Productividad y Competitividad: Factores críticos de suceso

Escuela de Posgrado
Doctorado en Ciencias Económicas
Productividad y Competitividad:
Factores críticos de suceso en la salida de la crisis
Marcelo Claudio Périssé
Universidad Nacional de La Matanza, Argentina
[email protected]
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Doctorado en Ciencias Económicas
Tabla de contenido
Resumen ............................................................................................................................................................ 3
Introducción ...................................................................................................................................................... 4
Situación actual del Parque Industrial de La Matanza ................................................................................ 52
Apreciaciones del actual del MERCOSUR ............................................................................................... 53
Para recuperarse de la crisis: Un Pacto Mundial para el Empleo.................................................................. 6
La prospectiva como instrumento de análisis económico ............................................................................. 9
Cluster......................................................................................................................................................... 13
Global Entrepreneurship Monitor - GEM ................................................................................................... 16
Cadena de Valor ......................................................................................................................................... 17
Conectividad de los actores partícipes de la Cadena de Valor .................................................................... 18
eXtensible Business Reporting Language - XBRL ................................................................................ 21
Materiales y Métodos ...................................................................................................................................... 23
Método para análisis de cluster de Michael Porter ..................................................................................... 23
Elementos esenciales del método. .......................................................................................................... 23
Definición de sectores ....................................................................................................................... 23
Clasificación de sectores ................................................................................................................... 23
Agrupación de sectores ..................................................................................................................... 25
Método prospectivo .................................................................................................................................... 26
Modelo Conceptual GEM ........................................................................................................................... 28
Cadena de valor ..................................................................................................................................... 29
Análisis de la Cadena de Valor Industrial ......................................................................................... 30
Análisis de la Cadena de Valor Agregado ......................................................................................... 33
Cómo Implementar el Modelo a través de la Tecnología de la Información ......................................... 42
Ventajas del XBRL ........................................................................................................................... 42
Propósitos y objetivos en el desarrollo del sistema de gestión de la información ............................. 43
Área de desarrollo ............................................................................................................................. 43
Diseño del sistema ............................................................................................................................ 44
Técnica ................................................................................................................................................... 44
Crear una Base de Datos MySQL ..................................................................................................... 44
Crear el esquema de la Base de Datos en sintaxis XML ................................................................... 44
Cosechar la información ................................................................................................................... 45
Consultas ........................................................................................................................................... 45
Herramientas para el Análisis Prospectivo ........................................................................................ 45
Barómetro o Termómetro para el riesgo financiero con análisis de regresión .................................. 45
Montecarlo ........................................................................................................................................ 45
Fuzzy aplicado a punto de equilibrio ................................................................................................ 46
Tablero de Productividad ....................................................................................................................... 46
Discusión ......................................................................................................................................................... 47
Conformación del Área Productiva del Municipio de La Matanza ............................................................ 47
Secretaría de la Producción .................................................................................................................... 47
La Subsecretaría de Promoción Industrial ............................................................................................. 47
Junta de Promoción Industrial................................................................................................................ 48
Agencia de Desarrollo............................................................................................................................ 49
Programas vigentes ........................................................................................................................... 49
Financiación ...................................................................................................................................... 50
Subsecretaría de Políticas Productivas ................................................................................................... 50
Secretaría Administrativa, Técnica y de Relaciones Internacionales ..................................................... 50
Parque Industrial y Áreas Industriales Planificadas .................................................................................... 51
Conclusiones ................................................................................................................................................... 56
Bibliografía...................................................................................................................................................... 57
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Resumen
El presente trabajo representa una oportunidad para afrontar el desafío de Investigación y
Desarrollo en el ámbito de la Universidad Nacional de La Matanza, en un escenario de
negociaciones permanentes, sobre temas de productividad y competitividad que tienen por
objetivo conformar un centro de influencia en el proceso de definición de políticas
públicas.
En el estudio de las políticas comerciales y el de las negociaciones internacionales, se
procura estudiar el comportamiento de la productividad del cluster industrial del Partido de
La Matanza, con el fin de poder ampliar el desarrollo económico regional y mejorar el
nivel de competitividad.
El programa se basa en el Desarrollo de un modelo que permita definir las estrategias de
las empresas y de las Cadenas de Valor de cada industria en el cluster y alinearlas al
programa de Reconversión Industrial en el área regional del MERCOSUR.
Para ello el presente programa se configura como un proyecto de Investigación y
Desarrollo que provee: modelos, métodos y técnicas para el abordaje del problema y el
desarrollo de herramientas de gestión del conocimiento en la política comercial, que
permitan contribuir a la elaboración de una política internacional.
Esta técnica propuesta no se limita solamente al cluster industrial de la Matanza, sino que
podrá ser aplicada a cualquier Polo Industrial perteneciente a la región del Mercosur.
Todo ello se conjuga, con la articulación de los siguientes modelos:

Modelo prospectivo, para la construcción de escenarios.

Modelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), para la medición de la actividad
emprendedora sobre la cadena de valor productiva.

Modelo Pacto Mundial para el Empleo, de la Organización Internacional del
Trabajo.

Modelo de la Cadena de Valor Industrial, de Michael Porter.

Modelo de Clusters Industriales, de Michael Porter.
El programa busca evitar la sinécdoque, que se pueda producir al tomar a cada uno de estos
modelos sin la suficiente articulación, para el estudio de recuperación productiva centrada
en la inversión, el empleo y la protección social.
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Introducción
Este Programa de Recuperación Productiva, a través del mejoramiento de la integración de
la cadena productiva, basada en el modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter, de
Microempresas, Pequeñas empresas y Medianas Empresas (Mipymes) pertenecientes al
Cluster de La Matanza (Polo Industrial y su zona de influencia), permitirá no solamente
una mejora en la competitividad de la Región, sino también apalancará (Leverage) la
posición de la Argentina en el marco regional del MERCOSUR.
A través de este estudio se podrá indagar si la existencia de un grado de productividad
adecuado a las potencialidades del sector Industrial o Agroindustrial localizado en el Polo
Industrial de La Matanza (Partido de la Provincia de Buenos Aires) permitirá afrontar
negociaciones en términos mensurables y consecuentemente competitivos en el marco
regional del MERCOSUR. Considerando que si Argentina dispusiera de herramientas de
alta competitividad relativa, se facilitarían las condiciones de negociación para afrontar las
diferentes alternativas políticas y económicas mundiales a la hora de definir alianzas en el
MERCOSUR o bien en acuerdos bilaterales.
Modelo se enmarca en un esquema que se representa el la figura 1 y que permite destacar
las relaciones entre: la globalización, la regionalización, el accionar de las empresas
transnacionales y los grupos locales como principales elementos condicionantes de: la
Política Exterior, la Política Económica y las Relaciones Internacionales.
Política Exterior
Regionalización
Globalización
Argentina
La Matanza
Política
Económica
Grupos Locales
Relaciones
Económicas
Internacionales
Transnacionales
Figura1 Fuente de elaboración propia
Desde la perspectiva del presente estudio, el incremento de la competitividad depende
tanto del comportamiento individual de cada uno de los representantes de los gobiernos, la
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comunidad empresarial y los trabajadores, como de la forma en la que se relacionan unos
con otros.
La competitividad de un país depende pues, más de sus valores humanos que de su riqueza
natural o de la tecnología disponible. Por lo tanto, para incrementar la competitividad es
necesario:

un Programa de Competitividad de nivel nacional,

difundir y perfeccionar el concepto y la metodología del trabajo en Cadenas
Productivas,

identificar acciones y proyectos con sentido de inversión, de empleo digno y de
protección social.
Por ello proponemos un esquema en el que se articulen:

Los modelos prospectivos que permitan construir escenarios futuros, siendo que
estos elementos son indispensables en la elaboración de cualquier tipo de estrategia.

El modelo de estrategias de Cadenas de Valor de Michael Porter.

El modelo Global Entrepreneurship Monitor – GEM, para el estudio del marco
regional. Se ha decidido por este modelo, debido a que el mismo es universalmente
utilizado por las Instituciones de Enseñanza Superior en la investigación de los
clusters industriales y con aplicaciones en los procesos decisorios para el desarrollo
de políticas regionales y nacionales.
El alcance de la investigación establece como objetivo primario la construcción de una
metodología, que permita realizar un análisis de productividad y competitividad, siendo
que dicha metodología debe ser lo suficientemente amplia para que pueda ser aplicada a
diversos sectores industriales.
Así mismo, las aplicaciones desarrolladas deben contemplar el mantenimiento de los
requerimientos derivados de la lógica del proceso de integración, a nivel de cluster y
región, de las cadenas productivas sustentadas en los escenarios derivados de la
prospectiva estratégica definidos para un contexto Industrial y Nacional, y su
concordancia con el planeamiento estratégico desarrollado por el conjunto de empresas
partícipes en las Industrias involucradas.
En el convencimiento de la necesidad de alentar iniciativas que promuevan la cultura
emprendedora como una de las bases fundamentales del crecimiento y desarrollo
económico y social; el programa busca ser un instrumento para que los individuos, solos o
en colaboración, puedan identificar oportunidades para innovar y actuar transformando las
ideas en actividades prácticas dentro de un contexto social, cultural o económico.
Es en este contexto de creación de empresas, donde se refleja la motivación y la capacidad
de los individuos para identificar una oportunidad y producir un nuevo Valor o éxito
económico.
Pero hasta aquí, no se ha mencionada a una de las mayores restricciones que precede a
cada uno de estos modelos y al programa propuesto en general. A lo que nos estamos
refiriendo, es al estado global de crisis económica a la cual se enfrentan, en mayor o menor
medida, la totalidad de las regiones.
Es por ello que se incorpora, a los modelos anteriormente enumerados, el Pacto Mundial
para el Empleo ya que el mismo se propone como un mecanismo que permite encontrar a
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los elementos necesarios y que los gobiernos deben incluir a las respuestas que sean
implementadas para la recuperación de la crisis.
Para recuperarse de la crisis: Un Pacto Mundial para el Empleo
En este instrumento de política global se abordan las repercusiones de la crisis financiera y
económica internacional en los ámbitos social y del empleo; promoviendo una
recuperación productiva, centrada en la inversión, el empleo y la protección social.
El objetivo fundamental del Pacto Mundial para el Empleo es proveer una base
concensuada para políticas diseñadas, a fin reducir el período entre recuperación
económica y recuperación con oportunidades de trabajo decente.
El Pacto Mundial para el Empleo es una sólida respuesta de los actores de la economía
real, como son los representantes de los gobiernos, la comunidad empresarial y los
trabajadores, al aumento sin precedentes del desempleo, el subempleo y el trabajo informal
que fueron objeto de la Declaración de la OIT sobre la justicia social para una
globalización equitativa, de 2008.
Concretamente, el Pacto Mundial para el Empleo propone un conjunto equilibrado y
realista de medidas de política que los países, con el apoyo de instituciones regionales y
multilaterales, pueden adoptar a fin de potenciar los esfuerzos que ya se están desplegando
para hacer frente a la crisis y buscar al mismo tiempo la sostenibilidad económica, social y
medioambiental.
El documento presenta una cartera de políticas viables y de probada eficacia, que ponen al
empleo y a la protección social en el centro de las respuestas a la crisis.
Estas políticas se pueden adaptar a las situaciones nacionales y locales, para:

Mantener en el empleo a las mujeres y a los hombres, tanto como sea posible y
respaldar a las empresas, en particular las Mipymes.

Apoyar la creación de empleo y promover inversiones en sectores intensivos en
empleo, incluidos los empleos verdes.

Facilitar una reinserción rápida en el empleo y contener la deflación de los salarios.

Proteger a las personas y las familias afectadas por la crisis, en particular las más
vulnerables y aquéllas en la economía informal, fortaleciendo los sistemas de
protección social para mantener ingresos y niveles de subsistencia sostenibles, así
como la seguridad de las pensiones.

Acelerar la recuperación del empleo y ampliar las oportunidades de ocupación,
actuando simultáneamente sobre la demanda y la oferta de trabajo.

Dotar a la fuerza de trabajo de las competencias laborales necesarias tanto ahora
como en el futuro.
Adoptando estas medidas, se espera que estas políticas puedan:

reducir las tensiones sociales,

mitigar el impacto negativo de la recesión en las personas,

estimular la demanda agregada y

reforzar tanto a las economías de mercado competitivas como un proceso de
crecimiento más incluyente.
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Es importante señalar que el Pacto Mundial para el Empleo hace un llamado a favor de
iniciativas de política coordinadas a nivel mundial, lo que permitirá maximizar su impacto
positivo para el empleo y las empresas sostenibles en todo el mundo.
Principios para promover la recuperación y el desarrollo
En este programa se establece un marco de referencia y se define un conjunto de políticas
prácticas para el sistema multilateral, los gobiernos, los trabajadores y los empleadores.
Dicho marco de referencia, permite asegurar la vinculación entre el progreso social y el
desarrollo económico abarcando los siguientes principios y en donde se han destacado con
negrita, los aspectos relevantes para el proyecto propuesto:
1) Dedicar una atención prioritaria a la protección y el aumento del empleo por
medio de empresas sostenibles y de servicios públicos de calidad y al
establecimiento de una protección social adecuada para todos como parte de
las acciones que se están desplegando a nivel internacional y nacional para
contribuir a la recuperación y el desarrollo.
2) Aumentar el apoyo a las personas vulnerables que han sido duramente golpeadas
por la crisis, como los jóvenes en situación de riesgo, los trabajadores que perciben
bajos salarios y los trabajadores menos calificados, las personas ocupadas en la
economía informal y los trabajadores migrantes.
3) Centrarse prioritariamente en las medidas destinadas a mantener el empleo y
facilitar la movilidad entre empleos, y favorecer el acceso al mercado laboral para
las personas sin trabajo.
4) Establecer o fortalecer servicios públicos de empleo eficaces y otras instituciones
del mercado de trabajo.
5) Potenciar la igualdad de acceso y las oportunidades en cuanto al desarrollo de
competencias laborales y a la participación en actividades de formación y
educación de calidad, en el marco de la preparación para la recuperación.
6) Evitar las soluciones proteccionistas, así como las consecuencias nefastas de las
espirales deflacionistas en el ámbito de los salarios y el empeoramiento de las
condiciones de trabajo.
7) Promover las normas fundamentales del trabajo y otras normas laborales
internacionales favorables a la recuperación económica y la recuperación del
empleo, y reducir la desigualdad de género.
8) Participar en el diálogo social, mediante procesos constructivos como el tripartismo
y la negociación colectiva entre empleadores y trabajadores, con el fin de
maximizar el impacto de las respuestas a la crisis en relación a las necesidades de la
economía real.
9) Velar que las acciones a corto plazo sean coherentes con la sostenibilidad
económica, social y medioambiental.
10) Asegurar el establecimiento de sinergias entre el Estado y el mercado, y una
regulación eficaz y productiva de las economías de mercado que comprenda
un entorno jurídico y normativo favorable a la creación de empresas y a las
empresas sostenibles y promueva la generación de empleo en todos los
sectores.
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11) Asegurar la colaboración activa de la OIT con otros organismos internacionales,
con las instituciones financieras internacionales y con los países desarrollados al
objeto de reforzar la coherencia de las políticas e intensificar la asistencia al
desarrollo y el apoyo a los países menos adelantados, los países en desarrollo y los
países en transición cuya capacidad para responder a la crisis está limitada por un
escaso margen fiscal y de políticas.
Respuestas basadas en el trabajo decente
Los principios antes descrpitos, que como ya comentamos anteriormente, delimitan el
marco general de referencia y dentro del cual, cada país puede formular un paquete de
políticas específicas en función de sus circunstancias y prioridades. Asimismo, deberían
servir para fundamentar y respaldar la acción de las instituciones multilaterales. A
continuación se enuncian algunas opciones de esta políticas.
Acelerar la creación de puestos de trabajo y la recuperación del empleo y respaldar a
las empresas
Con el objeto de limitar el riesgo del desempleo de larga duración y de la extensión del
empleo informal, fenómenos que son difíciles de invertir, tenemos que apoyar la creación
de empleo y ayudar a la gente a encontrar trabajo.
Para lograrlo, se persigue el objetivo de pleno empleo y productivo y el trabajo decente
debe ponerse en el centro de las respuestas a la crisis.
Entre las propuestas para responder a la crisis, pueden figurar las siguientes:

Impulsar la demanda efectiva y contribuir al mantenimiento de los niveles
salariales inclusive por medio de paquetes de estímulo macroeconómico.

Ayudar a quienes buscan trabajo:
o aplicando políticas activas de mercado de trabajo eficaces y bien
focalizadas;
o mejorando las competencias y aumentando los recursos a disposición de los
servicios públicos de empleo, de manera que quienes buscan trabajo reciban
un apoyo adecuado y que cuando estos servicios colaboren con agencias de
empleo privadas, se aseguren de la calidad de los servicios que éstas prestan
y de que se respeten los derechos de los trabajadores; y
o poniendo en práctica programas de formación profesional y de
desarrollo de competencias empresariales tanto para personas con
empleo asalariado como para personas con autoempleo;

Hacer inversiones en el desarrollo de las competencias laborales, el
perfeccionamiento profesional y la readaptación profesional de los
trabajadores para mejorar los niveles de empleo, en particular de quienes han
perdido su trabajo o corren el riesgo de perderlo y de los grupos vulnerables.

Limitar o evitar la pérdida de puestos de trabajo y apoyar a las empresas para que
puedan conservar su fuerza de trabajo, por medio de mecanismos bien concebidos
que se pongan en práctica a través del diálogo social y la negociación colectiva.
Entre estos mecanismos se podrían incluir el trabajo compartido y las prestaciones
de desempleo parcial.
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
Apoyar la creación de empleo en todos los sectores de la economía, reconociendo
el efecto multiplicador de los esfuerzos focalizados.

Reconocer la contribución de las Mipymes a la creación de empleo, y
promover medidas como el acceso a un crédito asequible que les permita
asegurar un entorno favorable para su desarrollo.

Reconocer que las cooperativas, desde las muy pequeñas a las grandes
multinacionales, proporcionan empleos en nuestras comunidades, y aportarles
un apoyo específico adaptado a sus necesidades.

Utilizar sistemas públicos de garantía del empleo que ofrezcan empleo temporal,
programas de obras públicas de emergencia y otros mecanismos de creación directa
de puestos de trabajo que estén bien orientados e incluyan a la economía informal.

Establecer entornos normativos que sean favorables y propicios a la
generación de empleo a través de la creación y el desarrollo de empresas
sostenibles.

Aumentar las inversiones en infraestructura, investigación y desarrollo,
servicios públicos y producción y servicios verdes como herramientas
importantes para crear empleos y estimular una actividad económica
sostenida.
La prospectiva como instrumento de análisis económico
Desde la perspectiva del programa, la prospectiva es considerada como un elemento de
apoyo a la decisión en la planificación estratégica territorial, que ayuda a la identificación
de los elementos clave del futuro para el territorio.
Por consiguiente se abordará a la prospectiva como una herramienta metodológica que
sistematiza la reflexión colectiva sobre el territorio y la construcción de imágenes o
escenarios futuros que permitan una anticipación a los cambios, producidos por la crisis
existente, y el seguimiento de los mismos en el territorio
Es importante destacar que la metodología de prospectiva, que se propone en el presente
proyecto, se considera un instrumento clave en el diseño de estrategias que visan posibles
salidas de la actual crisis, pero como ya dijimos, exigen la implicación resuelta de todos los
actores sociales (GABIÑA, 1996).
Desde el ámbito de la prospectiva, las crisis son vistas como acontecimientos que se
producen por el desfasaje entre una situación real y otra deseable que se encuentra más
ajustada a las tendencias y evolución del entorno (GABIÑA, 1996, pág. 5).
Como es tratado por el Profesor Dr. Jorge Beinstein: La cultura de la previsión basada en
el contraste entre diferentes escenarios de futuros posibles, en un mundo cambiante y en el
estado actual de negociaciones permanentes, es un seguro aliado para el desarrollo de
estrategias.
Este trabajo se plantea desde la globalización y la integración para actuar concretamente
en el marco regional del Partido de La Matanza, como clave para el desarrollo de los
instrumentos o métodos útiles para la solución de la crisis (GABIÑA, 1996, pág. 11).
Aquí consideraremos a la reflexión prospectiva como una herramienta fundamental previa
a la toma de decisiones estratégica (SIMON, 1962), que es movilizadora y que permite a
cada actor resistir la suposición de obviedad y darle un mayor sentido a la acción; como
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decía Einstein “La explicación intuitiva más obvia es con frecuencia la explicación
equivocada”.
Por lo tanto, en el marco de la Industria y más concretamente en la Empresa, la prospectiva
es un instrumento de análisis y diseño económico elaborada desde los propios trabajadores
(por ellos y para ellos), con visión global y que atiende el largo plazo (GABIÑA, 1996,
pág. 16).
Perspectiva
Visión, considerada en principio
más ajustada a la realidad, que
viene favorecida por la
observación ya distante, espacial
o temporalmente de cualquier
hecho o fenómeno
Prospección
Exploración de
posibilidades futuras
basada en indicios
presentes
Prospectiva
Exploratoria
Implica tendencias,
contratendencias,
rupturas, bifurcación
Normativa
Construye el “Futuro
deseable” a partir de una
estrategia colectiva
E
x
p
l
Conformación del conocimiento prospectivo
o
Fuente Carlos Cerecedas Meneses
r
a
En lo que se refiera a las características de esta crisis, en la que se despliega un paisaje
t
desconocido que impacta en la estructura corporativa, desde la prospectiva se puede
plantear que el desafío es preparar a las organizaciones para avanzar en lo desconocidooy
diseñar perspectivas de desarrollo.
r
Esto permitiría ampliar las alternativas de decisión, diseñar un marco estratégico de
i
exploración, definir un espacio de trascendencia y recuperar el protagonismo en una
transición histórica con un final abierto.
a
Planificación, prospectiva y estrategia
I
A partir de la definición de la planificación propuesta por Ackoff (1973): “Concebir m
un
futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo”, Godet (2000) la propone
p
(a esta definición) para la prospectiva, donde el deseo y la intencionalidad es fuente
l
i
10
c
a
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productora de futuro y donde la anticipación ilumina tanto a la preactividad como a la
proactividad.
Como comentamos en la introducción, donde se destaca la necesidad de la implicación
resuelta de todos los actores sociales, los análisis estratégicos compartidos permiten
producir la síntesis del compromiso colectivo.
Desde un aspecto epistemológico, Michael Godet (2000) destaca que lo más difícil no es
realizar una buena elección, sino la de estar seguro de que se ha acertado en la formulación
de las preguntas adecuadas. Y es por ello que aquí, se subordina al Pacto Mundial para el
Empleo (de la OIT) al resto de los modelos.
Desde esta perspectiva, Herbert Alexander Simon y Rusell Ackoff nos brindan un marco
ontológico para poder afirmar que un problema que está inteligentemente planteado, bien
diseñado, y colectivamente compartido por aquellos a los que dicho problema les
concierne, podemos decir que se trata de un problema casi resuelto.
Según autores clásicos como Igor Ansoff (1965), la noción de estrategia refleja la acción
de una organización sobre su entorno y la reflexión sobre esta acción.
Marcelo Manucci (2007), destaca que la organización observa el contexto desde una
imagen subjetiva de la realidad; construye su propia versión de los acontecimientos que se
materializa en una trama de definiciones. Desde este espacio proyecta decisiones y diseña
intervenciones.
Por tanto la prospectiva, para la organización, no es un acto filantrópico sino una reflexión
que pretende iluminar el proceso decisorio (SIMON, 1992), la acción y todo aquello que
particularmente reviste un carácter estratégico.
Hasta aquí podemos ir mostrando parte de la complejidad de nuestro estudio, en el que
podemos determinar que todos los escenarios posibles no son igualmente probables o
deseables y por lo tanto es necesario distinguir a los escenarios del entorno general y de las
estrategias de los actores.
Para deducir la superposición que existe entre la prospectiva y la estrategia se puede decir
que la prospectiva, en sí misma, se centra sobre las respuestas a la pregunta de ¿Qué puede
ocurrir?, y se convierte en prospectiva estratégica para una organización cuando la misma
plantea respuestas a la pregunta sobre el ¿Qué puedo hacer?
Luego que ambas cuestiones hayan sido tratadas, se debe incluir en dicho planteo, desde el
punto de vista estratégico, otras dos cuestiones: ¿Qué se va hacer? y ¿Cómo se hará?; para
Rusell Akoff (1991) éste es un camino que parte en los datos y concluye en la sabiduría.
Es aquí donde queremos ir incluyendo a la eficiencia y la efectividad, como aspectos
centrales de toda organización, ante la tecnología de la información y entendemos que una
manera de medir la eficiencia de un acto en relación a un objetivo, es la de establecer la
cantidad de recursos requeridos para lograr dicho objetivo con una probabilidad específica;
de igual modo, se puede determinar la probabilidad de lograr el objetivo con una cantidad
fija de recursos.
Por otro lado, la efectividad es la eficiencia evaluada, o sea, es la eficiencia multiplicada
por el valor, la eficiencia para un resultado preciado.
Todo esto conduce a que, para determinar la eficiencia, el valor del objetivo no es
relevante, pero sí lo será para determinar la efectividad.
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Es así como los conceptos de información, conocimiento y comprensión, son los que
permiten incrementar la eficiencia respondiendo a las preguntas de: qué, quién, dónde,
cuándo (información) y cómo (conocimiento). No obstante, ellos no pueden incrementar la
efectividad; pero hasta aquí no estamos respondiendo a la pregunta: ¿Por qué?
(comprensión).
También se debe tener en cuenta que el por qué no tiene una respuesta única; por lo tanto,
las explicaciones requieren de una discusión para producir su comprensión, y en verdad
muy pocas veces se cuenta con un espacio apropiado y el conocimiento requerido para
poder llevarla a cabo. En este contexto, cobran gran importancia las Bases de Datos en su
función de proveedoras de material relevante para el análisis y debate.
Podemos decir entonces que la inteligencia es la capacidad de incrementar la eficiencia y la
sabiduría es la capacidad de incrementar la efectividad. La sabiduría tiene que ver con los
valores e implica el ejercicio del juicio (ACKOFF, 1973).
Por lo que entendemos que la computadora es una herramienta que puede manejar datos,
procesarlos a fin de obtener información, almacenar datos e informes que facilitan la
adquisición del conocimiento y por último automatizar reglas que nos llevan a una mejor
comprensión de los hechos.
Como se mencionó anteriormente, la evaluación de la eficiencia se basa en una lógica;
entonces, esta evaluación no tendría ningún inconveniente de ser programada en una
computadora para ser automatizada.
En el caso de la efectividad, el juicio de valor sobre un acto nunca es independiente de las
personas, y además, difícilmente encontremos a dos personas con el mismo juicio de valor.
Lo que nos lleva a que la sabiduría bien puede ser la diferencia entre el hombre (las
personas participantes del proceso) y la computadora (los elementos de la Tecnología de la
Información).
Es aquí, donde la Tecnología de la Información puede impulsar al análisis prospectivo y
los sistemas de información (distribuidos) deben crear, tanto como mantener, un entorno
confiable de información, que permita el aprendizaje y el avance en el conocimiento;
comprometiéndose en el desarrollo de estrategias y sistemas que permitan promover la
investigación y facilite la comunicación del conocimiento.
La caja de herramientas de la prospectiva estratégica
Para Godet (2000), si el prospectivista tiene necesidad de ser rigurso para abordar la
complejidad, es preciso igualmente que las técnicas sean lo suficientemente simples para
ser apropiables.
Con referencia a las técnicas simplificadas, cabe aclarar que el término simplicidad de
ninguna manera puede confundirse o asociarse al de tosco o burdo; una técnica
simplificada significa que cuando un proyecto se cumple satisfactoriamente y para ello se
han empleado en él: menor cantidad de personal, menor cantidad de recursos técnicos y
además se ha realizado en un tiempo menor, resulta pues un perfeccionamiento evidente
del acto prospectivo.
Partiendo de estos razonamientos y hechos de observación, los conceptos de simplificación
y orden riguroso, son inversos a los equipos de trabajo numerosos y el exagerado uso de
instrumentos. El secreto estará en saber disponer de las herramientas necesarias,
seleccionarlas según sea el problema a ser abordado, y desarrollar un buen plan para su
uso.
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Otras propiedades con las que debe contar cada una de las metodologías aplicadas por la
prospectiva estratégica, es que como dicha metodología estará en función de una tipología
de problemas, ésta deberá: iniciar y simular en conjunto el proceso de la prospectiva
estratégica, proponer buenas preguntas e identificar las variables clave, analizar el juego de
actores, delimitar los escenarios posibles y reducir la incertidumbre, establecer el
diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno, identificar y evaluar las elecciones
y opciones estratégicas.
Cluster
La investigación académica y las actuaciones de política económica en torno a los clusters,
han tenido como referencia básica la definición formulada por Michael Porter de clusters
industriales como: “las concentraciones geográficas de empresas interconectadas,
proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en sectores próximos, e
instituciones asociadas (como por ejemplo universidades, agencias gubernamentales,
asociaciones empresariales) en ámbitos particulares que compiten pero que también
cooperan”.
Por lo tanto, la interrelación de los diversos agentes localizados en un espacio concreto es
la fuerza que estimula y favorece el desarrollo del cluster, a través de lo que Porter ha
popularizado como el diamante competitivo. Concretamente, el cluster no es más que la
manifestación espacial de ese diamante.
La generalidad de la definición permite aplicar el concepto a un amplio espectro de
agrupaciones industriales de niveles de relaciones input-output, de entornos institucionales
y de distintos ámbitos geográficos.
Analizando la definición, se pueden aislar dos elementos fundamentales:

Las empresas del cluster están relacionadas formalmente a través de relaciones
verticales u horizontales o bien de forma más difusa mediante el papel de cohesión
ejercido por algún tipo de instituciones, dando lugar a un entramado o red
empresarial.

El cluster está constituido por empresas relacionadas que están próximas en el
espacio. Es decir que la decisión de localización espacial de una empresa depende
en gran medida de las decisiones de localización que hayan tenido otras empresas
con las que potencialmente puede establecer vínculos como los descritos
anteriormente.
Así, vemos como tanto la dimensión sectorial como la geográfica juegan un papel
fundamental en la definición, aunque el problema inmediato surge cuando se trata de
delimitar ambas dimensiones.
Una de las características básicas de la línea en el análisis del cluster industrial del Partido
de La Matanza, es la asunción a priori de la existencia en el Partido de uno o varios
clusters, como es el caso del Polo Industrial de La Matanza, que constituirá el objeto de
estudio.
Es esta circunstancia la que ha motivado la necesidad de establecer una metodología que
permita identificar sistemática, robusta y objetivamente clusters industriales y conocer su
ubicación precisa en el territorio, en lo que ha dado en denominarse como mapeado de
clusters.
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La utilidad que tiene la disponibilidad de un mapa de clusters para la valoración de la
situación existente y para el diseño de políticas, justifica el esfuerzo de su realización de
forma sistemática y con una metodología común para el conjunto de la economía
Argentina y para cada uno de los niveles en que se puede dividir el conjunto del territorio
argentino, principalmente para el programa que nos ocupa y que atiende a la Provincia de
Buenos Aires y más concretamente el Partido de La Matanza.
No obstante, la existencia de diversas propuestas con aproximaciones metodológicas
diferenciadas y la elevada demanda de información estadística detallada por parte de
algunas de éstas, hacen aconsejable un estudio previo (ver Global Entrepreneurship
Monitor GEM) de la adecuación al caso concreto del Partido de La Matanza; donde
resulta conveniente valorar a priori:

La disponibilidad de información estadística de base, en su vertiente sectorial y
territorial.

Las magnitudes económicas de las que se requeriría información, dado que la
misma podría condicionar la aplicación de algunos de los métodos disponibles.

La complejidad que entrañaría la implementación de cada uno de los métodos
disponibles, dado que esta circunstancia puede condicionar seriamente las
posibilidades de actualización y extensión posterior del análisis al ámbito del
Partido de La Matanza.
La realización de un mapeado de clusters (cluster mapping), para la economía del Partido
de La Matanza y de la Argentina, se apoya en los beneficios de su existencia; entre los que
destacamos:

La identificación de puntos fuertes y débiles de competitividad de la economía
Argentina.

La categorización del estado de desarrollo de los clusters existentes en el Partido de
La Matanza.

La identificación de áreas de elevado potencial de crecimiento.

La identificación de áreas en las que existen márgenes para incentivar la
colaboración entre instituciones y agentes productivos.
Las conclusiones y recomendaciones referidas a la aplicación de la metodología de
Michael Porter para el caso de la economía del Partido de La Matanza, espera identificar
la aproximación que incorpora explícitamente el método de Michael Porter como
instrumento de detección e identificación de clusters industriales en el territorio.
Éste, se fundamenta en los aportes de Michael Porter y su equipo de colaboradores en el
Institute for Strategy and Competitiveness en la Harvard Business School. Con este
método, la Harvard Business School ha elaborado un mapa exhaustivo de clusters para la
economía norteamericana, habiendo intervenido también, directa o indirectamente, en la
elaboración de mapas para otras economías.
El concepto de cluster o agrupación industrial ha suscitado un elevado interés académico y
político desde la última década del siglo pasado; a pesar de que algunos de los elementos
fundamentales sobre los que se sustenta, procedan de argumentos postulados con
anterioridad.
Entre otras posibilidades para explicar la extensión y generalización del concepto se
encuentra sin duda su potencial para describir y, al menos aparentemente, explicar la
14
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Doctorado en Ciencias Económicas
heterogeneidad en la distribución espacial de la actividad económica y la especialización y
competitividad de las regiones, o más genéricamente territorios, en determinadas
actividades productivas.
Todo ello bajo la asunción del principio de rendimientos crecientes a escala, vinculados a
la localización; lo que permite obtener un mayor rendimiento de la concentración espacial
de los factores productivos.
A todo ello cabe añadir su supuesto atractivo para fundamentar políticas de desarrollo en
regiones, ciudades y, en general, localidades con escasa densidad de actividad y, más
recientemente, como un posible mecanismo con el que se pueda garantizar la adhesión de
la actividad productiva al territorio ante la amenaza de la deslocalización de actividades
hacia economías con menores costes productivos.
La forma a través de la cual los clusters industriales supuestamente permiten superar
desventajas de localización como las anteriores, tiene que ver con la idea de que se alcanza
un desarrollo industrial más potente si las empresas se agrupan creando una masa crítica
suficiente que les permita alcanzar unas mayores pautas de crecimiento, aprovechar mejor
las posibilidades de inversión, de colaboración formal e informal, y de compartir e
intercambiar conocimiento.
A pesar de que existe un cierto debate en cuanto a la verosimilitud de estos hechos, resulta
claro que la actividad productiva no se distribuye en el espacio de forma aleatoria,
siguiendo por el contrario patrones regulares y, en cierta medida, jerarquizados como
resultado de la actuación simultánea de los mecanismos de rendimientos a escala asociados
a la localización y a costes de transacción vinculados a la distancia.
De hecho, a pesar de que la especialización de una localidad en una actividad determinada
puede haber tenido su origen en: la disponibilidad de materias primas, en el acceso al
mercado o en simples accidentes históricos, la persistencia de tal especialización se explica
a través de mecanismos auto-sostenidos que tienen que ver con: la localización de redes de
proveedores de bienes intermedios, la existencia de un mercado de trabajo especializado, la
disponibilidad de tecnológicas producidas y aprovechadas por las empresas localizadas en
ese territorio.
A todo ello cabe añadir la generación de un ambiente y de una cultura específica del tipo
de actividades desarrolladas, que difícilmente son trasladables a otros entornos.
La percepción favorable de los clusters, en sus diversas acepciones, se basa en la capacidad
de éstos para generar puestos de trabajo y para garantizar estabilidad y dinamismo a largo
plazo.
En concreto, se ha sugerido que los clusters:

Aseguran un crecimiento para la región en el que se encuentran, por encima del
nivel medio.

Impiden que la región sufra la pérdida de empleo y del cierre de empresas por el
actual momento de crisis económica.

Proporcionan empleo decente (Pacto Mundial - OIT), contrarrestando la tendencia
al aumento de la desigualdad en la distribución de la renta, al prever la
concentración excesiva de la riqueza.

Fortalecen la representación y la participación del factor trabajo en las decisiones
empresariales.
15
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Doctorado en Ciencias Económicas

Incentivan la participación en la política regional.
Global Entrepreneurship Monitor - GEM
Este estudio tiene como objetivos principales: describir, explicar y simular los procesos de
entrada (nacimiento) y salida (muerte) al mercado de las Microempresas y las Pequeñas y
Medianas Empresas (Mipymes) de la Región de La Matanza y analizar los factores que
determinan su supervivencia, expansión y localización regional.
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM), es un proyecto creado en 1999 por la Babson
College (USA) y la London Business School (UK), con el objetivo fundamental de medir
la actividad emprendedora en los países partícipes y compararlos entre ellos. El proyecto
GEM es la principal fuente de información sobre el emprendimiento en el mundo y ha
destacado la importancia de extender el estudio a las regiones de los países donde se
aplica.
En Argentina, el estudio del GEM País, está a cargo de la Universidad Austral, sin haber
producido ni estudios ni resultados significativos. Desde este proyecto de la Universidad
Nacional de La Matanza, se prevé la elaboración de un informe que presente datos
representativos del emprendimiento en la Región del Partido de La Matanza y sus
principales áreas de influencia.
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM), es un modelo de trabajo sobre la Cadena de
Valor Productiva, los emprendedores y los innovadores que facilita la decisión de
canalizar dónde invertir y dónde generar condiciones para facilitar el proceso de
emprendimiento.
Este proyecto de la Universidad Nacional de La Matanza (UNLaM) tendrá como objetivo
constituir un espacio de excelencia en educación e investigación aplicada en las áreas de
emprendimiento y desarrollo de la Mipyme y contribuir con ello a profundizar la
vinculación de la Universidad con el medio y al desarrollo regional y nacional de una
manera socialmente responsable. Sobre esta última cuestión de Responsabilidad Social, el
proyecto deberá encuadrarse a la iniciativa Taller Virtual de Ética, desarrollada por el
grupo (www.tve.cyta.com.ar).
Concretamente el proyecto tiene por objetivo el fomentar actividades que potencien el
desarrollo del espíritu emprendedor en la Universidad Nacional de La Matanza y en la
Región del Partido de La Matanza.
Para ello, se han establecido tres aspectos orientadores como son: la Docencia, la
Investigación y la vinculación con el medio; con los que se espera difundir el conocimiento
científico sobre el emprendimiento y sobre las Mipymes regionales, el conocimiento
necesario para promover la capacidad emprendedora en la región de La Matanza y para
diseñar políticas eficientes de desarrollo regional.
Dentro de los resultados previstos por los estudios realizados en la región, a través del
modelo GEM, se espera:

Brindar la información necesaria para contribuir en la formación profesional con
capacidad emprendedora como una competencia básica de los estudiantes de la
UNLaM

Contribuir a la formación de los Docentes de la Universidad en la enseñanza del
emprendimiento.
16
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
Realizar investigación aplicada en el ámbito del emprendimiento, la dinámica de la
Mipyme y sus relaciones con el desarrollo regional, que conduzca a la adjudicación
de proyectos y a publicaciones técnicas y científicas.

Difundir resultados de investigación en la comunidad científica a través de
congresos nacionales e internacionales.

Difundir resultados de investigación entre los actores regionales con el fin de
contribuir a iniciativas públicas o privadas de desarrollo de capacidad
emprendedora, creación de empresas y desarrollo de las Mipymes

Establecer redes de cooperación con otros centros de investigación nacionales e
internacionales especializados en los estudios sobre emprendimiento y la Mipyme.

Contribuir a la formación de un ecosistema emprendedor, en el que la universidad
represente un papel relevante como actor del desarrollo regional.

Fortalecer los procesos que la región lleva a cabo a través de sus distintos polos de
desarrollo para la generación de oportunidades.

Entregar la información pertinente que contribuya a elaborar la estrategia regional
de desarrollo del partido de La Matanza y al diseño de políticas públicas regionales
entorno a la innovación y al emprendimiento conceptos que apuntan al desarrollo
productivo de la región.
Cadena de Valor
El objetivo de conformar una estrategia aplicando el modelo de Ventaja Competitiva de
Michael Porter es principalmente el incrementar la competitividad de las pequeñas y
medianas empresas del Partido de La Matanza.
El programa procura presentar los instrumentos necesarios para la investigación de grupos
asociativos de firmas que forman parte de una cadena productiva. A los fines del programa
se entiende como cadena productiva al conjunto de unidades económicas concentradas
geográfica y sectorialmente que deciden llevar a cabo acciones conjuntas y se vinculan con
diversas instituciones públicas y privadas.
La ventaja de esta estrategia de desarrollo empresarial es la de permitir la obtención de
economías de escala, debido a que las empresas que integran los grupos asociativos
realizan acciones de manera conjunta; permitiendo alcanzar un incremento de
competitividad a nivel regional.
De los resultados producidos por la investigación necesaria para implantar el programa, se
espera detectar los sectores industriales con mayor potencialidad de rentabilidad del
Partido de La Matanza, para luego continuar con el resto de los agrupamientos asociativos.
Los trabajos para el programa se encuentran focalizados en tres líneas principales:

Fortalecer las relaciones de cooperación entre empresas e instituciones.

Facilitar el acceso a tecnologías productivas y organizacionales.

Facilitar el acceso a mercados locales e internacionales.
Para ello la Universidad a través de la Secretaría de Extensión Universitaria o la Unidad
Académica más conveniente, asume:
 La coordinación para cada uno de los agrupamientos sectoriales de empresas.
17
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Doctorado en Ciencias Económicas

La difusión de las ventajas del asociativismo empresaria.
 El análisis de las ventajas que podría obtener el sector realizando tareas de manera
asociativa.
 La evaluación de las potenciales dificultades para asociarse.
 La preparación de planes estratégicos en el que se definen actividades colectivas
tales como: búsqueda de financiamiento conjunto, acceso a tecnologías productivas
y organizacionales y acceso a mercados locales e internacionales.
En lo que se refiere a la formación y acceso a la tecnología, la Universidad Nacional de La
Matanza asume un rol relevante en el desarrollo de este componente; y es que a través de
sus programas de formación continua y de una política y coordinación en los programas de
de investigación, la Universidad puede:
 Realizar diagnósticos tendientes a identificar problemas tecnológicos y
organizacionales comunes;
 Identificar dentro de su planta de Docentes-Investigadores, aquellos expertos
capaces de responder a las necesidades detectadas en los procesos de diagnósticos.
 Poner en marcha, dentro del marco del Plan Estratégico Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación “Bicentenario” (2006-2010), el Sistema Nacional de
Innovación (SNI) y el Programa Transversal Integrador del Sistema Nacional de
Innovación (PROTIS), mediante los instrumentos delineados por el CONICET Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas y la Agencia Nacional
de Promoción Científica y Tecnológica; a través de las políticas e instrumentos
propios del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación los programas
FONCyT (Fondo para la investigación Científica y Tecnológica) y del FONTAR
(Fondo Tecnológico Argentino), proyectos comunes para mejorar la explotación
del equipamiento existente.
 Introducir nuevas tecnologías, por medio del Departamento de Ingeniería e
Investigaciones Tecnológicas y prácticas de gestión, por parte del Departamento de
Ciencias Económicas.
Conectividad de los actores partícipes de la Cadena de Valor
Se ha planteado como objetivo del programa, el desarrollo del sistema de gestión de la
información para un proceso de Reconversión Industrial; éste debe ser un sistema de
gestión de información que permita compartir la información de forma ordenada y
distribuida, y que debe:

Cosechar balances de internet en distintos estándares y formatos (Argentina,
Brasil, Internacional)

Convertir los balances a estándar XBRL (Extensible Business Reporting
Languaje)

Hacer mineración de datos a través de Data Mining con lógica borrosa (Fuzzy
logic)

Hacer análisis micro y macroeconónicos a través de herramientas prospectivas.
18
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
Construcción de un barómetro o termómetro con el uso del modelo de Altman
usando modelo estocástico discriminante con regresión múltiple y aplicable al
análisis de riesgo financiero.

Construcción de un sistema experto basado en reglas con Prolog
A través de las próximas 4 figuras se intenta modelizar cómo se van integrando la cadena
de valor de la empresa y de la industria a través de la tecnología de la información
Gestión de la Cadena de
Provisión
Proveedor
de mi
proveedor
Proveedor
Directo
Proceso
de
Producción
Gestión de Clientes
Proceso
de
Negocio
Proceso
de
Logística
Clientes
Directos
Clientes
de mis
Clientes
Proceso
de
Servicios
Cadena de Valor y la relación de los actores
19
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Información
Actores
Bienes y Servicios
Proveedores
Información
Flujo Financiero
Bienes y Servicios
Empresa
Información
Clientes
Flujo Financiero
Modelo de comunicación de la empresa con la cadena de valor
Modelo de los sistemas de informáticos agrupados según la cadena de valor
Donde:
EAI –Enterprise Application Integration, Enterprise Resource Planning, los sistemas - ERP – , Supply
ChainManagement y los sistemas - SCM – , Customer Relationship Management. - CRM – , Data
Warehouses - DW – y BusinessIntelligence - BI –
Fuente: Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a
Empresa Digital
Cesar Alexandre de Souza e Cláudia Szafir-Goldstein
VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003)
20
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eXtensible Business Reporting Language - XBRL
eXtensible Business Reporting Language (XBRL) es un método basado en los estándares
de Internet con el que los usuarios pueden preparar y publicar información financiera en
diversos formatos, intercambiar y analizar estados financieros y la información en ellos
contenida.
El XBRL es una especificación abierta que utiliza un conjunto de etiquetas basadas en el
lenguaje de marcas XML para describir la información contenida en los estados
financieros. XML es independiente de la plataforma: trabaja con cualquier sistema
operativo, en cualquier ordenador e incluso en teléfonos móviles. También es
independiente de la aplicación y puede integrarse con casi todos los sistemas de bases de
datos existentes en la actualidad.
El XBRL ha sido desarrollado por un consorcio internacional de empresas y
organizaciones, patrocinado por el AICPA (American Institute of Certified Public
Accountants), e instituciones como el IASB (International Accounting Standards Board), el
IMA (Institute of Management Accountants), el CICA (Canadian Institute of Chartered
Accountants) o el ICAEW (Institute of Chartered Accountants in England and Wales). En
la actualidad, debido al fuerte crecimiento experimentado en sus escasos dos años de
existencia, XBRL Internacional se está articulando en torno al concepto de jurisdicción.
En concordancia con los lineamientos propuestos, por este programa, para la estructuración
de la información económica y financiera en Internet y avalando los desarrollos hasta el
momento realizados, se mantuvo una reunión con Directivos del Banco Central de la
República Argentina (BCRA); más concretamente con el Subgerente General de Régimen
Informativo de Balances y la Gerenta de Control de Balances.
De la reunión se consolidó un marco de colaboración conjunta para promover el
intercambio de información sobre investigaciones y desarrollos realizados en el presente
proyecto.
A los efectos del soporte de sistemas que interesan al presente programa, el Banco Central
de la República Argentina (BCRA) informó que la Central de Balances permitirá
concentrar información económico-financiera del sector privado no financiero, que será
ingresada directamente por las empresas a través de un Portal específico.
La propuesta prevé la utilización de herramientas informáticas de última generación;
principalmente para el traspaso de información, se utilizará el estándar internacional para
la trasmisión de información económico-financiera (XBRL - eXtensible Business
Reporting Language), mientras que para el desarrollo de los aplicativos que brindarán
servicio a usuarios internos y externos, se prevé la utilización de herramientas basadas en
la transformación de datos en conocimiento, brindando un servicio de acceso ágil
multidimensional a la información (soluciones integrales de Business Intelligence). La
utilización de este tipo de herramientas contribuirá a asegurar la funcionalidad de la
Central de Balances, estimulando y potenciando su uso.
La información que provea la Central de Balances será puesta a disposición de usuarios
internos y externos, brindará utilidad para la evaluación de riesgos vinculados con
operaciones financieras, para la toma de decisiones económico-financieras y monetarias y
propenderá a la reducción del costo del crédito.
21
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El Banco Central de la República Argentina (BCRA) promoverá el uso de la información
por parte de las entidades financieras, quienes tomarán la información existente
directamente de la Central de Balances para evaluar los riesgos asociados con operaciones
financieras, otorgándose a esta consulta el carácter de integrante del legajo del cliente,
cuya existencia actualmente es regulada a través de normas prudenciales. La utilización de
la Central de Balances por distintos usuarios redundará en una mejor calidad de la
información.
Este sistema de información permitirá a las empresas:

Estar en mejores condiciones para acceder al crédito.

Contar con información pública de alto valor, que actualmente no está disponible
en el mercado, lo que permitirá mejorar los estándares de su compañía al contar con
información sobre agregados y ratios sectoriales comparados.

Ingresar una sola vez los Estados Contables, aún en el caso de operar con varias
entidades financieras, lo que implica una reducción de costos.

Tener la seguridad de que todo el sistema financiero utiliza la información que ellos
ingresaron.

Administrar la oportunidad del ingreso correcto de la información, que quedará en
la órbita de la empresa evitándose depender de terceros.

Lograr mayor comparabilidad con el mercado, facilitando la incorporación a un
mercado de capitales.
Como se mencionó anteriormente, el trabajo conjunto favorece no sólo la integración de
los distintos sectores gubernamentales sino que esta sinergia otorga mayor dinamismo y
potencia a la Central de Balances.
De esta manera se podrá:

Tener un conocimiento más acabado de los distintos agentes que intervienen en la
economía.

Mejorar el análisis económico-financiero para las empresas y sus contrapartes.

Tener un conocimiento más acabado de los distintos sectores de la economía.

Brindar información útil para la toma de decisiones y la implementación de
políticas por parte de los Organismos Gubernamentales;

Facilitar y simplificar el suministro de información empresaria – contable.

Conjugar las necesidades e intereses de todos los organismos públicos y privados
que intervienen en el proceso de la información de la economía real.
22
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Materiales y Métodos
Método para análisis de cluster de Michael Porter
Como ya se expuso anteriormente, Michael Porter y su equipo de colaboradores en el
Institute for Strategy and Competitiveness en la Harvard Business School propusieron un
método basado en la utilización de instrumentos cuantitativos para derivar la composición
de economías regionales y locales, y los límites geográficos de los clusters de sectores
interrelacionados.
Dicho método pretende capturar los elementos básicos en la definición de cluster
industrial, sirviéndose para ello de algunas medidas utilizadas con anterioridad para
valorar el grado de concentración espacial de la actividad y la intensidad de las relaciones
entre distintos sectores productivos.
Al determinar el conjunto de sectores que se encuentran relacionados en el cluster
concentrados en el Partido de La Matanza el método de Porter da lugar a un cluster
mapping para el conjunto de la economía de la Región.
Elementos esenciales del método.
Definición de sectores
La implementación del método de Porter precisa de la clasificación de todos los sectores
considerados en tres grandes tipos de agrupaciones con pautas de competencia espacial y
patrones de localización geográfica muy dispares:

Sectores locales: Son aquéllos distribuidos uniformemente entre regiones, de
forma que su dimensión en cualquier región (medida por ejemplo a través del
empleo) es proporcional a la población de la región. Por las características del
producto de este tipo de actividades, las empresas de una región compiten sólo
parcialmente con las localizadas en otras regiones. Aunque en la mayoría de casos
corresponden a actividades de servicios y de construcción, también pueden
considerarse en esta categoría algunas actividades manufactureras.

Sectores dependientes de recursos: Son aquellos en los que la localización
geográfica de la actividad está asociada a la presencia de determinados recursos
naturales. Las empresas de estos sectores compiten con otras del mismo sector
localizadas en otras regiones del país y con aquéllas de otros países.

Sectores comercializables: Son aquéllos cuya producción tiene como mercado la
propia región, el resto de regiones del país y potencialmente el resto de países, y
cuya localización, además, no depende de la ubicación de determinados recursos
naturales.
La localización en una región específica se determina en función de un amplio abanico de
factores de competitividad, de forma que la concentración geográfica de este tipo de
sectores varía sustancialmente entre regiones.
Clasificación de sectores
En la práctica, Porter sugiere:
23
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
Utilizar la distribución sectorial del empleo en un año determinado para clasificar
los sectores considerados en los tres grupos anteriormente mencionados.

Emplear tres medidas de variación del empleo sectorial en el espacio para los
distintos sectores:
o el porcentaje que sobre el total de empleo nacional representa el empleo de
aquellos estados con un Coeficiente de Localización (CL) CL ≥ 1,
o la media del Coeficiente de Localización ( CL ) para los cinco estados con
un valor más elevado para ese coeficiente,
o el coeficiente de Gini del empleo.

Examinar el patrón de distribución regional del empleo para un amplio conjunto de
sectores con el objetivo de determinar “puntos de corte” para cada una de las
medidas anteriores. En el caso concreto del estudio de Porter para los estados
norteamericanos, estos se definieron como:
o el 50% o más del total del empleo de un sector se encuentra en estados con
CL ≥ 1,
o la media del CL en los cinco estados con mayor valor para este coeficiente
toma un valor mínimo de 2,
o el coeficiente de Gini del empleo es igual o mayor a 0.3
Así, aquellos sectores en los que se cumplen simultáneamente los tres criterios son
definidos como sectores comercializables. Por su parte, aquellos en los que no se cumple
ninguno o únicamente uno de los criterios anteriores, son clasificados como locales.
ePymei
CL 
EPymei
eTotal
ETotal
Donde e y E hacen referencia al empleo regional y nacional respectivamente,
el subíndice PYME a las pequeñas y medianas empresas,
el i a cualquiera de los sectores considerados, y
Total al conjunto de la economía.
En una segunda etapa se realiza un ajuste fino, una depuración de la clasificación obtenida
como resultado de la aplicación de los criterios anteriores. Tal depuración se basa en
elementos definidos de forma totalmente ad hoc:
 para los sectores en los que se cumplen dos de los tres criterios, se examina la
distribución de su empleo y el tipo de actividad que realiza. En caso de que se
considere que algunos de esos sectores comparten las características requeridas a
un sector comercializable son clasificados como tales,
24
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 para los sectores clasificados como comercializables, si se considera que el tipo de
actividad para alguno de ellos se aleja de las características típicas de esa
agrupación, y tras analizar detalladamente la distribución geográfica de su empleo,
se reclasifican como locales,
 para los sectores clasificados como comercializables, pero cuyo tipo de actividad es
altamente dependiente de la localización de recursos naturales, se reclasifican como
sectores dependientes de recursos naturales.
El proceso se puede sintetizar en las siguientes etapas:
1. una vez determinado el detalle sectorial y territorial, se recoge la información
referida al empleo (Empl) y al número de empresas (Plantas),
2. con esa información se efectúan las siguientes regresiones:
- ln Emplir = β0 + β1 ln Poblir + εir
- ln Plantasir = α0 + α1 ln Poblir + υir
donde Pobl denota la población como medida del tamaño de la región y los
subíndices i y r hacen referencia al sector y región respectivamente. ε y υ son
términos de perturbación con las propiedades habituales,
3. se retienen los residuos positivos de ambas regresiones que excedan el 10%. Las
observaciones asociadas pertenecen a los sectores susceptibles de formar parte de
un cluster en las regiones correspondientes.
Agrupación de sectores
Como resultado final de este proceso se obtienen los sectores comercializables, aquellos
con marcadas pautas de concentración geográfica, y las regiones en las que cada uno de
ellos presenta una mayor presencia. No obstante, con esa información no finaliza el
proceso de mapping, dado que Porter reconoce que los sectores pueden no ser las unidades
de análisis apropiadas, dada la probable existencia de externalidades entre sectores
relacionados en el seno de los clusters.
Y precisamente en este punto es donde se plantea una de las principales limitaciones del
método aquí sintetizado: el que se carezca de un instrumental sólido que, junto a la
ausencia de información estadística referida a la difusión de conocimiento y a
externalidades pecuniarias, imposibilita determinar unívocamente la composición sectorial
de los clusters para un amplio conjunto de economías regionales.
El reconocimiento de esta carencia obliga a la aplicación de un método indirecto, mediante
el cálculo de la correlación de la distribución regional del empleo en el conjunto de los
sectores comercializables. La idea es que elevadas correlaciones locacionales deben ser
motivadas por las citadas externalidades, pudiendo ser utilizadas para definir los límites y
composición de los clusters.
Las correlaciones estadísticamente significativas permiten identificar pares y después
grupos de sectores que supuestamente presentan una estrecha relación. En la propuesta de
Porter se rechaza el uso de algoritmos de agrupación basados en los coeficientes de
correlación al no ser considerados como adecuados por excesivamente automatizados. En
su lugar se aboga por una actuación pragmática en la que se comienza a través de un
pequeño grupo de sectores obviamente relacionados y a partir de éste se sigue la pista a
otros sectores a partir de los patrones de correlaciones.
25
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Depuración de la agrupación de sectores
Una vez llegado a este punto, las agrupaciones sectoriales obtenidas a través del análisis de
correlaciones son depuradas de la posible presencia de correlaciones espurias entre algunos
sectores. La presencia de correlaciones espurias tiene entre otros posibles motivos los
siguientes:

El empleo de una definición muy amplia de los sectores considerados.

El que los datos no permitan diferenciar entre el empleo de las sedes y de las
plantas de producción locales.

El que sectores con una intensa presencia en regiones grandes puedan aparecer
como altamente correlacionados incluso en ausencia de ningún tipo de relación
entre ellos.

El que sectores de escasa implantación en la economía analizada puedan no estar
presentes o lo estén con niveles bajos de empleo en muchas regiones, dando lugar
de esa forma a correlaciones significativas.

El que sectores fuertemente implantados en regiones grandes muestren,
simplemente por esta circunstancia y sin que exista interrelación entre ellos,
correlaciones elevadas.
La depuración se basa en el uso de información adicional acerca de los sectores
considerados y de la información sobre los intercambios comerciales entre ellos, contenida
en las tablas input-output.
En concreto:

se utiliza, en primer lugar, toda la información y conocimiento disponible de cada
sector. Para ello se emplea la máxima desagregación sectorial posible y, por
ejemplo, el listado de productos característicos de cada sector. Con esa información
se concluye acerca de la probable presencia de externalidades lógicas,

en segundo lugar, se comprueba la existencia de flujos comerciales entre sectores a
través de la información contenida en las tablas input-output. De esta forma, se
elimina el vínculo entre cualquier par de sectores por espurio si entre ellos no se
detecta una externalidad lógica ni flujos significativos de productos.
Adicionalmente, se incluyen asociaciones no detectadas a través del análisis de
correlaciones si se detectan en esos casos flujos significativos de productos a través de la
información revelada por las tablas input-output.
Finalmente, ante la presencia de solapamiento de sectores en más de un cluster, se procede
a realizar una definición amplia y otra restrictiva de cluster. En la amplia, no se impide que
un sector pueda formar parte simultáneamente de más de un cluster, mientras que en la
restrictiva un sector únicamente puede formar parte de uno de los clusters. Para ello se
sigue el criterio de intensidad en la correlación locacional observada para ese sector, de
forma que se asigna al cluster con el que presente mayor correlación. En este mismo
sentido, es posible definir el núcleo del cluster como aquel conjunto de sectores que
presentan correlaciones más intensas.
Método prospectivo
Comprender el Presente
26
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
Definición de los subsistemas del objeto de estudio:
o Etapa 0 : Preparación previa y definición del equipo prospectivo
o Etapa 1: Definición del sistema a estudiar

Asimilación del objeto de estudio, investigación documentada, sistematización de
información pertinente:
o Etapa 2: Caracterización del sistema en estudio, el análisis FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)


Análisis las Variables Claves: los requerimientos de futuro.
Censo de las Variables, tendencias de las variables elegidas como emergentes,
portadoras de futuro y tendencias pesadas.
o Etapa 3: Definición de Variables

Influencia y dependencia de las variables.
o Etapa 4:Análisis Estructural, el método MIC-MAC (Matriz de Impactos
Cruzados – Multiplicación Aplicada a una Clasificación)


Juego de Actores y Campos de batalla
Definición de actores relevantes para el sistema estudiado.
o Etapa 5: Identificación de actores involucrados en variables clave.

Análisis de posibles conflictos o alianzas frente a sus objetivos.
o Etapa 6: Identificación de retos estratégicos y objetivos asociados y
evaluación de relaciones de fuerza entre actores, el método MACTOR
(Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones)


Construcción de escenarios y Apuesta Estratégica
Elaborar las hipótesis para el análisis morfológico
o Etapa 7: Definición de preguntas claves, formulación de hipótesis y
ponderación de escenarios, el método SMIC (Cross-Impact Matrix).

Construcción de futuros, imágenes posibles
o Etapa 8: Elaboración de escenarios y elecciones estratégicas.
27
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Modelo Conceptual GEM
El Proceso Emprendedor y las definiciones operacionales del GEM
Actividad emprendedora y su ciclo de vida
A través de la aplicación del Modelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM) se busca
obtener conocimiento sobre quién es el emprendedor en la región, a través de las
siguientes variables:

Sexo: El x % de los emprendedores en etapa ij son del género x

Edad: La edad promedio de los emprendedores en etapa ij es de x

Escolaridad: El x % de los emprendedores en etapa ij tienen ij (educación superior)

Sector económico: El x % se encuentra en el sector servicios x

Situación Laboral: El x % de los emprendedores en etapa ij trabaja a tiempo
completo

Nivel de ingresos: El x % de los emprendedores son de clase ij (media)
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
Motivación: El x % de los emprendedores lo hace por oportunidad

Independencia: El x % de los emprendedores por oportunidad buscan la
independencia

Expectativas: El x % de los emprendedores aspira a crear más de x empleos

Autoconfianza El x % cree tener las habilidades y conocimientos necesarios para
iniciar un nuevo negocio

Transferencia de I+D

Acceso a Financiamiento

Educación en emprendimiento

Apertura al Mercado Interno

Políticas de Gobierno

Infraestructura Comercial y Legal

Normas Sociales y Culturales

Programas de Gobierno

Acceso a Infraestructura Física.
Y en una exploración sobre la opinión de expertos, en:

Educación y Capacitación

Contexto Institucional

Transferencia de I+D

Apoyo Financiero

Políticas de Gobierno

Capacidad emprendedora

Acceso a infraestructura comercial

Programas de gobierno

Apertura de mercado

Clima económico

Normas sociales y culturales

Acceso a infraestructura física
Cadena de valor
Las probabilidades de éxito en la toma de decisiones dependen, en gran medida, de la
calidad de la información manejada. Lo que hace que desde la perspectiva estratégica, es
imprescindible conocer la información sobre los competidores la posición de la empresa
para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles.
De ahí que el análisis de la Cadena de Valor se presente como una herramienta valiosa y al
alcance las Mipymes para el proceso de diseño de estrategias, ya que aporta información
cuantitativa y cualitativa sobre la empresa y su contexto.
29
Escuela de Posgrado
Doctorado en Ciencias Económicas
En la búsqueda del desarrollo, las políticas de Reconversión Industrial han hecho énfasis
en la actividad industrial desarrollada por las Pequeñas y Medianas Industrias (Pymis),
por cuanto representan la actividad que permite una mayor productividad de la economía y
conllevan a un mejor nivel de vida.
A partir de aquí veremos cómo la Mipyme en el contexto de la Pequeña y Mediana
Industria (Pymi) puede desempeñar un papel primordial en el desarrollo de las economías
industrializadas locales y regionales.
La metodología propuesta para el análisis de la Cadena de Valor será realizada desde dos
perspectivas, primero desde la Industrial y luego desde la del Valor Agregado.
Análisis de la Cadena de Valor Industrial
La cadena de valor industrial se define como el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor, desde la obtención de fuentes de materias primas hasta que el producto
terminado es entregado al consumidor final, incluyendo las actividades de post venta
(devoluciones, garantías, servicio técnico, mantenimiento, instalación, reciclaje), en las
cuales participan varias empresas. Por lo tanto, toda empresa forma parte de una cadena de
valor industrial.
Una vez definida la cadena de valor industrial, nos podemos dar cuenta que la mayoría de
empresas son sólo una parte o componente de la cadena de valor; de allí que el análisis de
dicha cadena es un enfoque externo a la empresa.
Aún cuando un competidor no esté presente en toda la cadena, la misma puede ser
exclusiva para una empresa, puesto que, generalmente, dos empresas de la misma industria
no utilizan los mismos proveedores, y no compiten con los mismos productos o procesos
productivos, tienen proveedores distintos de los diferentes materiales utilizados y diversos
clientes a quienes van dirigidos sus productos.
Análisis de la industria, donde:
PC = potenciales competidores
CA = competidores actuales
30
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Doctorado en Ciencias Económicas
BS = bienes sustitutos
P = proveedores
C = clientes
El análisis de la cadena de valor industrial es un método utilizado para descomponer la
cadena en cada una de las actividades que la conforman, con la finalidad de facilitar la
toma de decisiones estratégicas al ubicar a la empresa frente a sus clientes, proveedores y
competidores, pudiéndose establecer vínculos externos, y decidir sobre integraciones hacia
delante y hacia atrás.
Perspectiva estratégica del análisis de la Cadena de Valor Industrial
Michael Porter ideó uno de los más importantes métodos de análisis estratégico
denominado cadena de valor, dentro de este método determinó la existencia de vínculos
externos, a los cuales llamó “eslabones verticales”, y afirmó que la forma de operación de
los proveedores y canales de distribución afectan el costo y la forma de realizar las
operaciones de la empresa.
Por cuanto el nivel de costos y de calidad de suministros proporcionados por los
proveedores dependen los costos incurridos y el grado de diferenciación frente a sus
clientes; igualmente su aceptación en el mercado o satisfacción del cliente depende
enormemente de los mecanismos de entrega y los niveles de costos incurridos por los
distribuidores, mas aún si se considera que el precio del producto es reflejo del nivel de
costos incurridos por cada uno de los integrantes de la cadena industrial.
De la anterior afirmación se puede deducir que el establecimiento de vínculos externos se
constituye en una excelente oportunidad para el mejoramiento de la utilidad, ya que pueden
idearse mejores formas de hacer las cosas en conjunto, por ejemplo, cuando se trata de
buscar eficientes y atractivas formas para transportar, inspeccionar, procesos de entrega,
empacar y desempacar los materiales utilizados, diseño del producto, servicio, y otros.
El vínculo debe concebirse como una relación en la cual se benefician tanto la empresa
como a su proveedor o cliente, y no en una explotación del poder de unos sobre otros.
La cooperación entre proveedores y empresa se muestra como un incentivo para trabajar
juntos en la reducción de costos y en la diferenciación de productos.
Los vínculos externos tienen manifestaciones en los programas de Gestión de la Calidad
Total, de justo a tiempo, donde se obliga a depender fuertemente de los proveedores, y
trabajar muy de cerca con los mismos para que la materia prima esté libre de defectos y
programada en el momento oportuno.
El establecimiento de vínculos externos también incluye el análisis del desempeño de los
demás integrantes de la cadena de valor, donde se origine el apoyo unos a otros para
mejorar las fallas. Porque si uno de ellos fracasa en cuanto a costos o a especificaciones del
producto o servicio que ofrece también coloca en peligro a la empresa como consumidor o
proveedor de la misma, razón por la cual los lazos entre proveedores y clientes no debe ser
un enfrentamiento.
Desde el punto de vista de los clientes el análisis de cadena de valor se mezcla con el
costeo del ciclo de vida del producto, por cuanto en dicho sistema considera lo que el
cliente paga por costo de adquisición de un producto y el costo total que asume durante la
31
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utilización del producto (operación, mantenimiento, reparación y eliminación del
producto).
Porter reconoce tres tipos de vínculos externos, en los cuales se generan las siguientes
situaciones:
1. Reducción de costos de la empresa –cliente- y del proveedor: El
comportamiento de los costos procede de la forma como los proveedores lleven a
cabo una actividad en coordinación con la firma.
2. Aumento de costos del proveedor y reducción de costos de la empresa –
cliente-: No se duplican esfuerzos a lo largo de la cadena de valor de la industria,
implicando un menor costo para el consumidor final.
3. Reducción de costos del proveedor y aumento de costos de la empresa – cliente
–: Incrementando los costos de una empresa a cambio de que el proveedor reduzca
los suyos; aunque este vínculo no sea muy recomendable.
Cabe destacar que la existencia de vínculos externos no debe limitarse solamente a
alianzas entre proveedores y clientes, también pueden desarrollarse vínculos externos entre
competidores de un mismo sector. Según algunos autores, existen costos de desarrollo que
resultan demasiado altos para ser absorbidos por una sola empresa, así se expresan en los
convenios de cooperación de Investigación y Desarrollo entre la CNPq (Consejo Nacional
de Desarrollo Científico y Tecnológico de Brasil), FAPESP (Fundação de Amparo à
Pesquisa do Estado de São Paulo) de Brasil y el CONICET (Consejo Nacional de
Investigaciones Científicas y Técnicas)de Argentina.
Pasos para el Análisis de la Cadena de Valor Industrial
Identificación de la Cadena de Valor de la industria en la cual opera la empresa
En este primer paso se trata de definir las actividades, en bloque, a través de las cuales se
crean productos de valor para algún comprador (consumidor final u otra industria). Se debe
identificar cada etapa de la cadena en la cual exista un mercado externo.
Identificación de costos, ingresos y activos en cada una de las etapas de la Cadena de
Valores
Las actividades que posean un mercado externo y que una misma empresa realice deberán
separarse conformando dos etapas distintas dentro de su cadena de valor, los ingresos se
asignarán ajustando los precios internos de transferencia a precios competitivos del
mercado, es decir considerando
solo el precio de productos intermedios en mercados
externos, ello permite la evaluación de cada etapa de forma independiente al indicar la
rentabilidad real de cada etapa que podría ser trabajada de forma independiente por la
empresa.
El cálculo de la inversión en activos se realiza utilizando los costos de sustitución de
dichos activos y no los de adquisición en cada una de las plantas, a partir de discusiones
con ingenieros y vendedores de equipos, por cuanto lo que se trata de evaluar son las
alternativas de inversión o desinversión en cada etapa (Shank, 1998).
Cálculo de rentabilidad, rotación de activos en cada una de las etapas de la Cadena de
Valores
32
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Con los datos identificados se procede a calcular los indicadores financieros rentabilidad y
rotación de activos. La importancia de este análisis es generar ideas estratégicas que sirvan
para crear ventajas competitivas.
Los informes de la contabilidad de gestión tradicional, no revelan detalles sobre los
competidores, proveedores y clientes de la empresa, en nuestro caso utilizaremos las
herramientas de previsión desarrolladas que sustentan el proceso de desarrollo de
escenarios futuros a través de las técnicas prospectivas (Ver modelo DW y DM en
www.cyta.com.ar/elearn/aa); es decir, el análisis de la Cadena de Valor industrial asiste a
la empresa a visualizar la forma como relacionarse con proveedores, competidores y
clientes, así como a decidir en qué segmento de mercado enfatizar y en qué etapa de la
cadena de valor invertir, a partir de la cuantificación del poder de los proveedores y
clientes.
Es decir, con el análisis de la cadena de valor industrial cada empresa debe elegir en que
etapa de la cadena de valor industrial ubicarse, sin perder de vista aquello que pueda
realizar de un mejor modo.
Análisis de la Cadena de Valor Agregado
La cadena de valor agregado se define como el conjunto de actividades que lleva a cabo la
empresa en diferentes áreas funcionales, tal como lo representó Michael Porter al idear el
método de análisis estratégico denominado Cadena de Valor.
El análisis de la cadena de valor agregado es un método utilizado para descomponer la
cadena en cada una de las actividades que la conforman, desde la recepción de la materia
prima hasta el cliente, con la finalidad de entender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación del producto, y tratar de maximizar la diferencia entre compras y
ventas, con el objeto de crear el mayor valor agregado que permita maximizar las
utilidades y así ser más fuerte en el mercado.
Este análisis comienza con los pagos hechos a los proveedores a través de las compras, y
termina con las cobranzas a los clientes por las ventas; luego debe analizar las distintas
relaciones existentes con los proveedores y los clientes.
En un contexto más amplio se debe analizar la ubicación de la empresa respecto a sus
competidores y demás participantes en la cadena, con los que se identifica el poder del
negocio.
Profundizando el análisis se deben estudiar los márgenes de utilidad de cada uno de los
proveedores que conforman la cadena, y de los clientes para entender el posicionamiento
en la matriz de costos / diferenciación de la empresa, a diferencia del análisis externo
realizado con la cadena de valor industrial.
Es importante destacar que los lazos existentes con los proveedores y clientes representan,
en un sentido amplio, oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas (FODA) para la
empresa.
Por último destacamos que el análisis interno de la organización que realiza la cadena de
valor agregado, será considerado al momento de desarrollar ventajas competitivas.
Perspectiva estratégica del análisis de la Cadena de Valor Agregado
La razón por la que no se puede crear Ventajas Competitivas sólo a partir del análisis de la
cadena de valor industrial, es la existencia de decisiones incontrolables.
33
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No es fácil influir sobre los proveedores para que adopten una metodología Justo a Tiempo
o disminuyan sus costos, a los distribuidores para que mejoren la atención al cliente, o sus
relaciones interpersonales.
I+D
Diseño
Producción
Marketing
Distribución
Clientes
Proveedores
Las empresas deben esforzarse en lograr la competitividad a partir de las decisiones que
pueden controlar (Ramírez, 1997), sin perder de vista a sus competidores, proveedores y
clientes. Por ello se debe complementar el análisis realizado por la Cadena de Valor
Industrial con la Cadena de Valor Agregado, más aún si se considera que la Cadena de
Valor Agregado es un conjunto de actividades que forma parte de un conjunto mayor de
actividades realizadas entre varias organizaciones.
Servicios
al cliente
Modelo de la Cadena de Valor Agregado
Otra razón es que el análisis de la Cadena de Valor Industrial está orientado a la toma de
decisiones estratégicas, de integración, de comprar o fabricar, y no de cómo disminuir
costos o crear diferenciación en detalle. La Cadena de Valor Agregado se presenta como
un valioso modelo estratégico, porque las organizaciones requieren analizar
cuidadosamente sus fuentes de diferenciación y de economía de costos, lo cual no puede
ser realizada mediante el análisis global de la misma, sino mediante un análisis interno de
la organización, es decir, mediante la ilustración de todas las actividades realizadas para
elaborar productos para sus clientes.
Amplio posicionamiento y
con el producto a menor costo
Amplio
(Broad)
Estrecho
(Narrow)
Bajo costo
Diferenciación
Amplio costo
Amplio diferenciación
Foco Costo
Foco diferenciación
Amplio
posicionamiento y
diferenciarse
34
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Campo competitivo
Por ello el análisis de la cadena de valor se encuentra enmarcado como una de las
principales herramientas de la Gerencia Estratégica de Costos, en la búsqueda de ventajas
competitivas.
Igualmente, es una técnica de reducción de costos utilizada por la contabilidad de gestión,
sobre la cual descansa una de las últimas tendencias de la contabilidad de costos como lo
es el Costeo Basado en Actividades -ABC.
El Sistema ABC asigna los costos directos y los costos indirectos a los productos o
servicios ofrecidos por la empresa, distribuyendo los últimos a partir de las actividades
necesarias para la fabricación o prestación del servicio, por considerar éstas como las
verdaderas causas de los costos; la identificación de estas actividades que van desde el
diseño del producto hasta el servicio postventa se apoyan en la teoría de la cadena de valor.
A nivel interno o de la cadena de valor agregado, el controlar los causales de costos y crear
diferenciación implica analizar sistemáticamente los costos, ingresos y los activos de cada
actividad, es decir, disminuir los costos de cierta actividad manteniendo los precios,
incrementando el precio en una actividad manteniendo los costos o disminuyendo la
cantidad de activos manteniendo el nivel de costos y de ingresos, buscando mejorar la
rentabilidad, y el poder de negociación en el mercado.
El jugar con estas variables, requiere comparar la cadena de valor de la empresa con la del
competidor más cercano o principal, en cuanto a nivel de activos, costos y precios, y
acciones para manejar los causales estructurales y de ejecución de los costos, para redefinir
y ajustar ciertos sitios de la cadena de valor mejor que la competencia, (automatizar,
renovar tecnología y realizar una distribución y localización eficiente la planta), de tal
manera de llegar a ser el productor de más bajo costo (Shank, 1998), o el generador de
mayor valor ante los ojos del cliente.
Al reconocer que las actividades que generan valor dentro de la empresa son
interdependientes, se establecen vínculos internos y a su vez ventajas (posibilidades de
reducir costos). Por ejemplo, aumentar los costos de cierta actividad puede traer una
disminución de costo total del producto o de otra etapa de procesamiento. Ello se evidencia
en los sistemas de costos de calidad donde al aumentar los costos de prevención, pueden
35
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disminuir en forma más que proporcional los costos de fallas internas y externas, también
se evidencia en uno de los conceptos sobre los que descansa la filosofía de calidad total –
cultura organizacional que pretende la excelencia en todas sus dimensiones de la
organización- como lo son los lazos con proveedores y clientes, en el cual la organización
es una gran red de proveedores y clientes, donde cada trabajador depende de los demás
para crear los productos y cada uno tiene sus requerimientos de calidad.
Las actividades de diseño y desarrollo del producto ocurren antes de la producción pero
están relacionadas, los ingenieros deben saber que el número de piezas es el impulsor de
ciertas actividades (compras, manipulación y uso de materiales, ensamble, inspección,
servicios de reparaciones) e impulsa costos (Ej. uso de mano de obra).
El reconocer vínculos entre las actividades de valor, traen consigo necesidades de
coordinación, si se desea lograr un efecto positivo.
Para reconocer las actividades interdependientes, y establecer los denominados vínculos
internos, basta con identificar las actividades que pueden tener un impacto en el costo,
ejecución y resultados de otra actividad, sólo así pueden aflorar las necesidades de
coordinación entre las mismas.
Pasos para el Análisis de la Cadena de Valor Agregado
1 Identificar la Cadena de Valor Agregado de la Empresa.
Esta etapa consiste en identificar el conjunto de tareas por medio de las cuales la empresa
manufactura sus productos, lo que implica que son actividades de valor básicas para el
desarrollo de ventajas competitivas de la empresa.
Estas actividades de valor emplean insumos, recursos humanos y tecnología para llevar a
cabo la función (ventas, recursos humanos, finanzas y producción). Para identificar las
actividades dentro de la cadena de valor es importante clasificarlas en actividades
primarias (donde se involucra la creación física del producto, su venta, transferencia al
cliente y el servicio post-venta) y las actividades de soporte (aquellas que apoyan el
funcionamiento de las actividades primarias y las de sí misma).
Las actividades primarias, se dividen en cinco categorías genéricas, cada una de las cuales
se puede dividir en otras dependiendo del tipo de industria involucrada:

Logística de entrada: recepción, almacenamiento y distribución de inventarios,
manejo de materiales, depósito, control de inventarios, devoluciones al proveedor,
inspección-

Operación: transformación de los insumos, por ejemplo: maquinar, ensamblar,
empacar, probar, mantenimiento y preparación de maquinarias, etc.

Logística de salida: recolección, almacenamiento, y distribución de los productos
terminados, procesamiento de pedidos de los clientes, etc.

Mercadotecnia y ventas: publicidad, promoción, fuerza de ventas, fijación de
precios, cotización, selección de canales de distribución, investigaciones de
mercado, etc.

Servicios: instalación, reparación y mantenimiento, garantía, eliminación del
producto.
Las actividades de apoyo se clasifican genéricamente de la siguiente forma:
36
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
Adquisición: compra de los insumos utilizados en la cadena de valor

Desarrollo de tecnología: diseños de procesos de servicios, procedimiento de
selección de personal, de maquinarias, de productos.

Administración del Recurso Humano: reclutamiento, contratación, dotación,
capacitación, motivación de la fuerza humana.

Infraestructura de la firma: tareas desarrolladas por contabilidad, finanzas, legal.
La Cadena de Valor Agregado de la Empresa
El proceso de subdividir todas las actividades de la empresa puede ocasionar un gran
número de actividades, por ejemplo, el trabajo de cada máquina puede ser visto como una
actividad.
Porter indica que un grado apropiado de disgregación depende de las economías y del
propósito de la misma en la cadena de valor, para efectos de análisis de costos dicta los
siguientes criterios:
 Separar aquellas actividades que representen un costo operativo importante o activo
importante o en crecimiento. Ello significa que las actividades homogéneas o de
cierto modo compatible y de costos pequeños deben agruparse, en una actividad
más amplia.
 Separar las actividades que tienen un impulsor distinto, para influenciar sobre el
mismo y reducir costos.
 Separar las actividades que sean ejecutadas por los competidores de forma distinta;
sobre éstas se pueden crear ventajas diferenciadoras frente al cliente, en cuanto a
costo o calidad, ya sea que el competidor las ejecuten de forma más o menos
eficiente que la empresa.
Existen eslabones (vínculo interno) importantes dentro de la cadena de valor entre las
actividades primarias y secundarias. Por ejemplo, las actividades de adquisición afectan la
calidad de los insumos comprados por tanto, repercuten en los costos de producción de
37
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inspección y postventa. Es decir, la compra de insumos de calidad disminuyen o evitan los
costos de reprocesamiento o de pruebas exhaustivas de la producción final.
2 Identificar los Generadores de Costos
Una vez identificadas las actividades de la cadena de valor de la empresa, el siguiente paso
es diagnosticar los impulsores o los factores de los cuales dependen el comportamiento o
variaciones del costo de cada actividad de valor.
La causa de costo tradicional es el volumen de producción o nivel de actividad, sin
embargo se ha demostrado que existen múltiples causales los cuales se pueden agrupar
como causales estructurales y causales de ejecución.
Estratégicamente es más fructífero explicar los costos desde variables que impliquen la
posición competitiva de la empresa, por cuanto el tener presente y manejar mayor cantidad
de causales de costos (calidad, diseño, tecnología) se tienen más posibilidades de competir,
controlando costos o creando diferenciación.
El sistema de costeo basado en actividades (ABC), no necesariamente como sistema de
asignación de costos, juega un papel importante en esta etapa pues el mismo proporciona
información valiosa sobre el costo de ejecución de cada actividad de la cadena de valor de
la empresa y el porqué se incurren en costos, mediante el comportamiento de los
impulsores o inductores de costos.
Según el ABC el causante de determinado nivel de actividad que a su vez demanda costos,
se le llama inductor o impulsor de costos; éstos son elementos de los que depende el
consumo de costos por parte de las actividades al determinar la cantidad o volumen de
actividades, las cuales deberán ser controladas si se desea reducir costos.
Análisis del Punto de equilibrio, por efectos de la diferenciación
38
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o focalización
3 Identificar los Generadores de Valor o impulsores de actividades
Identificara las razones por las cuales se lleva a cabo la actividad o razones por las cuales
se le da valor a las actividades de la empresa, considerando que la empresa sólo desarrolla
aquellas actividades que generan valor al cliente, eliminando las actividades no
generadoras de valor.
Los generadores de valor pueden ser muchos, sin embargo es necesario seleccionar el más
importante para realizar el análisis. Estos generadores se clasifican en generadores de valor
del cliente y de valor para la empresa.
ISSO 9004:2000 Quality Management Systems - Guidelines
4 Generadores de Valor para el Cliente
El generador de valor para el cliente es el que debe ser impulsado, por cuanto representan
lo que el cliente esta dispuesto a pagar.
5 Generadores de Valor para la Empresa
Los Generadores de Valor para la empresa son los que impulsan valor para los accionistas
respecto a su inversión.
39
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Ver área de desarrollo z_altman
6 Desarrollar Ventajas Competitiva
Con los pasos descritos, se puede mejorar la competitividad bien sea mediante el control de
los generadores causales de costos e impulsando los generadores de valor, es decir,
mediante la reconfiguración de la cadena de valor. La reconfiguración significa la
descomposición de cada uno de los procesos de la organización, por largo y complejos que
sean, y la evaluación de los mismos en forma específica. Así mismo implica el
mejoramiento de las actividades para impulsar los generadores de valor, y así crear
ventajas distintivas.
Este mejoramiento de actividades significa distinguirse de las demás empresas, de una
forma tan original y excelente que sea de difícil imitación, sólo así se puede conseguir
mantener la ventaja competitiva.
El mejoramiento de las actividades no sólo debe orientarse hacia el cliente (ventaja
comparativa por diferenciación) sino también a la reducción de costos al simplificar o
eliminar las actividades superfluas.
En la mayoría de circunstancias el reconfigurar la cadena de valor trae ventajas de costos
al brindar la oportunidad de diseñar formas más eficientes de hacer las actividades
primarias o de apoyo, como ser: mejores diseños de productos, de actividades de
40
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producción de distribución y entrega, se identifican excesos, retrasos, irregularidades,
despilfarros, movimientos innecesarios.
Las dos fuentes de ventajas, diferenciación y reducción de costos, son consideradas
excluyentes, así lo afirman algunos autores dado que un aumento de diferenciación del
producto -incremento de generadores de valor- trae consigo un incremento de costos y una
disminución de éste último implica sacrificar de cierto modo diferenciación. Sin embargo,
muchas empresas han ideado formas tanto económicas como atractivas para realizar sus
actividades de producción, envasado y entrega de productos a sus clientes. Según Romero
(1998) se debe asegurar que los esfuerzos de reducción de costos no menoscaben la
diferenciación del producto. Pero si la decisión de reducir costos conduce obligatoriamente
a sacrificar la diferenciación que la decisión sea tomada de forma consiente.
Una forma de realizar esta eliminación de actividades que no agregan valor y realizar una
coordinación de las actividades -reconfigurar la cadena de valor- es comparar las
actividades analizadas en la cadena de valor con la de los competidores, de forma
constante de tal manera de ajustar y mejorar las actividades como una reacción frente a los
movimientos de los competidores; sólo así se podrá mantener las ventajas competitivas
creadas. El detalle se encuentra en lograr que la empresa realice las actividades con un
menor costo que sus competidores y de una forma distinta o diferenciada.
El análisis de la cadena de valor agregado debe ser complementado mediante el análisis de
los reportes financieros de cada una las etapas que agregan valor (cadena de valor
agregado) lo cual permite conocer el costos del desempeño de las actividades rutinarias y
el valor apreciado por los clientes internos y externos de la organización, a partir de allí se
deben comenzar a visualizar la existencia de actividades que coordinadamente (vínculos
internos) optimizan la producción y hacen posible una relación más estrecha y ventajosa
con el cliente, y también la existencia de actividades que no agregan valor pero que
consumen recursos, con miras a suprimirlas.
En este programa es priorizado el análisis a la Cadena de Valor Industrial, al de la Cadena
de Valor Agregado, pues nos encontramos ante un requerimiento de Reconversión
Industrial, y en el cual el modelo de Cadena de Valor como instrumento para la definición
de estrategias está dependiendo de un planeamiento estratégico prospectivo.
41
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Variables
Incontrolables
Cadena de Valor Industrial
Cadena de Valor Agregado
Variables
Controlables
Ventaja
Competitiva
La cadena de valor industrial como elemento partícipe de la Ventaja
Competitiva
Cómo Implementar el Modelo a través de la Tecnología de la
Información
Como fue descripto anteriormente el eXtensible Business Reporting Language (XBRL) es
un lenguaje informático normalizado, basado en el estándar eXtensible Mark-up Language
(XML), que permite un intercambio y recogida ágil de información financiera; estándar
éste, que promete mejorar en forma significativa la precisión, transparencia y velocidad
con la que se puede compartir la información financiera.
XBRL es un estándar abierto para describir estados financieros tanto para empresas
públicas como para empresas privadas. Una vez que las etiquetas de XBRL se aplican a los
datos de los informes financieros, estos datos se pueden compartir, publicar, consumir e
informar rápidamente sin la necesidad de volver a ingresar ninguno de ellos. En
consecuencia, XBRL tiene el potencial de beneficiar a todos los miembros de la cadena de
abastecimiento de generación de informes comerciales.
Ventajas del XBRL
Al ser adoptado XBRL muchos problemas, complejidad y costos de intercambio de
información podrán ser superados, y entre otros beneficios se pueden enumerar:
 Un lenguaje común, con un alto grado de flexibilidad, adaptable a diversos tipos de
industrias y organizaciones, permitiendo niveles de comparabilidad, de manera
automática, agilizando la toma de decisiones; por medio del cual se presente la
información Financiera de tal forma que esté disponible para su intercambio con
usuarios dentro y fuera de la compañía.
42
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 Los tiempos en la preparación de los estados financieros se reducirían
significativamente, las tareas operativas, que implican muchas veces, la
digitalización repetida de la información serian superadas. El análisis y depuración
de la información serán las actividades que ganarían en tiempo para su ejecución,
con los obvios resultados en la confiabilidad y oportunidad de la misma, cualidades
fundamentales para lograr una información útil para quienes hacen uso de ella.
 XBRL se constituye en una valiosa herramienta de análisis, con todas las
características para cubrir las expectativas de quienes necesitan un elemento que
además de ser bajo en costo, sea eficiente para lo que se requiere.
 El desarrollo de este lenguaje común responde a la necesidad por parte de
diferentes estamentos y entidades entorno a unificar esfuerzos para un objetivo
común que garantice la reducción de costos para todas las compañías. Así mismo,
la distribución y acceso a la información financiera alcanzaría niveles óptimos,
redundando en beneficios para los tomadores de decisiones, quienes incluso podrán
trabajar con agentes de software que potencian las búsquedas vía Internet a lo que
exactamente desea un usuario, desechando datos no deseados con lo cual se
reducen los tiempos empleados en tareas improductivas.
 Con XBRL se lograran acuerdos entorno a ciertos estándares semánticos, que
faciliten la interpretación adecuada de los datos, en un lenguaje que puede ser leído
tanto por humanos como por la maquinas (computadores), redundando en un
óptimo intercambio de datos financieros, facilitando los procesos de globalización.
Propósitos y objetivos en el desarrollo del sistema de gestión de la información
El principal objetivo planteado para el desarrollo del sistema de gestión de la información
para un proceso de Reconversión Industrial es desarrollar un sistema, que permita
compartir la información de forma ordenada y distribuida, para el Programa de
Productividad y Competitividad para Mipymes en los mercados regionales: una salida
sustentable de la crisis, para ello el sistema debe:
 Cosechar balances de internet en distintos estándares y formatos (Argentina, Brasil,
Internacional)
 Convertir los balances a estándar XBRL (Extensible Business Reporting Languaje)
 Hacer mineración de datos a través de Data Mining con lógica borrosa (Fuzzy
logic)
 Hacer análisis micro y macroeconónicos a través de herramientas prospectivas.
 Construcción de un barómetro o termómetro con el uso del modelo de Altman
usando modelo estocástico discriminante con regresión múltiple y aplicable al
análisis de riesgo financiero.
 Construcción de un sistema experto basado en reglas con Prolog
Área de desarrollo
Los desarrollos realizados para el presente programa se encuentran en
http://www.cyta.com.ar/elearn/aa
43
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Diseño del sistema
Sistema de gestión de la información sustentado en Internet aplicado a cadenas productivas
Técnica
Crear una Base de Datos MySQL
Se crearon dos tablas:
 Una contiene Balances: Ver código
 Otra un Tablero para Productividad (adaptado de la Com. Nac. de Productividad
de Colombia): Ver código
Crear el esquema de la Base de Datos en sintaxis XML
Los esquemas son compatibles con los que se aplican internacionalmente y serán
implantados por el Banco Central de la República Argentina , la Comisión Nacional de
Valores y la Bolsa de Comercio de la República Argentina.
Esto permite la transferencia (proveer y cosechar) de la información en Internet.
Para ello se construyó una plantilla en PHP que toma la información de la base de datos
MySQL y la representa en XML Ver archivo php_xml.php (este archivo tiene extensión
php pero puede ser guardado como )
El archivo con extensión XML se puede ver en Balance en XML
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Cosechar la información
El objetivo es poder cosechar (recopilar) la información provista por el archivo XML y
darla de alta a la Base de Datos MySQL .
Para ello se construyó un template en PHP: xml_php_mysql.php
Consultas
Existen dos alternativas: consultar a la Base de Datos o consultar al archivo XML
1. Consultas a la base de datos MySQL, para ello se construyeron templates en PHP :
a. balances_r1.php (muestra: fecha, nombre e índice de liquidez)
b. balances_r1_2.php (muestra: fecha, nombre, Activo Cte, Pasivo Cte. e
índice de liquidez)
c. balances_r1_3.php (muestra: fecha, nombre, Activo Cte, Pasivo Cte., r_1,
r_2 y hash). el hash garantiza la no adulteración de los datos. Nota. se puede
construir la firma y el certificado digital de la información provista que
garantiza valores y fuente.
2. Consultas con XML, para ello se construyeron templates con hojas de estilo XSLT
y reglas con XML Path
a. filtro.htm Aplica distintas plantillas al archivo xml: xbrl_provaider.xml
b. filtro_country.htm Aplica distintas plantillas al archivo xml:
xbrl_provaider.xml, para mostrar los balances con formatos de AR, BR,
IASC
Herramientas para el Análisis Prospectivo
Proceso simple para tomar un balance en XML y operarlo desde una planilla electrónica.
En este ejemplo se toma la información en el XML, se pasa a Excel y rápidamente se
arman los balances en normas internacionales, brasileras y argentinas en base a ello se
calcula un índice de liquidez: petrobras.xls
Este ejemplo tiene simplemente valor metodológico para garantizar que se mantiene la
arquitectura Cliente/Servidor hasta en el mismo Excel o sea se mantiene la pulcritud de la
técnica.
Barómetro o Termómetro para el riesgo financiero con análisis de regresión
En este ejemplo partiendo de los balances en XML cosechados de Internet se aplica el
modelo de la Z de Altman para la evaluación de riesgo financiero aplicando modelo
estocástico discriminate univariante y multivariante y soportado por el análisis de
regresión.
Siguen dos ejemplos uno indicando el proceso paso a paso y el segundo privilegiando el
método de análisis
 z_altman_manual.xls:
 z_altman.xls
Montecarlo
 Variables discretas en un VAN
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 1_mmcdiscreta_0.xls
 1_mmcdiscreta_1.xls
 1_mmcdiscreta_2.xls
 1_montecarlo_discreta.xls
 Variables continuas en un Valor Actual Nento de tres productos y tres
políticas de precios
 2_mmccontinua_0.xls
 2_mmccontinua_1.xls
 2_montecarlo_continua.xls
 3_mmccontinua_tc_1.xls
Aplicación de la distribución Beta del PERT con simulación para la evaluación de la
opinión de los expertos
 5_beta.xls
Con este mismo modelo se puede pasar a operar con números borrosos del tipo de
intervalo de nivel o -corte, números borrosos triangulares (NBT) y trapesoidales
(NBTR) (ver Teoría de la decisión Fuzzy pg. 146)
Fuzzy aplicado a punto de equilibrio
IT = CT ante dos escenarios (optimista y pesimista)
 fuzzy_costos.xls en excel (puede pasar a la base de datos e
incorporarse a la arquitectura xml php mysql)
Tablero de Productividad
Desarrollo propio adaptado de la Comisión Nacional de Productividad Colombia
Consultar los indicadores del Tablero de Productividad desde la Base de Datos MySQL:
tc_cnp
Construcción del esquema en XML para transferir la información en Internet : tc_cnp.xml
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Discusión
A continuación se pasa a describir la situación actual del Municipio de La Matanza, con
respecto a la política de Reconversión Industrial y su integración en el Marco Regional del
MERCOSUR.
Conformación del Área Productiva del Municipio de La
Matanza
La actividad de la Secretaría de la Producción marca, en forma destacada, el valor
estratégico del sector productivo en el marco del Plan Estratégico y del Programa de
Descentralización.
Tal es así que el Municipio de La Matanza determinó la necesidad de implementar un Área
Productiva Local en la que se articulen los distintos responsables de la política industrial y
comercial del Partido con las actividades, servicios y proyectos que éstos llevan a cabo.
La Secretaria de la Producción y la Subsecretaria de Promoción Industrial y que
comprende también la actividad que desarrolla la Junta de Promoción y la Agencia de
Desarrollo se encuentran a partir del 2007, trabajando de manera coordinada para afianzar
los objetivos de promoción y fortalecimiento de la actividad empresarial de la Mipyme de
La Matanza.
Secretaría de la Producción
La Secretaría de la Producción tiene como objetivo primario el de implementar políticas
para promover el desarrollo industrial, comercial y del sector de servicios; para ello
fomenta reuniones entre los actores sociales y económicos, con el fin de: dirigir esfuerzos,
determinar objetivos comunes y llevar a cabo acciones que permitan concretar el Plan
Estratégico para el desarrollo del Partido.
En este campo la Universidad Nacional de La Matanza, se presenta como un importante
actor que permite la articulación del sector empresario con el ámbito educativo y científico
y el instrumento que permite llevar a cabo la investigación, el desarrollo y la innovación
productiva.
La Secretaría, brinda apoyo a las organizaciones empresarias locales, en fomento de la
diversificación productiva, la cultura del trabajo, la formación profesional y el pleno
empleo local. Además, desarrolla programas con otras áreas del municipio que conforman
el Área Productiva del Partido y organismos nacionales e internacionales como:

La Cancillería,

La Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional.

La Secretaría de Industria y Comercio y Pymes de La Nación.

El Ministerio de La Producción de la Provincia de Buenos Aires.
La Subsecretaría de Promoción Industrial
Esta Subsecretaría se ha constituido en un valioso instrumento para la promoción del
empleo y la actividad productiva del Partido; en cuanto a la Junta de Promoción, la misma
lleva a cabo una serie de reuniones y visitas con el sector empresario para interiorizarlos de
distintos Programas de Asistencia financiera, como son: FONAPYME, FOMICRO,
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FONDER, portal Pro Argentina, Red de Agencias de Desarrollo y cluster; PRE y Crédito
Fiscal para Capacitación.
También a través de la Agencia de Desarrollo, se llevan a cabo encuentros con las
Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional, los que se
organizan en conjunto con la Federación Argentina de Municipios, la CGE y el
Ministerio de Economía de la Nación.
En referencia a estas actividades se pueden destacar los siguientes casos:
a) En el sector autopartista se ha conformado un grupo exportador para automóviles
de competición utilizando los programas de apoyo sectorial a las exportaciones del
Ministerio de Producción de la Provincia de Buenos Aires. En tanto la Universidad
Nacional de La Matanza ha firmado convenios de capacitación con la Unión Obrera
Metalúrgica y SMATA, mediante la cual la Universidad ha implantado una carrera
de especialización técnica dependiente del Departamento de Ingeniería e
Investigaciones Tecnológicas.
b) Otro ejemplo de es el de la Industria del Calzado donde se ha declaro en el año
2006 a La Matanza como la “Capital del Calzado” llevándose a cabo reuniones
para tratar temas relacionados con la relocalización de industrias del sector. En este
caso la Universidad también ha habilitado la carrera de especialización en
tecnicatura del calzado.
Junta de Promoción Industrial
Mediante la sanción de la Ordenanza Nº 11405/01, reglamentada por el Decreto Nº
3522/01 se puso en vigencia un régimen de beneficios impositivos para empresas
industriales que se instalen en el Partido de La Matanza o amplíen sus instalaciones. La
iniciativa surge como consecuencia de la adhesión de la Municipalidad de La Matanza a la
Promoción Industrial de la Provincia de Buenos Aires establecido oportunamente por la
Ley Nº 10547, actual 13.656. Siendo sus miembros representativos:
•
Intendente Municipal
•
Presidente del H.C.D.
•
Secretario de Economía y Hacienda
•
Secretario de la Producción
•
Inspector General
•
Cámara de Comercio e Industria de La Matanza
•
Federación Empresaria de La Matanza
•
Delegación Local de la Confederación General del Trabajo
•
Presidentes de los Bloques Políticos del H.C.D.
A los que debido al rol activo que se encuentra desarrollando la Universidad Nacional de
La Matanza (UNLaM), ésta debería contar con un miembro representante.
Entre los objetivos y funciones que le compete, se describen los siguientes:
•
Promover el desarrollo de la actividad industrial en el Partido de La Matanza,
tendiente a la radicación de nuevas industrias y al crecimiento de las existentes.
48
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•
Asesorar en todo lo referente a la promoción de industrias, regímenes de aplicación,
ordenanzas y resoluciones que puedan arbitrarse a estos fines.
•
Aconsejar sobre la zonificación industrial, contaminación ambiental y toda cuestión
emergente de la actividad transformadora.
•
Evaluar y realizar el control de los proyectos de las empresas que deseen asentar o
incrementar su actividad productiva en el Partido de La Matanza y que pretendan
ser eximidas del pago de tributos municipales.
•
Elevar proyectos de estudios y sus conclusiones a organismos municipales,
provinciales y nacionales, tendientes a propiciar el desarrollo industrial.
•
Asesorar al Departamento Ejecutivo en materia de radicación y promoción de
industrias locales, asesorando a los interesados sobre las posibilidades de
radicación de nuevas industrias o ampliación de las ya existentes en el Partido de
La Matanza, promoviendo la cultura de la industrialización como factor de cambio
de la estructura económica nacional.
•
Asesorar al Departamento ejecutivo respecto de los proyectos presentados
solicitando acogimiento al régimen de franquicias y beneficios impositivos.
El marco legal regulatorio para la Promoción Industrial, en el Partido de La Matanza, está
descripto por las siguientes normas:
•
Ley Provincial 13.656
•
Decreto reglamentario 523/08
•
Ordenanza Municipal 11405/01
•
Decreto Reglamentario 3522
Agencia de Desarrollo
La Municipalidad La Matanza, la CGT Regional y las Organizaciones Empresarias crearon
este espacio con el fin de brindar asistencia financiera a las PyMES, poniendo al alcance de
éstas el conocimiento sobre las herramientas crediticias existentes en el mercado. La
Agencia orienta a las PyMES sobre la formulación de Proyectos a ser financiados y analiza
las condiciones y factibilidad económica y crediticia de cada presentación.
Con referencia a las empresas recuperadas las asiste técnica y financieramente través de
Fondos Productivos, estando en capacidad técnica y operativa para elaborar informes de
viabilidad económica y auditar el seguimiento de estos emprendimientos.
Se atienden también demandas de capacitación y asistencia técnica de los empresarios
PyMES, teniendo en cuenta las características particulares de cada sector de actividad y
respondiendo a cada necesidad de capacitación con la metodología adecuada para lograr la
competitividad en las PyMES locales.
Programas vigentes
 Programas de reconversión empresaria (PRE): subsidia el 50% de los servicios de
asistencia técnica para desarrollar planes de negocios, sistemas organizativos,
infraestructura productiva, tecnología y diseño de productos, sistemas de calidad,
estrategias de comercialización.
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 Experiencia PyME: subsidia el 100% del servicio de diagnóstico y elaboración de
un plan para resolver problemas que pudiera estar enfrentando la empresa.
 Diseño y tecnología: asistencia en diseño y desarrollo tecnológico.
 Financiamiento: capital de trabajo, adquisición maquinarias, desarrollo tecnológico
y comercio exterior, algunas de las cuales gozan de tasas subsidiadas.
 Protección contra prácticas desleales: antidumping, salvaguardias y defensa de la
competencia.
 Promoción de exportaciones: estudios de mercado, ferias y misiones y
asesoramiento.
 Promoción industrial: entre los beneficios tributarios se destaca la exención, de
hasta un 100 % y hasta un plazo de 10 años, de tributos municipales.
Financiación
En estos momentos de crisis es muy importante destacar que aunque la empresa haya
refinanciado sus deudas impagas, o esté en negociaciones para refinanciarla, podrá ser
reclasificada como normal (categoría 1), siempre y cuando genere fondos suficientes para
repagar la misma y sus intereses, y tenga la aprobación del Directorio del respectivo banco
acreedor (Referencia: Comunicación del BCRA "A" 4254 del 2/12/04 y " A" 4070 del
9/1/04).
Subsecretaría de Políticas Productivas
Esta área tiene a su cargo el desarrollo de la actividad productiva a través del fomento para
la radicación de nuevas industrias y la expansión de las existentes.
Asesora a la Secretaría de la Producción sobre los regímenes, ordenanzas y resoluciones
aplicables a la promoción industrial en el Partido, aconsejando a las empresas sobre
zonificaciones industriales, contaminación ambiental y toda cuestión derivada de los
efectos de la actividad productiva.
Entiende en materia de radicación y promoción de industrias locales, promoviendo la
cultura de la industrialización como factor de cambio de la estructura económica nacional
y al Departamento Ejecutivo respecto de los proyectos presentados para el acogimiento al
régimen de franquicias y beneficios impositivos.
Secretaría Administrativa, Técnica y de Relaciones Internacionales
La Secretaría Administrativa, Técnica y de Relaciones Internacionales tiene por objeto:
•
Participar en la planificación y ejecución de las acciones vinculadas a las relaciones
internacionales y de cooperación del Municipio.
•
Coordinar las tareas de relaciones externas y de cooperación internacional que
desarrolle el Municipio.
•
Intervenir con las demás dependencias municipales en materia técnica
administrativa.
•
Evaluar y proponer acciones y medidas para el mejoramiento de la técnica
administrativa municipal.
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Entre las actividades consideradas prioritarias por el Municipio de La Matanza, se destaca
el aporte que pueda hacer el gobierno local en los procesos de integración latinoamericana,
tanto en la profundización de la coordinación institucional, como en la de establecer
mecanismos que permitan acercar a los vecinos del distrito a la temática.
En el marco de la integración regional en el MERCOSUR, el municipio participa
activamente en todos aquellos foros desde los cuales pueda potenciarse tal recorrido de
integración, siendo el principal espacio institucional acordado a nivel de los países
integrantes del bloque regional, el Foro Consultivo de Municipios, Estados Federados,
Provincias y Departamentos del MERCOSUR (FCCR), del cual el Partido de La Matanza
es integrante y coordinador del capítulo nacional de municipios.
Este Foro Consultivo de Municipios, Estados Federados, Provincias y Departamentos del
MERCOSUR (FCCR) fue creado en diciembre de 2004 durante la reunión del Consejo del
Mercado Común del MERCOSUR en la ciudad brasileña de Belo Horizonte. Su creación
permitió sustituir la antigua Reunión Especializada de Municipios e Intendencias (REMI).
El Foro Consultivo está formado por un Comité de Municipios y un Comité de Estados
Federados, Provincias y Departamentos. Sus principales funciones son:
•
“Estimular el diálogo y la cooperación entre las autoridades de nivel municipal,
estadual, provincial y departamental de los Estados Partes del MERCOSUR” (Art.
1 Resolución 41/04).
•
“Proponer medidas destinadas a la coordinación de políticas para promover el
bienestar y mejorar la calidad de vida de los habitantes de los Municipios, Estados
Federados, Provincias y Departamentos de la región, así como formular
recomendaciones por intermedio del Grupo Mercado Común”(Art.4 Resolución
41/04).
•
Crear un ámbito que institucionalice la participación de las ciudades al más alto
nivel en el proceso de integración.
Además, el municipio de La Matanza integra la Red de Mercociudades, coordinando la
Unidad Temática de Juventud y participando como ciudad Subcoordinadora en la Unidad
Temática de Desarrollo Social y es miembro permanente de la Federación
Latinoamericana de Ciudades (FLACMA),
Parque Industrial y Áreas Industriales Planificadas
El emprendimiento es una iniciativa ubicada en el kilómetro 42,5 de la Ruta Nacional Nº 3,
y en la primera de sus tres etapas salieron a la venta 60 parcelas de entre 3.000 y 7.000
metros².
El predio cuenta con 255 hectáreas, que le otorgan proyección de futuro para la
continuidad de la segunda y tercera etapa, una vez concluida la primera, lo que indica un
buen camino para el desarrollo de la zona.
El predio cuenta con la infraestructura y los servicios requeridos por la normativa
provincial para la instalación de parques industriales, es decir, pavimento para tránsito
pesado, desagües pluviales e industriales que desembocan en el canal Zepita, energía
eléctrica con presión entre 7 y 25 bar, alumbrado público, y otros servicios como
estacionamiento, vigilancia con acceso centralizado, entre otros servicios.
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Situación actual del Parque Industrial de La Matanza
El Partido de la Matanza, según el Censo Nacional Económico 2004/2005 del Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC) posee 3223 locales industriales, seguido por
los partidos de General San Martín con 2349 y el de Tres de Febrero con 1875. Su
estructura está mayormente constituida por pequeñas y medianas empresas (Pymes),
microempresas y talleres industriales-. Se destaca la producción de los rubros metalúrgico,
calzado y vestimenta, químicos, caucho y plástico y los frigoríficos. De acuerdo a la
encuesta PyME a industriales del conurbano bonaerense realizada en el año 2007 por la
Fundación Laboratorio PYME los porcentajes de la distribución sectorial de las industrias
de La Matanza estaban compuestas por: 25,6% fabricación de productos elaborados de
metal, excepto maquinaria y equipo; 15,4% fabricación de productos de caucho y plástico;
7,3% curtido de adobo de cueros, fabricación de maletas, bolsos de mano, artículos de
talabartería y guarnicionaría y calzado; 6,9% elaboración de productos alimenticios y
bebidas; 6,9%fabricación de papel y de productos de papel; 5,7% fabricación de
maquinaria y aparatos eléctricos; 5,7% fabricación de vehículos automotores, remolques y
semirremolques; 5,3% fabricación de maquinaria y equipo; 4,9% fabricación de productos
textiles; 4,1% fabricación de sustancias y 0productos químicos y el restante 12,1% a otras
actividades (Fundación Observatorio PYME, 2008).
Se estima que la industria del calzado genera en la actualidad unos 5000 puestos de trabajo,
constituyendo a la Matanza como el primer productor nacional. Con respecto a este sector,
se sigue avanzando en el diseño e instalación del Polo Productor del Calzado, para generar
una infraestructura general de servicios, incrementar los volúmenes de producción, reducir
los costos logísticos tanto para el mercado interno como para el mercado externo. En
materia de comercio exterior el Municipio de la Matanza y el Ministerio de la Producción
de la Provincia de Buenos Aires han fomentado la creación de consorcios de exportación y
de compra, como así también han procurado fortalecer la capacitación técnica y gerencial y
están apoyando estudios de mercado que exploran la posibilidad de que se cree una marca
de calzado líder del Polo. El distrito productivo del calzado de la Matanza está conformado
por la Cámara de Industria del Calzado, el instituto municipal de desarrollo económico y
social de la Matanza (IMDES). Este proyecto no está operativo aún.
Por el otro lado, la falta de un área netamente industrial en el Partido, ha llevado a la
instalación de un parque industrial durante el último año. La idea de construir un parque
industrial en un terreno urbanizado y subdividido en parcelas conforme a un plan general
busca optimizar la gestión y minimizar los problemas causados por los problemas
sanitarios y ambientales generados por las incompatibilidades entre establecimientos
industriales y las zonas residenciales en el partido. Se espera que en él se establezcan unas
200 empresas, generando unos 15.000 puestos de trabajo directos (COPRET, 2009). El
50% de las parcelas ubicadas en el predio de 255 hectáreas en el kilómetro 42,5 de la Ruta
3 ya fueron vendidas. El Parque Industrial de la Matanza ya cuenta con pavimento para
tránsito pesado, desagües pluviales e industriales, instalaciones eléctricas acordes,
alumbrado público, estacionamiento y vigilancia. Entre los beneficios tributarios a los que
pueden acceder las empresas interesadas, por la ley 13.656 de promoción industrial de la
Provincia de Buenos Aires se puede acceder a exenciones de hasta un 100% en los
impuestos inmobiliarios, ingresos brutos, sellos, automotores, sobre consumos energéticos.
La Municipalidad de la Matanza, por Ordenanza Nª 11405/01, reglamentada por el Decreto
Nª3522/01 también otorga importantes exenciones por un plazo máximo de 10 años para la
tasa de habilitación de industrias, la tasa de inspección de seguridad e higiene, la tasa por
inspección de medidores, motores, generadores y demás instalaciones, los derechos de
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construcción, los derechos de publicidad y propaganda y los derechos de oficina. La tasa
por servicios generales se cobra sin tomar en cuenta las nuevas construcciones. Uno de los
principales problemas cuya solución se está encarando son los caminos de acceso: la ruta 3
ya se ha ampliado a cuatro vías, mientras se espera prolongar el Camino del Buen Ayre
hasta la ruta 3, siguiendo luego a La Plata. También se encuentra cercana la terminación
del acceso a la Autopista Ezeiza-Cañuelas. Se estima que una exitosa prosecución del
Proyecto del Parque Industrial de la Matanza redundará en un mayor empleo, en un mayor
número de empresas establecidas en el partido con un importante aumento de sus
economías de escala y de su tamaño relativo. La concentración en clusters industriales va
facilitar una mejor infraestructura con una preservación de zonas residenciales y un
mejoramiento general de las condiciones ambientales.
Apreciaciones de la situación actual del MERCOSUR
En el plano del MERCOSUR y de Sudamérica en general, debe apreciarse que a
comienzos del Siglo XXI (Marx, 2008), casi todos los países sudamericanos
experimentaron altas tasas de crecimiento económico en un marco de superávit comercial,
mayores niveles de ahorro interno y una reducción de la inversión extranjera directa (con la
excepción de Brasil), reduciéndose también la relación del PBI respecto a su deuda externa
y aumentando sus niveles de reservas. Algunos de los países sudamericanos- en particular
Brasil- seguirán tratando de mantener equilibrios macroeconómicos básicos que le
permitan continuar con las siete décadas de su desarrollo económico que la convirtió en la
principal potencia industrial sudamericana, prosiguiendo al mismo tiempo con políticas
sociales preactivas tendientes a la reducción de la pobreza. Se anticipan, sin embargo,
notorias oscilaciones en la obtención de mayores niveles de equidad en la distribución de
la riqueza, debido a la elevada concentración en la propiedad de los factores económicos.
En cuanto al nivel de avance de los procesos de integración económica, el regionalismo
abierto en el Cono Sur encontró importantes escollos al comenzar el Siglo XXI. Las
sucesivas crisis del Brasil y de la Argentina impidieron que continuara el esquema de
liberalización lineal, automática y general de la década del 90. Uno de los aspectos del
Tratado de Asunción que nunca han sido abordados en forma conjunta fue la de la
coordinación de las políticas macroeconómicas. Las importantes diferencias existentes en
cuanto a las economías de escala, la tendencia a la aglomeración productiva y el acceso al
financiamiento han sido un escollo. La falta de creación de nuevas cadenas productivas
regionales – que se apartasen de la lógica intrafirma de las Empresas Transnacionales- sólo
exacerbaron las tensiones existentes en esta Unión Aduanera. Los conflictos sectoriales
entre Argentina y Brasil se agudizaron cuando dejó de funcionar la compensación
contracíclica de sus economías a finales de los 90. Una mayor diversificación del
comercio exterior brasileño y su menor dependencia de las exportaciones de commodities
por parte de la Argentina, acontecieron al mismo tiempo en que la recuperación Argentina
provocaba un importante aumento de las importaciones de manufacturas de origen
industrial desde Brasil. Al mismo tiempo, ha aumentado notablemente la presencia de las
empresas brasileñas de primer nivel en todos los países miembros y asociados del
MERCOSUR, donde comienzan a ocupar un lugar de importancia en el ranking de las
inversiones extranjeras directas.
De igual forma, la baja inversión relativa en Investigación y Desarrollo, y la falta de una
mayor inversión en infraestructura restaron profundidad al acuerdo.
53
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Por otra parte, en el terreno político, la persistencia del conflicto de las pasteras entre
Argentina y Uruguay, y el reclamo paraguayo para la renegociación del precio de la
electricidad que vende al Brasil –recientemente encauzado por los Presidentes Lugo y Da
Silva- fueron otro elemento de discordia que no contribuyeron a la consolidación
subregional. En el plano interno brasileño, Itamaraty ha sido el blanco de críticas por parte
de las federaciones empresarias nacionales y estaduales por las trabas al comercio exterior
y a las inversiones que ellos han debido enfrentar en los países del bloque (los
licenciamientos no automáticos aplicados por la Argentina y la amenaza de
nacionalización de los intereses de Petrobras en Bolivia, por ejemplo)
En cuanto a la dimensión externa del bloque, Venezuela esta a punto de ser admitido como
miembro pleno por todos los otros países, a tiempo que adopta la Nomenclatura Común del
MERCOSUR y sigue un cronograma de adhesión al Arancel Externo Común que seria
implementado en su totalidad hacia el año 2010. Cabe señalar que uno de los puntos en los
que Venezuela disiente con Brasil, es en la “diplomacia del Etanol” que sigue este último
país, fomentando los programas de generación de biocombustibles. Brasil prevé que hacia
el año 2020 la participación de los biocombustibles en el consumo global de energía se
quintuplicaría, y que las inversiones internacionales comprometidas para asegurar la
capacidad de producción superarían los 200.000 millones de dólares en los próximos 11
anos (Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe, Pág. 95,2007). Para ello
deberá superar las barreras a las exportaciones de Etanol por parte de los EEUU y la Unión
Europea.
En el aspecto del relacionamiento mercosureño fuera de América del Sur, no hubo nuevos
acuerdos internacionales desde el fracaso del ALCA en la Cumbre de Mar del Plata en el
año 2005. Mas allá que Brasil fue designado como socio estratégico de la Unión Europea
en Julio del 2007, el acuerdo comercial entre ambos bloques no pudo sustanciarse debido a
la falta de suficiente apertura de los mercados europeos a nuestros productos agro
alimenticios y la falta de consenso en Sudamérica para otorgar mayores garantías a los
europeos en el sector de servicios y de disciplinas comerciales. El fracaso de la Ronda
Doha, donde Brasil había liderado una solución negociada en el acceso de productos no
agrícolas –NAMA-, trajo nuevos desafíos a nivel regional. Por otra parte, los Tratados de
Libre Comercio (TLC) firmados entre los EEUU y Chile en el año 2003, con Perú en el
año 2007, el TLC con Centroamérica y la Republica Dominicana del año 2005, y la
negociación para la firma de un TLC con Colombia desde 2006, plantean un desafió a las
estrategias externas brasileñas, a las iniciativas del MERCOSUR y a los nuevos objetivos
establecidos por la Unión de Naciones Sudamericanas (UNASUR) creada en 2007 como la
sucesora de la Comunidad Sudamericana de Naciones. Sin embargo, debe destacarse el
avance realizado a través de la implementación del Fondo MERCOSUR de Apoyo a
Pequeñas y Medianas Empresas en los últimos anos, cuyo principal aportante es Brasil
Este Fondo es complementario al Fondo para la Convergencia estructural del MERCOSUR
(FOCEM) creado en el año 2004. El FOCEM consta de programas: de convergencia
estructural para fomentar las economías menores y las regiones menos avanzadas, de
desarrollo de la competitividad, de cohesión social para sectores vulnerables en materia de
hábitat y saneamiento, y de programas de fortalecimiento y de la estructura institucional y
del proceso de integración. Otro logro reciente ha sido la creación de un sistema de
operaciones de comercio exterior entre Brasil y Argentina utilizando las monedas locales
provistas al tipo de cambio del día por sus respectivos Bancos Centrales.
En el plano de la participación de las PYMES y de los gobiernos locales en la generación
de cadenas de valor integradas, el desafío al que nos enfrentamos es enorme. A pesar de la
54
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importancia económica del Municipio de la Matanza dentro de la relevante economía
bonaerense, es muy difícil ponderar su efectiva participación en el comercio internacional
argentino. Del análisis de la información estadística provincial y de su comparación con
el Mapa PYME elaborado en el año 2007 por la Secretaría de Industria de la Nación, surge
que Brasil conserva su primer lugar en el destino de las exportaciones bonaerenses, con un
porcentaje de participación del 31%. El segundo mercado es Chile, seguido por los EEUU.
El cuarto mercado que ha adquirido más dinamismo en los últimos años fue Uruguay. Los
Países Bajos son el quinto destino de las exportaciones provinciales. Sin embargo,
analizando las exportaciones argentinas por composición y destino, también podemos
afirmar que el MERCOSUR y América Latina seguirán ocupando el primer lugar de
nuestras exportaciones. Por otro lado, se debe agregar que tomando en cuenta el patrón de
comercio, el 50% de las exportaciones industriales argentinas del año 2006 tuvieron por
destino al MERCOSUR. La Provincia de Buenos Aires, junto a Córdoba y Santa Fe ha
concentrado el 72% de las exportaciones nacionales y el 80% de las exportaciones de
manufacturas. Si se toma en cuenta las exportaciones de las manufacturas de origen
industrial (MOI), la Provincia de Buenos Aires produjo el 63% del total exportado. Si se
tiene en cuenta que el 61% de las exportaciones de las MOI responden a PYMES, se podrá
ponderar la relevancia de dichos actores económicos en la modernización y dinamización
de las economías locales bonaerenses, en particular en el Municipio de la Matanza.
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Conclusiones
Los autores creen que es imperioso fortalecer y empoderar las instituciones del
MERCOSUR, dotándolas de una mayor influencia directa en el orden jurídico de la
subregión. Por ello la generación de mecanismos de diálogo permanentes entre los líderes
políticos, económicos y sociales, que propendan a una mayor solidez interna y a una
presencia internacional facilitará respuestas a los desafíos del Siglo XXI.
El futuro no está escrito en ninguna parte; no es un escenario fatal, predeterminado e
ineluctable. Ante el porvenir cabe el cómodo pesimismo de anclarse en el inmovilismo y
prepararse a sufrir sus consecuencias, pero resulta más productivo pensar desde hoy en los
futuros posibles, reflexionar y plantearse las preguntas correctas, preparar a los actores
sociales para extraer del porvenir todas las potencialidades que entraña. Ganar el futuro
desde ahora es la vía más eficaz para el progreso, salir de la crisis depende de cada uno de
nosotros (GABIÑA, 1996, Pág. 29).
Cambiar las perspectivas de la realidad corporativa, redefinir espacios de intervención y
desarrollar nuevas herramientas de cambio es el desafío actual lleva a las organizaciones a
trascender un espacio construido previsible y determinado para integrar la dinámica de una
trama de posibilidades, para trazar nuevos rumbos que le posibiliten crecer, participar y ser
protagonistas de bifurcaciones históricas en la complejidad del incipiente siglo XXI
(Manucci, 2009).
Los aspectos más críticos del contexto emprendedor regional, sobre los cuales conviene
plantear medidas de corto y largo plazo, son la transferencia de I+D, la educación en
emprendimiento y el acceso a financiamiento.
Para ello la Universidad Nacional de La Matanza, por su compromiso en el desarrollo de la
región, es quien puede colaborar activamente en la elaboración de cuestiones tales como:
¿Cómo mejorar la educación y capacitación en emprendimiento?, ¿Qué se puede hacer
para que los emprendedores regionales lleguen a plantear proyectos innovadores? y ¿Cómo
impulsar el emprendimiento innovador en la región? (ROMANI, 2009)
Ante ello, el análisis de la Cadena de Valor se presenta sistemáticamente como una
herramienta indispensable para quienes toman decisiones, bajo dos grandes enfoques. El
primer enfoque, denominado Análisis de la Cadena de Valor Industrial, plantea a la
empresa cómo una parte de un conjunto de actividades en el sistema de producción de
bienes y servicios, donde para ser más competitivos no sólo se debe observar las
características internas de la empresa sino de la cadena de valor completa, dado que las
decisiones estratégicas de comprar o producir, de integración hacia delante o hacia atrás se
vuelven mas claras desde la perspectiva de su impacto total.
La cadena de valor industrial es un ejercicio de análisis, donde la idea es ubicar al negocio
frente a proveedores, clientes y competidores, y buscar la forma de interactuar y formar
alianzas con estos.
El segundo enfoque, Análisis de la Cadena de Valor Agregado, referido a la
interdependencia de las actividades de valor dentro de la empresa, en las cuales se deben
explotar vínculos de coordinación internos. Estos vínculos internos surgen de las
actividades empresariales en la búsqueda de fuentes de diferenciación y de reducción de
costos, frente a los competidores.
56
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Ambos enfoques son complementarios, puesto que la organización puede ser vista como
parte de un todo, es decir, donde la cadena de valor agregado de la organización constituye
una pequeña parte de las actividades realizadas conjuntamente con proveedores,
distribuidores y clientes, y por ende de los niveles de costos, los márgenes de utilidad y
calidad de sus actividades y productos de éstos últimos depende en gran medida la posición
de costos y de diferenciación de la empresa en su afán por lograr y mantener ventajas
competitivas.
Por otra parte no se pueden crear ventajas competitivas influenciando sólo las decisiones
de otros (proveedores, clientes y competidores), ni tampoco influenciando sólo en factores
internos (costos, activos e ingresos) sin considerar la posición frente a los competidores,
dado que la construcción de dichas ventajas requiere conocer el conjunto interrelacionado
de las actividades de valor que integran la empresa y a sus competidores.
Antes de hacer uso de esta herramienta es necesario superar dificultades, especialmente en
el análisis de la Cadena de Valor Industrial, como lo es la consecución de la estructura de
costos del competidor, así como los márgenes de utilidad y niveles de activos de los
proveedores y clientes. Aún cuando dicha información no este disponible, el hecho de
analizar la cadena de valor agregado de la empresa y de ubicar a la misma en la cadena de
valor industrial constituye un ejercicio importante y fructífero para la empresa.
Es importante advertir que el éxito de una organización no se garantiza sólo con un
excelente sistema de información, el éxito depende entre otros factores, de la adecuación
de los productos a las necesidades de los clientes y de la eficiencia de la comercialización.
La importancia de un sistema de información radica en el apoyo dado a la gerencia para
cumplir sus objetivos, pues un sistema de información ineficiente puede malograr los
mejores esfuerzos tendentes al desarrollo de nuevos productos, el perfeccionamiento de los
procesos y el establecimiento de políticas de comercialización.
En síntesis, el incremento de la competitividad depende de nuestro comportamiento
individual y en la forma en la que nos relacionamos unos con otros. La competitividad de
un país depende más de sus valores humanos que de su riqueza natural o de la tecnología
disponible. Si llegamos a ponernos de acuerdo en que para incrementar la competitividad
es necesario cambiar nuestro comportamiento y la forma en la que nos relacionamos, un
Programa de Competitividad de nivel nacional, no puede dejar de identificar acciones y
proyectos en este sentido y difundir y perfeccionar el concepto y la metodología del trabajo
en Cadenas Productivas.
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