Herramientas para la toma de decisiones

PROBLEMAS Y DECISIONES. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
CORPORACION UNIVERSITARIA DE CIENCIA Y DESARROLLO
UNICIENCIA
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SEMESTRE IV
DIRECCION Y CONTROL
SANTIAGO DE CALI
2005
PROBLEMAS Y DECISIONES. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
OBJETIVOS
• Definir las herramientas que sirven de apoyo en la toma de decisiones.
• Analizar la implementación de las diferentes herramientas de apoyo en la toma de decisiones.
• Identificar las principales características de las herramientas de apoyo.
PROBLEMAS Y DECISIONES
DIMENSIONES PARA EL ENCUADRAMIENTO DE LOS PROBLEMAS
La mayor parte de los problemas no requieren análisis cuantitativos, y que mucho de ellos tampoco se
resolverán después de un estudio económico o financiero. Y la razón estriba, sencillamente, en que suelen ser
otros los parámetros que rigen la decisión. En numerosas ocasiones un buen encuadramiento del problema
deja tan clara la mejor solución que hace innecesario continuar con el proceso.
El análisis de las cuestiones problemáticas a las que pudiera enfrentase una organización ha sido presentado
desde antaño partiendo de muy diversos enfoques. Ansoff, por ejemplo, clasifica inicialmente las decisiones
según la clase de problema que se aborde (estratégico, administrativo, operativo); Díez relaciona los
problemas con los niveles de gestión a los que cualquier directivo puede o debe enfrentarse, recoge cinco
grandes dimensiones o planos para el enfoque de los problemas en lo que denomina Diamante de Problemas.
Cada enfoque (naturaleza, gestión, información, participación y poder) no es mas que una visión desde un
plano diferente o bajo diferente perspectiva de un problema.
Naturaleza: Nos remitirá al análisis de la naturaleza misma del problema: ¿de donde surge la problemática a
resolver?, ¿Dónde se halla su origen?, los problemas a los que se enfrenta cualquier empresa sólo pueden estar
relacionados, en principio con su entorno o con aspectos básicos e internos de su propia organización.
De la relación de las empresas con el entorno surgen, según Ansoff, dos formas de comportamiento
claramente diferenciadas a las que denomina comportamiento competitivo y comportamiento estratégico.
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En el nivel competitivo el problema de la organización consiste en buscar que la actividad realizada sea
rentable, procurando que los bienes que produce o los servicios que presta consigan en el mercado la mejor
retribución posible. En esta línea, el comportamiento competitivo utiliza las relaciones de la empresa con su
entorno a través de la gestión de compras, la publicidad, las ventas y la distribución.
En el nivel estratégico, por su parte, el problema surge a raíz de que los productos y servicios que ofrece una
empresa no pueden mantenerse invariables a lo largo del tiempo. Identificar los nuevos productos que pueden
ser ofertados, determinar los mercados a los que la empresa pueden llegar, establecer cuál es que pueden ser
ofertados, determinar los mercados a los que la empresa puede llegar, establecer cuál es el momento en que se
puede considerar que los productos o servicios de la empresa están anticuados debiendo ser por tanto
renovados en sus cualidades, utilidad.
En el nivel organizativo los problemas están relacionados con la forma en que la empresa se estructura. En
este nivel se intentará dar respuesta a cuestiones del tipo: ¿cómo se divide el trabajo a realizar entre todos los
que componen la empresa?, ¿qué tareas se van a realizar en cada puesto?, ¿cómo se van a coordinar los
distintos puestos y unidades?, etc.
Gestión: la solución del problema será distinta también según cuál sea el tema sobre el que verse el mismo y,
consecuentemente, según cuales sean las capacidades de las que deba disponer la persona encargada de
abordarlo. A partir de estas premisas surgen otros tres posibles niveles de análisis: nivel de actuación, nivel
tecno−económico y el nivel de fines−valores.
En el nivel de actuación, los problemas se presentan en torno al trabajo diario , a la realización de las tareas
cotidianas y al trato con los clientes. Su denominación obedece a que se trata de problemas íntimamente
relacionados con el primer y mas inmediato nivel de ejecución o actuación del directivo.
En el nivel tecno−económico los problemas, por el contrario, se refieren a cuestiones que requieren del
directivo un amplio conocimiento experto. Suelen estar relacionados con cuestiones técnicas y, dentro de ellas
por regla general, con aspectos económicos de la gestión. Los problemas se solucionan en base a planes
establecidos, márgenes financieros o equilibrios patrimoniales.
El tercer nivel se enmarca en el plano de los fines y valores de la organización. Los problemas relacionados
con la manera de realizar la publicidad de un producto o el establecimiento de los criterios de selección de los
candidatos a un puesto, podrían ser ejemplos de problemas a este nivel. La solución sólo puede ser obtenida
cuando han quedado muy claros los objetivos a cumplir, se han fijado las políticas de la organización en
relación a ese tema.
Información: uno de las formas mas tradicionales y conocidas de clasificar los problemas es separándolos en
estructurados y no estructurados, atendiendo en este caso a las características de información que se precise
para resolverlos. La cantidad de información es mínima cuando el problema no esta estructurado, mientras
que los datos claros y precisos abundan cuando aquél posee un alto grado de estructuración.
El problema estructurado es aquél en el que se conoce tres de sus componentes principales: su estado actual,
su estado deseado y los mecanismos que permiten pasa de aquél a éste. Estos problemas se encuentran ligados
habitualmente a la repetición y al rutina, tratándose por lo general de cuestiones bien conocidas para las que
pueden elaborase procedimientos y normas de actuación que guíen las conductas cada vez que la situación se
presente.
Los problemas no estructurados suelen estar asociados a situaciones nuevas y sobre las que existe una fuerte
carencia de información, lo que obliga a resolverlos con una dosis de riesgo importante, ya que no se tiene
experiencia en relación a ellos y es imposible estimar con fiabilidad un resultado claro para las acciones
emprendidas en su corrección. Procesos de fusión y adquisición de empresas, lanzamiento de nuevos
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productos o la apertura de nuevos mercados podrían constituir ejemplos de este tipo de problemas.
Participación: Otra de las preguntas básicas a la hora de encuadrar un problema está relacionada con el grado
de participación que debe darse a los subordinados en el proceso cuyo fin es encontrar la solución mas
acertada. La selección de una u otra dependerá de cuáles sean las características o atributos del problema.
Según los autores Vroom y Jago, las cuestiones que deben ser valoradas antes de decidir el grado de
participación que se va a dar a los subordinados, serían:
PODER.
Los esquemas de poder imperantes en la organización dejan sentir también sus efectos sobre los procesos de
toma de decisiones. A este respecto, tener poder supone ser capaz de influenciar o controlar alguna o algunas
de las etapas que dicho proceso implica.
Recopilación De Información.
Es el momento de recabar todos los datos disponibles sobre la materia objeto de estudio.
Lo realmente trascendente de esta fase no es tanto la misma captación de datos, sino las connotaciones más o
menos encubiertas de dicha actividad: quien obtiene la información esta también, indirectamente,
seleccionando lo que habrá de ser considerado trascendente o lo que, por el contrario, se entenderá como
irrelevante para el proceso. De este modo, cuestiones aparentemente ajenas al proceso tales como ls formación
del sujeto encargado de la labor, su orientación cognitiva, su experiencia profesional o, incluso, sus contactos
personales y sus fuentes de información, empiezan a desempeñar un papel destacado en lo que será finalmente
la solución adoptada.
Procesamiento De La Información.
Los datos en sí mismos carecen de virtualidad si no llevan asociados un conjunto de actividades tendentes a
transformarlos en auténtica información útil para el proceso decisional. El análisis en profundidad del
problema enfrentado, al estudio de las posibilidades Tecno−Económicas existentes, el despliegue de las
alternativas viables o la consideración sistemática de las consecuencias que pudieran derivarse de ellas,
constituyen el meollo de esta etapa, que solo se dará por finalizada cuando estén sobre la mesa, y planteados
del modo más aséptico posible, los cursos de acción alternativos a disposición del decidor.
Asesoramiento.
Las evidentes limitaciones humanas para procesar un exceso de información y para utilizarla inteligentemente
hacen posible que en los procesos decisionales puedan intervenir individuos distintos a los que poseen la
última palabra en cuanto a seleccionar la alternativa que será puesta en marcha . Aunque la selección de la
información que vaya a ser utilizada, o su procesamiento, constituyen, como ya vimos, formulas indirectas de
condicionar el proceso decisional, mucho más palpable puede ser la influencia de consejeros o asesores que
sugieran razonadamente al decisor las que consideran mejores opciones.
Mientras sus intenciones y objetivos concuerdan con los de la organización, y sus consejos estén
fundamentados sólidamente, la figura del asesor puede ser de un gran valor como elemento de apoyo al
decisor, que lo complementa en aquellas actividades a las que ya no alcanzan su capacidad. Pero si, por el
contrario, existen propósitos oscuros o poco confesables en la persona o personas que asesoran, es muy
probable que el decisor llegue a asumir como suyas determinaciones poco beneficiosas para la organización,
pero muy productivas para aquel que las inspiró.
Elección.
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La esencia misma de todo proceso decisional es la elección entre cuerpos de acción alternativos. Quien se
reserva para si esta fase del proceso puede mantenerse hasta el último instante la esperanza de ser él quien
escoja aquellos que finalmente vaya a ejecutarse.
Aunque el avance por cada una de las fases previas va a estrechando progresivamente la discrecionalidad del
que asume la responsabilidad de escoger el camino a seguir, no es menos cierto que la posibilidad de elegir
entre diversas opciones de decisión constituye uno de los requisitos mínimos que deberían darse en cita a todo
aquel que pretenda llamarse a si mismo decisor.
Autorización
La jerarquía de una organización esquematizada un sistema descendente de responsabilidades en el que
aquellos ocupan los niveles superiores van reservándoles ciertas competencias, al tiempo que delegan en sus
subordinados otros cometidos de menos trascendencia. Aunque la autoridad y la responsabilidad deberían
caminar en paralelos, algunos sistemas organizativos (especialmente aquellos más burocratizados)
institucionalizan la obligación de someter a la aprobación de los superiores las decisiones (aunque mejor sería
decir las elecciones), que van tomando los ubicados jerárquicamente en posiciones más bajas de la cadena
escalar.
Ejecución
Puede decirse que la decisión esta tomada. A pesar de ello, lo que realmente tiene alguna posibilidad de
resolver el problema es el apuesta en marcha de la decisión adoptada. Dado que este el objetivo final del
proceso, la ejecución de la decisión debe ser también contemplada como una de las fases previas a la
resolución de la situación anómala tan crucial es este paso, que, a veces, decisiones aparentemente
cuestionables sobre el papel, se convierten en auténticos fracasos, precisamente por que aquellos que deberían
haberla interpretada en sus juntos términos han optado por hacer uso de su influencia para trastocar los
objetivos perseguidos.
Para que una situación problemática pueda ser correctamente cuadrada en el término de poder, necesario
conocer con exactitud la forma en que dicho poder se encuentra repartido dentro de la organización. En líneas
generales, pueden afirmarse que el poder que detecta un individuo esta función de numero de etapas de
proceso decisional que controle, asiéndose máximo cuando todas ellas están bajo su responsabilidad.
La creciente complejidad de los problemas y la consiguiente necesidad de descentralizar la estructura, son
elementos integrantes de la evolución natural de las organizaciones que imposibilitan el que un único
individuo pueda controlar toda la etapa del `proceso decisional a poco que la organización adquiera una cierta
dimensión.
EL ENFOQUE RACIONAL
La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividades de acuerdo con un sistema de
valores cuya consecuencias de comportamiento puedan ser valoradas una definición como esta se orienta a
una parte del problema: el de la elección de alternativas, pero ya hemos visto que en el proceso decisional hay
otras fases tan importantes como la anterior que condicionan decisivamente la solución finalmente alcanzada.
Para evitar algunas de las dificultades apuntadas, el uso de la racionalidad de la resolución de problemas ha
estado obligado tradicionalmente al la definición explicita de un proceso de analizas que al ser seguido de
forma sistematice, garantizaría el rigor de enfoque.
Aunque no existe ninguna garantía sobre la excelencia en la resolución de problemas si se sigue las
indicaciones anteriores, en apoyo de este enfoque se encuentra algunas investigaciones que señala como la
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persona más eficaz en la resolución de problemas son, precisamente, las que siguen procedimientos
sistemáticos y además poseen grandes dotes para la indagación.
En vista de todo ello es recomendable que antes del despliegue de alternativas o acciones a emprender para
solucionar un problema, se realice un análisis de todos los problemas siguiendo la orientación de los patrones
que se desarrollan a continuación:
Identificación.
Consiste en aislar las distintas situaciones problemáticas (enmarañadas) para dar un tratamiento independiente
a cada una más racional posible. Hemos de tener claramente identificados los distintos problemas que
envuelven la situación y ser capaces de dar a cada uno de ellos u tratamiento diferenciado independiente de
los restantes.
Causalidad.
Se trata de un patrón de análisis dirigido a establecer las causas que ha originado el problema. La existencia
del problema que da de manifiesto cuando se percibe la existencia de una desviación entre el estado actual de
las cosas la situación proyectada o deseada ( ya sea en términos de objetivos o de simples previsiones).
Pensemos, por un momento, que hemos sido capaces de identificar en nuestra organización una situación
evidente de baja productividad. Llegados a este punto lo más que conocemos es el hecho en si, la desviación;
pero aun ignoramos las causas que podría haberlo provocado.
Gran dificultad estriba en que, solo cuando las causas son bien conocidas, la solución acostumbra a ser clara y
sencilla. Si de nuestro analizas se desprende que la razón de baja productividad esta en el uso de una
maquinaria inadecuada se tratarla, simplemente, de analizar como podríamos sustituirla, estudiando los
modelos que ofrece el mercado, la posibilidades, ventajas de unos sobre otros, cual se ajustaría mejor a las
necesidades de la empresa, etc. Pero las cosas no son siempre tan evidentes, si, por el contrario, nuestro
diagnostico hubiera sido que existe una ausencia absoluta de compromiso en los trabajadores. La solución no
aparecería con algo tan inmediato.
En suma cuando, más afinemos en el diagnostico de las causas, más fácil resultara la labor de búsqueda de
soluciones, y mayores serán las perspectivas de que tales soluciones efectivamente conduzcan a la eliminación
total de la situación no deseada.
Precisemos sin embargo, que el esquema lineal anteriormente planteado (un problema/una causa) se parece
poco a lo que realmente suele suceder. Es mucho más frecuente que la situación anómala sea el resultado de la
conjunción de múltiples causas, algunas de las cuales permanecerán escondidas incluso después de realizar el
más profundo de los análisis. Desde una orientación sistemática, seria preciso desde luego, aislar cada uno de
los orígenes del problema para estudiarlos de manera separada; pero, sin duda también seria aconsejable
investigar las interrelaciones que pudieran existir entre ellos. Solo de ese modo puede obtenerse una
aproximación realista a la configuración real de la situación que permita desarrollar posteriormente un abanico
de opciones de decisión susceptible de abarcar con realismo la complejidad de problema abordado.
Evaluación.
De la misma forma que puede existir diversas causas en el origen de un problema, también es frecuente
encontrar situaciones en las que la elección de alternativas de decisión más adecuada no es una tarea sencilla.
Se trata de situaciones en las cuales se conoce con precisión el problema cual ha sido la causa o causas que lo
han provocad. A pesar de ello las consideraciones previas no se desprenden con claridad de la existencia de
una única línea de acción que pudiera entenderse como la más eficaz para alcanzar los objetivos perseguidos
por el contrario, la incertidumbre asociada a las consecuencias que pudiera derivarse de las diferentes
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alternativas de decisión disponibles, pone al decisor en la comprometida situación de detenerse que de cantar
por una acción sin tener una mínima certeza de que con ella, el problema quedara resuelto.
Las consecuencias de cometer un error a la hora de ir al curso de acción puede sentar graves, que la perfecta
identificación del problema y el exhaustivo conocimiento de las causas pueden resultar de poca ayuda sino
existe una opción decisional claramente eficaz o si, incluso existiendo, supuesta en marcha se demuestra
absolutamente inviable.
Prevención.
Una buena gestión ha de ser necesariamente preactiva y contingente. La proactividad significa ser capaz de
prever los problemas que pudieran presentarse en el futuro, al tiempo que se diseñan los mecanismos
oportunos para enfrentarse a ellos. De no hacerlo así es muy probable que la organización se vea forzada a
resolver con precipitaciones situaciones que requerían de actuaciones rápidas y certeras.
ELECCION DE ALTERNATIVAS
Una vez que el problema ha sido claramente definido, se conoce su naturaleza, en que nivel de gestión ha de
ser resuelto, cual es la real y cual la desaseado, que objetivo se pretende conseguir con la solución y que
afectara esta al resto de subsistemas de la organización, es el momento de desplegar alternativas y elegir la
mas adecuada de acuerdo con las exigencias y restricciones previamente establecidas.
FIJAR CRITERIOS
Los criterios son los elementos de juicio que serán tomados en consideración para seleccionar una de las
alternativas. Si nuestro problema consistiera en la nesecidad de cubrir un puesto vacante, deberíamos conocer
en primer lugar los requerimientos inherentes al buen potenciales candidatos a ocuparlo: conocimiento del
ingles, titulacion del ingenieros industrial experiencia en le desempeño de las actividades similares,
habilidades para la negociación, edad, dotes para la comunicación, etc.
PONDERAR CRITERIOS.
Lo normal es que decidor prefiera otorgar diferentes niveles de importancia a los criterios que ha decidido
usar.
Ejemplo, tras nuestro análisis del puesto a ocupar, hayamos a incluido que las habilidades negociadoras son
un elemento critico para que su futuro ocupante alcance el nivel de desempeño deseado.
DESPLIEGE DE ALTERNATIVAS
Cada alternativa representara una de las acciones que pueden solucionar el problema.
Ejemplo, las alternativas de decisión se corresponderían con los candidatos a ocupar el puesto.
VALORACION DE ALTERNATIVAS
Tomando como base los criterios de decisión elegidos y las ponderaciones asociadas a cada uno de ellos,
podremos cuantificar con cierta facilidad la bondad de cada alternativa con vista a dar solución al problema
planteado
ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA,
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En base a las valoraciones efectuadas en le paso anterior. Aun suponiendo que le problema estuviera
claramente estructurado, no se podría hablar de racionalidad absoluta si no hubiéramos sido capaces de
identificar todo los criterios posibles.
BARRERAS O LIMITACIONES EN LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlo adecuadamente y encontrar una solución correcta, se
convierten simplemente en intentos inútiles cuando no se dan ciertas premisas básicas. Las organizaciones no
siempre están preparadas para abordar y resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de las
condiciones hace que existan soluciones correctas factibles.
En líneas generales pueden hablarse de tres tipos de barreras o limitaciones, las ligadas al conocimiento, las
conectadas con las personas, en cuanto a sus actitudes y motivación para solucionar el problema, y las
organizaciones o de espacio temporal.
a). Limitaciones debidas al desconocimiento. Las personas difícilmente reconocen carecer de conocimiento
para solucionar un problema. Todos creemos poseer capacidad suficiente para abordarlo.
Ignorancia y seguridad parecer ir, por tanto, de la mano, y ser mas frecuentes de lo que debieran en las
actuaciones de los altos directivos, que suelen pensar que las experiencia es suficiente para abordar los
problemas. Los conocimientos técnicos suelen ser muy útiles para medir consecuencias económicas o
financieras, pero no debemos olvidar que algunos problemas y sus posibles soluciones poseen fuertes
repercusiones sobre personas instituciones que resultan muy difíciles de medir en forma numérica.
La relevancia que cada día esta adquiriendo la tomo de decisiones en grupo viene inducida, en parte, por la
firme creencia de que , utilizando este sistema, pueden sosyarse las creencias (de conocimiento técnico o de
experiencia ) que cada individuo por separado pudieran tener.
Otras de las cuestiones que dificultan la actitud del grupo y que puede restarle parte de su eficiencia como
herramienta para la solución de problemas es la inevitable confrontación de lenguajes diferentes.
En estas circunstancias, el entendimiento entre los miembros del grupo no es una cuestión solo de palabras, y
se debe ser consiente de que, por ejemplo, el enfoque técnico, el conocimiento el político provocan
discusiones en plano diferentes que no siempre conectan. Como señalan Jarvis y Chávez, sinergia no es
corporación; no es trabajar.
DECISION
Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción hará enfrentar un problema específico u
obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. La toma de decisión es el proceso de seleccionar un
curso de acción entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad.
Resolver problemas puede requerir mas de una decisión, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas.
Problema es todo aquello que esta establecido y bloquea la consecución de los resultados esperados. Un
problema surge cuando el estado actual de asuntos difiere del estado esperado o cuando ocurre algún desvió
entre lo que percibimos y nuestras expectativas. Oportunidad es una situación que se presenta cuando las
circunstancias ofrecen una oportunidad para que la organización supere los objetivos establecidos.
Racionalidad
Decidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de quien toma la decisión. Racionalidad significa
capacidad de seleccionar los medios necesarios par alcanzar los objetivos que se pretenden. Representa la
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adecuación de los medios a los fines deseados.
Quien toma decisiones elige una alternativa entre varias. Si escoge los medios apropiados para alcanzar
determinado fin, su decisión se considera racional.
Por consiguiente, la racionalidad reside en la elección de los medios (estrategias) mas ap apropiados para
conseguir determinados fines (objetivos) y lograr los mejores resultados.
Elementos del Proceso Decisorio
Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisión. En todas las
decisiones existen ciertos elementos que siempre están presentes. Los principales elementos presentes en el
proceso de decisión son :
• El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen en el
ambiente que debe enfrentar quien toma la decisión.
• El tomador de la decisión: el individuo o grupo que elige una opción entre varias alternativas. Quien
toma la decisión siempre está influenciado por la situación en que está envuelto, por sus valores
personales y el ambiente social, así como por fuerzas políticas y económicas presentes.
• Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisión.
• Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisión , para llevar a cabo su elección.
• La situación: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisión, muchos de los cuales
están fuera de su control, conocimiento o comprensión, y afectan su elección.
• Estrategia: el curso de acción que elige quien toma la decisión par alcanzar mejor los objetivos.
Depende de los recuso que puede utilizar o disponer.
• Resultado: la consecuencia o la resultante d determinada estrategia.
Proceso Decisorio
El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas:
• Identificar la situación: este primer paso de investigación procura elabora un mapa identificar la situación,
el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definición del problema, diagnóstico de las causas e
identificación de los objetivos de la decisión.
• Definición de la situación
• Diagnóstico de las causas.
• Identificación de los objetivos de la decisión
• Obtener información sobre la situación: es la búsqueda de información sobre la situación, problema u
oportunidad.
• Generar soluciones o cursos alternativos de acción: es para desarrollar alternativas de solución, sin
evaluarlas o verificar su viabilidad.
• Evaluar las alternativas y elegir la solución o curso de acción preferido: se evalúan y se comparan las
alternativas, para elegir la mas adecuada a la solución.
• Transformar la solución o curso de acción elegido en acción efectiva: se implementa la solución
elegida, se debe adquirir y asignar los recursos.
• Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalúan los resultados de la solución.
Ambientes de Decisión: Al tomar decisiones el administrador debe de ponderar y sopesar las
alternativas, muchas de las cuales involucran eventos futuros difíciles de predecir, como el
comportamiento de los consumidores, la reacción de los competidores, las tasas de interés para los
próximos años. El ambiente de decisorio en las organizaciones ocurre generalmente en tres diferentes
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condiciones o ambientes: certeza, riesgo e incertidumbre.
Ambiente de Certeza: existe cuando la información es suficiente para predecir los resultados de cada
alternativa de curso de acción. El administrador conoce su objetivo y tiene información mensurable y
confiable sobre las consecuencias o resultados de las diversas alternativas de cursos de acción para
resolver el problema.
Ambiente de riesgo: el riesgo ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los resultados de las
alternativas, sino sólo con cierta probabilidad.
Ambiente de Incertidumbre: en condiciones de incertidumbre, se conoce poco respecto de las
alternativas y sus resultados. La incertidumbre existe cuando quien toma la decisión tiene poco o
ningún conocimiento o información.
Tipos de Decisión
Diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisión. Asuntos rutinarios y cotidianos de
menor importancia, como entregas a clientes, devolución de mercancías o pagos de cuentas, se
definen a través de un conjunto de procedimientos previamente establecidos: las denominadas
decisiones programadas
Las decisiones mas importantes, como la localización de una nueva fabrica, las características
de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente, requieren una decisión no
programada, es decir, una solución específica creada a través de procesos menos estructurados
de toma de decisión y de solución de problemas.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un problema y
solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la información, es decir, el grado de
confiabilidad de ésta pues es el punto de partida para la toma de decisiones.
Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así la
incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que evita los sesgos
que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).
Esta información se extrae de los tres niveles administrativos:
♦ Estratégico
♦ Táctico y
♦ Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más objetivos.
Técnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple
y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de
ésta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.
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Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son
eliminadas.
Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solución al problema se
obtiene con un método más estructurado. La sinéctica permite evaluar un problema muy complejo
pues este se estudia por segmentos.
Los pasos básicos son:
• Estudiar el problema a fondo.
• El líder soluciona una parte clave del problema.
• Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
• Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como
analogías simbólicas.
Decisión por consenso: Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema está
repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe
ser unánime.
Una decisión por consenso se obtiene así:
• Definir el problema específica y razonablemente.
• Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
• Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
• El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de personas
expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico, la evaluación o la planificación de una
situación o tema concreto. Han de ser, además, personas motivadas, puesto que la duración de la
técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, informándose en cada
uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se puede llegar a un consenso sin
necesidad de abrir un proceso de discusión y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un
contacto directo entre ellas.
Teniendo en cuenta que el número de personas que no contestan o abandonan el proceso es elevado y
que al menos se ha de contar con 15 personas para que los resultados sean consistentes, los
cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentación cuidada y agradable para facilitar su
contestación. El debido diligenciamiento de los cuestionarios, además, no debe suponer más de 30
minutos para las personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger y analizar las
respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un segundo cuestionario para matizar o
priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información de este segundo cuestionario se ha de enviar
un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer
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valoraciones sobre las conclusiones.
Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante
el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá llegar a las personas que han participado
durante el proceso, acompañado de una carta de agradecimiento.
No puede considerarse como una herramienta o técnica grupal, salvo que se lleve a cabo de forma
simultanea con alguna reunión presencial con el grupo de expertos contactados.
La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos especializados
en el área del problema, quienes se sentarán en círculo para proponer sus ideas y opiniones al
respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre sí) posteriormente se
cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces
alzará la mano. Las decisiones son aceptadas por mayoría.
Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado
compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos
grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas, después se intercambian
temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común
que conlleven a tomar una decisión final.
La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación.
Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de
beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se
procede a formar acuerdos.
Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es llamado
la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los
problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa
tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final la manejará
un arbitro imparcial.
Metodología ZOPP: En la década de los ochenta, la GTZ desarrolló e introdujo un nuevo sistema de
planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificación derivado de la
"gestión por objetivos ("management by objectives"), Inicialmente comprendía diversos métodos de
comunicación (talleres, moderación, visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos,
matriz de planificación del proyecto). En los noventa se flexibilizó el conjunto de métodos empleados.
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Características: Es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos, visualización y
documentación permanente de los pasos de planificación, debe existir un enfoque de equipo.
La metodología ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificación,
manteniéndose los principios de comunicación. Se basó en la planificación participativa, transparente
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y orientada a las necesidades de grupos, así como en un enfoque del proyecto o programa como
proceso, según el cual los elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo,
junto con los afectados, y documentados de forma fácil de reconstruir.
Espina de Pescado: Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es
muy similar al método Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que
permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que
pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez
en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las
opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad. Se usa para:
♦ Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
♦ Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la
identificación de soluciones.
♦ Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
♦ Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con
soluciones muchas veces sencillas y baratas.
♦ Educa sobre la comprensión de un problema.
♦ Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
♦ Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado
problema.
♦ Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
♦ Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
Pasos para construir el diagrama:
a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado
b) Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un
rectángulo localizado en la punta de la flecha.
c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar
contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina,
mano de obra método y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto
para cada una de las causas encontradas.
f) Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos
quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir la causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es
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necesario.
TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice las
decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de la mejor forma,
mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnóstico.
Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite el análisis de los
aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en términos numéricos.
La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven
la conducta pasada como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:
♦ Matriz de resultados
♦ Árboles de decisiones
♦ Modelos de tamaños de inventarios
♦ Programación lineal
♦ Teoría de colas
♦ Teoría de redes
♦ La programación entera
♦ La simulación
♦ El análisis de Markov
La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se
pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.
Cuando una situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los
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cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados y
estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una
probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado.
Árboles de Decisión: Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de
organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las áreas de
investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión y en la investigación de
mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la
representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas
a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto
un cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se representan por
medio de un círculo en la siguiente forma:
La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los beneficios
económicos de cada rama a partir de:
♦ Los costos condicionales de cada decisión
♦ El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada
decisión
♦ El valor esperado de cada rama.
El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y también
pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin el.
Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a buscar
el nivel óptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que
enfrentan los directivos.
Programa Lineal: El objetivo primordial de la Programación Lineal es maximizar o minimizar
funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, también lineales. Los problemas en
Programación Lineal corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar y resolver
dificultades para la mejor utilización de recursos limitados y casi siempre costosos.
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Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:
1. Las corrientes de entrada.
2. Proceso de conversión.
3. Las corrientes de salida.
4. La comunicación de retroalimentación.
Un buen método para plantear problemas de Programación Lineal es la aplicación de un modelo de
toma de decisiones y de los más apropiados es el método científico:
DEFINIR EL PROBLEMA
BUSCAR ALTERNATIVAS
EVALUAR ALTERNATIVAS
ELEGIR ALTERNATIVAS
DETERMINAR EL PLAN DE ACCIÓN
COMUNICAR LA DECISIÓN
IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
CONTROLAR Y EVALUAR
Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto, elegir
los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto.
Teoría de Colas: Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada por la
aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestión y las demoras que hay
en algún punto del servicio. Se utiliza gran variedad de técnicas matemáticas. Los puntos de interés
son:
• El tiempo de espera de los clientes.
• El número de clientes en la cola.
• La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.
Y sus componentes son:
♦ Los clientes o las operaciones.
♦ Un pasaje o punto de servicio
♦ Un proceso de entrada
♦ Alguna disciplina sobra la cola
♦ Alguna organización de servicio
La situación se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un periodo de
prestación de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan
mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.
Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de
espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una solución. Los modelos
le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio
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gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.
Esta técnica se aplica para resolver problemas como:
♦ Problemas de comunicación telefónica.
♦ Problemas de tráfico.
♦ Problemas de averías de maquinaria.
Teoría de Redes: Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes proyectos. El uso
de esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir productos complejos.
Las técnicas incluyen Pert (técnica de evaluación de programas), CPM (método de la ruta critica) Pert
/ costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las
de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados
mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación
directa entre los factores de tiempo y costo.
Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y diferentes órganos
involucrados, plazos y costos mínimos. Es necesario que estos elementos estén debidamente
coordinados y sincronizados de la mejor manera.
La Simulación: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso
involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados,
intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas
cuantitativas más usadas hoy en día.
Programación Entera: El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la
programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las
respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que
involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en
algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional
al analizar los procesos de decisión.
El Análisis de Markov: El análisis de Markov, llamado así en honor de un matemático ruso que
desarrolló el método en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un
estado en particular en un momento dado. También permite encontrar el promedio a la larga. Con esta
información se puede predecir el comportamiento del sistema a través del tiempo. La tarea más difícil
es reconocer cuándo puede aplicarse.
La característica más importante que hay que buscar en la memoria de un evento a otro.
Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra un evento
depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el
último evento y esto condiciona las futuras probabilidades.
En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra de los
deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo.
Veamos un ejemplo de aplicación:
El análisis de transición puede ser útil al planear satisfacer las necesidades de personal. Muchas
organizaciones emplean trabajadores de diferentes niveles de clasificación dentro de la misma
categoría de trabajo. Esto es común para personal de confianza, oficinistas, obreros calificados, no
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calificados y personal profesional. La organización debe tener el número de empleados en cada nivel
de clasificación para proporcionar la oportunidad de promoción adecuada, cumplir con las habilidades
necesarias para el trabajo y controlar la nómina. Una planeación de personal a largo plazo apropiada
requiere que se considere el movimiento de personas tanto hacia arriba en el escalafón de
clasificación como hacia afuera de la organización. El análisis de Markov puede ayudar en este
esfuerzo de planeación.
El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una cadena de Markov.
Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la más baja. Además, los descensos se
consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye renuncias, ceses,
despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente alcanzan este estado.
Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan promociones. Como
transiciones de probabilidad, están controladas por la firma, puede establecerse el nivel que la firma
determine que es necesario para cumplir sus objetivos. Como ejemplo, supóngase que la firma tiene
en este momento 30 empleados del 3, 90 empleados del grado 2 y 300 empleados del grado 1 y que
desea mantener este nivel de empleados durante el próximo año. Por experiencia, se espera que salgan
el 30 % de los empleados de grado 1 al año, el 20 % de los empleados de grado 2 y el 10 % de
aquellos que están en el grado 3. Si la política es contratar sólo en los niveles de clasificación más
bajos, cuántos se deben contratar y cuántos se deben promover el siguiente año para mantener estables
los niveles ?.
Este problema puede resolverse sin el análisis de Markov, pero el modelo es útil para conceptualizar
el problema. Como se trata sólo de un ciclo, se usa el análisis de transición. El análisis comienza con
el grado más alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos deben de
reemplazarse por promociones del grado 2. En el nivel de clasificación, el 20 % sale y se deben
promover 3, con una pérdida de 21. Esto se debe compensar por promoción del grado 1. Al pasar al
grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual una pérdida total de 111. Por tanto, el siguiente
año se deben contratar 111 empleados del nivel 1.
BIBLIOGRAFIA
♦ www.virtual.unal.edu.co
♦ www.infomipyme.com
♦ www.fodestur.org.ni
♦ Problemas y Decisiones, Mc Graw Hill
♦ www.Monografías.com
♦ Direccion estrategica, Mc graw hill
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