FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS RED NACIONAL UNIVERSITARIA SYLLABUS Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas Relaciones Internacionales OCTAVO SEMESTRE TEORÍA DE LIDERAZGO ELABORADO POR: GRAL. CARLOS MACIAS UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 1 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS UDABOL UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA Acreditada como PLENA mediante R.M. 288/01 VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD Ser la Universidad líder en calidad educativa. MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y competitividad al servicio de la sociedad. Estimado (a) estudiante: El syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes quienes han puesto sus mejores empeños en la planificación de los procesos de enseñanza para brindarte una educación de la más alta calidad. Este documento te servirá de guía para organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho mas productivos. Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo. Aprobado por: SELLO Y FIRMA JEFATURA DE CARRERA Fecha: julio de 2007 UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 2 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS SYLLABUS Asignatura: Código: Requisito: Carga Horaria: Horas Teóricas Horas Practicas Créditos: Teoría de Liderazgo MED 7mo. Semestre 80 horas 60 20 4 I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA. El curso busca dar a los alumnos los conocimientos básicos del liderazgo, fundamentados en principios, los cuales les permitirán trabajar en equipo con otros miembros de sus institución a fin de dirigir el trabajo al cumplimiento de objetivos establecidos, evitando los obstáculos temperamentales mas comunes en el trabajo entre diferentes personas de una institución II. PROGRAMA ANALITICO DE LA ASIGNATURA. UNIDAD I: TEMA 1. Conceptos básicos. 1.1. ¿Qué es el liderazgo? 1.2. Concepto y definición 1.3. Principales escuelas de liderazgo UNIDA II: TEMA 2. Teorías del liderazgo. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Transición en las teorías del liderazgo Teorías de las características Teorías del comportamiento Teorías de las contingencias UNIDAD III TEMA 3. Teorías contemporáneas. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 3 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 3.1. Teoría situacional de Hersey y Blanchard 3.2. Teoría del intercambio líder - miembro 3.3. Teoría de la trayectoria – metas UNIDAD IV TEMA 4. Modelos de liderazgo. 4.1. Modelo de la participación del líder 4.2. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo 4.3. Búsqueda de un fundamento común UNIDAD V TEMA 5. Planteamientos más recientes 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Teoría de la atribución del liderazgo Teoría del liderazgo carismático El liderazgo transaccional versus el transformacional Liderazgo visionario. UNIDAD VI TEMA 6. Temas actuales sobre liderazgo 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. ¿Dirigen los hombres y las mujeres de forma diferente? Proporcionar el liderazgo al equipo Dirección a través de la delegación La cultura nacional como una variable de contingencia agregada ¿Existe una base biológica para el liderazgo? ¿Hay una dimensión moral para el liderazgo? III ACTIVIDADES A REALIZARSE EN LA COMUNIDAD i. Tipo de Asignatura para el trabajo Social: Apoyo ii. Resumen se los Resultados del Diagnostico realizado para la detección de los problemas a resolver en la comunidad: El curso de arbitraje forman investigadores capacitados para trasmitir sus conocimientos a la comunidad y así realizan prácticas de exposición y análisis de temas actuales. Así mismo se ha percibido la falta de formación en los colegios sobre los conflictos internacionales y su influencia en la realidad nacional. Hoy en día se necesitan jueves concientes de la problemática mundial. Siguiendo este diagnostico es que se ha programado una capacitación sobre el Conflictos del Medio Oriente al colegio Gaston Guillaux. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 4 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS También se ha notado la falta de información clara y objetiva sobre las relaciones Bolivia Chile. De esta manera se busca desmitificar las relaciones Bolivia – Chile, a través de las exposiciones con la comunidad de Historiadores e Intelectuales nacionales. Organizándose el VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile. Donde se analizara la historia y relacionamiento entre ambos países para luego publicar los aportes analíticos. iii. Nombre del Proyecto a los que tributa la asignatura en el semestre: “Conflicto del Medio Oriente,” “VII Encuentro De Historiadores e Intelectuales Bolivia – Chile” iv. Contribución de la Asignatura a los Proyectos: El alumno que cursa esta asignatura es capaz de difundir sus conocimientos de manera estructura y clara a la comunidad. v. Actividades a Realizar durante el semestre: Nombre del Proyecto: Conflicto del Medio Oriente Trabajo a realizar por los Localidad, estudiantes aula o Incidencia Social Fecha laboratorio Capacitación Conflictos del Colegio Medio Oriente Guillaux Gastón Formación 3 – 09 - 07 secundaria Nombre del Proyecto: VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 5 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Trabajo a realizar por los Localidad, aula o Incidencia Social estudiantes laboratorio Organizar y participar VI Auditorio UDABOL Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile Fecha Análisis del pasado, 16, 17, 18 octubre presente y futuro sobre las relaciones entre Bolivia y Chile IV.- EVALUACION DE LA ASIGNATURA Procesual o Formativa A lo largo del semestre se realizaran exposiciones, work papers, lectura de obras, DIF además de otras actividades en aula abierta, todos ellos valen 50 puntos. De Resultados de los Procesos de Aprendizaje o Sumativa Se realizaran dos evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. La evaluación final consistirá en un examen escrito y en la presentación de documentos resultantes del trabajo practico. V BIBLIOGRAFIA Drucker, Peter F . El líder del futuro: Fundación Peter Drucker. 1996. (303.34 H46) Hesselbein, Frances. El líder del futuro: Fundación Peter Drucker. 1996. (303.34 H46 c.2) UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 6 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Mintzberg, H. Harvard Business Review: Liderazgo. 1999. (303.34 M66) VI. PLAN CALENDARIO SEMA NA 1ra. 2da. 3ra. 4ta. 5ta. 6ta. 7ma. 8va. 9na. 10ma. 11ra. 12da. 13ra. 14ta. 15ta. 16ta. 17ma. ACTIVIDADES Avance de materia Avance de materia Avance de materia Avance de materia Avance de materia Primera Evaluación Primera Evaluación Avance de materia Avance de materia Avance de materia Avance de materia Avance de materia Segunda Evaluación Segunda Evaluación Avance de materia Avance de materia OBSERVACIO NES Primera parte, Primera Parte Segunda Parte, Segunda Parte, Segunda Parte, Primera Evaluación Primera Evaluación Presentación de Notas Presentación de Notas Tercera parte, Tercera parte, Cuarta parte Cuarta parte , Quinta parte , Segunda Evaluación Segunda Evaluación Presentación de Notas Presentación de Notas Quinta parte, Sexta parte, Evaluación Final Presentación de Notas UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 7 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 18va. 19na. Presentación de Notas Presentación de Evaluación de segundo turno Notas Evaluación Final UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 8 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS CONTROL DE CALIDAD WORK PAPER # 1 UNIDAD O TEMA: UNIDAD I TITULO: El Liderazgo FECHA DE ENTREGA: INTRODUCCIÓN El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de dirección, planeación, ejecución y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en común. El meollo, del asunto se encuentra básicamente en la falta de liderazgo y de personas con talento para la administración y potencialización del talento humano. Es ahí donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser útiles para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y común. Además de recopilar unos conceptos y fundamentos teóricos indispensables para la práctica. LIDERAZGO Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 9 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora. La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: El líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa privada. 2. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Entendemos el líder por las siguientes características. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada. Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar. Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección. Abierto al cambio Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. . Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 10 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. 3. ATRIBUTOS Y HABILIDADES DE UN LIDER 4. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER LÍDER JEFE · Existe por la autoridad. · Considera la autoridad un privilegio de mando. · Inspira miedo. · Sabe cómo se hacen las cosas. · Le dice a uno: ¡Vaya!. · Maneja a las personas como fichas. · Llega a tiempo. · Asigna las tareas. DIFERENCIAS · Existe por la buena voluntad. · Considera la autoridad un privilegio de servicio. · Inspira confianza. · Enseña como hacer las cosas. · Le dice a uno: ¡Vayamos!. · No trata a las personas como cosas. · Llega antes. · Da el ejemplo. 5. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 5. Unificar habilidades de los miembros del grupo. 6. TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES 6.1. Factores que inciden en los estilos de liderazgo El liderazgo implica interrelación de los siguientes elementos: 1. Las cualidades, habilidades y necesidades del líder 2. Las necesidades y expectativas del grupo 3. Las exigencias o requisitos de la situación UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 11 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Esa interrelación, sugiere que ningún estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el más apropiado a una situación en particular El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo, realizando las funciones exigidas. De éste modo, el liderazgo se relaciona con la situación, es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar. El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de características individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de liderazgo: a) Orientación por la tarea b) Orientación por las relaciones. 6.2. Tipos de liderazgo EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 12 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. 7. CONCLUSIÓN Un pequeño avión bimotor se estrelló en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios días. Estando a punto de desesperar apareció un pastor en el lugar, quien se ofreció a llevarlos al poblado más próximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesía. De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que debían seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobús y se fueron. En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tenía liderazgo: "El piloto del avión". Aunque éste contaba con la investidura (capitán de la nave) y el poder (estaba armado), carecía del conocimiento y habilidad necesarios que requería la nueva situación. Ni los pasajeros, ni él mismo le daban el don de mando. El líder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual" y tenía el conocimiento para ello. En este caso, no necesitó utilizar la persuasión, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida. Cuestionario # 1 1¿en que yace el mayor problema de la sociedad? 2¿Qué es el liderazgo? 3¿mencione 6 características de un líder? 4¿Cuál es la diferencia entre jefe y líder? 5¿mencione cual es la importancia del liderazgo? 6¿Cuáles son los factores que inciden en los estilos de liderazgo? 7¿mencione brevemente los tipos de liderazgos? 8¿realiza tu propio concepto de lo que es un líder? 9¿Qué tipo de líder te considerarías? 10¿en la breve historia que puedes observar? UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 13 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD WORK PAPER # 2 UNIDAD O TEMA: UNIDAD I TITULO: Gerencia y Liderazgo FECHA DE ENTREGA: INTRODUCCIÓN A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luichar por cumplir con sus tareas diarias. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 14 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el lexico común. CAPITULO I GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 15 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 16 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 17 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posición en el mercado Innovación Productividad Recursos físicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuación y desarrollo gerencial Actuación y actitud del trabajador Responsabilidad social LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 18 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados. TIPOS DE OBJETIVOS No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado. Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público. Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 19 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohiben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 20 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad. CAPITULO II EL LIDERAZGO. La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991): UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 21 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones. Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 22 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos" Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 23 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 24 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS TIPOS DE LIDERAZGO A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas. Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir. Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autócrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación: El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados. En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 25 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina: ¡Martínez, buenos días! Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho. Martínez pregunta Porqué. Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto? Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡ Tipo de Liderazgo: Demócrata CAPITULO III GERENTE Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. TIPOS DE GERENTES Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN Gerentes de Primera Línea Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 26 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir. La Alta gerencia La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". CONCLUSIÓN De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial. Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 27 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso gerencial. Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía. El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de sistema abierto. Cuestionario # 2 1¿Qué es la organización? 2¿Cuál es la base fundamental de un buen gerente? 3¿Qué es la gerencia? 4¿mencione los tipo de gerencia? 5¿Cuál es la necesidad de la gerencia? 6¿Cuáles son las funciones de la gerencia? 7¿señale los objetivos de la gerencia? 8¿Cómo se genera la gerencia por objetivos? 9¿resuma detalladamente que es el liderazgo? 10¿Cuál es la metáfora que te plantea este tema de estudio? UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 28 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD WORK PAPER # 3 UNIDAD O TEMA: UNIDAD I TITULO: Teorías relevantes sobre administración, dirección y liderazgo FECHA DE ENTREGA: Según Bennis y Nanus (1985)1, el liderazgo representaría la autoridad informal, el énfasis en recursos emocionales y espirituales, mientras que la dirección sería autoridad institucional, los atributos propios del cargo, haciendo énfasis en recursos físicos y materiales, orientándose a la administración y gestión. Siguiendo a Bernal (2001)2, la dirección trata de afrontar la complejidad de una organización, mientras que el liderazgo afronta el cambio. Así, la dirección como tarea de gestión hace frente a la complejidad planificando, creando una organización dotada de personal y controlando y resolviendo los problemas. Por su parte el liderazgo hace frente a la necesidad de cambio, proyectando una visión y estableciendo estrategias, desarrollando equipos de trabajo, motivando y apoyando. Así, administración y liderazgo son conceptos íntimamente relacionados pero claramente diferenciados, y dado que los administradores se pueden ajustar a la idea de liderazgo, en la medida en que pueden ordenar acciones en pro de alcanzar determinados objetivos que benefician a la organización; entonces, estamos frente a una idea engañosa e incompleta, dado que son los seguidores y subordinados los que finalmente aceptan si efectivamente quien dirige es realmente un líder o no, premisa que es fundamental para la comprensión del liderazgo. Por consecuencia, afirmar que los administradores son líderes por derecho de 1 2 Artículo publicado en http://didac.unizar.es/jlbernal/Lid.trnasf.html consultado el 7 de Diciembre de 2005. IBIDEM UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 29 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS posición organizacional o de autoridad inferida de manera superior, sólo es verdad si los subordinados reconocen al administrador como líder y cooperan con él; en caso contrario la afirmación es incorrecta. (Linch: 1999). La noción de administración desde la perspectiva moderna nos dice que “la administración tiene un propósito: hacer que sucedan las cosas, es una actividad no una persona o grupo de personas, se logra por, con y mediante el esfuerzo de un grupo, es intangible y se ayuda con la tecnología, y sobre todo que es un medio extraordinario para producir un verdadero impacto sobre la vida humana”3; y lo más importante es que el papel del gerente en su labor de dar forma y alineación al sistema de valores y aspiraciones de la cultura debe integrar, entre otros aspectos, los factores de liderazgo, visión, iniciativa, perspicacia, espíritu emprendedor, aspiraciones como la misión, metas y objetivos, prioridades, estrategias y sistema de valores, como la filosofía, ideología, creencias y políticas entre otros. Al respecto, José María García Garduño (2005), luego de hacer un recuento de la evolución que presenta la gestión o administración educativa en los Estados Unidos de Norteamérica y en México, concluye que los conceptos de “gestión educativa” y de “administración educativa” pueden ser utilizados indistintamente dadas sus semejanzas y escasas diferencias encontradas. Sin embargo, John Kotter (1992) hace una clara diferenciación entre administración y liderazgo, ideas que en la siguiente tabla comparativa se resumen. Tabla 2.1: Administración Vs. Liderazgo El administrador El líder Planear: Establecer pasos Establecer una dirección: detallados y tiempos para desarrollar una visión del futuro, alcanzar los resultados con frecuencia el futuro lejano, y requeridos, para después asignar estrategias para producir los los recursos necesarios para cambios necesarios para alcanzar hacer que las cosas sucedan. esa visión. Organizar y promover personal: Alinear a la gente: transmitir la establecer alguna estructura para dirección en palabras y hechos a llevar a cabo el plan, promover a todos aquellos cuya cooperación dicha estructura de individuos , pudiera necesitarse para influir en delegar responsabilidad y la formación de equipos y autoridad para llevar a cabo el coaliciones que comprendan la plan, proporcionar políticas y visión y las estrategias y que procedimientos para ayudar a acepten su validez. orientar a la gente, y crear métodos o sistemas para vigilar la instrumentación. Controlar y resolver problemas: Motivar e inspirar a la gente: supervisar resultados, identificar transmitir energía a la gente para desviaciones del plan, para luego superar barreras políticas, planear y organizar con el fin de burocráticas y de recursos 3 “Principios de Administración”. Ferry & Franklin. Características clave para entender la administración p. 33. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 30 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS El administrador resolver problemas. El líder importantes mediante la satisfacción de necesidades Da lugar a cierto grado de orden y humanas básicas aunque con facilidad para predecir frecuencia insatisfechas. situaciones, y tiene el potencial de predecir de manera consistente Genera un cambio, con frecuencia los resultados a corto plazo en un grado importante, y que esperados por distintos grupos tiene el potencial de producir interesados en la empresa. cambios excesivamente útiles. Fuente: Revista Digital de Educación y Nuevas Tecnologías “Contexto Educativo” N° 7- Mayo 2000. En la siguiente tabla se resume la caracterización que marca una distancia considerable entre el administrador y el líder: Tabla 2.2: Caracterización del administrador vs. el líder El administrador El líder Es conservador Es innovador Es una copia Es un original Mantiene lo establecido Desarrolla nuevos caminos Se concentra en Se concentra en las estructuras y sistemas personas Controla Inspira confianza Tiene una visión a corto Tiene una visión a largo plazo plazo Pregunta cómo y dónde Pregunta qué y porqué Sus objetivos son las Su visión es conceptual utilidades Acepta el status Desafía lo establecido Es un buen soldado Es un desobediente en orden superior Hace bien las cosas Hace lo que debe hacer No va más allá de sus Intenta lo imposible posibilidades Es equilibrado Es soñador Fuente: Revista Digital de Educación y Nuevas Tecnologías “Contexto Educativo” N° 7- Mayo 2000 En las tablas 2.1 y 2.2 se puede observar que las actividades realizadas en las direcciones escolares se apegan a las tareas y rasgos de un administrador más que a las de un líder; por tanto, a partir de tales caracterizaciones se desprende que: para evaluar la educación es necesario considerar todos aquellos aspectos que le dan integralidad a las instituciones educativas y con ello se quiere decir que no basta considerar sólo aquellos aspectos UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 31 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS relacionados con la eficacia, sino también aquellos que de algún modo tienen que ver con los procesos y estilos de gestión. Esquema 2.1: Paradigma para el estudio del Liderazgo 4 FACTORES GRUPALES A. Organización o historia grupal B. Actuales Características del grupo C.Estructura de la organización formal D.Estructura de la organización informal E. Organización u objetivos grupales F. Grado de realización de objetivos G.Sistemas de comunicación H.Técnicas de selección y reclutamiento I. Técnicas de promoción e incentivo J. Expectaciones de rol K. Organización e ideologías grupales L. Actitudes y percepciones grupales M.Factores situacionales externos 9 FACTORES GRUPALES CONSIDERADOS COMO CONDICIONADORES DE ESTAS RELACIONES 3 1 B. Individuo que ejerce influencia positiva, actúa sobre otros C.Individuo que ejerce más, o más importante influencia positiva que otros miembros del grupo D.Individuo designado líder por el grupo E. Individuo que ejerce particular influencia en la definición y consecución de objetivos 7-a 6-a CONCOMITANCIA CON LA CONDUCTA DEL LÍDER DETERMINANTES DE LA CONDUCTA DEL LÍDER 9 FACTORES INDÍVIDUALES CONSIDERADOS COMO CONDICIONADORES DE ESTAS RELACIONES DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA CONDUCTA DEL LIDER CONTENIDO DEFINICIÓN DEL LÍDER A. Individuo que ocupa un cargo dado 8-a RESULTADOS DE LA CONDUCTA DEL LÍDER METODO 2 ¿Qué hace el líder? ¿Quién realiza la descripción? A. Tiempo consagrado a distintos tipos de actividad (planificación, evaluación, supervisión, etc. G.Auto descripción H.Descripción por los miembros del grupo I. Descripción realizada por un observador DEFINICIÓN DE LA CONDUCTA DEL LÍDER A. Conducta implicada en el desempeño de una función dada ¿Cuáles son los métodos? B. Toda la conducta del individuo seleccionado como líder ¿Cómo lo hace el líder? J. Entrevista C.Cualquier influencia positiva C.Frecuencia de las distintas categorías de conducta: predominio, integración, etc. K. Verificación de items de conducta D.La conducta de un individuo que crea una diferencia en la conducta o en las características del grupo B. Tiempo consagrado a distintas personas (pautas sociométricas) D.Pautas de responsabilidad, autoridad y delegación E. Predicción de la conducta en situaciones dadas L. Análisis de la distribución del tiempo M.Sociométrica N.Observación directa del participante, del no participante O.Escalas de calificación F. Pautas de influencia en situaciones grupales E. La conducta de un individuo que dirige las actividades de un grupo P. Tests situacionales 8-b 7-b RESULTADOS 10-a EVALUACIÓN CENTRADA EN EL GRUPO (Los factores grupales desempeñan la función de criterio) . 5 6-b CONCOMITANCIA DETERMINANTES FACTORES INDIVIDUALES A. Información biográfica B. Características psicológicas A. Realización grupal de objetivos C.Características físicas B. Satisfacción y moral grupales D.Ideología C.Eficiencia de la producción grupal por unidad de tiempo y de costo E. Percepción y actitudes D.Grado de estabilidad de la composición del grupo, éxito en la competencia con otros grupos G.Duración en el cargo E. Rendimiento y mantenimiento de los valores democráticos, participación de los miembros en la adopción de decisiones I. Método para obtener el cargo F. Posición en la organización o el grupo H.Salario y otras recompensas J. Factores situacionales externos 10-b EVALUACIÓN CENTRADA EN EL INDIVIDUO (Los factores individuales desempeñan la función de criterio) A. Éxito personal del líder, nivel de salario, oficina, honores B. Elección del líder por los miembros del grupo C.Eficacia u otras calificaciones de méritos por los miembros del grupo u otras personas D.Auto calificación del líder, satisfacción en la tarea E. Grado de adaptación al rol que se espera de él F. Grado de modificación del rol promovida por el líder Fuente: El estudio del liderazgo (Browne & Cohn: 1969, p. 14) Paradigma para el estudio del liderazgo UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 32 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Browne y Cohn (1969)4 mencionan que un grupo dado o un factor individual puede concebirse de cinco modos en su relación con la conducta del líder: puede ser resultado, concomitancia, determinante, condicionante o criterio. Así, la clasificación de una variable puede estar dada como factor grupal, factor individual o conducta del líder; luego, tiene carácter heurístico antes que intrínsecamente categórico (14). Con este diagrama, los autores permiten entender la relación entre diversos enfoques y hacen el señalamiento de las duplicaciones y lagunas que todavía prevalecen en diversos estudios, mismos que se modifican y amplían a la luz de nuevos datos que en esta disciplina siguen surgiendo. De acuerdo con Irving Knickerboker (1948)5, existen dos enfoques del liderazgo: A.- La convicción fuertemente emocional de que algunos hombres son líderes, y como tales están separados de la horda común. Estos líderes no deben su posición a la relación funcional con los adeptos, sino a un aura casi mágica que los rodea. Poseen atributos semejantes a los de la figura divina, que no han conquistado y que más bien tienen el carácter de un don. B.- El liderazgo funcional hace hincapié no en determinado conjunto de la conducta de liderazgo, sino en las circunstancias en las cuales los grupos de personas se integran y organizan sus actividades hacia objetivos y en el modo en que la integración y la organización se realizan. Así se analiza y entiende la función de liderazgo desde el punto de vista de una relación dinámica. Un líder puede conquistar adeptos, o un grupo de personas puede crear la figura de un líder, pero los aspectos significativos del proceso pueden ser entendidos únicamente desde el punto de vista de la relación dinámica. Estos enfoques parecían ser los más útiles de acuerdo al momento en que sus autores los escribieron; sin embargo, en el momento actual y para los fines que se persiguen, se vuelve necesario revisar la propuesta con la que Bass (Pascual, 1993), distingue teóricamente dos grandes estilos en el liderazgo: liderazgo transformacional y liderazgo transaccional. Asimismo, habla de un tercer comportamiento directivo al que da el nombre de no liderazgo. Por razones de extensión, no se abordarán todos los tipos y estilos de liderazgo. Líder transaccional: Este tipo de líder realiza una “transacción comercial” con el subordinado. Si tú me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la búsqueda de intereses propios. Los subordinados y los líderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la búsqueda de recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow. 4 Mediante el esquema denominado “Paradigma para el estudio del liderazgo” 5 En Browne & Cohn, 1969. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 33 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Líder transformador: Este tipo de líder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva a niveles más altos de necesidad y necesidades. Los subordinados toman un ascensor y evitan la escala de Maslow llegando de frente al nivel más alto de necesidades del hombre: trascender, dejar huella y autorrealizarse. El líder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de sí mismos y orientarse a causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa sino por compromiso y sienten que su trabajo está alineado con sus intereses más profundos. Este líder estimula intelectualmente a su personal fomentando la creatividad y entregando poder. Además, manifiesta una preocupación auténtica por sus empleados. Según Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin embargo, las investigaciones demuestran que el líder transformador logra mejores resultados y mayor motivación. Este líder también utiliza estrategias transaccionales, como recompensas y beneficios. Considera que los intereses y anhelos personales son válidos, pero siempre que estén alineados con la meta trascendente (Fishman: 2006)6. El liderazgo transformacional Se define como aquel formado por carisma, consideración individual, estimulación intelectual, inspiración y en el caso de la organización escolar, Pascual (1993) agrega un quinto factor denominado tolerancia psicológica. Factores interdependientes que se manifiestan en conductas tales como el hecho de que motivan a sus colaboradores para que hagan más de lo que en principio esperaban hacer, elevan los niveles de confianza y consiguen además que superen sus propios intereses inmediatos en beneficio de la misión y/o visión de la organización7 (Maureira, 2004: p.3-4). David Casares Arrangoiz (1996) señala que directores escolares y administradores de escuelas pueden o, mejor dicho, deben ser verdaderos líderes y “no sólo administradores”, sino ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espíritu de cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su administración escolar. Visto así, el liderazgo transformacional -según Bernal (2001)8-, puede ser el más eficaz y adecuado para dirigir los centros de trabajo escolar siempre hacia el cambio y hacia la mejora y, dado que estamos frente a una situación caracterizada especialmente por la variable del "cambio", se presenta hasta ahora como el que mejor se adapta a la situación actual que viven nuestros centros educativos. Por tanto, considero que reflejar la presencia o ausencia de liderazgo en los centros de trabajo escolar, es y será siempre una parte concomitante a la calidad educativa; es por ello que no debe ser considerado dicho factor como un componente más, sino el principal factor para la transformación de la gestión directiva escolar. 6 7 En http://www.geocities.com/psicoresumenes/articulosNuevo/ltot.htm consultado el 29 de julio de 2006 En http://www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n1/Maureira.pdf consultado el 28 de enero de 2006. 8 En http://didac.unizar.es/jlbernal/Lid.trnasf.html consultado el 7 de Diciembre de 2005. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 34 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS En la misma línea, si se considera que el director escolar es el administrador de la organización llamada “escuela” (Owens, 1976), y entre las funciones que le competen está una esencial: ejercer liderazgo, entonces “independientemente del estilo de dirección que se desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa, ya que su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, supervisión de la tarea y personal, y otros” (Rosales, 1997). Por lo cual, es posible afirmar que la importancia de las personas es evidente; el líder también favorece que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas, es receptivo y busca potenciar la profesionalización de sus empleados. Este líder "propicia la utilización de toda su capacidad intuitiva-lógica, refuerza la satisfacción, el rendimiento y eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de cambio" (Ferrer, 1987). Al respecto, Gesrstner (1996)9, atinadamente señala que: "Toda escuela del próximo siglo exitosa tiene por lo menos un líder efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las mejores de estas escuelas. En toda escuela que ha acrecentado drásticamente el desempeño de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay un individuo visionario y empeñoso que muestra el camino”. Organismos internacionales como la OCDE (1989) también han llegado a la conclusión de que las escuelas más eficaces se caracterizan por la presencia de ciertos indicadores de calidad (a continuación se presenta la propuesta reducida de los enunciados originales)10. Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo. Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones compartida. Organización y funcionamiento ágiles con claro liderazgo de la dirección. Estabilidad del profesorado. Programas de formación en función de las necesidades del centro. Planificación y coordinación curricular entre el profesorado con mecanismos para la evaluación continua de los alumnos. Alto nivel de participación de los padres. Espíritu de escuela. Utilización racional del tiempo. Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen. Con esto, luego de revisar y conocer algunos enfoques en el estudio del liderazgo 11, podemos decir que, de acuerdo a las actuales transformaciones y exigencias que hoy nos mueven en el ámbito educativo, el liderazgo del director escolar como factor de cambio y transformación institucional, es el que mayormente debe estar presente en las escuelas, por lo que se vuelve necesario sugerir su impulso y/o fortalecimiento en las instituciones educativas. 9 En http://contexto-educativo.com.ar/2000/5/nota-3.htm consultado el 21 de enero de 2006. Revista Digital de Educación y Nuevas Tecnologías N° 7 Mayo de 2000. “¿Calidad sin Liderazgo?” por Mariela Rosales. 10 IBIDEM 11 Liderazgo político, empresarial, emprendedor, ejecutivo, militar, religioso, social, sindical, comunitario, terapéutico, científico, y de cuanta actividad humana organizada exista. (Miranda, 1996: 33-34). UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 35 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS El liderazgo en el ámbito internacional Gustavo Arcia, Emilio Porta y José Ramón Laguna (2004) en su “Análisis de los Factores Asociados con el Rendimiento Académico en 3º y 6º Grados de Primaria” concluyen que: El desempeño en español indica que el liderazgo del director, la motivación del profesorado y en las características personales del alumnado -Vg.: motivación personal, bajo ausentismo- tienen un impacto positivo y significativo sobre el rendimiento. Asimismo señalan que el liderazgo pedagógico del director contribuye a un buen rendimiento escolar. Los centros escolares cuyos directores y maestros se preocupan por el aprendizaje del alumnado parecen generar un modelo de gestión que da resultados positivos (2). La atención y liderazgo del director es crucial para mantener al profesorado atento a los problemas pedagógicos y sus soluciones (15). Las reuniones entre el director del centro y los maestros para discutir aspectos académicos del centro escolar tienen un impacto positivo muy alto: 14 puntos. Esta es la evidencia más directa que enlaza el liderazgo del director con la misión escolar de aumentar el nivel de aprendizaje del estudiantado (18). Los centros en que el director se reúne con los maestros para discutir aspectos pedagógicos muestran un mejor puntaje que sus contrapartes… es solamente un indicador del enfoque que le da el director a su liderazgo dentro del centro escolar, enfatizando el aprendizaje como objetivo final de su labor... el liderazgo del director tomado como un elemento de juicio en un sentido amplio- parece ser el factor asociado más importante (21). Sin embargo, en las funciones de producción para español hay tendencias claras en las características de los centros escolares, en el liderazgo del director, la motivación del profesorado y en las características personales del alumnado. La evidencia de las pruebas nacionales muestra que el bajo rendimiento en matemáticas no es un problema de factores asociados, sino de algo más profundo, como el dominio de la materia por parte del profesor y la metodología de enseñanza utilizada en el aula (23). El liderazgo pedagógico del director contribuye a un buen rendimiento escolar. Es por eso que, en vez de recomendar que los directores se reúnan con los profesores obligatoriamente para discutir asuntos pedagógicos, la recomendación es más sutil: observar qué hacen los directores y profesores de estos centros escolares y adoptar el conjunto de buenas prácticas de gestión y comunicación que conducen a un mejor aprendizaje (24). Este es uno de los pocos estudios documentados en que se pondera el papel del director escolar y en el que se asocia el factor “liderazgo pedagógico del director”, con los “resultados de aprovechamiento” de los alumnos. Sin embargo, es necesario resaltar que aquí se establece una clara diferenciación con la presente investigación, dado que aquí se utilizaron los resultados individuales de los alumnos, y en su lugar será considerado el logro educativo a nivel de centro de trabajo y no a nivel de alumno y/o área de conocimiento. De esta manera, la gestión será vista como un elemento determinante en la calidad del desempeño de las escuelas, siempre en la medida UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 36 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS en que se incremente la descentralización de los procesos de decisión en los sistemas educacionales. Sammons (et. al., 1995: 9) resumen diferentes investigaciones realizadas en Gran Bretaña y Estados Unidos. Los factores que enumera como incidentes a partir de los resultados de esas investigaciones no son demasiado distintos de aquellos mencionados por Rutter y colaboradores. 1. Liderazgo profesional (firme y propositivo, participativo y con competencia profesional). 2. Visión y metas compartidas (unidad de propósitos, colaboración, consistencia). 3. Ambiente favorable de aprendizaje (clima ordenado, ambiente de trabajo atractivo). 4. Concentración en la enseñanza y en el aprendizaje (buen uso del tiempo, énfasis académico, orientación al rendimiento). 5. Expectativas elevadas (altas expectativas, expectativas comunicadas, proporcionar retos intelectuales). 6. Refuerzo positivo (disciplina clara y compartida, retroalimentación). 7. Seguimiento del progreso (estudio de itinerarios, evaluación de la escuela). 8. Derechos y responsabilidades (autoestima, responsabilidad, control del trabajo). 9. Enseñanza intencional (organización eficiente intra y extra aula, claridad de objetivos, prácticas adoptadas). 10. Una organización para el aprendizaje (desarrollo de la profesionalización y del clima organizacional). 11. Cooperación familia-escuela (implicación de los padres). Similares conclusiones se encuentran en diversas investigaciones nacionales. Así, Arancibia (1992), Zárate (1992), Espinoza (1995), Servat (1996) y Alvariño et. al. (1999); resaltan como factores clave de las escuelas efectivas, el sentido de misión compartido por directivos y profesores, un compromiso nítido del equipo del colegio en torno a las metas acordadas especialmente las de aprendizaje-, un liderazgo efectivo del director y un clima de relaciones cooperativas. En relación con el aprendizaje se señala que los profesores de las escuelas efectivas tienen una actitud positiva frente a las posibilidades de logro de los alumnos y una actitud evaluativa permanente. En cuanto a las relaciones con la comunidad, las escuelas eficaces fomentan la participación de los padres en el aprendizaje de sus hijos (9-10). En otro estudio, Sancho (et. al., 1998) analiza las variables de gestión más relevantes en un grupo de escuelas subvencionadas que han obtenido puntajes SIMCE12 superiores a un 89%. Entre sus conclusiones destaca que estas escuelas se caracterizan por: Un director siempre presente y en todo (en lo académico, técnico y humano). Autonomía técnico-pedagógica del establecimiento. Existencia de una fuerte cultura escolar. Calidad humana y profesional del profesor que cumple un rol fundamental para la efectividad escolar. Presencia diaria y constante del docente 12 Sistema para la Medición de la Calidad Educativa UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 37 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Sensibilización positiva hacia los niños y padres sobre la educación. Efectiva utilización de recursos pedagógicos por parte de los docentes. Tiempo para conversar e intercambiar experiencias educativas. Sin embargo, el hecho de identificar factores de eficacia no responde a la pregunta sobre cómo llegar a reunirlos. Para eso es importante detectar, por vía de contraste, cómo son las escuelas poco eficaces y, además, definir mejor qué sucede internamente en aquéllas que se deterioran o que mejoran. En tal sentido, son relevantes los trabajos de Teddlie y Stringfield (1993), Reynolds (1996), Stoll y Fink (1996). A la luz de sus estudios aparece con claridad que hay ciertos factores adicionales relevantes para explicar la ineficacia o pérdida de eficacia de las escuelas. Por ejemplo la falta de visión (los profesores no participan de un proyecto común), ausencia de liderazgo (directores con bajas expectativas, poco comprometidos), resultados disfuncionales entre los profesores -reactivos, poca confianza en sí mismos, inestables, con bajas expectativas personales y en referencia a sus alumnos, dificultades en el manejo conductual de la clase- (10). La literatura más reciente sobre escuelas efectivas subraya la importancia de una buena gestión para el éxito de los establecimientos. Se sostiene que ella incide en el clima organizacional, en las formas de liderazgo y conducción institucionales, en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la planificación de tareas y la distribución del trabajo y su productividad, en la eficiencia de la administración y el rendimiento de los recursos materiales y, por cada uno de esos conceptos, en la calidad de los procesos educacionales (Gento Palacios, 1996: 14). La Universidad de Santo Tomás de Santiago de Chile, publica en su “Informe Área de Educación N° 4”13 que a comienzos de la década del 90, los estudios sobre efectividad escolar se volcaron a una investigación transcultural, con el propósito de identificar y seleccionar aquellas variables que se asocian o reconocen en las escuelas que obtenían altos niveles de rendimiento y desempeño escolar. Las escuelas efectivas presentan coincidentemente ciertos criterios que se muestran como indicadores constantes de efectividad, variando sin embargo, en su nivel de comprensión y abstracción. Arancibia (1992) menciona características, como son: que los colegios efectivos presentan determinadas Sentido de misión, definido por metas claramente establecidas y conocidas por todos, liderazgo académico del director, clima positivo o ethos escolar. Actitud frente al aprendizaje, considerado por las altas expectativas, focalización en lo académico, retroalimentación y evaluación permanente del desempeño académico, estrategias de motivación positivas. Compromiso de la comunidad. Profesores que asumen su responsabilidad Enseñanza efectiva. (108-109). 13 A través de su Facultad de Educación, bajo el Programa de Innovación y Mejoramiento Académico PIMA, del Centro de Estudios Tomistas CET (2003). UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 38 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Sobre la variable “liderazgo académico del director”, varios autores coinciden que es una de las características más importantes de las escuelas efectivas. Mellor & Chapman (1989) reconocen “que el liderazgo es uno de los factores vitales en las escuelas efectivas” (132). En la gran mayoría de los casos, el liderazgo escolar proviene del director, el cual a su vez cuenta con ciertas características tanto de su rol como de su desempeño. Cassasus & Arancibia (1996), señalan que es evidente el rol decisivo que tienen los directores de escuela en el mejoramiento y logro de altos niveles de desempeño de los alumnos. Morales (en Cassasus & Arancibia, 1996) indica en relación al director, que éste tendría “una función crucial en el proceso de mejoramiento de la calidad de la enseñanza a través de un sistema de administración y liderazgo lo suficientemente efectivo y que involucre a todos los miembros del establecimiento estudiantil” (50). En términos más específicos las investigaciones sobre las labores del director han proyectado una serie de características que, al igual que las variables de las escuelas efectivas, parecen estar presentes de manera constante y reiterada. Para Scheerens & Bosker (1997), el director cuenta con ciertas características y elementos indispensables que se esquematizan en: Habilidades generales de liderazgo aplicadas a organizaciones educacionales, tomando en cuenta un liderazgo articulado, un director que provee de fuentes de información, como procurador de toma de decisiones participativas y su rol de coordinador. Liderazgo instruccional, concretizado en el tiempo dedicado a lo educacional versus lo administrativo, como su rol de controlador del proceso de la sala de clase, consejero y supervisor de calidad de los profesores de asignaturas, facilitador de equipos de trabajos y como iniciador y facilitador del perfeccionamiento profesional de sus docentes. Sobre lo anterior, Sancho, Arancibia & Schmidt (1998) señalan, en base a estudios realizados, que el director efectivo cuenta con: Amplia experiencia docente e involucramiento en el quehacer académico, ya que se compromete y participa activamente en las actividades académicas, tiene una política de “puertas abiertas”. Desarrollo del staff y perfeccionamiento docente, consideración por fomentar y consolidar un equipo docente actualizado. Relaciones interpersonales que facilitan la toma de decisiones compartidas y sentimientos de equipos de trabajo, establece un clima de trabajo adecuado resguardando el ambiente positivo para la enseñanza. Supervisión académica, observa y supervisa indirectamente el proceso educativo ya que se les entrega autonomía y flexibilidad a los profesores y efectúa un seguimiento de los alumnos que presentan dificultades académicas. Las investigaciones sobre liderazgo educativo señalan como característica necesaria y significativa que el director de la escuela se involucre en el proceso educativo. En un proceso UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 39 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS en el cual se abarcan varias áreas, tanto internas como externas de la escuela, el director debe gestionar, es decir participar, atender y responder a cada una de estas áreas. La comunidad educativa es compleja y el entorno de la escuela lo puede ser aún más y es por eso que las habilidades y destrezas que desarrolle el director son cruciales para poder conseguir los fines que la organización educativa persigue. Su participación no sólo se ve reflejada a nivel administrativo y directivo, resulta necesario su compromiso como líder educativo que se vuelque a la comunidad escolar, involucrándose y responsabilizándose con ella. En cuanto a lo académico, el director ya no sólo participa en la discusión y análisis del currículum y los programas académicos, es preciso además que participe de las actividades y prácticas pedagógicas, incluyéndose en el proceso de enseñanza-aprendizaje de sus alumnos y en todo lo que ello implique. Las funciones del director a nivel de aula son cada vez más imprescindibles, ya que es el único escenario real en el cuál se pueden evaluar los progresos, mejoras y deficiencias del desempeño de los alumnos. Con esto, se da a conocer un panorama muy general de los diversos estudios y conclusiones que sobre el tema fueron localizados en el ámbito internacional. Cuestionario # 3 1¿Cuál es la opinión de Bennis, Nanus y Bernal sobre liderazgo? 2¿Cuál es el concepto fundamental sobre administración y liderazgo? 3¿señale las diferencias entre el administrador y el líder? 4¿Cuáles son la caracterización del administrador Vs. El líder? 5¿Cuáles son los enfoques de liderazgo de acuerdo con Irving Knickerboker? 6¿Cómo se define el liderazgo transformacional? 7¿la OCDE 1989 a que conclusión llego sobre la caracterización de las escúchelas eficientes? 8¿Cuál es el liderazgo en el ámbito internacional? 9¿Cuáles son los 11 puntos de Sammons? 10¿Qué característica menciona Arancibia sobre los colegios efectivos? UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 40 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS DIF – 001 UNIDAD O TEMA: UNIDAD I TITULO: Lideres mundiales opinan sobre el Papa Benedicto XVI FECHA DE ENTREGA: Reuters CIUDAD DEL VATICANO (Reuters) - Las siguientes son declaraciones de líderes religiosos o políticos, activistas, comentaristas u otros, tras la elección el martes del cardenal alemán Joseph Ratzinger como nuevo Papa, que ejercerá su pontificado con el nombre de Benedicto XVI. GERHARD SCHROEDER, CANCILLER ALEMÁN 'Que el nuevo Papa Benedicto XVI proceda de Alemania, es un gran honor para nuestro país. En Benedicto XVI se ha elegido un Papa que conoce la Iglesia mundial como nadie. Él es un gran teólogo reconocido mundialmente. El Papa Benedicto XVI es un digno sucesor del Papa Juan Pablo II'. GEORGE W. BUSH, PRESIDENTE DE EEUU El Papa es 'un hombre de gran sabiduría y conocimientos'. 'Es un hombre que sirve al Señor'. COMUNICADO DE JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ ZAPATERO, PRESIDENTE DEL GOBIERNO ESPAÑOL 'Santidad, reciba en nombre del Gobierno de España y del pueblo español, nuestra más calurosa felicitación como Sumo Pontífice de la Iglesia Católica y con mis mejores deseos para el Pontificado que hoy inicia'. JAVIER ECHEVERRÍA, PRELADO DEL OPUS DEI UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 41 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 'Es un momento de grandísima alegría para toda la Iglesia. Los católicos de todo el mundo agradecen a Dios este don de un nuevo Papa, Benedicto XVI'. 'En mi nombre, y seguro de expresar los sentimientos de los hombres y mujeres que componen la Prelatura del Opus Dei, aseguro a Benedicto XVI plena adhesión a su persona y a sus enseñanzas: profunda comunión'. JUAN ANTONIO MARTÍNEZ CAMINO, PORTAVOZ DE LA CONFERENCIA EPISCOPAL ESPAÑOLA 'Benedicto XVI es una personalidad de gran calibre teológico, de gran calibre pastoral, que conoce el pensamiento moderno como teólogo y como filósofo como pocos'. COMUNICADO EN NOMBRE DE KOFI ANNAN, SECRETARIO GENERAL DE LA ONU 'El Secretario General felicita a Su Santidad el Papa Benedicto XVI por su asunción del pontificado. Su Santidad trae un caudal de experiencia a este glorioso oficio. Las Naciones Unidas y la Santa Sede comparten un fuerte compromiso para la paz, justicia social, dignidad humana, libertad religiosa y respeto mutuo entre las religiones del mundo'. JACQUES CHIRAC, PRESIDENTE DE FRANCIA 'Le envío al Papa Benedicto XVI mi más cálida felicitación y sinceros buenos deseos para la importante misión que le acaba de ser confiada sobre el liderazgo de la Iglesia Católica. Francia, fiel a su historia y a los principios que guían su acción, perseguirá el diálogo de confianza que siempre ha tenido con la Santa Sede, en particular en las luchas comunes por la paz, la justicia, la solidaridad y la dignidad del hombre'. MAHMUD ABAS, PRESIDENTE PALESTINO, CITADO POR UN AYUDANTE 'Felicitamos a su Santidad y le deseamos todo el éxito. Esperamos que las fuertes e históricas relaciones entre Palestina y el Vaticano sean tan fuertes como siempre y que el apoyo del Vaticano para una paz justa en Tierra Santa continúe'. SILVIO BERLUSCONI, PRIMER MINISTRO ITALIANO 'Ciertamente expresó los sentimientos de todos los italianos, y estoy particularmente encantado, cuando le presento a Su Santidad el homenaje cálido y respetuoso del gobierno italiano'. ISAAC HERZOG, MINISTRO DEL INTERIOR ISRAELI 'El tiempo dirá si estará tan comprometido como su predecesor con la mejora de las relaciones con el pueblo judío. El nuevo Papa es ahora bien conocido a este respecto y tendremos que esperar y ver lo que se desarrollará. Pero le transmitimos nuestras felicitaciones a los fieles (cristianos)'. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 42 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS ROWAN WILLIAMS, ARZOBISPO DE CANTERBURY, LÍDER DE LA IGLESIA ANGLICANA 'Le deseamos al Papa Benedicto XVI todas las bendiciones en la inmensa responsabilidad que está a punto de asumir en representación de los Católicos Romanos alrededor del mundo'. - Utilice este artículo y debate su contenido con su grupo de trabajo para llegar a conclusiones practicas y objetivas. DIF – 002 UNIDAD O TEMA: UNIDAD I TITULO: Liderazgo Ético FECHA DE ENTREGA: Los verdaderos lideres se con-centran en hacer las cosas adecuadamente, no solo en las cosas bien". Este consejo proveniente de los consultores organizativos no es algo nuevo inmerso en dilemas éticos difíciles. Los directores enfrentan estos dilemas todos los días, afirma William Greenfield (1991). Al tener obligaciones morales con la sociedad, la profesión, la junta escolar y los alumnos, encuentran que " a menudo no queda claro lo que es correcto o incorrecto, o lo que debería hacer uno, o que perspectiva es correcta en términos morales". Por desgracia, relativamente pocos administradores han sido entrenados para tratar con estos conflictos. Hasta hace muy poco, a los temas éticos se les entregaba muy poca atención en los programas de preparación (Lyn Beck y Joseph Murphy). QUE RESPONSABILIDADES ETICAS TIENEN LOS LIDERES DE LAS ESCUELAS Greenfield acota que los líderes de las escuelas enfrentan un conjunto distintivo de demandas éticas. Las escuelas son instituciones morales, diseñadas para promover normas sociales y los directores son los agentes morales que a menudo deben tomar decisiones que favorecen un valor moral sobre otro. Además, aunque las escuelas se dedican al bienestar de los niños, los alumnos casi no tienen ninguna voz de lo que sucede ahí. Por todas estas UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 43 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS razones, el proceder del líder "debe ser deliberadamente moral". El deber moral del líder se expresa no solo en los dilemas éticos del día a día, sino que en las políticas y estructuras del día a día que pueden tener implicaciones éticas. Robert Starrat (1991) señala que todos los acuerdos sociales benefician a algunos a costa de otros; suponer simplemente que las escuelas abarcan estándares deseables es "éticamente ingenuo, si no es que culpable". Es por ello que los directores no solo se deben comportar de manera responsable como un individuo, sino que deben crear una institución ética. Como lideres, los directores tienen una especial responsabilidad de ejercitar autoridad de una manera ética. Greenfield señala que gran parte de la autoridad del director es moral; es decir, los profesores deben estar convencidos de que el punto de vista del director refleja los valores morales que apoyan. Pocas veces la coerción a través de la autoridad democrática tendrá una efecto duradero y positivo. QUE DILEMAS ETICOS ENFRENTAN LOS DIRECTORES Como lo define Rushworth Kidder (1995), un dilema ético no es tener que hacer una elección entre lo correcto y lo incorrecto, sino que en elegir entre dos cosas correctas. Por ejemplo: considerar un soborno seria "una tentación moral", decidir que recursos escasos deben ir a una malla curricular con buenas posibilidades o a un programa para prevenir que los alumnos abandonen la escuela constituiría un dilema. Los dilemas surgen cuando valores apreciados entran en conflicto. Un director que valora tanto la autonomía del profesor como el logro del alumno enfrentara un dilema cuando los profesores quieran desarrollar una política que reduzca las expectativas. Este tipo de dilema se intensifica debido a que los líderes de las escuelas son funcionarios públicos que tienen obligaciones con mucha gente que a menudo tienen valores o intereses en conflicto. ?se les debe informar a los padres si un consejero sabe que la hija de estos esta considerando un aborto? ?Debería el grupo estudiantil ser capaz de traer a un orador, cuyos puntos de vista ofenderán a algunas personas de la comunidad? ?El director debe apoyar a un profesor que ha hecho una evaluación cuestionable?. Algunos estudios sugieren que las obligaciones de los superiores ponen especial presión en la toma de decisiones éticas. Por ejemplo: Peggy Kirby y colegas (1990) le preguntaron a colegas evaluaran la manera en la que "un colega promedio" respondería a dilemas éticos. Los que contestaron por lo general indicaron que los colegas tomarían "el camino de la menor resistencia" al delegar el asunto al superior o tomar refugio en las políticas oficiales. Kirby y sus colegas especulan que estos colegas hipotéticos por lo general reflejan la norma. COMO PUEDEN LOS LIDERES RESOLVER LOS PROBLEMAS ETICOS Los filósofos morales por lo general concuerdan en que no hay una guía ética que entregue respuestas fáciles a dilemas complejos. Pero una serie de pensadores han sugerido algunas ideas básicas. Primero, los líderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido definido de estándares éticos. Starratt acota que una conciencia ética completamente informada contendrá temas de cuidado (¿Que piden nuestras relaciones de nosotros?); justicia (¿Como nos podemos gobernar con justicia?); y critica (¿Cuando no somos consecuentes con nuestros propios ideales?). Segundo, los líderes pueden examinar dilemas desde diferentes perspectivas. Kidder describe tres. Una es anticipar las consecuencias de cada elección e intentar identificar UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 44 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS cuales serán afectadas y de que maneras. Otro enfoque usa las reglas morales, suponiendo que el mundo seria mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas ampliamente aceptadas (como decir la verdad). Una tercer perspectiva enfatiza el cuidado, que es parecida a la regla de oro: ?Como nos gustaría que nos trataran bajo circunstancias similares?. Tercero, los líderes a menudo pueden reenmarcar los temas éticos. Kidder señala que muchos temas aparentes son en realidad "trilemas", que ofrecen un tercer camino que evita el pensamiento ya sea-o. Por ejemplo: enfrentado con un padre que objeta una tarea que se ha entregado para hacer en la casa por razones religiosas, el director debe ser capaz de negociar una asignación alternativa, de manera que se preserve la integridad académica sin pasar a llevar los derechos de los padres. Finalmente, los lideres deben tener el habito de la reflexión en conciencia, dondequiera que esta los lleve. COMO CREAN LOS LIDERES INSTITUCIONES ETICAS Por su naturaleza, la mayoría de las escuelas no alientan la discusión de temas éticos, los educadores pasan gran parte de su tiempo aislados entre ellos y siempre hay escasez de tiempo. Un medio de crear conciencia ética es conformar un comité de ética parecido a los que se encuentran en muchos hospitales. Tales comités no tendrán reglas formales, pero crearan conciencia de temas éticos, formularan códigos éticos y aconsejaran a educadores con dilemas éticos (Betty Sichel 1993). Thomas Sergiovanni (1992) dice que las escuelas verdaderamente efectivas son aquellas con un convenio compartido en el que estén claramente articulados los valores básicos de la escuela y en el que se entregue una norma por la cual las acciones serán juzgadas. Los líderes no solo deben tomar el papel principal en la formulación del convenio, sino que también tienen que apoyarlo y hacerlo cumplir de una manera efectiva. Cuando se pasa por alto una norma vital, los directores deben "liderar con encono". QUE VITRUDES DEBEN PRACTICAR LOS LÍDERES Los estudiantes de ética son unánimes en un punto: el liderazgo moral comienza con los líderes morales. Howard Gardner (1995) dice con respecto de los grandes lideres que estos abarcan el mensaje que defienden; enseñan, no solo a través de las palabras, sino que a través de las acciones. ¿Que virtudes son mas importantes para los lideres de las escuelas? En algunos estudios se sugiere que la honestidad es la cualidad mas apreciada por los subordinados (Michael Richardson y otros 1992). Y cualquier director que ha lanzado un nuevo y riesgoso programa o ha cargado de manera pública la culpa por el error cometido por otro puede dar fe de la importancia del coraje. Algunos que escriben sobre ética señalan que los líderes deben usar su poder con restricciones, ya que este siempre tiene el potencial para tratar a los otros por debajo de lo que se merecen como individuos. Peter Block (1993) defiende la mayordomía, que es la voluntad de aceptar responder por los resultados, sin tratar siempre de imponer el control sobre los demás. En términos simples, la mayordomía le pide a los líderes que reconozcan sus propias faltas y limitaciones humanas, y no esconderlas detrás de su estatus y poder. Cualquiera que sea la virtud que se requiera, los filósofos morales desde la época de Aristóteles han enfatizado que esto se debe de volver un hábito. Al igual que los músicos UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 45 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS desarrollan la capacidad musical al tocar un instrumento, la gente se vuelve virtuosa al practicar la virtud. El comportamiento ético no es algo que se deba mantener en reserva para temas de momento; debe ser una compañera constante. Ser un líder ético, entonces, no es asunto de seguir unas simples reglas. La complejidad del líder es compleja y multidimensional, enraizada menos en el conocimiento técnico que en la integridad humana simple. - Utilice este artículo y debate su contenido con su grupo de trabajo para llegar a conclusiones practicas y objetivas. DIF – 003 UNIDAD O TEMA: UNIDAD II TITULO: UN LIDER CARISMATICO FECHA DE ENTREGA: Una de las cualidades más llamativas de algunos líderes es su carisma. Cuando hablamos de carisma, hacemos referencias a esa gran habilidad que tienen estas personas de atraer a otros, de que les sigan. Un líder carismático tiene la capacidad de generar entusiasmo. Quienes están alrededor suyo desean estar lo más cerca posible de él. Esto los diferencia claramente de aquellos que tienen alguna posición de autoridad y la gente sólo les obedece por miedo. John Maxwell menciona algunas características de los hombres y mujeres carismáticos: 1- Aman la vida: son personas alegres, optimistas. No viven quejándose. Demuestran pasión en lo que hacen. Dan ganas de estar con ellos. 2- Ponen un “10” en la cabeza de cada persona: tienen la tendencia a ver lo mejor en los demás. Dijo Benjamín Disraeli: “el mayor bien que usted puede hacer por otro no es mostrarle sus riquezas sino revelarle las de él”. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 46 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 3- Transmiten esperanza a la gente: aún en los momentos de mayor dificultad, tienen una actitud superior que está basada en su visión y su convicción. Esto provoca que la gente se sacrifique porque se contagia con la fe de esta clase de líder. 4- Se brindan a los demás: son personas que tienen un espíritu generoso. Comparten su conocimiento, sus recursos, su tiempo con sus seguidores. No piensan sólo en cómo sacar provecho de sus seguidores. También es cierto que muchas personas que quedan fascinadas con el estilo de estos líderes quieren imitar su modo de liderar. Entonces copian sus movimientos, pronuncian frases similares, pretenden quizá convertirse en un seminario de un fin de semana en ese tipo de persona, etc. Amigo/a, ser un líder carismático requiere trabajo, sacrificio, convicción y amor por la gente y lo que haces. Puedes simular alguna de estas características, pero si no están arraigadas en tu carácter, la gente percibirá la diferencia con un líder realmente carismático. Si bien hay individuos que ya nacen con un carisma especial, desarrollando el amor por la vida, apasionándote con lo que haces, ayudando a que otros desarrollen sus recursos, transmitiendo esperanza, brindándote, puedes convertirte en ese líder carismático que tu organización necesita. - Utilice este artículo y debate su contenido con su grupo de trabajo para llegar a conclusiones practicas y objetivas. DIF – 004 UNIDAD O TEMA: UNIDAD I UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 47 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS TITULO: Liderazgo Ético FECHA DE ENTREGA: UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 48