Dimensiones de tiempo en la PCU

CAPÍTULO 2
FUNDAMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES
Panorama general de la PCU
La planificación control integral de utilidades, se percibe como un proceso cuyo
fin es ayudar a la administración a realizar eficazmente las importantes fases de
las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende:
1. El desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo alcance de
la empresa;
2. La especificación de las metas de la compañía;
3. El desarrollo, en términos generales, de un plan estratégico de utilidades,
de largo alcance;
4. La especificación de un plan táctico de utilidades, de corto plazo,
detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos,
proyectos);
5. El establecimiento de un sistema de informes periódicos de desempeño
detallados por responsabilidades asignadas; y
6. El desarrollo de procedimientos de seguimiento.
Ha existido también una tendencia a considerar al presupuesto principalmente
como un modelo matemático para una organización y que es desarrollado por
programadores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los
aspectos más relevantes del concepto de PCU:
 La PCU requiere de importantes decisiones de planificación por la alta
administración,
 Entraña penetrantes actividades de control administrativo, y
 Reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento
dentro de toda organización.
Vista en forma integral, la PCU constituye uno de los métodos más significativos
que se han desarrollado para facilitar la realización eficaz del proceso
administrativo.
2.1. Conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades -
Resumen de los conceptos fundamentales de la PCU:
1. Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer
el personal, dirigir y controlar
2. Un compromiso de la alta administración de promover la eficaz
participación por todos los niveles en la entidad
3. Una
estructura
organizacional
que
claramente
especifique
las
asignaciones de autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la
organización
4. Un proceso de planeación por la alta administración
5. Un proceso de control administrativo
6. Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la
administración
7. En
forma
continua,
alimentación
adelantada,
retroalimentación,
seguimiento y replanificación a través de canales de comunicación
definidos (tanto en sentido descendente como ascendente).
8. Un plan estratégico de utilidades (de largo alcance)
9. Un plan táctico de utilidades (de corto plazo).
10. Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad
11. Un uso continuo del principio de excepción
(requieren acción
inmediata)
12. Un programa de administración del comportamiento.
2.2. Planificación de la administración empleando la PCU
El propósito fundamental de la planificación por la administración es generar un
proceso de alimentación adelantada para las operaciones y para el control.
El concepto de alimentación adelantada es dar a cada gerente los lineamientos
para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes
aprobados constituyen el elemento primario de la alimentación adelantada.
La función de planificar es generalmente reconocida como la tarea más difícil
que acomete el gerente y que, por tal motivo, es muy fácil de aplazar. La
retroalimentación
es
también
un
importante
ingrediente
tanto
de
la
replanificación como del control. Las características del séptimo fundamento
antes enumerado se muestran en el siguiente recuadro
Recuadro: Alimentación adelantada, retroalimentación y replanificación
Ackoff sugiere que la administración de una entidad, durante la etapa inicial del
proceso de planificación, debe desarrollar tres diferentes tipos de "proyecciones"
como sigue: (proyección para referencia, proyección anhelada y proyección
planificada)
1. Una proyección para referencia (el caso estático) -la cual implica un
intento por especificar cuál sería el futuro estado de la entidad si no se
hiciera nada; es decir, si no hubiera una intervención planificada por la
alta administración.
2. Una proyección anhelada (el caso altamente optimista) -la cual entraña
una especificación de “esperanzas y sueños" en cuanto al estado futuro
de la entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones
de la entidad.
3. Una proyección planificada (el caso más probable) -que supone una
especificación de qué tan cerca puede lograr la entidad de manera
realista una proyección anhelada. La proyección planificada tiende a ser
un término medio entre la proyección para referencia y la proyección
anhelada. Detalla, los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el
futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de
planificación.
Algunas compañías utilizan un cuarto. tipo de proyección, designada a veces
como " proyección de tensión". Una proyección (o presupuesto) de tensión
es aquella que es factible pero que en realidad presionará a la gente y a las
instalaciones hasta el límite de su capacidad. La esencia de un presupuesto de
tensión es, "¿Qué puede lograr la compañía si quita del camino todos los
obstáculos y maximiza el desempeño accesible?
Cada faceta de la planificación debe abarcar una evaluación, o una
reevaluación, de las variables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables
como las no controlables) pues las mismas tendrán impactos importantes sobre
la planificación de objetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos
generales de la empresa es el más fundamental nivel de toma de decisiones en
el proceso de planificación.
El siguiente nivel de planificación se conoce como las metas, las cuales
representan los objetivos generales enfocados con mayor definición.
Para establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de los objetivos y las
metas específicas de
la
empresa,
la administración
debe
desarrollar
estrategias, que deberán ser perseguidas por la empresa.
Por último, el nivel más detallado de la planificación tiene lugar cuando la
administración operacionaliza los objetivos, las metas y las estrategias ya
establecidos, incorporándolos al plan de utilidades.
Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el
estratégico (o de largo alcance) y el táctico (o de corto plazo). El plan estratégico
de utilidades es vasto y comúnmente abarca tres o más años en el futuro. El
plan táctico de utilidades es detallado y comprende un horizonte en el tiempo de
un año – el próximo año-.
Recuadro: Relaciones de planeación, objetivos, metas y planes de utilidades.
La función de planificación debe variar en alcance e intensidad según el nivel de
administración. La dirección general tiene una responsabilidad de planificación
mucho más amplia que la administración de nivel inferior y, no obstante, cada
nivel de la administración debe tener responsabilidades definidas de
planificación. Por el contrario las actividades de control son más penetrantes en
los niveles inferiores de la administración, como se puede apreciar en el
siguiente cuadro:
Tiempo gerencial dedicado a la planificación y al control
Puesto
Proporción del tiempo dedicado a:
Presidente del consejo
Presidente
La función de
Vicepresidente ejecutivo
planificación
Vicepresidente
Jefe de división
Jefe de departamento
Sub - Jefe de departamento
Supervisor
La función de
Mayordomo
control
Ayudante de mayordomo
Trabajador
Dimensiones de tiempo en la PCU -
Dos asuntos importantes que tienen que ver con el tiempo que demandan una
cuidadosa atención si la función de planificación ha de llevarse a cabo con
eficacia. Uno de ellos se relaciona con el concepto de un horizonte de
planificación y el otro tiene relación con los tiempos de las actividades de
planificación. Consideraremos cada uno brevemente.
El horizonte de planificación se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para
el cual la administración debe planificar. En casi toda situación, existe la
necesidad de varios horizontes de planificación diferentes. El flujo continuo de
decisiones de la alta administración constituye la totalidad de su actividad de
planificación.
Ninguna decisión actual puede afectar o cambiar al pasado. La historia de la
empresa no puede ser alterada, aunque sí puede ser incorrectamente
registrada, informada e interpretada. Dado, pues, que todas las decisiones de la
alta administración son futuristas, cada administración se enfrenta al aspecto
básico de las dimensiones de tiempo en la planificación y la toma de
decisiones.
La cuestión es, ¿qué tan lejos en el futuro deben extenderse los planes? Este
problema es complejo porque la extensión de tiempo es particular al tipo de
decisión que se está tomando.
Otra dimensión de tiempo se relaciona con la planificación de proyectos. Existe una
constante necesidad de que la dirección planee proyectos (programas) específicos
e identificables, cada uno de los cuales tiene una particular. dimensión de tiempo,
ya que tales proyectos entrañan compromisos que abarcan periodos variables de
tiempo.
La atención en la planificación de proyectos se fija sobre cada proyecto distinto, el
cual puede representar un compromiso bien sea de carácter operacional o no
operacional. Ejemplos de proyectos son la adición prevista de una nueva máquina,
la construcción de una nueva planta, desarrollo y prueba de una nueva línea de
productos, la adquisición de un negocio en marcha, la desaparición paulatina de un
producto actual, la ampliación de la actividad de mercadeo a otra área geográfica,
un impulso de investigación y desarrollo o un contrato con el gobierno.
Tales actividades y programas deben planificarse cubriendo sus respectivos
periodos de vida económica y debe considerárseles como compromisos
especiales. No obstante, deben necesariamente integrarse con las demás
actividades, programas y operaciones de la empresa.
El calendario de planificación
Los tiempos de las actividades de planificación sugieren que debe haber un
calendario preciso que establezca la administración para, iniciar y cumplir ciertas
fases del proceso de planificación. La planificación que lleva a cabo la
administración debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de la
administración.
Nada es más negativo para la planificación eficaz de las utilidades que la alta
administración presente un plan de utilidades algún tiempo después de que ya
haya comenzado el periodo involucrado.
2.3. El control administrativo empleando la CPU –
El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos,
las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales
como: la observación directa, la expresión verbal, la memoranda narrativa, las
políticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los
informes de desempeño.
La planificación y control integral de utilidades centra su atención en los informes
de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de los
desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres.
Las características esenciales de un informe de desempeño en la PCU son
las siguientes:
1
El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El
informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional.
Debe formularse un informe diferente para cada "casilla" del organigrama a fin
de que se reporte el desempeño. de acuerdo con la autoridad y responsabilidad
asignadas.
2
Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos
dos grupos deben precisarse con claridad pues el desempeño de un gerente
debe medirse de manera razonable y justa (es decir, únicamente sobre la base
de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo
significativo).
3
Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes
de desempeño .deben emitirse por periodos secundarios o provisionales -esto
es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos diariamente.
Para que sean útiles y efectivos, los informes de desempeño deben presentarse
a los gerentes y supervisores responsables unos cuantos días después del fin
del periodo que se cubre. Los informes que se reciben con semanas de atraso
son de escaso valor.
Son convenientes las actividades de seguimiento a) para determinar la
efectividad de la acción de control y b) para establecer la base sobre la cual
pueda mejorarse la eficiencia. Al igual que las acciones de control, las
actividades de seguimiento deben ser oportunas y las decisiones apoyadas en lo
que se haya detectado deben ponerse en práctica cuanto antes.
4
Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los
resultados planificados -los informes de desempeño deben designar al gerente
responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados
(estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de
desempeño deben también llamar la atención hacia las posibles causas de las
variaciones, si ello se puede hacer.
Características de un típico informe de desempeño
* Normalmente se le anexa una explicación de las posibles causas de las variaciones.
Contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad
Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad constituye
una de las bases fundamentales de la PCU. En la planificación se hace uso de
datos históricos, incluyendo informes financieros pasados, como una de sus
plataformas de lanzamiento.
El control incluye medición del desempeño empleando los resultados reales,
muchos de los cuales deben ser suministrados por el sistema de contabilidad.
Los resultados reales se comparan con los objetivos, las metas y las normas
para determinar variaciones (favorables o desfavorables) que arrojen luz sobre
el desempeño.
Por lo tanto el sistema de contabilidad debe ser diseñado en forma que permita
obtener información financiera separadamente para cada unidad organizacional,
es decir, por autoridad y responsabilidad asignadas.
Costeo de las actividades
Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad generalmente
acumulan los costos por departamentos, y los sistemas de costeo de productos
asocian los costos con las unidades de productos o servicios.
Las organizaciones a menudo también encuentran útil asociar los costos con
las actividades. Descomponiendo el proceso de la producción de una
organización en una serie discreta de actividades y asociando después los
costos con cada una de esas actividades, la administración está en mejor
posición de determinar los costos y los beneficios de continuar las actividades.
Aún más, al identificar sistemáticamente las actividades en toda la organización,
los gerentes pueden descubrir actividades redundantes. Algunos gerentes han
encontrado, para sorpresa suya, que la misma actividad se está realizando en
una docena de lugares diferentes en la compañía.
Un análisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes a suprimir
actividades redundantes o que no son eficaces desde el punto de vista de la
relación costo-beneficio, y a lograr una mejor coordinación entre las actividades
que se conservan.
Presupuestos base cero
Relacionados con el concepto de costeo de actividades, han surgido los
presupuestos base cero. Conforme a esta técnica, cada presupuesto se
construye sobre la premisa de que cada, actividad considerada en el
presupuesto debe ser plenamente justificada. Numerosas organizaciones, tanto
privadas como unidades del gobierno, han utilizado los presupuestos base cero.
Algunas organizaciones encuentran que el concepto de empezar desde un punto
igual a cero, en la construcción del presupuesto, es demasiado irrealista para
que tenga algún beneficio.
En su lugar, emplean un enfoque a los presupuestos sobre una base porcentual,
en el cual se escoge como la base algún porcentaje de los desembolsos
actuales. Por ejemplo, es frecuente que se elija un nivel de 70 %. Se pide
entonces
a
cada
unidad
organizacional
que
suministre
información
presupuestaria bajo el supuesto de que su operación será financiada en un 70%
del presupuesto del año anterior.
La pregunta que procede hacerse, entonces, es ¿Qué actividades se realizaran
todavía a un nivel de financiamiento de 70%. Este análisis, detallado por
actividad, se lleva a cabo en seguida sobre las demás actividades que
constituyen el otro 30% del presupuesto del año pasado. Se necesitan realmente
estas actividades? cumplen eficazmente la relación costo-beneficio? Estas son
las preguntas pertinentes que han de hacerse.
Aplicación del principio de excepción
Un programa de planificación y control integral de utilidades facilita el control en
muchos aspectos, en apoyo de los cuales está la medición del desempeño real
contra los objetivos, las metas y las normas que se han planificado y la
comunicación de esa medición a través de los informes de desempeño.
Esta medición y la formulación de informes se extienden a todas las áreas de las
operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa. Se dan a
conocer:
1. los resultados reales,
2. los resultados presupuestados o planeados y
3. las diferencias entre ambos (variaciones en desempeño).
Este tipo de comunicación representa una eficaz aplicación del reconocido
principio de excepción en el campo de la administración. Este principio sostiene
que la gerencia debe concentrar su atención sobre las partidas excepcionales o
anormales que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales,
permitiéndole así, el tiempo suficiente para atender los asuntos de políticas y
planificación básicas de la empresa.
Son precisamente las partidas "desusadas o anormales" las que requieren de
la atención inmediata de la gerencia para determinar las "causas" y emprender
la acción correctiva. Las partidas que no están "fuera de línea" no absorben
demasiado tiempo de la administración; sin embargo, deben provocar la
"recompensa" en las formas apropiadas.
Para la implantación del principio de excepción, deben adaptarse técnicas y
procedimientos para atraer la atención de la gerencia hacia las partidas "fuera de
control".
El problema que ha de resolver el gerente es si estas cantidades representan un
desempeño favorable o desfavorable.
El enfoque contable tradicional ha sido comparar los resultados reales
actuales con los resultados reales de algún período pasado, sin embargo,
una comparación con los resultados reales de un periodo anterior es insuficiente
por las siguientes razones:
1. Pueden haber cambiado las condiciones (debido a una reorganización,
nuevos productos, nuevos métodos, cambios en los precios, diferenciales
en volumen, adelantos tecnológicos, incremento de la eficiencia en el
trabajo.
2. Tal vez sean diferentes las clasificaciones de las cuentas y,
3. El desempeño en el periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio
Suponiendo que las metas planificadas sean alcanzables y que representan un
desempeño eficiente en relación con la situación, es posible entonces una
medición válida significativa. El enfoque de la planeación y control de utilidades
permite que la administración sienta el pulso de la empresa a lo largo a lo largo
de todo el año y sepa específicamente en dónde ha habido un avance
satisfactorio o insatisfactorio hacia el logro de los objetivos y las metas de la
compañía.
2.4. Presupuestos formales versus presupuestos informales -
En el presente capítulo se hace una clara insinuación de que deben formalizarse
ciertas fases de las funciones de planificación y control. Un programa de
planificación y control integral de utilidades provee dicha formalización. Las
razones principales para la formalización son:
1. El proceso administrativo no puede realizarse con efectividad si se hace
completamente al azar,
2. A causa de que interviene un gran número de personas en el proceso
administrativo (tanto supervisores como supervisados), el medio ambiente
debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia
en el que la gente pueda confiar día con día.
3. Los objetivos, los planes y las metas, si no se consignan por escrito y en
términos de los futuros probables impactos financieros sobre la empresa,
a menudo resultan ser "ideas a medias" y rumores de una o más
personas sin ninguna comunicación.
No hay precisión, consistencia,
precisión, cuando los planes, objetivos, metas, se llevan en la cabeza de
una o más personas.
4. Para lograr una efectiva comunicación y un mutuo entendimiento, es
esencial la formalización de ciertos objetivos, metas, políticas y
procedimientos.
5. La formalización exige el establecimiento y la observancia de fechas
límite para los actos de toma de decisiones, de planificación y de control.
6. La formalización constituye una base lógica para una flexibilidad racional,
importante y congruente en la implantación de los procesos de
planificación y control.
Por otra parte, la exageración en la formalización y una administración flexible
implican serios peligros quizá aun de mayor trascendencia que la falta de
formalización.
Un aspecto desfavorable que frecuentemente se deriva de los enfoques
formales es que a las "palabras y cifras escritas" se las mira inflexiblemente. Por
lo tanto, pueden coartar la dinámica que es esencial a todas las empresas
humanas. No es posible la administración a través de reglas únicamente.
No debe permitirse que un simple juego de planes "maneje" la operación; más
bien, los planes formales proveen las directrices básicas conforme a las cuales
se toman las decisiones. Más todavía, a medida que se toman las decisiones,
con frecuencia deben modificarse los planes.
Flexibilidad en la aplicación de la PCU Un programa de planificación y control de utilidades (o de otro instrumento de
administración) no debe dominar a un negocio. Cuando se pongan en práctica
los planes, debe existir una política "suprema" y absoluta de la administración
de modo que no puedan imponérsele "camisas de fuerza" y que sean
aprovechadas todas las oportunidades favorables, aun cuando "no estén
cubiertas por el presupuesto".
No es raro que los presupuestos impongan rigidez sobre un negocio y que
operen como cortapisa a la libertad de los gerentes y los supervisores en la toma
de decisiones. Sin embargo, un programa de planificación y control de utilidades
aplicado sobre una base bien informada permite mayor libertad en todos los
niveles de la administración.
Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente
Relacionada con el problema de cómo fijar las expectativas presupuestarias,
existe la cuestión de cómo afecta a la gente la presión del presupuesto. Ha
habido pruebas sustanciales que sugieren que los supervisores a menudo
suponen que los presupuestos pueden utilizarse como instrumentos efectivos de
presión para incrementar la productividad.
Lo que los supervisores suelen frecuentemente no alcanzar a visualizar, sin
embargo, son los efectos de tal presión presupuestal sobre el comportamiento.
Un efecto es que los empleados, tal vez inconscientemente, procuran no
excederse en el cumplimiento del presupuesto con el fin de disminuir la
probabilidad de que el nivel de desempeño presupuestado, en el fondo, sea
fijado aún más alto. Además, los empleados con frecuencia reaccionan ante la
presión presupuestaria poniéndose nerviosos, mostrándose resentidos y
suspicaces de cualquier nuevo movimiento que haga la administración para
incrementar la productividad.
Holguras
("acolchonamiento")
del
presupuesto
-
Un problema
de
comportamiento
La participación en el desarrollo de un plan de utilidades puede tener como
resultado ingenioso (y a menudo obvios) intentos por "acolchonar" el
presupuesto. He aquí algunas opiniones típicas que ayudan a explicar por qué
existe el acolchonamiento (u holguras) en el presupuesto:
1. Las estimaciones del presupuesto de ventas están subexpresadas "para
protegernos y, ciertamente, no puede criticársenos el que nos excedamos
en el presupuesto de ventas".
2. Sobreestimar los gastos "para que así tengamos mucho dinero y el gastar
menos de lo presupuestado sea bien visto por la administración".
3. Solicitar más efectivo que el que se necesita "con el fin de que no
tengamos que pedir más y, si devolvemos algo, se verá bien".
El acolchonamiento del presupuesto se conoce también como holgura
presupuestal.
En algunos casos, la holgura presupuestal puede responder por hasta un 20 o
25 % de los gastos de operación presupuestados de una división.
La holgura presupuestal frecuentemente es el resultado de un fenómeno que es
circular por lógica. Se introduce la holgura en un presupuesto porque éste, por lo
general, es recortado al ser revisado en un nivel superior de la administración y,
a si vez, los presupuestos se recortan porque han sido "acolchonados".
2.5. Establecimiento de la base para la PCU- Argumentos a favor y en
contra de la PCU
En este momento, parece adecuado que hagamos un resumen de los pasos
que debe efectuar una empresa para establecer una base sólida sobre la cual
iniciar un programa de planificación y control de utilidades. Estos pasos son los
siguientes:
1. Debe haber compromisos por parte de la administración general con el
concepto fundamental de la planificación y control de utilidades y una
comprensión perfeccionada de sus repercusiones y operaciones.
2. Las características de la empresa y el medio ambiente en el que opera
(incluyendo las variables controlables y las no controlables) deben
identificarse y evaluarse de modo que puedan tomarse las decisiones
pertinentes acerca de los rasgos distintivos de un programa de
planificación y control que fuera eficaz y práctico.
3. Debe haber una evaluación de la estructura organizacional y de la
asignación de responsabilidades directivas, así como la implantación de
los cambios que se consideren procedentes para la planificación y el
control eficaces.
4. Debe haber, también, una evaluación y reorganización del sistema de
contabilidad para asegurar que éste se amolde a las responsabilidades
organizacionales (contabilidad por áreas o centros de responsabilidad) a
fin de que pueda proporcionar datos particularmente útiles para los
propósitos de la planificación y el control.
5. Debe determinarse la política acerca de las dimensiones de tiempo que
habrán de emplearse para los efectos de la planificación y control de
utilidades.
6. Debe desarrollarse un programa de educación presupuestaria para
informar a la administración, en todos los niveles, sobre: a) el propósito
del programa; b) la manera en la que funcionará, incluyendo las políticas
y directrices básicas de la alta administración; c) la responsabilidad de
cada nivel de la administración en el programa; y d) las formas en que el
programa puede facilitar el desempeño de las funciones de cada gerente.
Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU -
En los comentarios que anteceden, se han destacado la importancia y los
beneficios de la planificación y control integral de utilidades; sin embargo, no
debe asumirse que el concepto es a prueba de tontos o que esté libre de todo
problema.
En seguida se enumeran los principales argumentos que comúnmente se
esgrimen en contra de la planificación y control de utilidades.
1. Es difícil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera
realista en nuestra compañía.
2. Nuestra gerencia general no tiene interés en todas esas estimaciones y
cédulas. Nuestro sistema estrictamente informal es mejor y funciona bien.
3. No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas,
Políticas y directrices a todos los supervisores.
4. La elaboración de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte
del tiempo de nuestra administración, especialmente para estar
modificando constantemente los Presupuestos. Se requiere demasiado
papeleo.
5. Resta flexibilidad a la administración del negocio.
6. Crea toda clase de problemas de comportamiento.
7. Impone una camisa de fuerza a la administración.
8. Añade un nivel de complejidad que no es necesario.
9. Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administración.
10. Los gerentes, los supervisores y los demás empleados odian los
presupuestos.
Por otra parte, comúnmente se presentan los siguientes argumentos en pro
de la planificación y control de utilidades:
1. Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas.
2. Exige una adecuada y sana estructura de organización; esto es, debe
haber una clara asignación de responsabilidad para cada función en la
empresa.
3. Impulsa a todos los miembros de la administración, desde arriba hasta
abajo, a participar en el establecimiento de metas y planes.
4. Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armonía con los
planes de otros departamentos y con los de la empresa en su conjunto.
5. Obliga a que la alta administración consigne en cifras lo que considera
necesario para un desempeño satisfactorio.
6. Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y
apropiados.
7. Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de la
mano de obra, de los materiales y del capital.
8. Inculca, en todos los niveles de la administración, el hábito de la
consideración oportuna, cuidadosa y apropiada de todos los factores
pertinentes, antes de tomar decisiones de trascendencia.
9. Reduce el costo al ampliar el espacio del control, pues se requieren
menos supervisores.
10. Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos
mediante políticas predeterminadas y relaciones bien definidas de
autoridad. Permite, así, más tiempo a los ejecutivos para la planificación y
la reflexión creativas.
11. Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas
organizaciones, especialmente entre los niveles inferiores de la
administración, relativa a las políticas básicas y los objetivos de la
empresa.
12. Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia.
13. Promueve la comprensión, entre los miembros de la administración, de
los problemas de sus compañeros de trabajo.
14. Obliga a la administración a prestar debida atención al efecto de las
condiciones generales de los negocios.
15. Obliga a hacer un autoanálisis de la compañía.
16. Ayuda a conseguir crédito bancario; los bancos generalmente exigen una
proyección de las futuras operaciones y de los flujos de efectivo que
apoyen a los préstamos de cuantía.
17. Verifica el avance, o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de la
empresa.
18. Obliga al reconocimiento y a la acción correctiva (incluyendo las
recompensas). Premia al desempeño sobresaliente y busca corregir el
desempeño desfavorable.
19. Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y
condiciones esperadas.
2.6 Revisión de casos