipos directivos reales, cada uno de una organización.
La muestra está compuesta por 10 grupos.
Cinco grupos son de empleados y cinco de dirección.
Los 10 grupos están formados por 71 sujetos distribuidos de la siguiente forma.
EMPLEAD
OS
GRUPO 5
S
SUJET 33
OS
DIRECCI
ÓN
5
TOTA
L
10
38
71
CUADRO I
DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA
Los sujetos que conforman la muestra son profesionales, que trabajan en empresas privada
o en la enseñanza.
20
La distribución según sexo es la siguiente:
N
33
38
MUJER
HOMBRE
%
46,5
53,5
CUADRO II
En cuanto a la composición de los grupos se da la siguiente distribución: hay casi tres veces
más mujeres que hombres en los grupos de dirección. Más del doble de mujeres que
hombres en grupos de empleados.
EMPLEAD
OS
MUJERE 23
S
HOMBR 10
ES
DIRECCI
ÓN
10
28
CUADRO III
La preparación académica de la muestra es elevada. Todos los sujetos tienen estudios
universitarios medios o superiores.
EST.SUPER.
EST.MEDIOS
N
35
36
%
50,7
49,3
CUADRO IV
La edad media es superior en los grupos de dirección que en los grupos de empleados.
La experiencia profesional o laboral y la antigüedad es mayor en los grupos de dirección
que en los grupo de empleados.
EMPLEA
DOS
33
EDAD
EXPERIEN 11,8
CIA
ANTIGÜE 6,2
DAD
SUJETOS 33
CUADRO V
DIRECTO
RES
41
17,5
TOT
AL
38
15,2
8,3
7,5
38
71
21
GRUPO EXPERIMENTAL
Grupos de dirección. Están formados por personas con responsabilidad al máximo nivel.
Son conscientes de la importancia de lo que hacen.
Pertenecen a diferentes departamentos, pero al mismo Centro de trabajo.
El líder es puesto por la organización. Es siempre el que tiene más peso jerárquico.
Todos los grupos pertenecen a organizaciones parecidas.
GRUPO CONTROL
Grupos de empleados. Se integran en un departamento, sección o unidad de la misma
organización.
Funcionan con un líder formal nombrado por la empresa.
Tienen un reparto de tareas y responsabilidades dentro del mismo ámbito de trabajo. El
ambiente puede sufrir los altibajos propios de una relación laboral.
Su actividad es diversa, pero siempre sometida a una disciplina organizativa y rutinaria.
VARIABLES Y ANÁLISIS DE DATOS
Las variables independientes principales del presente estudio son,

·
Los nueve roles de Equipo de Belbin
Variables secundarias son,






·
·
·
·
·
·
Estado civil del sujeto (Casado, Soltero, Viudo/Divorciado).
Sexo.
Edad.
Estudios (Superiores, Medios, Elementales).
Años de experiencia laboral.
Antigüedad en el puesto.
Variables dependientes son,

·
el trabajo de Dirección,
22

·
el trabajo de empleado.
RECOGIDA DE DATOS
A la hora de rellenar los formularios, se comenzaba enfatizando la importancia que hoy
tiene en la organización el trabajar en equipo.
Trabajar en equipo es una forma distinta de trabajar que requiere unas reglas de juego, que
conviene conocer y mejorar.
Se les explicaba que se está realizando un trabajo de investigación, con el fin de conocer
cómo funcionan los grupos.
Para ello se necesita conocer lo que piensan los miembros del grupo sobre lo que sucede en
su grupo.
El colaborar era voluntario.
Como contrapartida, a los interesados que lo deseaban se les daba información sobre los
resultados personales en cuanto a sus preferencias comportamentales para trabajar en
grupo. Informes de Perfil de rol y de Sugerencias para trabajar e Equipo.
Esto lo recibirían en forma de informe generado por el Sistema Experto de la prueba. En el
caso de querer se les podía explicar el informe y dar una orientación sobre su contenido.
En sesión diferente se les explicaba los resultados del Inventario de Roles de Belbin.
RESULTADOS
En este trabajo inicial no se ha confirmado la hipótesis inicial en su totalidad.
Sin embargo, se llegan a apuntar interesantes conclusiones que reorientarán el trabajo
posterior.
Los grupos de empleados y los grupos formados por equipos directivos muestran unos
comportamientos en grupo de liderazgo participativo (CO) muy parecidos, ligeramente a
favor de los grupos de empleados (Media=57,27 de empleados frente a una Media=56,28
de directivos).
En cualquier caso su diferencia no es significativa.
Los comportamientos de liderazgo autoritario (IS) son más intensos en los grupos de
directivos (Media=52,85 de directivos frente a 49,09 de Media de empleados). Su
diferencia tampoco es significativa.
23
Respecto a los comportamientos más ligados a la tarea, el rol de Finalizador (FI) no
diferencia a los grupos de empleados (Media=44,54) de los grupos de directivos
(Media=45,14).
El rol de Implementador (ID) es más intenso en los grupos de empleados (Media=63,93)
que en los grupos de directivos (Media=55,14) y el rol de Especialista (ES) es también
superior en los grupos de empleados (Media=48,78) que en los de directivos
(Media=45,71).
Aunque los resultados obtenidos en estos roles están en línea con la hipótesis planteada, las
diferencias no son significativas.
DIFERENCIAS NOTABLES
Sin embargo, se registran diferencias significativas en dos roles: en el Investigador de
Recursos (IR) y en el Monitor-Evaluador (ME).
Los grupos directivos están más cargados de componentes de rol IR (Media=57,71) que los
de empleados (Media=33,93).
Esta diferencia es altamente significativa (p=0,003).
Los grupos de empleados están más cargados de componentes de rol ME (Medis=50,30)
que los de directivos (Media=34,28).
También es significativa esta diferencia a un nivel de confianza de p=0,014.
24
CONCLUSIONES
En los grupos analizados, los directores desarrollan una dimensión de apertura del grupo,
mientras que los grupos de empleados son grupos “cerrados” (de los nueve roles, en el rol
IR, investigador de recursos, es el rol en que obtienen puntuaciones más bajas).
Los grupos de empleados tienen más carga crítica (ME) que los directivos.
El componente predominante en los grupos de empleados es el de Implementador (ID), en
que predominan los comportamientos ligados a la práctica a la aplicación del sistema.
Según estos resultados, los grupos de empleados son representantes típicos de la cultura
organizativa tradicional: poca exigencia de “ideas” (CE=40,00 e IR=33,93)), “no se les
paga para pensar” y mucha aplicación práctica, según lo “mandado” (ID=63,93).
Los grupos directivos ejercen su protagonismo en las ideas. No son especialmente creativos
(CE=38,28), pero buscan ideas, se relacionan fuera de la organización, “copian” ideas, se
forman en el exterior.
Provisionalmente podríamos decir que los directores integrados en estos grupos son líderes
porque aportan ideas al grupo, porque hacen que el grupo se abra, no porque sean
especialmente Coordinadores o Impulsores.
Es decir, los objetivos del grupo no ocupan el lugar preferente en su gestión.
Los resultados obtenidos y explicados en este trabajo son parciales (10 grupos y 71
sujetos).
Su valor puede ser diagnóstico de estos grupos más que pronóstico de los grupos de trabajo
en general. Todo intento de ir más allá sería, cuanto menos, atrevido.
No obstante, refleja una situación, parcial, pero real de dónde están algunas organizaciones
en cuanto a cambio de liderazgo se refiere: un paso intermedio entre liderar a un Equipo y
liderar en Equipo.
BIBLIOGRAFÍA
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Belbin, M.(1993): Team Roles at Work. Butterworth Heinemann. Oxford.
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25
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Occupational and Organizational Psychology. (66, 225-244).
Saville, P. y otros (1986): Occupational Personality Questionaire Manual. Esther: SHL.