Herramientas de planificación estratégica

UNIDAD 3.- Herramientas de planificación (14 Horas)
CONTENIDOS
La Planificación-Definición:
La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administración:
George Terry
"La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales."
Idalberto, Chiavenato
"La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al desempeño
de la empresa."
David, Ewing
"La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo no sucederÃ−an"
La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para las demás funciones. Esta
función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para
alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por
establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La
planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en que orden debe
hacerse.
Las premisas de la planificación.
CARACTERÃ STICAS DE LA PLANIFICACIÃ N:
Las caracterÃ−sticas más importantes de la planificación son las siguientes:
• La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún plan de acción, sino que
se realiza continuamente en la empresa.
• La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se halla ligada a la previsión.
• La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la
planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y
disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
• La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planificación
constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminos potenciales.
• La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo
conforman; debe abarcar la organización como totalidad.
• La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro
mayor: el proceso administrativo.
• La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición, el
dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya
estudiado y decidido con anterioridad.
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• La planificación es una técnica cÃ−clica: la planificación se convierte en realidad a medida que se
ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y medición
para establecer una nueva planificación con información y perspectivas más seguras y correctas.
• La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está estrechamente
ligada a las demás funciones - organización, dirección y control - sobre las que influye y de las que
recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.
• La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e
integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
• La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras
deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con
anticipación y debidamente programados para el futuro.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÃ N
Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los gerentes en todos los niveles
de cualquier organización. Entre las cuales podemos mencionar las siguientes:
• Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados
y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.
• Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente a visualizar las futuras
posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible participación.
• Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten al que hace la planificación, a
través de una complejidad de variables ver e intuir los posibles planes de contingencia.
• Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que la planificación esta dando los
resultados buscados.
• Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un plan proporciona al
que hace los planes la orientación y el impulso de realizar y lograr los objetivos.
• Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es valiosa, pues capacita al gerente para
ver las relaciones de importancia, obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base
que apoya a las actividades administrativas.
• Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo que se dispone.
• Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una dirección
confiada y agresiva.
DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIÃ N
Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación.
• La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros. La utilidad de
un plan está afectada por la corrección de las premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones
bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del valor
del plan.
• La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificación excede a su
contribución real. Creen que seria mejor gastar el dinero en ejecutar el trabajo fÃ−sico que deba hacerse.
• La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta
el presente que el futuro.
• La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación obliga a los gerentes a una forma
rÃ−gida de ejecutar su trabajo.
• La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas
demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situación
y diseñando un plan.
• La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos crÃ−ticos afirman que quienes hacen la
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planificación tienden a exagerar su contribución.
• La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la planificación no solo es
demasiada teórica.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÃ N
Los principios de la planificación más importantes son los siguientes:
• Principio de la contribución a objetivos - el objetivo de los panes y sus componentes es lograr y
facilitar la consecución de los objetivos de la organización, con interés particular en alcanzar el
objetivo principal.
• Principio de la primacÃ−a de la planificación - la primera función administrativa que desempeña
la gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección y el control.
• Principio de la iniciación de la planificaciones la alta gerencia - la planificación tiene su origen en
la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organización y la forma
mas eficaz de lograrlos es por la planificación.
• Principio de la penetración de la planificación - la planificación abarca todos los niveles de la
empresa.
• Principio de la eficiencia de operaciones por planificación - las operaciones eficientes se pueden
efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca objetivos, estrategias, programas,
polÃ−ticas, procedimientos y normas.
• Principio de la flexibilidad de la planificación - el proceso de planificación debe ser adaptable a las
condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organización.
• Principio de sincronización de la planificación - los planes a largo plazo están sincronizados con
los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo, par alcanzar mas
eficaz y económicamente los objetivos de la organización.
• Principio de los factores limitantes - la planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes
(mano de obra, dinero, máquinas, materiales y administración) conjuntándolos cuando elaboren
los planes.
• Principio de estrategias eficaces - una guÃ−a para establecer estrategias viables consiste en relacionar
los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los
consumidores.
• Principios de programas eficaces - para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial
de la planificación a corto y largo plazo y debe n estar integrados a la planificación estratégica,
táctica y operacional.
• Principios de polÃ−ticas eficaces - las polÃ−ticas se basan en objetivos de la organización; mediante
estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores fÃ−sicos y personal de la empresa; son
éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y
suplementarias de polÃ−ticas superiores.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÃ N APLICADOS A LA PLANIFICACIÃ N
En su enfoque prescritivo y normativo, los autores clásicos y neoclásicos defienden la aplicación de
principios universales que deben ser el norte de la planificación. Estos principios se refieren a la mejor
manera de realizar la planificación. Entre los innumerables principios señalados por los diversos autores
destacan dos:
• Principio de la definición del objetivo: la planificación que comienza luego de determinar la idea de lo
que pretende realizar, o de la fijación del objetivo que se pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo.
La finalidad de la planificación es determinar quien, cuando y como se alcanzara la idea o el objetivo.
• Principio de la flexibilidad de planificación: la planificación no termina con el comienzo de la actividad
que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y aplicable a las actividades que no están en
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funcionamiento como a las que si lo están. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecución puede
mostrar ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÃ N
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación
para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la
misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente
de constante cambio.
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planificación. Ayuda a orientar las
energÃ−as y recursos hacia las caracterÃ−sticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde
su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la
organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en
niveles más bajos.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Reduce
los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la empresa
para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantÃ−as de éxito. Mantiene una
mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al
mÃ−nimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la
improvisación. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificación constructiva de los
problemas y las potencialidades de la empresa.
Por ultimo, cabe destacar que la planificación es la primera función del proceso administrativo, por tanto,
realizar una buena planificación conlleva a tener una buena organización, dirección y control de la
empresa lo cual se traduce en una administración cien por ciento efectiva.
TIPOS DE PLANIFICACIÃ N
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos
básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación
estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la
planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los
planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una
organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos
difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo.
Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos:
a) estrategia,
b) administración estratégica,
c) cómo formular una estrategia.
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma
con los desafÃ−os del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo;
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es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de
la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los
objetivos organizacionales.
Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la
planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa
que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos:
• formulación de la estrategia;
• implantación de la estrategia;
• medición de los resultados de la estrategia y
• evaluación de la estrategia.
Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas
preguntas son las siguientes:
• ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?,
• ¿A dónde se dirige actualmente la organización?,
• ¿En que tipo de ambiente está la organización?,
• ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?
La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes
de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para
que la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede
clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son:
• Planificación Operativa.
• Planificación Económica y Social.
• Planificación FÃ−sica o Territorial.
Según el perÃ−odo que abarque puede ser:
• de corto plazo.
• de Mediano plazo.
• De largo plazo.
Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado
para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).
Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la
determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades,
atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del paÃ−s.
Planificación FÃ−sica o Territorial: podrÃ−a ser definida como la adopción de programas y normas
adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios,
minerales y la energÃ−a eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o
desarrollo regional rural.
Planificación de corto plazo: el perÃ−odo que cubre es de un año.
Planificación de mediano plazo: el perÃ−odo que cubre es más de un año y menos de cinco.
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Planificación de largo plazo: el perÃ−odo que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C.,
1982).
Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su
cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de
Negocios.
Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:
• Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico.
• Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial.
• Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.
• También pueden ser considerados como planes las polÃ−ticas, los procedimientos, las normas y los
métodos de trabajo. Las polÃ−ticas son lÃ−neas generales o directivas amplias que establecen
orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal.
• Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para
cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
• Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente.
• Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar
actividades repetitivas.
Pasos del proceso de planificación.
El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998):
• definición de los objetivos organizacionales;
• determinar donde se está en relación a los objetivos;
• desarrollar premisas considerando situaciones futuras;
• identificar y escoger entre cursos alternativos de acción;
• puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÃ N
• Análisis FODA
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis DOFA, FODA, o en inglés SWOT, es
una metodologÃ−a de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus caracterÃ−sticas
internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o
proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada
una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
¿Cómo se puede defender cada debilidad?
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¿Cómo se puede detener cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la
estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa
bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus
caracterÃ−sticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Análisis Interno
Confección de la matriz DAFO
Determinación de la estrategia a emplear
- Aspecto externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; asÃ− que
el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrÃ−an tener alguna relación
con la organización. Estos pueden ser:
De carácter polÃ−tico:
Estabilidad polÃ−tica del paÃ−s.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
Interés de las instituciones públicas.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artÃ−culos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
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Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.
De carácter social:
Crecimiento y distribución demográfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:
Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrÃ−an tener influencia sobre la organización en términos de
facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a
veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podrÃ−a aprovechar, ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien
representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.
- Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste,
por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
- Oportunidades
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Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados,
pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economÃ−a del paÃ−s?
¿Qué cambios de tecnologÃ−a se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o polÃ−tica se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
- Aspecto interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y
debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que
permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan
identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores.
- Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que
la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se
pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede evitar?
¿Que se deberÃ−a mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
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- Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de
otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué consistencia tiene la empresa?
¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Matriz DAFO o FODA
Fortalezas
Debilidades
Capacidades distintas
Recursos y capacidades escasas
Análisis
Ventajas naturales
Resistencia al cambio
Interno
Recursos superiores
Problemas de motivación del personal
Oportunidades
Amenazas
Nuevas tecnologÃ−as
Análisis
Debilitamiento de competidores
Altos riesgos - Cambios en el entorno
Externos
Posicionamiento estratégico
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las
lÃ−neas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafÃ−os (combinación de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una
cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto.
• Definición de objetivos
Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para
dar cumplimiento a la misión, tratándose de una organización, o a los propósitos institucionales, si se
trata de las categorÃ−as programáticas. Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado;
el objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para qué". En programación es el conjunto de
resultados cualitativos que el programa se propone alcanzar a través de determinadas acciones.
adj. Perteneciente o relativa al objeto en sÃ− y no a nuestro modo de pensar o sentir. Desinteresado,
desapasionado. m. Lente o sistema de lentes colocadas en los aparatos de óptica en la parte que se dirige
hacia los objetos. Objeto, finalidad.
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Un objetivo es una meta o finalidad a cumplir para la que se disponen medios determinados. En general, la
consecución de un determinado logro lleva implÃ−cita la superación de obstáculos y dificultades que
pueden hacer naufragar el proyecto o, al menos, dilatar su concreción. Además, el cumplimiento o
incumplimiento de objetivos puede conllevar sentimientos de euforia o frustración, que afectarán la salud
psÃ−quica para bien o para mal de quien se ve afectados por ellos.
El desarrollo normal de la vida de una persona se basa en el planteo de una serie de metas y los esfuerzos que
se encaminan para alcanzarlas. AsÃ−, desde la infancia y adolescencia, con las metas escolares, pasando por
la vida adulta, con las metas laborales y familiares, hasta la vejez, tratando de sobrellevar la salud, toda la
existencia de una persona puede analizarse desde el punto de vista de sus objetivos y el modo de relacionarse
con estos.
El primer punto que conviene establecer es que las metas pueden ser muchas y en estos casos impera la
importancia de asignar prioridades. En efecto, es imposible pretender abarcarlo todo e, incluso, es una falencia
que puede acarrear el fracaso generalizado de nuestros planes. Es por ello que deben ponerse entre los
primeros lugares los fines referidos a nuestra salud y a partir de esa base avanzar en aspectos menos relevantes
como el económico o el laboral. Esta justa valoración de la importancia de las diferentes áreas es
fundamental para alcanzar el éxito.
Finalmente, es importante intentar hacer coincidir nuestros objetivos con aquello que la sociedad espera de
nosotros. En este sentido existen dos tendencias igualmente dañinas: una es renunciar a nuestras
aspiraciones por las de los demás y la otra es desestimar las necesidades ajenas por nuestros planes. Siempre
debemos tener en mente que nuestra naturaleza humana conlleva dos aristas que se conjugan: la
individualidad y la sociabilidad.
• Determinación de requerimientos
La determinación de requerimientos es el conjunto de actividades encaminadas a obtener las
caracterÃ−sticas necesarias que deberá poseer el nuevo sistema, es el estudio de un sistema, actividad o
proceso, para comprender cómo trabaja y dónde es necesario efectuar mejoras o cambios considerables.
Este es el primer paso en el análisis de sistemas y se puede decir que es el más importante.
Ahora bien, existen tres formas (actividades) que ayudan a determinar los requerimientos, estas son:
• Anticipación de requerimientos: consiste en prever las caracterÃ−sticas del nuevo sistema con base en
experiencias previas.
• Investigación de requerimientos: es el estudio y documentación de la necesidad del usuario o de un
sistema ya existente usando para ello técnicas como el análisis de flujo de datos y análisis de
decisión. Es aquÃ− donde se debe y se pueden aplicar entrevistas, cuestionarios, observación y revisión
de documentos existentes, entre otros.
• Especificación de requerimientos: los datos obtenidos durante la recopilación de hechos se analizan para
desarrollar la descripción de las caracterÃ−sticas del nuevo sistema. Esta actividad tiene tres partes
relacionadas entre sÃ−, a saber:
• Análisis de datos basados en hechos reales.
• Identificación de requerimientos esenciales.
• Selección de estrategias para satisfacer los requerimientos.
Todo sistema de información posee un conjunto de requerimientos básicos y un conjunto de requerimientos
especÃ−ficos dependiendo de si el sistema será de soporte para transacciones o para la toma de decisiones.
Seguido se presentará un grupo de preguntas que al dárseles respuesta proporcionarán un conjunto de
hechos de los que posteriormente se obtendrá una especificación de requerimientos lo más apegada
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posible a las necesidades de cualquier organización.
Requerimientos básicos
Los analistas estructuran su investigación al buscar respuestas a las siguientes cuatro preguntas:
• ¿Cuál es el proceso básico de la empresa?
• ¿Qué datos utiliza o produce este proceso?
• ¿Cuáles son los lÃ−mites impuestos por el tiempo y la carga de trabajo?
• ¿Qué controles de desempeño utiliza?
Son esas las preguntas que tienen que tener una respuesta concreta al tener terminada la fase de investigación
de requerimientos.
Siempre se debe comenzar con lo básico, algunas preguntas proporcionan antecedentes sobre detalles
fundamentales relacionados con el sistema y que sirven para describirlo. Las siguientes preguntas son de
utilidad para adquirir la comprensión necesaria:
• ¿Cuál es la finalidad de la actividad dentro de la empresa?
• ¿Qué pasos se siguen para realizarla?
• ¿Dónde se realizan estos pasos?
• ¿Quiénes los realizan?
• ¿Cuánto tiempo tardan en efectuarlos?
• ¿Con cuánta frecuencia lo hacen?
• ¿Quiénes emplean la información resultante?
Respuestas concisas a estas preguntas proporcionan un conocimiento amplio de una actividad en particular y
muestra también su objetivo. Pero el analista no se detiene ahÃ−, todavÃ−a no existe información para
comprender en su totalidad la actividad; más bien lo que se tiene son los antecedentes que permiten a los
analistas formular preguntas más detalladas.
Durante el desarrollo de esta actividad se debe identificar muy claramente los siguientes elementos:
- Procesos
- Flujo de datos entre procesos
- Datos de cada flujo de datos
- Almacenes de datos
- Datos de los almacenes de datos.
Para ello el cuestionario que se aplica debe requerir la siguiente información:
Nombre de la entidad
Nombre los campos
Descripción
Fuente y sensibilidad (= seguridad)
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Valor o importancia de los datos
Relaciones de los campos y entidades
Criterio de retención y almacenamiento.
PREGUNTAS CLÕSICAS PARA UNA DETERMINACIà N DE REQUERIMIENTOS
¿Cuántos empleados laboran para la organización en el área (s) que se pretende desarrollar el sistema?;
o sea, ¿cuántos tienen relación directa con el proyecto que se está investigando. ?
¿Cuáles son las personas claves en el sistema? ¿Por qué son importantes?
¿Existen obstáculos o influencias de tipo polÃ−tico que afectan la eficiencia del sistema?
¿Existen manuales de procedimientos, polÃ−ticas o lineamientos de desempeño documentados oficial o
no oficialmente? Si los hay, ¿Se cumplen en forma cabal en el 100% de las ocasiones?, es decir, ¿se
respetan dichos procedimientos?
¿Existen métodos para evadir el sistema?, ¿Por qué se presentan?
¿Qué áreas necesitan un control especÃ−fico?
¿Qué criterios se emplean para medir y evaluar el desempeño?
Por otra parte:
¿Existen actividades que considere podrÃ−an mejorarse?, ¿De qué manera?
¿Tiene alguna idea de actividades que podrÃ−an implementarse para mejorar el rendimiento del sistema en
general?
Determinación de procesos:
¿Cuáles son las principales actividades que se realizan en la organización y que tienen relación con el
proceso que se está modelando?
Descripción de cada proceso identificado
¿Qué es lo que da inicio a la actividad?
¿Cuál es el objetivo de la misma?
¿Cuánto tiempo se tarda en realizarla?
¿Qué retrasos ocurren o pueden ocurrir?
¿Qué métodos se emplean para medir y evaluar el desempeño de esta actividad?
¿Se toman precauciones especÃ−ficas de seguridad para la protección contra alguna actividad impropia
que se pudiera presentar?
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¿Qué tan frecuente es el ciclo con el que se desarrolla dicha actividad?
De acuerdo al ciclo con el que se presenta la actividad
¿Cuál es el volumen de información que aquÃ− se procesa?
¿Qué pasos, sub-procesos, o funciones constituyen la actividad? (describir la actividad paso a paso)
¿Existe algún tipo de control desarrollado en el proceso en cuestión?
Determinación de datos (flujos y contenido de los flujos) - hacer la pregunta por cada proceso o actividad
identificada ¿De dónde proviene la información que se utiliza en esta actividad? (fuentes)
¿Cuáles son especÃ−ficamente los datos que recibe esta actividad? (dts de flujos)
¿De qué manera ingresan a este proceso? (flujos)
¿Qué tablas de referencia y diagramas u otros datos intervienen en la actividad? (documentación
involucrada)
¿Qué información se genera en esta actividad? (producto de la actividad)
El resultado identificado anteriormente producto de los datos que se procesan ¿Hacia qué o
quién van dirigidos? -persona o entidad- (destinos)
¿Con qué finalidad la utilizan?
¿Cuáles datos se conservan o almacenan en este proceso? Y ¿en qué forma quedan almacenados?
¿Existe información que se genera pero que no es utilizada nunca por nadie? (partes extrañas)
Para cada dato identificado:
¿Qué formato posee cada dato que interviene en esta actividad?
¿Para qué es usado?
¿Se interpone algún tipo de seguridad para la verificación de la veracidad del dato en mención?
¿Qué tan importante es dicho dato?
¿Por cuánto tiempo es importante mantener el dato en el sistema?
Por otra parte si el sistema que se está investigando es para el soporte de decisiones se deben, además
de las anteriores, formular otras preguntas para determinar los requerimientos de las decisiones, un
esbozo de las mismas bien podrÃ−a ser:
¿Qué información se usa para tomar la decisión?
¿Cuál es la fuente de esa información? ¿Qué sistemas transnacionales producen los datos utilizados
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en el proceso de decisión? ¿Qué otros datos son necesarios y no es posible obtener del procesamiento de
transacciones? ¿Qué datos se originan en fuentes externas a la organización?
¿Cómo se deben procesar los datos para producir la información necesaria?
¿Cómo debe presentarse la información?
Una vez que se tenga recopilado el conjunto de hechos que se generan con relación al sistema que se está
analizando, es posible dar una especificación de requerimientos; después se puede dar un conjunto de
requerimientos que nos servirán para modelar el sistema a través de un DFD y luego el diagrama E-R.
• Evaluación de recursos.
• Modelo de planificación de Koontz.
Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificación, a saber:
a) Detección de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideración de las premisas de planificación.
d) Identificación de las alternativas.
e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Elección de una alternativa.
g) Elaboración de los planes de apoyo.
h) Elaboración del presupuesto.
Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar la coordinación entre los
miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la
administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante.
La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstos conceptos.
Planificación Estratégica.
La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en cuenta:
los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.
Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy
útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:
a) Identificación de las estrategias actuales.
b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.
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c) Selección de metas estratégicas.
d) Evaluación y ejecución de las estrategias.
Planificación Táctica.
Es un proceso anual que guÃ−a hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:
1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto
plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son
especÃ−ficos.
3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la
misión de la empresa.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÃ N
El Gráfico de Gantt
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico de planeación
y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las diversas actividades.
Llamado también cronograma de actividades o Calendarización, se trata de un gráfico de barras, dónde
la longitud de cada barra representa la duración en dÃ−as, semanas, meses o años de una actividad. La
utilidad de éste gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto número de
actividades en base a la duración de cada una de las mismas.
Para una mayor ilustración, a continuación se presenta el Gráfico de Gantt que dispone los tiempos y
actividades para la realización de una investigación de mercado, dividida en tres fases y para ser
desarrollada en cuatro meses.
Otras Técnicas de Planificación
Diagrama de análisis de proceso.
Es la representación gráfica de la trayectoria en la elaboración de un producto o actividades, y en el cual
se señalan todas las acciones que se llevarán a cabo, mediante el uso de los sÃ−mbolos correspondientes.
Se hace uso de simbologÃ−a para mostrar acciones como "transporte", "operación", "inspección",
"demora" y "almacenamiento" o "archivo".
Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de análisis de proceso, salvo que éste se
refiere a acciones de carácter administrativo, y utiliza sÃ−mbolos tales como: inicio o finalización del
flujo, actividad, documento, decisión o alternativa, archivo, conector de página y conector.
Los pronósticos.
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Son conjeturas sobre una situación futura, considerando que se presentan ciertos datos conocidos; es una
opinión sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones.
Premisa es una proposición que contiene una descripción breve, de la causa y el resultado que se puede
obtener, al poner en práctica una alternativa determinada.
Uno de los métodos utilizados para realizar pronósticos es el de los MÃ−nimos Cuadrados, por el cual la
relación media entre dos o más variables es calculada cuantitativamente, y se trata de conocer datos futuros
basándose en los ya conocidos.
El Método Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relación a periodos
anteriores se han venido presentando, luego se efectúa un promedio aritmético de los incrementos
porcentuales y el resultado final se aplica incrementándolo al resultado del presente periodo.
Finalmente, el Método de Tendencias estudia la tendencia que se vienen mostrando en los resultados
anteriores, tomando dentro del análisis el año de referencia y el resultado obtenido en ese año.
Estos métodos que se acaban de mencionar, pueden ser encontrados en cualquier libro de estadÃ−stica para
ahondar con más detalles en el desarrollo de cada uno de éstos.
TIPOS DE PLANIFICACIÃ N.
1. PLANIFICACIÃ N NORMATIVA O TRADICIONAL:
Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros previamente establecidos
por el estado.
La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes caracterÃ−sticas:
Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.
Ha hecho el acopio de numerosÃ−simas técnicas de análisis y predicción.
Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
Cuenta con una vastÃ−sima experiencia en los más diversos campos de aplicación.
Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y docencia, de donde han salido
los elementos más relevantes de su revolución actual.
Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo económico - social visto desde
el ángulo gubernamental.
El planificador es “omnisciente”.
Se subdivide en: Centralizada (PaÃ−ses socialistas) y Mixta, Pluralista, o Indicativa (PaÃ−ses de
Latinoamérica).
Utiliza conceptos de PolÃ−ticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones como proposiciones vagas de
contenido de ejecución.
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2. PLANIFICACIÃ N SITUACIONAL:
Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones para llevar una situación
inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)
Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión, cálculos y análisis de los
actores de una organización que construyen una situación objetiva de un determinado acto social”.
(Amarista - Camacho, 2004)
Este tipo de planificación posee las siguientes caracterÃ−sticas:
Es una herramienta para el cambio social.
Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la realidad y coexiste con otros
actores que también planifican.
No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación situacional.
Se articula lo polÃ−tico con lo económico pues su horizonte es polÃ−tico y el futuro es incierto.
Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable” que presenta aspectos
económicos, institucionales, culturales y polÃ−ticos.
Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es necesario construir las condiciones
para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene validez, pero no constituye de por sÃ− el plan.
La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:
El momento explicativo se basa en flujogramas de causa - efectos para cada problema considerado; las
manifestaciones más visibles de dichos problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más
inmediatas, resultado de la acumulación de e institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura; y
las causas más profundas, en la raÃ−z misma de la sociedad, como genoestructura.
En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los objetivos. Luego de la explicación
situacional se diseñan los proyectos con visión de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los
problemas en forma consistente con la situación objetivo perseguida.
En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica, polÃ−tica e institucional, el
“poder ser”. Es decir, se analizan las distintas formas en las cuales sea posible sortear los obstáculos y
restricciones que dificultan la ejecución de los proyectos, de las acciones y de las estrategias para cada actor
y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el curso de acción sobre el cambio situacional
esperado.
Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la “voluntad de hacer”, lo cual
tradicionalmente ocurre a través de la práctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de
la Sala de Situaciones, donde están juntos polÃ−ticos y técnicos, apoyados por un banco de datos,
analizando el cambio diario de la realidad y tomando decisiones al respecto.
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La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma situacional (momento
explicativo), programa direccional (momento normativo), análisis de viabilidad (momento estratégico) y
el análisis de coyuntura (momento táctico - operacional).
3. PLANIFICACIÃ N ESTRATÃ GICA:
A este tipo de planificación, Steiner la define asÃ−: “la planificación estratégica es un proceso continuo
y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y
que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.
La planificación estratégica tiene las siguientes caracterÃ−sticas:
Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como principio rector.
Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de consolidación de la llamada
Planificación Tradicional.
Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de investigación sistemática interna y
externa.
Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización (Autopoietico).
Es un proceso cÃ−clico, permanente, participativo e interactivo.
Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y preside la acción.
Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y reglamentos.
Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.
Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún con los riesgos que ello supone.
Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los competidores.
Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como son los planes estratégicos de
largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.
En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de acción, los cuales son los que
permiten definir las acciones, concretar las estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los
objetivos de la empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas:
Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o productos. Se selecciona los
objetivos globales que pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado.
Las estrategias especÃ−ficas que cada negocio de la empresa diseña para la definición de los productos o
servicios que presta, los clientes que desea captar.
La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector determinado, deben mantener hacia el resto
de las empresas que puedan amenazar su privilegiada posición.
Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas posibles encaminadas a la
implantación de nuevos negocios en el mercado, tomando en cuenta calidad y precio.
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La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten alcanzar las metas propuestas.
Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de verificación, estratificación, diagrama de causa - efecto,
diagrama de Pareto, histograma y matriz de selección.
4. PLANIFICACIà N TÕCTICA OPERACIONAL:
La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas
especÃ−ficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre sus
caracterÃ−sticas están:
Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la planificación táctica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
Trata con actividades normales programables.
Se maneja información interna y externa.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
Cubre perÃ−odos cortos.
Está orientada hacia la administración de recursos.
Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.
• Presupuestos
Presupuestos Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad
económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perÃ−odo, por
lo general en forma anual.1 Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores
y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de
desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un
año.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias
establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser
necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible
ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).
En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que
tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede
cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte
del clásico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, más especÃ−ficamente,
como una parte, de un sistema total de administración.
Funciones de los presupuestos
Las siguientes tres funciones son las más importantes cuando hablamos en términos generales:
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La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los
resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas (compañÃ−as de
negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y
pequeñas empresas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lÃ−mites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de polÃ−ticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo
que verdaderamente se busca.
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guÃ−as durante la ejecución de programas de personal en un
determinado perÃ−odo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y
programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesorÃ−a a pensar en las necesidades totales de las
compañÃ−as, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas
la importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente
entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través
de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los
gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
El presupuesto es una herramienta, para la planificación de las actividades, o de una acción o de un
conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y que determinan de manera anticipada las
lÃ−neas de acción que se seguirán en el transcurso de un periodo determinado
Usos del presupuesto
El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las cuales constituye un
instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de determinación adecuada de
capital, costos e ingresos necesarios en una organización, asÃ− como la debida utilización de los recursos
disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento
también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo,
coordinando asÃ− las actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos
innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el
desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y
cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la
actuación de la organización y ayudar en gran medida para la toma de decisiones.
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Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de acción de gasto para un perÃ−odo
futuro, generalmente de un año, a partir de los ingresos disponibles. Un año calendario para un gobierno
se le denomina "año fiscal".
El proceso presupuestario en las organizaciones
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los
objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin
perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la
consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.
Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los
presupuestos.
• Elaboración de planes, programas y presupuestos.
• Negociación de los presupuestos.
• Coordinación de los presupuestos.
• Aprobación de los presupuestos.
• Seguimiento y actualización de los presupuestos.
Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se expone una
clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
Según la flexibilidad
RÃ−gidos, estáticos, fijos o asignados:
Algunas veces denominado presupuesto estático, consiste en un solo plan y no hace reservas para los
cambios que puedan ocurrir durante el perÃ−odo para el cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente
en que las estimaciones de los pronósticos son correctas. Por ejemplo:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace una estimación de la
producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y, también, de las ventas para esos
perÃ−odos. No se hace ninguna previsión para considerar posible, cambios en las cifras de producción o en
las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situación económica del paÃ−s, de aumento
de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producirá cambio alguno.
En el caso de un paÃ−s cuya economÃ−a no es estable, los presupuestos fijos no son los más
recomendables, a menos que cubran un perÃ−odo de tiempo relativamente corto. Otro ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante probable que durante ese
perÃ−odo no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las chombas, la venta
de ellas presenta más dificultades. La demanda de este artÃ−culo es una variable que las tejedoras no
controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los
meses de otoño e invierno que en primavera y verano. Además, está sujeta al pender de compra que
tengan las mujeres de la población que, si hay momentos difÃ−ciles, eliminarán o postergarán su
adquisición. Por lo tanto, establecer una estimación de 100 chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya
que las razones que determinan esta demanda son más difÃ−ciles de estimar y de prever. De esto podemos
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sacar como conclusión que los presupuestos fijos son más aptos para aquellas operaciones en que los
rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas
cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que
dura el contrato colectivo.
También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la empresa son altamente
confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrÃ−cula más o menos fija, los hospitales, cuya
demanda está más o menos calculada. Pero no podrÃ−an utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrÃ−cola,
ya que los pronósticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Están sujetos a muchas
contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.
Flexibles o variables.
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo presupuestario moderno. Son dinámicos
adaptativos, pero complicados y costosos. Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de
actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia
aplicación en el campo presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y
ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información proyectada
para distintos volúmenes de las variables crÃ−ticas, especialmente las que constituyen una restricción o
factor condicionante. Su caracterÃ−stica es que evita la rigidez del presupuesto maestro - estático - que
supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de
operación para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como
consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para
un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mÃ−nimo y otro más elevado, dado por el nivel
máximo de actividad de la empresa
Según el periodo que cubran
La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice
la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una
menor precisión y análisis. AsÃ− pues, puede haber presupuestos:
• A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el ciclo de operaciones de un
año. Este sistema se adapta a los paÃ−ses con economÃ−as inflacionarias.
• A largo plazo: en lo posible
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y
grandes empresas.
Según el campo de aplicabilidad en la empresa
• Presupuesto maestro.
• Presupuestos intermedios.
• Presupuestos operativos.
• Presupuestos de inversiones.
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Presupuesto de ventas
Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real
proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.
• Investigación de motivación
Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de
motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del
comportamiento, particularmente de la psicologÃ−a, sociologÃ−a y antropologÃ−a. Muchas compañÃ−as
requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen
mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.
Observaciones
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las demás partes del presupuesto maestro, es el
pronostico de ventas, si este pronóstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal serÃ−an muchos más confiables, por ejemplo: El pronóstico de venta
suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
• Producción.
• Compras.
• Gastos de ventas.
• Gastos administrativos.
El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los
vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La elaboración de un presupuesto de
venta se inicia con un básico que tiene lÃ−neas diversas de productos para un mismo rubro el cual se
proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
Presupuesto de producción
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de
inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano
de obra ocupada.
Presupuesto de mano de obra
El presupuesto de mano de obra (PMO) es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor
humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye
en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo
distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la
capacidad de cada trabajador.
Componentes
• Personal diverso.
• Cantidad horas requeridas.
• Valor por hora unitaria.
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Presupuesto de gasto de fabricación
Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del proceso de producción,
son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de
Mantenimiento, el cual también impacta los gastos de fabricación.
Sustentación
• horas-hombre requeridas
• operatividad de máquinas y equipos
• stock de accesorios y lubricantes
Presupuesto de costo de producción
Son estimados que de manera especÃ−fica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un
producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la
cantidad requerida por tipo de lÃ−nea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
producción.
CaracterÃ−sticas
• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lÃ−nea o molde.
• Debe estimarse el costo.
• No todos requieren los mismos materiales.
• El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
Presupuesto de requerimiento de materiales
Los presupuesto de requerimiento de materiales (PRM) son cálculos de compra de materiales preparado bajo
condiciones normales de producción mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la
cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto asÃ− como la cantidad
presupuestada por cada lÃ−nea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de
compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de
un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y
asÃ− cubrir los requerimiento de producción. Es importante verificar las variaciones de los mercados
internacionales, para encontrar el mejor punto de compra.
Presupuesto de gasto de ventas
El presupuesto de gasto de ventas (PGV) es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que
ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina
durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los
mercados de consumo.
CaracterÃ−sticas
• Comprende toda la mercadotecnia.
• Es base para calcular el margen de utilidad.
• Es permanente y costoso.
• Asegura la colocación de un producto.
• AmplÃ−a mercado de consumidores.
• Se realiza a todo costo.
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Presupuesto de gastos administrativos
El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte medular de todo presupuesto
porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con
todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más
austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
CaracterÃ−sticas
• Las remuneraciones se fijan según la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la
inflación.
• Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
• Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por
ley de cada paÃ−s.
Presupuesto financiero
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja
que mida el estado económico y real de la empresa. Comprende:
• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
• Presupuesto de egresos (para determinar el lÃ−quido o neto)
• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)
• Caja final.
• Caja inicial.
• Caja mÃ−nima.
Este incluye el cálculo de p, también conocido como erogaciones de capitales.
Presupuesto de caja
Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización.
También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones
relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos
financieros, etc.) o con salida de fondos lÃ−quidos ocasionados por la congelación de deudas o
amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se fórmula en dos
periodos cortos: meses o trimestres.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o
ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de
inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Con los cuales puedes
saber en que tiempo se requerirá la información para poder saber en que momento tomar las alternativas
más viables para el desarrollo del plan.
Presupuesto público
Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para controlar las finanzas
de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la
inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.
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Ingresos públicos y su clasificación
Los recursos (ingresos) públicos son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos
(ingresos) públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y financiero
que se requiere en un perÃ−odo determinado. Su clasificación depende del tipo de análisis o estudio que se
desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:
Según su periodicidad
à sta agrupa a los ingresos según la frecuencia con que el fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y
extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma periódica y permanente,
provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios periódicos de
financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serÃ−an los que no cumplen con
estos requisitos.
Según el ArtÃ−culo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario Venezolano: "Son extraordinarios
los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crédito público, de
Leyes que originen ingresos de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de
activos propiedad del Estado".
No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse también como ingresos
extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal
anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artÃ−culo 17 de la misma Ley que al efecto establece: "Cuando
fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artÃ−culo 3º de la presente Ley, en el presupuesto
de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para
el treinta y uno de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto". "Esta fuente de
financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".
Económica
Según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes
financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de
transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la
venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad, cobros
de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso de disponibilidades, venta
de bonos y acciones, recuperación de préstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtención de
préstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)
Por sectores de origen
Esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura económica de
Venezuela, donde una elevada proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo
cual implica que la mayorÃ−a de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha
clasificación presenta lo siguiente:
Sector externo:
• Petroleros.
• Ingresos del hierro.
• Utilidad cambiaria.
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• Endeudamiento externo.
Sector interno:
• Impuestos.
• Tasas.
• Dominio territorial.
• Endeudamiento interno.
• Otros ingresos.
De los gastos públicos y su clasificación
Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos previstos en el presupuesto, con la
finalidad de analizarlos, proporcionando además información para el estudio general de la economÃ−a y de
la polÃ−tica económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un perÃ−odo determinado. A
continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) público previsto en el
presupuesto:
Clasificación institucional
A través de ella se ordenan los gastos públicos de las instituciones o dependencias a las cuales se asignan
los créditos presupuestarios, en un perÃ−odo determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.
Clasificación por naturaleza de gasto
Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y
el destino de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las
transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y
pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de su proceso productivo.
Clasificación económica
Ordena los gastos públicos de acuerdo con la estructura básica del sistema de cuentas nacionales para
acoplar los resultados de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los efectos de
la actividad pública sobre la economÃ−a nacional.
Descripción de los principales rubros de la clasificación económica:
Gastos corrientes: son los gastos de consumo o producción, la renta de la propiedad y las transacciones
otorgadas a los otros componentes del sistema económico para financiar gastos de esas caracterÃ−sticas.
Gastos de capital: son los gastos destinados a la inversión real y las transferencias de capital que se
efectúan con ese propósito a los exponentes del sistema económico.
Clasificación sectorial
Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el
mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.
Clasificación por programas
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Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el
mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental. Es decir, el Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propósito de
combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecución
de los objetivos de largo y mediano plazos.
Clasificación regional
Permite ordenar el gasto según el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones
que realiza el sector público, en el ámbito regional.
Presupuesto por desempeño
Incluye información sobre desempeño en la presupuestación para reorientar el proceso de presupuesto
federal de su enfoque en los insumos hacia uno que, también, incluya la producción obtenida por el uso de
tales insumos.
Clasificación mixta
Son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran con fines de análisis y toma de decisiones. Esta
clasificación permite mostrar una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático
del gasto público y la determinación de la PolÃ−tica Presupuestaria para un perÃ−odo dado. Las siguientes
son las clasificaciones mixtas más usadas:
• Institucional por programa.
• Institucional por la naturaleza del gasto.
• Institucional económico.
• Institucional sectorial.
• Por objeto del gasto económico.
• Sectorial económica.
• Por programa y por la naturaleza del gasto.
Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración.
Contienen los mismos elementos económicos y financieros en términos generales de presupuestos del
sector público con algunas variantes en la concepción de partidas o cuentas de asignación presupuestaria.
Otras clasificaciones de los presupuestos
• Por su contenido:
Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares
en todos los presupuestos de la empresa.
Auxiliares: son aquellos que muestran en forma analÃ−tica las operaciones estimadas por cada uno de los
departamentos que integran la organización de la empresa.
• Por la técnica de valuación:
Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases empÃ−ricas; sus cifras numéricas, por ser
determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de
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que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
Estándar: son aquellos que por ser formulados sobre bases cientÃ−ficas o casi cientÃ−ficas, eliminan en un
porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores,
representan los resultados que se deben obtener.
• Por su reflejo en los estados financieros
De posición financiera: este tipo de presupuestos muestra la posición estática que tendrÃ−a la empresa
en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como
posición financiera (balance general) presupuestada.
De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un perÃ−odo futuro.
De costos: se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y
reflejan, a un perÃ−odo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del costo total o
cualquiera de sus partes.
• Por las finalidades que pretende:
De promoción: se presentan en forma de proyecto financiero y de expansión; para su elaboración es
necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el perÃ−odo presupuestal.
De aplicación: normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales
sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de contar la empresa.
De fusión: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una
conjunción de entidades.
Por áreas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados
de las áreas y niveles en que se divide una compañÃ−a.
Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran habitualmente dependencias gubernamentales,
descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que
se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para
llevar a cabo los programas a su cargo.
Base cero
Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la
desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo
de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información
extemporánea. En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida presupuestaria,
comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para después justificar los desembolsos adicionales
que puedan requerir los programas en el próximo ejercicio, es tÃ−pico de una administración pública y no
debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base
cero) como técnica que sustenta el principio de que para el próximo perÃ−odo el importe de cada partida
es cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo
debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo - beneficio de cada actividad. El primero de los
sistemas (método incremental) modifica las partidas del perÃ−odo anterior, mientras que el segundo
transfiere a cada perÃ−odo la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición
del PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público - fundamentalmente cuantitativo y
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casi nada cualitativo - que no sólo no contribuye a un análisis crÃ−tico de cada partida, sino que por una
especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.
Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis de las
unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su
efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los años de
cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que además la
evalúe relacionando su costo con el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio
anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente
analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto común no
implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el
contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y
de las actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la
decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una
de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No
importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no justifica su beneficio,
debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo beneficio. Esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o
gastos indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la
proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de
costos.
SÃ−ntomas para justificar su empleo
• SÃ−ntomas administrativos
El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.
No existe una metodologÃ−a adecuada para que los integrantes de la organización demuestren la bondad o
beneficio que traerá para la empresa una nueva actividad.
No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas actividades más atractivas y
rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organización.
SÃ−ntomas financieros
• Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administración.
• Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas asÃ− como los distintos movimientos
que sean realizados.
MetodologÃ−a para aplicar el presupuesto base cero
• Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planificación.
• Determinar las unidades o paquetes de decisión.
• Analizar las unidades de decisión.
• Jerarquizar estas unidades de decisión.
• Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
• Controlar administrativamente los resultados.
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De trabajo
Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa o el coaching; su desarrollo ocurre normalmente en
las siguientes etapas puras:
1. Previsión.
2. Planeación.
3. Formulación.
1. Presupuestos parciales: Se elaboran en forma analÃ−tica, mostrando las operaciones estimadas por cada
departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:
2. Presupuestos previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a
estudios y a:
4. Aprobación: La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de
quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:
5. Presupuesto definitivo.
Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el perÃ−odo al cual se refiera.
TOMA DE DECISIONES.
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisión elemental que un infante
toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes
que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto
más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisión es una resolución o determinación final.
También se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre dos o más
alternativas.
El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha
tomado la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel
administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo.
En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones, porque una
decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polÃ−ticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan
alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un
trabajador recién contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial
establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
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Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o
simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos
campo de acción para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se
ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una polÃ−tica o si resulta tan importante
que merece atención especial, deberá ser manejada como una decisión no estructurada. Problemas como
distribuir los recursos de una empresa, qué hacer con una lÃ−nea de productos que no tuvo el éxito
esperado, cómo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el
gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no
estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de
administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no
estructuradas, por regla general, enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar
decisiones lógicas.
• Decisiones operativas v/s ejecutivas
Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas
decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente
disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y
por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mÃ−nimas.
Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.
Decisiones ejecutivas: son aquellas en las que se asume la responsabilidad de llevarlas a la práctica por
medio de un plan de intervención y seguimiento, las decisiones ejecutivas pueden referirse a diversos
ámbitos:
a) Decisiones metodológicas: Afectan directamente al alumno, pero van más allá del veredicto
tradicional que se limitaba a discriminar entre alumnos que "valen" y "no valen". Se pueden citar, entre otras,
las siguientes:
Decisiones-pronóstico: Teniendo en cuenta los conocimientos del alumno, su capacidad de trabajo y otras
aptitudes, se pronostica sobre posibilidades futuras; lo que se utiliza para diseñar y recomendar plan
educativo adecuado.
Decisiones de orientación: Determinan ayudas para desarrollar las aptitudes innatas de los alumnos,
incrementar sus hábitos de estudio y, en definitiva, obtener resultados satisfactorios.
Decisiones de modificación de conducta: complementan las decisiones de orientación y pretenden
potenciar o eliminar determinados comportamientos. Entre las conductas que han de ser potenciadas están el
aumento de atención, el hábito de concentración... entre las que hay que eliminar están la falta de
disciplina, la asistencia incontrolada...
Decisiones didácticas: Pretenden promover la construcción personal de conocimientos significativos...
tomar en consideración conocimientos previos del alumno, adecuar la enseñanza a los estadios mentales
del alumno, combinar la práctica con la teorÃ−a,
Decisiones motivacionales: Buscan incrementar el interés y la satisfacción de los alumnos en el
aprendizaje. Son decisiones didácticas que se suelen tratar aparte por su importancia. Por ejemplo, mostrar la
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utilidad que tienen las tareas que se van a realizar, favorecer que el alumno opte por ejercitar las estrategias de
aprendizaje que le sean más apropiadas...
b) Decisiones Institucionales- Las decisiones institucionales son aquellas que se toman teniendo en cuenta el
conjunto de una institución, antes que los valores y necesidades particulares del individuo Suelen ser
procedimentales porque intentan modificar modos de actuar.
• Detección de Problemas
La hora de analizar a fondo el término problema es necesaria que antes estipulemos el origen etimológico
del mismo. En este sentido, podemos decir que aquel se encuentra en el latÃ−n y más concretamente en la
palabra problÄ ma. No obstante, también hay que determinar que la misma a su vez procede del término
griego Ï…Ï•Ï Î²Î»Î·Î¼Î±.
Un problema es un determinado asunto o una cuestión que requiere de una solución. A nivel social, se trata
de alguna situación en concreto que, en el momento en que se logra solucionar, aporta beneficios a la
sociedad (como lograr disminuir la tasa de pobreza de un paÃ−s o reconstruir edificios arrasados por un
terremoto).
Por ejemplo: “Tenemos un gran problema: mañana debemos pagar el alquiler y no nos alcanza el dinero”,
“El problema se resolverá cuando el gerente despida a los empleados que no se esfuerzan”, “Gracias a tu
ayuda, pude completar la tarea y no tuve problemas con la maestra”.
¿QUà ES UN PROBLEMA?
La determinación del problema es una operación mediante la cual se especifica claramente y de un modo
concreto sobre qué se va a realizar la investigación. Es el punto inicial de la cadena: ProblemaInvestigación- Solución; por tanto, determinará toda la posterior proyección de la investigación se debe
tener en cuenta:
El problema, responde al ¨ POR QUE¨, de la Investigación lo podemos definir como la situación propia
de un objeto, que provoca una necesidad en un sujeto, el cual desarrollará una actividad para transformar la
situación mencionada.
El problema es objetivo en tanto es una situación presente en el objeto; pero es subjetivo, pues para que
exista el problema, la situación tiene que generar una necesidad en el sujeto.
Cualquier problema cientÃ−fico es consecuencia del desconocimiento de la existencia, en una esfera de la
realidad, de elementos y relaciones de dicha realidad objetiva. El planteamiento del problema cientÃ−fico es
la expresión de los lÃ−mites del conocimiento cientÃ−fico actual que genera la insatisfacción de la
necesidad del sujeto.
• Criterios de Decisión
Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación
en la que deberÃ−an estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o
marchan como deberÃ−an, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un problema.
Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse. Para iniciar el proceso de
toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actué. La presión puede venir, por
ejemplo, de polÃ−ticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los
clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente del desempeño.
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Por ultimo, no es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen la
autoridad, la información o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y están
presionados para actuar pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que es una situación
en la que hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.
• Determinación de criterios
Identificar los criterios de decisión
Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para
resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean
explÃ−citos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la
compra de la franquicia, Joan ha de evaluar que factores son pertinentes para decidirse, criterios como los
costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasas de fracasos, potencial de crecimiento, regiones
geográficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueño de la franquicia, y calificaciones financieras.
Después de un estudio detallado, Joan decide que los costos de inicio, las calificaciones financieras, los
antecedentes y apoyo del dueño, asÃ− como las regiones abiertas serian los criterios pertinentes para su
decisión.
• Ponderación de criterios
Asignar pesos a los criterios
Si los criterios que se identificaron antes no tienen toda la misma importancia, quien toma la decisión tiene
que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión.
¿Como se ponderan los criterios?
Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia
para ponderar los otros. AsÃ−, un criterio con un peso de 10 seria dos veces más importante que uno de
cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier número como peso máximo. La idea es
establecer las prioridades de los criterios identificados antes asignando un peso a cada uno.
CRITERIO
COSTO DE INICIO
APOYO DEL DUEÃ O
CALIFICACIONES FINANCIERAS
REGIONES ABIERTAS
ANTECEDENTES DEL DUEÃ O
• Identificación de alternativas
PESO
10
8
6
4
3
Desarrollar las alternativas
En esta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el
problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, solo se enumeran. Con la lista de 500
franquicias preparada por la revista ENTREPREUNER, Joan localizo ocho posibles franquicias como
opciones viables: curves for women. Quiznos Sándwiches, Jani-king Cleaning Service, Jackson-Hewitt Tax
Servicie, GNC Vitamin and Nutritional Products Store, Radio Shack, Chem -Dry Carpet Cleaning y Mc
Donalds. Tabla 6.2
• Evaluación de alternativas
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Analizar las alternativas
Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas crÃ−ticamente.
¿Como? Las evalúas de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación
se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. En la tabla 6.1se muestran los valores evaluados que
dio Joan a las ocho alternativas después de estudiar exhaustivamente las oportunidades de las franquicias y
leer la última información en las revistas de negocios.
Recuerde que las calificaciones dadas a las ocho franquicias se basan en la evaluación personal de Joan.
Algunas evaluaciones se hacen objetivamente. Por ejemplo, los costos de inicio son la inversión total inicial
que solicita el dueño de la franquicia y las calificaciones financieras son las cantidades fijadas por el mismo
dueño. En cambio, la evaluación del apoyo del dueño tiene más juicio personal. El punto es que la
mayor parte de las decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio: los criterios elegidos en la etapa 2, los
pesos dados a los criterios de la etapa 3 y la evaluación de las alternativas de la etapa 5. Esto explica por
qué dos compradores de franquicias con las mismas sumas de dinero compilan grupos de alternativas
totalmente diferentes o incluso califican de distinta manera las mismas alternativas.
En la tabla 6.2 se representa únicamente una evaluación de las ocho alternativas según los criterios de
decisión. No se expresan los pesos dados en la etapa 3. Si uno multiplica cada alternativa (tabla 6.2) por su
peso (tabla 6.1), se obtiene la tabla 6.3. La suma de las calificaciones representa una evaluación de cada
alternativa de acuerdo con los criterios y los pesos establecidos. Ocurre a veces que quien decide no tiene que
pasar por esta etapa. Si una opción tiene calificación de 10 en cada criterio, no hace falta considerar los
pesos. Del mismo modo, si los pesos son todos iguales, para evaluar cada alternativa basta sumar los
renglones apropiados de la tabla 6.2. En este caso, las calificaciones de Curves For Women serian de 36 y de
Radio Shock de 35.
Tabla 6.2:
Antecedentes
del dueño
10
7
7
7
8
8
10
8
5
7
10
7
8
7
8
7
3
7
10
6
8
4
10
6
8
8
7
10
Apoyo del
dueño
10
8
8
8
3
7
5
7
7
supplements
Radio Shack
8
Chem-Dry Carpet Cleaning
10
Mc Donalds
4
Asignatura: Administración General
FRANQUICIA
Curves for women
Quiznos Sándwiches
Jani-King
Jackson-Hewitt Tax service
GNC Vitamins and nutritional
Calificaciones
Regiones
abiertas
Costos de
inicio
Financieras
GuÃ−a de Trabajo Unidades
36