Industrial 3300.pdf

Situación Actual de la Empresa
1
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA:
GESTIÓN DE CALIDAD
TEMA:
IMPLEMENTACIÓN DE UN
DISPOSITIVO DE
ALMACENAMIENTO PARA LAS CUBIERTAS DE
20” EN EL
ÁREA DE
ESMALTADO
DE LA
EMPRESA MABE ECUADOR.
AUTOR:
LÓPEZ PINOS FREDDY ANTONIO
TUTOR:
ING. IND. CALDERÓN PRIETO ABDÓN
2005 – 2006
Guayaquil – Ecuador
Situación Actual de la Empresa
2
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
corresponden exclusivamente al autor”
…………………………………
López Pinos Freddy Antonio
091863337-1
Situación Actual de la Empresa
3
DEDICATORIA
El presente trabajo esta dedicado a Dios, ya que es quien nos concede el privilegio de la
vida y nos ofrece lo necesario para lograr nuestras metas. Gracias de todo corazón por
permitirme estar aquí, por las pruebas que me hacen crecer como persona y ser humano
y me permiten dar lo mejor de mí.
También les dedico este trabajo a mis padres, por que ellos siempre están aquí en las
buenas y en las malas, me educan me aconsejan, me imparten valores para conducirme
correctamente y me ofrecen el sabio consejo en el momento oportuno.
Situación Actual de la Empresa
4
AGRADECIMIENTO
Agradezco a cada uno de mis familiares que me han sabido comprender y ayudar en los
momentos más difíciles de mi vida estudiantil, gracias a su apoyo he podido luchar y
seguir adelante.
Situación Actual de la Empresa
5
INDICE GENERAL
Pág.
Resumen
xii
Prologo
xiii
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1.
Antecedentes
1
1.2.
Justificativos
2
1.3
Planteamiento del problema
3
1.3.1. Delimitación del Trabajo
3
1.4.
Objetivo General
3
1.5.
Objetivos Específicos
3
1.6.
Marco Teórico
4
1.7.
Metodología
5
Situación Actual de la Empresa
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1.1
Descripción de la Empresa
6
2.1.1.1
Localización de la empresa
6
2.1.1.2.
Actividad de la empresa
6
2.1.1.3.
Identificación con el CIIU
6
2.1.1.4.
Misión, Visión Objetivo
7
2.1.1.5.
Recurso Humano
8
2.1.2.
Estructura Organizativa
9
2.1.2.1
Tipo de Organización
9
2.1.2.2.
Organigrama
9
2.1.2.3.
Funciones Principales
9
6
Situación Actual de la Empresa
2.1.3.
Tipos de Proveedores y Clientes
10
2.1.3.1.
Tipos de Proveedores
10
2.1.3.2.
Tipos de Clientes
11
2.1.4
Procesos de Producción
11
2.1.4.1.
Líneas de Producción
11
2.1.5.
Diseño de Planta
14
2.1.5.1.
Maquinaria Equipo y Herramienta
2.1.6
Comercialización y Venta
16
18
2.1.6.1
Mercado
18
2.1.6.2.
Participación en el mercado
19
2.1.6.3.
Competidores
21
2.1.6.4.
Factores Básicos de Competencia
21
2.1.6.5.
Procesos de Comercialización
22
7
Situación Actual de la Empresa
2.1.6.6.
Productos
22
2.1.7
Procesos de Calidad
24
2.1.8.
Medio Ambiente
27
2.2.
Indicadores
28
2.2.1.
Indicadores de Calidad
40
CAPÍTULO III
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1.
Diagnóstico
3.1.1.
Encuestas y Entrevistas
42
42
3.1.1.1. Evaluación de la encuesta
44
3.1.1.2. Resultados de la evaluación
52
3.1.2.
54
Problemas y sus causas
3.1.2.1. Análisis Doce del área de esmaltado
54
8
Situación Actual de la Empresa
3.1.2.2
Diagrama Causa – Efecto
56
3.1.2.3
Diagrama Causa – Efecto
57
3.1.3.
Priorización de los problemas.
58
3.1.4.
Foda
59
3.2.
Costos
61
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
4
Propuesta de Solución
67
4.1.
Alternativa para material abollado y despostillamiento
68
4.1.1.
Objetivo de la propuesta
69
4.1.2.
Desarrollo de la Propuesta
4.1.3.
Costo de la Propuesta
69
70
9
Situación Actual de la Empresa
4.1.4.
Evaluación Económica Social y técnica
70
4.1.4.1. Evaluación Económica
70
4.1.4.2. Evaluación Técnica
73
4.2.
74
Propuesta de Instructivo para el almacenaje de
material en nuevo dispositivo
4.2.1.
Objetivo
74
4.2.2
Desarrollo de la Propuesta
74
4.2.3.
Costo de la Propuesta
80
4.3.
Alternativa para mano de obra
80
4.3.1
Objetivo
81
4.3.2
Desarrollo de la Propuesta
81
4.3.3
Costo de la Propuesta
82
4.3.4.
Evaluación Económica Social y técnica
83
10
Situación Actual de la Empresa
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE LA PROPUESTA
5.1.
Plan de Financiamiento e Inversión
85
5.2.
Análisis Costo Beneficio
92
5.3.
Factibilidad y Viabilidad
93
5.3.1.
Factibilidad
93
5.3.2.
Viabilidad
93
5.4.
Sostenibilidad y sustentabilidad
93
5.4.1.
Sostenibilidad
93
5.4.2.
Sustentabilidad
94
5.5.
Cronograma de Implantación
94
Diagrama de Gantt
95
11
Situación Actual de la Empresa
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Recomendaciones
96
Conclusiones
97
Glosarios de términos
98
Anexo
Bibliografía
99
119
12
Situación Actual de la Empresa
INDICE DE CUADROS
1.- Recurso Humano
8
2.- Equipos
17
3.- Mercado
18
4.- Mercado
19
5.- Participación en el Mercado
20
6.- Competidores
21
7.- Base Moteada Mes Febrero
28
8.- Base Normal Mes Febrero
29
9.- Color Mes Febrero
30
10.- Resumen de Fallas Moteada
31
11.- Resumen de Fallas Normal
32
12.- Resumen de Fallas Cadena de Color
33
13.- Fallas Base Moteada – Marzo
34
14.- Fallas Base Normal – Marzo
35
15.- Fallas Color – Marzo
36
16.- Resumen Fallas Base Moteada – Marzo
37
17.- Resumen Fallas Base Normal – Marzo
38
18.- Resumen Fallas Cadena Color – Marzo
39
19.- Resultados de la Evaluación
53
20.- Costos Mes Febrero
60
21.- Costos Mes Marzo
61
13
Situación Actual de la Empresa
22.- Costos Mes Abril
61
23.- Costo Total Mes Febrero
62
24.- Costo Total Mes Marzo
62
25.- Costo Total Mes Abril
63
26.- Costos Finales de Fallas Cadena Color
63
27.- Cuadro de Venta
81
28.- Amortización del Préstamo
83
29.- Flujo de Caja
84
30.- Calculo de la TIR
86
31.- Tiempo de Recuperación
87
INDICE DE GRÀFICOS
1.- Layout de Planta
15
2.- Layout del área de esmaltado
16
3.- Participación en el mercado
20
Gráficos de pareto mes de febrero
4.- Base moteada
29
5.- Base normal
29
6.- Base color
30
Gráficos de pareto mes de marzo
7.- Base moteada
34
8.- Base normal
35
9.- Base color
36
14
Situación Actual de la Empresa
10.- Canastas de almacenamiento
65
11.- Dispositivos de almacenamiento
67
INDICE DE ANEXOS
1.- Localización de la Empresa
99
2.- Organigrama de la Empresa
100
3.- Organigrama del Área de Esmaltado
101
4.- Proceso de Producción
102
5.- Metalistería
103
6.- Accesorios
104
7.- Acabados
105
8.- Ensamble
106
9.- Proceso de Decapado
107
10.- Proceso de Soldadura
108
11.- Base Moteada
109
12.- Base Normal
110
13.- Base Color
111
14.- Maquinaria, equipos y herramientas
112
15.- Productos
115
16.- Procesos de Calidad
118
15
Situación Actual de la Empresa
16
RESUMEN
El presente trabajo fue realizado en el área de esmaltado de la empresa Mabe Ecuador, la
cual se encontraba con problemas de almacenamiento de materia prima (abolladuras,
despostillamiento), los alcances de este proyecto son disminuir en un 75% los problemas
causados por falta de dispositivos de almacenamiento, teniendo como justificativo las
necesidades de cumplir con los requisitos establecidos en norma, reglamentos técnicos y
calidad percibida del producto. Una de las técnicas utilizadas para este estudio fueron los
diagramas de pareto del área de esmaltado, para saber cuales eran los problemas que se
suscitaban con mayor frecuencia en el área teniendo como resultados el material
abollado, despostillamiento, y mano de obra. Una vez observado cuales eran los
problemas con mayor frecuencia se realizaron los respectivos diagramas causa y efecto,
llegando a la conclusión que en el área de esmaltado faltaban dispositivo e instructivo de
trabajo para almacenamiento, capacitación a los obreros en la aplicación de esmalte. Para
dar soluciones a los problemas suscitados en el área se implantara un dispositivo de
almacenaje para cubiertas de 20”, ya que este material es el que presenta mayor
frecuencia de abolladuras y despostillamiento, también se implantara un instructivo de
trabajo para la recepción, preservación y almacenamiento de material, otra alternativa es
la capacitación del personal en un curso dictado por Pintuco para la aplicación de
esmalte. Con la implantación de estas propuestas de solución se busca una mejora para
la preservación del producto en el área de esmaltado y así disminuir en un 75% los
problemas de almacenamiento de materia prima.
Situación Actual de la Empresa
17
PRÓLOGO
El presente trabajo monográfico fue realizado en el área de esmaltado de la empresa
Mabe Ecuador, consta de seis capítulos los cuales van a ser detallados a continuación.
Capítulo I trata sobre los antecedentes de la empresa, los justificativos del trabajo,
planteamiento del problema, el objetivo general y específico que se busca con el trabajo
realizado, el marco teórico, y la metodología utilizada.
Capítulo II se refiere a la situación actual de la empresa como es la descripción, estructura
organizativa, tipos de clientes, procesos de producción, líneas de producción, diseño de
planta, participación en el mercado, competidores, procesos de comercialización,
indicadores del área en estudio.
Capítulo III trata sobre la evaluación del sistema de calidad realizada en el área de
esmaltado, los problemas encontrados y las posibles causas, los costos que genera cada
una de las fallas encontradas en el mismo.
Capitulo IV se refiere a las propuestas de solución que se dio a cada una de las fallas
encontradas en el área de esmaltado, una de estas soluciones es la implementación de
un dispositivo y de instructivos para almacenamiento.
Capitulo V trata sobre el análisis financiero en este se observara el costo de la propuesta
que se desea implementar, el tiempo en cual se pagara el préstamo realizado, la tasa
interna de retorno, el valor actual neto, el tiempo de recuperación, el beneficio que
generara dicha inversión.
Situación Actual de la Empresa
Capitulo IV
18
se dan las conclusiones y recomendaciones para la implantación del
proyecto que se desea realizar.
Situación Actual de la Empresa
CAPITULO I
19
Situación Actual de la Empresa
20
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes de la empresa
Mabe inicia sus operaciones en México, el año de 1946, como un pequeño taller de
bases metálicas para lámparas fluorescentes. Mabe se debe a la unión de las primeras
silabas de sus fundadores los señores Egon Mabardi y Francisco Berrondo. Al siguiente
año se dedica a fabricar muebles para cocina.
En 1953 aparece la primera estufa a gas bajo la marca Mabe. En el año de 1964 se
inicia la fabricación de refrigeradores y con ello se diversifica la línea de artículos para el
hogar.
En 1968, Mabe comienza a tener presencia en Centroamérica, el Caribe y parte de
Sudamérica; en 1976, inicia la construcción de su primera planta Industrial Astral, donde
se produjo el primer refrigerador.
En el año de 1987, Mabe se asocia con General Electric, posteriormente Mabe
adquiere FRIEM, y más tarde compró CONFAD, empresa fabricante de lavadoras,
transmisiones y motores.
Además Mabe se asoció con Sanyo Electric Corporation, compañía de origen japonés,
para la fabricación de compresores. Así mismo, se llevaron a cabo alianzas en Venezuela,
Colombia, Ecuador, Perú y Argentina; con lo que se consolida el liderazgo de Mabe como
una empresa Latinoamericana.
Situación Actual de la Empresa
21
1.2 Justificativos
Este proyecto se justifica en base a las necesidades de cumplir con los requisitos
establecidos en Normas, Reglamentos técnicos y calidad percibida del producto.
El siguiente estudio esta realizado en la empresa Mabe, la cual se dedica a la
fabricación de cocinas y cocinetas, siendo una empresa muy extensa se va a tomar como
base de estudio el área de acabados sección esmaltado, en el cual existen problemas de
almacenamiento de material lo que conlleva a tener material abollado.
Este continúo reproceso por la falta de dispositivos de almacenamiento en el área
antes mencionadas, genera perdidas ya sea esta en mano de obra, materia prima, horas
hombre, elevando así los costos de producción.
La meta a conseguir es tratar de reducir la cantidad de material abollado por la falta de
dispositivos de almacenamiento en el proceso de esmaltado. El trabajo a realizar esta
basado en uno de los puntos de la ISO 9000 que es la preservación del producto, otro
fundamento de calidad esta relacionado con uno de los gurus de calidad PHILIP
CROSBY: la exhortación o lograr cero defectos, la calidad empieza en la gente no en las
cosas.
No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los
clientes externos, sino también para los internos. Y mucho más aún, éstos productos y
servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”, o sea sin
necesidad de reprocesos y ajustes.
Situación Actual de la Empresa
22
1.3. Planteamiento del Problema
Falta de dispositivos de almacenamiento en el área de esmaltado lo que genera
material con abolladuras, rayaduras, y golpes.
1.3.1. Delimitación del Trabajo
El presente trabajo va a ser realizado en la empresa Mabe, siendo esta empresa muy
grande se tomara para nuestro estudio el área de acabados sección esmaltado
1.4.
Objetivo General
Implantar un nuevo dispositivo de almacenamiento para las cubiertas de 20” en el área
de esmaltado de la empresa Mabe Ecuador.
1.5. Objetivos Específicos
 Disminuir la cantidad de material reprocesado por la falta de dispositivos de
almacenamiento.
 Preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la
entrega al destino previsto.
Situación Actual de la Empresa
23
 Tomar acciones correctivas referentes a los problemas observados en el
área de esmaltado.
 Determinar y evaluar las diferentes alternativas para proponer soluciones.
 Proponer la implantación de un procedimiento de trabajo relacionado con la
recepción, preservación y almacenamiento de los componentes que se
realizan en el área de esmaltado.
1.6. Marco teórico
Como el tema referente es la preservación del producto se tomara como fundamento
teórico las Normas ISO 9000 versión 2000, que es el Sistema Gestión de Calidad.
La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso
interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la
identificación,
manipulación,
embalaje,
almacenamiento
y
protección.
La
preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas del producto".
El controlar y garantizar la calidad del producto no es solamente al momento de
su fabricación, sino también se debe garantizar la conformidad con los requisitos
en las fases subsiguientes hasta que el producto llegue a manos del cliente directo
de nuestra organización (recordemos que el cliente directo es aquel que nos
compra a nosotros el producto); sin embargo, con el objeto de garantizar el
tratamiento adecuado hasta que el producto llegue a manos del usuario final se
debe entregar la información suficiente a fin de darle el manejo confiable durante
su transporte y almacenamiento
Otro fundamento que podría servir para nuestro estudio es empowerment el mismo
que esta basado en la mejora continua de los procesos y como podemos lograrlo
Situación Actual de la Empresa
24
invitando a todo el personal para asumir responsabilidades y hacer pleno el uso de sus
destrezas y habilidades.
1.7. Metodología
El tipo de metodología que se va a utilizar en el siguiente trabajo esta basado en los
siguientes puntos:
Información Directa:
 Entrevistas con el personal que trabaja directamente en el área de estudio
 Observación directa del proceso productivo
 Encuestas al área de estudio utilizando la norma ISO 9000
Información Indirecta:
 Revisión de datos estadísticos del área en estudio.
 Análisis de datos estadísticos referente al área en estudio.
 Análisis de los índices económicos con respecto al scrap.
Situación Actual de la Empresa
CAPITULO II
25
Situación Actual de la Empresa
26
SITUACIÓN ACTUAL
2.1.1 Descripción de La Empresa
2.1.1.1 Localización de la empresa.
Mabe con sus instalaciones industriales esta ubicada en el Km. 141/2 Vía a Daule,
teniendo una extensión de 147.662 m2 la cual esta dividida en 4 galpones, tres son
utilizados en el proceso de producción de cocinas y cocinetas, y un cuarto galpón utilizado
como bodega de productos terminados (Ver anexo # 1).
2.1.1. 2. Actividad de la empresa.
Mabe es una empresa dedicada a la fabricación de cocinas y cocinetas en las marcas
Durex y Mabe entre otras, exporta a Venezuela, Colombia, Perú, México y Centro
América. También se dedica a la comercialización de productos de línea blanca.
2.1.1.3. Identificación con el CIIU.
La empresa según la identificación con el CIIU (Codificación Internacional Industrial
Uniforme), se encuentra clasificada en el punto 3.33 que corresponde a las fábricas que
procesan material.
Situación Actual de la Empresa
27
2.1.1.4. Misión, visión, objetivos
Misión
Consolidar nuestro liderazgo en la fabricación y comercialización de
productos y servicios de línea blanca y posicionarnos como la mejor opción en
precios, calidad y estética, para los mercados del pacto andino y Centroamérica,
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y consumidores, generando
trabajo y bienestar a nuestros colaboradores y rentabilidad a los accionistas.
Visión
Liderazgo Continental
Políticas de integridad y transparencia
La empresa pretende garantizar un desempeño ético de todo el personal que
integra la compañía, basado en su filosofía y en los principios básicos que guían
a la organización en el trabajo para el logro de su misión.
El cumplimiento de esta política incluye:
 Comunicación en todas las direcciones y discreción.
 Cumplimiento de leyes y reglamentos.
 Relaciones con el gobierno.
 Transparencia con clientes, proveedores y competidores.
 Seguridad, salud y protección al medio ambiente.
 Controles y registros contables y financieros
Situación Actual de la Empresa
28
 Prevención de conflictos de interés.
2.1.1.5. Recurso Humano
En la actualidad Mabe cuenta aproximadamente con un recurso humano de
726 personas, de las cuales 560 son obreros y 166 son empleados, laborando
en tres turnos de 8 horas.
En el área de esmaltado, donde se va a realizar el presente estudio
actualmente laboran 87 obreros y 6 empleados. En la Tabla # 1 se observara la
descripción del cardo y la cantidad de obreros que laboran por turno.
Cuadro # 1
Cantidad
Descripción de la Función
Turno 1
Turno 2
Turno 3
Soldadores
4
4
4
Bajadores de Cadena VGT
5
5
Base Normal
6
6
Base Moteada
6
6
Base Color
6
4
Molinero
2
1
Serigrafistas
2
1
Sopleteros
8
4
Coordinador de esmalte
1
1
Pulidores
2
Situación Actual de la Empresa
Decapado
8
Teclero
1
Hornero
1
Bañador de Tubo
1
Jefe de acabados
1
asistente de laboratorio
1
asistente de acabados
1
Jefe del II turno
1
Total
57
32
29
4
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado por: Freddy López Pinos
2.1.2. Estructuras Organizativa
2.1.2.1. Tipo de Organización
La estructura de Mabe esta dispuesta en forma lineal o plana.
2.1.2.2. Organigrama
Para su mayor comprensión se tomará como referencia el organigrama de la
empresa, en el cual se observa como esta distribuido cada uno de los
departamentos con los que cuenta Mabe (Ver anexo #2).
El área de esmaltado donde se va a realizar el presente trabajo se encuentra
distribuida de la siguiente manera (Ver anexo # 3).
Situación Actual de la Empresa
30
2.1.2.3. Funciones Principales
Como se pudo observar en el anexo # 3 la distribución del área de esmaltado,
a continuación se detallara cada una de las funciones que cumple el
departamento.
Jefe de Acabados
Cumplir los objetivos establecidos en los programas de producción mediante
una administración óptima y eficiente de los recursos tanto humanos como
materiales
Coordinador de Producción de esmaltado
Coordinar la ejecución y cumplimiento del programa de producción de
acabados mediante la planificación, supervisión y control del proceso de
acabados en cada una de sus fases.
Coordinador de Producción de Pintura
Coordinar la ejecución y cumplimiento del programa de producción de
pinturas mediante la planificación, supervisión y control del proceso en cada una
de sus fases.
Situación Actual de la Empresa
31
Jefe de Laboratorio Químico
Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad en las materias
primas y procesos químicos implicados en el área de acabados mediante la
aplicación y control de los parámetros de Certificación previamente establecidos.
2.1.3 Tipos de Proveedores y Clientes
2.1.3.1 Tipos de Proveedores
Proveedores externos
Como se detallo en párrafos anteriores el área de estudio es el área de
esmaltado, cuyos proveedores externos son:
 Ecuapar
 Carril
 Quezada
Proveedores internos
Como proveedores internos del área de esmaltado, se tiene a la sección de
metalistería la misma que abastece a la bodega de crudo quien a su vez
abastece al área de esmaltado.
Situación Actual de la Empresa
32
2.1.3.2 Tipos de clientes
Clientes internos
El área de esmaltado tiene como cliente interno al área de ensamble, la
misma que recibe cada uno de los componentes que son necesarios para el
ensamblaje de una cocina.
2.1.4. Procesos de Producción
Mabe cuenta con varios procesos productivos, para su mejor entendimiento
se tomo como una ilustración un diagrama de bloque general de la empresa en
el cual se explica cada una de las operaciones fundamentales para la
elaboración de una cocina. (Ver anexo # 4)
2.1.4.1. Líneas de Producción
Mabe dispone de cuatro galpones, tres son utilizados en el proceso de
producción de cocinas y cocinetas, y el cuarto es utilizado como bodega
de productos terminados. La empresa cuenta con los siguientes áreas de
producción: Metalmecánica, Accesorios, Acabados, y Ensamble (Ver
anexo #5).
Para mayor comprensión, se describirá el proceso de esmaltado por
ser este el área en estudio.
Área de Acabados
Situación Actual de la Empresa
33
El área de acabados se divide en dos secciones el área de esmaltado y
pintura, el área que se tomará como objeto de nuestro estudio es el área
de esmaltado.
Una vez ingresado la materia prima tanto de metalistería como de bodega de
materia prima al área de esmaltado, se realiza un previo proceso de decapado,
el mismo que se detallara a continuación.
Proceso de Decapado.
Este proceso consiste en un tratamiento químico a los componentes. Su
función es la de limpiar al material de óxidos, grasas e impurezas; por medio de
baños de desengrasantes y enjuagues (utilizando tinas); además de un baño
ácido para producir un “Picleo” (porosidad en su superficie para la buena
adherencia, anclaje) del esmalte, pasando al secado del componente, el que
dejará su superficie libre de humedad, quedando listo para la aplicación del
esmalte base (Ver anexo # 6).
Proceso de Soldadura.
Una vez que los componentes
han sido decapados y secos los que no
necesitan soldarse pasan directamente a la aplicación de esmalte base, mientras
que los componentes que necesitan soldarse pasan al área de soldadura de
punto como es el cuerpo de horno (Ver anexo # 7).
Situación Actual de la Empresa
34
Base moteada
Este tipo de base se aplica a los componentes internos del horno, y al cuerpo
de horno dando el acabado adecuado ya que estos no necesitan de aplicación
de base color para su acabado.
El proceso empieza aplicando la base moteada por dos métodos por inmersión y
por aspersión, una vez realizada la aplicación del esmalte, viene la fase de
secado. En esta fase, las piezas circulan a través de un horno a
una
temperatura aproximada entre 90 y 110 º C, su función estriba es la eliminación
del agua con la que se ha preparado la suspensión, luego de esto pasan al
proceso de quemado en el horno V.G.T. el cual esta a una temperatura de 800ºC
donde se cristalizará; obteniendo así su acabado final (Ver anexo # 8).
Base Normal
Este tipo de base se aplica a los componentes externos que tiene la cocina
como son la cubierta, el copete alto, parillas, etc. El proceso empieza aplicando
la base normal por inmersión y aspersión, una vez realizada la aplicación del
esmalte, pasan a la fase de secado cuya función es secar el esmalte base, para
luego pasar al proceso de quemado donde se cristalizará; unos componentes
obtendrán así su acabado final y otros pasaran a la aplicación de esmalte color
(Ver anexo #9 ).
Base Color
Este tipo de base se aplica a los componentes para dar el acabado final al
producto.
Situación Actual de la Empresa
35
La aplicación de color se realiza por proceso de aspersión a los componentes
quemados en base, una vez aplicado el esmalte de color, pasan a la fase de
secado cuya función es secar el esmalte de color, para luego pasar al proceso
de quemado donde se cristalizará, unos componentes obtendrán así su acabado
final y otros pasarán al proceso de decorado (Ver anexo #10).
Aplicación de Decorado
Este proceso consiste en el grabado de las características del diseño de la
marca de la cocina (estampado) en el copete alto, luego se procede al quemado
del mismo, obteniendo así su acabado final.
Control de Calidad
Una vez terminado el proceso de porcelanizado de los componentes, estos
pasan por un control de calidad el mismo que se basa en un plan de muestreo
simple para inspección normal con un AQL = 2.5, con este plan de muestreo se
trata de verificar el buen estado de los componentes.
Un ejemplo que se puede citar es la cubierta esmaltada de 20”, la misma que
es almacenada en dispositivos en una cantidad de 200 componentes. Lo primero
que realiza el inspector de calidad es ver en la tabla de muestreo de aceptación
el nivel de inspección normal en este caso es la letra G, de hay se coloca en la
tabla de muestreo simple y busca la letra codificada en el cual se da la medida
de la muestra que es 32, luego se busca el AQL dado que es 2.5 en el cual se
da una aceptación de 2 y un rechazo de 3. Si el lote es rechazado el mismo es
revisado al 100%, solo pasan los componentes que sirven.
Después de la revisión efectuada por el departamento de calidad a los
componentes elaborados en el área de esmaltado estos son distribuidos a las
Situación Actual de la Empresa
36
líneas de ensamble, donde son utilizados en las cocinas que se están
produciendo por el mes en curso.
2.1.5. Diseño de Planta
Mabe cuenta con cuatro galpones tres son utilizados para el proceso
productivo, y uno es utilizado para el almacenamiento de producto terminado.
En el siguiente gráfico se observara cada uno de los departamentos con los
cuales consta mabe, además también se observara el área de esmaltado en el
cual se esta realizando el presente estudio.
Situación Actual de la Empresa
37
Situación Actual de la Empresa
Área de Esmaltado
38
Situación Actual de la Empresa
39
2.1.5.1. Maquinaria, equipos y herramientas
La empresa cuenta con una gran variedad de maquinarias, equipos y
herramientas las cuales son utilizadas en cada uno de sus procesos productivos
(Ver anexo #11).
Como el área de estudio es la sección de esmaltado se detallará cada una de
maquinarias, equipos y herramientas con los cuales se realiza el proceso de
porcelanizado o esmaltado de componentes.
Máquinas
Soldadura de punto
Esta máquina se utiliza para unir cada uno de los componentes que
forman el cuerpo de horno de la cocina.
Equipos
Cuadro # 2
Descripción
Tecle eléctrico
Características
Utilizado para la transportación de las canastas de acero inoxidable
con material para decapar a cada una de las tinas de ácido.
Transportadores eléctricos
Transporte de las piezas hacia los secadores y horno cristalizador
VGT
Molinos de bola
Equipos donde se obtienen el molido de los esmaltes con los limite
establecidos por la vía húmeda cubiertos por dentro de ladrillos de
porcelana blanco; El total de bolas y fritas y adiciones de molienda
ocupan un 75% de la capacidad del molino.
Utilizado para cristalizar el esmalte base o color saliendo cada uno de
los componentes totalmente Porcelanizados
Horno Cristalizador VGT
Cámaras Secadores
Sitio donde se secara el esmalte base o de color después de la
inmersión o la aspersión de los componentes utilizando el aire caliente
Situación Actual de la Empresa
40
que genera el horno VGT fluctuando en una temperatura de 150 ° C.
Tinas De Aplicación Por
Inmersión
Estas tinas contienen el esmalte(base) donde las piezas son
sumergidas, el volumen que contiene aproximadamente es de 3 m3.
Tanque De Presión Para
Aplicación De Color Por
Aspersión
Son tanques galvanizados donde se deposita el esmalte de color
tamizado, con una capacidad de 5 GL donde por medio de una bomba
giratoria mantiene el esmalte en completo movimiento a una presión
de aire 50 PSI y un soplete a una presión de 20 PSI
Fuente: Departamento de Ingeniería de mabe
Elaborado: Freddy López
Herramientas
Pistolas de presión para sopletear
Dispositivos especiales para piezas
Piedra de pulir para recuperar material abollado
2.1.6. Comercialización y Venta
2.1.6.1 Mercado
Mabe capta el mercado nacional con su marca reconocida de cocinas como
son: Durex, Mabe, GE, además del mercado internacional las cuales son
atendidas con sus respectivas marcas regionales en las cuales se tiene las
siguientes.
Cuadro # 3
PAÍS
MARCA REGIONAL
Centroamérica IEM, Hotpoint,
Situación Actual de la Empresa
41
Kelvinator, EASY
México
Excell, General Electric
Perú
INRESA Y Durex
Venezuela
Regina, Condesa
Colombia
Centrales
Fuente: Departamento de Mercadeo de mabe
Elaborado: Freddy López
En el siguiente cuadro se mostrará la cantidad de cocinas que la empresa
exporto en los últimos tres meses tanto a Sudamérica como a Centro América.
Cuadro # 4
CENTRO
SEM. # AMÉRICA COLOMBIA ECUADOR MÉXICO PERÚ VENEZUELA T. sem mes
1
1919
143
2150
2
3721
6864
3
4161
1165
1
3497
1316
2
4078
3337
630
3
1185
759
1646
4
1167
725
3199
1
3480
100
1840
2
704
2199
2570
3
4003
4500
4
4896
1125
1056
4890
12158
junio
3440
14025
junio
3670
17336
junio
3311
8124
julio
300
4873
13218
julio
1480
1127
6166
12363
julio
2744
2223
650
10708
julio
950
4595
10965 agosto
2234
6205
13912 agosto
1990
3255
13748 agosto
1060
11861 agosto 36%
4600
3960
2000
%
mes
3740
820
31%
32%
Situación Actual de la Empresa
Total
general
32811
22233
20595
9504
11160
42115
% País
24%
16%
15%
7%
8%
30%
42
138418
Fuente: Departamento de Mercadeo de mabe
Elaborado: Freddy López
2.1.6.2 Participación en el mercado
Mabe actualmente domina el mercado nacional con una mayoritaria
participación de sus productos de línea blanca que la de sus notorios
competidores locales como son Indurama y Ecasa, además de las marcas
extranjeras.
En el siguiente cuadro se detalla con que porcentaje participa mabe y
sus competidores en el mercado nacional
Cuadro # 5
MARCA
PARTICIPACIÓN
Mabe
33%
Indurama
17%
LG
15%
Electrolux
13%
Samsung
11%
Whirlpool
9%
Panasonic
6%
Situación Actual de la Empresa
SMC
3%
Otras Marcas
2%
43
Fuente: Departamento de Marketing de mabe
Elaborado: Freddy López
Participación en el Mercado
2%
Mabe
Indurama
LG
Electrolux
Samsung
Whirlpool
Panasonic
SMC
Otras Marcas
3%
9%
6%
33%
11%
13%
15%
17%
2.1.6.3 Competidores
Mabe tiene un sin número de competidores entre los cuales se tiene:
Competidores
Indurama
Electrolux
Whirlpool
LG
Samsung
Productos
Cocinas, refrigeradoras
lavadoras
lavadoras
Acondicionadores
de
lavadoras
Acondicionadores
de
lavadoras
aire,
aire,
Situación Actual de la Empresa
Panasonic
#6
SMC
Carrier
China
Acondicionadores
de
aire,
lavadoras
Acondicionadores
de
aire,
lavadoras semiautomáticas
Acondicionadores de aire
Acondicionadores de aire
44
Cuadro
Fuente: Departamento de Marketing
Elaborado: Freddy López
2.1.6.4 Factores Básicos de Competencia
Mabe compite con un sin número de empresas tanto nacional como del
extranjero los cuales ofrecen productos de alta tecnología, calidad, estética.
Para poder competir en el mercado tanto nacional como extranjero mabe
ofrece a sus clientes productos más económicos, pero sin descuidar la calidad y
tecnología
que estos tienen, haciéndolo número uno en la fabricación de
cocinas y comercialización de productos de línea blanca.
Entre los factores básicos competencia que existen entre mabe y sus demás
competidores se dan los siguientes:

Indurama compite con mabe en estética.

LG y Samsung compite con mabe en Tecnología.

Whirlpool compite con mabe en calidad.
Situación Actual de la Empresa
45
2.1.6.5 Procesos de Comercialización
Mabe consta de tres tipos de canales de comercialización como son:
Canal Directo.- La cual se da entre la empresa y cliente final que en este caso
es el consumidor final.
Mabe
Consumidor final
Clientes cadena.- Este tipo de comercialización se realiza entre la empresa y
sus clientes cadenas, para luego ser comprados por el consumidor final.
Clientes Cadenas
Mabe
Mayorista
Consumidor final
Clientes Horizontales.- Este tipo de comercialización se realiza
entre la
empresa y sus clientes horizontales, para luego ser comprados por el
consumidor final.
Clientes Horizontales
Mabe
Minorista
Consumidor final
Situación Actual de la Empresa
46
2.1.6.6. Productos
Mabe posee una gran variedad de
modelos, los cuales para su fácil
identificación tienen un código determinado para cada tipo de cocina y su país
de destino (Ver anexo # 12).
A continuación se tomará como referencia un modelo de cocina para poder
explicar detallamente que significa cada una de las letras que tiene el código.
CCC24ZLX-2
C
La primera letra nos indica el tipo de familia a la que pertenece ya sea esta:
Cocina, Estufa, Horno, o sin son Especiales.
C
La segunda letra nos indica la marca de la cocina a producir (Centrales).
C
La tercera letra nos indica el país al cual se va a exportar la cocina
(Colombia).
Situación Actual de la Empresa
47
24
El número representa el tamaño de la cocina en relación a la cubierta y frente
de perillas.
ZX
La cuarta y la sexta letra indican el tipo de diseño que se va a producir:
especiales, económicas o sencillas (especiales).
L
La quinta letra indica el color de la cocina a producir, los cuales pueden ser:
blanco, bisquet, negro, inoxidable. (bisquet).
2
El número indica que tipo de revisión se le ha hecho a la cocina para hacer
algún tipo de cambio.
2.1.7. Procesos de calidad
El Sistema de Gestión de Calidad de mabe esta conformado por 11 procesos,
6 operacionales y 5 transaccionales o de apoyo. (Ver anexo #13).
Situación Actual de la Empresa
48
La Gestión de Procesos de mabe se inicia con el proceso operacional
Planeación del Producto, en el se ve las necesidades del cliente las cuales son
plasmadas en unas matrices de características del producto, estas son la
entrada para el proceso de Diseño del producto, estas se convierten en
características técnicas y de calidad de nuestros productos, lo anterior activa el
proceso de Compras el cual garantiza que el proceso de Fabricación disponga
de optimas materias primas en el momento indicado para llevar a cabo la
producción. El proceso de Ventas y Distribución suministra a los clientes
(distribuidores) los productos terminados de acuerdo con las condiciones
pactadas y el proceso de Servicio Post venta respalda la venta de los
productos, prestando un servicio integral.
Procesos Transaccionales o de apoyo
Gestión de la información: El cual garantiza el funcionamiento adecuado de los
recursos informáticos para la toma de decisiones y para la administración de la
documentación del Sistema de Gestión de Calidad.
Gestión de Recursos Humanos: el cual se asegura que las personas son
componentes, con base en la educación, formación, habilidades y experiencias
apropiadas, para realizar su trabajo.
Gestión de la Dirección: es el proceso que define políticas y objetivos
estratégicos, asigna los recursos y hace seguimiento al desempeño del Sistema
de Gestión de Calidad, para lograr los resultados planeados.
Mejora continua: se encarga de mejorar el desempeño del Sistema de Gestión
de Calidad, tomando acciones correctivas y preventivas a partir de los resultados
de los procesos.
Situación Actual de la Empresa
49
Gestión Administrativa y Financiera: se asegura de que se cuente con los
recursos económicos para el correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de
Calidad.
Políticas de Calidad
Mabe orienta todos sus recursos y esfuerzos hacia la satisfacción de las
necesidades de sus clientes, ofreciéndoles productos y servicios de línea blanca
eficientes e innovadores, de alta calidad y competitivos internacionalmente,
como resultado de la promulgación constante de una cultura de calidad basada
en la mejora continua de sus procesos.
Objetivos de Calidad
1.- Asegurar el 100% de cumplimientos de nuestros productos fabricados con
las normas técnicas establecidas por cada país (certificaciones) en 2005.
2.- Cumplir con un 100% con el plan de entrega de productos y refacciones a
clientes de acuerdo a requerimientos:

Planta (volumen, ALFI)

Logística (Tiempo, costos, averías)

Ventas
presupuestos)
Nacionales
y
Exportaciones
(Cumplimiento
de
Situación Actual de la Empresa
50
3.- Atender requerimientos de servicio técnico del cliente dentro de un periodo
de 1.5 días a partir de la recepción de la llamada.
4.- Obtener un 85% de la satisfacción total del usuario y del distribuidor
durante todo el servicio post – venta.
5.- Incrementar a un 70% el índice de satisfacción laboral en dos años.
6.- Capacitar al 100% de personas en todos los niveles de la organización
sobre la cultura de calidad.
7.- Incrementar a 6 el nivel de satisfacción de los clientes en un año.
2.1.8. Medio Ambiente
Seguridad, salud y protección al medio ambiente
La organización reconoce al trabajo como medio de desarrollo y
crecimiento personal, el cual debe incluir prioritariamente la conservación
de la salud y la integridad física de sus hombres y mujeres y la
conservación del medio ambiente. Esta actividad es un compromiso y una
responsabilidad de la dirección y de todo el personal en las labores que
se desempeñen en la organización. Mabe procurará permanentemente
proporcionar un medio laboral seguro e higiénico, además de evitar los
efectos negativos y daños al medio ambiente.
Lo requerido para lograr lo anterior significa:
Situación Actual de la Empresa

51
Cumplir con las leyes, reglamentos, normas y demás
disposiciones legales que estén relacionadas con la seguridad y la
higiene laboral y con la conservación del medio ambiente.

Todo el personal está obligado a respetar y hacer respetar
todas las normas que se establezcan para proteger su seguridad,
salud y protección al medio ambiente.

Ver en las instituciones gubernamentales un recurso y apoyo
para cumplir con los aspectos legales de seguridad, salud y
protección del medio ambiente.

Mantener
contacto
con
la
comunidad
para
detectar
situaciones que requieran ser corregidas o prevenidas, además de
pertenecer a los comités de ayuda mutua en las localidades en que
Mabe tenga operaciones.
2.2 Indicadores
Los siguientes indicadores han sido tomados de la base de datos existente en
el área de esmaltado de la empresa Mabe, en el cual con la ayuda de gráficas
de Pareto se puede observar la tendencia de cada una de las fallas existentes
en el proceso, lo cual conlleva al reproceso existente en el área de esmaltado.
Los indicadores que se verán a continuación han sido tomados de los meses
de enero y febrero del área de esmaltado, cada uno de los cuales muestran las
principales fallas que existen en el proceso de esmaltado en cada una de sus
Situación Actual de la Empresa
52
líneas de producción. Para mejor comprensión se hará un análisis de la
producción elaborada por cada mes, y el porcentaje de reproceso que se de por
cada una de las cadenas.
Fallas en el proceso de Esmaltado mes de febrero
Base Moteada
Cuadro # 7
Descripción
Frecuencia
%
Acumulado
% Acumulado
Grasa
609
39%
609
39%
Topado
424
27%
1033
67%
Abollado
287
19%
1320
85%
L. Agua
191
12%
1511
98%
Grumo
35
2%
1546
100%
1546
100%
Total
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
Situación Actual de la Empresa
53
CANTIDAD POR DEFECTO
120%
98%
1500
100% 100%
85%
80%
67%
1000
60%
39%
609
500
424
40%
287
191
20%
35
0
0%
GRASA
TOPADO
ABOLLADO
CANTIDAD
L. AGUA
GRUMO
% ACUMUL
Base Normal
Cuadro # 8
Descripción
Frecuencia
%
Acumulado
% Acumulado
Topado
613
41%
613
41%
Abollado
424
29%
1037
70%
Grumo
324
22%
1361
92%
Grasa
58
4%
1419
96%
L. Agua
40
3%
1459
98%
Oxido
25
2%
1484
100%
Total
1484
100%
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
Situación Actual de la Empresa
54
CANTIDAD POR DEFECTO
1200
120%
1000
800
613
41%
60%
424
324
40%
200
58
40
25
GRASA
L.AGUA
OXIDO
0
20%
0%
TOPADO
ABOLLADO
GRUMO
CANTIDAD
% ACUMUL
Color
Cuadro # 9
Descripción
Frecuencia
Porcentaje
% Acumulado
Abollado
1055
28%
28%
Despostillamiento
1044
28%
57%
Baja Capa
456
12%
69%
Exceso de Capa
387
10%
79%
Topado
328
9%
88%
Grumo
216
6%
94%
Grasas
139
4%
98%
P. Basura
53
1%
99%
Hervido
32
1%
100%
H. Pulido
1
0%
100%
Total
100%
80%
70%
600
400
100%
98%
96%
92%
711
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
Situación Actual de la Empresa
55
69%
57%
12%
15%
10%
10%
9%
6%
28%
4%
5%
P. BASURA
GRASAS
GRUMO
TOPADO
EXC. CAPA
BAJA
CAPA
DESPORT
0%
1%
ABOLLADO
Porcentaje
79%
20%
100% 100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
1%
10%
0%
0%
H. PULIDO
99%
98%
94%
88%
HERVIDO
25%
Descripcion
Porcentaje
%acumulado
Resumen de las fallas producidas en el área de esmaltado mes de febrero
En los siguientes cuadros se detallara cada uno de los componentes que se
producen en las distintas líneas o cadenas que hay en el área de esmaltado, la
cantidad procesada por el mes en curso, y los distintos tipos de fallas que
existen, y el total de fallas que se realizó durante el mes.
En el cuadro # 9 de base moteada se puede observar que durante el mes de
febrero se proceso 82100 componentes, de los cuales 1486 fueron reprocesados
por diferentes tipos de fallas, representado esta cantidad un 2% de reproceso.
Cuadro # 10
Porcentaje Acumulado
Fallas en el proceso de esmaltado
Situación Actual de la Empresa
56
Base Moteada
Cantidad
Procesada
Abollado
Grumo
Topado
Grasa
HORNO DE 20"
21614
66
7
54
224
181
532
HORNO DE 24"
2869
7
0
1
17
5
30
HORNO DE 35"
300
9
0
0
0
0
9
CTP. 20" STD
1215
17
0
16
12
0
45
CTP. 20" GUAYAS
23338
48
6
100
172
4
330
CTA.PUERTA 24"
3983
13
4
50
30
0
97
CTA.PUERTA 35"
605
5
1
0
16
0
22
CTA.PLATO DE 24"
1314
18
0
10
0
0
28
CTA.PLATO DE 35"
118
0
0
5
0
0
5
BANDEJA DE HORNO
245
3
0
0
0
0
3
SUELO DE 20"
22113
53
1
80
81
0
215
SUELO DE 24"
3469
29
0
58
9
0
96
SUELO DE 35"
448
0
0
6
6
0
12
PORTAGRUPO DE 35"
284
0
0
0
0
0
0
HORNO DE EMPOTRAR
185
4
0
0
41
17
62
Descripción
Línea de Total del
Agua
mes
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
Base Normal
Cuadro # 11
Descripción
CUBIERTA 20" STD
Cantidad
Procesada
Abollado
Grumo
Línea de
Agua
Topado
Grasa
Oxido
Total del
mes
6219
118
17
0
71
26
1
233
Situación Actual de la Empresa
CUBIERTA 20" CTX
57
0
0
0
0
0
0
0
0
CUBIERTA 20" GUAYAS
3115
94
3
0
24
9
0
130
CUBIERTA 24" CTX
638
16
0
0
3
19
0
38
CUBIERTA 24" HUAN
580
1
0
0
0
0
0
1
CUBIERTA 35"
11
33
0
0
94
0
0
127
COPETE ALTO
22859
82
0
0
129
0
0
211
COPETE STD
3090
0
0
0
0
0
0
0
0
8
7
0
0
0
22
37
CARCAZA
2612
17
58
0
34
0
0
109
COMAL
720
0
0
0
12
0
0
12
PARRILLA HORNO 20"
19989
0
0
0
43
0
0
43
PARRILLA HORNO 24"
3028
0
0
40
8
0
0
48
PARRILLA ECO BAJA 2Q
7324
0
8
0
11
0
0
19
PARRILLA ECO BAJA 1Q
100
0
0
0
21
1
0
22
PARRILLA ECO ALTA
25234
27
0
0
52
0
0
79
PARRILLA KILIA BAJA
2Q
5617
0
0
0
9
0
0
9
PARRILLA KILIA BAJA
1Q
0
0
0
0
0
0
0
0
PARRILLA KILIA ALTA
4861
0
0
0
35
0
0
35
PARRILLA 4 Q
5132
0
12
0
29
0
0
41
PARRILLA ECO 35" 2Q
555
0
0
0
0
0
0
0
PARRILLA ECO 35" 1Q
112
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
12
0
0
12
PARRILLA CAMPERA
1267
0
217
0
22
0
0
239
PARRILLA KILLIA 24"
5833
0
0
0
0
0
0
0
F. PERILLA 35"
PARRILLA OVAL
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
Situación Actual de la Empresa
58
En el mes de febrero se produjo 118896 componentes en la cadena de base normal
de las cuales 1484 fueron reprocesadas por diferentes tipos de fallas representando
esta cantidad el 1,25% de reproceso.
Situación Actual de la Empresa
Cadena de Color
Cuadro # 12
Cantidad
Procesada
Abollado
Grumo
B.Capa
Topado
H. Pulido
Puntos
Basura
Despostill.
Hervido
Ex. Capa
Grasa
Total
CUBIERTA 20" STD
8025
298
20
120
56
1
2
240
5
163
2
907
CUBIERTA 20" CTX
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
CUBIERTA 20" GUAYAS
3628
228
16
44
22
0
13
139
1
45
101
609
CUBIERTA 24" CTX
1031
39
1
10
2
0
6
20
0
2
1
81
CUBIERTA 24" HUAN
473
20
4
11
8
0
4
38
1
5
14
105
COPETE ALTO
14671
385
68
146
222
0
25
429
1
73
2
1351
COPETE STD
2959
23
26
14
14
0
0
36
0
16
5
134
F. PERILLA 35"
709
2
0
3
0
0
0
3
0
10
0
18
CUBIERTA 35"
139
0
0
6
0
0
0
11
21
0
0
38
Descripción
59
Situación Actual de la Empresa
CARCAZA
2581
60
81
102
4
0
3
128
3
73
14
60
468
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
En el mes de febrero se produjo 34236 componentes en la cadena de color de las cuales 1044 fueron reprocesadas por diferentes
tipos de fallas representando esta cantidad el 3% de reproceso.
Situación Actual de la Empresa
Fallas en el proceso de Esmaltado mes de marzo
Base Moteada
Cuadro # 13
Descripción Frecuencia
%
%
Acumulado Acumulado
Topado
545
38%
545
38%
Grasa
414
29%
959
68%
Abollado
344
24%
1303
92%
Grumo
59
4%
1362
96%
L. Agua
57
4%
1419
100%
1419
100%
Total
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
34
Situación Actual de la Empresa
35
CANTIDAD POR DEFECTO
1800
120%
1500
96%
92%
100%
1200
100%
80%
68%
900
600
60%
38%
40%
414
344
545
300
20%
59
57
GRUMO
L. AGUA
0
0%
TOPADO
GRASA
ABOLLADO
CANTIDAD
% ACUMUL
Base Normal
Cuadro # 14
Frecuencia
%
Acumulado
%
Acumulado
Topado
1050
41%
1050
41%
Abollado
874
34%
1924
75%
Grasa
456
18%
2380
93%
Grumo
155
6%
2535
99%
Oxido
12
0%
2547
100%
L. Agua
2
0%
2549
100%
2549
100%
Descripción
Total
Situación Actual de la Empresa
36
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
CANTIDAD POR DEFECTO
3200
120%
99%
2800
93%
100%
2400
75%
80%
2000
60%
1600
1200
41%
1050
40%
874
800
CANTIDAD
400
456
20%
% ACUMUL
155
0
0%
TOPADO
ABOLLADO
GRASA
Color
Cuadro #15
Descripción
Frecuencia
Porcentaje %Acumulado
1104
32%
32%
Abollado
819
24%
56%
Baja Capa
586
17%
73%
Exceso de Capa
316
9%
82%
Topado
328
10%
92%
Despostillamiento
GRUMO
Situación Actual de la Empresa
Grumo
148
4%
96%
Grasa
83
2%
99%
P. Basura
37
1%
100%
Hervido
13
0%
100%
H. Pulido
0
0%
100%
Total
37
3434
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
15%
10%
TOPADO
EXC.CAPA
BAJA
CAPA
ABOLLADO
0%
GRUMO
4%
5%
2%
GRASA
9%
32%
10%
Descripcion
Porcentaje
Porcentaje acumulado
H.PULIDO
20%
DESPORT
Porcentaje
82%
73%
17%
56%
100%
100% 100% 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
1%
0%
10%
0%
0%
HERVIDO
24%
25%
99%
96%
92%
P.BASURA
30%
% Acumulado
Fallas en el area de esmaltado
Situación Actual de la Empresa
38
Resumen de las fallas producidas en el área de esmaltado mes de marzo
En los siguientes cuadros se detallara cada uno de los componentes que se
producen en las distintas líneas o cadenas que hay en el área de esmaltado, la
cantidad procesada por el mes en curso, y los distintos tipos de fallas que
existen, y el total de fallas que se realizo durante el mes.
En el cuadro # 16 de base moteada se puede observar que durante el mes de
marzo se proceso 93891 componentes, de los cuales 1145 fueron reprocesados
por diferentes tipos de fallas, representado esta cantidad un 1,20% de reproceso.
Base Moteada
Cuadro #16
Descripción
Cantidad
Procesada
Abollado
Grumo
Topado
Grasa
Linea de
Agua
Total del mes
HORNO DE 20"
17775
11
10
24
43
48
136
HORNO DE 24"
7510
24
0
45
35
9
113
TECHO DE 35"
974
0
0
0
0
0
0
CTP. 20" STD
1051
0
0
0
0
0
0
CTP. 20" GUAYAS
17150
48
7
130
125
0
310
CTA.PUERTA 24"
8317
19
0
48
34
0
101
CTA.PUERTA 35"
1008
2
0
5
11
0
18
CTA.PLATO DE 24"
3045
16
8
28
0
0
52
CTA.PLATO DE 35"
1127
0
0
0
0
0
0
FONDO DE 35"
880
0
0
0
0
0
0
BANDEJA HONDA
2207
21
0
24
11
0
56
BANDEJA DE HORNO
3061
14
4
6
3
0
27
SUELO DE 20"
15423
76
7
73
2
0
158
Situación Actual de la Empresa
39
SUELO DE 24"
9679
40
23
26
22
0
111
SUELO DE 35"
1010
6
0
7
26
0
39
BASE
48
0
0
0
0
0
0
PALILLOS
0
0
0
0
0
0
0
LATERAL IZQ"
1246
0
0
3
6
0
9
LATERAL DER"
508
0
0
0
0
0
0
ESPALDAR DE 35"
459
0
0
0
0
0
0
PORTAGRUPO DE 35"
983
2
0
4
9
0
15
HORNO DE MPOTRAR
430
0
0
0
0
0
0
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
Base Normal
Cuadro # 17
Cantidad
Procesada
Abollado
Grumo
Línea de
Agua
Topado
Grasa
Oxido
Total del
mes
CUBIERTA 20" STD
12390
486
32
0
222
192
6
938
CUBIERTA 20" CTX
0
0
0
0
0
0
0
0
2965
76
0
0
47
0
0
123
0
0
0
0
0
0
0
0
CUBIERTA 24" HUAN
2285
41
26
0
36
0
0
103
CUBIERTA 35"
5978
62
2
0
142
0
0
206
COPETE ALTO
8752
106
59
0
92
126
0
383
COPETE STD
5410
10
0
0
22
0
1
33
F. PERILLA 35"
714
4
13
0
7
0
0
24
CARCAZA
188
5
23
0
2
0
0
30
COMAL
9243
0
0
0
11
0
0
11
PARRILLA HORNO 20"
12378
0
0
0
3
0
0
3
PARRILLA HORNO 24"
13794
0
0
0
37
0
0
37
PARRILLA ECO BAJA 2Q
5454
0
0
0
0
0
0
0
Descripción
CUBIERTA 20" GUAYAS
CUBIERTA 24" CTX
Situación Actual de la Empresa
40
PARRILLA ECO BAJA 1Q
7579
0
0
0
15
0
0
15
PARRILLA ECO ALTA
5666
0
0
0
32
0
0
32
PARRILLA KILIA BAJA
2Q
3138
0
0
0
0
0
0
0
PARRILLA KILIA BAJA
1Q
9918
0
0
0
22
0
0
22
PARRILLA KILIA ALTA
5104
0
0
0
60
0
0
60
PARRILLA 4 Q
5363
0
0
0
48
0
0
48
PARRILLA ECO 35" 2Q
2557
0
0
0
0
0
0
0
PARRILLA ECO 35" 1Q
3677
0
0
0
34
0
0
34
PARRILLA OVAL
67
0
0
0
0
0
0
0
PARRILLA CAMPERA
879
0
0
0
16
0
0
16
PARRILLA KILLIA 24"
5595
0
0
0
52
0
0
52
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
En el mes de marzo se produjo 129094 componentes en la cadena de base
normal de las cuales 2170 fueron reprocesadas por diferentes tipos de fallas
representando esta cantidad el 1,7% de reproceso.
Situación Actual de la Empresa
Cadena de Color
Cuadro # 18
Cantidad
Procesada
Abollado
Grumo
Baja
Capa
Despost.
H. Pulido
Exceso de
Capa
Grasa
Total
CUBIERTA 20" STD
11059
318
16
208
90
28
8
387
0
63
35
1153
CUBIERTA 20" CTX
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3943
124
33
77
32
0
0
135
0
101
39
541
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
2
CUBIERTA 24" HUAN
3086
57
3
65
21
4
4
146
0
13
9
322
COPETE ALTO
13500
218
47
131
150
3
0
250
0
78
0
877
COPETE STD
8213
38
43
72
33
2
0
114
0
24
0
326
F. PERILLA 35"
91
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
CUBIERTA 35"
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1375
14
6
33
2
0
1
15
0
37
0
108
Descripción
CUBIERTA 20" GUAYAS
CUBIERTA 24" CTX
CARCAZA
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
Topado P. Basura Hervido
39
Situación Actual de la Empresa
40
En el mes de marzo se produjo 41267componentes en la cadena de color de las cuales 3329 fueron reprocesadas por diferentes tipos
de fallas representando esta cantidad el 8% de reproceso.
Evaluación del Sistema de Calidad
41
2.2.1. Indicadores de calidad
Los siguientes indicadores fueron
elaborados con datos relativos al área de
esmaltado, los mismos que están relacionados con:
Capacitación y Desarrollo
Nº de horas hombres capacitando = 15 min
Nº de horas hombres capacitando = 8 horas
Porcentaje = 100%
Transformar los minutos a horas
15 min 
1hora
 0.25horas
60 min
Capacitación y Desarrollo =
N º de hom brecapacitado
 100
N º de hom brestrabajada
Evaluación del Sistema de Calidad
Capacitación y Desarrollo =
42
0.25horas
 100
8horas
Capacitación y Desarrollo = 3.12%
Fuente: Departamento de Acabados Sección esmaltado.
Con el siguiente indicador se pudo establecer que el porcentaje de capacitación esta
muy bajo, y por ende no se toma las medidas necesarias para mejorar.
Reproceso
Kg. de Reproceso = 6644 Kg. Mes de febrero
Kg. Absorbidos de producción = 26425 Kg. Mes de febrero
Porcentaje = 100%
Reproceso =
Kg.dereproceso
 100
Kg. Absorvidosde Pr oducción
Evaluación del Sistema de Calidad
Reproceso =
6644kg
 100
264252kg
Reproceso = 2.51%
Fuente: Departamento de Acabados Sección esmaltado.
43
Evaluación del Sistema de Calidad
CAPÍTULO III
44
Evaluación del Sistema de Calidad
45
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1. Diagnóstico
Como se detallo en capítulos anteriores el área que se tomara para nuestro estudio es
el área de acabados sección esmaltado la cual tiene un sin numero de fallas en el
proceso.
Para la elaboración del diagnóstico referente al área de acabos sección esmaltado, se
analizara la situación actual con relación a la calidad. Para lo cual se ha utilizado los debe
de la norma en forma de pregunta
3.1.1. Encuestas y Entrevistas (ISO 9000)
Como se detallo la evaluación se la realizara en el área de acabados sección
esmaltado. El objetivo de esta evaluación es medir el grado de cumplimiento del área de
acabados con respecto al sistema de calidad.
Los puntos que se ha escogido de toda la norma para ser aplicados
en el área de acabados son los siguientes:
 Control de los documentos
 Control de los registros
 Objetivo de la calidad
 Responsabilidad y autoridad
 Comunicación interna
Propuesta de Solución
46
 Ambiente de trabajo
 Planificación de la realización del producto
 Identificación y trazabilidad
 Preservación del producto
 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
 Seguimiento y medición del producto
 Control del producto no conforme
 Acción correctiva
 Acción preventiva
Para realizar la evaluación se tomara como referencia la siguiente tabla de valoración:
No cumple
No esta
escrito No se
hace
0
Está escrito pero Se acepta con
no se hace
recomendaciones
Se hace diferente
de lo escrito
2
4
Está
escrito
documentado
correctamente y corresponde a
lo que se lleva a la práctica, si
cumple
6
De esta manera se colocará en el casillero correspondiente la valoración de acuerdo a
las respuestas encontradas.
Para obtener el porcentaje de cumplimiento este se lo obtiene dividiendo los puntos
obtenidos de los puntos asignados, y este resultado multiplicado por 100.
Propuesta de Solución
47
3.1.1.2 Evaluación realizada en el Área de Acabados de la Empresa Mabe.
Preguntas
4 Sistema de Gestión de Calidad
4.2 Requisitos de la Documentación
Puntos
asignados
Puntos
Obtenidos
6
6
a.- ¿Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión?
6
6
b.- ¿Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente?
6
6
c.- ¿Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revion actual de
los documentos
6
6
d.- ¿Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso?
6
6
e.- ¿Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables?
6
6
f.- ¿Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se
controla su distribución?
6
6
g.- ¿Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón?
6
4
Total
48
46
4.2.3 Control de Documentos
¿Se controlan los documentos requeridos por el sistema de gestión de calidad?
%
Cumplimiento
Se han establecido un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para:
Promedio Final
96%
5,75
Control de documentos
Con respecto al control de documentos se puede decir que en el área de
esmaltado si se
han generado todos los procedimientos documentados
Propuesta de Solución
48
necesarios para cumplir con los requisitos que se encuentran establecidos en la
norma.
Puntos
Puntos
%
Asignados Obtenidos Cumplimiento
4.2.4 Control de los registros
¿Los registros se han establecido y mantenido para proporcionar evidencia
de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del
Sistema de Gestión de Calidad?
6
6
¿Los registros
recuperables?
6
6
¿Se a establecido un procedimiento documentado para definir los controles
necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros?
6
6
Total
18
18
permanecen
legibles,
fácilmente
identificables
y
Promedio Final
100%
6
Control de los registros
Se han establecidos y mantenido los registros que se piden como requisito de la
norma. Se puede decir que el departamento de acabados en cuanto al control de
registro se gestiona de acuerdo a la ISO.
5 Responsabilidad de la dirección
5.4 Planificación
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La dirección se a asegurado que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos
necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las
funciones y niveles pertinentes dentro de la organización?
6
6
Total
6
6
5.4.1 Objetivos de calidad
Promedio Final
%
Cumplimiento
100%
6
Objetivo de calidad
La dirección ha establecido los objetivos de calidad necesarios para cumplir con
los requisitos del producto.
Propuesta de Solución
49
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La dirección se a asegurado de que las responsabilidades y autoridades están
definidas y son comunicadas dentro de la organización?
12
10
Total
12
10
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
Promedio Final
%
Cumplimiento
83%
5
Responsabilidad y autoridad
Se encuentran bien definidas las responsabilidades y autoridad de las personas
que laboran en el área por medio del organigrama. Pero aun no se ha actualizado
el organigrama de la empresa.
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La alta dirección se asegura de que se establecen los procesos de comunicación
apropiados dentro de la organización?
6
6
¿La alta dirección se asegura de que la comunicación se efectúa considerando la
eficacia del Sistema de Gestión de Calidad?
6
6
Total
12
12
5.5.3 Comunicación Interna
Promedio Final
%
Cumplimiento
100%
6
Comunicación interna
Se encuentran bien definidos los medios de comunicación en el área
de
esmaltado, así como de toda la empresa.
5.6 Revisión por la dirección
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La alta direccón a intervalos planificados, revisa el sistema de gestión de la
calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficacia continua?
6
6
¿La revisión incluye la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad
de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política
de la calidad y los objetivos de la calidad?
6
6
5.6.1 Generalidades
%
Cumplimiento
Propuesta de Solución
¿Se mantiene registros de las revisiones por la dirección?
6
6
Total
18
18
Promedio Final
50
100%
6
Generalidades de la revisión por la dirección
La dirección revisa cada año la documentación del sistema de gestión de
calidad.
6 Gestión de los recursos
6.2 Recursos Humanos
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
a) ¿Determinado la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan a la calidad del producto?
6
4
b) ¿Proporcionando formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades?
6
6
c) ¿Evaluando la eficacia de las acciones tomadas?
6
6
d) ¿Asegurando de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad?
6
4
e) ¿Manteniendo los registros apropiados de la educación, formación, habilidades
y experiencia?
6
4
Total
30
24
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
%
Cumplimiento
La organización a:
Promedio Final
80%
4,8
Competencia, toma de conciencia y formación
Al personal antes de que ingrese al área no se determina su competencia
necesaria para el puesto al que es asignado y el tiempo de práctica no es
suficiente. La capacitación a los obreros no es constante.
6.3 Infraestructura
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
%
Cumplimiento
Propuesta de Solución
¿La organización a determinado, proporcionado y mantenido la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto?
6
6
a) ¿Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados?
6
6
b) ¿Equipo para los procesos, (tanto hardware como software)?
6
6
18
18
51
La infraestructura incluye, cuando es aplicable
c) ¿Servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación)?
Total
Promedio Final
100%
6
Infraestructura
El espacio de trabajo es el adecuado para realizar las actividades. Falta el equipo
necesario para la transportación de la materia prima a las eras de ensamble.
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La organización a terminado y gestionado el ambiente de trabajo necesario para
lograr la conformidad con los requisitos?
6
6
Total
6
6
6.4 Ambiente de Trabajo
Promedio Final
%
Cumplimiento
100%
6
Ambiente de trabajo
Se a determinado un ambiente de trabajo prácticamente adecuado, existe un
departamento de seguridad industrial que proporciona al personal el equipo de protección
apropiado para poder lograr los requisitos determinados por el producto.
Propuesta de Solución
52
7 Realización de producto
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La organización planifica y desarrolla los procesos necesarios para la realización
del producto?
6
4
¿La planificación de la realización del producto es coherente con los requisitos de
los otros procesos del sistema de gestión de la calidad?
6
6
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;
6
6
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos
específicos para el producto;
6
6
c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección
y ensayo/prueba especificas para el producto asi como los criterios para la
aceptación del mismo;
6
6
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos
6
6
¿El resultado de esta planificación se presenta de forma adecuada para la
metodología de operación de la organización?
6
6
Total
42
40
7.1 Planificación de la realización del producto
%
Cumplimiento
Durante la planificación de la realizacion del producto, la organización a
determinado, cuando es apropiado, lo siguiente:
Promedio Final
95%
5,7
Planificación de la realización del producto
El área se a dividido en dos secciones que son esmaltado y pintura, y a su vez cada
una de esta en algunos puestos de trabajo para poder llevar una mejor planificación de la
realización del producto.
Propuesta de Solución
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿Cuándo es apropiado, la organización identifica el producto por medios
adecuados, a través de toda la realización del producto?
6
6
¿La organización identifica el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición?
6
6
¿En la trazabilidad, la organización controla y registra la identificación única del
producto?
6
6
Total
18
18
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Promedio Final
53
%
Cumplimiento
100%
6
Identificación y trazabilidad
En el área se elaboran diversos productos y se los identifica por medio de códigos que
son colocados en las perchas o contenedores donde son ubicados.
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La organización preserva la conformidad del producto durante el proceso interno
y la entrega al destino previsto?
6
5
¿Esta preservación incluye
almacenamiento y protección?
6
5
¿La preservación se aplica también, a las partes constitutivas de un producto?
6
5
Total
18
14
7.5.3 Preservación del producto
la
Promedio Final
identificación,
manipulación,
%
Cumplimiento
embalaje,
78%
5
Preservación del producto
Todos los productos que ya han sido procesados son llevados a lugares destinados
para su almacenamiento donde se los coloca en perchas o contenedores hasta cuando
pasen al área de ensamble.
Propuesta de Solución
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La organización determina el seguimiento y la medición a realizar, y los
dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia
de la conformidad del producto con los requisitos determinados?
6
6
¿La organización a establecido procesos para asegurarse de que el seguimiento y
medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los
requisitos de seguimiento y medición?
6
6
a) ¿Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización,
comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición
nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la
base utilizada para la calibración o la verificación?
6
6
b) ¿Ajustarse o reajustarse según sea necesario?
6
6
c) ¿Identificarse para poder determinar el estado de calibración?
6
6
d) ¿Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición?
6
6
e) ¿Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el
mantenimiento y el almacenamiento?
6
6
¿La organización evalúa y registra la validez de los resultados de las mediciones
anteriores cuando se detecte que el equipo no esta conforme con los requisitos?
6
6
¿La organización toma las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier
producto afectado?
6
6
¿Se mantiene registros de los resultados de la calibración y la verificación?
6
6
¿Se confirma la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su
aplicación prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y
medición de los requisitos especificados?
6
6
¿Esto se lleva a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo
cuando es necesario?
6
6
Total
72
72
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
54
%
Cumplimiento
Cuando es necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de
medición debe:
Promedio Final
100%
6
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
El departamento de metrología se encarga que los dispositivos de seguimiento y
medición estén conformes para llevar el control del producto.
Propuesta de Solución
55
8 Medición análisis y mejora
8.2 Seguimiento y medición
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La organización mide y hace un seguimiento de las características del producto
para verificar que se cumplen los requisitos del mismo?
6
6
¿Esto se realiza en las etapas apropiadas del proceso de realización el producto
de acuerdo con las disposiciones planificadas?
6
6
¿Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación?
6
6
¿Los registros indican la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto?
6
6
¿La liberación del producto y la prestación del servicio se llevan a cabo cuando se
han completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas?
6
6
¿Se a determinado los métodos aplicables, incluyendo las tácnicas estadísticas, y
el alcance de su utilización?
6
6
Total
36
36
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
Promedio Final
%
Cumplimiento
100%
6
Seguimiento y medición del producto
Los supervisores de producción llevan el seguimiento del producto durante el proceso.
Se mantienen registro de esto.
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La organización sea segura que el producto que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional?
6
6
¿Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el
tratamiento del producto no conforme están definidos en un procedimiento
documentado?
6
6
a) ¿Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada?
6
6
b) ¿Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente?
6
6
c) ¿Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto?
6
6
8.3 Control del producto no conforme
La organización trata los productos no conformes mediante una o más de las
siguientes maneras:
%
Cumplimiento
Propuesta de Solución
¿Se mantienen registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier
acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan
obtenido?
6
6
¿Cuándo se corrige un producto no conforme, se somete a una nueva verificación
para demostrar su conformidad con los requisitos?
6
6
¿Cuándo se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha
comenzado su uso, la organización toma las acciones apropiadas respecto a los
efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad?
6
4
Total
48
46
Promedio Final
56
96%
5,75
Control del producto no conforme
El departamento de calidad es el encargado mediante sus supervisores de área de
tomar las acciones necesarias cuando el producto no se encuentra conforme a sus
requisitos.
8.5 Mejora
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
¿La organización toma acciones para eliminar la causa de no conformidades con
objeto de prevenir que vuelva a ocurrir?
6
4
¿Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas?
6
4
a) ¿Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)?
6
6
b) ¿Determinar las causas de las no conformidades?
6
6
c) ¿Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir?
6
4
d) ¿Determinar e implementar las acciones necesarias?
6
4
e) ¿Registrar los resultados de las acciones tomadas?
6
4
8.5.2 Acción correctiva
Se ha establecido un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
%
Cumplimiento
Propuesta de Solución
f) ¿Revisar las acciones correctivas tomadas?
6
4
Total
48
36
Promedio Final
57
75%
4,5
Acción correctiva
En el área no se a determinado las acciones correctivas oportunas para poder eliminar
la causa de no conformidades del producto.
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
6
6
6
6
a) ¿Determinar las no conformidades potenciales y sus causas?
6
6
b) ¿Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades?
6
6
c) ¿Determinar e implementar las acciones necesarias?
6
6
d) ¿Registrar los resultados de las acciones tomadas?
6
6
e) ¿Revisar las acciones preventivas tomadas?
6
6
Total
42
42
8.5.2 Acción preventiva
¿La organización determina acciones para eliminar la
conformidades potenciales para prevenir que vuelva a ocurrir?
causas
de
%
Cumplimiento
no
¿Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de los problemas
potenciales?
Se ha establecido un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
Promedio Final
6
100%
Propuesta de Solución
58
Acción preventiva
En el área se han determinado las acciones necesarias para prevenir la causa de no
conformidades potenciales.
3.1.1.2. Resultados de la evaluación
Según la evaluación realizada se obtuvieron los siguientes resultados que se
encuentran representados en la siguiente cuadro #15 que se muestra a
continuación.
Cuadro # 19
Puntos
Asignados
Puntos
Obtenidos
% de
Cumplimiento
4.2.3 Control de Documentos
48
46
96%
4.2.4 Control de los registros
18
18
100,00%
5.4.1 Objetivos de calidad
6
6
100,00%
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
12
10
83%
5.5.3 Comunicación Interna
12
12
100,00%
5.6.1 Generalidades
18
18
100,00%
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
30
24
80,00%
6.3 Infraestructura
18
18
100,00%
6.4 Ambiente de trabajo
6
6
100,00%
7.1 Planificación de la realización del producto
42
40
95%
7.5.3 Identificación y trazabilidad
18
18
100,00%
7.5.3 Preservación del producto
18
14
78%
72
72
100,00%
Contenido de la Evaluacion
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de
3C
on
tro
l de
4.2
Do
.4
Co
cu
me
n tr
ol
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de
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5.4
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Ac
cio
a
np
rev
en
tiva
4.2
.
100%
 Acciones correctivas
 Preservación del producto
100,00%
100,00%
100,00%
80%
cumplimiento poseen son los siguientes:
 Responsabilidad y autoridad
 Competencia toma de conciencia y formación
96%
100,00%
100,00%
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
36
36
100,00%
8.3 Control del producto no conforme
48
46
96%
8.5.2 Acción Correctiva
48
36
75,00%
8.5.2 Acción preventiva
42
42
100,00%
100,00%
75,00%
78%
100,00%
95%
100,00%
100,00%
80,00%
83%
120%
100,00%
96%
Propuesta de Solución
medición
Fuente: Evaluación realizada al área de esmaltado
Elaborado: Freddy López Pinos
Resultado de la Evaluación
60%
40%
20%
0%
Según lo cual se ha determinado que los puntos que menor porcentaje de
59
Propuesta de Solución
60
3.1.2. Problemas y sus Causas
Como se detallo en los capítulos anteriores el área que se tomara para el siguiente
estudio es el área de esmaltado la cual tiene un sin número de fallas en el proceso, las
mismas que conllevan al continuo reproceso.
Para su estudio se va a seguir los siguientes pasos como son:
 Un análisis Doce del área en estudio
 Elaborar un diagrama causa y efecto del área
 Elaborar un diagrama de afinidad del área
3.1.2.1 Análisis Doce del área de esmaltado
Descripción del problema
El problema radica en el continuo reproceso que se genera en el área de esmaltado
por: material abollado, despostillado, baja capa y exceso de capa
Origen del problema
Su origen se produce por la falta dispositivos e instructivos de trabajo, falta de
capacitación del personal.
Propuesta de Solución
61
Causas del problema
Como causas principales del problema son los siguientes:
1.- Material abollado
2.- Superficies de los componentes rayadas
3.- Componentes despostillados
4.- Mal almacenamiento de los componentes quemadas en el horno VGT
5.- Mal aplicación de la pintura
Efectos del problema
Como efectos principales dados por las fallas producidas en el área de esmaltado se
tiene: baja capa, exceso de capa, despostillamiento, abollados, etc.
3.1.2.1. Diagrama Causa - Efecto
Propuesta de Solución
62
3.1.2.2. Diagrama Causa - Efecto
Propuesta de Solución
63
Propuesta de Solución
64
3.1.3. Priorización de los problemas. Identificación de los problemas
Como el área de esmaltado consta de tres cadenas, para el siguiente estudio se
priorizaron los problemas que se generan en la cadena de color, ya que en esta cadena
se le da el acabado final a los componentes
Con la ayuda de lo diagramas de Pareto que se observó en el capitulo #2 en los
indicadores, se llego a la conclusión que estas fallas son las mas relevantes para que se
produzcan un continuo reproceso y la generación de scrap.
 Abollado
 Exceso de capa
 Despostillamiento
 Baja Capa
Abolladuras.- Su causa se produce por la mala manipulación y almacenamiento en
las canastas, ya que algunas de estas se encuentran en mal estado (desoldado, sin
rejillas).
Exceso de Capa.- Su causa se produce por la falta de capacitación a lo operarios
(sopleteros) para la aplicación de pintura en la superficie del componente que se va
esmaltar, otra causa por la cual también se producen este tipo de fallas es por la falta de
calibración en los sopletes.
Despostillamiento.- Su causa se produce por el mal almacenamiento de material en
los dispositivos de almacenaje, ya que al ingresar material y ejercerle presión al
componente se comienza a rayar y por ende se despostilla.
Propuesta de Solución
65
Baja Capa.- Su causa se produce por la falta de capacitación a los operarios
(sopleteros) para la aplicación de pintura en la superficie del componente que se va a
esmaltar.
3.1.4. FODA
Fortalezas
Es un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su
competencia y que la hacen tener ventaja sobre los demás, y por lo tanto la hace rigurosa
en su accionar. La Institución puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y
mejorar su posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en los que
somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en
el mercado
Fortalezas
 Buena relación obrero patronal
 Aumento de la capacidad
Oportunidades:
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera
de las fronteras de una organización, pero que afectan sus decisiones y acciones
internas, así como sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la
institución u organización que queramos estudiar.
Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una tendencia en el
entorno que puede permitir mejorar la posición de la organización, correspondiendo a
aspectos del entorno que pueden ser aprovechados ventajosamente.
Oportunidades
Propuesta de Solución
66
 Disminuir la cantidad de fallas en el proceso lo que conlleva al reprocesos
 Mejora continua de procesos
 Minimizar los continuos rechazos del área de esmaltado
Debilidades:
Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que constituyen un
obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión.
Son recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho de
poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relación a su competencia. Aspectos
internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más competitiva
Debilidades
 Falta de tecnología
 Fallas en el proceso
 Capacitación del personal
 Presupuesto
 Cambio de programas de producción
 Sueldo
Amenazas
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa
que pueden afectar negativamente la marcha de la institución, de no tomarse las medidas
necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada acción
estratégica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a
su estancamiento o incluso su desaparición,
Propuesta de Solución
67
Amenazas
 Producción no satisfactoria
F
O
Fortalezas
 Buena relación obrero patronal.
 Aumento de la capacidad
Oportunidades
 Disminuir la cantidad de reproceso
 Mejora continua de procesos
 Minimizar los continuos rechazos
del área de esmaltado
D
A
Debilidades
 Falta de tecnología
 Fallas en el proceso
 Capacitación del personal
 Presupuesto
 Cambio
de
programas
producción
 Sueldos
Amenazas
 Producción no satisfactoria
de
3.2.
Cost
os
A
la
empr
esa le aqueja un gran problema que se da a partir de una serie de causas dadas como
problemas puntuales.
Todas las falencias existentes en el área de esmaltado representan costos para el
área, la misma que se reconoce como perdida en el ejercicio económico.
Como se indico anteriormente en este punto se van a determinar los costos que
representa para el área el material que por defectos es reprocesado y el scrap que se
genera.
Para el reconocimiento de estas perdidas a continuación se hará un estudio referente a
los meses de febrero, marzo y abril en los cuales se ha observado el incremento del
porcentaje de reproceso y scrap existente en el área de esmaltado, lo cual conlleva a la
Propuesta de Solución
68
perdida significativa de materia prima, tiempo de fabricación, mano de obra, y por
consiguiente perdidas de productividad.
Para esto debemos determinar el costo de lo que se pierde en: Lo que se refiere a la
aplicación de esmalte que son el costo de la hora hombre perdido, y el costo del esmalte
utilizado.
Ahora se indicara como se determinó el costo total hora-hombre.
Costo total Hora-Hombre.- Para obtener este costo se necesitan los siguientes datos:
Cantidad Reprocesada.- Es la cantidad de componentes que salen con defectos.
Estándar H-H.- es el tiempo promedio en que un a pieza es procesada por el personal.
Costo H-H.- Es el costo que en promedio tiene la hora hombre.
Costo Total H-H.- Este costo se obtiene multiplicando los valores antes mencionados.
Propuesta de Solución
Mes de Febrero
Cuadro # 20
Descripción
Cantidad
Cantidad
procesada Reprocesada
Hor/ Hom
Costo
Hor/Hom
Costo Total
H/H
Cubiertas de 20" Std
8025
298
0,0357
0,76
8,085336
Cubiertas de 20"
Guayas
3628
228
0,0362
0,76
6,272736
Cubiertas de 24"
1031
59
0,0387
0,76
1,735308
Copete Alto
14671
220
0,0503
0,76
8,4101
Copete Estándar
2959
188
0,0456
0,76
6.5153
Elaborado por: Freddy López
Fuente: Departamento de Acabado
Mes de Marzo
Cuadro # 21
Descripción
Cantidad
Cantidad
procesada Reprocesada
Hor/ Hom
Costo
Hor/Hom
Costo Total
H/H
Cubiertas de 20" Std
11059
319
0,0357
0,76
8,655108
Cubiertas de 20"
Guayas
3943
124
0,0362
0,76
3,411488
Cubiertas de 24"
3086
57
0,0387
0,76
1,676484
Copete Alto
13500
218
0,0503
0,76
8,333704
Copete Estándar
8213
38
0,0456
0,76
1,316928
Elaborado por: Freddy López
Fuente: Departamento de Acabados
69
Propuesta de Solución
70
Mes de Abril
Cuadro # 22
Descripción
Cantidad
Cantidad
procesada Reprocesada
Hor/ Hom
Costo
Hor/Hom
Costo Total
H/H
Cubiertas de 20" Std
11059
320
0,0357
0,76
8,68224
Cubiertas de 20"
Guayas
3943
245
0,0362
0,76
6,74044
Cubiertas de 24"
3086
50
0,0387
0,76
1,4706
Copete Alto
13500
250
0,0503
0,76
9,557
Copete Estándar
8213
55
0,0456
0,76
1,9060
Elaborado por Freddy López
Fuente: Departamento de Acabados
Costo total Esmalte.-Para obtener este costo se necesita los siguientes datos:
Cantidad Reprocesada.- Es la cantidad de componentes que salen con defectos.
Kg. de esmalte.- Es la cantidad de kilogramos de esmalte que se utilizan por m2 de
área.
Costo de esmalte.- Es el costo que tiene cada kilogramo de esmalte que se utiliza.
Costo Total Esmalte.- Es el costo total de esmalte que se pierde por el material que
regresa al proceso. Este costo se obtiene multiplicando los valores que se mencionaron
Propuesta de Solución
71
anteriormente. En las siguientes tablas se dan los costos antes mencionados en los
meses de Febrero, Marzo, Abril
Mes de Febrero
Cuadro # 23
Descripción
Cantidad
Cantidad
procesada Reprocesada
Kg. de
Esmalte
Costo
esmalte
Costo Total
de esmalte
Cubiertas de 20" Std
8025
298
1,62
0,58
280,0008
Cubiertas de 20"
Guayas
3628
228
1,62
0,58
214,2288
Cubiertas de 24"
1031
59
2,11
0,65
80,9185
Copete Alto
14671
220
0,62
0,26
35,464
Copete Estándar
2959
188
0,62
0,26
30,3056
Elaborado por Freddy López
Fuente: Departamento de Acabados
Mes de Marzo
Cuadro # 24
Descripción
Cantidad
Cantidad
procesada Reprocesada
Kg. de
Esmalte
Costo de
esmalte
Costo Total
de esmalte
Cubiertas de 20" Std
8025
319
1,62
0,58
299,7324
Cubiertas de 20"
Guayas
3943
124
1,62
0,58
116,5104
Cubiertas de 24"
3086
57
2,11
0,65
78,1755
Copete Alto
13500
218
0,62
0,26
35,1416
Copete Estándar
8213
38
0,62
0,26
6,1256
Elaborado por Freddy López
Fuente: Departamento de Acabados
Propuesta de Solución
72
Mes de Abril
Cuadro # 25
Cantidad
Cantidad
procesada Reprocesada
Descripción
Kg. de
Esmalte
Costo de
esmalte
Costo Total
de esmalte
Cubiertas de 20" Std
8025
320
1,62
0,58
300,672
Cubiertas de 20"
Guayas
3943
245
1,62
0,58
230,202
Cubiertas de 24"
3086
50
2,11
0,65
68,575
Copete Alto
13500
250
0,62
0,26
40,30
Copete Estándar
8213
55
0,62
0,26
8,866
Elaborado por Freddy López
Fuente: Departamento de Acabados
Costos finales por fallas encontradas en la cadena de color
En el siguiente cuadro se muestran los costos generados durante los primeros tres
meses, referentes al reproceso generado en el proceso en la cadena de aplicación de
color.
Cuadro # 26
Costos Finales
Descripción
Febrero
Marzo
Abril
Total
Cubiertas de 20" Std
288,08
308,39
309,35
905,83
Cubiertas de 20" Guayas
220,50
119,92
236,94
577,37
Cubiertas de 24"
82,65
79,85
70,04
232,55
Copete Alto
43,87
43,48
49,85
137,21
Copete Estándar
36,82
7,44
10,77
55,03
Propuesta de Solución
73
Elaborado por: Freddy López Pinos
Como se puede observar en el cuadro # 25, tanto las cubiertas de 20” y los copetes que
son utilizados en el ensamble de las cocinas y cocinetas generan mayor perdida
económica en el área de acabados
Propuesta de Solución
CAPITULO IV
74
Propuesta de Solución
75
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
En el capítulo III se evaluó al área de esmaltado, para saber si esta cumple con los
requisitos del Sistema de Gestión de Calidad, teniendo como resultado que el área
cumple con los requisitos que exige la norma.
No obstante el área de esmaltado sigue teniendo fallas relacionadas con el material
que por defectos es reprocesado y scrap generado, ocasionando pérdidas tanto de
materia prima, mano de obra, tiempo de fabricación y por consiguiente perdidas de
productividad, teniendo al cliente interno insatisfecho por el producto que se le da.
Para reducir todo este tipo de fallas encontradas en el proceso se realizó un diagrama
Causa – Efecto, en el cual nos da los problemas o causas raíces que existe en el área,
entre los cuales se tiene:
 Falta de dispositivos de almacenamiento

Material abollado

Material despostillado
 Falta de capacitación
Se procederá a dar alternativas de solución para reducir el número de componentes
que salen con defectos y así disminuir los costos que esto representa.
Análisis Financiero
76
4.1 Alternativas para material abollado y despostillamiento.
Como una alternativa de solución se hará un nuevo diseño de dispositivo para
almacenamiento, ya que los dispositivos que se utilizan en los actuales momentos son
canastas metálicas; las cuales al ser almacenados los componentes no son llenadas a la
capacidad para cual fueron diseñadas, sino que acumulan material ejerciendo presión
entre los componentes y al transportarlas a las diferentes áreas se producen abolladuras.
Este nuevo diseño de dispositivo, será implantado para el almacenamiento de
cubiertas de 20”, ya que este componente es uno de los materiales que mas problemas
presenta defecto de abolladuras
Con el nuevo diseño de los dispositivos en el cual irán colocadas las cubiertas, se trata
de disminuir la cantidad de material reprocesado que es causado por abolladuras
Modelo Actual
Análisis Financiero
77
4.1.2Objetivo de la Propuesta
El objetivo de esta propuesta es establecer una mejora de calidad en lo que se refiere
a la preservación del producto.
Con la ayuda de este nuevo dispositivo se pretende dar una mejor manipulación,
recepción y almacenamiento de las cubiertas de 20’’ y así disminuir la cantidad de
material reprocesado por falta de dispositivos de almacenaje en el área de esmaltado.
4.1.3 Desarrollo de la propuesta
Con el nuevo diseño de dispositivo en el cual irán colocadas las cubiertas de 20”, se
pretende tener una mejor preservación del producto, lo cual incluye la manipulación,
almacenamiento y protección de los componentes para disminuir la cantidad de material
que por defectos de abolladura es reprocesado.
Este nuevo dispositivo de almacenamiento esta diseñado con las siguientes medidas:
altura de 1,65 mt, de largo 1.20 mt, ancho 0.55 mt,
para facilitar el traslado de los
dispositivos estas tendrán ruedas.
Para la construcción de este dispositivo, se utilizara para su estructura ángulo de
11/4”
x 3/16”, para las divisiones o pisos que tiene el dispositivo se utilizara tiras de 4 cm.
cuadrado, en este se colocaran tiras de 6mm de espesor los mismos que servirán como
separadores.
Análisis Financiero
78
Esta alternativa de solución será implantada en un año a partir de enero del año que
entra en curso.
4.1.4 Costo de la propuesta
El costo de los nuevos diseños de dispositivos esta valorado en $ 300.00 cada uno,
como el área de metalistería necesita 9 dispositivos y la línea de esmalte utilizaría 6
dispositivos en el área de decapado y 12 en el área de almacén de acabados, nos da una
cantidad total de 27 dispositivos por construir, el costo total de la inversión es de $9072.
En el anexo # 14 se pondrá ver la cotización para la fabricación de los dispositivos.
Análisis Financiero
79
4.1.5 Evaluación Económica, social y técnica
4.1.5.1 Evaluación Económica
En el Diagrama causa efecto de material abollado se observa que una de las causas
por las cuales hay demasiado material abollado es por la falta de canastas, o por que
están en mal estado.
Con la implantación de nuevos dispositivos en el área de esmaltado, se pretende
disminuir la cantidad de materia prima que es reprocesada por abolladuras.
En el siguiente cuadro se observara la
cantidad de cubiertas de 20” que son
reprocesadas por defectos de abolladura en los meses de febrero, marzo, abril.
Descripción
Febrero
Marzo
Abril
Cubiertas de 20" Std.
298
319
320
Cubiertas de 20" Guayas
228
124
245
Este tipo de abolladuras son causadas por el mal almacenamiento que se le da a la
cubierta, ya que estas son almacenadas en canastas, tanto en el área de metalistería
como en el área de esmaltado.
En la actualidad las canastas que son utilizados para el almacenamiento solo podían
almacenar 200 cubiertas por canastas, lo que dificultaba el almacenamiento de cubiertas
Análisis Financiero
80
ya que no hay suficientes canastas en el área de metalistería, habiendo un porcentaje del
56% de capacidad.
Prod. /hora = 360
Capacidad almacenada = 200
Capacidad 
Capacidadalmacenada
* 100%
Pr oduccion / hora
Capacidad 
200
* 100%
360
Capacidad  56%
Esto quiere decir que las canastas que actualmente se están utilizando en el área de
metalistería y esmaltado solo se trabajan con una capacidad de 56% para almacenaje de
cubiertas.
Con la implantación de los nuevos dispositivos se disminuye la capacidad de
almacenaje, ya que estos solo tienen capacidad para 120 cubiertas por dispositivos, con
la implementación de 3 dispositivos se obtendrá como capacidad final 360 cubiertas las
mismas que son producidas en una hora en el área de metalistería.
Prod. /hora = 360
Capacidad almacenada = 120
Capacidad requerida = Capacidad almacenada x Nº de dispositivos
Análisis Financiero
81
Capacidad requerida = 120 x 3
Capacidad requerida = 360
Capacidad 
Capacidadrequerida
* 100%
Pr oduccion / hora
Capacidad 
360
* 100%
360
Capacidad  100%
Con el nuevo dispositivo se aumentaría en un 44% la capacidad para almacenar las
cubiertas evitando que estas salgan con abolladuras por ser almacenadas en mayor
proporción en las canastas.
4.1.5.2 Evaluación Técnica
Las diferencias que hay entre los dispositivos de almacenaje son los siguientes:
Antiguo diseño (Canastas)
Desventajas
 Poca capacidad de almacenaje 200 cubiertas
Análisis Financiero
82
 No es de fácil manejo
 Se transporta las canastas con stocker o montacargas.
 No tienen divisiones para proteger al material de golpes
Nuevo Diseño
Ventajas
 Es fácil de maniobrar.
 Posee divisiones las cuales protejen al material de cualquier tipo de abolladura.
4.2 Propuesta de Instructivos para recepción, manipulación y almacenamiento de
material en nuevo dispositivo.
Para tener un correcto funcionamiento de los nuevos dispositivos de almacenamiento
se da como propuesta de solución la creación de instructivos de trabajo, con esto se
pretende que el personal que labora en las áreas siga los pasos para la recepción,
manipulación, entrega y almacenamiento de los componentes.
Esta propuesta de solución será implantada en todas las áreas de recepción de
material como son: la bodega de crudo, área de acabados, bodega de acabados
4.2.1. Objetivo
El objetivo de esta propuesta es la de establecer una mejora en el orden, distribución y
manipulación de los componentes tanto en el área de metalistería como en el área de
esmaltado.
Análisis Financiero
83
4.2.2 Desarrollo de la propuesta
Este procedimiento de trabajo va a ser realizado con la implementación del nuevo
dispositivo de trabajo en el cual van a ser almacenadas todas las cubiertas de 20”.
FECHA DE VIGENCIA
Instructivo de Trabajo
TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivos
AUTORIZO:
FECHA DE EMISION
CODIGO
Análisis Financiero
Objetivo:
Establecer los pasos a seguir para efectuar una recepción, almacenamiento y preservación
adecuada de estos materiales con un alto grado de seguridad manteniendo la calidad de los
mismos.
Alcance:
Este procedimiento es aplicable tanto en el área de metalistería, bodega de crudo, y el área
de esmaltado donde se almacena los componentes.
DISPOSICIONES GENERALES
Este procedimiento debe ser revisado por lo menos una vez al año con la finalidad de cambiarlo
o corregirlo en forma parcial o total, según las actividades o necesidades que se tengan,
informando de los cambios que se hicieran, a todos los involucrados en el mismo.
Todo material que llegue al área de esmaltado debe ser identificado como material en
cuarentena, colocando una etiqueta adhesiva color anaranjado hasta que no sea aprobado o
rechazado por Aseguramiento de Calidad y/o Laboratorio/Control de Calidad, según
corresponda.
SUSTITUYE
PÁGINA: 1/ 5
________________
__________________
__________________
JEFE DE CALIDAD
JEFE DE ACABADOS
COORDINADOR
DE ESMALTADO
FECHA DE VIGENCIA
Instructivo de Trabajo
TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivos
AUTORIZO:
FECHA DE EMISION
CODIGO
84
Análisis Financiero
Responsables:
Jefe de calidad
Hacer cumplir los requisitos de calidad, revisando cada mes que se cumpla con el correcto
almacenamiento, manipulación y protección de los componentes.
Jefe de acabados
Cumplir con los requisitos de calidad establecidos por el departamento de calidad.
Coordinadores de Bodega de Crudo y Acabados
Planifica la logística de recepción y el cumplimiento del horario establecido para la entrega de
los materiales.
Control de Calidad
Analiza las muestras, informa los resultados, aprueba o rechaza los materiales.
Abastecedor
Atiende a los proveedores, procede de acuerdo con la recepción y almacenamiento de los
materiales
PÁGINA: 2/ 5
________________
__________________
__________________
JEFE DE CALIDAD
JEFE DE ACABADOS
COORDINADOR
DE ESMALTADO
FECHA DE VIGENCIA
Instructivo de Trabajo
TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivos
AUTORIZO:
FECHA DE EMISION
CODIGO
85
Análisis Financiero
4 Condiciones Normativas
Normativa
1.- Toda cubierta de 20” que ingrese del área de metalistería al área de acabados tiene que
ingresar en su respectivo dispositivo.
2.- Verificar que las cubiertas que ingresan al área de esmaltado no tengan ningún tipo de
defecto ya sea este por abolladura, rayadura.
Descripción de la actividad:
Área de metalistería
 Inspeccionar las cubiertas cuando se realiza su proceso.
 Rechazar las cubiertas que están dañadas depositándolas en canastas de scrap
 Ubicar las cubiertas que están en buen estado en los dispositivos, con su
respectiva cantidad, fecha de entrega.
 Inspección de las cubiertas terminadas por el inspector de calidad
 Transportar los dispositivos hacia la bodega de crudo.
Recepción de cubiertas en bodega de crudo

Verificar que las cubiertas estén en buen estado, que tengan la cantidad correcta y la
fecha de entrega.
PÁGINA: 3/ 5
________________
__________________
__________________
JEFE DE CALIDAD
JEFE DE ACABADOS
COORDINADOR
DE ESMALTADO
86
Análisis Financiero
FECHA DE VIGENCIA
Instructivo de Trabajo
TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivos
AUTORIZO:
FECHA DE EMISIÓN
CÓDIGO

De no existir ningún inconveniente, ingrese el material y ubíquelo en el sitio designado
para el mismo, respetando los instructivos y/o especificaciones de seguridad del
producto.

Una vez ingresado el material a la bodega de crudo, registre este material en el
programa Baan Dist.
Despacho de cubiertas de 20” desde bodega de crudo hacia el área de esmaltado

Despachar la cantidad requerida de cubierta de 20” según la producción que se va a
realizar.

Inspeccionar que los componentes estén en buen estado.

Registrar el traspaso que se realiza en un página de excel, para al final de la jornada
de labores se registre la cantidad de materiales que ha sido dado al área de
esmaltado.

Transportar los dispositivos hacia el área de esmaltado.

Recepción de la cubierta de 20” en el área de esmaltado.

Ingresar en un registro de excel la cantidad ingresada.
PÁGINA: 4 / 5
________________
__________________
__________________
JEFE DE CALIDAD
JEFE DE ACABADOS
COORDINADOR
DE ESMALTADO
87
Análisis Financiero
FECHA DE VIGENCIA
Instructivo de Trabajo
TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivos
AUTORIZO:
FECHA DE EMISIÓN
CÓDIGO
Glosario.Abolladura
Hundimiento de una superficie a causa de un golpe o mediante presión.
Dispositivo
Mecanismo dispuesto para obtener un resultado.
Almacenamiento
Acción y resultado de reunir y guardar cosas en cantidad.
Anexos
Anexo A.- Registro, Estado de inspección y ensayo (BOUN 001)
PÁGINA: 5/ 5
________________
__________________
__________________
JEFE DE CALIDAD
JEFE DE ACABADOS
COORDINADOR
DE ESMALTADO
88
Análisis Financiero
89
4.2.3. Costo de la propuesta
El costo para la implantación de este instructivo de calidad es de $600, en el mismo se
da una capacitación al personal involucrado para la elaboración del manual.
Para esta capacitación se contará con la participación tanto de los coordinadores de
las bodegas, coordinador de metalistería, control de calidad.
4.3 Alternativas para mano de obra
Otra de las causas por las cuales se producen fallas en el proceso de esmaltado, es la
falta de capacitación del personal y el continuo cambio del mismo en periodos cortos. Esto
ocasiona que el personal no tenga la práctica necesaria en lo referente a la aplicación de
esmalte.
Para disminuir la cantidad de material que se produce por fallas ocasionadas por mano
de obra, se da 2 alternativas de solución.
1.- La capacitación mensual a todo el personal que labora en el área, con esto se
tomaría los correctivos necesarios en caso de algún tipo de falla en el proceso.
2.- Capacitar al personal que se encarga de aplicar esmalte a los componentes,
enviándolos a empresas que estén dedicadas a
productos.
la comercialización de estos
Análisis Financiero
90
4.3.1. Objetivo.-
El objetivo de esta propuesta es la de fomentar una cultura de calidad en el trabajador,
que esta persona se sienta responsable por la calidad final del producto.
Con esta capacitación a todo el personal que labora en el área de acabados, se trata
de disminuir la cantidad de material que es reprocesado por la aplicación de esmalte a los
componentes.
4.3.2. Desarrollo de la propuesta
Para la primera alternativa de solución se optó por capacitar al personal en la misma
planta, ocupando 30 minutos de cada semana programa para tomar acciones correctivas
de las fallas encontradas durante la semana. Con la implantación de una hoja de control
para tomar acciones correctivas se trata de disminuir cada una de las fallas encontradas
en el proceso
Este plan de capacitación se implantara a inicios del mes de enero con la ayuda del
Jefe de calidad, Jefe de Acabados, Coordinador de esmalte, Jefe de laboratorio de
pruebas que son las personas que están involucradas directamente en el proceso en el
mismo se tratara como satisfacer las necesidades del cliente interno, como evitar los
problemas encontrados durante el proceso, para en semanas futuras no tener las mismas
fallas.
En la tabla # 26 se muestra una matriz de acción para tomar acciones correctivas
durante el proceso productivo y así disminuir la cantidad de fallas encontradas en la
semana de producción que se esta laborando.
Análisis Financiero
91
En esta matriz de acción se observa el número de fallas encontradas, la descripción
del problema, las causas del problema, las acciones a tomar, el responsable a solucionar
el problema presentado, el tiempo asignado, el seguimiento que se le da y las
observaciones de cada uno de los problemas encontrados.
Otra alternativa de solución es la de
enviar a los aplicadores de esmalte a una
capacitación o curso durante una semana a empresas que distribuyen estos productos.
Con esta capacitación se tratara de disminuir las fallas encontradas en la aplicación de
esmalte.
4.3.3. Costo de la propuesta
El costo de la capacitación de personal en lo referente a la aplicación de esmalte es de
$20 por cada persona, en el cual incluye alimentación, y transporte.
Esta capacitación se la realizara en el empresa Pintuco, ya que mabe es uno de los
clientes potenciales de esta empresa, este proveedor ofrece su ayuda para la
capacitación del personal, solo lo que se encargaría mabe es del traslado y el lunch de los
trabajadores.
En esta área se cuenta con 12 obreros que se encargan de la tarea de aplicar esmalte,
8 obreros en el primer turno y 4 obreros en el segundo turno, tomando en cuenta que se
trabaja en dos turnos diferentes, se tendría un total de 12 trabajadores a quienes se le
daría la capacitación, la inversión total por la capacitación seria de $240 durante una
semana.
Análisis Financiero
92
Con la capacitación del personal que labora en el área, se dará más participación al
personal
a que sea responsable por la actividad que esta cumpliendo, tomando
decisiones en el proceso, con este tipo de capacitación se lograra reducir la cantidad de
reproceso generado por el área en lo referente a la aplicación de pintura
4.3.4. Evaluación económica, social, técnica
Evaluación social
Con la implantación de este plan de capacitación se da mayor participación al personal
que labora en el área de acabados en lo referente a la satisfacción del cliente interno, con
lo cual el obrero no se vera limitado a tomar decisiones sino que el mismo será
responsable de la calidad del producto.
Evaluación técnica
Las diferencias que existe entre un personal capacitado y uno que no esta capacitado
son muchas entre las cuales se tiene:
Obrero no calificado
Desventajas:
 No se puede hablar el mismo idioma en lo referente a calidad del producto.
Análisis Financiero
93
 Desconoce que medida tomar cuando se le presente un problema referente a
calidad del producto.
 No toma las medidas necesarias para evitar problemas con el producto.
Obrero Calificado
Ventajas
 Se puede hablar el mismo idioma.
 Toma medidas correctivas cuando hay problemas con el producto.
 Busca la satisfacción del cliente.
Análisis Financiero
CAPITULO V
94
Análisis Financiero
95
ANÁLISIS FINANCIERO
Como se analizó en el capítulo # 4 el costo de la propuesta o inversión es de $9912,oo
, en el mismo se da como solución la implantación de dispositivos de almacenamiento e
instructivos de trabajo para manipulación, recepción y almacenamiento de materiales,
capacitación al personal.
Existen 2 formas en las cuales podríamos adquirir el préstamo para dicha inversión que
es por medio del Crédito Bancario y otra forma sería el financiamiento solventado por la
misma empresa.
Se tiene conocimiento de que la Empresa sí cuenta con los recursos financieros para
dicha propuesta. Para verificar que la empresa está en posibilidad de invertir presentamos
a continuación las ventas del primer semestre del año 2005, reflejadas en el cuadro # 27.
Cuadro # 27
MESES
UNIDADES
VENTAS NETA
Enero
33100
$ 554.094,00
Febrero
33988
$ 516.617,60
Marzo
45158
$ 729.753,28
Abril
46691
$ 691.026,80
Mayo
42045
$ 705.094,65
Junio
47521
$ 752.257,43
248503
$ 3.948.843,76
TOTAL
Elaborado por Freddy López
Fuente: Departamento de Venta
Análisis Financiero
96
5.1. Plan de Financiamiento e Inversión
Como se dijo en párrafos anteriores la empresa solventará esta propuesta pero ésta
necesita saber en que tiempo va a recuperar la inversión a realizarse.
Para el siguiente estudio se tomará como referencia la tasa de interés vigente en el
Banco Solidario que es del 12,75%.
El monto del préstamo será cancelado en 6 cuotas bimensuales, durante el lapso de un
año, a continuación se aplicara la formula para calcular el dividendo fijo a pagar a la
empresa.
En donde:
Datos:
C: es el Capital
C = $9912,oo
n: número de períodos
n = 6 bimestres
i: interés
i = 12.75%
ibimensual 
12.75%
 2.125%
6
Análisis Financiero
Dividendo 
Cxi
1  (1  i )  n
Dividendo 
$9912 x0.022125
1  (1  0.02125) 6
Dividendo 
$210.63
 $1777.02
0.118529
97
Análisis Financiero
Amortización de la Inversión
Datos
Inversión: ……………………….
$9912,oo
Interés Bancario Anual: ……….
12.75%
Interés Bimensual: …………….
2.125%
Periodo de Préstamo: ………...
1 año
Número de Pagos Anual: …….
6
Interés Total: …………………
$750.12
En el siguiente cuadro #28 se muestra la Amortización del Préstamo
Cuadro # 28
Periodos
Capital
Interés
Dividendo
Saldo
0
9912
1
9912
210,63
1777,02 8345,61
2
8345,61
177,34
1777,02 6745,93
3
6745,93
143,35
1777,02 5112,27
4
5112,27
108,64
1777,02 3443,88
5
3443,88
73,18
1777,02 1740,04
6
1740,04
36,98
1777,02
Elaborado por Freddy López
0,00
87
Análisis Financiero
88
La suma de interés para el año plazo es de $ 750.12, el cual se suma al costo
de la solución propuesta, en referencia a la inversión fija.
Inversión de la Propuesta = $9912+$750.12 = $ 10662.12
Por lo que equivale a decir que la inversión para la propuesta es del monto de
$ 10662.12 a pagar en un año.
Flujo de Caja y Cálculo de Variables Financieras
Para realizar el flujo de caja, se debe obtener el beneficio que generará la
propuesta. En este caso el beneficio que se espera obtener es del 70% del costo
total del bimestre comprendido entre los meses de febrero y marzo que es de $
4.495,47.
Cuadro # 29
Beneficio Bimestral
Detalle
1
2
3
4
$ 4.495,47
$ 4.495,47
$ 4.495,47
$ 4.495,47
Gastos Financieros
$ 210,63
$ 177,34
$ 143,35
$ 108,64
$ 73,18
$ 36,98
Gasto Total
$ 210,63
$ 177,34
$ 143,35
$ 108,64
$ 73,18
$ 36,98
$ 4.318,13
$ 4.352,12
$ 4.386,83
Inversión Inicial
0
5
6
$ 9.912
Ingresos
Beneficio Esperado
$ 4.495,47 $ 4.495,47
Gastos
Flujo de caja
VAN
-$ 9.912 $ 4.284,84
$ 15.810,63
$ 4.422,29 $ 4.458,49
Análisis Financiero
TIR
89
37%
Elaborado por Freddy López
El flujo de caja es la diferencia entre los ingresos menos los gastos, luego el
TIR resultante es del 37% y el VAN será de $ 15.810,63
Cálculo del Valor Actual Neto (VAN)
Si se designa al flujo Neto de un periodo “n”, y se representa a la tasa de
actualización o tasa de descuento por “i” (interés), entonces el Valor Actual Neto
es igual a:
n
VAN  
J i
Fc j
(1  i ) j
Conclusiones y Recomendaciones
90
Los valores presentes individuales se suman y a este resultado se le resta el monto de
la inversión, obteniéndose así el valor en el tiempo
VAN  Valor Pr esente  InversiónInicial
VAN 
4284.84
4318.13
4352.12
4386.83
4422.29
4458.49





 9912
1
2
3
4
5
(1 0.02125) (1 0.02125) (1 0.02125) (1 0.02125) (1 0.0.2125) (1 0.02125)6
VAN  24365.96  9912  14453.96
El valor obtenido es muy similar al que se obtuvo por medio de la hoja de excel, Esto
nos quiere decir que el proyecto es viable
Cálculo de la Tasa interna de retorno
La tasa interna de retorno es un indicador que permite saber si un proyecto o la
inversión de la misma es factible o no.
Reglas para realizar una inversión utilizando el TIR.
TIR> i = Se realiza el proyecto.
TIR< i = No se realiza el proyecto.
TIR = i = El inversionista es indiferente entre realizar el proyecto o no.
Conclusiones y Recomendaciones
91
Para confirmar las variables obtenidas se efectúa el calculo con base en la siguiente
formula.
P 
F
(1  i ) n
Cuadro # 30
Anual
(n)
0
Inversión
Inicial
Flujo de
Caja
Interés
Anual
Valor
Presente
Interés
n
P = F/(1+i) Anual
Valor
Presente
n
P = F/(1+i)
$ 9.912
1
$ 4.284,84
40%
3060,60
36%
3150,62
2
$ 4.318,13
40%
2203,13
36%
2334,63
3
$ 4.352,12
40%
1586,05
36%
1730,15
4
$ 4.386,83
40%
1141,93
36%
1282,32
5
$ 4.422,29
40%
822,26
36%
950,50
6
$ 4.458,49
40%
592,13
36%
704,62
9406,09
10152,83
Elaborado por Freddy López
El valor de P debe satisfacer la cifra de la inversión inicial, caso contrario debe
interpolarse.
Conclusiones y Recomendaciones
92
TIR = Tasa mínima + ((Valor mín. / (Valor máx. + Valor mín.) * (Tasa máx. – Tasa mín.))
TIR = 36% + (($ 9406.09 / ($10152.83+$ 9406.09) x (40%-36%))
TIR = 37.92%
El valor obtenido en la ecuación, satisface la cifra obtenida en el programa excel el cual
fue calculado anteriormente.
En este caso, el TIR es 37.92%. Si la tasa de interés es mayor que el TIR, no convenía
realizar la inversión. Como la tasa de interés es de 12.75%, Utilizando el criterio del TIR,
concluimos que es conveniente realizar la inversión.
Tiempo de Recuperación
Para saber en que tiempo se va a recuperar la inversión, es necesario hacer el cálculo
para invertir en el diseño de dispositivo, el cual se lo demostrara en el cuadro # 28.
Utilizando la formula anterior
P 
F
(1  i ) n
Conclusiones y Recomendaciones
93
Cuadro #31
Anual
(n)
Inversión
Inicial
Flujo de
Caja ( F)
0
$ 9.912,00
Interés
Bimestral
2,125%
Valor
Presente
Valor
(P)
Presente
n
P = F/(1+i) P. Ac.
1
$ 4.284,84
2,125%
4195,68
4195,68
2
$ 4.318,13
2,125%
4140,29
8335,98
3
$ 4.352,12
2,125%
4086,06
12422,03
4
$ 4.386,83
2,125%
4032,95
16454,98
5
$ 4.422,29
2,125%
3980,95
20435,93
6
$ 4.458,49
2,125%
3930,03
24365,96
Elaborado por Freddy López
Como el cuadro se trabajo por bimestre, por medio de una regla tres, se podrá saber si
la inversión se la recupera en menos tiempos.
Si 4 meses es igual a $ 8335.98 de cuanto es el valor para cinco meses
Datos:
4 meses
$ 8335.98
5 meses
x
Conclusiones y Recomendaciones
x
(5meses) x($8335.98)
(4meses)
x
$41679.90
 $10419.97
4
94
x  $10419.97
5.2. Análisis Costo – Beneficio
El costo beneficio resulta de la división del VAN generado por el pago de inversión
Re lacionC  B 
VAN
Inversión
Re lacionC  B 
$14453.96
$9912
Re lacionC  B  1.45
El análisis de la relación Costo/ Beneficio se da de la siguiente manera:
C/B > 1 Implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el
proyecto es aconsejable.
Conclusiones y Recomendaciones
95
C/B = 1 Implica que los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto
es indiferente.
C/B < 1 Implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el
proyecto no es aconsejable.
5.3. Factibilidad y Viabilidad
5.3.1. Factibilidad
La propuesta de poner en marcha la creación de dispositivos es factible ya que es una
inversión pequeña, la cual ayudaría a llevar una correcta preservación del producto y así
disminuir el material que sale con defectos de abolladura por almacenamiento.
En cuanto a la creación de un procedimiento de trabajo es conveniente, debido a que
en el departamento existiría una mejora continua en donde los favorecidos serian las
personas del área de acabados.
5.3.2 Viabilidad
Las probabilidades de poder llevar a cabo las soluciones a los problemas son viables
debido a que la empresa siempre esta pensando en la mejora continua de sus procesos.
Para que la empresa decida por empezar con las soluciones propuestas se
presentaran los hechos que llevaron al estudio de este problema en donde se tenía
como conclusión el continuo reproceso de material por falta de dispositivos de
Conclusiones y Recomendaciones
96
almacenamiento, las mismas que conllevan a la perdida de tiempo , baja calidad del
producto, e insatisfacción del cliente interno.
5.4. Sostenibilidad y sustentabilidad
5.4.1. Sostenibilidad
El desarrollo del proyecto tiene sostenibilidad por parte de los altos directivos de la
empresa. El departamento de ingeniería será el encargado de llevar a cabo los proyectos
de mejora que se realiza en la planta, una vez aprobado por el Gerente de Planta, el
tiempo estimado en que la organización recuperaría su inversión es de cinco meses.
5.4.2. Sustentabilidad
Con la sustentabilidad del nuevo dispositivo de almacenamiento se busca disminuir la
cantidad de material repocesado por fallas de abolladura, e implementar mejor tecnología
para almacenaje.
5.5. Cronograma de implantación
Se ha elaborado un Diagrama de Gantt para las soluciones siguientes:
 Gestionar préstamo bancario
 Contrato para fabricación de dispositivos
 Capacitación y entrenamiento al personal en Pintuco
Conclusiones y Recomendaciones
97
Resumen del Diagrama de Gantt
A continuación se detalla en resumen el tiempo que tardara en implementarse el
diseño de los dispositivos y la capacitación del personal
 Gestionar préstamo bancario, con una duración de 10 dias
 Contrato para la fabricación de nuevo dispositivo, en un tiempo estimado de 13
días.
 Capacitación y entrenamiento al personal en la empresa Pintuco, tiene un periodo
de duración de 8 dias.
Teniendo un tiempo para la implantación del proyecto de 31 dias.
Conclusiones y Recomendaciones
CAPITULO VI
98
Conclusiones y Recomendaciones
99
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El propósito de este trabajo fue el de desarrollar una propuesta de solución para el
Sistema de Gestión de Calidad, y así buscar una mejora para la preservación del producto
en el área de esmaltado de la empresa Mabe, en el cual se encontró como problema
primordial la falta de dispositivo de almacenaje para el área.
Se analizaron las posibles causas por las cuales había demasiado reproceso y se
llego a dos conclusiones: la primera conclusión era la de no contar con los dispositivos
adecuados ya que
los componentes salían con algún tipo de abolladura al ser
almacenados en canastas, otra conclusión es la falta de capacitación del personal
Con este nuevo dispositivo
y
el instructivo de trabajo realizado para el
almacenamiento de las cubiertas, se lograra llevar un correcto orden, recepción y
almacenamiento de los componentes, y así preservar el producto para satisfacer las
necesidades
del
cliente
interno
Introducción 100
Recomendaciones
Se recomienda implantar este nuevo dispositivo de almacenaje, para las cubiertas de
20”, ya que con la implantación de este nuevo dispositivo se disminuirá la cantidad de
material reprocesado por fallas de abolladura.
Una vez implantado los nuevos dispositivos también se tienen que elaborar un
procedimiento de trabajo para la recepción, preservación y almacenamiento de las
cubiertas de 20”.
También se recomienda capacitar al personal que se encargara de aplicar pintura a
las cubiertas de 20”, para disminuir la cantidad de material reprocesado por fallas de baja
capa.
Si se toma en consideración todas estas propuestas se disminuirá considerablemente
el reproceso generado por estas fallas.
Introducción 101
GLOSARIO
Abolladura
Hundimiento de una superficie a causa de un golpe o mediante presión.
Almacenamiento
Acción y resultado de reunir y guardar cosas en cantidad.
Desengrasante
Sustancia o producto usado para quitar la grasa.
Dispositivo
Mecanismo dispuesto para obtener un resultado.
Esmalte
Barniz vítreo que se aplica a la porcelana, loza, metales, etc. para decorar.
Grumo
Porción de un líquido que se solidifica o se coagula.
Introducción 102
Oxido
Capa de color pardo rojizo, que se forma sobre los metales expuesto al aire o a la
humedad.
Pulido
Alisar o dar textura a una superficie.
Topado
Chocar una objeto con otro.
Introducción 103
BIBLIOGRAFÍA
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1986.
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Editorial Iberoamérica, Nebraska 1991.
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1997.
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Interamericana, S.A. México 1993..
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 www.gestiopolis.com, Calitividad
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 "http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno”