Logistica y cadenas de suministro

UNIDAD 1: INTRODUCCION A LA LOGISTICA
Y CADENAS DE SUMINISTRO.
LOGÍSTICA UNA HERRAMIENTA EN LOS
NEGOCIOS
En esta investigación se analiza y menciona el importante papel de la logística,
como una estrategia global en las empresas, desde el punto de vista
económico, desde el papel de los clientes hasta los proveedores. Donde entra
la previsión de venta, planificación de la distribución, gestión de existencias,
colaboración en los lugares de mercado, entre otros. Con la logística se busca
la optimización en el aprovechamiento de los recursos humanos, tecnológicos y
de capital, con los que cuenta las empresas u organizaciones.
Palabras clave: Logística, Análisis de Regresión, SCM( Administración de
Cadena de Suministro ), ECR (Respuesta Eficiente al Cliente ).
1. Introducción
La logística es una muy buena herramienta, que puede producir buenas
ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada
la optimización en la producción de un producto o artículo, así como obtener
productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los procesos, que trae
como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.
Lo que busca la logística ha sido siempre el de superar la segmentación para
tratar las cosas dentro se su globalidad. Hoy en día las posibilidades técnicas
se han incrementando, en específica la de las herramientas informáticas para
tratar la información de manera más ágil. Representa un potencial de progreso
importante, para dominar mejor la cadena de valor, incluso más allá de las
fronteras de valor. (Michel Journet 2004)
Cabe también mencionar que la logística está íntimamente relacionada con la
(IT) Tecnología de Información, ya que tiene orígenes similares basados en
sistemas de información que faciliten el amplio conocimiento de todos los
datasen cualquier momento, así como el mejor aprovechamiento y utilización
de esa información, que va en busca del mejor resultado que tenga como
consecuencia una alta competitividad.
2. Antecedentes históricos
El inicio de logística se podría encontrar desde los primeros grupos humanos,
donde las familias o individuos guardaban su comida en un cierto período de
año en cuevas para poder disponer de ella en los inviernos en un claro intento
de control de inventario. Dichas cuevas (almacenes) tenían que ser apropiadas
y accesibles.
El desarrollo de la logística ha ido en paralelo con el desarrollo de la
humanidad, sin embargo ha jugado un papel decisivo durante la I y II Guerra
Mundial, alcanzando su aplicación.
3. Definición
La definición oficial de la norma AFNOR (norma X50-600), la logística es una
función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o
latentes, a las mejores condiciones económicas para la empresa y para un
nivel de servicio determinado.
Las necesidades pueden ser de índole interna (aprovisionamiento de bienes y
servicios para garantizar el funcionamiento de la empresa), o externa (la
satisfacción del cliente). La logística recurre a varias actividades y know how
que participan en la gestión y control de flujos físicos y de informaciones así
como de medios.
Otra definición de logística, según Martin Christopher, Professor of Logistics of
Cranfield: es el proceso de administrar estratégicamente el movimiento y
almacenaje de los materiales, partes y producto terminado desde el proveedor
a través de la empresa hasta el cliente.
Un proceso logístico se podría representar en el siguiente esquema, esto se
define y representa como se muestra en el Esquema 1 (González-Aleu, 97).
Esquema 1. Insumos y Productos en un Proceso Logístico. Modelo para la
implementación de la logística en la pequeña empresa a través de índices de
control, (Referencia [4]), González-Aleu, 1997.
4. Integración de la Logística
Los avances de la tecnología (más específicamente la Tecnología de
información) ha impactado en diferentes áreas de los negocios, pero ha sido
notorio en el área de logística, esto ha influido en la forma de cómo se llevan a
cabo las operaciones en los diferentes departamentos de la empresa, así como
en la relación de la empresa con sus clientes y proveedores.
Literalmente, cada una de las áreas de la logística han sido afectadas por la
revolución tecnológica, y el avance en computadoras y en sistemas de
información y comunicación. (Lambert, 93).
A continuación se mencionan las principales áreas que maneja la logística y
donde se desarolla con mayor frecuencia. (Vera Zorrilla, 1999).
• Abastecimiento de materia prima.
• Compras.
• Transportación.
• Servicio al cliente.
• Almacenamiento e inventarios.
• Administración de flujo de inventarios.
• Procesamiento de órdenes.
• Sistemas de información.
5. Desarrollo
Los orígenes de la logística datan desde el año de 1960 aproximadamente,
pero en aquellos tiempos de nombraba como Logística de Regresión, y así fue
utilizada muchos años como un análisis estadístico de regresión, que en su
principio su utilidad estaba orientada hacia fines del ejército de los Estados
Unidos, y que tiempo después se le vio gran potencial para implementarse en
ciencias de la salud. Hasta que llego el momento de ser implementada en
cualquier tipo de organización.
Tomando en cuenta que con el implemento de la logística en las empresas y en
las organizaciones, su objetivo es aprovechar lo máximo posible con los
recursos que se cuentan, tanto como recursos humanos, tecnológicos y de
capital.
Para una buena implementación de un proceso logístico hay que conocer bien
cada departamento que integran a la empresa, así como los objetivos de cada
departamento, la comunicación que tienen entre ellos, y analizar la relación con
su medio exterior, ver a que clientes pretenden dirigirse y en que proveedores
planean apoyarse.
Para integrar e implementar la logística en alguna empresa, hay que definir
algunas políticas y entorno donde se desenvuelve la empresa, para simplificar
esto se puede representar de una manera muy simple en el siguiente esquema,
Esquema 2:
Esquema 2. Esquema del desarrollo de integración a la empresa de un proceso
logístico. Modelo para la implementación de la logística en la pequeña empresa
a través de índices de control. (Referencia[4]): María Mercedes Vera Zorrilla,
1999.
Gran numero de organizaciones han comenzado ha concentrar sus prioridades
en las oportunidades que emergen en los enfoques de la relación con el cliente,
y también para correlacionar estas aplicaciones con la la gestión de la cadena
de aprovisionamiento de la empresa. Las empresas en su conjunto están bien
informadas de los enfoques más recientes “supply chain management” y han
entendido el interés. A mediados de los años 90 algunas empresas empezaron
a orientarse hacia la ECR y por lo tanto a implementar organizaciones
radicalmente nuevas entre fabricantes y distribuidores, los segundos
comunicando a los primeros las necesidades y tendencias de los clientes. De
modo más reciente algunas empresas comenzaron a inclinarse por la GPA
(Gestión de Aprovisionamiento Compartido), que son menos globales que el
ECR, pero permiten disminuir de modo eficaz las existencias. (Michel Journet,
Delegado general de la Asociación francesa para la logística “ASLOG”)
Se ha desarrollado enormemente el SCM, que trata de llegar y estar a la
vanguardia en cuanto diseño de algún producto u artículo, y de una cadena de
logística que está orientado hacia los clientes y proveedores primordialmente.
El SCM es su versión más actualizada, va a tener la responsabilidad y visión de
ese producto que está orientado a esa clientela, desde su diseño y sus
cambios en función a su demandas nuevas y plazos de entrega. (Norbert
Cohen, 2002)
Siempre en cualquier negocio se busca la entera satisfacción del cliente, tanto
por su preferencia por el producto y que tenga una diferenciación en este es
decir, que tenga algo que lo haga más atractivo y novedoso que los productos
de la competencia, tratando de mantenerlo en precios competitivos, otro tipo de
atractivo sería mantener un óptimo servicio al cliente.
6. Caso de logística aplicada en una empresa
Aquí se hace mención de una empresa francesa con gran expansión a nivel
mundial, empresa que está altamente desarrollada y que cuenta con tecnología
de información de punta, tal es el caso de su software de logística utilizado que
es un solver Xpress-MP, de Dash Associates y en el componente de actividad
LP-SupplyChain, de la empresa francesa EURODECISION, para la
optimización de los flujos logísticos. Esta herramienta ha sido fundamental en
la toma de decisiones de la empresa, lo que la han llevado a conseguir un
enorme éxito a nivel mundial, a continuación hago mención de la empresa:
Italcementi, es hoy en día el mayor productor de cemento en Europa, y uno de
los líderes a nivel mundial. Está establecido en Europa, en América del Norte y
Asia, tiene más de 50 plantas, 150 canteras y 500 centrales de hormigón. La
optimización en plan de producción y de distribución constituye un elemento en
juego económico importante en el campo de cemento donde los costes
variables de producción y los costes de logística interna representan hasta un
40% del precio de venta. Un lema para esta empresa es: “Ahora contamos con
una herramienta de medida que nos permite cifrar y comparar casos entre sí.
Podemos responder muy rápidamente a preguntas de orden estratégico como
el impacto de cierre de un centro o la compra de un nuevo triturador.” Explicó
Joël Mariotti, Vicepresidente Strategic Plan de la empresa. El software da en
efecto el plan de producción y de distribución pero también el valor de la
función económica, los costes medios y marginales para cada entidad y en
cada fase del proceso, los costes de los productos a la salida de las fábricas,
etc. (referencia www.eurodecision.com)
El sistema también sabe evaluar cual sería el impacto de la compra de una
planta.
7. Conclusiones
La logística en sí vino a generar al mundo de negocios una serie oportunidades
a ser más competitivos, ya que genera por su esencia una ventaja competitiva,
algunas de las cosas que podemos concluir de esto son las siguientes:
• En un principio la logística aparece por su necesidad de aplicarse al ejército y
fuerza naval de los Estados Unidos, más adelante incurre en el área de
ciencias de la salud, luego se extendió en compañías de mensajería y envíos,
aerolíneas, hasta que por los años 80 se vuelve parte fundamental de cual
compañía competitiva.
• La logística es una herramienta eficaz en varios aspectos, que puede
produciré ventajas competitivas, tales como lograr una optimización en la
producción, en la provisión de bienes y servicios para el funcionamiento. Y
alcanzar la entera satisfacción de sus clientes.
• Cabe mencionar que la logística es una herramienta importante, para
cualquier empresa o negocio, como se pudo observar en el caso de logística
aplicada, el cuál impulsa al negocio en mantenerse en los estándares tanto de
calidad como de precios, que tiene que enfrentar continuamente tanto en plano
local como global.
• Por último menciono, que la logística tiene como objetivo impulsar a la
organización a ser más competitiva en todos sus ámbitos.
Referencias
[1] Michel Journet, Norbert Cohen., “Las tendencias y las prácticas de una
comunidad de actores logísticos“
http://industrie.gouv.fr/FranceTech/espagnol/parcours_6/s2/ve_p6_s2_act.htm,
( Acceso Mayo 27, 2004).
[2] David W. Hosmer, Stanley Lameshow., “Applied Logistic Regresión, Second
Edition”, Septiembre 13, 2000.
http://www.amazon.ca/exec/obidos/ASIN/0471356328/ilectricifop-20/7014699202-8008322, ( Acceso Mayo 25, 2004).
[3] “Un know how francés para optimizar los flujos mundiales de Italcementi
Group”
http://www.eurodecision.com, (Acceso Mayo 25, 2004).
[4] Zorrilla & Mercedes, “Modelación para la implementación de logística en la
pequeña empresa, a través de índices de control”, Mayo 1999.
http://biblioteca.itesm.mx/cgi-bin/salta?cual=doctec:b3142759, (Acceso, Mayo
24, 2004).
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/logherr.htm
Logística
1.
2.
3.
4.
Introducción
La logística inversa
Conclusiones
Bibliografía
1. Introducción.
Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas
específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un
aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido
redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de
los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información
asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo
tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y
efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar
correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol
de la logística será precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo,
es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística,
atender dicha demanda en términos de costos y efectividad.
La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es
una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que
permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
1.2 Las actividades claves son las siguientes:




Servicio al cliente.
Transporte.
Gestión de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de
costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la
logística.
1.3 Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:





Aumento en líneas de producción.
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de información.
Estrategias de JIT.
Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:




Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el
reto de la globalización.
Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un
mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo
recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
1.4 En logística, servicio al cliente implicará:
1.4.1 Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con
certeza, con el mínimo rango de variación.
1.4.2 Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una
cadena logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las
responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretación
y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de
confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos.
1.4.3 Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos
de demanda. Un operador logístico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da
un salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente.
1.4.4 Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual
debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida
minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging (empaquetado), se
llega hasta decir cómo debe transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las
empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos.
1.4.5 La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal,
de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más
saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado.
La mejora de las variables logísticas se deben entender como una exigencia.
La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística,
debido a su directa interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por
ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los
sitios de consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores
hasta la cadena de distribución con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que se esfuerza
en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El
desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido
como apoyo de producción).
Los componentes de la administración logística, empiezan con las entradas que son materias
primas, recurso humano, financiero e información, éstas se complementan con actividades tanto
gerenciales como logísticas, que se conjugan conteniendo salidas de logística, que son todas las
características y beneficios obtenidos por un buen manejo logístico.
1.5 Para lograr el buen funcionamiento de la administración logística se necesitan ciertas
características de los líderes en el manejo logístico como son las siguientes:









Que exista una organización logística formal.
Logística a nivel Gerencial.
Logística con el concepto de valor agregado.
Orientación al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo.
Entender que la logística forma parte del plan estratégico.
Alianzas estratégicas.
Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de información, ya que la
información es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología de la información
parece ser el factor más importante para el crecimiento y desarrollo logístico, un sistema de
órdenes es el enlace entre la compañía, los proveedores y clientes, sin embargo la información
como cualquier recurso empresarial esta sujeta al análisis de transacciones, a su vez la simulación
permite tomar decisiones rápidas y efectivas.
Las consideraciones generales en logística son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones
en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación
natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las
economías de los países hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios
tecnológicos han tenido gran influencia en la logística, otra consideración importante es la
protección del ambiente.
2 La logística inversa
Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que prácticamente
es lo mismo, solo que de forma inversa.
Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en
proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto
de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los
requerimientos del cliente final.
Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo
hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de
recuperar su valor ó el de la propia devolución.
En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva,
estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a
niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año
1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día.
2.1 ¿Por qué logística inversa?
La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma
más efectiva y económica posible.
La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos
peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de
clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del
producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.
Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o
reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de
automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una
importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo
mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va a
suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertirá
en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera
para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en una importante y
novedosa fuente de oportunidades.
Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un
proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir costos a la hora
por ejemplo de devolver productos. En su opinión la logística inversa es un flujo de material hacia
atrás en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una
devolución de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los devuelve porque no les
funcionan o no les gustan cuando los compran" manifestó.
El líder de REVLOG, indicó que el interés de las compañías es el flujo inverso del producto y no el
reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las compañías que hacen su
logística de forma externa tendrán costes más bajos que los que la realizan de manera interna"
comentó.
2.2 La logística inversa no es un capricho.
Existen por lo menos tres vectores para su impulso:
2.2.1 Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción mas bajo,
recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables
2.2.2 Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de
consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera.
2.2.3 Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y
asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más
seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un
posicionamiento mercadotécnico en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera
"correcta".
2.3 Causas que generan la necesidad de una logística inversa





Mercancía en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales
2.4 Hasta dónde llega la logística inversa

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


Clientes
Hipermercados
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
Supermercados
Cliente Final
2.5 Procesos en logística inversa.
Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de compras,
reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales, y gestión de residuos.
En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco enfoques
señalados:
2.5.1 Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición
de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de
manejo que sean "amigables con el ambiente".
2.5.2 Reducción de insumos vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería de producto, y b) reentrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización de
materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes,
unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del
"retorno".
2.5.3 Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o
estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones
tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de
materias primas vírgenes.
2.5.4 Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado
debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros mas ligeros
con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos
están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio
o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara
facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).
2.5.5 Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de
residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable;
también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de
gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa.
La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno,
debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se esta dando, es importante
tener una plantación estratégica de logística inversa.
2.6 Actividades de la Logística Inversa







Retirada de mercancía
Clasificación de mercadería
Reacondicionamiento de productos
Devolución a orígenes
Destrucción
Procesos administrativos
Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
2.7 Elementos de dirección en la logística inversa
Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada dirección en logística inversa:
2.7.1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpliese con
los requisitos de devolución.
2.7.2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy
difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido
devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con
cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación) También aquí entraría la decisión de
cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.
2.7.3 Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software diseñado
especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un
sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más
económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme
variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo
como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa.
Un software de logística inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda
ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las
mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución,
entre las que se encuentran:

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Reparación / Servicio
Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envío. Se ha enviado material equivocado.
Envío incompleto.
Cantidad equivocada.
Envío duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o dañado
Dañado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes.
Otros.
2.7.4 Centros de devolución centralizados. Los centros de devolución centralizados (CDC) son
instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos
serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando
hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
- Se logra aumento en los beneficios.
- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
- Se ven reducidos los niveles en inventario.
- Lógica satisfacción del cliente.
2.7.5 Devoluciones "CERO". En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica
a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente
un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el
cliente, o bien destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera.
2.7.6 Reparación y reforma. Existen 4 categorías: Reparación, reforma, uso parcial y reciclaje.
Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y / o actualización del producto
devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos ó partes
aún funcionales.
2.7.7 Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es
decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que aumenten los
beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico
(y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos.
Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos
devueltos. La decisión determinará el diseño de tu instalación de procesado, el tipo de formación
para tus empleados y los procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos
devueltos. Los electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en
almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían
destruidos.
2.7.8 Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido.
Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios son establecidos por directores de marca o
especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una
fase de "regateo", donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías
previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles".
2.7.9 Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos
de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva
una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. Pongamos aquí un ejemplo
de esto: Mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha
sido vendida. Se devuelve a través del canal normal de logística inversa. Hasta aquí todo va bien.
Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecerá automáticamente un precio
descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone
caducos, averiados, defectuosos... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte
directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la información necesaria.
2.7.10 "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más empresas están
contratando firmas externas especializadas en logística. A menudo, estas firmas realizan los
procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, además de dejarnos a nosotros
ocupándonos de vender más y mejor. Aún así no nos engañemos. Esto no quiere decir que
debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de éxito en un programa de
logística inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los
recovecos de la logística inversa estarás "vendido" a lo que una posible negligencia de estas firmas
pueda acarrear a tu empresa.
2.8 Desarrollo de una estrategia de Logística inversa.
2.8.1 ¿Cuáles son tus prioridades? Analiza tus razones por las qué implementar un programa de
logística inversa.
- ¿Por qué tengo la necesidad de implementar este tipo de logística en mi empresa?
- ¿Es por razones medioambientales? Si es así, deberás estudiar el cómo implementar un efectivo
programa de reciclaje.
- ¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberían estar diseñadas como parte
integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
- ¿Razones económicas? Diseña programas para la recuperación y reconstrucción de productos
devueltos.
2.8.2 ¿Qué recursos vas a implementar? Un programa de logística inversa no es una "parte" del
trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
- ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente?
-¿Qué parte o porción del presupuesto de la empresa emplearás?
-¿Cuáles serán los recursos humanos para tal fin?
-¿La logística inversa será un ejercicio táctico o por el contrario una estrategia auténtica? La
diferencia entre ambas reside en que en la estratégica el director o gerente participará
activamente.
- Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales será directamente proporcional a la
cantidad invertida en el programa de logística inversa, ¿Cuál sería un nivel aceptable de beneficios
sobre la inversión previa?
- ¿Quién se encargará de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una
empresa externa para tal fin siempre será necesaria una supervisión del sistema.
- En caso de decidir la contratación del proceso con terceros ¿qué parte del proceso realizarán
estos?
2.8.3 ¿Cómo te comunicarás con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cómo y qué
comunicar a tus clientes.
- Cuando un cliente llame para exigir una devolución, ¿Con quién tratará directamente?,
¿Establecerás un centro de llamadas interno en tu empresa ó contratarás a terceras?, ¿Enviarás
en algún momento tus clientes al fabricante para gestionar la devolución?
- Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas fuera necesitarás
tanto una política como unos procedimientos muy claros y bien definidos, así como los textos o
guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los usen adecuadamente. ¿Quién
se encargará de desarrollar estas herramientas?
- ¿Incluirás instrucciones escritas en el envío original? ¡Si no lo hicieses el cliente podría acabar
devolviendo el pedido a las oficinas de facturación, y no al almacén o fabricante correspondiente!
- Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado
preimpresas. ¿Se elaborarán en tu empresa? Puedes evitar mayores daños al producto devuelto si
el cliente recibiese claras instrucciones del cómo empaquetar su devolución, mientras que, de lo
contrario, los pedidos devueltos podrán acabar totalmente inservibles para su posible reventa.
Aconséjale también una buena empresa de transportes.
- ¿Facilitarás estas instrucciones con cada pedido, ó mediante fax, e-mail... etc... una vez que el
cliente desee devolver algo?
- ¿Qué tipo de e-mail será utilizado para comunicarte con tus clientes y en qué puntos del proceso
de devolución?, ¿Serán e-mail manuales ó automáticos (auto-respuesta)?
- ¿Cómo tratarás y comunicarás los gastos de envío? Muy a menudo, será tu empresa la que se
haga cargo de los gastos de envío para una devolución (sobre todo si ésta es a causa de un error
tuyo) Lo malo es que, típicamente, será el cliente el que estime el peso, elija transportista con el
que, posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtiéndose todo esto en cargos extras
para tu empresa. Una vía para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas
"acabando" por el cliente los procesos de envío de las devoluciones, especificando transportista,
peso de producto y descripción de la mercancía en el momento de la llamada solicitando una
devolución.
2.9 Factores claves para el éxito.

Administración y control
Los procesos de la logística inversa deben ser "mapeados" en la estructura ínter funcional para ser
comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto
relacional de dirección correcto.

Indicadores de desempeño.
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeño de la logística
inversa. Todo programa, así como cada una de las acciones de éstos debe ser medido; la práctica
permitirá valorar mas rápido y fácilmente cualquier propuesta innovadora.

Aspectos financieros.
Implantar una logística inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes
para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar
estudios de diseño industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y
unidades de manejo; c) financiar equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d)
establecer alianzas estratégicas.
2.10 La logística inversa y el reciclaje
Podemos aplicar la logística inversa a un terreno tan conocido como polémico, sobre todo
actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compañías
están observando que un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de la
consecución de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a
pulso fama de "buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente"
Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmética solía "tirar" cerca de 60
millones de dólares a vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trató con este
problema desarrollando procesos que redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El
proceso se basó en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de la entrada
en sus almacenes, conociendo así las fechas de caducidad de los productos devueltos, y
calculando si éstos podían volver a ser vendidos, o regalados como muestras.
Durante el primer año, esta empresa de cosméticos fue capaz de evaluar un 24% más de sus
devoluciones, distribuir un 150% más con devoluciones y de ahorrar 475.000 dólares en un solo
año en costes generales. La empresa destruyó aún así un 27% de los productos devueltos a causa
de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a solo un 15%.
Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logística inversa.
Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa implicará un gran
esfuerzo así como el empleo de consultores externos.
2.11 La logística inversa en Internet.
El siguiente es un ejemplo de la falta de políticas de devoluciones que presentan algunas de las
empresas On Line (en línea, internet).
En el mundo "On line" "Las devoluciones en el mercado electrónico están incrementándose
increíblemente".
Entonces, ¿por qué tantos detallistas ".com" obvian éste problema? Las cuatro razones más
importantes, son:
2.11.1 Falta de importancia. La mayoría de los mercados On line están demasiado ocupados
estableciendo Web’s fantásticas para atraer a sus clientes potenciales.
2.11.2 Desconocimiento. Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen cuando
comienzan sus andanzas en la red. No saben cuanto volumen manejarán ó cómo lo van a manejar,
por lo que comienzan llevándolo todo "manualmente".
Entonces, en caso de que la web tenga éxito, se verán desbordados por pedidos y devoluciones en
una muy difícil situación.
2.11.3 Falta de experiencia. La mayoría de las empresas en Internet no proceden del mundo Off
line, es decir, no han vendido nada antes, ó tienen muy poca experiencia al respecto con
volúmenes muy pequeños (no es lo mismo una tienda de ropa de claro ámbito local que una
página web de ropa de ámbito, como mínimo, nacional)
2.11.4 Múltiples fuentes de suministro. El detallista On line suele vender artículos de y desde
múltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarán directamente sus
productos a los clientes finales. Como es lógico, cada fabricante ó distribuidor posee su propia
política de devoluciones (si la tuviese), añadiendo aún más complejidad a este respecto.
En claro contraste con la falta de interés por parte de los detallistas, el cliente final se encuentra
muy interesado en cómo devolver un pedido determinado, y si podrá de hecho hacerlo. En una
encuesta realizada por BIZRATE de 9.800 compradores habituales en Internet, vemos claramente
como la simple ausencia de una clara política de devoluciones ya es razón más que suficiente para
la pérdida de clientes potenciales.
En la misma encuesta también se halló que el 59% preferían la devolución de su dinero, el 27% el
intercambio por otro producto igual ó de similares características, el 11% un crédito por el valor de
la devolución en futuras compras y el 3% restante diversas preferencias.
2.12 Algunas "normas" para ayudar en la creación de un sistema claro de devoluciones.
Algunos consejos prácticos
2.12.1 Comienza desde el final. Intenta primero diseñar tus sistemas tomando la logística inversa
como la principal prioridad. No importa cómo de atractiva es tu página web; si no existe una clara
política de devoluciones, probablemente el cliente no volverá.
2.12.2 Prepara una presentación clara. No podemos pretender vender, por ejemplo, ropa en
Internet, y darnos cuenta de que nos están demandando varias tallas con el fin de ver
posteriormente cuál les sienta bien, y devolver el resto utilizando el sistema de devoluciones. La
mejor forma de mantener un bajo ratio en devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto
en las imágenes como en la información que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de
equivalencia de tallas...)
2.12.3 La compra impulsiva suele terminar en devolución impulsiva. La nueva y agresiva política
"One Click" (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una cuenta en una web determinada,
realiza un pedido con un solo click del ratón), hace demasiado fácil comprar un producto
impulsivamente, y esto puede originar "remordimiento" por parte del cliente causando esto que
devuelva el pedido nada más recibirlo. Para evitar esto, incluye una opción de cancelación de
pedido disponible durante mínimo una hora posterior a la compra.
2.12.4 Cuéntale al cliente qué debe hacer. Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras del
cómo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra web para averiguar qué
hacer al respecto. Acompaña siempre tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.
2.12.5 Informa, informa e informa. Las probabilidades de devolución aumentarán cuanto más
tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepción del pedido por parte del cliente.
Además de proveer con un seguimiento on line del paquete, también deberás de mantener a tus
clientes informados de posibles retrasos en la entrega de su pedido.
2.12.6 Implementa herramientas de auto configuración. Las web’s que permiten configurar los
productos on line disminuyen dramáticamente las devoluciones. Brinda a tus clientes la posibilidad
de configurar sus productos, paquetes, ofertas... Esto disminuirá notablemente la posibilidad de
devolución de un pedido. Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus PC’s
on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores tradicionales off
line.
2.12.7 Incluye herramientas on line. Algunas compañías de transporte (UPS, TNT...) poseen
herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu página y facilitar enormemente las
devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una devolución, el sistema proveerá a este con
una etiqueta de devolución que imprimirá desde su impresora local y pegará en el paquete a
devolver.
2.12.8 Aprovéchate de tu almacén off line. Si tu empresa es "Click & Mortar", es decir, si posees un
almacén físico además de tu web site, ofrece la posibilidad de que el cliente efectúe su devolución
en una de tus tiendas ó centros físicos. Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrás a
este en tu terreno.
2.13 Procesos RMA
Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorización de devolución de mercancías
compuesto de un código alfanumérico. La inmensa mayoría de las empresas de venta por correo
poseen una política de este tipo. Este código es suministrado al cliente cuanto el personal del
centro de llamadas así determine que se trata de una devolución válida. Los RMA son importantes
para ambos, clientes y proveedores, ya que le dirá al proveedor que un producto está siendo
devuelto protegiéndolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente
podrá utilizar este código para consultar el progreso de su devolución con solo llamar y
especificarlo en el centro de atención al cliente.
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml
Usa cadenas de suministro
Brinda a tus clientes valor agregado, operaciones más dinámicas y respuesta
inmediata
Por José Antonio Ramírez
n su búsqueda por ser competitivas, las empresas necesitan formar parte de las
cadenas de suministro. Sin importar tamaño y sector productivo, todo tipo de
compañías tienen cabida en este formato.
Ya sea que tu negocio se dedique a la manufactura y proveeduría en volumen de
bienes diversos; o bien, a la distribución y comercialización de partes, componentes
para maquila o productos terminados, la cadena de suministro es una de las
alternativas más adecuadas para lograr las metas de éxito que te has propuesto.
Las cadenas de suministro, un grupo de empresas que atienden fundamentalmente las
necesidades de una empresa grande, se mantienen enlazadas entre sí para conocer en
todo momento los distintos requerimientos de la firma líder o anfitriona de la cadena,
lo cual se realiza a través de redes de cómputo que se apoyan con comunicaciones
remotas y frecuencias de radio de gran alcance.
Proceso de compra
Cuando la compañía anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente se
convierte en un pedido a uno o más proveedores miembros de la cadena. La solicitud,
a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de producción o abastecimiento y
culmina en el despacho de mercancía junto con la emisión de una factura que, al
mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el sistema del cliente.
Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cómputo y comunicación.
Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas de
grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de múltiples
sectores y tamaños que abastecen sus inventarios y centros de venta con diversos
productos. Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a
los proveedores para que renueven su equipo tecnológico y puedan incorporarse a su
cadena productiva u optimarla.
Para que una cadena de suministro tenga en sincronía sus operaciones, los expertos
recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades
del mercado que atenderán.
Para la Asociación Mexicana de Comercio Electrónico (AMECE), organización que apoya
a las pequeñas y medianas empresas que operan vía internet, la cadena de suministro
exige realizar inversiones en tecnología e involucrar a toda la organización, además de
obligar a realizar la medición, en términos de resultados, de los cambios que se
realicen.
¿Cómo puedo formar parte de una cadena?
Estableciendo contactos a través de las diversas empresas u organizaciones a las
cuales podrías proveer tus productos, ya sea por vía telefónica o Internet. Les deberás
consultar el tipo de recursos en tecnología que requieres para mantenerte en
comunicación. Lo recomendable es acercarse para poder conocer tus capacidades
tecnológicas y alinear, así, tus objetivos.
¿Qué necesito?
Después de consultar a la empresa, todo dependerá de las necesidades y el volumen
de operaciones. Pero se puede iniciar con una red local con cinco o diez PCs,
conectadas permanentemente al sitio o sitios en Internet de la empresa demandante.
¿Esta tecnología es costosa?
No necesariamente. Internet es el medio que más se emplea, gracias a su facilidad de
acceso y por sus bajos costos. Las empresas anfitrionas de las cadenas, por lo general,
disponen de sitios Web privados a los que se tiene acceso a través de claves, como
sucede con los servicios de banca en línea.
¿Cómo lograr apoyo de las empresas líderes?
Algunas firmas líderes se están involucrando más con las organizaciones que
componen su cadena, con el fin de conocer a fondo las necesidades, objetivos y
capacidades de cada uno de los proveedores. Así también, persiguen definir una
estrategia de comercio electrónico capaz de satisfacer a todos los jugadores en la
medida de lo posible; es decir, crear elementos que impulsen el B2B (negocio a
negocio).
Fuente: Select, AMECE, AMIT y Bancomext.t
FUENTE: http://www.soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=13601
La Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con el
flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo
por el usuario final.
Con la llamada "nueva economía", el abastecimiento, se convierte en un factor estratégico" para
las empresas. Para que el flujo de recursos sea óptimo debe fluir información en toda la cadena de
valor y, lógicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe
finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final.
La gestión de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la integración de todas
las actividades mencionadas anteriormente a través de una relación entre todos los componentes
de la cadena utilizando la tecnología disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad
y ganancias.
CADENA DE ABASTECIMIETO
Con esta visión amplia de las empresas como componentes de una cadena de abastecimiento
debe quedar claro el objetivo que persigue este concepto: generar valor económico y flujo
permanente de bienes, información y dinero. Por consiguiente la situación ideal para toda
empresa es que los tres elementos mencionados fluyan permanentemente, que estén en
movimiento generando ganancia y competitividad.
Por consiguiente, toda detención del flujo es una pérdida; si se detiene el flujo de productos
(incremento de inventarios) se generan pérdidas por capital inmovilizado y/o pérdida de ventas; si
se detiene el flujo de dinero y la rotación del mismo no es eficiente, no sólo se dejan de generar
ganancias sino que, adicionalmente, se debe recurrir a fuentes externas de financiamiento, lo que
incrementa el costo. Y, finalmente, si la información se detiene, es posible satisfacer los
requerimiento de los clientes y tomar decisiones adecuadas al respecto a los productos y al dinero,
l cal finalmente generará pérdidas.
La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e información es pues la clave
del éxito para los resultados que están obteniendo las empresas que implementan la integración de
su cadena de abastecimiento. La implementación de este concepto se inicia con el análisis
detallado de la demanda real, es decir la del consumidor final, así como su comportamiento, para a
partir de allí generar un planeamiento detallado de toda la cadena focalizando este plan en dos
factores, satisfacción de la demanda real y optimización de los recursos necesarios para
satisfacerla.
El proceso de modernización de las empresas, así como la lucha por hacerlas globales y
competitivas tiene que pasar por esfuerzos consistentes y constantes por implementar
herramientas que con Suply Chain Management mejoren tanto la capacidad para competir como la
capacidad de generar valor.
Fuente: Revista Industria Peruana N°741
FUENTE:
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no%2013/cadenasumini
stro.htm
Cadena de Suministros
Contenido
•Gestión de la cadena de suministros
•Impacto de la tecnología de la información
•Rol de la investigación de operaciones (IO)
•Áreas con uso de IO
•Conclusión
Gestión de Cadena de Suministros
•Competencia de mercados globales
•Reducción del ciclo de vida de productos
•Crecientes expectativas de los consumidores
•Avances en comunicación y transporte
Características
•Atención de la demanda: mayor desafío
•Sistema dinámico: variaciones estaciónales, tendencias, promociones, competencia
•Nuevos sectores  nuevos problemas: reducción del ciclo de vida y precios de
productos
Temáticas Relevantes
•Gestión de inventarios
•Diseño de redes logísticas
•Sistemas de distribución
•Valor de información e integración
•Tecnología de la información
•Sistemas de apoyo a las decisiones
Gestión de inventarios
• Tipos: materia prima, productos en proceso y terminados.
• Factores determinantes: pronósticos de demanda y tamaño de pedido (costos
de pedido, almacenamiento, obsolescencia, y oportunidad).
• Modelo de tamaño de lote económico (Harris, 1915)
Modelo de tamaño de lote económico
Diseño de redes logísticas
• Agregado de información
• Costos de transporte, almacenamiento, etc
• Capacidad de almacenamiento
• Localización de centros
• Pronósticos de demanda
Localización de infraestructura
Sistemas de distribución
•Redes centralizadas vs. Descentralizadas (stock de seguridad,
calidad de servicio)
•Estrategias de uso y supresión de depósitos
• Cross-docking: envío directo de productos a centros de venta
•Estrategias de producción: push / pull
Valor de la información e integración
•Información creciente: bases de datos, EDI, Internet, etc. (inventario 
información)
•Reducción de variabilidad; aumento nivel de servicio
•Mejora de pronósticos, localización de productos
•Reducción de tiempos de espera
•Integración: Objetivos no complement.  Conflicto
Impacto de la Tecnología de la Información
•La transferencia electrónica de datos reduce distancias espaciotemporales.
•Internet favorece la integración virtual generando nuevas oportunidades
comerciales en mercados electrónicos y canales de distribución, y facilita
la colaboración entre integrantes de las cadenas de suministro.
•La actualización de modelos de negocios y el uso de herramientas de
apoyo a la toma de decisiones son necesarios para lograr eficiencia en el
nuevo esquema.
Papel de la Investigación de Operaciones (IO)
•IO mantiene su desempeño en la economía electrónica como lo ha tenido
tradicionalmente en la toma de decisiones operacionales y estratégicas.
•Procedimientos de IO junto a la actualización del modelo de negocios
agregan valor al esquema colaborativo de las cadenas de suministro.
Herramientas Analíticas
•Análisis estadístico
•Minería de datos (data mining)
•Procesamiento analítico en-línea (OLAP)
•Simulación
•Inteligencia artificial
•Modelos matemáticos y algoritmos
•Sistemas de información geográfica (SIG)
Áreas con uso de IO
•Planificación de recursos empresariales
•Programación y planificación avanzada
•Mercados electrónicos
•Coordinación hacia proveedores y clientes
•Expansión del diseño de productos y gestión de la relación con el cliente
•Transporte
Planificación de Recursos Empresariales
Planificación y Programación Avanzadas
Mercados Electrónicos
Extensión de Coordinación
Expansión del diseño de productos y gestión de la
relación con el cliente
Transporte
Conclusión
•Las cadenas de suministro electrónicas establecen nuevas oportunidades
y desafíos.
•Debido a la creciente conectividad y disponibilidad de información, el
universo de posibilidades en la toma de decisiones se expande
enormemente.
•El análisis elaborado de la gran cantidad de información recolectada
confiere eficiencia y ventaja competitiva.
REVISAR ARCHIVO: cadsum.ppt PARA MAS INFORMACION
SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO.
FUENTE: http://www.fing.edu.uy/inco/cursos/ioce/material/cadsum.ppt
UNIDAD 2: DISEÑO DE CADENAS DE
SUMINISTRO
LOGÍSTICA: ¿CIENCIA O ARTE?
Administración es una doctrina en la que se puede insertar cualquier disciplina que haga uso del
talento humano y de recursos materiales y financieros, para el logro de objetivos predeterminados.
Una de estas disciplinas es la Logística: Interna y Externa, dado que la misma planifica, organiza,
ejecuta y controla programas orientados a crear y mantener intercambios útiles con el mercado, a
fin de aumentar el rendimiento económico de la organización. Eso es lo que también se puede
denominar Administración de Mercadeo, o Logística Externa.
A partir del planteamiento anterior se han suscitado y aún se presentan discusiones científicas
sobre si éstas son una ciencia o un arte. Los argumentos que se esgrimen están basados en dos
posiciones discrepantes y aparentemente irreconciliables entre sí, hasta el punto de percibirse
como un dilema, por la dificultad de hacer conciliar dos posiciones.
Una corriente de pensamiento las considera una ciencia poco formal, en comparación con el grado
de formalización alcanzado por otras ciencias de tipo social. Ubica su objeto de estudio en el ser
humano, en relación con las motivaciones y comportamientos de compras, en el medio donde se
desenvuelve; e indica que utiliza un conjunto de conocimientos sistemáticos, racionales y
verificables, referentes a la realidad observada. Se apoya en la experimentación que se realiza en
el proceso mercadotécnico para explicar las causas que produce un fenómeno y, posteriormente,
predecir la aparición de nuevos fenómenos que satisfagan los requerimientos de su objeto de
estudio. La prueba de un producto en un mercado piloto, para predecir su éxito en el mercado
nacional o regional requerido, es uno de los experimento más divulgados por este enfoque.
Otra corriente de pensamiento considera a estas disciplinas orientadas a relacionar dinámicamente
la organización con el mercado meta, a través de políticas y prácticas que incrementan la
efectividad de la planificación y distribución de los productos y servicios. Ubica su aplicación en la
identificación de necesidades humanas en oportunidades comerciales, obteniendo como resultado
la supervivencia y prosperidad económica de la organización; e indica que se basa en
conocimientos, métodos y técnicas de otras ciencias: Economía, Estadística, Psicología,
Sociología, etc. Se apoya en el cambio continuo y rápido del medio ambiente donde se
desenvuelve el mercado meta. Esta inestabilidad no permite acumular el conocimiento de hechos y
acontecimientos de un fenómeno para su utilización posterior, si se considera que las necesidades
humanas varían en el tiempo. Esta variabilidad obliga el uso del arte, a recurrir a la habilidad y a la
experiencia para tomar decisiones sobre la acción mercadotécnica a seguir, o, inclusive, cambiar la
acción por otra que se considere más efectiva.
Expuestos alguno de los argumentos más elocuentes, y muy lejos de pretender dilucidar el
problema de si la Logística y el Mercadeo son una ciencia o arte, se presenta una percepción que,
sin agotar el tema, busca encontrar un tiempo para la reflexión en torno de las dos posiciones
encontradas. Si se considera ciencia como un cuerpo de conocimientos sistemáticos, acumulados
y aceptados con referencia a la comprensión de verdades generales, relativas a un fenómeno; y
arte como la virtud de aplicar la experiencia, la habilidad, la destreza y la creatividad para hacer o
realizar algo, el Mercadeo reúne características que hacen difícil encuadrarlo dentro de una de
ellas, excluyendo totalmente la otra, dado que posee características de ambas.
Las indagaciones que se realizan sobre los consumidores para detectar expectativas y
necesidades, insatisfechas e intuir posteriormente los atributos, presentación y manera de
comunicar y llevar el producto / servicio hasta el consumidor final, es el testimonio que refuerza el
planteamiento anterior. La concepción y ejecución de cada una de estas actividades exige la
aplicación del conocimiento científico, de la utilización de técnicas que generen y produzcan
información correcta y confiable para elaborar los pronósticos adecuados. Requiere además,
utilizar la experiencia, la habilidad, la destreza y la creatividad para lograr internalizar el bien en la
mente del consumidos, en un tiempo y espacios determinados.
Si bien es cierto que los hallazgos de la investigación mercadológica no permanecen constantes en
el tiempo para su aplicación futura, este carácter de verdad provisional es una característica del
conocimiento científico en general. La verdad científica es perfectible, se transforma en nuevos
hallazgos o bien se sustituye por una nueva verdad, como consecuencia y efecto de
investigaciones con el uso de métodos y técnicas más avanzadas y refinadas. Basta con explorar
la evolución que ha tenido la ciencia para observar que el significado del pensamiento científico ha
variado en el tiempo, como producto de los cánones científicos establecidos en diferentes épocas,
como el reemplazo de la teoría de Ptolomeo por la de Copérnico, acerca del referido al movimiento
planetario.
Otros conocimientos científicos, que han sido aceptados universalmente por la comunidad
científica, en la solución de problemas, pierden vigencia. La organización del trabajo como
resultado de una acción científica, se ha centrado en el análisis de tareas por casi cien años. No
obstante, la concepción de organizar el trabajo en torno de los procesos básicos del negocio y de
los equipos que los ejecuta, es un conocimiento de reciente data que tiende a desplazar una
verdad que parecía inmutable.
En síntesis, la máxima: “el conocimiento es poder”, o más aún “la información es poder”, resume la
presencia del arte de la Logística y Mercadeo, la efectividad de su desarrollo e implantación
depende del arte de aplicar el conocimiento sustantivo o general, adecuado, necesario y oportuno.
Muchos hombres y mujeres poseen conocimientos en abundancia, pero en realidad los utilizan
poco, sin desarrollar el arte de aplicar de todo lo que saben, sólo lo necesario en el momento
oportuno, y de la manera más adecuada. Aunque el arte es práctico y como tal requiere práctica
para perfeccionarlo, la práctica aislada del conocimiento también es inviable, porque ofrece
soluciones parciales. De la misma forma, la aplicación del conocimiento solo, sin la disciplina de la
práctica, tiende a resultar también en esfuerzos estériles. El saber elegir qué, cómo, cuándo y
dónde aplicar un conocimiento, califica a quién lo ejerza, hacer de la logística y mercadeo una
ciencia exitosa, pero también aquel que se destaque en su aplicación, debe considerársele un
artista de la Logística y el Mercadeo.
EMPRESA Y ESTRATEGIAS
En un primer intento, podríamos definir estrategia, como el arte para dirigir y conducir un asunto. A
nivel de las organizaciones, se encuadra en el marco de referencia en que se basan las decisiones
que establecen la naturaleza y la dirección de una empresa. Dichas decisiones se refieren a la
serie de productos o servicios, mercados, crecimiento, rendimiento y asignación de recursos.
Sintéticamente, los objetivos de una empresa definen su finalidad. Por lo tanto, la empresa debe
aclarar previamente cuáles son sus fines u objetivos y posteriormente podrá tomar las decisiones
que permitirán enmarcar el rumbo o camino que desea seguir. Por otra parte, la planificación
estratégica está relacionada en forma integral con el proceso completo de la dirección, razón por la
cual todo directivo o gerente debe tener claro la naturaleza de las decisiones y su realización.
Ahora bien, el aspecto básico de la dirección estratégica está constituido por áreas principales de
la estrategia:
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Productos y / o Servicios ofrecidos;
Necesidades de mercado;
Tecnología;
Capacidad de producción;
Métodos y Técnicas de Ventas;
Mecánica de Distribución;
Recursos naturales;
Tamaño y Crecimiento;
Rendimiento y Utilidad.
Cada una de estas áreas tiene definido un objetivo específico, el cual influirá en el logro de las
metas de la organización. Sin embargo, la coherencia entre la estrategia corporativa y las
estrategias de las unidades organizacionales será la base para que una empresa llegue a
resultados satisfactorios. Sin coherencia, la estrategia, los planes y la asignación de recursos no
estarán ordenados y las posibilidades de obtener resultados favorables se verán afectados.
La gran importancia de la aplicación de estrategias dentro de una organización radica en el hecho
que organiza las áreas de decisión dentro de un marco de referencia estratégico, el cual es el
concepto unificador de la estrategia de la organización. Es decir, la estrategia empresarial, como
producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, genera un conjunto de acciones
coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Dichas acciones irán encaminadas a
lograr que la organización adopte una posición competitiva y ventajosa en el entorno donde se
desenvuelve y mejore la eficacia competitiva.
La idea es que los puntos referenciados, puedan servir en guía a todas las personas involucradas
de alguna u otra manera en la Dirección, Planificación y Desarrollo Gerencial, a distintos niveles
corporativos, simplemente a modo de índice y de guía en el cumplimiento y consecución
sistemática de sus actividades gerenciales y directivas, contribuyendo así a incrementar la
efectividad de su unidad y como consecuencia sin dejar de mirar a la organización como un todo
integrado.
ESTRATEGIA EMPRESARIA
Con la globalización tecnológica, económica y empresarial que se está dando, las organizaciones
empresariales se han visto obligadas a definir estrategias de cambio, las cuales suelen denominar
estrategia empresarial. La estrategia empresarial es el producto de un acto creador, innovador,
lógico y aplicable que genera un conjunto de acciones coherentes de asignación de recursos y
decisiones tácticas.
Estas acciones responden a lograr que la empresa adopte una posición competitiva y ventajosa en
el entorno donde se desenvuelve, así como mejorar la eficacia competitiva. Esta estrategia sólo
busca como fin manejar exitosamente la transición entre una situación presente y otra futura en la
cual hay una promesa de mejorar y alcanzar su punto culminante cuando se logra el compromiso
de las personas involucradas y afectadas, y se internaliza la nueva situación. Obviamente la
estrategia empresarial está enmarcada dentro de un proyecto que tiene principio y fin, tiene un
gerente responsable, así como unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado.
La primera función del proyecto consiste en establecer la visión, es decir, darle forma al futuro
desde un punto de vista financiero, operacional y de negocios. Adicionalmente, debe lograr una
visión compartida entre los impulsores del cambio y los sujetos del mismo. Para ello es necesario
un contacto inicial orientado a difundir los objetivos a mediano plazo y los posibles resultados. La
información debe ser continua y consistente para que la gente se involucre y tome conciencia clara
del cambio que se está produciendo.
Para estar seguros de que el sujeto ha comprendido el alcance del cambio, saber cuáles son los
resultados esperados y en qué situación quedará o puede quedar, hay que hacerle participar a lo
largo del proyecto en actividades claras y contributivas. De la asimilación y comprensión de la
visión del proyecto que tenga el sujeto, saldrá la primera reacción importante sobre el futuro de la
estrategia empresarial. Si es negativa, habrá que revisar la validez de las
premisas y el alcance, o bien mejorar su comprensión, ya que de otra manera el sujeto no lo
apoyará, ni lo intentará. Si la reacción es positiva, indicará que el proyecto va por buen camino.
La segunda función del proyecto de estrategia de cambio consiste en la instalación, es decir, la
aplicación de técnicas que van desde sesiones de información, discusión y divulgación, hasta
películas y talleres de motivación y autoestima. Si la reacción del sujeto es positiva, entonces se
pasa a la tercera función, de lo contrario habrá que revisar y hacer los ajustes pertinentes en las
instancias previas.
La tercera función consiste en aplicar la fase de aceptación, la cual tiene que ver con la instalación
de las nuevas formas de hacer las cosas. Es decir, la puesta en práctica de los nuevo sprocesos,
los cuales deben ser revisados muy cuidadosamente para no dar un paso atrás en el proyecto de
estrategia empresarial.
Los pasos descriptos anteriormente indican un camino rumbo al éxito de la aplicación de la
estrategia empresarial. Cada una de las fases por las que pasa un proyecto de este tipo es
necesaria, la cual si no se da, si se omite, puede significar la pérdida del control sobre su
implantación, elevando los niveles de riesgo y aumentando la incertidumbre.
La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por decreto. Un cambio se logra
sólo cuando agrega valor y cuando las personas involucradas perciben ese valor. Por lo tanto, el
éxito o fracaso de la aplicación de una estrategia empresarial quedará bajo la responsabilidad del
gerente del proyecto, el cual manejará y distribuirá información oportuna para que los verdaderos
interesados tomen las decisiones apropiadas y oportunas.
LA PLANIFICACIÓN
Hoy más que nunca con la globalización –y a veces como si fuera un requisito- los gerentes se ven
compelidos a actuar bajo condiciones altamente dinámicas, de modo que los cambios ya no son
como antes la excepción sino la regla de sus actividades. Crecer incluso implica cambiar. Y los
cambios –de cualquier manera que sean- se manejan con la planificación. Un gerente planificador
acopla los recursos necesarios de la empresa y los aplica para dar respuesta a la problemática de
los cambios. La planificación en realidad forma los cimientos del gerenciamiento. Usted o la junta
de la empresa fijan los objetivos: será la planificación la que permitirá establecer la forma de
alcanzarlos por medio de sus funciones como gerente.
Podemos definir la planificación como el proceso de seleccionar y relacionar hechos en un entorno
que puede incluir pronósticos o suposiciones con el objeto de formular un escenario futuro de
situaciones conforme ciertos resultados deseados. Es como estar hoy y suponer cómo estaremos
en un futuro determinado. Es tener claro cómo se está hoy, qué cambios o agregados se pueden
introducir y extrapolar al futuro en cuestión. Esta visión directa es un proceso deductivo, con esto
existente y lo otro a disponer llegaremos a cierto lugar. Pero también puede ser un proceso
inductivo, queremos llegar a cierto lugar a partir de la situación actual, y debemos determinar qué
iremos a necesitar para cumplir el objetivo propuesto.
Planificar es una función básica y absolutamente necesaria en cualquier empresa que crece o que
simplemente cambia. Se trata de estimar cómo lograr ciertos objetivos empresariales teniendo a la
mano toda la información de recursos posibles y haciendo la mejor prospección y proyección hacia
el futuro. No es saludable ni dejar de planificar, ni hacerlo impulsado por las emociones. En estos
tiempos actuales, incurrir en la permanente improvisación, y no clarificar los objetivos o metas de
cualquier emprendimiento, por más intrascendente que éste pudiera llegar a ser, es muy probable
que los resultados sean catastróficos, dado que las dimensiones y la diversidad de riesgos, o
variables de entorno se han multiplicado, y los tiempos para resolver y corregir son cada vez más
reducidos y con muy poco margen de error, ante el cual y una vez
producido es muy difícil remontar las situaciones adversas, en cuestiones de costo y tiempo, factor
que se ha convertido en uno de los recursos más escasos, en donde la alta competitividad y la
eficiencia estrecha los márgenes para desperdiciarlo en intentos o ensayos sin una dirección
determinada.
La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles.
Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que
pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema
de actividades y sus secuencias. En la planificación no debiera haber lugar para emociones o
simples deseos. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los
conocimientos y experiencia del gerente. De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo
accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que
llevar a cabo para concluir con éxito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que
utilizarlo en gran medida para planificar. Incluso planifique cosas que parecen simples. Esta
instancia y hábito de planificación será muy útil para cuando en una contingencia e incluso
imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros
recursos.
Si a veces, se incurre en pensar que no siempre se planifica, esto es cierto, sobre todo en nuestras
sociedades latinoamericanas donde es bastante raro este hábito de prever y planificar. Muchos
gerentes sostienen que en realidad la planificación es propia de ambientes específicas como los de
fabricación, y no así de áreas más comerciales. Así también son los resultados al final de su
gestión. En otros casos parece que la improvisación, y la imprevisión estuviera justificada. Esto es
porque el entorno es similar, o a veces peor. Pero con la mentada globalización,, ahora si que es
muy probable que el entorno no sea tan malo, y seguramente desearíamos estar en la cresta de la
ola.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica, definida como el conjunto de actividades formales dirigidas a producir
una formulación estratégica, conforma los mecanismos formales de obligado cumplimiento en un
plazo previamente fijado. La planificación estratégica aporta una metodología al proceso de diseño
estratégico, ya que permite establecer una serie de pasos que guían a la dirección de la tarea de
diseñar la estrategia.
La Planificación Estratégica es algo fundamental: precisamente por definición, lo estratégico nunca
es urgente ya que hace referencia al largo plazo.
De hecho, se tiene como experiencia de que lo no urgente, por muy importante que sea, tiende a
verse relegado permanentemente. Y como consecuencia, sin algún mecanismo formal de
planificación estratégica, es muy difícil que el directivo de una organización dedique el tiempo
suficiente a los problemas de este tipo.
La Planificación Estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo de una
organización. Es decir, todo sistema de planificación estratégica implica, necesariamente un
proceso iterativo top-down y bottom-up (de arriba hacia abajo y viceversa); la dirección general
marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el período siguiente: dichos presupuestos son
consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo en
donde son nuevamente retocados. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal
de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
El punto anterior es fundamental porque, por un lado no puede hablarse de un plan estratégico real
si no se ha comunicado a cada unidad de la organización qué es lo que debe hacer exactamente
para que dicho plan se cumpla, o sea concretamente, cuál es su participación activa
dentro del plan; y por otra parte es muy difícil obtener de las unidades inferiores de la empresa,
que son las que en definitiva hacen las cosas, un grado de compromiso suficiente con la estrategia
si consideran que no han sido tomadas en cuenta a la hora de la formulación del plan.
En síntesis, aunque el diseño del plan estratégico es la tarea fundamental de la dirección general y
su puesta en práctica, su máxima responsabilidad, no tiene ningún sentido el hacerlo desde arriba,
ni se debe ignorar el potencial de inteligencia de la organización, ni se puede obtener la necesaria
motivación sin involucrarla. En definitiva, la Planificación Estratégica aparece como el último
elemento necesario para la elaboración y puesta en práctica de la estrategia en una situación
determinado. Sin embargo, con la aparición de empresas de consultoría especializadas en diseñar
e instalar sistemas de planificación estratégica, se facilitó la rápida implantación e implementación
de los mismos. Como consecuencia de todo ello, en pocos años la mayoría de las empresas de
cierto tamaño aplicaron distintos sistemas formales de planificación estratégica.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Todo personal directivo de una organización necesita comprender los elementos básicos que
constituyen una estrategia empresarial para así poder desempeñar su función satisfactoriamente.
La dirección estratégica es una parte fundamental de la estrategia empresarial, dado que a partir
de ella se lleva adelante la conducción del proyecto.
La dirección estratégica tiene como finalidad definir un conjunto de acciones que determinarán el
camino o ruta a seguir por una organización para el logro de sus objetivos. Por supuesto, el
conjunto de acciones a seguir estará determinado por el tipo de organización, las características
estructurales de los distintos sectores económicos y la posición competitiva de la organización en
el mercado actual.
Para establecer la dirección estratégica de una empresa debe considerarse adicionalmente tanto la
habilidad en la puesta en práctica de una estrategia concreta, como l adecuada determinación de
la misma. Será responsabilidad del gerente o directivo, encaminar su empresa en la dirección
deseada.
Por otra parte, el gerente o directivo de una organización, debe valorar el tiempo cuando defina su
dirección estratégica, debido a que los procesos estratégicos no son inmediatos. De allí que,
primero, defina cuidadosamente una estrategia concreta, para luego evaluar los diversos
mecanismos mediante los cuales la empresa podrá avanzar en la consecución de sus metas
estratégicas.
En la dirección estratégica específica, intervienen los siguientes elementos fundamentales:
El Planeamiento: Este factor debe contemplar los siguientes objetivos:

Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales;

Definir las previsiones;

Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las
actividades;

Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos;

Establecer un plan de logros;

Fijar las políticas;

Planear estándares y métodos para cumplirlos;

Anticipar los problemas futuros.
La Organización: debe responder a los siguientes objetivos:

Subdividir el trabajo en distintas obligaciones operativas;

Establecer los deberes operativos del grupo en posiciones operativas;

Reunir las posiciones entre unidades relacionadas y administrables;

Definir los requisitos de cada puesto;

Seleccionar y asignar al personal conveniente de acuerdo al puesto adecuado;

Delegar la debida autoridad en cada miembro de la organización;

Proporcionar las instalaciones y los recursos que correspondan al personal de
acuerdo a sus puestos y tareas;

Revisar la organización en base a los resultados del control.
La Ejecución o Implementación: que tendrá en cuenta los siguientes tópicos:

Comunicar y explicar los objetivos al personal de los niveles inferiores;

Conducir y comprometer a todos los sectores para que pongan el mejor empeño en
las tareas y funciones asignadas;

Desarrollar y capacitar a potenciales integrantes del proyecto;

Recompensar y reconocer el trabajo bien hecho;

Revisar la ejecución en base a los resultados del control.
La Supervisión y Control: debe conformar los siguientes objetivos;

Comparar los resultados con los planes en general;

Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento;

Idear medios efectivos para la medición de las operaciones;

Implementar las acciones convenientes para que los medios y técnicas de
medición sean conocidas;

Transferir los datos detallados en formas que posibiliten las comparaciones, y
puedan observarse las variaciones producidas a fin de facilitar las tareas de seguimientos y
efectuar las debidas correcciones;

Sugerir oportunamente las acciones correctivas, si son necesarias;

Informar a los miembros responsables de los niveles superiores sobre las
interpretaciones de las mediciones realizadas.
EL GERENTE Y LAS POLÍTICAS DE EMPRESA
Toda organización tiene fijada una serie de normas o políticas que contribuirán con el logro de los
objetivos de la empresa. De hecho, el cumplimiento de dichas normas o políticas recaerán siempre
sobre el gerente. En la persona del gerente está asignada la responsabilidad de hacer cumplir
dichas normas. No importa el nivel, dentro de la estructura organizacional de la empresa, en donde
esté ubicado; su responsabilidad principal es hacer cumplir dichas normas y así lograr alcanzar los
objetivos organizacionales o por lo menos una parte de ellos.
Para llevar adelante esta gestión, como gerente se trata de mantener una relación artificial con las
personas, es decir, dentro de una empresa o una unidad departamental, le agrade o no como
persona a los trabajadores que están bajo su responsabilidad, ellos tienen que aceptarlo como su
gerente. Ahora bien, como gerente se puede tratar de mantener una relación social con los
trabajadores, pero ésta sólo funcionará si se mantiene bien separada la relación social de la
relación laboral. Esto significa que no debe mezclarse las distintas relaciones que generalmente
se plantean. El gerente desempeña un papel administrativo para obtener resultados, y la relación
se basa en la lógica y no en la emoción.
Además el gerente debe tener en clara, cuáles son sus obligaciones y así sabrá cuándo y cómo
resolver un conflicto de opiniones. Para ello debe saber de quiénes son los intereses que
representa y las metas por cuyo cumplimiento se le remunera. También se enfrentará a exigencias
competitivas, esfuerzo y lealtad. Probablemente sus trabajadores desearán que tome alguna
decisión, y a su vez su superior inmediato, preferirá que haga otra cosa. Si el gerente es una
persona debidamente informada sobre cuáles son las obligaciones y las políticas de la empresa,
estará en capacidad plena para tomar una decisión conveniente, independientemente de que su
superior esté o no de acuerdo.
Igualmente, podrá considerar qué es lo mejor para la organización, previa discusión con los niveles
superiores e inferiores de la empresa. El saber manejar con sensatez y equidad estas variables, le
facilitará el desempeño de su función como tal sin afectar las normas y las políticas de la empresa.
Finalmente, en algún momento puede llegar a necesitar la ayuda de otras personas fuera de la
empresa para cumplir con los objetivos fijados. Para ello deberá saber establecer las alianzas y
contactos estratégicos, pudiendo convertirse así en alguien muy valioso para la empresa como así
también en el medio ambiente en donde opera.
LA COMUNICACIÓN
Una de las principales cualidades que debe reunir un gerente es su capacidad de comunicarse
efectivamente. Una comunicación efectiva es la base de la aceptación de sus políticas, que sus
indicaciones sean entendidas con claridad y produzcan un incremento en el rendimiento del
personal. Si un gerente no sabe comunicarse con su personal no logrará que sus subalternos
hagan bien su trabajo y, a su vez, si esas personas no pueden comunicarse libremente con el
gerente, se perderá la información de feedback necesaria para una buena gerenciación e
incidentalmente podrá producir antagonismo.
Comunicarse es algo más que decir o escribir porque requiere el entendimiento de las cosas. Hay
veces que se crea la ilusión de una comunicación efectiva cuando en realidad no incluye la mutua
comprensión de las partes; no puede suponerse que el sentido de lo transmitido sea común al que
genera un mensaje y a quien lo recibe. Hay muchos motivos de las fallas de comunicación. A
veces no se exponen directamente no planteándose el verdadero problema; otras veces es por la
influencia del conocimiento y personalidad del receptor del mensaje, o directamente por lo que
dicho receptor espera o cree que se le dice.
Estos condicionamientos siempre existen como todos sabemos, no sólo en las relaciones
laborales, creando un vacío de comunicación. Un gerente debe reducir ese vacío produciendo el
clima de confianza y claridad necesarios para que las comunicaciones se realicen en forma
específica y simple. Un mensaje debe referirse preferiblemente a un único tema, y debe producirse
en el momento oportuno sin anticipos que provoquen divagaciones ni retardos que produzcan
impaciencia.
Las comunicaciones escritas en algunos casos bajo la forma de reportes pueden aportar un mejor
entendimiento de las cosas. Para ello deben reunir las características conocidas como las cuatro
C: Completo, Claro, Conciso y Correcto. Los mensajes no deben ser extensos limitando el grado
de detalle de modo que el intercambio quede librado al pase de mayor información si es necesario.
Cuando los mensajes van bajando por la escala jerárquica casi siempre están sujetos a mayor o
menor deformación por parte de cada receptor. Por su parte, las reuniones formales generalmente
son más beneficiosas cuando las discusiones se conducen con la mente abierta y no con un
enfoque fijo y predeterminado.
Básicamente la comunicación se realiza para influir en el comportamiento de otros. Pero debe
tenerse presente que mientras un mensaje viene de afuera, el significado se produce dentro de
cada persona. Lo que se transmite son los mensajes, no el significado. Ortega y Gasset decía que
las palabras son el logaritmo de las ideas, y todos hemos visto esas gráfica pero que con esa
representación en realidad indican números muy diferentes. Pues así pueden resultar de diferentes
las ideas y las palabras.
Por último, no hay que olvidar que las comunicaciones implican consideraciones no sólo fácticas,
sino también emocionales incluyendo todas las facetas de personalidad de una persona que se
ponen precisamente en juego durante el tiempo que dura una comunicación.
COMUNICACIÓN EFICIENTE
Si existe un propósito preestablecido para la comunicación y una posible respuesta, el
comunicador aspira a que su comunicación sea inequívoca, es decir, logre lo que él desea. Entre
otras cosas, uno de los requisitos necesarios para la comunicación humana es que exista un
vínculo interdependiente entre el codificador y el decodificador. Se entiende esta relación como un
concepto diádico, esto es, que cada uno requiere del otro hasta para su definición y existencia. La
relación actúa como un mecanismo que, entre otras cosas, permite al codificador transmitir
estímulos o informaciones para modificar el comportamiento de otros o bien para que existan y se
desarrollen lazos interpersonales.
La interdependencia supone una secuencia de acción-reacción, en la que se suceden
intervenciones y respuestas y en el que la respuesta o más bien la calidad de la respuesta
constituye la vía más expeditiva para determinar si se ha logrado el efecto deseado. Esto es así y
no a la inversa. Además del codificador y del o de los decodificadores, también subsisten en este
proceso de comunicación el código utilizado y el canal. Sin dejar de vincular todos los factores
fundamentales que intervienen en este proceso, nos centramos en el análisis del codificador y el
decodificador. Análisis que por lo demás, nunca será ni podrá ser exhaustivo.
Conviene insistir aquí que cuando hablamos de proceso, lo hacemos con un sentido de interacción
constante en el que consideramos los acontecimientos y las relaciones en un permanente devenir
y en el que la dinámica está determinada por la frecuencia, la calidad y fidelidad de esas
relaciones.
Aquí, de lo que se trata es de pensar en voz alta acerca de ese mecanismo de comunicación y
hacer un intento porque se comprenda que la eficiencia en la comunicación constituye un factor
definitivo en este proceso. Por esa razón, para que una comunicación sea eficiente, hay que
considerar además, aspectos como quién, por qué y con quién nos estamos comunicando, esto
supone tener claro también, otros aspectos como: formas de conducta en la comunicación, es
decir, las informaciones que se producen, el estilo de esas producciones, los medios de que se
vale el comunicador para hacer llegar esas informaciones y el contexto en el que ellas se originan.
De acuerdo con esto, se puede señalar que para ser un codificador de alta fidelidad, éste tiene que
expresar de forma apropiada y adecuada el contenido de la información. No es suficiente con
estructurar internamente el mensaje, sino que también hay que tomar en cuenta la realidad
sociocultural en el que está enmarcado el acto comunicativo, decidir acerca del contenido y la
estructura del mensaje, para proceder a codificarlo y determinar luego, la forma lingüística que
finalmente lo conducirá al establecimiento de la comunicación. Asimismo, el codificador debe ser
competente, lo cual quiere decir, que debe disponer de una competencia lingüística y de una
competencia comunicativa que se corresponda con su rol de codificador.
La competencia lingüística, supone poseer una base fónica y gramatical de su sistema lingüístico,
conocer un número racional de vocablos, y conocer y dominar las reglas que rigen el
funcionamiento de la lengua. La competencia comunicativa, significa que el comunicador debe
poseer habilidades para el empleo adecuado de la lengua; hacer uso racional de su competencia
lingüística y comprender que las realizaciones lingüísticas deben ajustarse a la situación o al
seleccionar y a emplear el registro más conveniente y adecuado a la circunstancia; a aplicar
estrategias para seleccionar las formas lingüísticas; a tomar en cuenta la intencionalidad de la
comunicación; a conocer el tema y, por sobre todo, a conocer al decodificador; sus reacciones,
características generales, conocimiento y dominio del tema, entre otros aspectos.
Por su parte, ser decodificador de alta fidelidad supone interpretar el mensaje con una gran
precisión, lo cual significa que debe ser competente en la lengua y en las normas sociolingüísticas
que la rigen. Esto es, tener la suficiente habilidad para captar la información en toda su dimensión,
pero al mismo tiempo ser activo en el procesamiento de la misma, ser capaz de traducirla, de
asignarle una significación, de interpretar las intenciones del codificador, utilizar su competencia
comunicativa para extraer la mayor información: captar y comprender las claves lingüísticas,
reconocer los núcleos semánticos, reconstruir el significado subyacente, hacer inferencias, aplicar
su capacidad deductiva y de síntesis, así como recurrir a sus marcos conceptuales para
reacomodar o recrear la información.
Este esbozo nos sirve de marco para precisar las características que, a nuestro juicio, debe poseer
tanto el codificador, como el decodificador de alta fidelidad. En la medida en que cada uno de ellos
cumpla cabalmente con las funciones que les son inherentes, en esa misma medida tendremos
una comunicación eficiente, o lo que es lo mismo, el propósito inicial se habrá alcanzado: lograr lo
que se desea a la vez que es obtener una respuesta que se corresponda con lo comunicado.
Todo esto viene a colación, porque siempre hemos considerado que en una organización, la
gerencia debería actuar en concordancia con la funciones que rigen para el codificador, porque en
esencia actúa como tal. En tanto que quienes laboran con ella y a su alrededor o mantienen
relaciones con ella, se deberían desempeñar como decodificadores. Estamos conscientes de que
la comunicación es un proceso intercambiable, pero que en todo caso, en este marco, siempre se
aspira a que las actuaciones d uno o de otro sean conformes a las características definidas para
cada uno. Lo que equivale a decir, en tros términos, que la gerencia emulando al codificador,
decide, planifica, dirige, define estrategias, orienta el proceso. En tanto que a sus colaboradores
les corresponde, con base en las directrices y de algún modo operar sobre el proceso, hacer que el
nivel de abstracción se haga accesible y funcional e implementarlo.
REINGENIERÍA
La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero. Significa olvidarse de
cómo se realizaba el trabajo en otros tiempos y decidir cómo se puede mejorar ahora. Lo que
importa es cómo se quiere organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados de hoy
en día y el potencial de las tecnologías actuales. Cómo se hacían las cosas y los recursos que se
requerían no tienen importancia para el rediseñador de negocios.
La reingeniería no pretende modificar el comportamiento del personal en todos sus niveles, sino
todo lo contrario, aprovecha sus disposiciones y experiencias dando rienda suelta a sus ingenios y
sus competencias. Según Hammer & Champy: Reingeniería es “la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
Para ello se necesita abandonar las viejas ideas acerca de cómo se debía organizar y dirigir un
negocio. Se tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos
que se utilizan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos.
Es importante no confundir reingeniería con los siguiente aspectos:

A pesar del destacado papel de la informática en la reingeniería, este último no es
lo mismo que automatización. Automatizar los procesos existentes es trabajar sobre bases
que podrían estar fuera de las exigencias del mercado; lo ideal es precisamente hacerle
reingeniería a dichos procesos y sobre éstos automatizar o no según lo indique su
factibilidad;

La reingeniería de procesos o negocios es diferente a la llamada reingeniería de
software, que significa construir sistemas obsoletas de información con tecnología más
moderna;

Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla, reducir el número
de niveles o hacerla más plana. Aunque la reingeniería sí podría originar una organización
más plana, como también podría resultar una más horizontal, todo depende de lo que se
requiere para la producción.

La reingeniería no es lo mismo que gestión de calidad ni de ninguna otra
manifestación contemporánea relacionada con Calidad Total. No obstante, los problemas
de calidad y la reingeniería comparte ciertos temas comunes, por lo que terminan
vinculándose, una como un camino para lograr la otra, o sea la reingeniería para obtener
calidad. Ambos reconocen la importancia de los procesos, y ambos empiezan con las
necesidades del cliente, y ambos trabajan revisando las instancias hacia atrás.
Reconstrucción de Procesos
Para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo,
los procesos deben ser sencillos. De esta manera se facilita el diseño de los procesos y las formas
a darle a las organizaciones.
Un proceso de reingeniería puede originar lo siguiente:
· Que varios procesos se combinen en uno;
· Trabajadores que antes no tomaban decisiones, ahora sí las tomen;
· Los pasos de los procesos se ejecuten de forma secuencial;
· Las actividades se realicen en el sitio ideal;
· Se minimicen las verificaciones, conciliaciones y controles;
· Que el gerente ofrezca un único punto de contacto, en forma abierta y sin barreras;
· Que se produzcan operaciones centralizadas, descentralizadas o híbridas.
Si bien se empieza por rediseñar los procesos, no se termina en ese punto. Los cambios
fundamentales en los procesos afectan a muchos otros aspectos de una organización. Una
compañía que se rehusa a cambiar su estructura de informática no puede ser rediseñada. De la
misma forma que una compañía que piense que tecnología es lo mismo que automatización no se
puede rediseñar.
La informática juega un papel importante en la reingeniería de procesos, pero también es frecuente
que se la haya utilizado en forma incorrecta. La informática es la herramienta más importante en la
reingeniería, a pesar de que existe reingeniería sin tecnología informática, hoy en día es casi
imposible no relacionarlas. Por eso el mal uso de la informática en el proceso de reingeniería
podría ser más peligroso que el seguir trabajando como se venía haciendo, y es donde cabe
aquella frase que reza: “peor es el remedio que la enfermedad”.
Las experiencias de los grandes expertos de la reingeniería aún no ha creado un modelo estándar
para la aplicación de un proceso establecido. No obstante, existen experiencias de empresas que
han suministrado información sobre sus resultados, que han sido aplicados y hasta mejorados en
organizaciones del mismo ramo o tamaño- En otras oportunidades, los expertos en reingeniería
han documentado experiencias que sirven de gran utilidad para los empresarios decididos a
cambiar totalmente sus métodos de trabajo.
¿Porqué las Organizaciones recurren a la Reingeniería?
El motivo por el cual las organizaciones están recurriendo a la Reingeniería actualmente está
fundamentalmente basado en su deseo de ANTICIPACIÓN, si algo puede anticipar del futuro en
relación con la época actual es la necesidad de disponer de la capacidad de innovación. Los
cambios están ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un
pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el
mercado nacional y mucho menos en el internacional. Las grandes organizaciones están dadas a
las transformaciones de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de
la importancia que tiene hoy en día la Calidad del Servicios, basada en los tiempos de respuesta y
en la atención directa al cliente, acciones directas que permitirán incrementar la fortaleza
competitiva en el futuro.
REINGENIERÍA EN POS DEL ÉXITO
Hoy en día son muchas las organizaciones que están en búsqueda de la excelencia, y están
haciendo fuertes inversiones en la implantación de Metodologías de Calidad, Ingeniería de la
Información, Tecnología y Reingeniería.
Reingeniería, como término de moda ofrece innovación y rediseño de los procesos centrales de
una organización. Es la búsqueda e implantación de un cambio radical en los procesos
empresariales para alcanzar resultados decisivos. El problema a resolver es como aplicarla, para lo
cual no existe una receta o un modelo determinado.
Según Michael Hammer, el éxito de la Reingeniería radica en la formación de equipos de trabajo,
eliminando sustancialmente esas barreas de resistencia al cambio, formando recursos humanos
altamente especializados, y con altos niveles de autoestima. El objetivo es minimizar y eliminar las
tareas que no le agregan valor al proceso y ganar eficiencia.
Si bajo la responsabilidad de un ejecutivo, está el rediseño de los procesos su mejor herramienta
es una hoja de papel en blanco:
· Lo primero que hay que hacer es, repensar la manera de cómo ejecutar un negocio o u
proceso.
· Lo segundo es evolucionar hacia los procesos, olvidándose de las funciones, e integrando las
áreas funcionales hacia un objetivo común, eliminando los niveles de burocracia, o sea tareas que
no agregan valor, controles y firmas, siempre con la mente apuntada al cliente final.
· Tercero, si se desea una organización nueva, plantear cuál sería la nueva visión o perspectiva
que se le quiere dar.
En general las razones para todo este replanteo de la visión, y la alternativa de un cambio están
relacionadas con “Querer ser el mejor en el segmento” y “Tener la premisa que su
organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes”.
Ahora ¿cómo poder incrementar las oportunidades éxito?. La idea gira en torno a analizar
cuidadosamente que tipo de negocio se desea tener y como se quiere hacer dinero y ser
competitivo a la vez: CALIDAD DE PRODUCTO / CALIDAD DE SERVICIO.

La reingeniería se encarga de los procesos y de las actividades que le agregan
valor al producto. La estrategia determina la prioridad del negocio. La reingeniería es una
técnica top-down, es decir debe ser y estar dirigida por personas con autoridad, dado que
es interfuncional.

Con reingeniería se detectarán los factores críticos y surgirán las propuestas de las
ideas radicales para solucionarlos. Es aquí donde surge la resistencia al cambio y un sin fin
de justificaciones el porque las nuevas ideas no darán los resultados esperados, la
estrategia reside en contar con un equipo de trabajo y designar: Dueños de procesos
conscientes de la necesidad de cambio y la urgencia de competir para ser mejores.

La Reingeniería diseña de afuera hacia adentro, y su poder y liderazgo arranca
desde la hoja de papel en blanco donde se inicia el rediseño del proceso. Para llenarla se
ha de empezar por los clientes haciendo la pregunta clave: ¿Cómo quieren ellos hacer
negocios con nosotros?, o bien pensado ¿Qué es más importante para nosotros si
fuéramos clientes?.
Ø
Ø
Ø
Ø
La Calidad del producto
La Calidad del servicio
El tiempo de Respuesta
Todo lo anterior

Recurrir a los especialistas. Busque asesores en el área del negocio y
vislumbre con ellos el impacto de la implantación de los nuevos procesos y hágalos
permanentes. Tener presente siempre que en la continuidad de la gestión está la clave del
éxito.

Combinar las iniciativas, involucrando a todas las partes de la organización. Para
ello se debe pensar en:
Ø
La Estructura de la organización, haciéndola más plana;
Ø
Integrando lo más posible todos sus procesos;
Ø
Preservar la gente y su cultura, pensando desde su especialización hasta la
multidisciplina;
Ø
Utilizar como aliados indispensables en la incorporación de Tecnologías y Sistemas
de Información.
El motivo por el cual las organizaciones exitosas están recurriendo a la Reingeniería actualmente
esta basado en su deseo de “ANTICIPACIÓN” si algo pueden anticipar del futuro en relación con la
época actual es la necesidad permanente de disponer de la capacidad de innovación. Los cambios
están ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un pasado
caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el
mercado nacional e internacional. Las grandes organizaciones están dadas a las Transformaciones
de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que
tiene hoy en día la Calidad del Servicio, basado en los tiempos de respuesta y en la atención
directa del cliente, acciones directas que permitirán incrementar la fortaleza competitiva en el
futuro.
Las nuevas estrategias hoy pasan por:
Conocer más y mejor al cliente: Acortar las distancias que separan los lugares en donde se
elaboran los productos y quienes consumen dicha producción, dado que a veces las ofertas no
constituyen en realidad una satisfacción total a quienes utilizan dichos productos, sencillamente
porque muchas veces existe un divorcio cultural entre ambas partes, y el cliente termina
conformándose con lo que se aproxima a su necesidad, pero esto constituye un peligro potencial,
dado que ya no existen clientes cautivos, y los mismos toman otra opción ante una alternativa que
mejore la existente ante las necesidades planteadas del cliente. Este acercamiento exige por parte
de una empresa escuchar atentamente las motivaciones y sugerencias de un mercado actual y
potencial de consumo para mejorar o ampliar la oferta de productos.
Mayor flexibilidad y amplitud que permiten opciones múltiples del negocio: Las
organizaciones exitosas tienen una actitud orientadas permanentemente hacia el aprendizaje, para
lo que han destinado muchos recursos a la globalización de sus economías, a la expansión de sus
mercados y a la prontitud en su toma de decisiones. La diferencia está en la capacidad de
respuesta de la organización ante las exigencias y embates del entorno, y desde luego en un futuro
no muy lejano en una nueva cultura gerencial, como tal engloba el concepto de continuidad, desde
la evaluación del negocio existente a la luz de la visión actual y futura, hasta la implantación de
nuevos procesos.
Actualmente son muchas las organizaciones a nivel mundial que están en la búsqueda de la
estrategia que les permita diseñar la plataforma y condiciones necesarias para potenciar sus
recursos humanos, dirigidos a implantar esquemas ágiles y flexibles que hagan posible dar
repuestas a las exigencias del entorno. Es por ello que el nuevo liderazgo sabe que loa
transformación sólo se logra conscientes de la realidad, visualizando el futuro e iniciando desde ya
su construcción. Estas organizaciones están conscientes que la Reingeniería no se limita
simplemente al cambio de diseño o la simplificación y mejora de los procesos, ella implica una
actitud mental diferente y un cuestionamiento profundo de los paradigmas de la organización, en
tal sentido es una especie de punto de partida organizacional, donde se cuestiona el rol Gerencial,
o más aún su propia existencia.
La reingeniería propone cambios radicales que van desde el rediseño de los procesos hasta los
cambios organizacionales. Por lo general sucede que las organizaciones son burocráticas, lentas,
rígidas y de administraciones de latos costos, con estructuras jerárquicas. La Reingeniería fortalece
la formación de equipos de trabajo en vez de departamentos, rediseñando radicalmente las formas
de cómo estamos haciendo el trabajo, determinando el Qué, Quién, Cuándo, Cómo y Dónde,
unificando tareas en un proceso y estructuras, convirtiendo la organización jerárquica en una
organización más plana, orientada a mejorar la atención y el servicio a los clientes en una forma
más ágil, innovadora, directa y de costos menores, identificando los dueños de los procesos, sin
perder la visión global del proceso desde el principio al fin, para así poder generar los cambios
continuos de mejoramiento.
Es importante destacar que el factor clave del éxito de un proceso de transformación radica en el
hecho de comprender que el cambio sólo lo puede lograr la gente, pues son ellos quienes
visualizan el futuro y realizan y promueven esos cambios. Apoyarse en Reingeniería es un buen
punto de partida para afianzar el progreso y el mejoramiento integral de los procesos, sin olvidar
que más allá de la metodología, Reingeniería, Calidad Total, Tecnología y de la Ingeniería de la
Información está en la gente. La Tecnología de la Información particularmente como facilitadora
esencial de la oportunidad. Por eso conviene precisar que la Reingeniería no es fuerza bruta de
automatización, tampoco es reestructuración, es la implantación de nuevos procesos basados en
el diseño ideal de los procesos con la mente puesta en el negocio, proponiendo a los gerentes
“pensar en grande”, dejando de lado toda la sabiduría convencional.
REINGENIERÍA EXITOSA
Ya sabemos que la concepción más lineal de REINGENIERÍA es CAMBIO.
El primer paso hacia el cambio, y el más difícil, es definir el objetivo, ya que antes de que usted
defina cómo quiere cambiar, debe identificar el resultado específico que desea lograr. Un enfoque
válido y probado para cualquier empresa puede ser evaluar – utilizando reingeniería- el “Servicio al
Cliente”, la gente, los procesos, la tecnología, la infraestructura, los proveedores y lo más
importante, el nivel de satisfacción de los clientes. El fin debe ser lograr la integración del negocio,
es decir, donde todos los componentes estén engranados para maximizar el valor del negocio y
prestar un mejor servicio.
Completar un esfuerzo de Reingeniería exitosamente es difícil, sino se involucra a todos los
miembros de la organización en el cambio, y si no se preparan para él, pero se reconoce el éxito
cuando se ha logrado, Los Clientes lo identifican en la calidad del servicio y el de los productos, los
empleados lo siente con una visión compartida y con el trabajo en equipo, y la gerencia en la
óptima administración de sus recursos y en la calificada gerencia de sus talentos.
Pensando en grande: la Reingeniería es un gran esfuerzo que exige cambios en muchas áreas de
la organización. El grado de estos cambios nos lleva a considerar un factor de suma importancia
para el éxito de la Reingeniería. Un liderazgo ejecutivo con una visión clara de la realidad, “El
Debe Ser” y la identificación de sus empleados con la integración en equipos de trabajos
orientados a la calidad de servicio y al mejoramiento integral de los procesos.
Principios de la Reingeniería
Organizar en base a resultados y no en función de tareas. Este principio sugiere que una
persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona en base a
objetivos o resultados y nó en cuanto a la automatización de tareas.
Evaluación de productos. Ahora que la información por computadora está disponible, los
departamentos, unidades e individuos pueden ayudarse más. Con Reingeniería y con la
optimización de la utilización de la tecnología de información, las personas que necesitan obtener
un resultado puedan hacerlo por ellas mismas sin tener que esperar que lo procesen otras. Por
ejemplo, utilizando bases de datos y los sistemas de información puede ser accedida y procesada
a conveniencia por cada uno de los niveles de la organización sean estos: operativo, administrativo
y gerencial; optimizando los tiempos de respuesta y eliminando tareas intermedias que no le
agregan valor al proceso.
Incluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la
información. Este principio sugiere mover el trabajo de una persona o departamento a otro.
Entonces la idea es que la misma organización que genera y produce la información, también
pueda procesarla. En el pasado, la gente no tenía el tiempo suficiente o no se les tenía la
confianza, para realizar ambas tareas. Esto hoy en día no debería ser así, pues insinuaría que la
gente es incapaz de utilizar la información que ellos mismos generan, más aún cuando estamos en
presencia de mayor cantidad de personas con alto grado de calificación y formación partiendo
desde los niveles inferiores.
Utilizar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Utilizar
bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados, para
lograr los beneficios de escala y coordinación (centralización), mientras se mantienen los
beneficios de la flexibilidad y el servicio (descentralizado).
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear
nexos entre funciones paralelas y coordinarlas durante el proceso en sí, nó después de que el
mismo haya terminado. Las redes de comunicación, bases de datos compartidas y la
teleconferencia, pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.
El centro de la Toma de Decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse
un control dentro del proceso. Registrar información directamente donde se origina y
almacenarla en bases de datos que se encuentren en línea, para que puedan ser utilizadas por
todos aquellos que la necesiten.
REINGENIERÍA, TECNOLOGÍA Y RECURSOS HUMANOS
La profunda crisis y los intensos cambios que enfrenta la empresa hoy, fue anunciada y
caracterizada por Alvin Toffler hace ya más de una década en su libro “La Tercera Ola”:
agotamiento de las empresas basadas en principios electromecánicos esencialmente sencillos, con
elevada utilización de energía, con cantidad considerable de desperdicios y polución; caracterizada
por controles fuertemente centralizados, largas series de producción, productos uniformados, bajo
nivel de especialización de mano de obra y actividades monótonas y repetitivas.
Desde que Toffler hizo su pronóstico, los especialistas y estudiosos de la organización han
producido teorías y modelos orientados, entre otros aspectos, a modificar la cultura organizacional,
flexibilizar la estructura administrativa, mejorar el sistema de producción, agilizar los sistemas de
información, e introducir nuevas técnicas de trabajo. La literatura especializada reporta numerosos
casos de empresas que no sólo lo han introducido, adoptado y aplicado las teorías y modelos
propuestos, sino además, los fracasos estruendosos que han tenido: unas veces en la introducción
del cambio y otras en su adopción y/o aplicación. Como causas se indican preferentemente, el
enfoque y tratamiento aislados que le han dado a los elementos que integran la organización y la
resistencia al cambio que manifiestan los trabajadores.
Reingeniería prescribe una simbiosis entre la tecnología de la información y la transformación de la
estructura administrativa, a partir del rediseño total de los procesos básicos del negocio de la
empresa: al cambiarse el núcleo de competencia de la empresa se desencadenan efectos
paralelos; afecta la actitud y valores e los trabajadores hacia la competencia, se incrementa la
productividad, se gana ventaja competitiva en el mercado y guía las acciones y el comportamiento
gerencial. Con Reingeniería se rompe el conjunto de preceptos y convicciones acerca de la
organización del trabajo, establecidos hasta ahora por los especialistas y estudiosos del área, lo
que algunas autores conceptualizan como “el cambio de paradigma”.
El modelo de Reingeniería busca el éxito de la empresa desde su interior a través de la interacción
de dos factores: satisfacción total del cliente y procesos de trabajos efectivos y eficientes. El
modelo exige reorganización de flujos de trabajo, combinación de pasos de procesos y eliminación
de tareas repetitivas, en función del conocimiento e las necesidades de los clientes. Demanda
además, una alta transformación tecnológica que va más allá de la automatización de procesos o
de construcción de sistemas: requiere información nueva, y sistemas a medida, utilizando lo más
novedoso en tecnología para maneja la distribución de datos y la toma de decisiones.
Reingeniería cambia radicalmente la secuencia del trabajo y las relaciones dentro de la
organización. A manera de ilustración: un trabajador, acostumbrado a ejecutar actividades
rutinarias aisladamente, con el nuevo esquema, tendrá que ejecutar tareas múltiples, con
responsabilidades en la toma de decisiones; un director o Supervisor podrá quedar sin personal a
quien dirigir o supervisar, unidades funcionales podrán desaparecer de la estructura administrativa
y con ellas, surgirán despidos de personal. Reingeniería significa un cambio estructural, y los
cambios estructurales producen resistencia manifiesta de los trabajadores. De allí surge la
pregunta: ¿Cómo introducir, adoptar y aplicar Reingeniería en la organización con éxito y de
manera efectiva?
El cambio estructural, a diferencia del cambio cíclico, es difícil, pero no imposible. El mismo no
puede presentarse precipitadamente, ni tampoco obstaculizando la producción de la empresa.
Debe ser programado con suficiente anticipación, buscando el equilibrio organizacional. En primer
lugar, el esfuerzo del cambio debe comenzar desde los niveles superiores de la organización y ser
conducido hacia abajo, o sea los niveles operativos. Existe la convicción arraigada de que las
necesidades de cambio de la organización sólo deben ser comunicadas a los trabajadores, con
una exposición de motivos. Se les explica en detalle las competencias del trabajo que se requieren
de ellos, y se le acompañan con las instrucciones para trabajar de acuerdo con el nuevo modelo.
Contrariamente, el proceso de cambio debe fundamentarse en la creación de un clima propicio
para fomentar el cambio, sin insistir en soluciones específicas.
Se sabe que las empresas están conformadas por diferentes tipos de recursos, tales como los
financieros, tecnológicos y humanos. En estos tiempos moderno, se acentuado enormemente que
de todos los recursos mencionados, el más importante es el recurso humano, ya que ninguna
empresa puede funcionar sin personas que la administren, ensamblen y operen. Se puede tener
mucho capital para la inversión, mucha tecnología para la producción, muchos edificios y oficinas
para operar con la empresa, pero sin las competencias humanas, todo lo demás no se podría
vincular. Actualmente la tecnología está desplazando al ser humano, en las tareas monótonas y
repetitivas, con los consiguientes beneficios que esto devenga, pero nunca va ha poder sustituir en
su totalidad; logrando sí en el primer caso realizar procesos de manera más eficientes, reduciendo
los costos por mano de obra entre otras ventajas.
En tal sentido, las empresas deben afrontar esta realidad para poder subsistir en el mercado,
aprovechar la mano de obra en actividades más analíticas, por el simple hecho de que las
tecnologías asumirán los trabajos operativos, dejando, por ejemplo, en un proceso de fabricación
de determinado producto un mínimo número de personas para controlar las maquinarias, equipos u
herramientas.
Esto hace entender que los recursos humanos deben prepararse para ejecutar trabajos que
requieren de mayores procesos intelectuales como análisis, toma de decisiones, elaboración de
ideas nuevas entre otros. Aunque parezca duro, los empresarios adquirirán mejores tecnologías
trayendo como consecuencia reducción de personal, pero aquel que permanezca en la
organización deberá entrenarse para que pueda asumir los nuevos desafíos que se le presente.
A su vez, las organizaciones deben poseer los recursos necesarios para poder entrenar al personal
ya sea con sus propios entrenadores o a través de otros entes u organismos externos,
especializados en formar al trabajador en los diferentes campos laborales, según las nuevas
tendencias, administrativas y tecnológicas. Un factor que hay que tomar en consideración para
incentivar al personal, es la remuneración y los beneficios que la organización le pueda ofrecer,
más aún cuando los recursos humanos se esfuerzan cada día más para prepararse
académicamente haciéndolos más valiosos y expertos en distintas especialidades del campo
laboral.
Dentro de este marco, hay que resaltar que la implantación de nuevas tecnologías no debe ser
capricho de los empresarios, sino más bien algo que se asuma por una necesidad de las
organizaciones para mejorar sus procesos y así reducir los gastos, no queriendo decir que esto
sea algo que origine obligatoriamente la simplificación de las nóminas, aunque de ser requerido
hay que hacerlo, porque no se justifica la mno de obra ociosa.
Previamente a la adquisición de una nueva tecnología, hay que hacer un estudio de los procesos
de la organización, con el fin de verificar si en realidad se requiere, precisando el tipo exacto que
se necesite, sin permitir errores, debido a que una inversión de esta envergadura representa un
desembolso elevado de dinero. Además, se debe estudiar su impacto en la organización,
determinando los aspectos positivos y negativos, para poder controlarlos con mayor facilidad, a
través de un plan bien definido de implantación que involucre en forma activa y directa a los
recursos humanos de la misma.
Concluyendo, es casi imposible no mencionar la resistencia al cambio que inevitablemente se
originará con la adquisición de nuevas tecnologías, más aún cuando éstas, vayan a simplificar
directamente las tareas y procesos manuales. Este hecho hará que los trabajadores se sientan
incómodos al entender que en un futuro puedan no ser parte de la organización. Por lo tanto, para
minimizar un poco la resistencia se recomienda, como se dijo anteriormente, involucrar al personal
en el cambio, no siendo solamente partícipes, sino responsables del mismo.
REINGENIERÍA E INFORMACIÓN
La posición competitiva de una organización se ve afectada negativamente por varios factores. La
literatura especializada, a pesar de que reporta un gran número de ellos, coincide en indicar a la
información como el factor más relevante. El control que se logre sobre la información garantiza la
posición de la organización en el mercado y, por ende, la obtención de mayores beneficios
económicos. Bajo esta premisa, algunos estudiosos han combinado el producto de sus esfuerzos
intelectuales con el desarrollo tecnológico, innovando la automatización de la información en la
transformación de los procesos básicos y esenciales de la organización.
Esta corriente de pensamiento es de reciente data. Algunas referencias la sitúan a principios de la
década de los años 80 en el mundo industrial occidental. Su divulgación ha sido
lenta hacia los países escasamente industrializados y su aplicación ha sido casi nula: la
preocupación de estos países se ha orientado hacia la automatización de los sistemas de
información, con el propósito de eliminar o simplificar aquellas tareas administrativas, cuya
realización implica un gran consumo de horas de trabajos manuales.
Los sistemas de información han producido modificaciones de cierta importancia en las
organizaciones, que pueden ser agrupadas en cuatro categorías: trabajo con más inteligencia,
concepto global de la organización, dominio de la fuerza del trabajo, y prominencia de la
información. En base a estas modificaciones, los sistemas de información automatizados han
cumplido la función de producir información que minimiza el margen de error, con un ahorro
evidente en los gastos administrativos. Se puede asumir, en consecuencia que los sistemas de
información automatizados han incidido satisfactoriamente en el logro de los objetivos
organizacionales, lo que significa que se los ha alcanzado con eficiencia.
Se asume, asimismo, que las organizaciones de los países poco industrializados no le han dado un
uso eficiente a la tecnología de la información. Son escasas las organizaciones que han
demostrado habilidad para obtener plena ventaja de los adelantos de la tecnología. Esto se debe a
la incapacidad de relacionar, en forma directa, el apoyo tecnológico con las actividades que
constituyen los procesos básicos y esenciales del negocio de la organización.
La mayoría de los ejecutivos y gerentes resuelven los problemas organizacionales, desarrollando
el esquema del método deductivo. No han sido capaces de utilizar el método inductivo para
resolverlos. La rutina les conduce a pensar en mejorar los procesos existentes, y la pregunta que
surge es: ¿Cómo podemos utilizar esta nueva tecnología para dinamizar lo que estamos
haciendo?, cuando en realidad la pregunta más oportuna debiera ser: ¿Cómo podemos aprovechar
la tecnología para hacer las cosas que no estamos haciendo?.
La teleconferencia, para emplear una ilustración muy divulgada, en organizaciones multinacionales
con sucursales en distintas partes del mundo, se concibió para reducir gastos de viajes de sus
principales ejecutivos y gerentes. Esta tecnología permite que estos altos funcionarios puedan
trabajar juntos, en espacios previamente acondicionados, permaneciendo en sus lugares de
trabajo aún distantes y remotos. Bajo esta concepción , la teleconferencia ha resultado, en forma
general, en un fracaso: de todos modos los ejecutivos y gerentes continúan viajando por muchas
razones. En consecuencia, el efecto de reducir gastos puede ser considerado como un supuesto
negado. Sin embargo, la teleconferencia puede utilizarse como un habilitador para rediseñar el
proceso del ciclo de desarrollo de un producto, en una empresa que tenga dos sedes en diferentes
ciudades: el personal de marketing puede hacer seguimiento del producto y discutirlo con el
personal de nivel inferior que está comprometido con el proyecto. Estas actividades concentradas
reducen el tiempo de desarrollo del producto y por ende los costos, lo cual se traduce en una
ventaja estratégica de competitividad para esa organización.
La tecnología de la información desempeña un papel esencial en la transformación de los procesos
y del negocio. Cu aporte más relevante está en el hecho de que permite hacer cambios
significativos en el trabajo, los que tienden a aumentar la competitividad de la organización: la
propuesta se presenta como una combinación de la tecnología de la información con la
transformación organizativa, para producir nuevos esquemas de ejecución de los procesos de
trabajo, y se concibe bajo la denominación de Reingeniería. La Reingeniería desarrolla el
paradigma considerando un marco referencial de cinco concepciones doctrinarias e indica, como
supuesto básico, que la tecnología de la información debe aplicarse conjuntamente con la
innovación de los procesos, como manera de alcanzar ventajas de competitividad. Alcanzar la
sinergia entre los actores, procesos y tecnología que se complementan en el contexto de la
actividad, con el propósito de eliminar las islas operativas dentro de la organización y dar cabida a
la acción conjunto y coordinada en pro del propósito y objetivo que define a la organización como
negocio.
Para el rediseño de un proceso se requiere de una mente imaginativa. Capaz de detectar el
potencial de una tecnología de información apta para comprimir o integrar varias tareas en una
sola, que disminuya las demoras y reduzca los costos indirectos. Capaz de comprender esa
integración para definir la facultad de decisiones del trabajador responsable de ejecutar la tarea
comprimida. Capaz de conceptuar los usos potenciales de la tecnología, como manera de provocar
el desencadenamiento de reacciones favorables de los clientes. Pero sobre todo, capáz de
convencer al personal de la organización, de las ventajas y beneficios del rediseño: toda
innovación produce resistencias manifestadas, generalmente, por reacciones llenas de prejuicios
contra la innovación.
REINGENIERÍA: NUEVO PARADIGMA PARA LA GERENCIA EFICIENTE
Gerencia eficiente y éxito empresarial son consideradas como correlación positiva por la literatura
especializada, mientras más aumenta la eficiencia de la gerencia, mayor es el éxito de la empresa.
Esta correlación que a simple vista parece sencilla, no es fácil de alcanzar: muchas empresas han
desaparecido del mercado tras su búsqueda, mientras que otras apenas han logrado la
sobrevivencia y muy pocas alcanzan la correlación. ¿Porqué se dificulta tanto alcanzarla?
La gerencia se encuentra esparcidamente por toda la estructura administrativa. Cada gerente tiene
un área específica bajo su responsabilidad que debe atender y responder por su buen
funcionamiento, por el trabajo que en ella se desarrolla y por el aporte de su área al resultado
global de la empresa. El gerente debe además integrarse colateralmente con otras áreas que
utilizan el trabajo que él realiza, en procesos propios de la empresa en los cuales no ejerce ni
autoridad ni control administrativo.
En el proceso de desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo, intervienen varias gerencias, como
la gerencia de administración y de mercadeo en el desarrollo del producto, la gerencia de compras,
la de compras y la de producción en la elaboración del mismo, la de publicidad y la de ventas en la
implementación de la mercadotecnia del mismo, etc. El aporte oportuno de cada una de ellas, es
fundamental para el éxito del proceso. Por el contrario, cualquier demora que presente una o más
gerencias en cuanto al momento en que debe intervenir, incide negativamente en el proceso:
captar el mercado meta antes de la competencia. Esta demora se traduce, en un mercado
competitivo, en fracaso de la empresa y, por ende, en ineficiencia gerencial. ¿Cómo evitarlo?
La Reingeniería es una de las novedosas corrientes e pensamiento, orientadas hacia la
organización del trabajo en cuanto a la forma de hacer el trabajo mejor. Su aplicación se concentra
en el rediseño total de los procesos básicos del negocio de la empresa. Utiliza un enfoque integral
al examinar los procesos, tanto por unidades funcionales de cada gerencia, como por las
relaciones y flujo de trabajo entre ellas. Una vez rediseñados los procesos de trabajo, se hace
evidente la forma de la estructura administrativa necesaria para ejecutarlos.
Reingeniería implica cambios radicales en las áreas de la empresa, tanto en los sistemas de
información, en los de evaluación y recompensas al personal, como en la estructura administrativa
y sus cargos en general. Representa la desaparición de algunas unidades funcionales, los
procesos se comprimen horizontalmente, se asignan múltiples tareas a los trabajos, con la
respectiva delegación en la toma de decisiones, convirtiéndose esta actividad como parte del
trabajo. Es crear los procesos del trabajo abandonando los establecidos. Es organizar el trabajo en
torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan. Es innovar e incrementar el valor y la calidad
del servicio o producto al cliente, haciendo más rentable y eficiente
a la empresa. Es hacer más eficiente la gerencia: al asumir la responsabilidad de completar un
proceso total y no sólo una parte pequeña de él, el gerente logra resultados con productividad a
través de la conducción del equipo de trabajo. Se disminuyen los costos indirectos, se reducen las
demoras, se produce una reacción favorable de los cliente y, sobre todo, se aumenta la
identificación del trabajador con el trabajo que realiza y la compañía u organización a la que
pertenece.
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
Los diccionarios de la literatura definen organización como la “acción y efecto de organizar, o sea,
dar a las partes de un todo la disposición necesaria para que puedan funcionar”. Si llevamos esta
definición a términos empresariales, las partes serían los recursos humanos, materiales,
financieros, tecnológicos, etc. Con que cuenta la organización, y el todo sería la empresa en sí
siempre buscando, claro está, la forma ideal de engranar todos estos elementos con el fin di que
funcionen correcta y eficientemente.
A su vez, sistema es el “conjunto de unidades fijadas para poder expresar o formar una fusión de
manera sencilla y racional”. El conjunto de unidades que indica la definición, serían las tareas y
pasos requeridos para lograr la fusión de las normas y de los procedimientos, en función de lograr
los objetivos de la empresa de forma simple y sistemática.
La explicación de estas dos definiciones se hace para resaltar la importancia que tienen en una
empresa; es aí que en muchas organizaciones se ha creado un departamento encargado de
realizar el estudio organizativo y de los sistemas con el propósito de lograr una mayor racionalidad
en éstos. A dicho departamento se le ha dado diferentes definiciones tales como: Organización y
Sistemas, Organización y Métodos, Sistemas y Procedimientos, Análisis Administrativos o
Racionalización Administrativa, entre otras.
Tanto fue la importancia que tomó esta área, que en los Institutos Universitarios y en las
Universidades, se creó en la carrera de Administración la mención de Organización y Sistemas
para preparar especialistas capaces de realizar las siguientes funciones:

Estudio de la estructura organizativa de una empresa;

Análisis de funciones;

Definiciones de políticas, normas y procedimientos;

Diseño de formularios;

Redacción de manuales;

Ordenamiento y estructuración de oficinas;

Análisis y Diseño de los sistemas informativos;

Análisis de métodos de trabajo, fuerza laboral, clima organizacional;

Auditoria Administrativa;

Planificación y control de proyectos.
Todas las funciones del especialista en Organización y Sistemas, están sustentadas por modelos
administrativos básicos y por las nuevas tendencias que existen hoy en día, tales como: la calidad
total, el análisis estructurado, la redefinición de procesos y la reingeniería entre otros. Además, las
funciones se guían a través de métodos científicos y sistemáticos de investigación que contemplan
el levantamiento de información, análisis, diseño, implantación y seguimientos de las propuestas.
No existe un patrón para definir ni la estructura ni la magnitud de un departamento de Organización
y Sistemas, sino que depende de la complejidad y cantidad de actividades de una empresa o del
tamaño de la misma; mientras más grande sea la organización, dicho departamento tendrá un
número razonable de especialistas. En teoría debiera existir un especialista por cada 200 a 500
trabajadores de una empresa, pero un criterio mas general y objetivo establece que el número
depende de:
El estado de la administración: mientras más reformas sean necesarias, más personal se requerirá
para el análisis.
La intensidad con que se requieren los servicios de la Organización y Sistemas;
La aplicación de nuevas tendencias administrativas: calidad total, reingeniería, etc.·
El cambio de sistemas computarizados entre otros aspectos.
Al tener claro la cantidad de personas requeridas, se recomienda que este departamento se
organice en forma de grupos de trabajo para atacar proyectos específicos donde exista un líder
que planifique, organice y controle. Además, es importante involucrar directamente en los grupos
de proyectos, a las otras unidades asesoras y al propio usuario, tanto en el análisis como en la
implantación de los resultados. La finalidad es obtener una información más precisa y evitar en un
buen porcentaje la resistencia al cambio, que siempre se origina por los nuevos métodos de
trabajo.
Organización y Sistemas es un departamento que trabaja estrechamente y ayuda a toda las otras
unidades en los problemas de organización y sistemas, conforme se le solicite o se detecte. Por
eso debe estar íntimamente relacionado y coordinado con otras unidades asesoras de la empresa
como: Presupuesto, Informática, Recursos Humanos, Logística, etc. Las unidades involucradas
deben seguir un fin común, sin desviarse de los objetivos de la organización, evitando así que
vayan por distintos caminos.
A pesar de las importancia de este departamento y su evolución en las organizaciones, la misma
no ha recibido una adecuada atención por parte de las directivas y unidades de línea. Con mucha
frecuencia se hace caso omiso a los buenos métodos administrativos porque se requiere atención
a los detalles de los procedimientos. Muchas veces se considera que no vale la pena tal esfuerzo,
pero cuando empeoran los servicios, cuando surgen críticas, cuando no se realizan los programas,
es cuando los dirigentes se dan cuenta que los métodos eficaces con tan indispensables para la
buena administración como lo son los efectivos sistemas informáticos.
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
Los Sistemas y Procedimientos se diseñan tomando en consideración las necesidades
administrativas (actividades manuales) o, por el contrario, considerando las necesidades de
cambios que impone la implantación de Sistemas de Información Automatizados. Sin embargo, las
prácticas procedimentales sobreviven demasiado tiempo después de haber cumplido con su
objetivo, lo que provoca, inevitablemente, desperdicios o ineficiencias que no justifican su costo en
términos económicos.
La práctica para determinar el valor de los Sistemas y Procedimientos, es una técnica que identifica
el valor real de un Sistema o Procedimiento, para luego encontrar una forma menos costosa de
lograr el objetivo con la máxima eficiencia. Si el objetivo es proporcionar a la compañía el máximo
valor por su dinero, entonces veamos algunas pautas sobre las cuales se basa el análisis del valor
del sistema.

Usted obtiene el valor del Sistema cuando se lleva a cabo la acción requerida de
una manera confiable al costo más bajo. Por el contrario, cuando paga mayor cantidad de
dinero que el costo más bajo posible por una acción confiable, usted está desperdiciando
dinero;

El desperdicio también existe cuando la calidad de la producción o el resultado final
de un sistema es más alto que el requerido por el usuario;

No se está recibiendo el valor cuando un subsistema está operando a un nivel de
precisión, tiempo, calidad o cantidad que no puede ser sostenido por el resto del sistema.
Poner en funcionamiento el concepto del valor del sistema consiste básicamente en definir y
analizar el objetivo de un Sistema o Procedimiento y luego encontrar la forma menos costosa para
realizarlo. Normalmente esto se apoya en cuatro importantes pasos:
Determinar el objetivo: ¿en qué consiste el sistema? ¿Qué se supone que realice? ¿Qué es
realmente lo que está haciendo? ¿Cuáles son las especificaciones en términos de calidad,
precisión, confiabilidad y flexibilidad? ¿Cuáles son los objetivos secundarios? ¿Son válidos aún
estos objetivos?
Determinar el Costo: ¿Cuánto cuesta el sistema? ¿Qué costo se necesita para lograr o realizar el
objetivo principal? ¿Cuánto cuesta alcanzar cada uno de los objetivos secundarios? ¿Qué
porcentaje del costo total representa cada objetivo? ¿Cuál es el modelo de costo para cada
objetivo? ¿Cuáles son los costos totales del personal, maquinaria y materiales? ¿Cuáles son los
costos adicionales que se presenta a medida que se procesa la entrada hasta el punto de salida?
¿Cuál es el precio por unidad de producción?
Buscar la mejor forma para realizar el objetivo primario y cualesquier de los objetivos secundarios
que todavía se consideren necesarios: ¿Qué otros sistemas conocidos se están utilizando para
hacer el mismo trabajo?. Cuando se trate de innovar será útil adaptar ideas de sistemas utilizados
para hacer otros trabajos o pensar en términos de eliminar, combinar, simplificar o sustituir pasos o
procedimientos;
Determinar la idea más valiosa del sistema: ¿Cuál es el valor estimado de cada una de las ideas
sujetas a considerar en términos de costos para cumplir confiablemente con el objetivo? ¿las
partes más costosas, aquellas que realizan objetivos secundarios, pueden eliminarse o reducirse?.
Si una idea parece ser especialmente prometedora desde el punto de vista de valor, pero tiene
ciertas características no satisfactorias, ¿cómo pueden eliminarse éstas?
Aún cuando este procedimiento representa el análisis de valor del sistema en su forma más
sencilla, debe ayudar a los Gerentes a eliminar el desperdicio y a producir ahorros sustanciales en
sus operaciones. Puede corregir un sistema en el cual una parte del ciclo opere más rápidamente
que otra. Por ejemplo, el valor no se está recibiendo cuando los documentos que se reciben se
procesan dentro de las dos horas siguientes después de que se reciben (a un costo extraordinario
considerable por el manejo rápido) y después circulan lentamente a través de canales
sobrecargados para su procesamiento posterior, con un promedio de tiempo de tránsito y de
espera de una semana hasta que comience la segunda etapa del procesamiento. El análisis del
valor hará que el jefe del departamento esté consciente de este desperdicio innecesario.
Puede mostrar a los Gerentes cómo utilizar en todo o en parte los procedimientos existentes para
realizar un nuevo objetivo del sistema, más que construir un sistema duplicado y potencialmente
inútil. Puede reducir la “superficie ideal”. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una empresa que
establece estándares de exactitud para medir la confiabilidad de la información suministrada por
los sistemas de información, determina que una confiabilidad adecuada es aquella que posee un
exactitud igual a mayor a un 5%. Sin embargo, al medirla se encuentra un gasto innecesario para
producir información con el 0.5% de exactitud. Lo que demuestra, evidentemente, que no se está
usando o aprovechando el sistema en un 100% de su utilidad.
Esto también se presenta cuando la producción del procesamiento de datos se entrega
rápidamente cada mes al usuario quien inmediatamente lo archiva y se olvida de ella.
Está claro, entonces, que aquellas empresas que deseen obtener el máximo beneficio por la
inversión en sus Sistemas y Procedimientos deben revisar, innovar, combinar, eliminar y hacer
cambios profundos que permitan la adaptación de la organización a las nuevas condiciones
imperantes en el mercado tanto local como mundial, reenfocando a la empresa hacia el sistema
operativo de la organización.
ORGANIZACIONES vs. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
En la mayoría de los países del mundo, las organizaciones han experimentado una evolución en
los mecanismos de producción, impulsándolas a buscar la excelencia de sus productos por la alta
competencia, que hoy en día no sólo existe internamente en determinado país, ya que por el
conocido libre comercio, los intercambios de un continente a otro o de una región a otra, obligan a
que el producto final de una empresa sea de buena calidad y de costos beneficiosos.
Dentro de esta evolución que han tenido las organizaciones, los sistemas computarizados no
escapan de la misma, ya que los empresarios en busca de una efectiva herramienta para el
desempeño de sus actividades, han empleado computadoras con software bajo dos criterios
fundamentales a nivel de estructuración de sus sistemas de información:
· Sistema Distribuido: El mismo está conformado por módulos aislados sin ningún tipo de
enlace y con archivos que actúan independientemente;
· Sistema Integrado: Que está conformado con módulos unidos entre sí, y además, con los
archivos en una misma base de datos y con redes interconectadas de un departamento a otro o de
una localidad a otra.
Los especialistas en sistemas de computación recomiendan el sistema integrado como el ideal
para implantarse en las empresas, por el hecho de ser eficiente y confiable al momento de
procesarse los datos requeridos en los diferentes niveles de la organización para una mejor toma
de decisiones, ya que dicha conformación exige que en una misma base de datos se tenga la
información en forma inmediata y en cualquier dependencia interconectada con la misma.
A su vez, el sistema integrado, según experiencias originadas en organizaciones que la han
asumido en sus operaciones, ha tenido una repercusión en sus estructuras, debido a que existe
una transición de actividades manuales a automatizadas; además, elimina el procesamiento de
datos duplicados, reduce los errores causados por la imputación en la redundancia de datos, que
se utilizarán para distintos fines; simplifica y descarta las tareas rutinarias, aumenta luego la
eficiencia y rendimiento de los procesos, entre otras ventajas respecto del sistema distribuido.
Todos estos hechos hacen que los niveles operativos se disminuyan, debido a que el sistema
asume sus actividades. Por otro lado, las decisiones anteriormente se tomaban en los niveles
estratégicos, por estar la información concentrada en estas dependencias. Con el sistema
integrado, cualquier nivel en especial el táctico, puede tener acceso a dicha información de una
forma más directa, permitiéndole tomar decisiones importantes. Por supuesto, en este sentido, la
organización pasa de ser una estructura piramidal a ser una organización más plana, lo que
conlleva a que a sus integrantes se les exija un mayor nivel de desarrollo de sus competencias,
sobre todo en las concernientes a las de análisis situacional y a ser más expeditivos en la toma de
decisiones, con el menor margen de error posible, dado que las mismas deben tener un sustento
en un sólido sistema de información, como principal apoyo logístico interno. Como se trata de
mostrar muy superficialmente tanto la organización del sistema, como el flujo de información exacta
y oportuna en cuanto a su disponibilidad, tiene repercusiones estratégicas dentro de la empresa,
sobre todo en aquellas áreas llamadas clave, en donde los avances o retrocesos dentro de las
mismas, tienen implicancia en el avance o retroceso de la organización toda.
PLAN ESTRATÉGICO SOBRE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
En primer lugar se hace necesario un Rediseño de la Estructura con que cuenta la organización,
con el propósito de preparar y adecuar las bases ante los cambios que producirá la implantación
del sistema integrado. Para ello hay que reorientar las funciones hacia los nuevos retos y
exigencias que se originen.
Una vez definida la estructura, es importante Establecer políticas y Reglas que guíen el
comportamiento a nivel individual y grupal del personal de la empresa, involucrándolos siempre en
cualquier cambio y haciéndolos parte de ellos, con el propósito de que la resistencia al cambio sea
menor.
Estos dos factores, tanto el rediseño de la estructura como la fijación de políticas y reglas, crea un
ambiente ideal para el estudio detallado de los procedimientos y el rediseño de formularios,
buscando siempre adaptarlos a las características y funcionamiento del sistema integrado de
computación, ya que este último es una herramienta importante para el logro efectivo de las
actividades que se realicen en los procesos administrativos.
Conjuntamente con el análisis procedimental se puede realizar un Estudio de los Archivos, para
así tener la seguridad sobre cuáles documentos serán los que podrán eliminarse o desincorporarse
total o parcialmente, ya que las dependencias podrán consultar la base de datos del sistema
integrado, sin tener que recurrir a documentos manuales, A su vez, se puede crear una red de
actividades interdepartamentales, con el fin de establecer las relaciones en el intercambio de
datos e información, aprovechando la integración del sistema.
Otro factor importante a ser analizado es el Establecimiento de Reglas de Decisión, que
marcarán las pautas para la toma de decisiones programadas, las cuales podrán ser asumidas por
el sistema integrado, dejando para la capacidad y certeza de los directivos y gerentes, aquellas
decisiones que no pueden ser programadas, por ser éstas de poca frecuencia y de difícil fijación de
reglas.
Tanto para los trabajos de rutina como para la toma de decisiones programadas que asumirá el
sistema integrado, hay que fijar un Plan de Entrenamiento, el cual debe ejecutarse una vez que
se hayan seleccionados los responsables y usuarios de los módulos, para lograr que sean
utilizados correctamente y que los procedimientos se cumplan según lo fijado por la organización.
Es importante señalar que si no se ejecuta un buen entrenamiento se podría perder el esfuerzo
humano, tecnológico y económico que representa la adquisición de un hardware o de un software.
Por último, se tiene la Reorientación de Tiempo y Esfuerzo, una vez definidos claramente los
diferentes funcionamientos de la organización e implantado el sistema integrado, se estará en
capacidad de reorientar los recursos humanos, eliminando la mano de obra ociosa, reubicando
funciones, unificando cargos, entre otros aspectos.
REINGENIERÍA Y LOS SIZING: DOWNSIZING – RIGHTSIZING
ANTECEDENTES HISTORICOS
1973 – Primera crisis del Petróleo. Durante 1974 y 1975, la crisis petrolera generó resultados
muy desfavorables en las organizaciones a nivel mundial, originando cambios para algunas de
ellas. Uno de estos cambios fue reducir al máximo los costos de operación para poder mantenerse
en el mercado.
1978 – El enfoque de Miles y Snow. Demuestra la relación que existe entre la situación del
entorno, la estrategia adoptada y la estructura de una empresa. Igualmente comenta la ignorancia
que tenían los gerentes en la empresa de cómo funcionaba esta relación.
1979 – Nuevas Plantas Industriales. Comienzan a difundirse las características de nuevas
plantas industriales diseñadas y operadas de diferente forma, lo que implica un cambio en la
selección de personal, diseño y programación de tareas, estructura organizativa, etc.
1979 – Segunda crisis del Petróleo. Esta crisis terminó de convencer a las empresas de que el
mundo había cambiado; se había transformado en impredecible con energía de costos elevados.
Para varias empresas que ya tenían problemas no resueltos, fue el golpe de gracia que les
provocó un sismo, o las catapultó definitivamente.
1981 a 1985 – El Superdólar y la Deuda Externa. En los países desarrollados el dólar fuerte
provocó cambios importantes debido a que empresas de Estados Unidos, dejaron de fabricar en el
país y a que empresas de todas partes del mundo querían vender en Estados Unidos. En países
como Venezuela, acabados los créditos fáciles que producían los ingresos por concepto de
petróleo, la deuda externa obligó a tomar medidas macroeconómicas que generaron un entorno
difícil a las empresas. Muchas reaccionaron ajustándose a la nueva situación.
1986 a 1989 – Recesión, Inflación y Concentración de Empresas. Las empresas viven un
proceso de transformación no demasiado difundido ni estudiado, mercados en donde la oferta se
concentra, reducciones de tamaño, esfuerzos de austeridad, empresas que se venden, empresas
que se van del país, fusiones de empresas, grandes reducciones de personal.
1987 a 1989 – Downsizing. Su traducción literal es redimensionamiento o reducción de tamaño,
aunque en la práctica sus medidas son más abarcativas.
1988 – Reestructuración. En 1988 se celebra en Tokio (Japón), una reunión de empresarios para
debatir las experiencias de reestructuración en las empresas japonesas. El avance tecnológico, el
yen revaluado y la competencia mundial son algunos de los factores que obligan a las empresas a
cambiar.
El Outplacement – Reubicación del Personal. Surge como una iniciativa para amortiguar las
reducciones e personal. Aparece como un nuevo servicio de asistencia especializada para ayudar
a los gerentes a reubicarse. En los niveles más bajos de la organización se denomina
reentrenamiento, que consiste en una capacitación al personal en temas en los cuales hay una
mayor demanda laboral.
Turnaround Management – Dar vuelta la Empresa. La preocupación central es corregir una
situación en que los egresos de la empresa superan los ingresos. Las medidas apropiadas pueden
ser estratégicas y/o estructurales.
Rightsizing – El downsizing fué concebido en muchas empresas solamente como una reducción
de personal e instalaciones. Este concepto tan estrecho causó problemas y es así como se
empezó a hablar de rightsizing.
Resumiendo, se puede decir que la primera generación de downsizing comenzó al inicio de la
década del 80, cuando grandes empresas se dieron cuenta de la posibilidad de mover costosas
aplicaciones de los sistemas de información de mainframes a plataformas mucho más económicas
y versátiles, como las computadoras personales, que por entonces se habían empezado a
expandir para dominar el mercado de escritorio. El resultado de esta evolución nos lleva al
Rightsizing, que busca mejorar y corregir los errores del downsizing.
TERMINOLOGÍA
CLIENTE / SERVIDOR: Es una arquitectura de software entre dos módulos que se vinculan entre
sí en una relación de requisición y servicio.
DOWNSIZING: Proceso de mover una aplicación o parte de ella, desde un mainframe a una
plataforma más económica.
HARDWARE: Soporte físico de un sistema de computación, referente a todos los componentes y
dispositivos tangibles del sistema: Procesadores, dispositivos de almacenamiento, plaquetas, etc.
INTEROPERATIVIDAD: Integración total y transparente de las diferentes plataformas de un
sistema de cómputación.
MAINFRAME: Computadora de gran porte, que incluye el CPU, memorias y las interfaces de los
perisféricos.
PORTABILIDAD: Factibilidad de migrar aplicaciones e información de un sistema de cómputo a
otro.
RIGHTSIZING: Consiste en la elección de la plataforma más conveniente para las actividades
informáticas de una organización o empresa.
RED: Conjunto de computadoras interconectados por cables, y que utilizan un software específico
de conexión y administración de red. Arquitectura soporte adecuada para las aplicaciones
CLIENTE / SERVIDOR.
REESTRUCTURACION: Proceso que consiste en rediseñar la estructura de una organización,
afectando a todos los elementos que la conforman.
REINGENIERÍA: Revisión fundamental y rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
SERVIDORES: Computadoras en donde residen el software administrativo y de conexión a red, y
que posee los recursos a compartir en el sistema, en particular las bases de datos.
SISTEMAS ABIERTOS: Constituyen plataformas informáticas, basadas en estándares, cuya
tecnología es independiente de un proveedor propiamente dicho.
SOFTWARE: Soporte lógico de un sistema de informático, constituída por un conjunto de órdenes
que organizan y coordinan el funcionamiento del hardware.
CONCEPTOS DE DOWNSIZING Y RIGTHSIZING
El Downsizing aparece a principios de los años 80, y luego, como resultado de esta primera
generación aparece el Rightsizing en los 90. Una filosofía complementaria conocida como
Downsizing-Rightsizing se apoya en la arquitectura de Sistemas Abiertos para posibilitar la
interoperatibilidad de distintos sistemas y en la arquitectura Cliente / Servidor. Esto es el resultado
de una enorme presión por reducir costos de informática, así como de una gran demanda de
aplicaciones, por parte de los usuarios de diferentes plataformas de computación.
RIGHTSIZING
De Right = adecuado, correcto; Sizing = tamaño, se entiende como la migración desplazamiento de
las aplicaciones de grandes mainframes a un esquema de computación distribuida en el cual se
integran sistemas de menor rango.
Es el ajuste que se hace para aprovechar al máximo las características del sistema, tomando en
cuenta los requerimientos de los usuarios y el volumen de información que manejan de acuerdo a
ciertas tendencias de crecimiento y patrón de implementación de nuevos sistemas y/o usuarios. Se
define como el lenguaje eficiente entre los requerimientos de la aplicación y los recursos
disponibles, para alcanzar beneficios que se pueden medir y verificar. Consiste en la elección de la
plataforma más conveniente para las actividades informáticas de una empresa.
DOWNSIZING
De Down = bajar, disminuir; Sizing = tamaño, se entiende como la sustitución, total o parcial, del
centro de cómputo centralizado de una organización, por una red de computadoras entrelazadas
ejecutando procesos en paralelo.
Es el proceso de mover una aplicación o parte de ella de un mainframe a una plataforma menos
costosa. Consiste en la reducción de rango de computación, es decir, la reducción de la plataforma
soporte, concretamente al movimiento de sistemas de computación grandes a sistemas de
computación más pequeños, económicos y versátiles.
DOWNSIZING – RIGHTSIZING
Este término se utiliza en computación para indicar un cambio de nivel de sistema. En el pasado,
los centros de cómputo dependían exclusivamente de grandes computadoras conocidas como
mainframes, donde residían todas las aplicaciones y todos los usuarios dependían del mismo.
Ahora se trata de hacer una división de las necesidades reales de los usuarios y donde se
fragmentan varias herramientas que en una etapa inicial estaban agrupadas. Formalmente este
concepto involucra dos términos: hardware-downsizing y software-downsizing. El hardwaredownsizing es el proceso por medio del cual se separan servicios que eran prestados inicialmente
por un computador único, para que puedan ser utilizados en computadores más pequeños. El
software-downsizing, por su parte, es el proceso por el cual se hace que las funciones de un
programa sean ejecutadas de manera autónoma. Se implementan módulos que hacen algunas de
las funciones que realiza la aplicación principal.
VENTAJAS
No hay dependencia de una sola computadora;
Portabilidad;
Interoperabilidad entre distintos sistemas;
Reducción considerable de costos operativos y costos de adquisición y/o actualización como en
mantenimiento de plataformas informáticas;
Optimización en la utilización del hardware y software existente y alta disponibilidad de la
información;
Incremento en la productividad;
Flexibilidad;
Reducción de espacio físico.
DESVENTAJAS
Problemas de funcionalidad cuando su implantación no está suficientemente proyectada y
planificada;
Los usuarios tienen que manejar con mayor responsabilidad e independencia sus recursos
informáticos, los que les exige mayores competencias en ésta área;
Gran variedad de recursos en máquinas, equipamiento y aplicaciones;
Incremento de costos de adiestramiento y actualización.
ARQUITECTURA CLIENTE-SERVIDOR
Cliente-Servidor es un modelo de alto valor estratégico en los negocios. Permite reestructurar a la
empresa con el objetivo de que:
·
La información vital esté al alcance de la gerencia;
·
Los tiempos de desarrollo de las aplicaciones críticas se reduzcan;
·
Los recursos de informática sean utilizados con la finalidad de mejorar la productividad de
los empleados.
El elemento Cliente sustituye la perspectiva del usuario final. Lo que implica que debe ser lo
suficientemente flexible a los requerimientos del mismo. El Cliente es entonces el responsable de
la interfaz con el usuario, o sea a través de la cual se manejará la información, y está representada
por lo general por el computador personal.
El elemento Servidor lo conforma la plataforma que ejecuta las tareas solicitadas por el usuario a
través del cliente. Es así como el servidor representa la plataforma en la cual se maneja
información específica. La integración entre los múltiples Clientes y Servidores de la organización
se logra a través de una infraestructura en red.
Los modernos análisis de requerimientos y necesidades en sistemas contemplan un cierto margen
de holgura en la selección de los equipos, teniendo en consideración vida útil y el tiempo de
obsolescencia del mismo. Será la proyección realizada por el cliente, conjuntamente con el analista
y de acuerdo al equipo seleccionado lo que determine el tamaño del equipo.
ARQUITECTURA DE SISTEMAS ABIERTOS
Uno de los elementos que ha hecho posible que hoy en día se hable de proyectos “Rightsizing” ha
sido el cambio del mercado informático de sistemas propietarios a sistemas abiertos. Estos
sistemas se han convertido en el tema central en la industria de la tecnología de la informática y
constituyen plataformas de cómputo basadas en estándares cuya tecnología es independiente de
un proveedor propiamente dicho. Esta definición involucra dos palabras clave en la jerga:
Portabilidad e Interoperatividad.
La portabilidad, implica la factibilidad de migrar aplicaciones e información de un sistema
informático a otro. Ello garantiza a la empresa no sólo el refuerzo de la inversión efectuada en el
desarrollo y / o adquisición de las soluciones, sino también la protección de las habilidades
adquiridas por los empleados de la empresa, tanto las pertenecientes al área de informática como
los usuarios finales que han desarrollado capacidades específicas en el manejo y utilización de la
información en sus funciones y actividades diarias.
La interoperatividad permite la integración total de las diferentes plataformas, gracias a lo cual es
totalmente posible compartir entre ellos recursos, información y aplicaciones, evitando que se
originen “islas de información” en la organización, principal escollo en aplicaciones de logística, que
precisamente exige fundamentalmente el trabajo y el manejo de información integrada y
perfectamente coordinada, para la sincronización precisa de las tareas.
Los sistemas abiertos están permitiendo a las organizaciones reducir los cosos de informática.
Igualmente proveen beneficios de valor agregado, tales como reducción de riesgos, fácil
integración de nuevas tecnologías y mayor disponibilidad y variedad de soluciones.
RAZONES PARA APLICAR DOWNSIZING Y RIGHTSIZING
Existen cuatro poderosas razones para que las empresas apliquen Downsizing-Rightsizing de un
sistema informático basado en un mainframe, hacia un sistema basado en red o sistema abierto.
·
Ahorro de dinero
Hay varios argumentos que las organizaciones toman en cuenta: lo más importantes son:
a) Altos costos de mantenimiento mensual de computadoras. Los mainframes requieren costosos
acuerdos de mantenimiento que se hacen con el proveedor, que normalmente tiene el servicio
técnico autorizado; en cambio, los servidores de redes se compran por lo general sin estos
acuerdos de mantenimiento. Cuando una parte de estos servidores se daña o no funciona, las
piezas o partes defectuosas simplemente se adquieren en un negocio del ramo, y se reemplazan
en la propia empresa.
b) Altos costos de los programas y desarrollo para los mainframes. Hay pocos programas
disponibles para mainframes comparados con la abundancia de los que existen para los sistemas
abiertos. Uno de los ahorros más importantes se produce cuando se requiere incrementar las
capacidades del sistema, y el mainframe que requiere la asignación de un presupuesto especial
termina con más máquinas de las que se necesitan; bajo las nuevas arquitecturas, en cambio, este
aumento de capacidades se realiza poco a poco en base a necesidades reales y actuales de la
empresa.
c) Los servidores de red no requieren de dispositivos especiales. Para poder funcionar, estos
sistemas no requieren en general de dispositivos especiales, habitaciones especialmente
acondicionadas en materia de temperatura, humedad, construcciones especiales, etc.
·
Servidores con mas poder que los mainframes
a) La suma del poder de las PCs y sistemas departamentales es mayor que los mainframes. A
partir de 1990 y sistemas departamentales, en la gran mayoría de las empresas, es 10 veces
mayor que el de los mainframes y si se comparan los costos de estos últimos versus los costos de
los servidores de oficina de alto rendimiento, se entienden perfectamente las razones económicas
que están detrás de este fenómeno. Por otra parte, estos servidores de oficina, hoy en día, tienen
más poder de cómputo.
b) Mejor utilización de hardware. En este sentido el downsizing-rightsizing con lleva a una mejor
utilización del hardware existente.
c) Alta disponibilidad de la información por parte de los usuario.
· Estandarización de los servidores
Los servidores son fabricados típicamente con componentes estándares, que están generalmente
disponibles en varias fábricas. Esto es el resultado de la existencia de una constante competencia
y mejoramiento de la calidad en las características de los servidores.
· Flexibilidad de los servidores
Los servidores son las herramientas más flexibles para diseñar las redes de trabajo. Se puede
comenzar con una pequeña red, que tiene un solo servidor y varias estaciones de trabajo e ir
creciendo hasta alcanzar una enorme y compleja red que contenga cientos de estaciones de
trabajo, docena de servidores y con posibilidades de seguir creciendo.
OUTSOURCING: Una herramienta importante en el mundo empresarial
Sus siglas en inglés traducidas al español, nos sugiere que se trata del trabajo con Recursos
Externos. Ilustramos de la siguiente manera: Identifiquemos cuáles son las actividades operativas
inherentes al objetivo y misión de nuestra empresa, es decir aquellos que en realidad reportan el
dinero o las ganancias a la empresa y que consumen nuestro trabajo diario. Asimismo debemos
identificar aquellas actividades que no son indispensables o que no colaboran directamente en la
consecución del objetivo o del lucro de la empresa, luego de lo cual nos debemos hacer las
siguientes preguntas:
¿ Están estas actividades realmente delegadas en personal experto y especializado?
¿Estamos sólo tomando decisiones en estas actividades y no enfrentamos los problemas
cotidianos de dichas actividades?
Precisamente el outsourcing permite tomar la decisión de hacer en las empresas únicamente
aquellas actividades que en verdad saben y les gusta hacer. Es muy sencillo y se asemeja al
concepto en economía de la explotación de la abundancia, el cual especifica que las naciones
deben especializarse en la explotación de aquellos recursos en los cuales ellas posen abundancia.
Una empresa se crea con recursos (financieros, materiales y humanos), además de dotar a la
empresa con una serie de normas, políticas, visión y misión que persiguen un objetivo común que
es el de obtener ganancias. Después de esta primera etapa y si la empresa tiene un buen
desempeño se forman o surgen interesantes efectos que cambian lasa características y
necesidades iniciales (los recursos). La organización se someterá a nuevas exigencias que le
imponen el mercado y la competencia y tendrá que adptarse y evolucionar hasta llegar a alcanzar
un nivel de solidez que le garantice la generación de los beneficios que se esperan.
Esta adaptación nos obliga a estar atentos y a la vanguardia, con respecto a todas aquellas
innovaciones y herramientas de la organización que nos permitirán llegar y permancecer de una
manera óptima y eficiente a las postrimerías del siglo XX, es pos eso que debemos enfocar y ver
con atención lo que se denomina como outsourcing. Una definición acá más concreta acerca de lo
que es outsourcing: “Es una herramienta a través de la cual las empresas trasladan sus centros de
costos a otras empresas donde éstos son centros de beneficios”.
Aclaremos que una empresa está conformada por centros de beneficios o responsabilidad y
centros de costos. En una empresa comercializadora de productos de consumo masivo, los centros
de responsabilidad o beneficios los podemos identificar en aquellas áreas como Mercadeo, Ventas
innovación de productos, etc., es decir aquellas funciones que apuntan directamente al logro del
objetivo “vender y obtener ganancias”, mientras que los centros de costos los podemos identificar
como las áreas de administración, recursos humanos, logística y suministro, etc., es decir, aquellas
funciones que son accesorias o que colaboran indirectamente al logro del objetivo o actividad
principal de la organización.
De acuerdo al tipo de empresa, por ejemplo, la comercializadora de productos de consumo masivo
generará más beneficios, en la medida en que puedan colocar más productos innovativos y de alta
calidad y los centros de costos colaborarán en gran medida a que se logre lo antes dicho. Por lo
antes expuesto, se puede concluir que lo que es vital para una empresa es lo que ésta debe saber
hacer mejor. Si para una empresa lo vital es fabricar computadoras, entonces los mayores
esfuerzos serán para lograr fabricar computadoras con los mayores estándares de calidad. De
igual manera, si una empresa de servicios se dedica a proveer a los clientes de servicios de
telecomunicaciones, entonces será el área donde debe especializarse y centrar todos sus
esfuerzos.
Existen actualmente en el mercado grandes empresas de outsourcing que se dedican a ofrecer
una gran cantidad de mano de obra especializada y experta en las diferentes áreas de la
organización que van desde la administración, contabilidad, recursos humanos, impuestos,
logística, etc. Así las empresas pueden prescindir de los problemas cotidianos inherentes a estas
actividades y centrarse a pensar y tomar decisiones acerca de los problemas y estrategias típicas
del negocio y su actividad principal. En la medida en que los esfuerzos y los recursos de la
organización estén más y más concentrados en sus áreas de beneficios, éstas serán aún más
eficientes y exitosas; y de eso dependerá la fortaleza de toda la organización.
Entre las principales ventajas del outsourcing podemos mencionar:
Le permite disponer de más tiempo para analizar, pensar y tomar decisiones de aspectos relativos
a la esencia del negocio;
Le permite hacer más inversiones (recursos financieros) en las actividades inherentes al logro de
los objetivo;
Abarata el costo el personal al no tener que comprometerse con todos aquellos pagos que, como
patrono directo, debe pagar al estado y al empleado (seguros, utilidades, prestaciones, caja de
ahorro, etc).
ARMA MORTAL – El peso de los sistemas de información en la estrategia de negocios
Los antiguos sistemas de procesamiento de datos vivían apaciblemente. Operaban en centros de
cómputos aislados del resto de la compañía, masticando los números que ésta necesitaba para
mantenerse operativa. Cuando se descubrió que en medio del carbón de los datos se podían
encontrar unos cuantos diamantes de información, la dirigencia de las empresas prestó más
atención a esas áreas olvidadas. Se las denominaron IS (Information Systems) y les pidieron que
elaboren una estrategia lineada con la del resto de la empresa.
Fue así como surgió el rol del CIO (Chief Information Officer); como los sistemas de gestión se
convirtieron en ERP (Enterprice Resource Planning), las piezas de hardware se volvieron
elementos críticos, las bases de datos dieron forma a los data warehouses de la actualidad ya sus
herramientas de data mining, y en los niveles de decisión de la empresa como se empezó a hablar
seriamente de estrategia de IS. El rol de los Information Systems adquirió un peso decisivo dentro
de la estrategia de negocios de la corporación.
Históricamente, los sistemas de información jugaron un rol netamente operativo: realizar las
transacciones de la empresa. El registro de las compras, las ventas, el stock, los clientes, las
cobranzas, los pagos a proveedores, el ingreso de cheques y los movimientos bancarios, entre
otras cosas de tenor similar, daban vida - y todavía dan en muchas organizaciones – a los
sistemas de información. Todos estos “datos” se guardaban en un repositorio y la “información” que
se obtenía estaba asociada a sus combinaciones matemáticas: total facturado en un período de
tiempo, ganancias obtenidas, composiciones de saldos, estado de las cuentas corrientes deudoras
y acreedoras, conciliación bancaria.
Niveles de decisión. Se definen dos tipos de decisiones en las organizaciones: las programadas –
toma de pedidos, aceptación o rechazo de un cliente, cobro de una venta-, cuya repetitividad y
estructuración permite que niveles operativos de la empresa sin mucha especialización puedan
tomarlas a diario, Los destinos de la empresa, sin embargo, se rigen por decisiones no
estructuradas: abrir nuevos puntos de venta, lanzar o discontinuar productos y comprar una
empresa competidora o complementaria, son algunos ejemplos válidos. Estas corresponden a los
niveles ejecutivos de la empresa: la gerencia del área en la que debe tomarse la decisión o,
directamente, la presidencia si involucra a la organización en su conjunto.
La tecnología evolucionó a extremos tales que la alta dirigencia de las empresas comenzó a
preguntarse por qué las infinitas sumas de dinero que se volcaban hacia la compra de
equipamiento, software y elementos de comunicaciones para armar los sistemas de información,
les resultaban costos y no inversiones. Si bien los sistemas transaccionales permitieron
perfeccionar los procesos administrativos y dotarlos de velocidad, prolijidad y eficiencia – cuando
se hicieron los análisis correctos, en otros casos sucedió todo lo contrario -, no jugaban ningún rol
en el negocio de la empresa. Por lo tanto, todo el dinero que se dedicaba a ello servía para “hacer
mejor las cosas”. Sin embargo, se sabe, a quienes ganan o pierden con las actividades de una
empresa no les importa cómo se hagan las cosas, siempre y cuando el saldo de las operaciones
en un período sea positivo.
Nunca me verás como me vieras. Los repositorios de datos comenzaron a ser exprimidos: bases
de datos multidimensionales, data mining, data warehousing, no se trataba de ver cuánto se vendió
sino por qué se vendió, a quién, que posibilidades existen de que vuelva a comprar. Se dotó de
“inteligencia” a los sistemas, de forma tal que no sólo se limitaran a hacer cuentas con los datos
que tenían guardados, sino que también analizaran su composición. Detectar que en determinado
período del año se vende más de un determinado tipo de producto a un público en particular y en
sólo una de las sucursales, permite tener una noción de qué lanzamientos puede realizarse en
esas fechas sin arriesgar demasiado el pellejo y qué campañas promocionales tendrán mayor
efectividad además del lugar en el que deben hacerse. Notemos que el ejemplo maneja la
información en varios planos dimensionales: cruza los datos del tiempo en que se realizaron las
ventas, con el del producto que fue comprado, con el del perfil del cliente, y con el lugar de las
operaciones.
La cultura del “software de gestión”, aquel que, como su nombre lo indica, apoya la realización de
la gestión empresaria y controla de la marcha de las operaciones, está siendo reemplazada por la
del “software de planeamiento de recursos de la empresa”, conocidos como ERP y representados
por empresas como SAP, Peoplesoft o Baan. Este nuevo tipo de sistemas de información no deja
de lado la gestión, permite controlar las cuentas corrientes, pero agrega una potencia de
procesamiento de datos que apoya a la toma de decisiones gerenciales y al planeamiento
estratégico.
Negocios electrónicos. La Web es un punto de inflexión en donde negocios y sistemas de
información unen sus caminos. Vender en Internet es, antes que nada, una estrategia comerciales.
Sin embargo, el apoyo tecnológico que requiere, más el rediseño de sistemas de información que
debe lograr la empresa para atender clientes de todo el mundo, hacen que ambas áreas deban ir
de la mano.
Estrategia del IS (Information Systems). Los sistemas de información, dejaron su perfil operativo y
tomaron uno estratégico. Por lo tanto, quien toma la decisión de cuáles serán instalados en la
empresa también debe estar al tanto del negocio. El rol de CIO (Chief Information Officer) nacio
para acompañar el cambio en los sistemas: ya no se trata de tener un gerente de sistemas que
tenga un amplio conocimiento en tecnología, dado que ésta cambia permanentemente, y
precisamente es imposible estar actualizado con el último grito en esta materia; sino que se
necesita una persona que pueda asociar la tecnología con el negocio de la empresa,
comportándose de manera proactiva respecto de qué sistemas debe implementar sin esperar a
que surjan los requerimientos.
De esta forma, nacen las estrategias de IS o, mejor dicho, las estrategias particulares para cada
uno de los componentes de un sistema de información: una para el hardware, a través de la cual
se establecerá si se realiza una compra o un leasing, considerando que la evolución tecnológica es
muy veloz y, pensando además en las necesidades de procesamiento de la empresa: una para los
sistemas operativos donde se evaluará cuál es la mejor para soportar aplicaciones críticas, cuál es
el elegido del mercado y por qué; una para las bases de datos, estimando cuál se comporta mejor
con el sistema operativo y con el hardware elegidos (además de evaluar los niveles de seguridad
que aporta, entre otros factores) una para las aplicaciones, que incluirá un análisis de procesos y
de los productos del mercado; una para las comunicaciones, en la que se compararán los tipos de
enlace y se estudiarán las proporciones de la relación costo/beneficio, entre la capacidad y
disponibilidad de los medios contra los precios de éstos; una para nuevas tecnologías: qué hacer
con Internet, y cualquier otro desafío que se presente y que no tenga un background importante de
casos resueltos como para ver qué hizo el mercado y tomar la decisión a partir de allí.
Los sistemas de información se convirtieron en pieza fundamental para el crecimiento de los
negocios. La información obtenida en tiempo y forma permite decisiones más atinadas y precisas.
En este contexto, una buena o mala estrategia de sistemas de información es determinante para el
éxito o el fracaso de los negocios de una empresa. Hardware, software y comunicaciones son hoy
herramientas imprescindibles para los negocios. Incluirlas dentro de un plan de sistemas adecuado
es vital para las compañías globalizadas.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
· LAN & WAN – Sección Tech Exec – Administración – Publicación Mensual Editorial Canaima.
· COMPUMAGAZINE – Tecnología y Negocios – Publicación Mensual Editorial MP Ediciones
S.A.
· BIG NETWORK COMPUTACIÓN – Computación y Negocios: Informática para Empresas y
Profesionales – Publicación Mensual Prince Cooke y Asoc.S.A.
· BOLETÍN INFORMATIVO MENSUAL – Auditoría – Costos – Impuestos – Sistemas – Estudio
Miguel Angel Monti y Asoc. – Contadores Públicos.
· MARTÍN CHRISTOPHER – Logística y Aprovisionamiento – Editorial Folio S.A.- 1994.
· PETER F. DRUCKER – Escritos Fundamentales – Tomo 2 – El Management – Editorial
Sudamericana 2002.
· PETER F. DRUCKER – La Administración en una época de Grandes Cambios – Editorial
Sudamericana 1995.
· MICHAEL CROSS – Estructura Empresarial – Cómo adaptarla a los cambios – Serie
Empresarial - Editorial LEGIS S.A.- 1991.
· MARYANN SÉLLER - ¡Choque¡ - Serie Business Class – Editorial Vergara.
· PARIKINSON – RUSTOMIJI – SAPRE – Peter Drucker Un Comentario Crítico sobre su
Filosofía Gerencial – Editorial Diana – 1994.
· JORGE BORIA – Ingeniería de Software – Editorial Kapelusz . 1987.
· ELIYAHU M. GOLDRATT y JEFF COX – La Meta: Un Proceso de Mejora Continua –
Ediciones Castillo – 1996 – 2da. Edición
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm
Planeación Estratégica de Recursos Humanos
por: Intergamma
Fuente: EsMas.com
Una teoría ampliamente aceptada de la Planeación Estratégica de las
organizaciones es la siguiente :
La Dirección utiliza un horizonte de tiempo de varios años para evaluar su
estrategia vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el
ambiente y analizando los recursos de la empresa para identificar sus fuerzas y
debilidades.
Se puede diseñar varias posibilidades estratégicas alternas y evaluarlas contra los
objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia
seleccionada, la Dirección “incorpora” en términos de acciones lo que hay que
tomar en el futuro próximo.
Se considera que una parte del éxito de una organización y ante todo de su
dinámica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus
Recursos Humanos.
El desarrollo de la tecnología y de los procesos, implica un cambio radical en la
manera en que se cumple la función de Recursos Humanos, muchas veces el
problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos
es el tener que adecuar sobre la marcha la decisiones tomadas en una contorno
que desconoce ( misión, visión y valores); y esto se evita integrando esta filosofía
como un factor determinante en el proceso de Planeación Estratégica de los
Recursos Humanos.
Es común encontrar en las organizaciones la planeación a corto, mediano y largo
plazo, las inversiones, las campañas de publicidad y el presupuesto entre otros,
pero suelen olvidar de la actualización del potencial humano. En el mundo
cambiante de nuestros días, casi nada permanece estático, nuevos productos,
nuevas técnicas y tendencias aparecen día a día por lo que la competencia entre
las organizaciones se hace cada vez más intensa.
Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos.
Es importante no perder de vista que una transición tecnológica puede fracasar si
las personas no están preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el
interés para este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de
los recursos materiales y los técnicos, es necesario hacerlo con los Recursos
Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un desequilibrio considerable
entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organización
y su Inventario de Recursos Humanos.
La definición de Planeación Estratégica de Recursos Humanos es la siguiente:
Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una
empresa, la cual contiene la necesidad de :
Evaluar los Recursos Humanos actuales Proyectar los requerimientos laborales
futuros Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten
Las características de un programa de Planeación Estratégica de Recursos
Humanos son las siguientes:
Es un método para asignar Recursos Humanos a la organización en apoyo de la
negociaciones futuras. Presupone observar el interior de la empresa para
identificar áreas de oportunidad y puntos fuertes. Pretende desarrollar nuevas
actitudes para administrar eficazmente la organización del futuro. Tiende a ser una
responsabilidad de la Dirección pero refleja una mentalidad que involucra a todos
los niveles de la organización. Logra una transición ordenada hacia el futuro.
Incluye programa a largo plazo. Exige contemplar el contorno de la organización
para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Es un proceso que permite
elegir el camino óptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del mañana.
Para llevar a cabo la planeación en la organización, es importante considerar que
todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario
de Recursos Humanos, así como establecer objetivos claros y políticas que
regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el
diseño y ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo y también el control y
evaluación periódica de los mismos.
Se podría resumir que la Planeación Estratégica de Recursos Humanos contienen
dos pasos importantes para toda organización:
El establecimiento de Competencias del personal y La planeación de la
incorporación a la organización del personal idóneo para el momento preciso.
Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recursos Humano que ya se
tiene en la organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el
personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos,
permitirá eficientar la Planeación Estratégica de Recursos Humanos.
FUENTE: http://www.esmas.com/negocios/bolsadetrabajo/303484.html
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados
que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación, entre otras. La planeación le permite al departamento suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento adecuado.
Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo
plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman
las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es
elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.
Ventajas de la planeación de los recursos humanos:




Mejorar la utilización de los recursos humanos.
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organización.
Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la aportación de
personal más capacitado.
La demanda de recursos humanos.
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene
límites muy precisos.
Causas de la demanda:
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas
son controlables por la organización, pero otras no.

Desafíos externos:
1. Económicos: si el país comienza a exportar, también la inflación, el desempleo, las tasas
2.
3.
4.

de interés.
Desafíos sociales, políticos y legales: son de más sencilla predicción.
Tecnología: son de más difícil predicción. Con frecuencia, la planeación de los recursos
humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología. En algunos casos,
puede significar la eliminación de varios puestos, o puede implicar la creación de otros
nuevos.
Competencia.
Decisiones de la organización: las principales decisiones de la organización inciden en la
demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la
decisión más significativa. Por medio de él, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo
(tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estos
objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como
sus características. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma
de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de
influencia a corto de plazo de más alta significación en las necesidades de recursos
humanos.
Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos, pero pueden
proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos
humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una
reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual
manera, el diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los
futuros empleados.

Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias).
La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la
acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparición de factores que pudieran
sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.
Técnicas para pronosticar.
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados
en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni
siquiera las muy complejas son totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.
Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios
sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de
planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las
necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos,
gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume
las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus
cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente)
suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de
personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronósticos basados en tendencias:
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación
se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las
necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el
empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las
áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo,
porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son
muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes
dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la
demanda.
Otros métodos:
Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de
recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones
de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los
cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.
Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos
humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera
simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de
cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.
Requerimientos de recursos humanos.
Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo
plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Sin
embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción,
los cálculos se hacen más precisos.
Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de contratación a corto plazo, es decir, no más de
1 año). Puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Son
aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades
más inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la
imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de recursos humanos,
los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistémica.
Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.
Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal
procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la
externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización
Cálculo del suministro interno:
Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin
de conocer su calificación. Esta información permite prever tentativamente qué puestos vacantes
se pueden llenar con los empleados actuales.
La información se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones
potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las
nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.
Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la
evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal.
Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones
previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitación, conocimientos y
educación formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El
desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en
esta parte.
La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión
de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características
del empleado. La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es
exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información
sobre su desempeño.
Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano disponible para llenar
vacantes, como también su actualización, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele
ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, número de empleados a
cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa,
capacitación gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.
Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representación visual de las posibilidades
específicas de sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de
promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la
empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos
variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina
por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también
pueden contribuir a la evaluación del desempeño.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las
previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto.
El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones
psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable
es que proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se
utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de
reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información
adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más documentadas.
Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto
potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su
calificación y prepararse para las posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere
una contratación externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben
mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacía de los empleados y evitar el
descontento de las personas consideradas no promovibles.
Pronósticos sobre la oferta de recursos humanos:
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no
se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel básico). En ambas
circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisión.
Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de
personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de
la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico,
especialmente en las empresas que alientan la promoción interna de su personal. El número de
vacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de
personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.
Análisis del mercado de trabajo. El éxito en la localización de nuevos empleados depende del
mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal. Las
necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de
otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias
demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.
Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas
tendencias son predecibles.
Puesta en práctica de los planes de recursos humanos.
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera
proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la
compañía, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones
responde a esta situación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el
departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se
procede a una política de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones,
enfermedades, etc., corrige lentamente esta situación.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos
empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones
conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que
permitan la promoción a través de capacitación.
El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de información de recursos
humanos de la organización. La información contenida en el plan sirve de guía para reclutadores,
capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuáles son las
necesidades de la organización, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos
definidos y los cambios que se perciben. Provistos de información sobre las futuras creaciones de
puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su análisis, el profesional de recursos
humanos puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva.
FUENTE: http://server2.southlink.com.ar/vap/planeacion.htm
PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)
Introducción
Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos mainframes (grandes
ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No
obstante, eran esas máquinas las que rodaban los primeros sistemas de control de estoques actividad pionera de la inserción entre gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta pero
ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos.
José Luis Figueroa (1998) menciona que "la intensidad en la competencia global ha creado un
ambiente volátil en los negocios, lo cual implica que las empresas se preocupen por:





Tiempos de respuesta más rápidos en el desarrollo de nuevos productos y órdenes de
entrega al cliente
Satisfacción del cliente
Diseño de productos y servicios personalizados
Reducción en los costos
Productos consistentes y órdenes y procesos de pago simplificados a clientes
multinacionales".
Para cumplir con estas demandas los sistemas de planeación han tenido que ir evolucionando a
través del tiempo.
2. Historia del surgimiento de los sistemas ERP
Los sistemas de Control y Planeación de Manufactura (MPC, Manufacturing Planning and Control)
existieron desde los primeros días de la revolución industrial, para automatizar varias tareas y
mejorar la exactitud, confiabilidad y predicibilidad de la manufactura. Después se le dio importancia
al punto de reorden (ROP), estos sistemas se automatizaron con la introducción de los mainframes
a finales de 1950 e inicios de 1960 (Orlicky, 1975).
A mediados de los 60, los sistemas computarizados de Planeación de Requerimiento de Materiales
(MRP, Material Requirement Planning), empezaron lentamente a reemplazar los sistemas ROP
como sistema de control de manufactura. Los sistemas MRP presentaron una clara ventaja ya que
ofrecían una búsqueda hacia delante, un enfoque basado en la demanda para la planeación y
orden de la manufactura de productos y del inventario.
Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos computarizados,
que se podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra la demanda de los
materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning
(MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal sistema de
control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las capacidades de administración
basados en la demanda de los MRP, agregando la capacidad de la planeación de los
requerimientos, (CRP), capacidades para crear una integración. Por primera vez los sistemas MRP
II hicieron lo posible para integrar ambos requerimientos de materiales y capacidad de producción
y las limitantes en el cálculo de todas las capacidades de producción.
La Tecnología de Información que caracterizaba los ambientes de manufactura en los 60,70 y 80
estaba enfocada principalmente en automatizar el poder de la tecnología que pudiera ser usada
para hacer las grandes operaciones de manufactura más eficientes. Los sistemas ROP, MRP y
MRP II que eventualmente evolucionaron se caracterizaban por usar computadoras mainframe,
bases de datos jerárquicas y sistemas de procesamiento de transacciones complejas, ajustándose
principalmente hacia la administración de un ambiente de producción de pocos productos, con
altos volúmenes, bajo condiciones de demanda constante. Aunque la eficiencia era alta, estos
sistemas eran a menudo inflexibles cuando venía la producción de cantidades variables de más
productos del cliente en órdenes cortas.
A finales de los 80 el crecimiento de la inestabilidad de la manufactura que enfrentaba Estados
Unidos, las empresas podían directamente ligarse al natural cambio de tecnología de información y
el advenimiento de la competencia basada en el tiempo.
La Tecnología crea y transforma ambas opciones, la cual en turno transforma el mercado a través
de cambios revolucionarios hacia las capacidades de los clientes y proveedores.
Los avances rápidos de las tecnologías de información dejaron las viejas reglas de competencia y
el duradero entendimiento de la relación cliente-proveedor obsoleto. Esta "nueva realidad" se
traduce a la necesidad de un entorno de producción dinámico en el cual los productos y procesos
pueden cambiar semanalmente y las agendas de la producción pueden cambiar diariamente. Los
sistemas MRP-II requieren un alto grado de intervención del humano, en hacer los ajustes
apropiados a las agendas y en la determinación de la secuencia óptima de las órdenes de
manufactura que se adapten mejor al entorno dinámico y a menudo volátil. La solución a este
problema vino durante los principios de los 90, en la forma de ejecutar los sistemas de
manufactura.
La salida de los MES (Manufacturing Execution Systems), representan el desarrollo de una
interfase crítica entre los sistemas MRP-II de las empresas y los sistemas de control. La
contribución más importante de los sistemas MES es que unifica los procesos de manufactura
centrales con un sistema de valor de entrega enfocado a los requerimientos y demanda de los
clientes. Provee para la flexibilidad, la ejecución de tiempo real, la retroalimentación y control de un
extenso rango de procesos relacionados con la manufactura, un mejor encuentro con los
requerimientos futuros del mercado (Rondeau, Litteral; 2001).
A finales de los 90 el incremento de los niveles de competitividad global combinados con los
cambios del mercado y de la tecnología, causaron que muchas empresas repensaran y
reinventaran sus productos y servicios, incluyendo su estructura organizacional y controles
operacionales. Las empresas que operan globalmente pronto se dieron cuenta que entre más
flexible sea el desarrollo de recursos y mejor sea el enfoque para la extracción del valor de su
información enriquecedora del entorno fueron necesitadas para alinear las empresas con las
necesidades de los clientes. (Reary, 2000).
Aunque la introducción de los sistemas MES mejoraron grandemente el grado de integración
vertical con las funciones de producción de los 90, los sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning) generan un mejor grado de integración horizontal de las empresas ahora. Los sistemas
ERP marcan un punto significante en el desarrollo de los sistemas MPC ya que habilitan a las
empresas hacia la directriz global de la mejora continua de los procesos de cadena con el
proveedor a través de una administración flexible con el cliente.
El éxito de la implementación de un sistema ERP permite la identificación e implementación de un
conjunto de las mejores prácticas, procedimientos y herramientas diseñadas para lograr la
excelencia organizacional a través de la integración funcional. (Mabert, Ashok, Venkataramanan;
2000).
Los sistemas ERP prometen entregar un incremento en las ventas sobre sus predecesores MPR-II
en la forma de una suite de productos integrados corriendo bajo una arquitectura común de
Tecnologías de Información que pueda ser altamente acoplada e integrada con cualquier otra
aplicación de los sistemas heredados (legacy). (Tetu, 1998).
3. Definición de los sistemas ERP
Ramesh (1998) citado por Alejandra Recio (1998) define un ERP como una "solución de software
que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de proceso de la organización
para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la misma". Recio menciona además
que un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la empresa, ya que
cubre todas las áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones,
interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR). Los objetivos principales de los
sistemas ERP son:
1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos
de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares
y adaptables:
 Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo
que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el
resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el
que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que
desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de
distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables.
Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los
procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se
duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de
captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador
simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la
información no se manipula y se encuentra protegida.
 Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que
se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir
de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la
funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo
con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de
Almacén, etc.
 Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.
Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo
con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es
posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.
4. Características del ERP
Entre las características principales de los sistemas ERP destacamos:
·
Base de datos centralizada.
·
Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
·
En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos
y comunes.
·
Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos con
los del sistema ERP.
·
Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.
·
Suele haber un software para cada unidad funcional.
·
La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias.
5. Beneficios, Ventajas y Desventajas
Davenport (1998), menciona que dentro de los beneficios que los sistemas ERP ofrecen a las
compañías son:
1. Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.
2. Modernizar las estructuras administrativas.
3. Centralizar el control sobre la información.
4. Estandarizar los procesos.
Otros beneficios para el negocio de acuerdo a Davenport (2000) son:
1. Reducción en los costos y tiempos en los procesos claves del negocio.
2. Transacciones de la información más rápidas.
3. Mejor administración financiera.
4. Establecer las bases para el comercio electrónico.
5. Hacer el conocimiento délos procesos explícito.
Piturro (1999) explica que cuando los ERP trabajan excelente:
1. Se pueden acelerar los procesos del negocio.
2. Reducir los costos.
3. Incrementar las oportunidades de ventas.
4. Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes.
5. Medir los resultados continuamente.
Además de lo mencionado, la implantación de un sistema ERP, resulta altamente beneficiosa para
la organización ya que permite la posibilidad de automatizar aquellos procesos que se manejen
bajo reglas o políticas preestablecidas, evitando así la intervención humana siempre propensa a
errores.
Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran y actualizan los
paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos
que son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a
que los datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de línea en ese preciso
momento (información real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir
la misma base de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento mas
fácilmente al sistema ERP que a los sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos
lenguajes de programación y bases de datos, mientras que el ERP está basado en tecnología
estándar.
Hablando de las desventajas o problemas al utilizar un ERP, un problema típico cuando se adoptan
paquetes de software ha sido la cuestión de las inadaptaciones, esto es, el gap que existe entre la
funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que se requiere para que lo adopte la organización.
Como resultado, las organizaciones han tenido que escoger entre adaptarse a la nueva
funcionalidad, viviendo con déficit, estableciendo trabajo demás, ó haciendo modificaciones al
paquete. El software de ERP, como una clase de paquetes de software, también presenta esta
opción problemática a las organizaciones.
El problema es más crítico, pues la implementación de un ERP es más compleja durante la
integración de los diferentes módulos, estandarización de los datos, adoptar lo más relevante del
modelo de negocios ^best practices"), agenda de implementación limitada, y el involucramiento de
un gran número de personas. El gap de conocimiento entre el personal de la implementación es
usualmente significante. Pocos usuarios de la organización entienden lo suficiente la funcionalidad
de ERP para apreciar las implicaciones de adopción.
Similarmente, pocos consultores de ERP entienden los procesos de negocio de sus clientes lo
suficiente para detectar las áreas críticas que no cuadran con el paquete. (Soh, Siew, Tay, Yap;
2000). En referencia a Scheer y Habermann (2000), los sistemas ERP estandarizados tienen
ciertas desventajas.
Necesidades altas de almacenamiento, requerimientos de redes y entrenamientos de más son
frecuentemente mencionados como problemas de los ERP. Sin embargo, la escala de
Reingeniería de los procesos de negocio y las actividades de adecuaciones (customizing)
involucradas en el proceso de implementación del software son las mayores razones de
insatisfacción.
Empresas como Baan, Peoplesoft, así como SAP calculan que los clientes gastan entre 3 y 7
veces más dinero en la implementación del ERP y los servicios asociados, comparados con la
compra de la licencia del software. Bajo sus propias experiencias, validan que la razón entre los
esfuerzos de implementación del ERP y la compra del software es aproximadamente de 5 a 1. Con
los costos del hardware y software que decrecen rápidamente, la razón será peor.
Esta alta razón es debido al hecho de que los sistemas ERP son más ó menos fáciles de instalar,
sin embargo los usuarios deben determinar que objetivos (estrategias) desean alcanzar con el
sistema, del como la funcionalidad del sistema puede lograr esto y como adecuar, configurar e
implementar técnicamente el paquete.
Particularmente las empresas pequeñas y medianas no tienen la capacidad para pagar a los
consultores millones de dólares para la implementación de ERP. Por lo tanto, métodos modelo,
arquitecturas y herramientas han llegado a ser cada vez más populares ya que ellas pueden
ayudar a reducir los costos y a la vez incrementar la aceptación del ERP por parte de los usuarios.
6. Planeación de un ERP
Cuanto mayor es la integración de los módulos del ERP, más eficientes serán los procesos de una
empresa. Esa ecuación puede hacer la diferencia a la hora de atender e inclusive de retener un
cliente. Sin embargo, ¿cómo saber si una corporación está preparada para utilizar un sistema
integrado de gestión? La respuesta puede evolucionar de lo extremadamente complejo hasta
abordajes más sencillas.
Es importante entender que el ERP no es simplemente un software que se compra, instala y usa
como Windows o un juego de computadora. Más que eso, consiste en una revolución que involucra
todos los procesos internos y debe ser precedido de una extensa y, muchas veces, demorada
reevaluación de todos los departamentos, sus funciones, mecanismos de decisión y formas de
actuación. Sin embargo, no vale la pena esperar que el sistema por sí solo cambie la gestión
empresarial. Es necesario tener en mente que es una herramienta importante y decisiva, pero
quién lo comanda, la forma en que los datos son inseridos y cómo las informaciones son dirigidas
posteriormente, son aspectos de suma importancia.
Para saber si una empresa está apta para trabajar con un ERP es interesante contar con la ayuda
externa de especialistas en el asunto, en especial consultores. Ellos van a evaluar y radiografiar la
empresa e identificar lo que se precisa hacer para que el sistema no entre en choque con la cultura
organizacional interna, produciendo estudios que indican acciones y adecuaciones posibles. Es
imprescindible, por ejemplo, que un equipo de profesionales internos y de distintos departamentos
participe en el proyecto para su definición. Al final, no es suficiente comprar un Boeing; es
necesario, también, obtener la licencia de piloto y colocar las personas y las piezas en los lugares
correctos para que se mantenga en el aire.
Normalmente, algunos procesos internos necesitan ser redefinidos o rediseñados antes de que el
sistema ERP entre efectivamente en operación. Además, así como la empresa necesita una
preparación para recibir el sistema, el software también debe pasar por adecuaciones con el fin de
tornarse compatible con la realidad de la corporación, sus objetivos y perfil.
La unión debe ser lo más perfecta posible, pero así como en las relaciones humanas, los ajustes y
las correcciones de rumbo son inevitables y deben ser puestas en práctica en la forma más
transparente posible.
Es interesante notar que muchas veces el departamento más sensible y de mayor
comprometimiento frente a la compra de un sistema de ERP es el de recursos humanos. Las
personas, sus funciones y características son una parte primordial en todo el proceso, hasta por las
mudanzas en el día a día de la empresa, y precisan estar preparadas para la nueva forma de
operación.
7. La elección de un ERP
Como sucede con cualquier producto, la elección del ERP pasa desde la funcionalidad pura y
simple hasta por cómo fue la atención del vendedor, de referencias del mercado o inclusive de una
mejor actuación de marketing del proveedor. Sin embargo, lo ideal es hacer una investigación
detallada que puede involucrar desde fuentes externas - Internet, sites y publicaciones de
información especializada, compañías del mismo segmento o de perfil similar y consultoras - hasta
investigaciones hechas por los profesionales de tecnología de la información (TI), pasando por las
principales áreas de la empresa, con sus motivaciones, reivindicaciones e ideas.
Nuevamente, la presencia de un consultor o especialista puede disminuir la distancia entre la idea
de la adquisición de un ERP y la conclusión del proyecto, pero no es esencial desde que se tenga
un área de TI dinámica y que se pueda dedicar exclusivamente a esta tarea. Simultáneamente a la
evaluación y comprensión de los procesos para identificar si la empresa está preparada o no para
el ERP, se pueden investigar los productos disponibles en el mercado y los abordajes.
Nunca deje en manos de un tercero la responsabilidad de la elección del sistema que será
instalado, ya que la empresa es quien conoce su día a día y necesidades. En la década del 90 no
era raro encontrar compañías que comenzaron a utilizar ERP por puro modismo y, en lugar de un
proceso cuidadoso y cercado de vías de información confiables, la rapidez era la tónica, lo que
costaba caro.
El aspecto económico cuenta y mucho, pero debe ser pensado no solamente desde la perspectiva
del costo y el beneficio como también de inversiones ya realizadas. Una empresa que tiene un
sistema de contabilidad eficiente o recursos humanos y que todavía no fue amortizado puede
evaluar si vale la pena comprar el módulo equivalente del sistema de ERP, es importante explotar
al máximo la característica de la modularidad del software, evaluando la adquisición del paquete
entero o en partes y también si el sistema que la corporación posee pude ser adaptado para operar
en conjunto con el software de gestión empresarial, y a qué precio se hará todo esto. La
necesidad, la adecuación y los costos deben caminar juntos.
Muchas veces, una composición de productos también puede mostrarse interesante. Vea el
ejemplo de la empresa brasileña de transportes aéreos Gol. Sin tiempo para análisis prolongados
debido a la competencia, la compañía entró en actividad soportada por un sistema de gestión
empresarial de su grupo controlador, el holding Áurea, pero no demoró mucho en identificar el
perfil y demanda muy particulares. Por medio de un informe hecho en 60 días por una consultora,
la empresa Gol seleccionó el dúo Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. La base
tecnológica - aplicaciones en tres capas con la base de datos Oracle - ya había sido prescripta por
el equipo de TI, que fue al mercado para identificar los ERPs que cumplían con los prerrequisitos
propuestos. En ese lugar, restaron dos opciones que fueron presentadas y aprobadas por los
usuarios.
Ambas fueron instaladas. El departamento de recursos humanos (RH) prefirió el paquete de la RM
sistemas y el financiero optó por el Oracle Financial.
Sin embargo, no siempre esta combinación es posible, ya sea por el perfil corporativo como por la
incompatibilidad y costo del producto. En tiempos de falta de presupuesto, claro, el costo acaba
siendo preponderante. Cabe entonces abordar todos los detalles involucrados en la adquisición de
un sistema ERP: el precio del sistema, si es el paquete completo o dividido en módulos; los valores
de consultoría o sociedad del proceso de implementación; el mantenimiento e inclusive cuál es el
descuento para futura adquisición de una nueva versión.
No es por casualidad que existen evaluaciones y métricas que contabilizan cuántos meses serán
necesarios para que la cuantía gastada retorne en forma de mejoría en los negocios y economía
de recursos. Pero, como toda previsión, es interesante leer de forma cuidadosa y detenida lo que
esta evaluación propone. Los números en el papel pueden reflejar una realidad bien distante de
aquella que se conoce.
Además de los valores, una empresa puede tener su estrategia como principal motivadora de
elección. En ella, son explorados cuáles son los niveles de gerenciamiento deseados y cómo
productos y servicios pueden beneficiarse en el proceso. La contrapartida es estudiar cómo los
paquetes de ERP pueden proporcionarlo. El informe detallado de las acciones y las evaluaciones
internas pueden ser lentas, pero compensan y pueden reflejar el resultado de una elección mas
acertada.
8. Implementación de un ERP
Son comunes los ajustes en infraestructura de tecnología de la información (TI) para recibir los
paquetes de gestión empresarial (ERP). Sin embargo, antes de cualquier decisión rumbo a la
substitución total de computadoras, servidores y equipamientos de red, es necesario observar lo
que puede ser reaprovechado. Los especialistas recomiendan que se aproveche al máximo lo que
ya se ha implementado en casa y la propia experiencia previa con sistemas integrados del tipo
ERP.
Pero, ¿cómo se puede hacer eso? La primera acción es sacar una radiografía de la infraestructura,
no solamente de lo que se tiene hoy sino también de lo que sería deseable con la entrada del
paquete de gestión, como una manera de planear las inversiones necesarias. Procesos de
tecnología bien definidos para la adopción del paquete de gestión son sumamente importantes,
pues facilitan los ajustes de infraestructura; como procesos entiéndase abordajes y directrices
tecnológicas, entre ellas la estandarización de sistemas operativos y la uniformidad de compra de
equipamientos.
Un posible impacto negativo de los sistemas y máquinas legadas - que ya existen en la empresa puede ser minimizado con la compra de software llamados de integración y responsables por el
puente entre el ERP y lo que la corporación ya posee. Otro aspecto importante para la introducción
de un sistema de gestión es la seguridad. No es necesario crear una política específica para esta
área - si la corporación no la tiene, claro -, pero es esencial crear directrices de concesión de
accesos. En definitiva, no todos los empleados necesitan o deben acceder al ERP. Otra indicación
universal es que, independientemente de la infraestructura, la corporación mantenga un ambiente
de desarrollo/pruebas de implementación del ERP y otro de producción de los sistemas actuales
hasta tener la seguridad de que el proyecto está listo para realizar el cambio.
8.1. Sistemas operativos
Cuando hablamos del mejor sistema operativo - que puede ser aplicado a la infraestructura como
un todo - para trabajar con una solución de ERP, surgen tres palabras como las más importantes:
costo, cultura y disponibilidad. El costo debe ser encarado como la necesidad de preservar la
inversión realizada o dimensionar aquello que será necesario hacer; la cultura se refiere a la
historia y a las experiencias de la corporación con éste o aquel sistema; mientras que la
disponibilidad se refiere a aquello que el sistema operativo puede ofrecer frente al ERP.
En general, la indicación de un sistema operativo para funcionar con el ERP es una cuestión
estratégica de la corporación y sigue la orientación de los equipamientos elegidos y de aquellos ya
instalados. Sin embargo, si el aspecto de la experiencia de la corporación puede y debe ser
enfatizado, y la cuestión de la generación de costos no puede ser despreciada, el sistema
operativo debe ser encarado como un soporte al ERP y no lo contrario.
Para algunos consultores, el paquete de gestión no debe influir en la adopción de un sistema
operativo pero sí debe adecuarse al que la corporación ya usa. No obstante, un análisis del
requerimiento del sistema de ERP depende del propio tamaño de la compañía y de la amplitud del
proyecto - con una estrecha relación con el número de módulos (partes del sistema de gestión) y
con el número de personas que van a acceder al sistema. Si este estudio, por ejemplo, apunta
hacia varias plataformas, ésta será la mejor orientación.
Tradicionalmente, el sistema operativo preferido en la instalación de paquetes de gestión era Unix,
especialmente cuando Windows NT todavía no era lo suficientemente robusto como para encarar
un procesamiento que involucrase máquinas de mayor porte, de la misma forma que Linux, un
primo más accesible de Unix. Con diversos sabores o versiones de acuerdo a los proveedores, el
mundo Unix proporciona más seguridad y procesamiento en larga escala con menos fallas, ideal
para quien usa sistemas con múltiples operaciones o accesos, como ocurre con el ERP.
Muchos proveedores de sistemas de gestión, inclusive por la proximidad y relación de negocios
con Microsoft, han apostado con fuerza en NT. Es un hecho que después de la versión 2000 el
sistema evolucionó y está más adecuado a las exigencias de procesamiento y de reducción de
problemas de continuidad en el procesamiento, pero debe realizarse una evaluación minuciosa del
sistema operativo teniendo en cuenta la plataforma de hardware más indicada para la corporación.
El conservadorismo, la cultura y los servicios prestados a lo largo de la última década por la familia
Unix - todavía predominante de acuerdo con los estudios de mercado - pueden hablar más alto de
acuerdo con el socio elegido para la implementación.
Primo o medio hermano de Unix, el sistema de desarrollo abierto Linux - lo que significa que las
personas de todo el mundo participan de su elaboración y no existe un dueño del sistema evolucionó mucho en desempeño llegando a ser hoy evaluado como opción para el procesamiento
de aplicativos inclusive en grandes empresas. El ambiente no solo creció en volumen de
operaciones que pueden ser realizadas sino también en la disminución de la frecuencia de fallas y
problemas. El aspecto positivo más evidente es la reducción de costos de las licencias. Por su
característica, no obstante, el soporte - hecho por pocas empresas especializadas en el sistema no tiene la amplitud y la experiencia de las compañías que trabajan con Unix o con Windows NT.
Una recomendación es prioritaria: la implementación del ERP no debe ser encarada como un
banco de pruebas para probar el sistema operativo, ya que la experiencia en sí habla más alto. Un
ambiente seguro y que haya sido probado y aprobado por la corporación es mucho más importante
que sentir el gusto de un proyecto cargado de características propias de la modernidad .
8.2. Bases de datos
Como sucede con los sistemas operativos, la base de datos más indicada para operar con ERP
depende mucho más del gusto del cliente que de una compatibilidad o adherencia entre los
sistemas. Se terminó la época en la que una solución dependía al máximo de otra y los
proveedores elegían una base de datos para desarrollar el ambiente de gestión empresarial. Es
evidente que el desarrollo de algunas soluciones todavía puede tener resquicios de esa relación,
pero el tema es que el paquete funcione, y bien, con cualquier marca de base de datos.
Los fabricantes más importantes en el mercado de base de datos - Oracle, Microsoft e IBM - tienen
compatibilidad garantizada con todos los sistemas ERP, lo que asegura ambientes con buena
capacidad de adherencia. Como regla de sobrevivencia, es más interesante aprovechar y adecuar
las bases de datos al paquete de gestión que a la inversa.
Lo que determina el desempeño de la base de datos es la manera como ERP accede a las
informaciones allí guardadas. En definitiva, como concepto, los sistemas de gestión pueden ser
traducidos como la estandarización y universalización de las informaciones, y para que esto ocurra
es importante que la base de datos actúe en conjunto con el sistema, permitiendo que las
informaciones le sean introducidas una única vez y, en tiempo real, puedan ser distribuidas para
todas las partes del sistema con las cuales está relacionado. Con esta base común se eliminan
tanto la redundancia como la reescritura (entendiéndose esto como redigitalización, "tipearlo"
nuevamente).
Normalmente, un sistema ERP se construye, se utiliza y está integrado a una base de datos
relacional, que puede ser entendida como el establecimiento de vínculos de información entre
diferentes datos. Un ejemplo de la integración entre los sistemas es cuando una orden de compra que es incluida una sola vez - dispara información para otros módulos y bases de datos tales como
stock de piezas, manufactura, logística, etc., y aquella orden es seguida y acompañada en toda su
extensión, hasta que finaliza, normalmente, con el pago de la factura. Todo sin redundancia o
superposición de información.
En algunos casos, es necesario montar una capa de aplicación, una máscara entre el paquete de
gestión y el sistema de base de datos, para que conversen entre sí de modo más dinámico y
seguro. De acuerdo al tamaño de la empresa, el número de accesos y de personas que lo utilizan,
el uso de una base de datos centralizada puede traer consecuencias de desempeño.
Una de las formas de solucionar el problema es crear niveles de jerarquía de acceso, o sea, el
departamento de finanzas puede ver todos los módulos del paquete y sus respectivas bases de
datos, pero un área industrial debe restringirse a aquello que realmente le interesa.
Otra salida para sectores o datos que no necesitan actualización online, como informaciones del
departamento de personal, es la creación de un sistema de reposición off-line - sin necesidad de
estar, en aquel momento, conectado al conjunto de operaciones de ERP; de esta forma, en
horarios de menor volumen de accesos se efectúa la integración o reaplicación de las
informaciones para la base de datos principal.
8.3. Plataforma de hardware
La plataforma - configuración y homologación (formatación) de las máquinas - más recomendada
por especialistas en ERP para procesar aplicativos de gestión integrada - es la plataforma
cliente/servidor. Como cliente entiéndase una computadora utilizada por el usuario para acceder a
las informaciones en otra máquina del mismo perfil pero con configuraciones más altas que
hospeda los módulos de gestión y/o bases de datos. Al contrario de los mainframes, que
centralizan los datos y limitan el número de usuarios simultáneos y la interacción de quien los
utiliza, esta configuración permite el uso de diversos equipamientos que conversan entre sí con
informaciones distribuidas.
Como sucede con los otros aspectos de infraestructura, la idea del reaprovechamiento también es
predominante en el ítem hardware para el ERP. Las opciones para operar el sistema son múltiples,
desde equipamientos con procesadores Risc e Intel hasta máquinas que se aproximan al poder de
procesamiento de los mainframes como los IBM AS-400.
Un ambiente heterogéneo - con diferentes máquinas y sistemas - no es un bicho de siete cabezas.
La mayoría de las corporaciones usa esta ensalada que puede ser preservada en el momento de
utilización del ERP. Sin embargo, es recomendable contratar una consultora externa para estudiar
la opción de ambiente y hacer pruebas con resultados concretos para no ser sorprendido en el
momento en que el sistema de gestión entre efectivamente en operación.
Un punto es cierto, quien todavía trabaja con mainframes debe saber que es necesario invertir en
servidores. Y, aún aquellos que ya trabajan en la arquitectura cliente/servidor, precisan evaluar y
redimensionar su parque de máquinas periódicamente para saber si dicha arquitectura responde a
los requisitos de desempeño que ERP y el usuario demandan.
Para soportar el número de personas que accedan a los datos del paquete de gestión y la cantidad
de información que transita por la red, la recomendación es de servidores con, por lo menos, dos
procesadores. Las máquinas deben tener 1 GB o más de RAM - la memoria que trabaja con el
procesamiento -, además, claro está, de discos con alta capacidad de almacenamiento y
mecanismos de backup, sea por medio de otras unidades de disco dentro o fuera de la máquina o
por el envío de datos para un socio que trabaje con almacenamiento externo como un datacenter.
Entre las opciones de arquitectura existentes, encontramos los mundos Risc e Intel. La primera
máquina Risc surgió en 1975, en IBM, pero fue lanzada comercialmente recién en 1981. En la
década del 80 y primera mitad de los años 90 fue dominante en el ambiente de ERP,
invariablemente vendida con el sistema operativo Unix. Valorizaba su desempeño de
procesamiento en máquinas como Alpha - de Digital, comprada por Compaq que por su parte fue
adquirida por Hewlett-Packard - con instrucciones simplificadas, disminución del número de
transistores y por lo tanto del calor producido. Hoy en día, no poseen tanto espacio en el
mercado, su precio es superior y su desempeño y velocidad de procesamiento equivalen a las
plataformas de Intel.
Con Itanium, Intel consolidó su ascensión entre las corporaciones, ya verificada en la época de
Pentium. Una señal latente es la sociedad en desarrollo de Itanium con HP, antes, defensora
exclusiva de la plataforma Risc para servidores corporativos. El mayor espacio en el mundo de los
paquetes de gestión se debe fundamentalmente al incremento permanente de la velocidad y
calidad de sus chips y a su constante disminución de precios. Cuando la corporación piensa en
TCO (Total Cust of Ownership) o costo total de propiedad, que suma los gastos al equipamiento y
los valores de su mantenimiento, el precio hace la diferencia.
Además de ejecutar programas antiguos y sistemas operativos que van del Linux al Windows NT,
la plataforma - que comienza a ganar escalas en sus ventas - agrega programas escritos para el
ambiente de 64 bits.
8.4. Red de comunicación
Una red de computadoras está lista para operar con un ERP después de un extenso relevo de los
usuarios, de los números y localización de los puntos que van a involucrarse con el sistema de
gestión. Probablemente, el tráfico que será generado es mayor que la velocidad de banda
contratada, pero sólo un capacity planning - como son llamados esos informes - podrá decirlo con
seguridad.
Aún frente a una radiografía que indica cambios en la redes locales y en la infraestructura de
comunicación de larga distancia - utilizada cuando la empresa posee instalaciones distribuidas en
edificios, ciudades, provincias o países diferentes -, la inversión adicional debe ser efectuada de
acuerdo a la implementación del paquete de gestión. Como el proceso es llevado a cabo en la
secuencia de los módulos, (pedazos del sistema global de ERP), es posible economizar recursos
de acuerdo a la demanda de entrada de los usuarios y localidades.
Algunos consultores revelan que existe una cierta exageración cuando se habla del aumento de
tráfico generado por ERP, y que antes de contratar estos sistemas, las corporaciones ya
trabajaban de algún modo con el intercambio de datos en red. Dejando de lado la polémica, lo es
cierto que, para la transferencia de datos en una red corporativa no importa tanto la tecnología de
comunicación como la velocidad y la redundancia de las conexiones de las redes.
Todavía la preferencia recae en la contratación de proveedores con tecnologías diferentes para el
link principal y el de contingencia o backup. De la misma manera que la relación usuarios/banda
para delimitar la velocidad de las conexiones debe seguir parámetros y estudios que consideren
situaciones de pico en las operaciones y no trabajar en el promedio de la banda disponible.
Corporaciones con diferentes puntos de actuación geográfica deben poseer conexiones veloces y
redundantes, pero la mejor pregunta que una empresa debe hacer es: ¿Qué representa aquella
localidad y cómo garantizar un buen flujo de datos - envío y acceso a la información? Para la
división Farma de Novartis en Brasil, por ejemplo, la respuesta fue todo. Los profesionales del área
de tecnología de la información (TI) de esta división tienen hasta el 2005 para sustituir el sistema
ERP (Enterprise Resource Planning) BPCS, de SSA, por el paquete de gestión SAP R/3 y,
paralelamente, implementar la infraestructura de comunicación que soportará las transacciones
generadas por esos programas, el intercambio de mensajes en Lotus Notes, el acceso WEB y la
intermediación de toda la comunicación efectuada a partir de 11 países de América Latina con la
matriz en Europa.
Sin un cuidado redoblado, Novartis correría el riesgo de aumentar sus gastos en comunicación,
considerando el aumento del volumen de los datos que transitan por la red y la necesidad de
redundancia para garantizar la integridad de las informaciones enviadas a la matriz. Pero, diferente
de lo que parece, la compañía consiguió reducir sus costos en más del 40% después de la revisión
y renegociación del contrato con el proveedor de servicios de comunicación, y consiguió iniciar la
migración de todo el ambiente para una red MPLS (Multiprotocol Label Switching) con links de
hasta 2 Mbps para cada país de América Latina donde posee instalaciones. La implementación de
ERP fue iniciada por Brasil y continúa por el resto de América Latina, precedida de la nueva red de
comunicación.
9. Operación y control
Pasado el momento de la elección del mejor sistema de gestión empresarial e inclusive de las
definiciones respecto a la implementación del paquete de software, el próximo paso es de
operación y mantenimiento de la solución. No es suficiente solamente elegir la planta de la "casa" y
hacer su construcción, es preciso saber cómo debe ser administrada y cuidada. Siguiendo con la
analogía, es interesante saber si es mejor tener esa casa en un condominio cerrado, en el cual un
tercero se responsabiliza por una serie de acciones administrativas, seguridad y de conservación,
o si será todo hecho por sus empleados.
La tercerización, también llamada de outsourcing, del sistema de ERP no es más algo extraño o
sin propósito. Antes tabú en TI como un todo, la contratación de un socio para administrar un
ambiente de tecnología es ahora una tendencia. Una opción que ha seducido muchas
corporaciones, como los números de evolución del mercado de tercerización en Brasil pueden
ilustrar.
De acuerdo con el instituto estudios IDC, sólo en 2003 la modalidad aumentó sus negocios en 6,8
% en Brasil, con un total de R$ 10,4 miles de millones de facturación, un crecimiento muy por
encima de cualquier segmento de TI. En los informes de AMR Research, el número de compañías
que utilizan la tercerización en el mundo va a subir entre 20 % y 50 % hasta el año 2005. La
principal justificativa es la reducción de costos que la modalidad garantiza.
Esa disminución de los gastos aparece en muchos tópicos cuando el tema son proyectos de ERP.
Primero, no es preciso comprar máquinas específicas o hacer un upgrade de las mismas. En otros
casos, inclusive la contratación del software puede ser simplificada, pero el impacto más
contundente es en la política de contratación de personas habilitadas para administrar el conjunto
de sistemas. Con el outsourcing no es necesario formar un equipo, invertir en entrenamiento y
todavía sufrir con el proceso constante de substitución de las personas, entre otros detalles.
Algunos CIOs (Chiefs Information Office), sin embargo, le temen a la utilización a larga escala del
outsourcing, en especial en áreas que están relacionadas al business, o sea, que pasan por los
sistemas de ERP. La Parmalat brasileña, por ejemplo, tercerizó su área de comunicación de datos
e infraestructura de las fábricas, pero prefiere tener en manos el gerenciamiento del sistema de
gestión como así también las actividades de comercio electrónico. La justificativa es que son
sectores extremadamente sensibles al negocio de la compañía .
10. Aspectos a considerar para implantar un ERP
Para valorar la complejidad de una implantación de ERP, hemos de tener en cuenta que en una
implantación interactúan los siguientes seis elementos:
1.- El ERP (sistema de información para la gestión).
2.- Las personas y la cultura de la organización.
3.- La estrategia.
4.- El hardware.
5.- Los procesos.
6.- El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización
En toda implantación de ERP hay dos fases totalmente distintas:
1.
La “pre-implantación”, es decir, el análisis previo para definir los objetivos del proyecto,
alcance funcional, coste total, recursos necesarios, necesidades concretas de la organización,
calendarios, etc. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondrá la implantación del ERP.
2.
El proyecto propio de implantación incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formación, etc.
El análisis previo a la implantación debe contener al menos los siguientes apartados:
1.
Análisis inicial de la estrategia, tecnología, procesos, personas y organización
2.
Definición del alcance funcional de la implantación del ERP, es decir qué áreas y funciones
comprenderá la implantación así como un primer planteamiento de calendario
3.
Definición de objetivos de la implantación del ERP
4.
Definición de las mejoras en los procesos y organización que aportará la implantación del
ERP.
5.
Definición del plan de gestión del cambio para conseguir el cambio de manera no traumática
6.
Elección de la solución tecnológica y del implantador más adecuado en función del análisis
realizado en la primera fase así como los módulos y parametrizaciones necesarias
7.
Definición de un calendario aproximado y presupuesto asociado
8.
Definir el retorno de la inversión (ROI) del proyecto y los parámetros clave KPI para definir el
seguimiento de la implantación así como un análisis de sensibilidad ante la variación de
determinados parámetros
9.
Implantación del ERP
10. Seguimiento y control estricto de los objetivos previamente definidos así como de los
elementos críticos para la rentabilidad del proyecto
11. Un ejemplo de aplicación: Empresa de Autobuses de transportes foráneos
Los sistemas que utilizaba la empresa antes de Intélesis eran Contabilidad con Exactus y Nomina
con Meta4, enseguida se muestran las características más relevantes de ambos Sistemas de
información:
11.1. Contabilidad General de Exactus:
Este módulo de Exactus permite manejar una contabilidad al día, precisa y confiable. Como centro
de las actividades financieras del sistema, Contabilidad General ayuda a capturar e integrar las
transacciones realizadas desde los otros módulos, permitiendo ver su influencia en términos
financieros sobre la empresa como un todo.
11.2. Beneficios:
 Brinda un gran apoyo en la toma de decisiones ya que le asegura confiabilidad y seguridad
total sobre la información contable.
 Brinda un panorama real y actualizado de la empresa con información totalmente
actualizada.
 Brinda a su empresa una gran flexibilidad operacional.
 Es una herramienta de gran utilidad para compañías multinacionales y entes corporativos,
debido a que permite efectuar cierre fiscal y corporativo.
 Facilita las labores de auditoria interna y externa.
·
Brinda flexibilidad para realizar consultas de información histórica.
11.3. Características:
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El sistema permite el manejo de unidades de medida en los movimientos contables.
Los registros de asientos contables del Diario se despliegan de una forma amigable y
completa.
Permite el registro de asientos contables en períodos anuales cerrados.
Bloqueo de asientos contables en paquetes. Esta funcionalidad permite que dos usuarios
trabajen en asientos contables diferentes dentro de un mismo paquete contable.
Exportación de asientos mayorizados a archivos ASCII.
Seguridad de acceso en el uso de macros de MS-Excel.
Conexión de macros en dos vías:
o Por medio de un libro MS–Excel (conexión a diferentes compañías)
o Por medio de una sola hoja electrónica (conexión a diferentes bases de datos).
Mantenimiento de las plantillas de asientos desde los módulos de Exactus.
Datos de auditoria completos en asientos mayorizados. Se incorporan datos tales como:
quién y en qué fecha/hora mayorizó un asiento contable, quien lo creó y modificó por última
vez)
Filtro por rango de fechas de los asientos contables en consultas.
Privilegios para controlar la mayorización de asientos con unidades en cero en el caso de
que se manejen unidades.
Programación del bloqueo en la modificación de datos de cuentas contables desde
Contabilidad General, ya que son definidas como de uso restringido para los auxiliares, por
lo que únicamente puede modificarse desde el auxiliar.
Flexibilidad en la consolidación contable en cuanto a configuración de manera que se
permita consolidar información contable de forma cruzada. Por ejemplo en caso que la
compañía consolidadora use moneda dólar solamente y la compañía consolidada use
moneda local y dólar.
Bloqueo de movimientos a cuentas contables utilizadas por módulos auxiliares.
Visualización de asientos previo a su anulación.
Emisión de balances de comprobación en dos monedas: local y de reporte o dólar.
Trabaja con base en el listado de las cuentas contables que serán involucradas en la
generación de asientos debido a las transacciones que se realizan en la compañía.
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Se integra con los otros módulos del sistema para la recepción automática de asientos
contables.
Permite la consolidación contable de un número ilimitado de empresas, en un número
ilimitado de niveles, los cuales conforman una estructura jerárquica que puede
representarse como un “árbol”.
Manejo de las cuentas contables de cada compañía por centro de costo que puede integrar
las secciones de una empresa en un todo.
Estructura de centros de costo definida por el usuario que permite la asociación de uno o
múltiples centros de costo por cuenta contable.
Estructura de cuenta contable definida por el usuario de hasta 25 caracteres
alfanuméricos.
El sistema permite que el usuario defina tipos de asiento según los tipos de actividades
financieras que realiza la empresa, así como anulaciones y reversiones de asientos en el
mayor y el registro de asientos recurrentes.
Permite generar múltiples consultas de transacciones en el diario y en el mayor de la
contabilidad.
El sistema puede elaborar gráficos de las consultas sobre las cuentas contables
relacionados con las transacciones en el Diario y en el Mayor.
El sistema realiza ajustes en la contabilidad por diferencias en el tipo de cambio utilizado
en las cuentas que participan en los movimientos contables.
Los períodos contables son flexibles, totalmente definidos de acuerdo a requerimientos
particulares.
Manejo opcional de doble moneda, local y de reporte corporativo, con conversiones
automáticas y flexibles, las cuales son implementadas con base al FASB52.
No requiere de cierres especiales, salvo el cierre de fin de período, característica que
permite la introducción de asientos retroactivos.
El sistema ofrece la posibilidad de generar dos tipos de reporte: Balance de Comprobación
y un Reporte de Asientos aplicados al mayor.
Compatibilidad con Microsoft Excel para generación de estados financieros y consolidación
de contabilidades.
Capacidad de efectuar doble cierre contable (local y corporativo).
Permite el registro de movimientos en nuevos períodos fiscales aún sin haber realizado el
cierre del período anterior.
Mantiene información contable de múltiples años en línea sin afectar el rendimiento.
Extensivos controles de validación y verificación de datos que aseguran transacciones
válidas para las cuentas que aceptan movimientos.
Cuenta con funciones para dejar pistas de auditoria que permiten determinar el origen de
las transacciones.
11.4. Nomina de Meta4
La Nómina la manejaba con Meta4 Nómina, que es un programa con el que gestiona las nóminas y
todos los aspectos económicos del personal, desde el cálculo de la nómina hasta retroactividades,
pasando por presupuestos. Esta aplicación ha sido desarrollada bajo la arquitectura
cliente/servidor y puede ser adaptada a la legislación de cualquier país y traducido a cualquier
idioma.
Meta4 es uno de los principales proveedores a nivel mundial de soluciones para la gestión y el
desarrollo del capital humano e intelectual (HICM). Basadas en la tecnología más avanzada, estas
aplicaciones consiguen maximizar el potencial del conocimiento para dar soporte real al negocio y
aumentar la productividad, proporcionando a las organizaciones mayor eficiencia y competitividad.
11.5. Intélisis S.A. de C.V.
Es una empresa mexicana a cargo del desarrollo, venta e implementación del ERP Intélisis.
Actualmente esta empresa se encuentra realizando un esfuerzo mayor por satisfacer y exceder as
expectativas de sus clientes y socios del negocio, debido a esto se encuentra en el desarrollo e
implementación interna de dos modelos vanguardistas en materia de calidad, bajo los cuales se
obtendrán en un mediano plazo las certificaciones ISO 9001:2000 y CMM nivel 3.
11.6. Que es el ERP Intélisis
El software ERP Intélisis es un sistema administrativo inteligente, integra los datos y las
operaciones de todas las áreas y departamentos funcionales en un mismo flujo de información y
permite un control oportuno de la organización.
Esta herramienta esta diseñada especialmente para el mercado mexicano, utilizando tecnología
SQL Cliente-Servidor con el objeto de satisfacer la forma de trabajar de las empresas nacionales y
evitar adaptaciones o traducciones de otros sistemas ajenos a nuestro país difíciles de comprender
y utilizar.
11.7. Estructura del ERP
La conformación básica del ERP Intélisis se encuentra fundamentada en seis procesos:
1.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Comercial
Ventas
Servicios
Devoluciones
Embarques
Precios y Costos
Vales
Atención a clientes
2.
a.
b.
c.
d.
e.
Finanzas
Tesorería
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Comisiones y destajos
Gastos
3.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Inventarios
Inventarios
Activos fijos
Compras
Importaciones
Control de calidad
Atención a proveedores
4.
a.
b.
c.
Manufactura
Planeación de órdenes
Producción
Proyectos
5.
a.
b.
c.
d.
Recursos Humanos
Nomina
Control de accesos
Asistencias
Recursos humanos
e.
f.
Atención personal
Servicios internos
6.
a.
Contabilidad
Contabilidad
12. Encuesta y Resultados
A continuación se añade la encuesta que se le realizo al Ingeniero que trabaja en la
implementación del sistema ERP de la empresa de Autobuses Foraneos
Preguntas Generales
Nombre del encuestado:
Se omite el nombre a petición del encuestado
Nombre de la empresa:
Se omite el nombre a petición del encuestado
Años en la empresa:
1 año 6 meses
Puesto actual:
Soporte Aplicaciones
Años en el puesto:
1 año 6 meses
Preguntas Especializadas
Generalmente cuando se hace una implementación de un ERP se hace un análisis del negocio y
una reingeniería de los procesos para que funcione adecuadamente. ¿fue necesaria dicha
reingeniería? (si/no, porque)
No fue necesaria una reingeniería total, por que la decisión de adoptar el nuevo ERP viene por
parte del corporativo, y ellos comentaron que funcionaria sin mayor problema, por que ya lo
tienen implementado en otros lugares y les ha funcionado muy bien y sin mayor problema.
En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa, ¿Cuáles fueron los problemas a los que se
enfrentaron al realizarla?
¿Se han comunicado los cambios?
Solo se ha hablado con el personal, pero no se realizan reuniones ni otras actividades para
comunicar a fondo estos cambios. Aproximadamente están informados en un 5 % todos los
usuarios.
¿Existe Resistencia al cambio?
Anteriormente se utilizaba un ERP (meta 4) a través de outsourcing, no sabemos si habrá
resistencia al cambio, por que todavía no ha sido utilizado por los usuarios. En el caso especifico
de nominas se retirara el outsourciong y se contratara el personal por la propia empresa.
¿Que ERP utiliza la empresa?
El ERP nuevo que se esta implementando se llama INTELISIS (www.intelisis.com.mx)
¿Porque decidieron utilizar dicho ERP?
Este ERP ha sido utilizado por el corporativo del Grupo, ya que la empresa pertenece a dicho
grupo. El corporativo decidió implementarlo en la empresa.
¿En que se basaron para su selección?
Este ERP ya esta implementado en otras empresas, que también pertenecen a grupo Toluca y les
ha funcionado muy bien y sin mayor problema.
¿Cuales han sido las desventajas?
Un problema ha sido que SQL no tiene encriptación de passwords por lo tanto no contamos
con directivas de seguridad en ese aspecto.
Las búsquedas de información son algo complicadas, tienen que hacerse varias
subbusquedas algunas veces para encontrar la información que se necesita.
Los cubos de información son tipo tablas dinámicas lo cual es un riesgo, por que permite a
los usuarios ver más información de la que necesitan.
El utilizar el nuevo ERP requiere cierto grado de especialización, los cual nos hace ser más
dependientes del proveedor y lo cual también implica mas gasto.
Otra desventaja es que no se pueden manejar los puntos de venta lo cual también es parte
de lo que nos gustaría cubrir.
¿Cuales son las ventajas?
Utilizando el módulo de nominas ya no dependeremos del outsourcing lo cual es un gasto
bastante fuerte (Se reducirían los costos).
-
Las oficinas y departamentos ya pueden consultar información en tiempo real.
-
Lo cual lleva a contar con información más flexible y sin problemas de disponibilidad.
-
El modulo de contabilidad permitirá tener toda la información centrada.
El ERP cuenta con algunos controles de de acceso para los usuarios. Por ejemplo, el
control de las entradas y salidas de horarios de trabajo.
¿Ante que problemas se enfrentaron al momento de su implementación?
El nuevo ERP exige hardware mas actualizado por ejemplo que las PCS de los usuarios
tengan un procesador Pentium IV, y los servidores deben contar con un procesador Xeon. En
nuestro caso tuvimos que adquirir nuevo hardware.
A la hora configurar los módulos debes tener mucho cuidado al ir dando de alta la
información que quieres desplegar, si se te pasa algún dato o no configuras correctamente no
obtienes los resultados que deseas.
El ERP es muy generalizado, hay que hacer muchas modificaciones para que trabaje
conforme a tus necesidades. En algo que batallamos por ejemplo fue para definir los redondeos
en los impuestos.
¿Cuanto tiempo tienen utilizando el ERP?
De enero a la fecha se ha estado realizando la implementación en monterrey y Tamaulipas.
¿De que parte del negocio se encarga el ERP?
Hasta ahora solo se han implementado los módulos de Recursos humanos y nominas.
¿Cuál fue el orden de implementación de módulos del ERP?
Los dos módulos se han implementado paralelamente. Próximamente se pretende implementar
los módulos de contabilidad, compras, almacenes, taller y otros servicios.
¿Por qué decidieron ese orden?
Una de las cosas que necesitábamos era no depender del outsourciong puesto que es algo
costoso para la empresa. Utilizando los nuevos módulos podemos retirar el outsourciong. Lo cual
nos reduciría los costos.
¿Requirieron de personal externo para el manejo del ERP?
Actualmente contamos con un consultor que esta llevando acabo la implementación. Además, se
contrato una persona para el puesto de jefe de nominas.
En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa ¿En que se basaron en su selección?
La persona contratada tiene las capacidades para el puesto y era alguien conocido.
¿Están satisfechos con la selección del ERP (si/no, porque)?
En lo que lleva hasta ahora un 70 % satisfechos, por los inconvenientes que se han encontrado.
13. Conclusiones
El ERP es un sistema de información que aglutina, a través de diversos módulos (por ejemplo,
producción, recursos humanos, finanzas), las diferentes áreas funcionales de la empresa, tratando
de dar una solución integral y única a la operativa de una organización. Su principal característica
es la mecanización de la mayor parte de las funciones dentro de la cobertura proporcionada,
reduciendo notablemente la carga de trabajo y las actividades sin valor añadido. Por otro lado, al
reducir la necesidad de introducir datos manualmente, elimina posibles fuentes de error. Los ERPs
conllevan además la automatización de la mayor parte de los flujos de información dentro de una
empresa y los integran, permitiendo un análisis más exhaustivo de la información. Y analizar la
información llevará a la empresa a tomar decisiones según su estrategia.
La comunicación, el acuerdo y el compromiso entre los diferentes departamentos relacionados, son
de suma importancia para lograr que cada una de las partes que integra el ERP tenga bien
establecido su proceso, sus entradas y salidas. Por lo que las relaciones entre los individuos toman
importancia, el manejo de conflictos es esencial para lograr la colaboración en la integración de las
partes del ERP.
Como se observó en la entrevista existen diferentes ventajas que les proporcionó el uso del ERP
con las encontradas en la literatura como son:
•
•
•
•
•
•
Modernizó las estructuras administrativas.
Centralizó el control sobre la información.
Estandarizó los procesos.
Redujo los costos y tiempos en los procesos claves del negocio.
Las transacciones de la información son más rápidas.
Mejor administración financiera.
En cuando a las desventajas que ellos encontraron fueron principalmente la de falta de seguridad
lo cual depende mucho del tipo de base de datos que utilicen, así como el uso de tablas dinámicas
los cuales permiten a los usuarios ver mas información de la que ellos requieren y finalmente la
falta de experiencia en el uso del sistema por lo que tienen que depender de un especialista, en
este caso el proveedor generándoles más gastos.
•
Si hubo un gap entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que se requería para que
lo adoptara la organización
•
La implementación del ERP fue más compleja durante la integración de los diferentes
módulos, estandarización de los datos
•
Pocos consultores de ERP entienden los procesos de negocio de sus clientes lo suficiente
para detectar las áreas criticas que no cuadran con el paquete
•
La implementación fue costosa y difícil
•
La empresa tuvo que adaptar sus procesos al sistema
•
Se creo una dependencia de un solo proveedor
Existen muchas consideraciones que deben ser analizadas antes y después de la implementación
del ERP. Aunque a la hora de implantar el ERP es importante que la empresa analice la relación
costo-beneficio de su implantación ya que no todas las empresas pueden asumir los costos
derivados de dicho sistema de gestión integral. También, debe considerar los costos generados
para su mantenimiento y su buen funcionamiento.
Podemos llegar a la conclusión de que los sistemas ERP definitivamente proporcionan más
ventajas que desventajas a las empresas que optan por su uso y que a pesar que son costosos a
largo plazo proporcionan ventajas significativas al usuario tanto en tiempo y dinero.
14. Anexos.
14.1. Carta a la empresa encuestada.
Monterrey, N.L. a 15 de Marzo de 2005
A quien corresponda:
Este cuestionario es de carácter académico para la materia de Administración de la función
informática que se cursa para poder obtener el titulo de Maestría de administración de tecnologías
de información en el ITESM.
La investigación que se realiza es sobre los sistemas ERP’s, su funcionamiento e
implementación por lo que las preguntas que a continuación se mencionan son exclusivamente
para determinar el grado de uso y aprovechamiento de los ERP’s para poder generar una
conclusión guardando plenamente la confidencialidad de la empresa.
De antemano gracias por su atención y cooperación, no sin antes enviarle un cordial
saludo.
Atte.
Ing. Erika Montalvo
Ing. David Tapia
Ing. Federico Plancarte Sánchez
Preguntas Generales
Nombre del encuestado:
Nombre de la empresa:
Años en la empresa:
Puesto actual:
Años en el puesto:
Preguntas Especializadas
¿Que sistema utilizaban anteriormente?
Generalmente cuando se hace una implementación de un ERP se hace un análisis del negocio y
una reingeniería de los procesos para que funcione adecuadamente. ¿fue necesaria dicha
reingeniería? (si/no, porque)
En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa, ¿Cuáles fueron los problemas a los que se
enfrentaron al realizarla?
¿Que ERP utiliza la empresa?
¿Porque decidieron utilizar dicho ERP?
¿En que se basaron para su selección?
¿Cuales son las desventajas?
¿Ante que problemas se enfrentaron al momento de su implementación?
¿Cuanto tiempo tienen utilizando el ERP?
¿De que parte del negocio se encarga el ERP?
¿Cuál fue el orden de implementación de módulos del ERP?
¿Por qué decidieron ese orden?
¿En que fase ha trabajado (selección, implementación, desarrollo, etc.)?
¿Requirieron de personal externo para el manejo del ERP?
En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa ¿En que se basaron en su selección?
¿Están satisfechos con la selección del ERP (si/no, porque)?
¿Hubo problemas sin tomar en cuenta?
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/planerp.htm
El Ciclo de Adquisición de Bienes y Pago
TÉCNICAS DE CONTROL INTERNO
Las técnicas de control interno puede clasificarse ligeramente en técnicas de prevención y de
descubrimiento.
Las técnicas de prevención están destinadas a proporcionar seguridad razonable de que
únicamente se reconocen y procesan transacciones válidas. Como ejemplo de técnicas de
prevención pueden citarse:







Autorización supervisora de las transacciones de ajustes;
Procedimientos de contraseña para restringir el acceso a terminales en línea, programas
de computadoras y archivos;
Balanceo, transacción por transacción, en un sistema en línea;
Verificación y validación (v.g., verificación a teclado o dígitos de verificación ) de los datos
entrados en un sistema de computadora;
Exploración de datos para ver que sean razonables antes de su entrada en un sistema;
Segregación y rotación de los deberes de entrada y procesamiento; y
Procedimientos claramente definidos de procesamiento y excepción.
Las técnicas de descubrimiento están destinadas a proporcionar certeza razonable de que se
descubren los errores e irregularidades. Como ejemplos pueden incluirse:









Conciliación de informes de balanceo por lote con registro cronológicos mantenidos por los
departamentos originarios;
Conciliación de conteos cíclicos del inventario con los registros permanentes;
Llevar cuenta del uso de formas prenumeradas;
Revisión y aprobación de informes de mantenimiento ( "era y es") del archivo maestro;
Auditoría interna;
Comparación con planes y presupuestos de los resultados que se informan;
En transacciones contables, conciliación con el mayor general de los saldos de los
mayores auxiliares;
Conciliación de las cantidades de enlace que salen de un sistema y entran a otro; y
Revisión de los registros cronológicos de transacciones y de acceso en línea.
Caso de Aplicación:
El Ciclo de Adquisición y Pago
El ciclo de adquisición y pago incluye algunas funciones como:



Adquisición de bienes, mercancías, servicios y mano de obra
Pago de adquisiciones
Clasificación, resúmenes e informes de lo que se adquirió y lo que se pagó
Principales funciones típicas de compras



Selección de proveedor
Solicitar compras
Comprar
Dentro de la adquisición de bienes intervienen algunos departamentos o áreas funcionales tales
como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Recepción
Crédito y Cobranzas
Caja-Pagaduría
Contabilidad
Financiero
Contraloría
Compras
La función de Compras tiene como objetivos:





Reducir el nivel de inventario
Combinar lotes pequeños en compra de lotes grandes
Implantar control de calidad en las compras
Establecer políticas de adquisición y licitación
Mantener registro de los productos
Los principales indicadores del Departamento de Compras son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Valor de compras totales / Ventas totales comparadas con el año anterior
Total de compras/Número de compras
Porcentaje de compras rechazadas
Porcentaje de paralización de la producción por falta de materia prima
Inventario/Ventas
Costo promedio de Orden de compra
Tiempo promedio de entrega de pedidos
Número de orden por mes en comparación con el año anterior
PRINCIPALES TÉRMINOS Y/O DEFINICIONES
ARTÍCULOS EN EXISTENCIA.- Número determinado de archivos que se mantienen en registro
individual de control de inventario y que se mantienen físicamente en existencia en las bodegas
BODEGAS.- Son los lugares de almacenamiento de bienes.
Pueden existir dos tipos de bodega: Bodegas centrales y de tránsito. Estas bodegas tienen bajo su
responsabilidad las siguientes actividades:



Recepción y verificación del estado de productos entregados por los proveedores.
Ubicación, control de calidad y custodia de los productos
Entrega de los productos almacenados en óptimas condiciones a los usuarios solicitantes.
BODEGAS DE TRÁNSITO.- Son bodegas temporales en las cuales se almacenan los productos
en un corto período de tiempo. En estas bodegas pueden encontrarse materiales en tránsito
locales o importados.
BODEGAS CENTRALES.- Son bodegas que mantienen el almacenamiento permanente de
bienes.
BODEGUERO.- Persona encargada de administrar y registrar las transacciones de la bodega.
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO.- Permite identificar la cantidad económica por la cual se
efectúa un pedido. Esto quiere decir una solicitud o pedido rentable para la empresa.
CONTROL.- Seguimiento, rastreo, alertar para asegurar que los planes y programas están siendo
observados.
CONTROL INTERNO.- Evaluación de método y procesos que se interrelacionan en una entidad
para la protección de sus activos, la obtención de información veraz y oportuna, la medición de
eficacia en las operaciones y la observación de políticas dictadas así como el cumplimiento de
objetivos y metas establecidas.
COSTOS DE ORDENAR.- Costos asociados a los pedidos, independientes del tamaño de la
orden.
COSTO DE LA ORDEN.- Es igual al tamaño de la orden por el precio unitario. Es un costo variable
COSTO FIJO ANUAL DE TODAS LAS ORDENES.- Es el número de pedidos que se hacen en el
año, lo que es igual a la demanda anual dividido para la cantidad a ordenar en cada pedido.
COSTO TOTAL ANUAL DEL INVENTARIO.- Es igual al costo total de las órdenes más el costo
total fijo por ordenar, más el costo de almacenamiento.
COSTO DE ALMACENAMIENTO.- Es igual al costo de mantener el inventario por el inventario
promedio.
COSTOS DE MANTENIMIENTO.- Costos relacionados con el hecho físico de guardar inventario.
Por ejemplo, el costo de oportunidad.
DEMANDA.- Número real de materiales solicitados por un cliente o departamento de servicio en un
pedido específico.
GARANTIAS.- El proveedor garantiza que la mercadería cumple con las siguientes características:
a.
b.
c.
d.
Correspondencia del bien a la orden de compra
Optima calidad de los bienes entregados
Mercadería libre de todo dominio Legal
Mercadería que cumpla con las condiciones estipuladas en la Orden de Compra
INSPECCCION.- La mercadería descrita en la orden está sujeta a inspección por parte del
comprador en su lugar de destino.
El comprador se reserva el derecho regresar todo o parte de la mercadería si no cumple con los
requisitos establecidos.
MÁXIMO.- Cantidad máxima que se debe mantener en stock, No sobreexceso.
MERCADERIA.- Se denomina así a los artículos o trabajos hechos por el proveedor bajo términos
y condiciones descritas en la orden de compra.
MÍNIMO.- Número determinado que permite la satisfacción de la demanda normal
Es la cantidad mínima de un ítem que debe ser mantenida en inventario.
Lo ideal es que el inventario inicial de cada período se aproxime lo más posible a él.
PACKING LIST.- Documento que permite el registro de información de los productos importados
recibidos en la bodega.
PRECONTRATO.- Es un compromiso establecido de forma verbal o escrita con proveedores de
bienes. Estos precontratos establecen compromisos de pago en porcentajes, fechas de
compromiso de entrega de bienes, descuentos por pronto pago, entre otras características.
PUNTO DE REORDEN.- Cuando el nivel de inventario baja hasta este punto, se hace un nuevo
pedido que llegará algún tiempo después
REQUISICIÓN DE BODEGA Y/O SOLICITUD DE COMPRA.- Este documento es una solicitud
que debe ser llenada, autorizada y aprobada a fin de permitir la entrega de bienes almacenados o
la compra de bienes inexistentes en las bodegas de la empresa.
STOCK DE SEGURIDAD.- Número de piezas adicionales o materiales que se mantienen en
existencia con la finalidad de prevenir cualquier falta de stock.
TABLA DE AUTORIDADES FINANCIERAS.- Está conformada por las personas que están
autorizadas para firmar Requisiciones de Bodegas y/ o Solicitudes de compras.
Esta tabla deberá ser actualizada por la Gerencia de Compras, acorde a las necesidades.
Objetivo 1:
Los proveedores deben autorizarse de acuerdo con los criterios de la gerencia.
Para ello se debe analizar en los proveedores lo siguiente:

La capacidad corriente y potencial y disposición para proporcionar calidad y cantidad,
entregas oportunas y servicio.



Los precios de competencia considerando los precios unitarios, descuentos por volumen,
costos de transporte y condiciones de crédito.
Las restricciones legales
Las políticas de la entidad acerca de las transacciones con personas vinculadas, conflicto
de intereses, pagos delicados, etc.
Técnicas de Control :
1. Claras exposiciones de criterios. Manual de Políticas y/o Procedimientos de Compras con
normas claramente definidas. Ej:
Sólo se aprobarán los proveedores que ofrezcan descuentos por volumen
2. Bases de datos. Lista de proveedores aprobados o archivo maestro de proveedores.
3. Procedimientos establecidos para añadir, cambiar o eliminar de las bases de datos.
4. Estos procedimientos deben incluir:
a. Una descripción de los documentos que han de obtenerse o de crearse con respecto a, un
proveedor potencial, y
b. Las pruebas o verificaciones que han de hacerse de los documentos e información
obtenida.
1. La integridad de los archivos debe protegerse con técnicas tales como:
2. Especificar que los cambios deben aprobarse por escrito por ejecutivos o empleados
supervisores especificados.
3. Formas prenumeradas estándar con campos de claves precodificadas para documentar los
cambios, controles físicos sobre el acceso a las formas y conciliación de las usadas con
una tabulación de los cambios realmente efectuados
4. Revisión y aprobación de informes de cambios y después de cada actualización a las
bases de datos por cambios de nombre y dirección.
5. Balanceo y conciliación periódicos del número de nombres, en los archivos por una
persona que no tenga responsabilidades de iniciar o procesar cambios o por un grupo de
control de datos.
6. Pruebas periódicas de auditoría interna de los archivos.
7. Revisión periódica de las gráficas de la actividad del acceso en línea como ayuda para
determinar la corrección de los cambios a los archivos maestros.
8. Conciliación de los controles de totales de comprobación sobre los números de los
proveedores en archivo maestro.
9. Limitación del acceso a la base de datos mediante el sistema de administración de base de
datos, contraseñas o controles físicos sobre terminales.
10. Dígitos de verificación sobre los números de proveedores para el mantenimiento del
archivo maestro.
Objetivo 2:
Los tipos, cantidades estimadas, precios y condiciones de la mercancía y servicios debe
autorizarse de acuerdo a los criterios de la gerencia.
Para ello se debe:


Especificar tipo de mercancías y servicios que han de comprarse, incluso los estándares
de calidad.
Aplicar métodos para establecer las cantidades que se comprarán
Puntos para ordenar de nuevo
Cantidades para la orden más económica
Plan aprobado de materiales que se necesitan
Presupuesto de gastos capitalizables

Establecer precios que han de pagarse
El postor más bajo
Precio contractual
Lista de precios de proveedores

Determinar condiciones aceptables
Fletes
Descuentos
Tiempo mínimo para preparación de entregas
Técnicas de Control :
1. Sólo se ordenarán los materiales que aparezcan en la relación de materiales. Otras
órdenes deben ser aprobadas por el Jefe de Compras.
2. Las cantidades de materiales que se ordenen no deben producir inventarios que excedan
los niveles establecidos.
3. Se ordenarán materiales sólo si están especificados en el plan aprobado de materiales que
se necesitan.
4. Todos los desembolsos capitalizables que excedan de un importe determinado deben ser
aprobados por el Directorio.
5. La calidad de la mercancía ordenada debe cumplir las especificaciones de ingeniería
expresadas.
6. Las bases de datos de precios y condiciones de proveedores deben ser aprobados.
7. Archivo maestro de inventario en almacenes con puntos para ordenar de nuevo,
cantidades para la orden más económica, plan de materiales que se necesitan.
8. Procedimientos establecidos para añadir, cambiar, eliminar precios de la base de datos.
9. Conciliación de los controles de totales de comprobación sobre los precios de los
proveedores en el archivo maestro.
10. Comparaciones periódicas de los precios de proveedores publicados con el archivo
maestro de precios.
11. Revisión periódica de los archivos maestros por personal supervisor apropiado.
12. Exposiciones escritas de especificaciones aceptables de ingeniería y de calidades.
13. Procedimientos documentados y forzosos para revisar y aprobar los contratos a largo plazo
de ministros antes de su formalización.
14. Comparación periódica de los precios pagados a un proveedor con los precios de mercado
o con los precios pagados a otros proveedores por mercancías y servicios semejantes.
15. Departamento de compras centralizado para controlar la emisión de todas las órdenes a
los proveedores por mercancías o servicios.
Objetivo 3:
Los ajustes a los desembolsos de efectivo, cuentas de proveedores y distribuciones de
cuentas deben autorizarse de acuerdo a los criterios de la gerencia.
Para ello se debe:










Controlar el efectivo recibido de proveedores
Controlar las Devoluciones de mercancía a proveedores
Efectuar compensaciones de cuentas a pagar contra cuentas a cobrar
Controlar Notas de débito y de crédito (Rebajas por volúmenes de compras, etc)
Mantener acuerdos de renegociación de precios
Efectuar liquidaciones de partidas en disputa.
Mantener pagos parciales
Mantener pagos especiales
Mantener cheques anulados con orden de no pago, devueltos y emitidos de nuevo.
Efectuar Reclasificaciones de cantidades distribuídas
Reclasificación de una cuenta de gastos a una cuenta de inventario u otro activo
Reclasificación de un pago
Técnicas de control :
1. Exposición clara de criterios y políticas incluso políticas respecto a devolución de
mercancías, pagos parciales, liquidaciones de partidas en disputa, toma de descuentos por
pronto pago, etc.Ej:
2. Se tomarán descuentos por pronto pago sobre todas las facturas pagadas dentro de un
número determinado de días.
3. Se notificará a los proveedores dentro de un número determinado de días, toda devolución
que se les haga y se cargará a la cuenta del proveedor la correspondiente nota de crédito.
4. No se compensarán cuentas a pagar con cuentas a cobrar sin la respectiva autorización
5. Se emitirán órdenes de no pagar los cheques que permanezcan sin cobrar más de un
número determinado de meses y las cuentas de efectivo serán ajustadas por tales
cheques.
6. Formas prenumeradas estándar y controladas para ajustes con las respectiva aprobación.
7. Informes regulares y análisis periódicos de las tendencias en las cantidades y tipos de los
ajustes.
8. Aprobación por escrito de todos los ajustes de distribución de cuentas por un ejecutivo o
supervisor determinado.
Objetivo 4:
Deben establecerse y mantenerse procedimientos de proceso del ciclo de adquisición y pago
de acuerdo con los criterios de la Gerencia
Técnicas de Control :
1. Claras exposiciones de los procedimientos:
Manuales de políticas
Manuales de procedimientos
Rutinas de entrenamiento
Requisitos de supervisión
Documentación de sistemas y programas
2. Verificación de las aprobaciones requeridas de la gerencia y usuarios para nuevos
sistemas y procedimientos
3. Cambios de sistemas, procedimientos y programas
4. Verificación periódica de las aprobaciones de supervisión que se requieren para transferir
responsabilidades, cambios en las formas, sistemas de archivos, etc
5. Pruebas periódicas de razonabilidad
6. Procedimientos que requieran que todos los cambios a los programas de computadora
sean autorizados, revisados y aprobados por el gerente de procesamiento de datos y el
Jefe del departamento de usuarios
Objetivo 5:
Sólo deben aprobarse aquellas solicitudes a proveedores por mercancías o servicios que se
ajusten a los criterios de la gerencia.
Técnicas de Control:
1. Procedimientos documentados para iniciar, revisar y aprobar peticiones de mercancías y
servicios.
2. Formas vitales prenumeradas (v.g., peticiones de compras, órdenes de compra, etc.) y la
rendición de cuentas de tales formas (v.g., hojas de verificación numérica o punteo.
3. Archivo de firmas autorizadas.
4. Auditorias internas periódicas de tales cosas como ofertas de competencia en los archivos,
precios según órdenes de compra contra listas de precios de proveedores, condiciones
aceptadas contra condiciones disponibles en los proveedores, etc.
5. Sistema de control de inventarios que produce órdenes de compra (v.g., con un registro
permanente de inventario preparado con la computadora, las órdenes de compra pueden
crearse automáticamente cuando las cantidades en inventario lleguen a un punto fijado
para ordenar de nuevo).
Objetivo 6:
Sólo deben aceptarse mercancías y servicios que se hayan solicitado.
Técnicas de Control:
1. Lugares centrales de recepción estrictamente supervisado y separados de las funciones de
embarque, compra y almacenamiento.
2. Formas de órdenes de compra que tengan impreso de antemano el lugar de recepción y
en que se instruya al proveedor a efectuar la entrega sólo en ese lugar.
3. Conteo de envases (y comparación con el conocimiento de embarque) y observación de
las apariencias de los envases en la plataforma de recepción.
4. Comparación detallada de las mercancías recibidas con una copia de la orden de compra.
(Nota: El uso eficaz de esta técnica requiere que los embarques para los que no existan
orden en el archivo del lugar de recepción sean devueltos al proveedor o mantenidos en
suspenso hasta que se recibe una orden.)
5. Revisión periódica de las ordenes de compra pendientes en busca de posibles
cancelaciones.
6. Cancelación automática de las órdenes de compra pendientes después de las fechas de
entrega especificadas.
7. Supervisión estricta del personal de recepción.
Objetivo 7:
Las mercancías y servicios aceptados deben informarse con exactitud y prontamente.
Técnicas de Control:
1. Documentos de recepción prenumerados y controlados de los que posteriormente se rinde
cuenta de haberse enviado a, o recibido por, una función de verificación de órdenes o de
cuentas a pagar.
2. Mantenimiento de un registro cronológico de recepción en que se anote por su orden cada
documento de recepción. (Nota: Este registro puede usarse posteriormente para llevar
cuenta de los documentos de recepción prenumerados. Un sistema de anotación de una
vez puede utilizarse para producir simultáneamente el registro y el documento de
recepción.
3. Procedimientos documentados para los cortes del cuarto de recepción (diarios y de fin de
periodo).
4. Totales de control e identificación de fechas, encabezamientos, etc. en los informes
Objetivo 8:
Las cantidades adeudadas a proveedores por mercancías y servicios aceptados y la
distribución contable de esas cantidades deben calcularse con exactitud y reconocerse como
pasivos prontamente.
Técnicas de Control:
1. Verificación de las cantidades, precios y condiciones facturados mediante referencia a la
orden de compra e informe de recepción y verificación de la documentación.
2. Verificación y documentación de las multiplicaciones y sumas de las facturas. (Nota: Esto
puede hacerse por pruebas.)
3. Procedimientos estándares para acumulaciones al final del periodo de facturas no
procesadas, embarques recibidos pero no la factura, etc.
4. Análisis de diferencias entre los inventarios físicos y los registros permanentes.
5. Distribución de diarios de compras o distribuciones de gastos a los supervisores de
departamentos para su revisión y análisis.
6. Revisión de los estados de cuenta de los proveedores (no las facturas) para observar
partidas atrasadas vencidas.
7. Listados previos a preparar los comprobantes para establecer control inmediato sobre las
facturas de los proveedores antes de que se unan a los informes de recepción y a las
órdenes de compra que completan el comprobante a pagar que se prepara.
8. Balanceo por lotes y técnicas de registro cronológico para controlar las facturas con sus
comprobantes a pagar.
DIAGRAMA RESUMIDO DEL FLUJO DE COMPRAS
Incluirla en el sitio de Adminsitración y control.
Las palabras relacionadas son: Métodos, téecnicas de control interno, control
interno, ciclo de adquisición, compras,
adquisición de bienes, pago de bienes, controles de sistema.
El título del trabajo es: "El ciclo de adquisición de bienes y pago: Técnicas
de control Interno."
Forma parte de un grupo de documento de técnicas de control interno que aspiro
continuar escribiendo vinculadas a areas funcionales de las organizaciones.
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml
GESTIÓN DE COMPRAS Y JUSTO A TIEMPO
Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores excepcionales dondequiera que
estén, sino que también debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con
nuevos productos.
Ninguna organización encuentra que sea económico fabricar todo el material que utiliza. Las
ventajas de la especialización son demasiado importantes. La función de compras a menudo gasta
más dinero que cualquier otra función de la empresa, así que compras proporciona una buena
oportunidad para reducir los costos y aumentar los márgenes de beneficio.
La actividad de compras:

Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma
externa.

Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos y
servicios.
Entornos de operaciones.
En los entornos de operaciones, la función de compras es generalmente manejada por un agente
de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En
una empresa grande, el agente de compras puede también tener personal que incluye
compradores y despachadores.
En las empresas manufactureras, la función de compras está respaldada por planos de ingeniería
y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalúan los
artículos comprados.
Entornos de servicios.
En muchos entornos de servicios, el papel de las compras es menos importante porque el producto
final es intelectual. Sin embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes, la función de
compras es crítica.
En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras se realizan a través de un
comprador que es responsable de la venta y de los márgenes de beneficio de la mercadería
comprada. Los compradores, normalmente, deben confiar en el comportamiento histórico del
proveedor o en las clasificaciones estándares.
Fabricar o comprar.
Normalmente, el personal de compras, ingeniería y fabricación participan en estas decisiones. Sin
embargo, la evaluación de proveedores alternativos y la preparación de datos relevantes para la
alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del departamento compras. Es necesasria una
revisión periódica de la decisión de fabricar o comprar, ya que tanto la competencia de los
proveedores y sus costos, como los costos y capacidad de la empresa, cambian.
Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar.
Razones para fabricar
Razones para comprar
1. Menor costo de producción.
1. Menor costo de adquisición

Proveedores no adecuados.
2. Mantener el compromiso con el proveedor

Asegurar el suministro adecuado (en
cantidad o instante de entrega).
3. Obtener habilidad técnica o de gestión

Utilizar los excedentes de mano de
obra e instalaciones y hacer una
contribución marginal.
4. Capacidad inadecuada.

Obtener la calidad deseada.
5. Reducir costos de inventario.

Evitar la connivencia entre
proveedores.
6. Asegurar fuentes alternativas.

Obtener un producto único que
acarreará un compromiso prohibitivo
para el proveedor.
7. Recursos de gestión o técnicos
inadecuados

8. Reciprocidad.
Mantener las capacidades de la
organización y proteger al personal de
un despido.

Proteger el diseño patentado o la
calidad
9. El artículo está protegido por una patente o
secreto industrial.

Incrementar o mantener el tamaño de
la compañía (preferencia de la
dirección).
10. Libera a la dirección para ocuparse de su
negocio principal.
La oportunidad de las compras.
Con la creciente especialización, la sociedad industrializada gasta una creciente proporción de sus
ingresos en las compras. Esto sucede porque una parte del producto de la empresa es muy
probable que sea fabricado de manera más eficiente por algún otro. En consecuencia, las mejoras
en las compras proporcionan una oportunidad para reducir el costo.
Integración vertical
Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integración vertical. Que es el desarrollo de
la capacidad para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la actualidad, a un
proveedor o distribuidor. La integración vertical puede ser hacia delante o hacia atrás. La
integración hacia atrás indica que una empresa compra las empresas proveedoras; la integración
hacia delante, sugiere que una empresa realiza el producto final.
La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica a los directivos de operaciones.
Para las empresas que poseen el capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida,
puede proporcionar oportunidades sustanciales de reducción de costos, en reducción de
inventarios y en programación.
Como los artículos comprados representan una gran parte de los costos de ventas, la integración
vertical puede reducir el costo, asegurar la calidad y entregas puntuales. Además, parece funcionar
mejor cuando la organización tiene gran cuota de mercado o el talento de gestión necesario para
manejar con éxito a un proveedor adquirido. Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa
para las empresas en industrias que experimentan cambios tecnológicos si no se cuenta con los
recursos financieros o la información necesaria.
Los fabricantes japoneses encontraron un término medio entre comprar a un sub-contratista y la
integración vertical. Estos fabricantes son socios financieros, por propiedad o préstamos, de los
sub-contratistas. Los sub-contratistas pasan a ser parte de una coalisión de compañías conocia
como keiretsu, sus miembros tienen relaciones garantizadas a largo plazo y se espera que
funcionen como socios, prestando experiencia técnica y producción de calidad estable al
fabricante.
Compañías virtuales
Las compañías virtuales confían en una variedad de relaciones con los proveedores. Tienen límites
de organización fluidos y móviles, que les permiten crean una singular empresa capaz de hacer
frente a las demandas del mercado.
Estas relaciones pueden proporcionar una variedad de servicios que incluyen: hacer la nómina,
contratar personal, diseñar los productos, proporcionar servicios de consultoría, fabricar
componentes, realizar pruebas o distribuir los productos. La relación puede ser a corto o largo
plazo, verdaderos socios o sólo colaboradores, o simplemente proveedores y sub-contratistas
competentes. Las ventajas de las compañías virtuales comprenden: habilidad de gestión
especializada, baja inversión de capital, flexibilidad y rapidez. El resultado es eficiencia.
Gestión de las compras
Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una función de
compras. La gestión de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de
inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de
los proveedores.
El enfoque de las compras
Un enfoque de las compras es la gestión de la fuente. La gestión de la fuente se ocupa de
desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artículo de alta tecnología, hecho
a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestión debe ser
capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar
relaciones aceptables.
Un enfoque de gestión del suministro sugiere una preocupación sobre la disponibilidad a largo
plazo de las compras críticas o de alto precio; suministros futuros fiables son críticos para el éxito
de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones
del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresa persiga la
integración hacia atrás, para asegurar los suministros futuros.
Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventario para
formar un sistema de gestión de materiales. El propósito de la gestión de los materiales es
obtener la eficiencia de las operaciones a través de la integración de todas las actividades de
adquisición, movimiento y almacenaje de materiales en la empresa. Cuando los costos de
transporte e inventario son sustanciales en ambos lados (inputs y out-puts) del proceso de
producción, un énfasis de gestión de los materiales puede ser apropiado. El potencial para la
ventaja competitiva se encuentra mediante la reducción de los costos y la mejora del servicio al
cliente.
Relaciones con el proveedor
Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo
plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relación con el proveedor es
aquella en la que éste está comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar
pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnología, materiales y
procesos. Las compras son un modo de transmitir esta información a la gente apropiada en la
organización.
Además, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador está comprometido a
mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de
producción.
La función de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas.
Las compras siguen un proceso de tres etapas:
1. evaluación del proveedor: implica encontrar proveedores potenciales y determinar la
probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo
de criterios de evaluación. Tanto los criterios como los pesos dependen de las necesidades
de la organización. La selección de proveedores competentes es crítica, ya que de lo
contrario todos los demás esfuerzos de compra se desperdician.
2. Desarrollo del proveedor: Compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciación
de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniería, los programas y las entregas,
el sistema de pagos y las políticas de adquisición. El desarrollo del proveedor puede incluir
distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda en ingeniería y producción, y los
formatos para la transferencia electrónica de información. Las políticas de compras pueden
incluir aspectos como el porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor o con
negocios minoritarios.
3. Negociaciones: Las estrategias de negociación se clasifican en los siguientes tipos:
a. Modelo del precio basado en el costo: requiere que el proveedor abra sus libros al
comprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales o
en un costo fijo, con una cláusula de aumento para acomodar los cambios en los precios.
b. Modelo de precio basado en el mercado: el precio está basado en un precio o índice
publicado.
c. Licitación competitiva: Es apropiada en los casos en que los proveedores no están
dispuestos a discutir los costos o donde no existan mercados perfectos. Requiere que la
gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos de
cada uno. La principal desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones de largo plazo
entre comprador y proveedor. La licitación competitiva puede determinar el costo de forma
efectiva. Pero también puede hacer difícil la comunicación y eficacia.
d. Combinar dos o más técnicas: proveedor y comprador deben estar de acuerdo en revisar
ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios de
materias primas, o acordar que el proveedor deberá permanecer competitivo.
Técnicas de compras:
Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artículos del proveedor. No es una
autorización para enviar algo. El suministro sólo se hace a partir de la recepción de un documento
acordado, que puede ser una petición de suministro o un lanzamiento de suministro.
Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas hay, generalmente, un único
proveedor de todas las unidades de un producto concreto.
Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: las órdenes electrónicas y las transferencias de
fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrónicos no sólo pueden reducir el
papeleo, sino que también acelera el plazo de adquisición.
El intercambio electrónico de datos (EDI) es un formato estándar de transferencia de datos para la
comunicación informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un
pedido de compras (del pedido, fecha de entrega, cantidad, número de partes, número del pedido
de compra, dirección) están dispuestos en el formato estándar EDI.
Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. Los
inventarios en consignación son una opción relacionada.
Estandarización: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos para
incrementar los niveles de estandarización.
Compras justo a tiempo.
En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas
potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la
recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y
los retrasos.
Características de las compras JIT:
Proveedores
Pocos proveedores.
Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.
Repetir negocio con los mismos proveedores.
Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan
competitivos en los precios.
La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras.
El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del
proveedor.
Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores.
Cantidades
Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable).
Entregas frecuentes en lotes pequeños.
Acuerdos contractuales a largo plazo.
Papeleo mínimo para lanzar los pedidos.
Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del
contrato.
Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas.
Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.
Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar
material no liberado)
Calidad
Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.
Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del
proveedor.
Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspección de
lotes por muestreo.
Envíos
Programación de la carga de entrada.
Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar
transporte y almacenamiento.
Objetivo de las compras justo a tiempo:




Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción y la
actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal
de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos
comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de
pruebas.
Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si
los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son
necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer
que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que
los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El
inventario tiende a esconder los problemas.
Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos consiguen
una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de
la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras. Cuanto más corto sea el flujo
de material y dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra
forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un
acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros
acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo
tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida
firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.
Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los
compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y
la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una
confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades
exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.
Preocupaciones del proveedor.
1. Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo
con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen
varios clientes.
2. Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del
comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado y coordinado.
3. Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus
futuros proveedores JIT de estos cambios.
4. Aseguramiento de la calidad. La producción "cero defectos" no se considera realista por
muchos proveedores.
5. Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen procesos que están
diseñados para tamaños de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeños lotes
una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.
6. Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del
proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras.
Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras.
Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar
negociaciones y compras más inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las
variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de
equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor.
Alcanzando estándares mundiales.
Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las
compras y que un dólar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas
encuentran la mezcla correcta de integración vertical, compras tradicionales y técnicas de
organización virtual. La evaluación, selección y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios
con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las
empresas de clase mundial y se espera también que los proveedores utilicen las técnicas JIT.
FUENTE: http://server2.southlink.com.ar/vap/COMPRAS%20Y%20JIT.htm
UNIDAD 3: OPERACIÓN DE BODEGAS
Usted tiene una bodega con materiales peligrosos y no sabe
como almacenarlos.
Ing. Patricia Rivera Figueroa. MBA
Consultora Internacional en Sistemas Gestión Integral:
Calidad -Seguridad y Ambiente
Servicios Generales e Intiucionales del ITCR
En los últimos años se han incrementado los incendios en las diferentes bodegas de empresas,
instituciones y hasta en nuestras casas donde almacenamos productos químicos que ni siquiera
conocemos.
En muchos casos podemos encontrar que dichas sustancias se almacenan por orden alfabético en
el mejor de los casos, mientras otros se acomodan de acuerdo al espacio disponible,
encontrándonos alimentos al lado de los desinfectantes, jabones, etc. Sin tomar en cuenta las
medidas o regulaciones químicas que tienen las diferentes sustancias.
Como se mencionó en un artículo anterior acerca de las sustancias químicas y peligrosas, ellas se
clasifican de acuerdo a diferentes códigos siendo uno de ellos el diamante de la NFPA 704, donde
se clasifican por color y sus riesgos asociados a la Salud, Inflamabilidad, Reactividad y
Condiciones Especiales.
Por otra parte las Naciones Unidas realizó una clasificación de los productos en 9 grupos, la cual
es muy usada para la codificación de los Transportes con Materiales Químicos y Peligrosos, así
como también es tomado en cuenta en la codificación del MERCOSUR, este sistema UN
(Naciones Unidas) al igual que el diamante nos permiten solamente tener un reconocimiento del
producto pero no su identificación. Dicha clasificación se muestra a continuación:
• Explosivos
• Gases Inflamable
• Líquidos Inflamable
• Sólidos
• Oxidantes
• Venenoso o tóxico
• Radioactivo
• Corrosivo
• Misceláneos
Con esta clasificación general de las sustancias químicas podemos realizar el almacenamiento
seguro tomando en cuenta las disposiciones seguidas por la Norma Gestión de Materiales
Peligrosos NO-UTE-AM-003/00, que presenta la siguiente información de gran utilidad para todas
las bodegas de almacenamiento, además, son una excelente herramienta dentro de un Programa
de Comunicación de Riesgos Químicos que darán el soporte en los Sistemas de Mejora Continua
ISO 9000, ISO 14 000 y las OSAS 18 000, por medio de la existencia de la matriz de
incompatibilidad.
Además de la información suministrada por la matriz de incompatibilidad, las empresas e
instituciones deben velar por las mejores condiciones de dichas bodegas, para lo cual deben seguir
en primera instancia la normativa existente en el Instituto Nacional de Seguros en el área de
Ingeniería de Bomberos, donde se dispone de las pautas para las bodegas para el
almacenamiento de líquidos, así como de los otros estados materiales dichos productos.
Si requiere de una bodega para sustancias químicas asesórese con el fin de dar la mayor
seguridad a sus trabajadores y a su empresa, por ello se recomienda que cumpla con lo estipulado
y solicite los permisos necesarios al Ministerio de Salud.
Además recuerde que debe tener un Plan de emergencias para que le den los permisos de
funcionamiento, esta inversión en la seguridad le dará una gran seguridad hoy, mañana y siempre.
La seguridad es responsabilidad de todos y comienza desde casa.
Algunas características que deben tener los locales son:
• Libre movimiento del personal
• Vías de circulación entre los materiales depositados
• Señalización de las vías de tránsito y las superficies de almacenamiento
• Señalización de las vías de evacuación y puertas de salida de emergencia
• Accesos de puertas despejados
• El piso debe ser de hormigón con tratamiento impermeable
• Canaletas en la periferia de las áreas de almacenamiento de líquidos
• El uso del Equipo de Protección Personal (EPP) es de carácter obligatorio
• En las puertas de entrada deben instalarse carteles que indiquen la prohibición de fumar
• Indicar por medio de rótulos la ubicación del tipo de químico que se encuentra almacenado en
cada área
• La ventilación debe ser buena
• Iluminación natural adecuada o si se requiere mayor luz utilizar lámparas antideflagrantes
• Si se utiliza ventilación forzada las aspas o palas de los ventiladores deben estar construidas de
material antichispas y si se tiene correa para accionarlo esta debe ser de material antiestático
• Debe prohibirse el manejo de los líquidos inflamables en fosos o sótanos
• Una instalación eléctrica adecuada y en buen estado
• Etiquetado de los productos
• Organización adecuado de los Materiales Químicos y Peligrosos
• Aseo y limpieza constante
• Personal capacitado para realizar la limpieza
• Altura de apilamiento
• Plan de contingencia
• Procedimientos de actuación en caso de fugas y/o derrames
• Disposición de materiales para recolección de los derrames
• Disposición adecuado de los extintores en los diferentes lugares de la bodega, cumpliendo la
distancia entre ellos de 15 m
• Disposición de sistemas de extinción fijas
Con la información citada anteriormente, usted puede estar seguro de que manteniendo su bodega
con los principios de un almacenamiento seguro puede minimizar los riesgos por incendio en su
empresa y así estará protegiendo al ser humano y al ambiente.
FUENTE: http://www.itcr.ac.cr/informatec/abril/n13.htm
LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO.
Dentro del sistema global de manejo de materiales, el sistema de almacenaje proporciona
las instalaciones, el equipo, el personal y las técnicas necesarias para recibir, almacenar y
embarcar materia prima, productos en proceso y productos terminados. Las instalaciones,
equipo y técnicas de almacenamiento varían mucho dependiendo de la naturaleza del
material que se manejará. Para diseñar un sistema de almacenaje y resolver los problemas
correspondientes es necesario tomar en consideración las características del material, como
su tamaño, peso, durabilidad, vida en anaqueles y tamaño de los lotes.3,10
Los aspectos económicos también juegan un papel relevante al diseñar los sistemas de
almacenaje. Se incurre en costos de almacenamiento y recuperación, pero no se agrega
ningún valor a los productos. Por lo tanto, la inversión en equipos de almacenamiento y
manejo de materiales, así como en superficie de bodega, deberán tener como base la
reducción máxima de los costos unitarios de almacenamiento y manejo.
Otros factores que deben tomarse en consideración al diseñar sistemas de almacenaje
comprenden el control del tamaño del inventario y la ubicación del mismo, las
instrucciones especiales sobre las inspecciones de calidad, las medidas relativas al surtido y
empaque de pedidos, el andamiaje para recepción y embarque, el número apropiado de
andenes para embarque y recepción, así como el mantenimiento de registros.
Actividades que se realizan en un sistema de almacenaje:










Descargar los vehículos que ingresan.
Acumular el material recibido en una zona de andamiaje.
Examinar la cantidad y la calidad del material y asignarle un lugar de
almacenamiento.
Transportar el material al lugar de almacenamiento.
Colocar el material en el lugar asignado.
Retirar el material de su lugar de almacenamiento y colocarlo en la línea de surtido
de pedidos, en caso de que se utilice dicha línea.
Llenar las órdenes de pedido en su caso.
Clasificación y empaque en su caso.
Agrupamiento para embarque.
Carga y verificación de los vehículos que egresan.
Control administrativo del sistema de almacenaje:
Asociado al manejo físico y almacenamiento de los materiales se encuentra el sistema de
control administrativo. Éste se encarga de lo siguiente:






Documentación de la recepción de materiales para fines contables.
Verificación de la calidad y la cantidad de los bienes recibidos.
Actualización de los registros de inventario para que se muestren los bienes
recibidos.
Ubicación en su lugar de todos los bienes en almacenamiento.
Actualización de los registros de inventario para que muestren los embarques.
Notificación de los embarques al departamento de contabilidad para que éste realice
la facturación.
Muchos sistemas de control administrativo son automatizados o se controlan por medio de
computadoras. Que dichos sistemas resulten más económicos que los manuales dependerá
de los factores siguientes:



El número de artículos de línea almacenados.
El número de clientes a quienes se atiende.
El volumen de bienes embarcados.
En general, la automatización y el control computarizado resultan más convenientes, en lo
que a costo se refiere, para las instituciones y centros de distribución que tienen gran
cantidad de artículos en línea de almacenamiento, y muchos puntos para distribuir las
ayudas humanitarias.
Estructura y manejo de Bodegas:
Figura 3. Almacenamiento en Bodegas.
En una bodega o almacén bien diseñado, se utiliza todo el espacio disponible y la manipulación se
reduce al mínimo imprescindible4.
Una vez conocidas las restricciones del edificio y elegido el equipo apropiado para la actividad de
manejo de abastecimientos en emergencias, se puede detallar la distribución en planta del
almacén:
En cualquier tipo de distribución de planta, existen cuatro componentes 4:





El espacio que ocupan los artículos y el equipo de manipulación con sus holguras
correspondientes.

Los pasillos entre las mercancías para el acceso directo a las mismas.

Los pasillos transversales, perpendiculares a los anteriores.

El resto de las zonas, dedicadas a ordenar productos, carga y descarga, salidas de
emergencia.
Anchura de pasillos:
La anchura de los pasillos dependerá de la naturaleza de las actividades que tengan lugar en ellos.
Estas pueden ser de cuatro tipos:





Reposición o recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos en un solo
sentido.

Reposición y recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos en ambos
sentidos.

Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos en un
solo sentido.

Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos en
ambos sentidos.
La anchura del pasillo es el espacio libre más pequeño entre todos los existentes como separación
de pallets, elementos o estanterías. Su dimensión viene determinada en gran medida por el radio
de giro de los equipos o personas que hacen el cargue y descargue de elementos y por el tamaño
de los elementos o pallets manipulados. Para pallets rectangulares, el ancho del pasillo dependerá
del lado del pallet que se utilice como principal4.
Figura 4. Ancho de pasillos y altura de anaqueles en función de los equipos de movilización.
Para calcular el número de hileras de huecos para estibas que caben en un almacén conviene
considerar un módulo de almacenaje compuesto por un pasillo más dos estibas más el espacio
libre al fondo de la estiba. Para ello hay que considerar si la manipulación de las estibas se realiza
por su lado mayor o por el menor. Normalmente se logra una mayor utilización del espacio cuando
las hileras de estanterías se colocan en la misma dirección que la mayor dirección del espacio
disponible (longitud). Por lo tanto, para determinar el número de módulos de almacenaje que caben
en un almacén se divide su anchura (menor dimensión) por el ancho del módulo.
La altura útil depende de la altura de la estiba con su carga y de la altura del techo. Aquí hay que
tener en cuenta la necesidad de dejar un espacio libre entre la carga y la base del anaquel
superior.
La altura de cada espacio será4:
Altura carga + Estiba + Altura anaquel + Espacio libre.
En consecuencia, el número de alturas en las cuales pueden almacenarse estibas depende de la
altura de la cubierta. También debe existir un espacio libre entre la carga de las estibas de la altura
superior y el techo o cualquier clase de obstáculo tales como tuberías o luces. Este espacio libre es
necesario tanto en la zona de estanterías como en la zona de pasillos.
Conviene destacar que la altura común para todos los huecos solamente estaría justificada en el
caso de que todas las paletas almacenadas tuvieran la misma altura. La altura de cada hueco debe
estar en función de los artículos que se van a almacenar en él.
Figura 5. Altura de espacios disponibles para almacenaje.
Distribución en bodega con elementos en anaqueles:
La distribución en planta de un almacén en el cual los artículos se colocan sobre anaqueles se
determina de una forma similar a la anteriormente expuesta.
En este caso, el módulo de almacenaje consta de:
Superficie del anaquel + pasillo + superficie del anaquel.
La anchura del pasillo dependerá de las actividades que se realice en él y del tipo de equipo
empleado. Habitualmente la reposición de los anaqueles es manual y, en consecuencia, el radio de
giro de la carretilla no condicionará la anchura del pasillo.
A la hora de fijar la superficie del anaquel hay que tener en cuenta el tamaño de los artículos que
se van a almacenar y los niveles de inventarios previstos. Al igual que en el caso de elementos
paletizados, se puede mejorar la utilización del espacio empleando anaqueles de diferente tamaño,
aunque esto originará una pérdida de flexibilidad.
Pasillos transversales:
Los pasillos transversales se utilizan para acceder a los pasillos de trabajo. Puesto que en esencia
son espacios muertos, cuantos menos existan mejor. Generalmente su número viene fijado por las
disposiciones contra incendios, con el fin de proporcionar vías de escape o salidas de emergencia,
aunque también depende de factores como la cantidad de accesos necesarios, el número de
carretillas elevadoras utilizadas y la ubicación de la zona de clasificación. Es deseable que las
estanterías no sobrepasen los 30 m de longitud, pues disminuye el rendimiento de las personas
que manejan carretillas. En efecto, a partir de ese valor, empiezan las dificultades para localizar las
estibas y las equivocaciones al elegir pasillo suponen grandes recorridos inútiles.
Zonas de recepción y despacho de elementos:
Cuando se diseña un almacén se presta mucha atención a las zonas de preparación de pedidos y
de almacenaje en grandes unidades. Sin embargo, las zonas de recepción y despacho también
deben ser centro de interés prioritario. Si la zona es demasiado pequeña, la actividad se verá
seriamente limitada y aparecerán cuellos de botella que se propagarán a otras áreas del almacén.
Normalmente, estas zonas son las que se sacrifican cuando surge una necesidad de mayor
espacio de almacenaje.
No existen fórmulas para planificar estas zonas, pero habrá que tener en cuenta los siguientes
factores:












Tipos y tamaños de vehículos.
Medios de acceso a la zona.
Necesidades de espacio para clasificación, comprobación, orden y control.
Características de los elementos y su flujo de entrada – salida.
Características de las unidades de carga.
Número de muelles de carga y descarga necesarios.
Otras zonas:
Además de las áreas principales de trabajo, también es necesario destinar espacio para las
oficinas de bodega, aseos, carga de baterías. Hay tendencia a olvidarse de estas zonas y tenerlas
en cuenta solo a posteriori. Las oficinas de la bodega deben estar cerca del trabajo para que sirvan
de apoyo. Las zonas de carga de baterías tienen que estar ventiladas y tener un tamaño suficiente.
También es importante señalar que el espacio necesario para estas actividades no debe extraerse
del destinado específicamente a almacenaje.
Restricciones impuestas al edificio bodega4:
Al configurar la distribución en planta del equipo, oficinas y demás servicios de un almacén y
dentro de las restricciones impuestas por el propio edificio, se debe intentar minimizar el número de
factores capaces de provocar retrasos y de elementos que supongan tareas con una duración
considerable. Cuando se está planificando una nueva instalación, el diseño del edificio se ajustará
a las necesidades previstas, pero cuando se trata de mejorar el funcionamiento de un almacén ya
existente hay que adaptarse a las características del edificio. En este último caso, debe
considerarse los siguientes aspectos:







Restricciones: pilares, altura, forma, servicios, puertas, muelles de carga, resistencia
del suelo.

Espacio no útil para almacenaje: oficinas, aseo, botiquín.

Flujo de productos existentes.

Actividades de manipulación y almacenaje.

Volumen disponible: máximo y tasa de utilización.

Zonas de congestión y causas de dicha congestión.
Durante el diseño de la distribución en planta, los elementos estructurales del edificio deben
contemplarse con una perspectiva que permita:





Eliminar tantos estorbos y restricciones como sea posible.

Considerar cambios en la ubicación de las oficinas y de otras dependencias de
servicio.

Considerar la utilización del entresuelo para oficinas y para almacenaje de artículos
ligeros.

Aprovechar o evitar las limitaciones debidas a puertas, suelos, techos, muelles,
ascensores.


Comprobar las restricciones de la estructura, tales como la resistencia del suelo.
También habrá que considerar los siguientes factores:
Legislación sobre seguridad e higiene:
















Zonas de seguridad.
Ayudas visuales.
Equipo.
Simulacros de emergencias.
Manejo de mercancías peligrosas.
Señales y carteles.
Disponibilidad de trajes protectores.
Primeros Auxilios.
Figuras 6 y 7. Mantener salidas despejas y sistemas contra incendio de fácil acceso.
Legislación contra incendios:
















Sistema de pulverización del agua (srpinkler).
Sistema de alarma.
Equipo contra incendios.
Salidas de emergencia.
Instrucción y procedimientos contra incendio.
Categoría del riesgo.
Zonas con prohibición de fumar.
Señales.
Instalaciones del edificio:







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











Puntos de acceso (vehículos y personas).
Caminos.
Iluminación.
Tamaño, forma y ubicación de instalaciones.
Seguridad.
Pisos y cargas que soportan.
Equipo de acceso a espacios de almacenamiento.
Energía y calefacción.
Altura de trabajo disponible y azoteas.
Oficina e instalaciones de servicio.
Instalaciones del lugar:


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












Accesos y salidas.
Seguridad.
Carreteras y zonas de servicio.
Vías de acceso para los bomberos.
Muelles y zonas de giro.
Desagües, instalaciones en sótanos y terrazas.
Temas legales y medioambientales.
Posibilidad de expansión.
Manejo adecuado de inventarios.
El manejo de materiales dentro de almacenes y bodegas a menudo es más costoso que su
manejo durante un proceso, pues con frecuencia se requieren grandes extensiones de
espacio, equipo costoso, mucha mano de obra y computadoras par el control. Se requieren
actividades, instalaciones, equipo y personal de almacenamiento en ambos extremos del
proceso, en el lado de recepción o inicial para recibir materia prima, donaciones y piezas
para almacenarlas y en el otro extremo para almacenamiento y embarque de productos
terminados y elementos para entrega. Estas funciones tienen la ayuda de diversos
subsistemas y equipo, algunos sencillos y poco costosos y otros, complejos y muy costosos.
Es esencial la identificación rápida y exacta de los materiales. La puede hacer una persona
sólo con sus sentidos o bien con la ayuda de aparatos o puede ser automatizada por
completo. Los códigos de barras se han convertido en un sistema muy aceptado y confiable
para identificar materiales y artículos, además de dar entrada a esos datos a un sistema de
información y control.
El material se retiene, apila o transporta en equipos sencillos, como estanterías, casilleros,
tolvas, cajas, canastas, bandejas para carga, tarimas y patines o en sistemas complejos y
costosos controlados por computadora, tales como los sistemas automáticos para
almacenamiento y retiro.
Se necesita identificar los materiales con marcas legibles para las personas o para aparatos
detectores automáticos a fin de:






Medir la presencia o el movimiento.
Cualificar y cuantificar las características que interesen.
Vigilar las condiciones existentes a fin de retroalimentar acciones correctivas.
Accionar los aparatos marcadores correspondientes.
Accionar mecanismos de clasificación.
Dar entrada a los sistemas de cómputo y control, actualizar las bases de datos y
preparar análisis y resúmenes.
Para lograr lo anterior, el material debe tener o hay que ponerle un código o clave, símbolo,
marca o característica especial exclusivos que se pueda detectar o identificar. Si este
símbolo está en clave en el material, debe ser:


Producido fácil y económicamente.
De lectura fácil y económica.




Tener muchas permutaciones exclusivas.
Compacto, de acuerdo con el tamaño del paquete.
Resistente a errores: escasa oportunidad de leerlo mal.
Duradero.
La lectura de los códigos se puede hacer mediante aparatos de contacto o sin él, sensores
móviles o fijos, o personas o aparatos lectores.
Almacenamiento de medicamentos.
Tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
· Deben almacenarse en áreas alejadas de alta contaminación.
· La zona de almacenamiento debe facilitar la movilidad de cajas.
· Asignar áreas específicas para los medicamentos que requieran refrigeración y control
especial.
· El método de ordenamiento debe ser adecuado para facilitar el control de las fechas de
vencimiento.
· Debe observarse cualquier evidencia de inestabilidad de los medicamentos: precipitados,
turbidez, crecimiento de hongos, separación de fases en emulsiones, cambios de color,
indicios de oxidación.
· Los medicamentos fotosensibles deben almacenarse protegidos de la luz.
· Los medicamentos termolábiles deben almacenarse a temperaturas adecuadas, sin que las
mismas varíen mucho.
· Los medicamentos inflamables deben almacenarse en sitios que posean una adecuada
ventilación, temperatura y humedad controladas.
· Para aquellos medicamentos que requieran de refrigeración, los cuartos fríos, los
refrigeradores y los congeladores deben protegerse contra los apagones mediante
generadores eléctricos de emergencia.
Contenedores9:
Uno de los principios básicos del manejo de materiales es que éstos deben convertirse
siempre que sea posible a cargas unitarias para evitar su manejo manual. Una carga unitaria
se define como un paquete contenedor estándar que contiene uno o más artículos que
pueden manejarse en la forma habitual. El principio de carga unitaria sugiere que entre
mayor sea la carga que se vaya a manejar o mover, menor será el costo total del manejo.
Para lograr este objetivo, los sistemas de manejo de materiales deben diseñarse para
manejar el volumen de material dentro de las restricciones impuestas por el tamaño de la
carga, así como por las propiedades del material involucrado en el ciclo de proceso de
atención de emergencias. Las decisiones relacionadas con el tamaño, forma y configuración
de la carga unitaria, también deben tomar en cuenta la compatibilidad.
Algunos lineamientos para especificar los tamaños de carga unitaria que conduce al diseño
de métodos de uso de contenedores y del equipo para transportar y almacenar materiales
incluyen:














Utilice la misma tarima o contenedor a través del sistema o, por lo menos,
estandarice un número limitado de contenedores siempre que sea posible.
Planee el uso de materiales extraídos directamente del contenedor original.
Utilice contenedores apilables que permitan organizarlos sin la necesidad de utilizar
racks.
Considere el uso de contenedores plegables para ahorrar espacio y costos de flete, si
es que se emplearán como contenedores de embarque retornable.
Utilice objetos que encajan dentro de otros.
Asegúrese que la forma y el tamaño de la carga se ajuste de manera eficiente en los
remolques estándar.
Diseñe o seleccione contenedores que puedan manejarse mecánicamente.
Planee los contenedores de forma que puedan acomodar una gran variedad de
productos y piezas.
Diseñe los contenedores de forma que ajusten a la forma del edificio o bodega.
Diseñe contenedores que no necesiten una orientación especial para lograr
moverlos.
Use el material más ligero posible.
Considere el empleo de materiales reciclables y reutilizables para reducir el
desperdicio.
Utilice contenedores a través de los cuales pueda identificarse el contenido.
Mantenga el diseño sencillo y económico.
Tarimas estándar9:
Las tarimas se emplean ante todo como soportes, como superficies de transporte o como
estructuras para almacenar cargas unitarias. El material que se utiliza con mayor frecuencia
es la madera y pueden conseguirse tarimas en muchas variedades diferentes de maderas
duras y blandas. El tipo de madera como cualquier otro material especificado, dependerá de
la capacidad y de las necesidades de carga, de la durabilidad y del ambiente de manejo y
almacenamiento. En general las tarimas de madera blanda son más ligeras y adecuadas
como tarimas de embarque, en tanto que las tarimas de madera dura son más fuertes, tienen
una vida más larga y son menos susceptibles al desgaste y a roturas ocasionadas por
movimientos dentro de la bodega. Siempre que sea posible deben identificarse maderas
nativas de la localidad, con el fin de minimizar los costos.
Figura 8. Estiba de madera estándar.
Propiedades de resistencia de las maderas comerciales empleadas para tarimas:
Grupo 1:
Maderas que casi no se agrietan al clavarlas, moderada retención de clavos y resistencia a
los golpes, ligeras, fáciles de trabajar, mantienen bien su forma y son fáciles de secar:
Especies
Alamo
Alamo americano
Secoya
Abeto de norte
Pino
Pino ponderosa
Abeto blanco
Alamo amarillo
Esfuerzo de flexión de la
fibra (libra por pulgada 2).
5600
5700
6900
6700
5700
6300
6300
6100
Compresión perpendicular a
la veta (libra por pulgada2).
460
470
860
710
590
740
610
580
Esfuerzo de flexión de la
fibra (libra por pulgada 2).
7400
6800
8000
7700
9300
Compresión perpendicular a
la veta (libra por pulgada2).
950
680
990
1000
1190
Grupo 2:
Especies
Abeto Douglas
Cicuta
Alerce
Pino C.N.
Pino amarillo del sur
Grupo 3:
Tienden más a agrietarse cuando se les clava, buena retención de clavos y resistencia a los
golpes, resistentes como vigas:
Especies
Fresno negro
Gomero negro
Arce plateado
Gomero Rojo
Sicomoro
Nisa
Olmo blanco
Esfuerzo de flexión de la
fibra (libra por pulgada 2).
7200
7300
6200
8100
6400
7200
7600
Compresión perpendicular a
la veta (libra por pulgada2).
940
1150
910
860
860
1070
850
Grupo 4:
Especies de maderas duras más pesadas, máxima retención de clavos y resistencia como
vigas, máxima capacidad para resistir golpes, máxima tendencia a agrietarse con los clavos,
difícil de secar.:
Especies
Esfuerzo de flexión de la
Compresión perpendicular a
fibra (libra por pulgada 2).
8400
7900
9500
8700
10100
10900
8900
9100
Roble rojo
Roble blanco
Arce azucarero
Haya
Abedul
Nogal americano
Fresno blanco
Nogal
la veta (libra por pulgada2).
1260
1410
1810
1250
1250
2310
1510
2040
Figura 9. Tarima plástica de alta resistencia para trabajo pesado.
Mantenimiento y reparación:
Deben establecerse procedimientos dentro del sistema que permitan identificar las tarimas
gastadas que necesitan repararse o desecharse. Para realizar esto de manera efectiva, debe
marcarse la fecha de compra en la tarima y las tarimas más viejas deben inspeccionarse
periódicamente para detectar su desgaste.
Los lineamientos para las operaciones de reparación son:




Nunca repare una tarima por segunda vez.
Nunca repare más de tres tablas de la plataforma. Si el reemplazo promedio es
mayor de 1 ½ tablas por tarima, la reparación no es económica.
La productividad debe promediar 100 tarimas reparadas por trabajador en un turno
de 8 horas, para aquellos que están en la línea de reparación, excluyendo al personal
de apoyo y supervisión.
El costo de reparación no debe exceder la mitad del precio de una tarima similar
nueva.
Figura 10. Tipos de estibas y tarimas.
Tarimas para uso con montacargas:
Tarimas desechables de madera: Estas tarimas se utilizan para soportar una carga unitaria
sólo una vez y en un solo viaje. Estas tarimas deben especificarse con la capacidad
suficiente para soportar una carga unitaria, pero no necesitan la durabilidad de las tarimas
que pueden usarse en repetidas ocasiones. La tarima de una sola cara es la que se utiliza
para este fin. Con frecuencia se utilizan superficies de madera contrachapada para las
tarimas desechables.
Tarimas metálicas: Estas tarimas pueden fabricarse con acero corrugado, metal desplegado,
alambre de acero, aluminio y combinaciones de metal y madera. Las tarimas de metal son
más costosas que las de madera y su uso principal es para mover materiales dentro de la
bodega en donde se necesiten resistencias adicionales.
Bases de tarimas de metal corrugado: Con frecuencia estas tarimas son parte integral en el
diseño de contenedores de acero corrugado que tienen varias características adicionales.
Esto permite una gran versatilidad para manejar y almacenar piezas en la bodega. Las
variaciones de estilo disponibles son similares a las de sus contrapartes de madera con el
fin de permitir el movimiento con montacargas y transportadores de tarimas por medio de
bases con dos y cuatro entradas.
Tarimas completas de acero de una sola cara: Estas tarimas que se encuentran soportadas en
tres largueros , están diseñadas para manejar cargas y contenedores pesados.
Tarimas de una pieza de metal formado: Estas tarimas tienen integrada la característica de
que se pueden embonar, lo cual permite almacenar una buena cantidad de tarimas vacías y
son muy útiles cuando se tiene poco espacio para almacenarlas.
Tarimas de malla metálica: Estas tarimas utilizan secciones de plataformas de acero o de
aluminio galvanizado o pintado, con estructuras de soporte formadas y corrugadas y que
utilizan cuando es necesario obtener durabilidad y poco peso.
Tarimas de cartón corrugado: Estas tarimas son útiles para cargas unitarias ligeras de
menos de 1500 lb y para cargas estibadas menores de 1000 lb por cada tapa de la tarima.
Estas tarimas deben tomarse en consideración cuando se realiza movilización manual de
carga. Estas tarimas tienen un costo muy bajo y pueden reciclarse. Debido a su bajo peso,
las tarimas también ahorran dinero en costo de embarque o de flete aéreo.
Tarimas de plástico: Estas tarimas son más costosas que las de madera y, en algunos casos,
más que las metálicas. Sin embargo, las tarimas de plástico, ya sean buenas o rotas, pueden
reciclarse. En ocasiones una tarima rota puede repararse. Muchos fabricantes garantizan
que la vida de la tarima puede ser de 5 a 10 veces mayor que la de una tarima de madera
ordinaria. Su empleo ha sido en la industria alimenticia y farmacéutica, en donde se
necesitan altos estándares de higiene.
Contenedores metálicos9:
Contenedores de malla de metal soldado: Estos contenedores se fabrican con alambres
soldados con el fin de contener materiales . Se les agregan secciones estructurales
adicionales para darles una mayor resistencia. Las ventajas asociadas con este tipo de
contenedor son:




Es ligero en comparación con otros contenedores metálicos.
Permite la visibilidad del producto con una identificación fácil y rápida.
Los desperdicios caen por sí mismos. Se limpia solo.
En ocasiones el material puede procesarse en el contenedor, por ejemplo,
desengrasar, limpiar y secar con aire.
Figura 11. Tipos de contenedores.
Contenedores de acero corrugado: Estos son quizás los más fuertes contenedores metálicos
disponibles, ya que los corrugados permiten utilizar una mayor superficie de material, para
un contenedor de tamaño dado, que cualquier otro método de construcción, además se
fabrican con aceros soldados en caliente de 2.7 a 4.6 mm de espesor.
Bases para contenedores: Las bases de los contenedores se utilizan para facilitar su
movimiento superficial y pueden clasificarse como tarimas metálicas debido a que permiten
el acceso de 2 o 4 entradas a los montacargas y a otros equipos para el manejo de
materiales.
Material protector de empaque9:
El material protector de empaque se refiere a los métodos o los materiales protectores
utilizados para proteger el contenido de los contenedores contra posibles daños. Esto se
realiza evitando el movimiento del contenido o amortiguando los golpes con medios
acolchados. Los plásticos y otros materiales derivados del petróleo se emplean como
protectores debido a su ligereza y baja densidad:




ABS (acrilonitrilo-butadieno-estireno): Presenta alta absorción al impacto, buena
resistencia a la compresión, más costoso que otros termoplásticos.
Polietileno de alta densidad: Excelente rigidez, excelente rango de temperatura de
operación –71 a 51°C, comúnmente utilizado en aplicaciones con alimentos.
Polipropileno de alto impacto: Más durable que el polietileno, pero no tan rígido.
Tiende a agrietarse a temperaturas inferiores a –32°C.
Poliestireno de alto impacto: Extremadamente rígido, excelente resistencia a cargas
de compresión, buen rengo de temperatura, tiende a agrietarse con facilidad con
impactos fuertes, poca resistencia a solventes y aceites.

FRP (Poliéster reforzado con fibra de vidrio): Excepcional resistencia a cargas de
compresión; puede ser resistente al calor, al fuego y al desgaste.
El empaque de burbujas está formado por dos hojas delgadas de polietileno que, cuando se
laminan, el aire queda atrapado dentro de las secciones de burbujas.
Equipo móvil para el manejo de materiales en bodegas9:
Figura 12. Equipo móvil en bodegas.
El conjunto de equipos que se describe como equipo móvil para manejo de materiales está
constituido por máquinas que para moverse dependen, en esencia, de su propia fuente de
potencia y que son independientes en su trayectoria de movimiento. Estos equipos, al ser
transportadores integrados para materiales, proporcionan un enlace flexible y relativamente
económico entre las diferentes secciones de una bodega. Esta clasificación general de
equipos incluye desde las carretillas más sencillas de dos ruedas hasta los transportes muy
complejos que se controlan por medio de computadoras.
En el grupo de equipo móvil para manejo de materiales existe una amplia gama de
configuraciones de vehículos de uso general y especializados. El equipo móvil se clasifica
en dos grandes categorías básicas. El equipo motorizado depende de una fuente de potencia
integrada para su funcionamiento, mientras que los equipos no motorizados dependen de un
motor primario que puede desconectarse. Los equipos menos complejos sirven como medio
de transporte entre dos puntos, pero no tienen la capacidad de colocar o elevar el material.
Oros transportes, además de colocar la carga, la elevan y pueden darle cierta colocación.
Los transportadores con ejes múltiples mueven la carga y también tienen capacidad para
ubicarla a lo largo de dos o más ejes para efectuar maniobras de carga y descarga.
Por su naturaleza el equipo móvil para manejo de materiales se clasifica en cinco grupos
así:



Carretillas y carros de mano.
Montacargas motorizados.
Carros transportadores.


Tractores y trenes con tractor.
Grúas industriales móviles.
Uso y selección de equipo:
De acuerdo con la información disponible, el nivel de uso del equipo móvil es, con
frecuencia, bajo. Es común que el equipo motorizado se utilice más allá de su vida
económica, lo cual genera costos por los inventarios de refacciones, en mantenimiento y en
productividad. Se ha calculado que el promedio de la duración económica de los vehículos
motorizados es de cinco a siete años, siempre y cuando se les proporcione el mantenimiento
adecuado. El hecho de conservar un montacargas por más tiempo del considerado óptimo,
aumenta los costos de mantenimiento entre un 30 y un 40%. La buena capacitación del
operario, que es un requisito exigido por la U.S. Occupational Safety and Health
Administration (OSHA), puede aumentar la eficiencia y, además, reducir los costos de
mantenimiento. Si se lleva un registro de costos y uso, es posible reducir el tamaño de la
flotilla de montacargas pues, a menudo, dos montacargas viejos se pueden reemplazar por
uno nuevo.
Las siguientes son otras consideraciones generales que sirven para establecer los requisitos
del equipo:







Condiciones y tamaño de la carga unitaria, así como los centros de carga.
Terreno, condiciones ambientales y ancho de los pasillos en las áreas de
movimiento.
Longitud, tipo y frecuencia de los movimientos.
Requisito de colocación de las cargas.
Ahorros en la operación y mantenimiento.
Estandarización del equipo.
Naturaleza crítica de la operación realizada.
Factores para la selección y uso de ruedas:



Ruedas macizas: Se fabrican en hierro semi-acerado, acero forjado, plásticos
moldeados, caucho duro y materiales compuestos. Deben ser sólo de diámetros
pequeños, emplearse de manera exclusiva para movimientos de baja velocidad y no
deben utilizarse para transmitir potencia. Tienen poca resistencia al giro y duran
muy poco cuando se les sobrecarga o se les emplea en pisos de malas condiciones,
además, debido a que no tienen amortiguación provocan que la carga vibre.
Ruedas con llantas de hule acojinadas: Son ruedas metálicas de circunferencia
maquinada sobre la cual se instala a presión o se moldea una llanta de caucho. Ésta
es la rueda que tiene menor capacidad de carga. Gracias a ellas, el vehículo puede
mover el material empleando sólo la potencia mínima, ya que la fricción por
rodamiento es muy baja.
Ruedas con llantas resistentes al aceite: Estas llantas se fabrican con compuestos
especiales de caucho resistentes al aceite, los cuales evitarán que el caucho sufra los
efectos perjudiciales del aceite.







Ruedas con llantas para baja potencia: Estas llantas se fabrican con compuestos de
caucho que ofrecen mínima resistencia al rodamiento y sus requisitos de baja
potencia permiten un menor consumo de energía.
Ruedas con llantas de alta tracción: Estas llantas se producen con caucho
impregnado de abrasivo u otros materiales que le dan una tracción adicional sobre el
hielo o en condiciones de pisos mojados.
Ruedas con llantas que no dejan marca: En lugar de carbono, las llantas contienen
un relleno compuesto para caucho que evita que los pisos se marquen o contaminen.
Ruedas con llantas conductoras: Este tipo de llantas evitan la posibilidad de que se
produzcan chispas en entornos peligrosos o explosivos, gracias a que conservan la
conductividad entre el vehículo y el piso.
Ruedas con llantas laminadas: Las llantas de estas ruedas se fabrican con secciones
de carcazas de neumático enroscadas sobre una banda de acero. Dichas ruedas son
extremadamente rígidas y tienen un rodamiento áspero. Son adecuadas para
entornos sucios como patios de desecho y lugares donde se maneja basura.
Ruedas con llantas de poliuretano: Aunque estas llantas tienen un costo mayor que
las de caucho, tienen una capacidad de carga bastante superior y son menos
propensas a cortes que la mayoría de las ruedas de caucho y compuestos de éste. La
dureza de las llantas de poliuretano da como resultado un rodamiento ríspido y
puede provocar daños en el piso de la planta.
Ruedas con llantas inflables: Estas ruedas tienen llantas de caucho vulcanizado y
reforzado, muy similares a los de los vehículos automotrices. Las hay con cámara y
sin cámara. En relación con su tamaño, tienen una capacidad de carga menor que las
llantas macizas. Por otra parte, amortiguan mejor la carga, permiten mayor
velocidad, su mantenimiento es más sencillo y producen menos daño en el piso.
Figura 13. Carretilla de mano.
Carretillas y carros de mano:
Este tipo de equipo es el mejor auxiliar disponible para el manejo de materiales. Su
sencillez básica permite que se adapte con toda facilidad en aplicaciones de un solo uso.
En general, las carretillas y los carros se describen como sigue:





Carretillas de dos ruedas: Las carretillas de dos ruedas (diablos) son en esencia,
palancas montadas sobre dos ruedas. El eje que conecta las ruedas sirve como fulcro
de la palanca y soporta hasta un 80% del peso de la carga. Por lo general, esta
carretilla se utiliza para mover cargas pequeñas sobre pisos lisos, con movimientos
no repetitivos y en distancias cortas. Las carretillas suelen medir entre 1.2 y 1.6 m
de altura y se destinan a llevar gran variedad de material en sacos, barriles, pacas,
cajas y cajones. Algunos de los accesorios más usados en combinación con las
carretillas, son las extensiones para altura, aditamentos para subir escaleras, frenos
de seguridad, abrazaderas y correas.
Plataformas con ruedas: Estas plataformas son pequeñas y en ellas se colocan cargas
para transportarlas a distancias cortas de manera intermitente. Estas plataformas
suelen tener ruedas fundidas.
Carros para fábricas: Los carros para fábricas son plataformas o contenedores con
ruedas, que se mueven gracias al operario o a un tractor que pueda conectarse. En
este grupo existe una gran variedad de tipos. Los carros para fábrica manuales se
guían por el sentido de la fuerza del movimiento y son muy similares a las
plataformas con ruedas. Es posible adquirirlas con diferentes configuraciones de
ruedas, esto con el fin de lograr cierto equilibrio entre la estabilidad y la facilidad de
maniobra. Los carros para fábrica remolcados se conectan a un motor primario por
medio de una barra de tiro que controla la dirección. En el comercio pueden
encontrarse carros remolcados con dirección en dos y cuatro ruedas. La dirección en
dos ruedas suele ser la menos costosa y de mayor uso. De acuerdo con la geometría
de la dirección, cada carro seguirá una curva de menor radio que el carro
precedente. Cuando varios carros se conectan para formar un tren, la tensión
continua que experimenta en las curvas exige mayor espacio de maniobra. Si un
carro tiene bien ajustada la dirección de las cuatro ruedas, puede seguir la misma
trayectoria que el carro que lo precede. Cuando la economía justifica el uso de
trenes largos, es posible utilizar carros con dirección en las cuatro ruedas y con ello
disminuye al mínimo la cantidad de valioso espacio que debe destinarse a los
pasillos.
Patines semivivos: El patín semivivo es una plataforma o caja rectangular que tiene
dos ruedas en un extremo y dos soportes o patines fijos en el otro. El extremo de
soporte fijo cuenta también con un pasador robusto al que se le engancha un gato de
dos ruedas. El gato y su palanca se emplean para elevar y dirigir, lo cual permite al
operario maniobrar con el patín.
Transportadores hidráulicos para tarimas: Estos transportadores se utilizan para
movimientos en la estación de trabajo y, a veces, en distancias cortas. Su capacidad
normal es de 1130 a 3625 Kg. Estos transportadores necesitan un mantenimiento
mínimo y pueden durar hasta 20 años. Estos transportadores pueden estar equipados
con un sistema de elevador hidráulico de acción manual parecido a un gato o a un
sistema accionados por pedales para elevar la tarima cargada. Algunos de ellos
utilizan un sistema hidráulico impulsado con electricidad para elevar la carga, casi
siempre a más del máximo de 5 pulgadas de la carretilla de accionamiento manual.
En estas carretillas se suelen utilizar horquillas para levantar tarimas o plataformas
para recipientes especiales, así como para mover y colocar cargas pesadas.
Automatización de Almacenes y Bodegas66:
Figura 14. Bodega automatizada.
La acepción tradicional del término automatización de almacenes se refiere a ésta como el
"proceso de sustitución del operario por tecnología en las distintas actividades de manipulación,
transporte, almacenamiento,... ". Bajo esta directriz se han realizado la mayor parte de los
proyectos de automatización logística de la década de los ochenta, justificados casi siempre por los
objetivos de aumento de la capacidad y de la productividad. Al margen del disperso balance
obtenido en estos proyectos, esta concepción ya caduca de la automatización de almacenes ha
provocado varias realidades que podemos constatar66:



Existencia de numerosas islas de automatización, es decir, de instalaciones
diseñadas sin una concepción global de la problemática a mejorar, dado que junto a
áreas o actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales.
Escasa integración de los sistemas de mando y control de estas instalaciones con
los sistemas de información logística de la compañía.
Acceso prácticamente exclusivo a sistemas de manipulación y transporte
automatizados de compañías con un alto volumen de actividad.
En contraste a esta acepción clásica del término, creo que el verdadero interés estratégico de la
automatización de almacenes es la que la concibe como el "proceso de mejora del coste y
calidad de la gestión y operación del almacén obtenido a través de la implantación e
integración de tecnologías". Son varios los componentes estratégicos ligados a esta visión
moderna de la automatización.
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora de la calidad de
servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en calidad es más interesante que
invertir en capacidad en muchas compañías donde el servicio se entiende como un factor
diferenciador importante.
En segundo lugar, contemplar gestión y operación como el binomio a automatizar acaba con esa
fragmentación artificial de dos caras de la misma moneda que provocaba diseños de almacenes
muy automatizados pero deficientemente gestionados, o la mencionada escasa integración con los
sistemas de información logística. Es decir, y en clave estratégica, la automatización debe facilitar
la gestión logística integral.
Por último, cualquier proceso de automatización de almacenes debe perseguir la fiabilidad del
stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condición necesaria e imprescindible para una
gestión logística eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P.,
o cualquier otro sistema de planificación o gestión logística serán ineficaces. La automatización del
almacén debe considerarse como un medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la mejora
de todas las actividades de gestión logística de la compañía.
La importancia del diseño en la automatización de almacenes 66
El motivo de otorgar una importancia especial al diseño en la automatización de almacenes es
consecuencia de la constatación de que un sistema automatizado no sólo debe funcionar, sino que
debe aprovechar al máximo los recursos y posibilidades de las tecnologías implantadas
optimizando su rendimiento. Esta aseveración, aunque pudiera parecer una obviedad, a menudo
se observa incumplida, siendo la garantía más sólida del retorno de la inversión.
Sobre diseño y automatización de almacenes conviene hacer dos reflexiones distintas de acuerdo
al tipo de automatización al que nos refiramos. Aplicación de tecnologías para la automatización
operativa (comúnmente llamados almacenes automáticos) o implantación de sistemas de gestión
de almacenes con radiofrecuencia.
Diseño de almacenes automáticos66
Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperación se utilizan para realizar un
almacenamiento de alta densidad, así como para obtener una alta eficiencia en la colocación y
retiro de materiales. La mecanización y automatización de las actividades que se realizan en los
almacenes exigen una gran inversión de capital y un estudio de factibilidad completo que justifique
la inversión. El éxito del equipo mecanizado y automatizado también exige el compromiso absoluto
de los directivos para que éstos apoyen las fases de planificación, diseño, adquisición, instalación
y, en especial, la corrección de fallas. Antes, el tiempo que transcurría entre la planificación y el
arranque era de 3 años, pero ahórralos fabricantes de estos sistemas se encargan de los
componentes de modo pre ingenieril como son los controles y estantes para reducir el tiempo de
inicio de operaciones.
El encargado de la planificación puede estudiar la posibilidad de recurrir a sistemas automatizados
y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o todas las condiciones siguientes 66:


















Cuando exista una gran variedad de artículos en almacén.
Cuando se almacenen artículos de gran volumen.
Cuando se tenga una rotación de inventarios bastante elevada.
Cuando se almacenan artículos de temporada.
Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.
Cuando los costos de mano de obra sean altos.
Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rápido.
Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.
Cuando las unidades almacenadas sean de un tamaño uniforme.
Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados o no, alcanzan
su mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se almacenan a alturas superiores de
los estantes convencionales. En la actualidad se utiliza el almacenamiento de alto cubicaje, desde
los 6 hasta los 30m. Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema puede convertirse en la
estructura del edificio y, se adherirán a ésta muros y techo.
El diseño de una instalación de almacenamiento automatizada suele ser muy complejo. Los
principales motivos de esta dificultad son:
. Los sistemas automáticos suelen obligar a replantear los modos operativos y organizativos
vigentes.
. El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado número de variables.
. La mayoría de las variables están interrelacionadas entre sí, de forma que no pueden optimizarse
aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.
. La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.
Las técnicas de diseño convencionales no permiten realizar un diseño global testeado, siendo
aconsejable recurrir a la simulación como técnica de experimentación de la conducta del sistema
para comprender y evaluar las diferentes opciones de funcionamiento posibles. La simulación
permite:
. Verificar la ausencia de problemas de equipos.
. Estudiar su utilización.
. Identificar cuellos de botellas.
. Comportamiento ante averías, necesidades de mantenimiento.
. Comportamiento ante picos.
. Estadísticas sobre niveles de productividad,...
En definitiva, la simulación ayuda a descubrir:
. La mejor configuración de equipos.
. La mejor alternativa de control.
Y lo más importante es que trabajando con una versión de laboratorio del almacén (modelo
informático) se minimizan los costosos cambios posteriores a la instalación.
Código de Barras61.
Los códigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar los
materiales. Hay disponibles diversos tipos de códigos de barras. Aunque pueden ser
multicolores, siempre dominan los códigos en blanco y negro porque son posibles mayores
cantidades de permutaciones, mediante la alteración de sus anchuras, presencia y
secuencias. Casi todos los códigos están limitados a información numérica, pero en algunos
se puede incluir caracteres alfanuméricos o símbolos especiales. Muchos son digitales
binarios y tienen un bit adicional de paridad para detectar los errores. En cada código hay
un grupo de barras en una secuencia exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras
variables, para representar cada número, letra o símbolo61.
Otro sistema es el código 39, que codifica información alfanumérica al permitir que cada
símbolo tenga 9 bits (ubicaciones) a lo largo de la barra, tres de los cuales deben estar en
ON. El código 39 lo creó Intemec (Lynnwood, WA) igual que el código 93, que requiere
menos espacio porque permite más tamaños de barras y espacios.
El Código Universal de Producto (UPC), es otra variante del código de barras y se utiliza
mucho en los envases de artículos para venta en detalle.
Los códigos de barras se imprimen o están impresos en engomados, se pintan o se trazan
con un láser. Son de lectura óptica con exploradores (scaners) sencillos y más complicados
que producen dibujos de retículo en el objeto para captar el código de barras sin que
importe su posición, o mediante láser holográfico que envuelven un campo de haces de luz
alrededor de un artículo de configuración irregular.
Los sistemas de gestión de almacenes con radiofrecuencia
Los sistemas más desarrollados de gestión de almacenes se han encontrado siempre con una
limitación: el lugar donde se generaba y se requería la información no era un punto fijo, sino móvil,
y por tanto la conexión entre dicho punto y el ordenador se debía hacer utilizando algún tipo de
impreso. Esto, que aparentemente puede parecer intranscendente, tiene unas repercusiones
importantísimas, ya que impide que la operativa del almacén pueda ser gestionada y optimizada
directamente y en tiempo real por un ordenador. La aparición de los sistemas de radiofrecuencia
ha permitido acabar con esta situación.
Para entender qué es un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia conviene hacer dos
aproximaciones: la tecnológica y la logística.
Desde el punto de vista tecnológico, un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia es
un ejemplo característico de integración de tecnologías:



Terminales de transmisión de datos por radiofrecuencia.
Lectores láser de código de barras.
Implementación de técnicas de optimización operativa en tiempo real.
Estas tecnologías están al servicio de un objetivo: la construcción de una herramienta de gestión
sencilla y efectiva.
Pero, sin duda la perspectiva más interesante de este tipo de sistemas es la logística. Un sistema
de gestión de almacenes con radiofrecuencia, diseñado de acuerdo a los actuales retos logísticos,
y verdaderamente automático, transforma radicalmente la explotación del almacén instalando un
modelo logístico nuevo y avanzado, basado en la planificación continua, el seguimiento de la
actividad y el inventario en tiempo real, la organización basada en un organigrama plano, la
optimización de la actividad y la práctica desaparición de las actividades administrativas.
Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión de almacenes
con radiofrecuencia son:

Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de trabajo
(listados de preparación, reposición, ...), reduce los trabajos administrativos al
desaparecer las tareas de emisión-distribución de los mismos.

Disminución de errores por:
- Claridad en las órdenes.
- Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación).
- Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.
Lo que producirá una reducción de:
- Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de referencias.
- El coste de supervisión de pedidos.
- Las reclamaciones de clientes.

Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimización de
recorridos, optimización de la asignación de trabajos, ... El aumento de la
productividad en almacenes donde se ha instalado radiofrecuencia se encuentra en
torno al 15%.

Control de productividad y seguimiento de la actividad del almacén en tiempo
real y directamente de los generados por el ordenador sin necesidad de la
participación en esta tarea de ningún otro recurso (humano o técnico).

Disminución del tiempo de respuesta del almacén. Se elimina el procesamiento
de pedidos en lotes, la emisión y confirmación de listados de trabajo y además, se
posibilita la emisión del albarán o factura en el mismo instante que se termina de
preparar el pedido.

Rotación de existencias. En cada reposición o salida de pallet completo es el
ordenador quien elige el pallet más antiguo, garantizándose de esta forma la
necesaria rotación de las existencias.

Simplificación de la comprobación de inventario. utilizando terminales de
radiofrecuencia la comprobación de inventario se puede realizar de una forma
rápida y sencilla, sin ningún soporte escrito. Para cada ubicación el terminal indica
el tipo de referencia y la cantidad de unidades que el ordenador tiene registradas. Si
hay discrepancias la corrección de inventario se realiza desde el mismo terminal.

Conocimiento del stock de situación del almacén en tiempo real. Los terminales
de radiofrecuencia informan de cada movimiento en el mismo momento en que éste
se produce, por tanto los datos contenidos en el ordenador referentes a inventario,
ubicación de referencias, situación de pedidos, ... son un reflejo preciso del estado
real del almacén. Esto posibilita rebajar el stock de seguridad, reducir stocks,
responder rápidamente a cualquier demanda de información (estado de un pedido,
por ejemplo) y facilita el mantenimiento del mapa de almacén.

Aumento de la capacidad del almacén. El desfase entre la realización de
movimientos y la actualización de ubicaciones en el ordenador provoca una
disminución de la capacidad del almacén por considerar ocupados huecos que están
vacíos. Al eliminar este desfase vía actualizaciones en tiempo real se consigue
aumentar la capacidad disponible del almacén.

Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automáticamente
ciertas incidencias (pallet mal ubicado, hueco ocupado, ...) y debe permitir que los
operarios de almacén informen de otras (roturas, formato incorrecto, ...). La
centralización de todas estas incidencias garantiza en todo momento la fiabilidad de
la información.

Disminución de las faltas de almacén. En el movimiento de entrada se deben
priorizar automáticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Además, cada
posible falta de servicio se debe resolver en el último momento, cuando deba
recogerse la mercancía.

Mejora en la elección de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la
ubicación de las referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacíos) permite que
para cada entrada se pueda elegir la mejor de las ubicaciones.

Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla realizan
su trabajo dialogando con el "cerebro del almacén". Esto dignifica el puesto de
trabajo y es motivo de satisfacción para el operario.
Todas estas ventajas se pueden sintetizar en tres:
- Incremento de la productividad. - Incremento de la calidad de servicio.
- Flexibilidad para responder a compportamientos imprevisibles de la demanda y a la futura
dimensión de la compañía.
Tecnologías para la automatización de almacenes
Existen una gran variedad de tecnologías dirigidas a la automatización de almacenes. Una
clasificación muy general de estas tecnologías identifica dos grandes grupos.
Tecnologías para la automatización de la operación:
Almacenes automáticos con transelevadores o sistemas AS/RS.
Vehículos guiados automáticamente o AGV'S.
Sistemas aéreos: power and free, automotores.
Transportadores de cinta, cadena o rodillo.
Paletizadores, robots-manipuladores.
Tecnologías para la automatización de la gestión: fundamentalmente sistemas de
transmisión de datos por radiofrecuencia y sistemas de identificación automática.
Las tecnologías dirigidas a la automatización de la operación resuelven una amplia gama de
problemas cuyo análisis sería imposible abordar en este breve espacio.
Pero si se hace una abstracción de sus aplicaciones, se descubre que en los entornos
logísticos susceptibles de ser automatizados confluyen al menos tres características
comunes:
. Las cargas deben ser fácilmente manipulables. En la mayoría de los casos esto exige la
utilización de un soporte (contenedor, pallet, caja,...) que permita la manipulación
automática de la mercancía: estabilidad de la carga, uniformidad de dimensiones, pesos.
. La operativa a automatizar debe ser sistematizable, y por tanto, aunque se apliquen las
tecnologías más flexibles, la solución siempre se enmarca dentro de unos límites más o
menos rígidos.
. Los proyectos suelen requerir inversiones difíciles de abordar en instalaciones de tamaño
medio o pequeño.
Los límites impuestos por estos requerimientos son muy importantes. Afortunadamente las
denominadas tecnologías dirigidas a la automatización de la gestión permiten la
planificación, dirección y seguimiento de la actividad del almacén de forma automática y
eficiente, utilizando como elementos operativos tecnologías convencionales (carretillas,
transpaletas).
FUENTE: http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/6527/CAP3.htm
Proceso de Fabricación, Calidad y Análisis empleado en una fábrica
de enlatados del mar
Enviado por Floribeth Alvizu
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Introducción
Reseña Histórica/Descripción de la empresa
Marco Teórico
Materia prima.
Proceso de Enlatado del Atún
Proceso de Elaboración de Tapas y Envases
Doble Cierre.
Embalaje del Producto Terminado.
Análisis de laboratorio
Descripción de equipos industriales.
Conclusiones
Recomendaciones
Introducción
AVECAISA, es unaempresa procesadora y enlatadora de productos del mar, satisfaciendo a una
granclientela y consumidores finales, a través de la identificación yentendimiento permanente de
sus necesidades, cumpliendo con las normativasnacionales y técnicas vigentes.
La empresa cuenta con una serie de maquinarias y equipos parala elaboración de envases y tapas
de hojalata que son utilizados posteriormenteen el llenado y posterior sellado de los productos en
conservas.
Esta se encuentra estructurada en áreas como: Frigoríficos(cavas de congelación), Limpieza del
atún, Llenado o embutido del atún,Esterilización, Embalaje y despacho del producto terminado.
Cada una de las áreasmencionadas cuenta con un seguimiento de control de calidad que garantiza
que elproducto final cumpla con los parámetros establecidos, haciendo que el productose
mantenga en condiciones optimas para el consumo.
En este contenido se describe y explica el proceso deenlatado del atún conjuntamente con cada
uno de los controles realizados parael aseguramiento de la calidad, todo esto desde la recepción
de la materiaprima hasta el embalaje del producto terminado; al igual que el proceso deelaboración
de envases y tapas de hojalata con sus respectivos controles decalidad.
En cada etapa del proceso se describe las actividadesrealizadas, parámetros aceptados y anexos
que ayudan a una mejor comprensiónde lo expuesto.
1.- Reseña Histórica/Descripción de laempresa
Nombre de la empresa: AVENCATUN INDUSTRIAL S.A.: (AVECAISA).
Localización: Av. El Islote; Sector El Salado; Cumaná;Estado Sucre.
Superficie: 41.735 m2 (Area total).
AVENCATUN INDUSTRIAL S.A. (AVECAISA); es una empresa familiarque inicio sus actividades el
04 de Febrero de 1.993, dedicada al procesamientode conservas alimentarías (atún y sardinas).
La empresa dispone de maquinarias y equipos de últimatecnología Europea, construidos en
Bélgica, España, Italia, Noruega, Portugaly Suecia, además de la sección del proceso de harina de
pescado, cuyasmaquinarias son de tecnología procedente de Dinamarca.
Los productos elaborados son distribuidos a nivel nacional einternacional a países como Alemania,
Bolivia, Brasil, Canadá, Chile yColombia.
Las líneas de producción con que se inició la empresafueron:
o
Atún envasado al natural
o
Atún envasado en aceite vegetal
o
Sardina envasada en aceite vegetal
o
Sardina envasada en salsa de tomate.
La constante mejora de sus productos le ha hecho acreedora dela marca NORVEN para sus
productos atún en conserva 1.766-95 y sardina enconserva 1.087-98. Luego en el año 1.996,
AVECAISA inicia la implantación delsistema de calidad de las exigencias de las normas COVENIN
e ISO 9.002-95 en elentendimiento de que éste proceso permite el mejoramiento continuo de
laempresa a través del tiempo. Obteniéndose la certificación en Enero del2.000.
El proceso de normalización emprendido por la empresa hapermitido ordenar las actividades de las
mismas. La participación del personalha sido decisiva, donde cada quien ha asumido su
responsabilidad y se hapropiciado el trabajo en equipo.
Posteriormente la directiva de la empresa por su inquietud deampliar su cartera de producto
desarrolló nuevos productos tales como"Ensalada de Atún", "Atún en salsa", "Pepitotas enSalsa
Picante" y "Sardinas en Filetes sin piel en Aceite deOliva".
Capitulo 2
Marco Teórico
2.1- El proceso de enlatado o appertización: Se define comola conservación de los alimentos en
recipientes cerrados, donde se usageneralmente un tratamiento térmico como factor primordial
para prevenir lasalteraciones. El recipiente más utilizado para este proceso es la lata o envasede
hojalata, aunque en la actualidad se usan otros para dicho propósito.
2.2.- Orígenes del proceso de enlatado: Fue un francés, NicolásAppert, quien entre los años de
1795 y 1810 realizó una completa investigaciónsobre la conservación de alimentos mediante el
enlatado. En 1809 recibió, porparte del gobierno francés, un premio de 12.000 francos por su
trabajopublicado acerca de la conservación de alimentos para las Fuerzas Armadas. Enese
entonces no se sabía nada acerca de las relaciones entre microorganismos yalteración de los
alimentos, pero Appert daba instrucciones muy precisas en sutrabajo para la conservación de
alimentos contenidos en botellas de vidrio deboca ancha tapada con corcho que calentaba varias
horas en agua hirviendo.
Los adelantos conseguidos en el enlatado se deben principalmente a los métodosde tratamiento
térmico, a la construcción de envases y al cálculo deltratamiento requerido. Desde los tiempos de
Appert hasta 1850 los conserverostrataban los alimentos por calor de manera similar a la
empleada por él; y fueen ese año cuando en Europa empiezan a usar baños de aceite, salmueras
osoluciones de cloruro cálcico para conseguir temperaturas superiores a100"C.
El envase de hojalata lo patentó Durand en Inglaterra en 1810 y ha venidoperfeccionándose desde
ese entonces no sólo en tamaños, construcción yespecificaciones, sino también en equipos para
su fabricación. En cuanto aequipos de calentamiento de los envases, sólo hasta 1874 fue posible
elperfeccionamiento de un recipiente cerrado que usara vapor a presión en formasegura, cuando
un conservero de Filadelfia, Estados Unidos patentó elautoclave. En los últimos años se ha
dedicado especial atención al diseño deprocesos y equipos que garanticen un tratamiento térmico
seguro y una buenacalidad del producto.
2.3.-Calidad y seguridad del alimento enlatado
Las técnicas para el enlatado de alimentos están bien establecidas yentendidas. Han servido a los
consumidores por casi doscientos años. Este métodode envasado genera productos seguros y con
una vida prolongada, ya que se puedenalmacenar a temperatura ambiente. Por eso tantas
personas consumen este tipo dealimentos por su forma de mantenerse los valores nutritivos.
El producto que se va a enlatar se somete a una preparación previa, se envasaen frío ó en
caliente. El envasado del alimento se hace en envases metálicos,fabricados con acero cubierto con
una capa de estaño. Además dependiendo deltipo de alimento, el acero con su capa de estaño a
su vez se recubre con elbarniz adecuado al tipo de alimento que se envase. Una vez llena la lata
con elproducto, se procede a cerrarla herméticamente. Para ello se le somete a unproceso de
calentamiento apropiado para el tipo de producto que se ha envasado.Los grados de temperatura y
los tiempos de proceso, dependen del alimento y enfunción de las variables de alta ó baja acidez
propias del producto. Despuésdel calentamiento el producto se somete a un enfriamiento. Este
tratamiento térmicogarantiza la destrucción de los organismos que pudieran causar trastornos a
lasalud de los seres humanos.
Capitulo 3
Materia prima.
El atún: es un pez muy abundante en el Océano Pacífico.Allí es capturado por barcos pesqueros,
provistos de equipos de frío paracongelar el pescado y mantenerlo en perfecto estado, sin que se
deteriore hastallegar a la planta de procesamiento en tierra firme. Las especies másimportantes de
atún son: Yellowfin (aleta amarilla), Big eye (patudo) ySkipjack (barrilete).
3.1. Descripción de la materia prima (Atún).
Bajo el nombre de "atunes" se incluyen diversos tipos de peces:Algunos pertenecen al género
Tunas y se consideran los reales atunes, como el "atún aleta azul" (Thunnus thynnus), el
"atúnaleta amarilla" (Thunnus albacares) y la "albacora" (Thunnusalalunga). Existen otros cuyas
características son relativamente similares, como el "barrilete" (Katsuwonus pelamis) y el "bonitodel
Atlántico" (Sarda sarda).
Los atunes, por sus condiciones morfológicas (cuerpo fusiforme, cabezaalargada y boca pequeña
en relación con el cráneo), son buenos nadadores. Supiel dura, lubricada con un "mucus" que
reduce la fricción con elagua, está cubierta por escamas muy pequeñas y lisas. Recorren grandes
distancias con velocidades de hasta 70 kilómetros por hora. Sonanimales depredadores de los
peces que nadan en cardúmenes, como sardinas,anchoas y arenques.
Junto con los esturiones, los atunes se encuentran entre los peces demayor tamaño que compiten
en su hábitat con otras especies como los tiburonesy delfines. El atún es abundante en aguas
cálidas donde tiene menor tamaño(40cms a 1metro y peso de 15 a 100 kilos), como es el caso de
los"bonitos" y los "barriletes". El "atún aletaamarilla" y el "patudo" alcanzan una talla máxima de
190 centímetros.
3.2.- Almacenaje y Forma de Transporte:
El atún debe mantenerse en las bodegas de los barcos en una salmuera quedebe tener una
concentración de (18 a 20) % y a una temperatura de almacenajede (-15 a -20) ºC, durante el
trasporte desde el sitio de captura hasta ellugar de descarga de la materia prima.
Las bodegas deben estar limpias antes de la adición de la salmuera y librede posibles fugas de
amoniaco y gasoil que pueda contaminar el atún durante eltrasporte.
La descarga debe hacerse con la mayor rapidez posible y evitando que el atúnalcance una
temperatura mayor a los -8ºC.
La zona de descarga debe estar limpia y desinfectada. El atún que se vasacando del barco debe
ser colocado en containeres limpios, montándose sobrecamiones para su transporte hasta la
planta, colocado en forma ordenada paraevitar la caída de la materia prima durante el trasporte, y
este se hace con lamayor rapidez para evitar que la temperatura del atún suba por encima de los 8ºC.
Durantes las operaciones de descarga, transporte y almacenamiento se debeevitar golpear el atún.
Capitulo 4
Proceso de Enlatado del Atún
4.1.- Descripción del proceso: A continuaciónveremos en detalle cada parte del proceso de
enlatado del atún en la empresaAVECAISA desde su recepción hasta lograr el producto final y
almacenaje.
Recepción: El atún a ser procesado es suministrado aplanta proveniente de una flota atunera y es
revisado por un inspector decontrol de calidad para su evaluación.
Clasificación: El atún es clasificado de acuerdo a supeso en kilogramos de la siguiente manera:
-3 Atunes menores a 3 Kilogramos.
+3 Atunes mayores a 3 Kilogramos.
+10 Atunes mayores a 10 kilogramos.
+20 Atunes mayores a 20 Kilogramos.
+50 Atunes mayores a 50 Kilogramos.
Almacenamiento: Colocadas en contenedores se almacenan en cava frigoríficasa temperaturas
entre -16 y -20 ºC.
Descongelado: De acuerdo a las necesidades de producción,se descongelan a temperatura
ambiente en un lapso de tiempo entre 15 a 17 horasantes de ser sometidos a corte que le permita
alcanzar una temperatura finalentre -10 a 0 ºC.
Corte/Eviscerado: Se efectúa cuando el tejido muscularaun es firme con el fin de evitar perdida de
producto aprovechable. El cortedepende del tamaño del atún y de la dimensión de la pieza que se
deseaobtener. Luego se limpia retirando cuidadosamente las vísceras, posteriormentepasan a la
siguiente fase.
(ver anexo 1)
Lavado: se lavan los trozos provenientes del cortecon abundante agua a temperatura ambiente
para eliminar residuos de sangre, víscerasy otras partes no aprovechable.
Emparrillado: una vez lavado, se colocan los trozos de atúnen bandejas de acero inoxidable y son
transportados a los hornos de cocción.
Cocción: se efectúa en autoclaves horizontales, a unatemperatura de 102 ºC con una tolerancia
entre (+2;-2) ºC, en un tiempo de 3horas, lo cual depende del tamaño del atún. (ver anexo 2)
Limpieza: Posteriormente las bandejas con el atún cocidoson transportadas a la sala de limpieza.
Esta etapa del proceso, permite obtenerlomos y carne de atún limpio y de excelente calidad. La
limpieza se iniciaretirando la piel, espinas, grasa y demás residuos en una forma manual. Loslomos
quedan listos para ser empacados. La piel, espinas y grasa se utilizanpara producir harina de
pescado, materia prima para la producción de alimentospara animales.
(ver anexo 3)
Empacado: ya el atún limpio se coloca manualmente en loscanales horizontales de la máquina
empacadora para ser empacados de una formaautomática en envases sanitarios cuyo formato
depende de la presentaciónestipulada a producirse previamente.(ver anexo 4)
Adición de cobertura: Al atún empacado se le adicionauna dosis de salmuera y luego el líquido
de cobertura (agua o aceite), controlándoseel espacio libre de cabeza.(ver anexo 5)
Cierre: El envase es cerrado herméticamente paragarantizar en gran medida la vida útil del
producto. Esta operación esrealizada de forma automática y la tapa es codificada previamente para
laidentificación del lote correspondiente. En el caso de tapas sanitarias.
Lavado: los envases ya cerrado se lavan con agua a presióny a una temperatura de 50 a 70 ºC,
para eliminar remanentes de cobertura en lasuperficie del conjunto envase/tapa.
Identificación de Producto no Esterilizado: El productoproveniente de la operación de lavado es
transportado en cestas rodantes haciael área de esterilización donde son identificados como
"Producto NoEsterilizado".
Esterilización: Es la fase más importante del procesodonde el producto es sometido a la acción
del vapor directo a una temperaturade 118 ºC por un tiempo que depende del producto y
presentación a tratar, conla finalidad de reducir la carga microbiana a niveles seguro. (En un 90%
de lacarga inicial).
Identificación del Producto Esterilizado: Al producto yaesterilizado al salir de los autoclaves se
le coloca la identificación de"Producto Esterilizado" y se envía a la siguiente fase.
Zona de Productos Esterilizados: El producto identificadocomo esterilizado es trasportado a
dicha zona, en espera de ser sometidos alproceso de embalaje que se inicia con la recepción del
mismo.
Recepción: el producto es revisado por el supervisor delárea para verificar las condiciones
óptimas para el proceso y paradistribuirlo en las líneas de acuerdos a sus características.
(Formatos con osin litografía).
Lavado/Secado: El producto es sometido a chorros de aguacaliente para eliminar restos de
aceites y/o producto, una vez secado porescurrimiento es dispuesto para la fase de etiquetado.
Etiquetado: Se le coloca las etiquetas característicasde su formato. Esta operación puede ser
automática o manual, dependiendo delformato, requerimientos del cliente o de la presencia de
litografía o no en elenvase correspondiente.
Codificado: el producto es codificado automáticamente enla parte inferior de la lata, mediante un
cañón de impresión de tinta,siempre y cundo no haya sido codificado durante la etapa de
realización dedoble cierre.
Embalaje: El producto es embalado en cartón o en plásticode acuerdo a la solicitud de la orden de
producción.
Paletizado: el producto ya embalado es dispuesto sobrepaletas en un número de acuerdo con la
presentación realizada.
Almacenaje de productos Terminado: El producto paletizadoes transportado al almacén de
productos terminados, donde al cumplir larespectiva cuarentena, está dispuesto para ser
distribuido.
4.2.- Actividades Realizadas.
Frigorífico:

Inspección de Cava de Almacenamiento de Atún:
Se realiza un chequeo diario de la temperatura de la cava, la cual debe oscilar
entre -16 y -20 ºC, también se verifica que la misma se encuentre limpia; todo esto
para asegurar que la materia prima se mantenga en buenas condiciones.
Limpieza:

Inspección del Atún Limpio:
1. Se verifica que la operación de limpieza se realice acorde a los parámetros
establecidos, es decir, el atún limpio no debe presentar espinas, piel, partes
negras, etc. Este chequeo se hace cada hora.
2. Se toma el nombre de cada operaria (ver anexo a) y se le hace un chequeo visual
para verificar que no hayan ninguna de las anormalidades mencionadas.
3. Se chequea la humedad relativa (HR) y la temperatura(ºC) en el girómetro (ver
anexo b), dispuesto en el área de limpieza, la cual debe estar entre 24 y 28 ºC de
temperatura, y la humedad relativa entre 60 y 90%; para asegurar que el atún se
mantenga fresco antes de pasarlo al "Empacado".
Llenado:

Inspección del peso y compactación de Atún:
En esta área se utilizan equipos, instrumento y materiales como: bandeja, balanza
de precisión y tabla de formica.
1. Una vez que las líneas de producción empiezan a trabajar, se toman las muestras
para asegurarse que salen con el peso deseado, que varia de acuerdo con el
tamaño y la presentación del envase (Ver tabla a).
Los pesos muestreados son: Peso seco y Peso neto. (Ver anexo)
Peso neto: Es el peso de la parte sólida más el peso del líquido del producto.
Peso seco: Es el peso del atún solo sin adición del líquido de cobertura.
2. Se toma una muestra de 10 envases par el peso seco y 5 envases para el peso
neto y en caso de detectarse una desviación se aumenta el tamaño de la muestra
a 20 unidades para efectuar la corrección. La frecuencia de control es cada media
hora.
3. Luego se saca una media cuyos valores son tomados para realizar un grafica de
control de puntos críticos o fuera de control (Ver anexo D).
4. Se verifica que las empacadoras automáticas estén limpias de restos de atún del
día anterior de la producción.

Inspección de Lavado de Latas:
Se verifica la temperatura de la lavadora que debe estar en un rango de
temperatura entre (50 y 80) ºC, para asegurar un buen lavado de las latas al
eliminarse resto de aceite y pescado.

Inspección de la temperatura del liquido de cobertura:
Se inspecciona la temperatura del líquido de cobertura ya sea aceite o agua,
según la presentación con que se esté trabajando. Esta medición se realiza con un
termómetro bimetalito; la temperatura debe estar entre (40 a 50) ºC para el agua y
el aceite vegetal y la del aceite de oliva en 30 ºC.

Medición de la concentración de sal:
Se mide con un "Salimetro", la concentración debe estar entre (16 y 22) º Baumé.
Esta se realiza cada vez que se prepara la salmuera.
Capitulo 5
Proceso de Elaboración de Tapas y Envases
5.1.- Elaboración de Envases Embutido 307x112.
Recepción: las láminas llegan de SIDOR con unasdimensiones de (820x820) mm y 0.2 mm de
espesor.
Barnizado: A las láminas se le realizan dos capas debarnizado:
1. Brillante: en esta primera aplicación (Barniz Brillante), la temperatura del horno
debe estar entre (190 – 195) ºC y debe tener un peso de película de (2.5 a 3)
(mg/pulg2).
2. Aluminizado: En esta segunda aplicación (Barniz Aluminizado), la temperatura del
horno debe ser de (205 – 210) ºC y el peso de la película de (4 a 5) (mg/pulg 2).
Esta temperatura permite lograr el curado adecuado de los barnices aplicados
(Brillante y Aluminizado).
Cizallado: Una vez que las láminas están barnizadas sepasan por las máquinas cizalladora en la
cual se corta la lámina obteniéndosepor cada lámina cuatro fracciones o tiras de las mismas
dimensiones. Estaoperación debe realizarse unas 24 horas después del barnizado (mínimo),
paraque las mismas estén frías y así evitar rayaduras y desprendimiento delbarnizado por
manipulación.
Troquelado: Una vez que las láminas se encuentrancortadas en tiras pasan al troquel (krupp),
donde se realiza la primera operacióndándole la altura y el diámetro del envase, y formando el
panel (formación deanillos en el fondo del envase). En esta primera operación queda una especie
depestaña en el borde, la cual es eliminada en la segunda operación denominado"Pestañado".
Paletizado: aquí se colocan los envases en paletasusando separadores por cada camada.
5.2.- Fabricación de Tapas Cilíndricas Sanitarias de 307 mm de Diámetro.
Las láminas barnizadas y cortadas se pasan por la máquinatroqueladora donde se realiza la
embutición, el corte y la formación delpanel, luego en la segunda operación pasa a la rizadora para
darle forma alborde de la tapa(formación del rizo de la tapa). Una vez formada la tapa pasa ala
engomadora, en donde alrededor del canal del rizo se le adiciona un sellantesemilíquido cuyo
material principal es caucho, que garantiza la confiabilidad yhermeticidad del doble cierre; luego
son colocadas en cajas para seralmacenadas.
5.3.- Fabricación de tapa Easy Open (Abre Fácil).
Es una tapa metálica compuesta de un rayado y de un anilloremachado a ésta, que sirve para abrir
el envase. Puede ser de abertura total oparcial.
En la elaboración de Tapas Easy Open. La tapa pasa por unaserie de fases:

Formación de la Tapa Shell: aquí las láminas barnizadas y cortadas se pasan por la
troqueladora (Sin que se forme el Panel), luego por la rizadora y después por la
engomadora para la aplicación de la goma selladora o sellante.

Formación del Remache: la formación del remache se origina en tres etapas en donde
cada una de estas se hace más pronunciado el punto donde va a estar dispuesto el anillo
de la tapa.

Formación de Incisión: Aquí se realiza la zona por donde cede la tapa al momento de abrir
realizándose un ligero corte sobre el material (Tapa Shell), de un espesor de (0.065 –
0.080) mm.

Formación del Panel: Formación de los anillos de la tapa

Unión entre Tapa y el Anillo: Es la última etapa, en la cual el anillo se une a la tapa a través
del remache. El anillo se va formando de una manera simultánea las etapas de formación
del Remache, de la Incisión y formación del panel.
5.4.-Actividades Realizadas durante el proceso
1. Determinación de Viscosidad de los Barnices.
Se utiliza para esto:
o
Viscosímetro del tipo Ford Cup 4 (Copa Ford 4).
o
Cronometro.
Se tapa con un dedo la tobera del viscosímetro llenándolocon la muestra hasta arriba tomando
muy encuentra el nivel que no rebose losbordes, se retira el dedo y al mismo tiempo se pone en
marcha el cronómetro. Enel momento de interrumpirse o discontinuarse el flujo que sale del
viscosímetrose para el cronómetro en ese instante. Esta lectura se expresa en segundos.
Para cada barniz hay una viscosidad específica:
o
Barníz Aluminizado: entre (120 – 150) Seg.
o
Barníz Brillante: entre (75 – 95) Seg.
1. Determinación de Adhesión.
Materiales utilizados:
o
Navaja u hojilla
o
Cinta adhesiva
o
Lámina con la película para evaluar.
Se trazan unas líneas horizontales y otras verticalesformando una cuadrícula, seguidamente se
pega sobre esta cuadrículapresionando la cinta en toda su extensión para lograr la máxima
adherenciaposible. Aguantando firmemente la lámina se despega violentamente la cintahalando
hacia atrás y arriba conservando en lo más posibles un planohorizontal.
1. Determinación de Resistencia de Acabados al Metil Etil Cetona (MEK).
Materiales utilizados:
o
Solución Meti Etil Cetona (MEK).
o
Algodón.
Se comienza a frotar la película con una presión constanteimpartiéndosele un movimiento hacia
delante y atrás. Hay que mantener el algodónbien humedecido durante las frotaciones evitando
excesivas presiones para nocausar desgaste anormal de la película.
Las frotaciones se siguen hasta ablandarse el acabado o hastalegar al metal-base. Si después de
cien (100) frotaciones no hay ablandamientola prueba se considera como terminada. El resultado
se reportar con la cantidadde frotaciones necesarias para descubrir el metal-base; y si el acabado
resistiómas de cien frotaciones se anotará como mayor de 100.
1. Determinación del Peso de Película Horneada (Seca).
Marcar los discos al dorso con un marcador diferenciándoloscon las letras "D" (derecha) e "I"
(izquierda). Luego sepesan separadamente anotando los resultados; en ambos lados de la lámina,
esdecir, a la derecha e izquierda se pegan los discos con cinta adhesiva, asegurándoseque el
disco marcado "D" este pegado del lado derecho y viceversa.
La lámina se pasa por la barnizadora con el fin de aplicarlesu correspondiente capa de barníz o
esmalte y se retira justamente de entrar alhorno. Se despegan los discos con cuidado de no tocar
el barníz húmedo y sehornean por cinco (5) minutos, se dejan enfriar y se pesan nuevamente
porseparado y se anotan los resultados obtenidos.
El peso del disco sin barniz se resta del disco barnizado conlo que se obtiene el peso del barníz
aplicado, este valor obtenido se divideentre el área del disco que es 12,33 pulg 2 expresándose
elresultado en mg/pulg2 .
Culminadas estas fases la tapa sigue por bandastransportadoras hasta llegar a la tina de salchi
(Barniz) para proteger laszonas de las tapas, por electro deposición, donde quedaron partes de
metalexpuestas, (Incisión, Anillos y cualquier rayadura). Luego siguen hasta elhorno donde es
secado el recubrimiento del salchi, y al salir son empacados.
Los resultados obtenidos son asentados en un registro deinspección de barnizado.(ver anexo 9)
Capitulo 6
Doble Cierre.
La formación de un cerrado hermético es esencial parapreservar el producto. Es inútil todo el
trabajo de preparar el producto,envasarlo y procesarlo a menos que se haga un doble cierre que
garantice elcerrado hermético.
6.1.- Definición:
Es la operación en la cual se somete al conjunto envase/tapaa un acoplado hermético para
garantizar así una larga vida útil al producto.El doble cierre se compone de cinco dobleces de
hojalata entrelazados yapretados firmemente, se produce en dos operaciones, el rodillo de la
primeraoperación da forma a la lamina a fin de producir los dobleces, el rodillo de lasegunda
operación aprieta firmemente los dobleces de la hojalata de manera queel compuesto sellante
rellenen los intersticio en el cierre y actué como sellopara evitar filtraciones.
6.2.- Elementos que componen el Doble Cierre:
o Gancho de tapa o del fondo: Es la parte del rizo doblada entre el
cuerpo y el gancho del cuerpo.
o Altura o longitud del Doble Cierre: Es la dimensión máxima
paralelamente al cuerpo del envase.
o Traslape: Es la distancia entre los extremos de los ganchos
trasladados entre sí.
o Profundidad del doble cierre: Es la distancia desde el borde
exterior del doble cierre hasta la superficie de la tapa o fondo.
o Gancho del cuerpo: Pestaña doblada que se engancha al
terminal.
o Espesor del doble cierre: Es la dimensión formada por los dos
espesores del material con que este hecho el cuerpo del envase,
mas los tres espesores del material de la tapa o fondo.
(ver anexo10)
6.3.- Operaciones realizadas en el Doble Cierre.
o
Primera operación (Engargolado): El cierre debe ser curvo en el fondo y estar en
contacto con el cuerpo de la lata. Sin embargo debido a los dobleces de lámina del
cierre en la soldadura el cierre de primera operación deberá estar un poco mas
apretado en éste punto solamente y la base estar ligeramente aplanada.
Si este cierre esta muy apretado, la base del cierre
quedará ligeramente aplanada en toda su extensión. Si
está demasiado suelto, el gancho de la tapa no hará
contacto con el cuerpo de la lata. Es importante tener una
buena primera operación de cierre, ya que es
relativamente imposible elaborar un buen acabado de
cierre a menos que esta primera operación sea lo más
correcta posible.
o
Segunda operación (Planchado): El rodillo de la segunda operación aplana el
cierre y oprime los dobleces firmemente de manera que el compuesto sellante
rellene las partes del cierre no ocupadas por metal.
Una presión excesiva no produce un cierre bueno, mas
aun puede producir un cierre defectuoso. Si el rodillo de
segunda operación ejerce demasiada presión sobre el
metal, esta presión puede causar que resbalen los
ganchos entre sí, lo que se conoce comúnmente como
"Desenganchamiento".
6.4.- Posibles defectos que se pueden presentar en el doblecierre.
o
Picos: Esta es una irregularidad del engargolado de una proyección aguda en
forma de "V" abajo del cierre normal. Si se observa esta proyección durante la
inspección del doble cierre se
debe determinar la causa y hacer la corrección necesaria.
o
Rebaba: Es la condición donde el cierre tiene un borde afilado alrededor del
envase en la parte superior interna del borde la tapa, indicando que ha sido
forzado por la parte superior de la pestaña del "Shuck".
o
Labios: es una proyección lisa del cierre abajo del fondo de un cierre normal.
o
Cierre incompleto: Esto ocurre cuando la segunda operación de cierre no es
completa. El espesor del cierre en los dos lados del traslape es mayor que en el
resto del cierre.
o
Desigualaciòn: Ocurre cuando la tapa y el cuerpo no han sido adecuadamente
alineados en la Cerradora doble y por lo tanto el cierre está completamente suelto
en alguna parte alrededor del envase.
6.5.- Fallas comunes que se pueden encontrar en el DobleCierre y sus soluciones.
Las fallas mas comunes que se presentan en el doble cierreson:
1. Gancho de tapa corto:
a. Causas:
o Profundidad o exceso de metal usado en la profundidad, limita la
cantidad de metal disponible para el gancho de tapa.
o Material de cierre insuficiente producido por el corte muy pequeño
del diámetro del borde de la tapa.
a. Soluciones:
o Ajuste de los rodillos de la primera operación del cierre flojo.
o Ajuste de los rodillos de la segunda operación floja.
o Rechazar lotes de tapas con el defecto
2. Gancho de tapa largo
a. Causas:
o Rodillos de la primera operación del cierre muy apretados
o Material de cierre excesivo producido por el corte muy grande del
diámetro del borde de la tapa.
a. Soluciones:
o Ajuste de los rodillos de la primera operación del cierre.
o Rechazar lotes de tapas con el defecto.
Cada elemento que conforma el doble cierre deben cumplir conlas especificaciones
correspondientes (ver anexo 11) , ya que de no ser así escuando se observan las mencionadas
fallas.
6.6.-Identificación de Lotes.
Lotes: Cantidad de producto con características afines en cuanto a marca,
envases, tipo de proceso y/o fecha de elaboración o producción.
Requisitos:
o
Diariamente, antes de iniciar la producción o al efectuarse un cambio de turno, el
mecánico del área debe colocar en el cabezal codificador de la cerradora, la
identificación correspondiente al código de la producción, la codificación informa la
fecha de vencimiento, liquido de cobertura ("N" si es Natural, sin letras es con
Aceite vegetal), numero de línea, año de funcionamiento, día de producción o
elaboración (Según Calendario Juliano).
o
En la primera línea del cabezal de codificación (ubicado en la salida del
alimentador de tapas de las cerradoras), se colocan las letras de troquelar "Ven"
correspondiente a la palabra "Vence", seguidas de las tres primeras letras del mes
en curso.
o
En la segunda línea del cabezal de codificación se colocan los números
correspondiente al año de vencimiento del producto, seguidas de la(s) letra(s) que
identifican el líquido de cobertura y el tipo de producto ("S" si es atún conquista y
"CP" si es atún con proteínas).
o
En la tercera línea del cabezal se coloca el número de identificación de la
cerradora por línea, es decir "1" cerradora línea Nº 1, "2" Cerradora línea Nº 2 y así
sucesivamente según el número de cerradoras.
o
A continuación se coloca la letra que indica el año de funcionamiento de la línea, la
cual cambia anualmente en orden alfabético (A: 1.994, B: 1.995, C: 1.996,…….).
o
Seguidamente se coloca la numeración correspondiente al día del año, según
calendario juliano.
Nota: En caso de no ser codificado por éste sistema, se codifica
en el embalaje por impresión de tinta de video Jet, utilizando la
codificación como se muestra en el ejemplo siguiente:
VEN MAY
2002 (N) (CP) (S)
2 E 127
Donde:
o VEN : Vencimiento
o MAY: Mes (Mayo)
o 2002: Año de vencimiento
o (N) : Cobertura Natural
o (CP): Si es Atún con Proteínas
o (S): Si es atún conquista
o 2.: Nº de Cerradora
o E: Año de funcionamiento
o 127: 07 de mayo según calendario Juliano
6.7.- Actividades Realizadas en el Doble Cierre.
1. Se verifica con cual presentación se va a trabajar cada línea.
2. Se toma el numero de envases (según el numero de cabezales que tenga la
cerradora), verificando que hayan tapas en el alimentador de tapas, se disponen
para que sean selladas (previamente rotulados con el número correspondiente a
cada cabezal; es decir, que el cabezal número 1 selle la lata número 1 y así
sucesivamente.
3. Una vez, las latas cerradas se le hace una inspección visual para ver si presenta
alguna anormalidad como desprendimiento, mal cierre, picos, labios, etc. Las latas
se llevan al laboratorio donde se le mide espesor y ancho del cierre.
4. Luego son cortadas en la sierra haciéndole 3 ò 4 cortes según el diámetro del
envase, se limpia la zona izquierda de cada corte para colocarlo en el "Proyector"
el cual va a mostrar una imagen ampliada del doble cierre verificando los
parámetros establecidos para el Traslape, Gancho de Tapa, Gancho de Cuerpo,
profundidad.
5. En caso de que alguno de los parámetros no estén dentro de la norma hay que
revisar porque y que lo esta originándolo y como se puede solucionar la falla. Esta
actividad se realiza cada cuatro horas.
6. Una vez realizadas las actividades antes mencionadas se procede hasta las líneas
de producción donde cada media hora se toman 50 latas y se le realiza una
inspección visual para detectar posibles fallas.
Capitulo 7
Embalaje del Producto Terminado.
Es la operación en la cual las latas esterilizadas ycodificadas son dispuestas en empaques de
cartón o plásticos.
7.1.- Material de empaque: son todos aquellos materialesque intervienen durante las diferentes
fases del embalaje del producto enlatadohasta quedar para su distribución y posterior venta.
o
Requisitos:
1. El producto embalado no debe presentar golpes, mal cierre, oxidación, ni
filtraciones.
2. En caso de embalaje en cajas de cartón estas deben estar libres de
manchas, no presentar arrugas ni perforaciones.
3. En caso de embalaje termoformado, el plástico debe estar protegiendo
todo el contenido y bien adherido al producto la bandeja limpia y sin
perforaciones
4. Entre camada y camada de producto, se deben colocar separadores de
cartón.
7.2.- Actividades Realizadas
1. se verifica que las tarjetas de identificación colocadas en los carros provenientes
del Proceso de esterilización coincida con la presentación del producto.
2. Se revisa si el producto presenta algún defecto como: latas oxidadas,
abombamiento de la lata, filtraciones, hundimiento o latas deformadas y/o latas con
rastros de grasas (en este ultimo caso se indica que sean lavadas nuevamente
todo el lote con agua caliente).
3. Al momento del etiquetado verificar que las mismas no estén corridas; es decir;
que debe quedar muy bien centrada en la lata, que no estén manchadas, sucias, y
que por supuesto los datos presentes en la etiqueta coincida con la presentación
del producto.
4. Verificar la codificación del producto cuando pasa por el Video Jet; es decir, que
tenga todos los datos completos (Fecha de vencimiento, línea, día de producción,
líquido de cobertura, precio, etc.) y de una forma legible, que no tenga la tinta
corrida.
5. Al momento del paletizado revisar que las bandejas o cajas estén bien cerradas,
que estén alineadas y que no hayan productos con defecto tanto de etiquetas
como en las latas.
6. Identificar las paletas con una tarjeta amarilla para señalar que el producto va a
cumplir la cuarentena (la cual es de cinco días después de la fecha de
elaboración). Una vez cumplida esta cuarentena se procede a cambiar de tarjeta,
colocándose tarjeta verde si el producto es aprobado o roja si el producto es
rechazado. (ver anexo12)
Capitulo 8
Análisis de laboratorio
8.1.- Análisis de Histamina en atún y sardina.
Histaminas: Es un compuesto orgánico, producto de ladegradación del aminoácido histidina el
cual está presente en todas lasespecies pertenecientes al sub-orden Scombroidei y orden
Clupciforme, entre lascuales se encuentran las especies comerciales como: Atún, Cachorreta
(Macarela)y sardinas, siendo uno de los principales compuestos implicado como el causantede
envenenamiento y de ciertas manifestaciones alérgicas originadas por estetipo de pescado.
Equipos e instrumentos:
o
Stat-fax: instrumento de gran sensibilidad que utiliza un circuito integrado y un
procesador de señal digital, el cual lee y calcula automáticamente los resultados
correspondiente al valor de Histamina de las muestras analizadas.
Fundamentos del Método: El veratox para Histaminas es undirecto selectivo Elisa en un tamaño
de micro vasos (Micro Pocillos), el cualpermite al usuario obtener concentraciones exactas de
Histaminas en Partes PorMillón (PPM). La histamina libre en las muestras y los controles se le
dejacompetir con la enzima etiquetada Histamina (Conjugada) para la fijación delanticuerpo.
Después del paso de lavar, el substrato es adicionado, el cualreacciona con las partes conjugadas
para producir el color azul.
Más color azul significa menos histaminas. El Test es leídoen un micro posillo en un lector para
medir densidades ópticas; las densidadesópticas de estos controles forman la curva estándar y las
densidades ópticasde las muestras son graficadas contra la curva para la concentración
exactaHistaminica.
8.2.- Determinación de porcentaje de humedad en Atún,sardina y sal.
% de Humedad: es la cantidad de agua contenida en elalimento.
Fundamentos del Método: Se basa en la evaporación de lahumedad de la muestra objeto de
análisis por medio de calor directo ydeterminación de la humedad perdida por el alimento por
diferencia de peso, lacual es dada directamente en la pantalla de la Termo balanza.
Equipos e instrumentos:
o
Balanza para determinación de humedad.
o
Molino
Materiales:
o
Espátula
o
Beacker
Preparación:
o
Para el caso de Atún y Sardina: para la congelada se muele directamente, para la
enlatada se escurre el líquido de cobertura y se muele, homogeneizando muy bien
la muestra.
o
Para el caso de la sal: se mantiene e un Beackers hasta el momento del análisis.
Procedimiento:
o
con la espátula se toma la muestra homogeneizada en el caso del atún y la sardina
se pesan un gramo en el platillo de la balanza para determinación de humedad, y
para el caso de la sal 5 gramos, distribuyéndolo uniformemente . el equipo
automáticamente al transcurrir el tiempo programado (25 minutos) se apaga, la
lectura de humedad se lee directamente en pantalla en porcentaje (%).
8.3.- Análisis de Agua de Caldera y Recirculación deAutoclaves.
Agua de Recirculación de Autoclaves: Es el aguaproveniente del proceso de esterilización que
se recircula para utilizarla enla fase de enfriamiento.
Agua de Caldera: Agua utilizada por la Caldera para elproceso de Generación de Vapor.
Alcalinidad: Se refiere a la capacidad del agua paraneutralizar los ácidos. Los carbonatos,
Bicarbonatos e hidróxidos son lasfuentes más comunes de alcalinidad; en un sistema de caldera
esta alcalinidades controlada dentro del límite para ayudar a la capacidad Buffer del agua parano
permitir la precipitación del calcio
Cloruro: En el agua de caldera sus concentraciones debenser bajas debido a que esta tiene efecto
corrosivo en el sistema de generaciónde vapor.
Cloro: El agua de enfriamiento es tratada con cloro parael control biológico. El contenido de cloro
en el agua de enfriamiento debe sermonitoreado para asegurar un adecuando control de materia
orgánica sin causarexcesiva corrosión en el sistema.
Dureza: El agua dura es causada por los iones calcio ymagnesio. La dureza puede causar
incrustaciones en la caldera o en la torre deenfriamiento., esta es removida mediante suavizadores
o desmineralizadotes.
PH: Describe la actividad del Ion Hidrogeno dentro delsistema. El nivel de Ph influencia la
capacidad corrosiva de otros elementos enla caldera.
Sílice: El sílice está presente en casi todas lasaguas naturales. Es indeseable en los sistemas de
caldera por su tendencia aformar una carga vidriosa sobre la tubería del sistema de generación de
vapor.
8.4.- Análisis de Ph:
Ph: Acidez Iónica indicada por la concentración dehidrogeniones.
Ph-metro: Instrumento electrónico utilizado paradeterminar la concentración de hidrogeniones en
una sustancia.
Fundamentos del Método: Se basa en el hecho de que alintroducir una muestra en una celda
electrolítica compuesta por dos electrodos,se desarrolla un voltaje que es proporcional a la
concentración de hidrogeno dela solución, el cual es expresado en unidades de (Ph).
Procedimiento:
o
Para alimentos Líquidos: se toma la muestra y se coloca en un Beacker.
o
Alimentos Semi sólidos y Sólidos: se pesan 10 gramos de la muestra en un vaso
precipitado de 250 ml, luego se le agregan 90 ml de agua destilada, se
homogeniza la suspensión hasta que quede libre de grumo. Se filtra la suspensión,
luego se deja que lo filtrado alcance una temperatura de 20 a 25 ºC.
o
Luego se sumerge
8.5.- Determinación de Metales Pesados:
Se determina Cadmio, Plomo, y Cobre en atún, sardina ypepitota congelados y enlatados.
Fundamentos del Método: Determinación de Cadmio, Cobre,Plomo por espectrofotometría de
Absorción previa digestión ácida de lamuestra.
Equipos e Instrumentos:
Para la realización del análisis se utiliza el Espectrofotómetrode Absorción Atómica de la siguiente
manera:
1. Para el Cadmio.
o Lámpara Catódica de Cadmio.
o Longitud de onda: 228,8 nm o la óptima para el equipo.
o Llama: Aire-Acetileno.
1. Para el Plomo:
o Lámpara catódica para el Plomo
o Longitud de Onda: 217 nm o la óptima para el equipo.
o Llama: Aire-Acetileno.
3. Para el Cobre:
o Lámpara Catódica de Cobre.
o Longitud de Onda: 324,8 nm o la óptima para el equipo.
o Llama: Aire-Acetileno.
o Balanza analítica con precisión de 0,1 mg.
o Digestor
o Estufa
o Termómetro de escala 50 - 500 ºC.
8.6.- Determinación de proteínas y Nitrógeno Básico Volátil.
Nitrógeno básico volátil: Es el nitrógeno que formaparte del conjunto de sustancia integradas por
el Amoniaco, la Monoetilamina, laDimetilamina y la Trimetilamina.
Proteínas: Las proteínas son biomóleculas formadas básicamentepor carbono, hidrógeno, oxígeno
y nitrógeno. Pueden además contener azufre yen algunos tipos de proteínas, fósforo, hierro,
magnesio y cobre entre otroselementos.
Fundamentos del Método: El método para la determinaciónde proteína y nitrógeno básico Volátil
se realiza mediante el sistemaKjeldahl, el cual ha sido desarrollado para los requerimientos de
eficiencia,conveniencia y reducción de los reactivos químicos, energía y tiempo; y sefundamenta
en la determinación de la materia nitrogenada total, mediantedigestión de la muestra en medio
ácido en presencia de un catalizador paraacelerar la reacción. El Amoniaco en el destilado se
retiene o bien por un ácidonormalizado y se valora por retroceso, o en ácido bórico y se
valoradirectamente.
Equipos e Instrumento:
o
Balanza analítica.
o
Espátula.
o
Molino para trituración de la muestra.
o
Papel especial para pesar.
o
Digestor (1.007) con controlador de temperatura.
o
Unidad de destilación
Materiales y Reactivos:
o
Cilindro graduado.
o
Erlenmeyer de 500 ml.
o
Base par tubos en acero inoxidables.
o
Set de tubos para digestión.
o
Termómetro.
o
Bureta de 50 ml.
o
Placa de agitación.
o
Algodón.
o
Papel para pesadas.
o
Ácido sulfúrico concentrado
o
Peroxido de hidrogeno al 30 – 40 % de concentración
o
Ácido bórico al 4% con verde de Bromo Cresol y rojo de Metilo.
o
Tabletas catalizadoras 3,5 KeSO4 0,0035 g Se
Procedimiento de la determinación de proteína y nitrógenobásico volátil.
o
Se pesa en un papel parafinado 0,50 gramos de muestra.
(Se hace una papeleta).
o
Se coloca la papeleta en un tubo digestor con dos catalizadores, se le agrega 15
ml de ácido sulfúrico concentrado (95 – 97) %, se coloca en el digestor por 30
minutos a una temperatura de 400 ºC, previo se le coloca un tapón que sirve de
segunda campana para que los vapores no salgan.
o
Transcurrido el tiempo se deja enfriar, luego se le agrega 100 ml de agua destilada
y 100 ml de Hidróxido de sodio.
o
Aparte en un Erlenmeyer se coloca 50 ml de ácido bórico y 10 ml de indicador.
(Esto toma una coloración Fucsia).
o
Se coloca en el destilador el tubo y el preparado anterior hasta que se recojan 150
ml (Esto toma una coloración verde).
o
La cantidad que se recoja (150 ml) se titula con Hidróxido de Sodio 0.1 N, hasta la
aparición de una coloración fucsia.
Procedimiento para la determinación de Metales Pesados.
o
Se pesan 10 grs. de muestra y se pone secar en la estufa
(Se coloca en la noche hasta el día siguiente).
o
Se toman 5 grs. (muestra seca) y se coloca en un tubo digestor y se lleva hasta el
equipo de digestión que se encuentra dentro de una campana, en el mismo se
encuentra un termómetro al cual se verifica que esté a 100 ºC.
o
Al tubo de digestión con la muestra se le agrega 5 ml de Acido Clorhídrico
concentrado (37%) y 5 ml de de Acido nítrico (65%) y se deja por media hora
dentro de la campana.-
8.7.- Análisis de Cloruro de Sodio.
Cloruro de sodio: Es un aditivo común en gran cantidadde productos alimenticios. Su
determinación es indispensable para controlar lapresencia de sal común como sustancia adicional.
Fundamentos del Método: El método utilizado sefundamenta en la técnica de Mohr, donde se
determina el porcentaje de Cloruroen la muestra mediante la titilación de la cantidad de cloruro de
sodiopresente con Nitrato de Plata en presencia del indicador de Dicromato dePotasio.
Equipos e instrumentos:
o
Placa de Agitación.
o
Balanza de Precisión.
Materiales:
o
Cilindro graduado de 100 ml.
o
Pipetas Volumétricas de 25 ml.
o
Balones aforados de 250 ml.
o
Erlenmeyer de 125 ml ò 250 ml.
o
Bureta de 50 ml.
o
Beakers de 250 ml
o
Gotero.
o
Algodón.
o
Embudo de vidrio para filtración
o
Solución de Ag NO3 ò In
o
Dicromato de Potasio K2Cr2O7 al 5 % de Dicromato de Potasio en 100 ml de agua.
o
Bicarbonato de Sodio. (Neutralizar).
Procedimiento para determinación del Cloruro de sodio:
o
En un Beacker de 200 ml se pesan 10 gramos de la muestra a analizar.
o
Se le añade agua destilada hasta completar 100 ml y se le coloca una cápsula de
magneto de agitación.
o
Se coloca en una placa de de agitación calentándolo por 5 minutos
o
En un balón aforado de 250 ml se coloca un embudo y algodón para filtrar la
solución.
o
Se toma 25 ml de la solución filtrada y se coloca en una fiola de 125 ml y se le
agrega 1,0 gramos de sodio hidrogeno carbonato y 10 gotas de Dicromato de
potasio.
o
Se titula con nitrato de plata; se toma la lectura del volumen gastado.
Expresión de Resultados:
0,005845 x N x ( V1-V2) x a x 100
C=
dxN
Donde:
C: Contenido de cloruro de sodio en %
N: Normalidad de la solución de Nitrato de plata.
V1: Volumen de la solución de Nitrato de plata
V2: Volumen gastado en la titulación del blanco
A: Volumen en que se diluyo la muestra
d: Alícuota tomada para Titular
M: Masa de la muestra en gramos
58,45: Peso equivalente del cloruro de sodio.
8.8.- Determinación de Vacío.
Vacío: Es la diferencia entre la presión atmosférica y la presión interna del envase, referidas a
condiciones normales (20 ºC y 760 mmHg).
Fundamentos del Método: El método se basa en la determinación de vació mediante el uso de un
manómetro tipo Bourdon. (Calibrado para leer vació desde 0 a 760 mmHg).
Procedimiento:
o
Se coloca el envase con la tapa hacia arriba sobre una superficie plana a
excepción de los envases de tipo rectangular los cuales se inclinan.
o
Se sujeta fuertemente con la mano, se coloca el manómetro tipo Bourdon sobre la
tapa, con la punta hacia abajo en un lugar próximo a la doble costura de la tapa y
en un punto cercano a la costura lateral del cuerpo de la lata.
o
Se presiona fuertemente el manómetro hasta perforar la tapa y se continúa
haciendo presión hacia abajo para que el empaque del manómetro efectué un
cierre hermético. El manómetro se debe mantener perpendicularmente al envase.
o
Se toma la lectura del vació indicada en el manómetro y se expresa en milímetros
de mercurio.
8.9.- Determinación del espacio libre.
Espacio Libre: es la distancia vertical expresada en milímetros desde la parte superior del envase
hasta el nivel del producto dentro del envase.
Fundamento del Método: El principio del método aplicado es medida directa del espacio libre en
el envase haciendo uso de un calibrador.
Equipos en Instrumentos:
o
Calibrador
Materiales:
o
Abre Latas
Procedimiento:
o
Abrir cuidadosamente los envases de forma tal de no perder el liquido cobertura.
o
Medir la distancia que hay entre la superficie de la fase liquida del producto
contenido y el nivel de la tapa, colocando el envase en una superficie horizontal.
o
Se expresa la medida del espacio libre en milímetros (mm).
8.10.- Determinación del Peso Neto, Escurrido y Peso del líquido de cobertura en el producto
terminado.
Peso neto: Es el peso de la porción sólida mas la liquida contenida en el envase.
Peso Escurrido: Es el peso de la porción sólida contenida dentro del envase.
Fundamentos del Método: El método se basa en la determinación del peso neto del producto por
diferencia de peso.
Equipos e Instrumentos:
o
Balanza de precisión.
o
Abre latas.
Materiales:
o
Espátula.
o
Beacker de vidrio de 250 ml.
Procedimiento:
o
Se pesa un envase de la misma presentación con su respectiva tapa pero vació y
se Tara la balanza.
o
Se pesa el envase con el producto, la lectura indicada en la pantalla del equipo
corresponde al peso neto del producto.
o
Para el peso escurrido se abre el envase cuidadosamente y se deja escurrir por un
periodo de dos minutos, recogiendo el líquido de cobertura en un Beacker de
vidrio.
o
Se pesa el envase con el sólido escurrido, se lee la lectura indicada en la pantalla
del equipo que corresponde al peso escurrido del producto
o
Por diferencia del peso neto y el escurrido se determina la cantidad del líquido de
cobertura.
Capitulo 9
Descripción de equipos industriales.
En las líneas de proceso se cuenta con tres cerradoras FMC, dos de 452 y una de 652, que se
describen a continuación.
9.1.- Cerradoras FMC ( Food Machinery Europe).
Las maquinas cerradoras FMC (352 – 452 – 652), son completamente automáticas con el principio
rotativo de cerrado de envases para un doble cerrado de envase redondos o cuerpos, desde 0
hasta 300,400 ò 600 envases por minutos.
Son posibles las grandes velocidades de cierre, porque los mandriles de cierre y de soportes de
envases son accionados mecánicamente. Esta característica asegura también un doble cierre de
calidad así como hacer posible el manejo de envases o cuerpos de hojalata de peso ligero,
aluminio embutido o cartón .su diseño moderno ha hecho posible que la máquina se pueda utilizar
para un numero de diferentes aplicaciones de fabricación de envases, envasado atmosférico e
inyección de vapor así como cerveza y bebidas gasificadas.
9.2.- Empacadora de atún "Tunipack".
Marca Hermasa, con capacidad de 250 latas por minuto.
o
Descripción general: es una maquina diseñada para enlatar atún o especies
similares, en latas de diferentes formas y tamaño, con una elevada precisión en el
peso de cada lata. Consta principalmente de las siguientes partes:
1. bancada o estructura portante.
2. caja de accionamiento.
3. porta formatos
4. sistema expulsor.
5. grupo transportadores de pescado.
6. bandeja de recepción del pescado
7. Boquilla.
8. Cuadro eléctrico y neumático
9. pantalla táctil.
o
Descripción de funcionamiento: los lomos de atún son descargados en la
bandeja de recepción, de la cual los operarios los colocan en el canal que forman
los tres trasportadores de banda (Uno horizontal y dos verticales), los cuales
avanzan intermitentemente por medio del servomotoreductor.
Al llegar a la zona de la cinta se compacta el producto, eliminando
posibles huecos y consiguiéndose así una densidad homogénea.
Posteriormente se entrega a la boquilla la cual se encarga de darle
forma al producto, en función de la lata que se este utilizando en
ese momento.
Como el movimiento de los transportadores es intermitente, en el
intervalo que estos se encuentran parado, es cuando se produce
el corte de la pastilla que luego será introducida en la lata.
9.3.- Cocedor de atún.
Hay dos cocedores de atún, marca GHIZZONI DANTE & FIGLIO, trabajan con vapor, con una
presión de 0 a 1,0 Bar, con una temperatura ajustada de 102 ºC, con una capacidad de 8,0
toneladas por cada Cocedor y el tiempo de cocción va a depender del corte y del tamaño del
pescado.
9.4.- Autoclaves.
La planta cuenta con doce autoclaves horizontales de los cuales nueve son marca GHIZZONI
DANTE & FIGLIO, con capacidad de cinco carros cada uno, y tres autoclaves marca HERMASA,
con capacidad de 4 carros cada uno, estos autoclaves utilizan una temperatura que oscila entre
114 y 118 ºC, con una presión de vapor de entre 0,9 y 1,5 Bar.
FUENTE: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypAZpZlEmGeZBpYt.php
UNIDAD 4: SISTEMAS DE TRANSPORTE
La locomoción colectiva
La concentración de la población en grandes ciudades ha supuesto la
necesidad de dotación de un transporte colectivo eficiente para el
desarrollo de la vida cotidiana de éstas. Las ciudades normalmente
cuentan con extensas redes de autobuses y, en algunos casos, redes de
metro para el desplazamiento de sus
habitantes.
Aunque está documentada la existencia de
servicios de carruajes tirados por caballos
desde comienzos del siglo XVI, el primer
ómnibus moderno no fue introducido
hasta 1829, cuando George Shillibeer, un
emprendedor fabricante de carrozas,
estableció un servicio en Londres. El
siguiente servicio regular se inauguró en
1831 en la ciudad de Nueva York y recorría
la calle Broadway.
Omnibus Shillibeer de 1829
Con la Revolución Industrial y el
consiguiente crecimiento de las ciudades, se
hizo cada vez más necesario un sistema de circulación urbano para transportar a
la población al trabajo, a los acontecimientos sociales, culturales, deportivos, etc.
El primer servicio de transporte rápido subterráneo, conocido como metro,
apócope de metropolitano, o ferrocarril urbano, se inauguró en la ciudad de Nueva
York en 1904.
Cuando comenzó a utilizarse el automóvil privado en las dos primeras décadas del
siglo XX, muchas compañías de ferrocarril urbano quebraron. En la década de
1930 se hizo un esfuerzo para su revitalización. La mayoría de las ciudades pronto
utilizaron el autobús propulsado por diesel, porque permitía una flexibilidad y
libertad a la hora de seleccionar la ruta de la línea de transporte que con el cable
aéreo necesario para tranvías y trolebuses no se podía obtener.
El transporte público desempeña una función crítica en muchas grandes áreas
metropolitanas, donde más del 50% de los trabajadores dependen de él para
desplazarse hacia y desde su lugar de trabajo.
El smog de las grandes urbes ha impuesto la necesidad de construir sistemas
alternativos de transporte urbano no contaminante. Si bien el único metro o
subterráneo existente en América Latina durante muchas décadas fue el de
Buenos Aires —su primera línea se construyó en 1911—, en la actualidad cuentan
con este medio de transporte las ciudades de Santiago de Chile, México D.F., Río
de Janeiro, São Paulo y Caracas.
Veamos los medios de transporte urbano más conocidos:
Autobús: Los sistemas de
transporte por autobús utilizan
vehículos de neumáticos
autopropulsados que no están
limitados a itinerarios fijos. Los
autobuses de motor operan en
rutas determinadas y con un
horario regular, pero pueden
circular en carriles de autobús de
uso exclusivo, autopistas sin peaje,
carreteras arteriales o calles
locales. El vehículo tipo mide entre
11 y 12 m de largo y, dependiendo
de la disposición de los asientos,
Trolebús de Valparaíso (Chile)
puede llevar hasta cincuenta
pasajeros sentados. Un autobús
recorre 48.000 km al año de promedio, pero esto puede variar significativamente
dependiendo del tamaño de la ciudad y la fecha de construcción (la vida media de
un autobús debería no sobrepasar los 15 años).
En algunas ciudades de América y Asia se utilizan también vehículos colectivos,
automóviles o furgonetas, que realizan una ruta determinada a precios muy
asequibles: son mucho más baratos que un taxi y algo más caros que un autobús.
Suelen tener una capacidad de entre 6 y 10 pasajeros.
Trolebuses: Los trolebuses son también vehículos de neumáticos, pero de
tracción eléctrica. Toman la energía de una línea aérea a través de dos pértigas de
hierro llamadas troles. Su flexibilidad de movimiento es mayor que la de los
tranvías, ya que no utilizan raíles, pero menor que la de los autobuses, aunque a
partir de la década de 1980, los trolebuses contaron con una batería o un motor
diesel que les permitía circular de forma autónoma, sobre todo en zonas
periféricas de poco tráfico.
El metro: El transporte rápido de tecnología ferroviaria (metro o subterráneo)
utiliza trenes de pasajeros que van por raíles (rieles) a velocidades altas y
funcionan en túneles, en estructuras elevadas, o en carriles de uso exclusivo que
están separados para evitar la interferencia con el tráfico. Utiliza trenes de alto
rendimiento que alcanzan velocidades de 120 a 130 km/h y puede transportar
hasta 40.000 pasajeros a la hora en una sola dirección —el metro de Madrid
transporta un millón de viajeros al día, o dicho de otra manera, los torniquetes de
entrada registran un millón de pasos diarios.
Excepto para los sistemas de sustentación neumática desarrollados en Francia,
empleados también en las ciudades de México y Montreal, los sistemas más
rápidos de transporte utilizan ruedas de acero en los rieles. Una sola persona
puede conducir un tren. Éstos disponen de diversas formas de control automático
y pueden circular a intervalos de 90 segundos. Las estaciones tienen andenes
altos para permitir la entrada y salida rápida de los viajeros. La distancia de una
estación a otra varía entre 1.200 y 4.500 m, y algunas de ellas, sobre todo las que
se hallan en localizaciones suburbanas, requieren de un sistema de alimentación
de autobuses y de amplias instalaciones de aparcamiento.
El tranvía: El tranvía es un sistema de ferrocarril eléctrico metropolitano que se
caracteriza por el uso de coches únicos o en pequeñas formaciones propulsados
por motores que toman la energía desde la catenaria situada en la parte superior
del vagón. Su característica particular es la diversidad de opciones para alinear,
configurar y diseñar los vehículos. En las áreas del centro de la ciudad, muy
densas, puede circular por túneles o por superficie en las zonas peatonales. Fuera
del centro de las ciudades, los coches pueden circular en las medianas, en los
carriles reservados de las autopistas arteriales, sobre vías de ferrocarril
abandonadas o por corredores de servicio público. En función del grado de
separación con el tráfico de la carretera, las velocidades medias alcanzan desde 16
hasta 40 km/h. La capacidad de un sistema de tamaño medio es de 12.000
personas a la hora.
Metro de Santiago de Chile
Los primeros antecedentes del
Metro de Santiago se remontan al
28 de mayo de 1965, fecha en la
que se creó la "Oficina de
Proyectos Especiales de
Equipamiento Metropolitano",
cuyo objetivo fue buscar
soluciones definitivas para
determinados problemas. Por otro
lado y, como una manera de
asesorar al gobierno de entonces
en la búsqueda de soluciones a los
problemas de transporte, se creó
en ese mismo año la Comisión
Metro de Santiago
Metropolitana de Tránsito Rápido
de Santiago. En el año 1966 se
recurrió a la experiencia extranjera, llamando a una Propuesta Pública
Internacional para abordar los estudios del sistema de transporte metropolitano
para Santiago.
El consorcio franco-chileno BCEOM SOFRETU CADE, fue seleccionado para
realizar el estudio, entregando su informe final en el año 1968. El 24 de octubre
de ese año, el Presidente de la República de ese entonces, don Eduardo Frei
Montalva, firmó el decreto que dio vida a dicho plan. Esta fecha se considera
emblemática, ya que marca el inicio de las actividades que llevaron a la
construcción de la red de Metro.
Dentro de las variadas alternativas que arrojó el estudio a fin de solucionar los
problemas de tránsito, la más importante fue la construcción de una red de
Metro formada por 5 líneas, -tres urbanas y dos suburbanas-, con una extensión
inicial de 60 kilómetros. Por decisión del gobierno, se optó por comenzar los
proyectos de ingeniería de la línea 1 en 1969, con las primeras excavaciones
efectuadas en el sector de la actual estación Las Rejas.
Ese mismo año se creó la Oficina de construcción del Metro de Santiago, la cual
dependía de la Dirección de Planeamiento del Ministerio de Obras Públicas. En
1974 se creó la Dirección General de Metro como servicio público, dependiente
del Ministerio de Obras Públicas, teniendo por objetivos principales la
construcción de metros urbanos y suburbanos; y su explotación.
Así, el 12 de mayo de 1975 ingresó el primer tren al tramo inicial de la línea 1,
comprendido entre las estaciones San Pablo y La Moneda. Tres días después
comenzó el período de marcha blanca con la circulación de seis trenes, la que
finalizaría el 15 de septiembre de ese mismo año, fecha en que fue
inaugurado oficialmente el servicio.
La primera extensión de la línea 1, hasta la estación Salvador, concluyó en 1977
y luego, en 1980, se completó su trazado actual hasta Escuela Militar. En el
intertanto, en marzo de 1978 fue inaugurado el primer tramo de la línea 2: Los
Héroes - Franklin. En diciembre de ese mismo año esta línea fue extendida hasta
la estación Lo Ovalle, y en 1987 se completó su actual trazado hasta la estación
Cal y Canto.
En el orden institucional, el 28 de enero de 1989 se publicó en el Diario Oficial la
ley 18.772 que transformaría la Dirección General de Metro en la actual sociedad
anónima "Empresa de Transporte de Pasajeros Metro S.A.", manteniendo su
calidad de empresa estatal.
El 30 de agosto de 1991, el gobierno tomó la decisión de ampliar la red de Metro
mediante la construcción de la línea 5, de acuerdo al plan original de la red, el 5
de abril de 1997 fue inaugurada exitosamente.
Pero ya en febrero de 1998 comenzaban los trabajos de extensión de 2,8
kilómetros a partir de la estación Baquedano y en Dirección al centro de
Santiago. El 3 de marzo del año 2000 fueron inauguradas las tres nuevas
estaciones, Plaza de Armas, Bellas Artes y Santa Ana, haciendo conexión esta
última con la línea 2.
Así, el Metro de Santiago cuenta hoy con 52 estaciones y 40 kilómetros que
recorren las tres líneas. Pero esto no es definitivo, ya que están en construcción
nuevos proyectos.
FUENTE: http://icarito.latercera.cl/especiales/transportes/terrestre/urbano.htm
Cómo seleccionar un proveedor de servicios
Una guía de CARF
Cuando esté seleccionando un proveedor para servicios de rehabilitación o de otro tipo,
querrá hacer muchas preguntas.
Este folleto sugiere algunas preguntas que debe hacer y que le ayudarán a hacer una selección
informada.
¿Tienen servicios apropiados para mis necesidades?
Al seleccionar un proveedor de servicios, podría preguntar:






¿Qué servicios ofrece?
¿Dónde está ubicado y está cerca de algún transporte público?
¿Cuál es su horario de atención?
¿Utilizará el personal palabras que yo entienda? ¿Habrá personal bilingüe o
intérpretes para hablar por señales en caso que lo necesite?
¿Cómo puede ayudarme su servicio?
¿Soy elegible para recibir los servicios?



¿Estarán cubiertos mis servicios por el seguro, un financiamiento gubernamental
(tal como Medicare o Medicaid) u otros recursos?
¿Cuáles serán los gastos que yo debo desembolsar?
¿Puedo hablar con otras personas que han usado sus servicios?
¿Cómo se siente cuando entra?
Su impresión es importante cuando visita a un proveedor de servicios. Aunque no requiera ayuda
para tomar una decisión acerca de sus servicios, es aconsejable pedirle su opinión a un amigo de
confianza o a un miembro de la familia. A continuación, se enumeran algunas de las cosas que
deberá considerar:





¿Cómo responde el personal a las personas que reciben el servicio?
¿Se trata a la gente con dignidad?
¿Parece que el personal respeta las diferencias culturales?
¿Parece que el local tiene buen mantenimiento, limpieza y seguridad?
¿Es accesible el edificio? ¿Hay pasamanos, elevadores, puertas automáticas y
rampas para las personas que las requieren?
¿Qué le dice el personal acerca de los servicios?
Cuando hable con el personal, tendrá muchas preguntas. Posiblemente quiera tomar notas, de
manera que pueda revisar posteriormente las respuestas a sus preguntas:












¿Qué servicios puedo obtener?
¿Cuánto tarda para iniciar con los servicios?
¿Qué tan frecuentemente recibiré los servicios y cuánto tiempo durarán?
¿Cómo se individualizarán los servicios para ajustarse a mis necesidades?
¿Cómo se proporcionarían acomodos razonables si los requiriera?
¿Se me tomará en cuente en la planeación de mis servicios?
¿Qué oportunidad tiene mi familia y otros de participar?
¿Qué beneficios puedo esperar de los servicios que recibo?
¿Qué puedo hacer si no estoy contento con la forma en que se me trata o los
servicios que recibo?
¿Cómo se protegerá mi privacidad?
Si requiero transporte, ¿me pueden ayudar?
Si requiero otro tipo de ayuda, tal como alimentarme o hacerse cargo de mi limpieza
personal, ¿puedo disponer de ella?
¿Qué se me puede decir acerca de la calidad de los servicios?
Se sentirá mejor respecto a un proveedor de servicios que se preocupa por la calidad y la
satisfacción de las personas que reciben los servicios. Aquí enumeramos algunas preguntas que
posiblemente desee plantear:


¿Qué resultados han tenido otras personas como yo que han recibido sus servicios?
¿Están las personas a quienes han prestado servicios, involucradas en la planeación
del futuro de su organización?



¿Está la organización involucrada en esfuerzos para apoyar a la comunidad? ¿Qué
grupos de apoyo y grupos comunitarios están involucrados con su organización?
¿Tienen los miembros de su personal licencias, certificaciones o acreditación para
realizar el trabajo que desempeñan?
¿Están sus servicios acreditados ante una organización reconocida a nivel
internacional?
¿Dónde puede encontrar aseguramiento de calidad?
Busque la acreditación de CARF. Indica que el proveedor de servicios está comprometido a cumplir
con las normas internacionales de calidad.
¿Qué es CARF?
CARF es una organización no lucrativa que acredita a los proveedores de servicios humanos en
los Estados Unidos, Canadá y Europa Occidental en las áreas de rehabilitación, empleo,
envejecimiento y servicios familiares.
La misión de CARF es promover la calidad, el valor y el resultado óptimo de los servicios mediante
un proceso de acreditación consultivo que se centra en mejorar la vida de las personas a quienes
presta sus servicios.
FUENTE: http://www.carf.org/content/ConsumerServices/cs02sp.html
UNIDAD 5: LA TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
Impacto de la tecnología de información en la
mercadotecnia (parte I)
Roberto Francisco Tenorio Martínez
Noviembre 28, 2002
En esta investigación se analiza la relación entre la tecnología y
la mercadotecnia bajo la perspectiva de que la primera ha
logrado hacer más eficientes las transacciones entre una
empresa y sus clientes.
E
sto ha sido posible gracias a que los sistemas de información, y la tecnología de
información que lo hace posible, han logrado que las empresas conozcan con mayor
detalle los patrones de conducta de sus segmentos de mercado meta y el contexto en
que cada cliente se desenvuelve. Esta información es de importancia no solo para el
negocio desde un punto de vista estratégico, sino desde el punto de vista de las
ventas. Los mercados de hoy tienden a buscar productos y servicios cada vez mas
personalizados, y donde el área de mercadotecnia es el responsable directo de
satisfacer esta necesidad de mercado. La fuerza de ventas s quien tiene la relación
más cercana con los clientes, de todos aquellos que participan en la mercadotecnia de
un negocio. Es por esto que la tecnología de información para el área de ventas es la
que económicamente tiene un impacto mayor en la mejora de la relación entre clientevendedor. Se ha llegado a la conclusión de que para lograr relaciones estratégicas, de
largo plazo y que beneficien a la cadena de valor, se debe contar con tecnología de
información que ofrezca información de alta calidad al vendedor, para que así este sea
capaz de hacer una labor de ventas que demuestre interés por el cliente y que traiga
como resultado el ganarse la confianza del cliente. El SI que más uso esta teniendo
para lograr esto este cometido es el CRM. Un CRM efectivo tiene una serie de
requisitos que se deben cubrir para que este sea valioso para la fuerza de ventas que
lo use.
Introducción
Los sistemas de información y la tecnología de información han tenido una gran
influencia sobre el área de mercadotecnia. Es tal el impacto, que son muchísimos los
temas específicos de los cuales se podría hablar al respecto. Esto se debe en gran
parte a que las empresas cada vez más reconocen la importancia de la mercadotecnia
como elemento estratégico del negocio, y donde la tecnología de información es una
herramienta que hace posible que la estrategia de mercadotecnia sea posible.
La tecnología de información se encuentra en todas las ramas que implican
mercadotecnia. En la investigación de mercados podemos ver el gran desarrollo que ha
tenido el software estadístico y de análisis de datos. A su vez, son cada vez más las
formas en que se pueden almacenar datos acerca del consumidor, para realizar un
estudio de mercado. En la publicidad, también se ha presentado un desarrollo
tremendo de los paquetes de diseño, que tienen la ventaja competitiva de que se
pueden hacer muchas pruebas de diseño a un costo verdaderamente pequeño. La
parte de distribución de productos a puntos de venta también se ha visto influido por la
tecnología de información; se pueden realizar simulaciones acerca de las estrategias de
logística, se pueden calcular puntos de re-orden, se puede pagar y realizar trámites de
compra vía Internet e incluso se puede combinar bases de datos de dos empresas, de
manera que se conozcan pronósticos de demanda. El área de ventas es la que a
considero vive más comúnmente la influencia de la tecnología de información. Se
generan bases de datos que ayuden a tratar al cliente de manera más individual; el
sistema CRM principalmente, los vendedores ahora tienen a su alcance tecnologías
pequeñas en dimensiones pero muy capaces en análisis y manejo de datos para poder
realizar con mayor eficacia su labor de ventas o de campo.
El artículo a presentar se enfoca en el área de ventas, y principalmente en el CRM,
para demostrar la influencia de la tecnología de información en el área de
mercadotecnia. Un área que debe tratar a sus clientes cada vez de manera más
individual. Y donde la tecnología de información facilita en gran parte esto al combinar
bases de datos y herramientas de análisis que permiten al vendedor entender a su
mercado por individuos, y no como una gran masa homogénea.
Mercadotecnia y Tecnología de Información
El mundo de los negocios cada vez reconoce más la importancia del área de la
mercadotecnia para lograr el éxito del negocio. Esto se debe a que mercadotecnia es
quien facilita las transacciones entre el cliente y vendedor, gracias a que se enfoca a
reconocer las necesidades del cliente en cuanto a especificaciones del producto,
sensibilidad al precio, puntos de compra, comunicaciones e información necesaria para
que el cliente tome una decisión. Adicionalmente, la mercadotecnia toma más y más
importancia debido a que el presupuesto de gasto por cliente es cada vez más escaso y
donde sus opciones de compra son cada vez mayores. Sumemos a esto que el cliente
cada vez busca más productos que satisfagan sus necesidades individuales en lo
mayormente posible, ya no basta con un bien estándar, se debe ofrecer ahora un bien
que sea percibido como "hecho para mis necesidades".
Dado este contexto, la inversión económica necesaria para obtener una mercadotecnia
de calidad en el negocio es cada vez más alta. Esto incluye al área de tecnología de
información. Al paso del tiempo se ha llegado a un punto donde la tecnología aplicada
en mercadotecnia es más compleja y muy eficiente para las necesidades del
mercadotecnista. La presencia de la tecnología de información se puede presentar de
varias formas [1], empieza en el área de investigación de mercados, se utiliza luego en
el área de ventas, ayuda a crear una comunicación y publicidad sofisticada, y permite
tomar decisiones en el ámbito de la logística y distribución del producto. Se puede
decir que se hace presente en las 4P´s que conforman la mezcla básica de un plan de
mercadotecnia; producto, precio, plaza y promoción. Como menciona Olivia Deheza
[2], la mercadotecnia y la tecnología son ahora inseparables.
La pregunta que mucha gente se hace es la siguiente, ¿cuál es la ventaja real que da
la tecnología a la mercadotecnia? La respuesta es sencilla, ayuda a la empresa a
conocer a fondo a su cliente. Y un cliente que percibe a un producto como aquél que es
capaz de entender sus necesidades, es un cliente que tiene altas probabilidades de ser
fiel a la marca. A su vez, un consumidor leal es aquél que comparará el producto por
un periodo de tiempo largo, y será entonces un cliente valioso. La tecnología aplicada
en la investigación de mercados permite conocer las tendencias, patrones y
preferencias del consumidor. La tecnología aplicada en distribución permite conocer los
lugares, momentos y cantidades de compra que realiza una persona con respecto a un
cierto producto. La tecnología en publicidad permite hacer mensajes sofisticados y
percibidos como valiosos por el cliente, a un costo muy bajo. En pocas palabras, la
tecnología en mercadotecnia siempre tiene que ver con "el conocimiento y
entendimiento del cliente".
El área de ventas es aquella que más se ha visto impactada por los cambios
tecnológicos en materia de mercadotecnia [3]. Ahora hay herramientas que permiten a
la fuerza de ventas el reducir sus tiempos muertos, personalizar las presentaciones de
venta, mantener una comunicación abierta con proveedores, clientes y empresa,
comerciar vía electrónica [4, 5], y por si fuera poco, le permite analizar a cada uno de
sus clientes por separado. De ahí que se pueda decir con seguridad que las
transacciones empresa- cliente se ven afectadas por la TI y que es clave para el
desempeño de la fuerza de ventas [6].
* Lic. Roberto Francisco Tenorio Martínez [email protected]
Asistente de Docencia del Departamento de Mercadotecnia del ITESM Campus Monterrey
FUENTE:
http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/estrategia%20y%20mkt/sistemas
%20de%20informacion/nivel3impacto.html
La tecnología de comercialización y la industria (micro y pequeña): Jalisco, México, un caso
Conferencia ofrecida por Ernesto Aguirre Negrete durante el VI Congreso de Mercadotecnia del
ITESO
Trataremos de buscar la vinculación entre la nueva tecnología de comercialización y la realidad de la
pequeña industria del área metropolitana de Guadalajara. Voy a presentar, primero, cual es el perfil del
empresariado jalisciense y, segundo, cuáles son las técnicas de comercialización que normalmente usa, a
partir de ahí haremos un reflexión sobre lo que se puede hacer ante una situación de crisis.
El perfil del empresario en Jalisco.- Es necesario tener una radiografía del empresario, para poder
entender la problemática, con quien vamos a tratar. Tenemos que conocer la estructura de la empresa para
saber cuales son las alternativas que tiene el futuro profesional de la mercadotecnia.
Más del 65% de las empresas han sido fundadas en un rango que va de 1 a l0 años
El 96% de las empresas son micro y pequeñas, la mayoría tienen menos de 30 empleados.
Los salarios oscilan entre 1 y 3 salarios mínimos.
Hay un decrecimiento de la planta productiva de un 52.16%
El nivel de estudios del empresario es:
41% secundaria
72% primaria y secundaria
Durante el año de 1993, la apertura comercial impacto a un 57.3% de las empresas, las que
vieron decrecer sus utilidades.
La mayor parte de las empresas son de estructura familiar y cuentan con más de dos familiares
a nivel directivo, operario o a nivel mando intermedio.
El 75% de las empresas encuestadas tenían un enfoque de venta al sector privado
¿Quiénes son sus competidores?
Para 102 empresas sus competidores son los nacionales.
Para 82, ambos, es decir, extranjeros y nacionales
Y 4 dijeron no saber.
Los aspectos prioritarios más importantes de las empresas son:
1° Sobrevivir
2° Reducir costos
3° Conservar los empleos
Esto no quiere decir que la pequeña y mediana industria este mal o que sea una carga, ya que proporciona
más del 51% del total de empleos en México, sino que esos son sus rasgos.
Gran parte de nuestro mercado tiene una participación extranjera muy fuerte, lo que es el primer foco rojo.
Estamos perdiendo participación en el mercado nacional.
Estamos contra la pared por esa apertura comercial indiscriminada que las autoridades permitieron los años
pasados. El 97 por ciento de nuestra industria (pequeña y mediana), no tenía los elementos, mecanismos, ni
conocimientos, ni el capital necesario para poder competir contra esa embestida del capital externo.
De una muestra de 270 empresas, sólo 5 realizaron actividades de exportación.
Esa es nuestra realidad y aunque las autoridades dicen "exporta" no tenemos los elementos para exportar.
Por otra parte, son muy pocas las empresas que tienen alguna coinversión o asociación con empresas
extranjeras.
Uno de los principales problemas que tuvimos con la apertura comercial fue que México no tenía normas, al
no tener normas, entonces podía entrar la basura del mundo, hace tiempo una compañía empezó a regalar
refrigeradores y ciertos aparatos electrodomésticos si consumíamos en ese momento, un millón de pesos en
mercancía, y nos preguntábamos ¿cómo puede regalar un refrigerador o una lavadora?. Cuando analizan el
tipo de producto que regalaba, encontramos que les había costado un promedio de 90 dólares, porque ya
no entraba dentro de las normas energéticas de los Estados Unidos y había limitaciones para que se
pudieran vender.
Cuando se dio la apertura comercial fuimos inundados de muchos productos que no tenían cabida en
ninguna parte del mundo, por cuestiones ecológicas, de consumo de energía o porque ya estaban a punto
de caducar.
En Estados Unidos, por ejemplo, un chocolate tiene una vida corta, entra en caducidad a los 120 días y
automáticamente le aplican descuentos del 50, 60 o 70 por ciento, porque ellos le dan mucha importancia a
la vida útil del producto. Hemos visto como las grandes cadenas nos estuvieron vendiendo productos de ese
tipo a punto de caducar e incluso en ocasiones caducados desde hacía tiempo. Como no teníamos ni
conocíamos las normas, el mercado pudo ser atacado por productos de origen chino, que no reunían
ninguna norma de control de calidad y nos podemos preguntar ¿por qué la gente compraba una bicicleta de
origen chino, que se iba a deteriorar en un periodo de 20 o 30 días?, porque en navidad, por ejemplo, un
padre que tenía un ingreso de dos salarios mínimos, como era la mayoría de los obreros y con cinco o seis
hijos, si un hijo le pedía una bicicleta, las mexicanas, tenían un precio y de 400 pesos y si había una
bicicleta china de 60 pesos y bien presentada, ellos compraban la bicicleta china y salían del problema sin
importar si en enero ya no servía, resolvían una necesidad inmediata, eso hizo que nuestro mercado se
hiciera muy susceptible a ese tipo de productos. Además, resulta que la mayoría de los empresarios
desconocían las normas nacionales o internacionales sobre su producto.
En cuanto a dar algún tipo de capacitación en el trabajo:
34% dijeron si proporcionarla
65% dijeron que no.
En esta primera etapa ya empezamos a ver la estructura de la pequeña y mediana empresa y las
características de los empresarios.
Vamos a pasar a la segunda etapa para detectar cuales son los mecanismos comerciales que usa y utiliza
la pequeña y mediana industria.
De un universo de 170 empresas, quienes exportan y a donde:
149 dijeron si hacerlo, principalmente a Estados Unidos, Taiwan y Brasil.
21 dijeron no hacerlo.
¿quién o quienes hacen el trabajo de ventas?
22.3% el gerente de ventas
23.53% vendedores
44.1% el director o gerente general.
Empezamos a detectar que una de las funciones de un director de una empresa son las ventas. El pequeño
empresario es una persona que tiene que atacar varias áreas de su empresa, entre ellas las ventas. Y Sólo
el lo por ciento cuenta con distribuidores.
Los puestos con los que cuentan las empresas:
Director comercial: 4
Gerente de ventas: 38
Gerente general: 170
Agentes de ventas: 71
Gerentes de exportación: 0
El otro es supervisor de ventas
Ya empezamos a detectar una estructura comercial muy débil.
¿Tienen marca propia?
81% si
19 no utilizan una marca como un elemento de mezcla de su producto.
De los que si la tienen, la mayoría no la tenía registrada, es decir, no tenemos ni los principales elementos
para poder defender nuestro mercado, ni siquiera registradas nuestras marcas.
Tampoco la innovación del producto es un factor que se use en nuestras empresas como un elemento
comercial importante.
Las actividades de investigación realizadas en la empresa:
Pronóstico de ventas: 138
Estudios de exportación: 2
Estudios de mercado: 9
Estudios de distribución: 4
Así que, el apoyo de información, de logística, que tienen nuestras empresas es sólo el pronóstico de
ventas.
Cómo pagan a los que venden:
Sobre venta realizada 1 15
Sobre venta cobrada 55
¿Quién autoriza el crédito para la venta en tu compañía? volvemos a ver al hombre orquesta, al director,
pequeño director de una pequeña industria.
El director: 63.5%
Tienen gerente de cobranza: 4.12%
Gerente de ventas: 16.4%
El sistema de ventas de las empresas:
Venta directa al consumidor: 39%
A través de distribuidores: 20%
A través de mayoristas: 9%
A través de minoristas o detallistas: 15%
En combinación de opciones: 12%
Por Cambaceo 5%
En la última encuesta que hicimos en enero, el cambaceo subió del 5 al 11 por ciento como medio de
ventas de nuestros productos.
¿Recibe tu empresa alguna revista, publicación relacionada con la mercadotecnia?
6 sí,
164 no,
Aquí se empieza a detectar el problema de que los empresarios no reciban información empresarial
adecuada, pero también es una oportunidad de mercado si hacemos una revista adecuada para los
industriales jaliscienses, con las características que ya tenemos, se convierte en una oportunidad y a veces
se convierte en un detonador de información que necesita el pequeño y mediano industrial.
En cuanto a cursos de ventas, mercadotecnia o comercio, solo el 6 por ciento dijeron utilizarlos.
¿Se realiza publicidad en la empresa?
Si, 57
No, 113
Parecía muy alto el número de los pequeños y micro empresarios que si la hacían, así que se les preguntó:
¿qué tipo de publicidad?
En radio, 9%
Periódico, 11%
Promocionales, llaveros, plumas, 27%
Volantes, 25%
Espectación, 1%
Encontramos que no es realmente un factor publicitario lo que se hace y ellos piensan que lo es, sólo
porque se pone un anuncio en un periódico, sin objetivos o estrategias claras y cuando se les pregunta
¿cuál crees que es el objetivo principal de la publicidad? Ellos responden: vender. Nosotros nos damos
cuenta que los empresarios nos contestan las encuestas, pero al final, cuando ya hacemos una pregunta de
amarre su respuesta no coincide con el dato inicial que tenemos.
¿Utilizan folletos o catálogos impresos para promover sus productos?
Sí, 44
No, 126
Sin embargo, cuándo vimos lo que hacían los 44, la mayoría de esa folletería eran álbumes con algunas
fotografías del producto, realmente era un catálogo de venta pero un poco primitivo.
¿Quiénes han realizado en alguna ocasión investigación de mercado?:
El 4% sí
El 96% no.
¿Con que utilidad?
Buena, 4 empresas
Regular 2
Nula 0
¿Cómo se ha hecho? ¿directamente o a través de una empresa?
Directamente hicieron su estudio de mercado 4.
A través de una empresa 2
Si hacen publicidad ¿la hacen con apoyo de alguna agencia?
Sólo 1 tenía apoyo y el motivo principal que dijeron tener para no hacerlo, dijeron: "es cara y nuestra
publicidad primaria no la necesita"
¿Quiénes han participado en ferias y exposiciones para promoverse?
Sí, 19
No, 151
¿Consideran que sus productos son competitivos con relación a otros países?
Sí, 153
No, 17 "en calidad/precio"
De acuerdo a los micro y pequeños empresarios encuestados, los problemas que estaban frenando su
desarrollo son:
Altos costos del crédito
Recesión en el mercado
Importaciones desmedidas
Bajo poder adquisitivo de la población
Bajos márgenes de utilidad
Política fiscal
Eso es lo que los industriales creen que los ha afectado. No sabemos si es lo real o no o cuál es la
jerarquía.
¿Consideras que es importante el empaque de tu producto?
Si, 155
No, 15
El empaque lo ven como un medio para proteger el producto y como un medio publicitario.
Es un hecho que tenemos que cambiar la mentalidad del empresario, creo que como primer factor es
necesario capacitarlo y una cosa que falta muchísimo es la vinculación con las universidades para que les
puedan llegar esos conocimientos que muchas veces quedan en las aulas o en otros niveles, poderlos
aterrizar en la realidad y donde se necesita, esa es la responsabilidad de los futuros profesionales de la
mercadotecnia, adecuar esas técnicas a la realidad. Es muy fácil decir, "¿sabes qué? uno de los 48 pasos
de la mercadotecnia es hacer una publicidad masiva de 3 millones de pesos". Sólo que la micro y pequeña
industria en muchas ocasiones no tiene ni para pagar los sueldos y la realidad es que más del 97 por ciento
pertenecen a este sector. Esa es nuestra realidad y no lo podemos desconocer.
Por lo tanto, la única publicidad que puede hacer la pequeña y mediana industria es la de boca en boca y es
a esa a la que tenemos que enfocarnos, creando unos perfiles de servicio muy claros en nuestras
empresas. Realmente con la situación económica con la que cuenta la empresa pequeña, micro, tiene muy
pocas posibilidades de hacer presupuestos publicitarios, por ello, se están enfocando más y tenemos más
posibilidades de hacerlo a nivel promocional.
En cuanto a las posibilidades de exportar nuestros productos, el problema es que cuando hemos estado con
el sector público nos dicen: "exporta", pero con la estructura que tiene la planta productiva del país, no lo
podemos hacer. Cuando fuimos a Italia una de las empresas que queríamos conocer era Benetton, nosotros
pensábamos que era una empresa algo así como de 8 mil kilómetros de extensión y gran industria.
Preguntamos en donde estaba y nos dijeron que en el centro de la ciudad y pensamos que como era
posible que una empresa grande pudiera estar en el centro de la ciudad, pero resulta que Benetton era sólo
un centro de diseño con un centro de comercio internacional, donde técnicos de comercio internacional, en
base a la tendencia de la moda y el diseño, promovían sus productos a nivel internacional, pero ¿quiénes
eran los productores?, eran empresitas igual que las mexicanas de lo, 15 trabajadores, sólo que con otro
concepto, el de la especialización.
Una vez que fui a una fábrica aquí en Aguascalientes, lo primero que me mostró el empresario fue un
catálogo, con 83 modelos de vestido de niña, 14 de marineritos, 26 blusitas, 18 jeans y era una micro
empresa y cuando le pregunté porque tantos productos, me contestó que cuantos más modelos tenía, más
posibilidades tenía de vender, y yo me acordé de una visita a China, cuando llegamos a la fábrica más
grande de chamarras de piel de ese país y se pidió al empresario que nos enseñara su muestrario, el chino
se nos quedaba viendo y pensamos: malo, este chino no habla bien el inglés y nosotros tampoco, no nos
vamos a entender no, lo que el chino no entendía era la palabra muestrario, ¿porqué? Porque su muestra
era un solo tipo de piel en dos colores café y negro y son los más grandes fabricantes del mundo.
Así que la especialización es la que puede ayudar a las micro y pequeñas empresas a lograr una alta
productividad y la integración a expandirse a mercados internacionales.
FUENTE: http://mktglobal.iteso.mx/numanteriores/1998/enero98/ene983.html
Automatizados, sólo 10% de los procesos
logísticos: UPS
La falta de tecnología de información, más allá de los
costos, se traduce en entregas ineficientes
-.
Por: Lilia Chacón A.
ATLANTA, Georgia.- Tan sólo 10% de los procesos de la industria de
logística y el comercio internacional en América Latina está automatizado.
Eso provoca mayores costos en la entrega de los bienes, retrasa la entrega y
genera una desventaja competitiva para las compañías locales, indicó David
Adney, presidente internacional de UPS, compañía especializada en
soluciones para comercio electrónico.
En consecuencia, altos directivos de UPS mencionaron que trabajan con las
autoridades de cada uno de los países latinoamericanos y con sus clientes
para impulsar la adopción de tecnologías que les permitan mejorar sus
servicios. “Para crecer nosotros, es necesario que crezcan nuestros clientes”,
indicó Michael Eskew, presidente mundial de la organización.
Adney y Eskew se entrevistaron con medios mexicanos para dar a conocer la
reestructura de la organización y pasar, de una firma especializada en la
entrega de paquetes en 200 países alrededor del mundo, a una empresa de
soluciones de manejo de cadenas de suministro, atención a clientes y
proveedora de financiamiento.
En los últimos años, comentó Eskew, UPS se ha preparado para volverse el
principal socio comercial de sus clientes para enfrentar las demandas del
comercio internacional y pasó de ser una empresa vertical a un negocio
horizontal que cubre la mayoría de las necesidades de sus usuarios.
“Eramos expertos en la entrega de paquetes de puerta a puerta y decidimos
ser especialistas soluciones completas al agregar la entrega de la
información en tiempo real y resolver los problemas por el movimiento del
capital”, recalcó.
Tan sólo en la parte de información, UPS ha invertido anualmente mil
millones de dólares para crear una infraestructura tecnológica que le permita
soportar los requerimientos del comercio electrónico, cuya clave principal es
la integración de sus sistemas de movimiento de envíos y pagos electrónicos
con los de sus clientes, además de poder sincronizarlos con cada una de las
cadenas de suministro de sus usuarios.
Administra cadenas de suministros
Adicionalmente, en logística incrementó su portafolio de servicios al abrir la
subsidiaría de Supply Solutions, como una compañía de servicios
tercerizados u outsourcing que administra toda la cadena de suministro de
las empresas e incluso maneja la entrada de los productos con el cliente.
En la parte de financiamiento, la compañía adquirió el Primer Banco de
Comercio Internacional de Estados Unidos, llamado desde el 25 de abril UPS
Capital, para ser un facilitador de recursos para las empresas interesadas en
comprar equipos estadounidenses, dar líneas de crédito, asegurar
embarques y ser un verificador de pagos en tratos internacionales para
garantizar el cumplimiento de los acuerdos.
Sin embargo, los directivos reconocieron que poco se puede hacer con estos
avances en América Latina porque, tanto las autoridades como las empresas
y sus socios en general, están poco automatizados.
“Mientras nosotros estamos alcanzando 100% de la automatización de
nuestros procesos, en la región ese porcentaje llega a 10%, por lo que,
aunque nosotros hemos eliminado el uso del papel, en esos países se tiene
que utilizar de nuevo para entregar la información a las aduanas locales”,
indicó David Adney.
En México, operación manual
En el caso específico de México, Stephen Flowers, presidente para América
Latina y El Caribe, precisó que el problema se complica, porque es el único
país donde el transportador es el responsable de los bienes que envía; es
decir, UPS debe verificar que la documentación corresponda con lo que
transporta, de lo contrario la penalizan, y no al importador o al exportador.
Ese hecho provoca un retraso adicional; pues, si bien los productos llegan en
menos de 24 horas, se quedan en almacén para ser abiertos manualmente y
verificar su contenido, generando costos adicionales que pasan al cliente.
Con todo, “ese no es el costo más importante, sino su impacto en la
productividad de los manufactureros que detendrían su producción por falta
de una pieza, contrarrestando su competitividad a nivel global”, apuntó.
Eso explica por qué las oficinas locales de UPS en América Latina trabajan
muy de cerca las autoridades y sus clientes para ayudarlos a desarrollar una
solución que beneficie a todos. “La falta de tecnología de la información más
allá de los costos se traduce en entregas ineficientes; clientes y economías
poco robustos”, destacaron Flowers y Adney.
FUENTE:
http://www.tecnologiaempresarial.info/circuito2.asp?id_nota=6047&idc=3&ids=1
(ERP) HERRAMIENTAS DE
PLANEACIÓN.
Los ERP (Enterprise Resource Planing), son sistemas de planeación de recursos que se
encuentran ya en su tercera etapa, sus etapas posteriores son los MRP (Manucfacturing
Resource Planning) I y II, cuya objetivo primordial era mejorar la información y planeación en el
proceso productivo.
Las suite ERP son software que proveen aplicaciones de control y contables, administración de
producción y materiales, administración de calidad y mantenimiento de fábricas, distribución de
ventas, administración de recursos humanos y administración de proyectos, dejando a un lado
la heterogeneidad de los sistemas MRP y vinculando todos los sectores de la organización.
La característica más significativa es que todas las aplicaciones están integradas, por lo que
comparten un mismo conjunto de datos que es almacenado en una base de datos común. Las
empresas se benefician de esta información debido a que el sistema ERP relaciona los
procesos de negocios y los maneja como un todo en forma integrada.
Al igual que la mayoría de tecnologías de información los ERP proveen herramientas para
mejorar el control y la planeación y principalmente la toma de decisiones.
SOLUCIONES ERP
En el mercado se encuentran diferentes soluciones ERP , es decir, empresas proveedoras,
entre las que se encuentran a nivel mundial, SAP, Oracle, QAD, PeopleSoft, SSA, IBM entre
otras, en general todas presentan los mismos módulos (aplicaciones específicas dentro de la
suite)/ la diferencia radica en la experiencia de la empresa proveedora en determinadas áreas,
por ejemplo QAD es líder en manejo de manufactura y PeopleSoft en manejo de personal.
Otro diferencial importante es el servicio complementario, como tiempo de implementación,
capacitación empleados, mantenimiento y algunas otros servicios que se relacionan
directamente con el precio. En Colombia las soluciones ERP se han guiado específicamente a
empresas grandes, debido principalmente a su costo, SAP a sido una de las proveedoras
líderes en Latinoamérica, y ha proveído soluciones a más de 50 empresas colombianas entre
las que se encuentran, Panamco-Indega (Coca-Cola), Avianca, Seguros La Previsora,
Colseguros, Cervecería Leona y Comcel.
Aunque los elevados costos impiden que las Pymes vinculen estas herramientas a sus
organiza- ciones, existen soluciones ERP algo más modestas, entre las que se conocen,
NAVISION , Dimoni, SP software, Aqua ERP, Logic Control entre otros.
BENEFICIOS ERP
Implementar una solución ERP en la empresa aportará grandes benéficos, como una mayor
productividad, información integrada y a tiempo para una mejor toma de decisiones, etc. Sin
embargo, algunos directivos comentaron que lo primero es considerar cuándo una empresa
está lista para utilizar un sistema tipo ERP.
"Héctor Eminence de IBM señaló tres factores principales que determinan si una empresa que
está lista para utilizar un sistema ERP, o no:
1) La necesidad de crecimiento, un factor fundamental; saber que la empresa crece, que sus
pedidos aumentan, si existen nuevos proveedores, etc.
2) La necesidad de información actualizada.
3) La urgencia de mantener un nivel competitivo respecto a otro tipo de empresas".*
ETAPAS DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LOS ERP
En esta segunda parte del artículo describiremos la evolución de las tecnologías de la
información y la ubicación de los ERP dentro de la misma.
Podemos hablar de una primera etapa vinculada a la época de los 80's, donde todas las áreas
de la organización se manejaban de forma heterogénea, al igual que los sistemas eran
complejos funcionalmente y en su interfaz, pocos automatismos y su principal logro fue la
reducción de los costos y el aumento de la productividad vinculado a la automatización de los
procesos.
Con el surgimiento de nuevas necesidades de información y la evolución tecnológica de la
computación, se mejoró en la flexibilidad de los sistemas y a su ve z se disminuyó en la
complejidad de la interfaz. La aparición de Windows convirtió la manipulación de éstas
herramientas en algo mas amigable; sin embargo no existían redes y los paquetes eran poco
integrados.
Finalmente, nos encontramos en una tercera etapa donde se reconocen los sistemas de
gestión integrada, en donde se encuentran los ERP, cuya idea es mantener la información
centralizada, generando posteriormente flujos de la misma según necesidades. Son sistemas
mas flexibles que presentan un interfaz único de trabajo, sin importar el modulo que se este
manejando, y la calidad de la información es mejor.
La principal característica de los sistemas de gestión integrada es la homogenización de la
información, logrando con esto manipular los datos de las diferentes áreas de la empresa como
un todo.
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/lidera/revistas/edic7/ERP.htm
Una empresa cuenta con diferentes recursos: humanos, tecnológicos,
materiales, financieros e información. A medida que las empresas crecen, el
proceso de control de dichos recursos se hace complicado. Ante esta
circunstancia, la tecnología de la información ofrece como solución la
implementación de los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de
Recursos de la Empresa). Un ERP es un sistema de información integral que
incorpora los procesos operativos y de negocio. El propósito fundamental de un
ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a
sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas
integrales, modulares y adaptables:


Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la
compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se
relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de
inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga
un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el
proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de
distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener
varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la
desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el
margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de
captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un
ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de
todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra
protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los

ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se
encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo
con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas,
Control de Almacén, etc.
Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de
cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o
parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se
necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible
que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa
no.
Los fabricantes de ERP deben enfrentar dos desafíos: adaptar
técnicamente su producto para poder ejecutarse en cualquier plataforma[1]
existente en el mercado y garantizar que el ERP se adecuará funcionalmente a los
procesos del negocio, cualquiera que sea el giro de la empresa. Esto último se
logra ya sea mediante la configuración de los módulos estándar (ventas,
inventarios, tesorería), la implementación de add-ons o módulos especializados
(medios masivos, transporte, servicios públicos, aeronáutica) o bien, por medio de
desarrollos en el lenguaje propietario del ERP.
FUENTE: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040702105342-ERP.html
UNIDAD 6: CONFIGURACION DE LA RED DE
DISTRIBUCION
Definición de Estrategia de Inventarios
Cada industria enfrenta situaciones propias y características
específicas en lo que se refiere a la decisión de cómo y
cuándo resurtir su inventario. Sin embargo, la problemática
es similar en la mayoría de los casos, por lo que un ejemplo
genérico nos puede ayudar a aclarar conceptos básicos y
ayudarnos a decidir la mejor estrategia de reposición de
inventario.
Consideremos a la compañía XYZ, la cual tiene un portafolio de 1,500 productos
que ofrece al mercado nacional de manera indiscriminada (es decir, no
especializados para un cliente en especial) a través de una red de diez centros de
distribución con cobertura en todo el país. En general, sus productos enfrentan una
alta estacionalidad y una agresiva competencia, lo cual incrementa la variabilidad
de la demanda y por consecuencia su dificultad para planearla.
En los últimos años, el mercado ha ido exigiendo más variedad, lo que ha forzado a
la compañía XYZ a enfocarse en la innovación y generar un promedio de 20
productos nuevos por año. Después de un análisis ABC de su catálogo de
productos, se encontró lo siguiente (ver tabla 1):
Una situación como la de la compañía XYZ implica una alta complejidad en la
planeación, administración y ejecución de los procesos de su cadena de suministro.
Un aspecto crítico en la planeación es la decisión de cómo y cuándo reponer los
inventarios en los centros de distribución. Esta definición impacta directamente los
siguientes resultados de negocio:
- Nivel de servicio: la disponibilidad de productos en el momento en el que el
cliente lo requiera (según una oferta de servicio previamente definida).
- Inversión en inventario: La disponibilidad mal planeada genera una inversión
excedente en inventario, lo cual reduce la velocidad con la que el negocio convierte
dicho activo en flujo.
- Costos de operación: Una deficiente planeación de inventarios ocasiona
ineficiencias en la operación de los centros de distribución pues se incurre en
exceso o falta de capacidad y costos adicionales como traspasos de productos,
diferencias de inventarios, tiempo extra, etc.
Planeación de inventarios
Antes de elegir una estrategia de inventarios es necesario un par de definiciones
anteriores:
1. Punto de desvinculación de la cadena de suministro: Qué artículos se deben
producir a la orden (make to order) y qué artículos se deben producir para
inventario (make to stock). (Ver figura 1).
2. Diseño de la red de distribución: En dónde se debe mantener el inventario de los
productos bajo esquema make to stock.
Una vez que se han tomado estas decisiones para cada producto (qué se mantiene
en inventario y en dónde), es necesario definir el mecanismo para administrar los
que sigan una estrategia make to stock, es decir, el proceso de planeación de
inventarios.
El proceso de planeación de inventarios forma parte de un macro proceso de
planeación de la cadena de suministro. Si bien no es el único, sí es uno de los más
importantes, pues el resto de los procesos de planeación (distribución, capacidades,
producción, materiales) depende en gran medida de la estrategia de inventarios
que se elija (ver fig. 2).
Para simplificación del ejemplo, todos los productos de la compañía XYZ son make
to stock y todos se deben tener disponibles en cada uno de los diez centros de
distribución. Por esto, el proceso de planeación de inventarios es crítico para
mantener el negocio rentable y competitivo. Este proceso debe responder las
siguientes preguntas para cada producto-centro de distribución:
1. ¿Cuánto inventario se debe tener?
2. ¿Cada cuándo se tiene que reponer este inventario?
3. ¿Cómo se debe generar el requerimiento de reposición?
Estrategias de inventarios
Para contestar las tres preguntas anteriores es necesario partir de un elemento
común: el Plan de Demanda o pronóstico. Una de las razones de ser del inventario
es asegurar el surtido de un producto ante una demanda incierta. A más
incertidumbre, más inventario. Por lo tanto, toda estrategia de inventarios debe
estar basada en un plan de demanda que exista como proceso formal dentro de la
compañía.
La compañía XYZ mantiene un proceso de planeación de demanda soportado con
una herramienta de tecnología de información especializada en pronósticos y con la
participación de los departamentos de ventas, servicio, mercadotecnia y logística.
En promedio, el error del pronóstico es como se muestra en la tabla 2:
Los productos A mantienen características de poca variabilidad e incertidumbre, por
lo que mantienen errores de pronóstico bajos y son denominados productos
funcionales. Los productos B mantienen un alto grado de innovación y enfrentan
alto grado de incertidumbre, por lo que en promedio mantienen errores de
pronóstico altos. Los productos C son completamente erráticos, principalmente por
el bajo volumen y la incertidumbre en su frecuencia de desplazamiento.
Ante este escenario, la compañía XYZ debe decidir cómo utilizar el pronóstico para
la definición de cuánto, cuándo y cómo manejar el inventario. En la actualidad, y
debido a las herramientas de tecnología de información que soportan las
operaciones de la cadena de suministro, hay dos maneras diferentes de utilizar el
pronóstico para tomar decisiones de inventarios:
1. Tradicional (DRP): El DRP (Distribution Requirements Planning) normalmente
se encuentra en el módulo de distribución de cualquier ERP y utiliza el pronóstico
para calcular los máximos y mínimos a mantener de cada producto en cada centro
de distribución. Este cálculo de parámetros puede ser dinámico (recalcularse todos
los días) o estático (calcularse una vez cada 3 o 6 meses por fuera y alimentarlo al
sistema). Los esquemas soportados por un sistema DRP son básicamente dos:
Punto de reorden (con variantes de máximos y mínimos, cantidad fija, entre otras)
y Frecuencia fija (se repone una cantidad fija o a un máximo cada X días).
2. Reposición por pronóstico: Este método está soportado por tecnologías de
APS (Advance Planning Systems) y utiliza el pronóstico para realizar la planeación
Aunque la reposición por pronóstico se presenta como la mejor alternativa en el
mercado, tiene una gran desventaja: es 100% sensible al error del pronóstico.
Imagine el exceso de inventario y los costos adicionales por planear de esta
manera productos con 300% de error. Esto ocasiona una mala utilización de las
capacidades de la cadena y una deficiente habilidad de responder eficientemente a
las demandas inciertas.
Por otro lado, el método tradicional, aunque efectivo, tiende a sobre inventariar
productos con baja incertidumbre y con bajo error de pronóstico, pues requiere un
stock de seguridad para protegerse contra el tiempo de surtido. ¿Cuál es la mejor
estrategia para la compañía XYZ? La respuesta debe cumplir los siguientes
criterios:
1. Asegurar el servicio
2. Mantener la eficiencia
3. Ser manejable y administrable
La estrategia de la compañía XYZ debe considerar las características de la demanda
de los productos y los errores de pronóstico. Los elementos de una posible
estrategia que responde a los criterios expuestos anteriormente es:
1. Enfocar el proceso de planeación de demanda a la reducción del error de
productos A, B y de introducción, dejando los productos C sólo a un pronóstico
meramente matemático. Esta acción debe de tener objetivos claros de reducción de
error y responsables en cada área. 2. Utilizar el método de reposición por
pronóstico para productos A y aquellos productos B con errores menores al 30%40%.
3. Utilizar el método tradicional para productos B con errores mayores al 40% y
para productos C.
Conclusiones
La mejor estrategia de inventarios es aquella que entiende y considera las
características de la demanda de los productos y su complejidad. Debido al impacto
que el inventario tiene en toda la cadena, este debe ser un proceso crítico de
negocio que asegure un mantenimiento adecuado de los sistemas que lo
administran.
Una compañía como la XYZ requiere de herramientas de tecnología que le ayuden a
soportar la gran complejidad de administrar 1,500 productos en 10 centros de
distribución con características de alta incertidumbre y un alto índice de
introducción de nuevos productos.
Finalmente, el fin del proceso de planeación de inventario debe ser, como el de la
cadena de suministro, maximizar el servicio al cliente optimizando los recursos y
capacidades que la empresa dedica para ello. Una definición correcta de la
estrategia de inventarios es un elemento clave para el logro de dichos objetivos.
FUENTE:
http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/columnas/echain/columna%20echain.html
El mercado, el cliente y la
distribución
Introducción
Por Rafael Muñiz González
Si uniéramos alrededor de una mesa a fabricantes, consumidores y distribuidores,
obtendríamos de ellos una única opinión de forma unánime: la enorme evolución del
mercado.
Nos hemos adentrado en el nuevo milenio con un marcado y profundo cambio en el
comportamiento de los diferentes protagonistas que inciden en el mercado y su
entorno:
• Los fabricantes. El antiguo poder del fabricante se ha diluido y se enfrenta a
serios retos que le plantea la globalización, los avances tecnológicos, la
competencia, el poder de la distribución y por qué no, la falta de fidelización
del cliente.
• Los consumidores. El consumidor es cada día más exigente, ya que al estar
más formado e informado, demanda productos y servicios con la máxima
calidad, mejor precio y mayor valor añadido. Por ello fidelizarlo se ha
convertido en el principal objetivo de las compañías y es ahí donde el
concepto de «cuota de mercado» ha dado paso al concepto anglosajón share
of costumer (cuota de cliente).
• Los distribuidores. Competencia, concentración de mercados, globalización y
diversificación hacia nuevos formatos y canales, así como el avance rápido de
las nuevas tecnologías y comercio electrónico, conforman los grandes retos a
los que se enfrenta la distribución tanto en nuestro país como en el resto del
mundo.
Pero para intentar dar respuestas válidas a la multitud de interrogantes que se han
planteado, conviene adentrarnos en el concepto de «mercado», pero siempre desde
una óptica comercial, refiriéndose al producto y lugar donde se produce el intercambio
y las transacciones entre la demanda y la oferta. Por tanto, podemos indicar que el
mercado existe cuando se dan cita en él los siguientes elementos:
• Productos y/o servicios.
• Una oferta en mayor o menor medida.
• Una demanda real o con probabilidades de crearse.
• El contexto o entorno donde desarrollarse.
• Las fuerzas comerciales o intermediarios.
El mercado, el cliente y la
distribución
Canales de Distribución
Por Rafael Muñiz González
Dentro del capítulo del mercado, he considerado necesario incluir el de los canales de
distribución por ser éstos los que definen y marcan las diferentes etapas que la
propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los
cambios que se están produciendo en el sector indican la evolución que está
experimentando el márketing, ya que junto a la logística serán los que marquen el éxito
de toda empresa.
En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribución ya que,
independientemente de ser básicos para entender la filosofía de los canales, aún
abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de
distribución, lo podríamos definir como «áreas económicas» totalmente activas, a
través de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del
consumidor final. Aquí el elemento clave radica en la transferencia del derecho o
propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado físico. Por tanto, no existe
canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy
importante y que puede pasar desapercibido.
El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los
componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las
etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la
denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será la siguiente:
Ver Gráfico
Cuando una empresa o fabricante se plantea la necesidad de elegir el canal más
adecuado para comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas
que serán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su operatividad y
rentabilidad:
• ¿Qué control quiere efectuar sobre sus productos?
• ¿Deseo llegar a todos los rincones del país?
• ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio?
• ¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
• ¿Tengo gran capacidad financiera?
• ¿Dispongo de un gran equipo comercial?
• ¿Me interesa introducirme en otros países directamente?
• ¿Cómo es mi infraestructura logística?
• ¿Qué nivel de información deseo?
• ...
1. Ejemplos de canales
• Directo: bancos, seguros, industriales, Cupón ONCE...
• Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches...
• Largos: hostelería, tiendas de barrio...
• Dobles: máster franquicias, importadores exclusivos...
2. Funciones de los canales de distribución
• Centralizan decisiones básicas de la comercialización.
• Participan en la financiación de los productos.
• Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan
almacenaje, transporte...
• Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
• Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.
•
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•
Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado.
Participan activamente en actividades de promoción.
Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado.
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
Colaboran en la imagen de la empresa.
Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.
Reducen los gastos de control.
Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.
Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante.
...
Otros sistemas de venta
Por Rafael Muñiz González
1. Discount
En el mercado español, el concepto de discount se aplica sobre todo para definir a los
supermercados con no muchos productos de alta rotación y precios muy agresivos,
entre ellos se pueden distinguir los denominados soft y hard discount -descuento suave
y fuerte-. En el primero se engloba a Día y en el segundo, a los grupos alemanes
capitaneados por la cadena Lidl.
2. Venta por correspondencia
Las ventas se realizan a través del catálogo enviado directamente por correo,
depositado en el buzón o a través de anuncios en prensa. Es un sistema cuya
implantación está resultando difícil en España y que utilizan principalmente las
empresas multinacionales. Las posibilidades de este canal de distribución se han visto
reducidas con la implantación del e-commerce.
3. Vending
Es la venta realizada a través de máquinas expendedoras de artículos diversos (tabaco,
periódicos, bebidas, café, cajeros automáticos, caramelos...). El éxito de estos aparatos
está en situarlos en puntos de venta estratégicos; las máquinas han de estar dónde y
cuándo se las necesita. Japón es el país líder en este sistema seguido, en segundo
lugar, por EE.UU.
4. Category Killers
Literalmente traducidos como asesinos de categorías, el término fue acuñado en
EE.UU. respondiendo a la distribución de grandes superficies ultraespecializadas, bien
en música, juguetes, bricolaje, muebles, informática u otros productos que dan al
cliente la oferta más amplia y variada demandable en su segmento de negocio con los
precios más baratos del mercado. Tienen como objetivo barrer -asesinar- el mercado o
negocio que han elegido -categoría- siendo el mejor en calidad, precio y surtido.
Una definición que hoy día en España puede parecer utópica o simplista, pero que en
otros países europeos, y sobre todo en EE.UU., ha revolucionado el sistema comercial y
empresarial de aquellos sectores en los que este tipo de empresas ha triunfado. Así,
por ejemplo, en los juguetes el gigante norteamericano Toys «R» Us absorbe en
EE.UU. más del 50 por 100 de la cuota de mercado.
5. Venta a domicilio
Venido a menos, es un sistema clásico de ventas utilizado para vender todo tipo de
productos. No goza en España de un gran reconocimiento debido a que no todos los
productos comercializados por este método ofrecen garantías, ya que estamos viviendo
en una época de gran inseguridad ciudadana.
6. La venta ambulante
El comercio ambulante es una forma histórica de ejercer la actividad comercial. Es un
canal propio de distribución, y como tal no puede considerarse como un sector
complementario o subsidiario del comercio sedentario, ni como un aspecto marginal de
éste. No es, a pesar de que a algunos les pese, una modalidad comercial a extinguir;
por el contrario, su tendencia va en aumento tanto en volumen de actividad como en
normalización, cualificación y especialización.
Cumple también un importante papel de servicio básico a la comunidad, especialmente
en núcleos urbanos y en pequeños municipios rurales, ya que satisface las necesidades
de consumo y abastecimiento de sectores sociales con un reducido poder adquisitivo.
7. e-commerce
Comercio entre empresas y clientes que se realiza a través de Internet.
8. Tiendas Franquiciadas
Debido a la importancia y futuro del sector, hemos considerado oportuno tratarlo más
ampliamente en la última parte del capítulo.
FUENTE: http://www.marketing-xxi.com/introduccion-97.htm