Coordinación de la Cadena Agroalimentaria

MARCO TEÓRICO DE LOS AGRONEGOCIOS Y
EL ESTUDIO DE LAS CADENAS AGROALIMENTARIAS
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Hugo Cetrángolo
Introducción
En las últimas décadas el sector agropecuario atraviesa una nueva etapa, la misma se
caracteriza por ser más competitiva al mismo tiempo que coincide con una mayor
apertura de los mercados internacionales. Esto determina un enorme esfuerzo para las
empresas agroindustriales, tanto de Argentina como de otros países periféricos, ya que
deben adecuarse a una competencia más intensa con las empresas del exterior que, en
general, tienen mayor escala, mayor acceso al financiamiento, mayor experiencia
comercial, mejor tecnología y en algunas oportunidades, además se benefician con
mecanismos de subsidios y/o dumping.
A esta situación se suma una pérdida de la participación relativa en la renta del sector de
la producción primaria, mientras que la cadena de valor de los productos alimentario, se
incrementa adicionando procesos, componentes, diferenciación y servicios no
contemplados anteriormente, la cual hace que el valor agregado se extienda cada vez
más.
Desde los años 70 los procesadores e intermediarios de la producción primaria fueron
creciendo tanto en importancia como en magnitud de su actividad económica, y también
en el reconocimiento social de sus actividades. La observación empírica indica que este
crecimiento se produjo con mucho menos capital y riesgo que los productores
primarios, a quienes en muchas ocasiones fue transferido este riesgo.
Puede comprobarse como los productores primarios han ido perdiendo peso dentro del
sistema económico, a tal punto de que muchas veces el resultado de sus empresas, sean
éstas pequeñas, medianas o grandes, resultan negativos, como ha ocurrido durante la
década de los ‘90.
La cada vez menor participación relativa del producto primario en el precio final es
agudizada por el creciente nivel de subdivisión de los predios agrícolas, lo cual implica
serias dificultades para los productores de menor escala. Esta situación ha dado origen,
recientemente, a un proceso inverso de concentración que determina altos costos
sociales, por la expulsión del sistema de los productores más pequeños. Si se mide sólo
en términos económicos, el crecimiento de la escala parece el camino inevitable, pero
plantea serios interrogantes sobre el destino del sector agrario tradicional (Briz, J; 2002)
Estudios realizados a fines de los 80 y principios de los 90 (Cetrángolo y otros, 1988),
señalan que una de las alternativas que exploraron los productores primarios a fin de
superar esta situación, fue las de transitar el camino de la integración vertical, a través
del procesamiento y la comercialización de productos con valor agregado.
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Doctor en Economía Agraria, Profesor titular de la Cátedra de Sistemas Agroalimentarios
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El tema de por sí interesante, llevó a profundizar con posterioridad los estudios sobre la
cadena agroalimentaria, los procesos y modalidades de la agroindustria, temas sobre los
que había algunos antecedentes. Pero la modalidad del análisis se definió bajo otro
encuadre. Se aceptó la hipótesis de que la coordinación de la cadena agroalimentaria
significa un incremento en la competitividad del sistema y un beneficio para el que la
coordina (Cetrángolo, 1999), argumento que se ampliará en los puntos precedentes.
Coordinación de la Cadena Agroalimentaria
La coordinación de cadenas agroalimentarias resulta imprescindible tanto para la mejora
de la productividad global del proceso, como para alcanzar altos niveles de calidad. Es
más, en ciertos productos, como los vinos premium y ultrapremium, sin coordinación o
integración vertical no hay posibilidades de alcanzar determinados parámetros de
calidad.
La coordinación abarca los aspectos previos a la producción, desde la compra de
insumos necesarios, los que tienen incidencia sobre el tipo de producto a obtener, hasta
los aspectos posteriores a la venta; tal es el caso, por ejemplo, de los servicios de
satisfacción al cliente.
Si bien esta necesidad de coordinación, no determina cual de los actores del proceso
está en mejores condiciones de realizarla, el aumento de escala de las empresas ha
determinado que en muchos rubros, la misma ha sido realizada por la industria y más
recientemente por la distribución, a través de las grandes cadenas de supermercados.
A pesar de ello, la coordinación vertical desde la producción primaria también resulta
posible, pero solo en algunos casos particulares, ya que deberá tenerse en cuenta las
condiciones particulares de cada producción, especialmente referido al tipo de producto
(a mayor especialización, mayores posibilidades de éxito), los mercados objetivos, la
segmentación, etc.
Conceptualmente hay un punto central en la definición de la importancia del tipo de
articulación vertical posible, cuyas características están determinadas por el costo de
transacción en las articulaciones que se producen en cada cadena.
En aquellos procesos en los cuales el costo de las transacciones, es decir el costo de
intermediación, utilidades y riesgos significativos en cada punto de unión de los
eslabones de la cadena, es bajo, el modelo de coordinación vertical estará basado en la
articulación de diferentes actores ligados entre sí por mecanismos de contratos o
similares e incluso puede carecer de mecanismos de coordinación de la cadena, siendo
en consecuencia el mercado el punto de articulación entre los distintos actores de la
misma.
Cuando por el contrario el costo de transacción es alto, ya sea por presencia de muchos
intermediarios o bien por ganancias excesivas, ineficiencias o riesgo ocasionado por uno
o más de los eslabones, el modelo tenderá a la integración vertical en el cual un actor
realiza por sí mismo o por medio de tercerización, distintos pasos de la cadena. Esto
ocurre también cuando existe una alta especificidad de los activos.
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En consecuencia de lo expuesto, los mecanismos de articulación vertical pueden asumir
diferentes formas:
a) Integración Vertical. Un actor desarrolla por si mismo, más de un paso de la cadena,
es decir que el producto transita por la cadena sin cambiar la propiedad, aún cuando
parte de los servicios o procesos pueden ser tercerizados.
b) Se realizan contratos que determinan mecanismos de Coordinación Vertical casi
siempre liderados por la industria o por la distribución.
c) Surge una coordinación externa de la cadena, es decir un actor con suficiente
capacidad empresarial y conocimiento del negocio, presta servicios profesionales que
permitan la realización de esta coordinación, muchas veces integrándola con procesos
asociativos.
d) El mercado es el punto de articulación entre la oferta y la demanda, es decir entre los
distintos actores de la cadena. No hay mecanismos explícitos de coordinación vertical,
por la cual son los diversos actores de la cadena que se encuentran en el mercado.
A continuación, a los efectos de completar el análisis, se realiza una descripción de
algunos puntos que deben ser tomados en cuenta al momento de establecer el
mecanismo de coordinación más efectivo posible para una cadena agroalimentaria, ya
que un correcto análisis de los mismos permitirá conducir esta tarea con éxito, siendo
los que a continuación se describen los puntos más importantes que se han tenido en
cuenta:
Los hábitos de los consumidores.
Se han producido importantes cambios en el comportamiento de los consumidores,
especialmente en la creciente población urbana, tanto de los países desarrollados como
en los que se encuentran en vías de desarrollo (Briz,, J, 2004).
Estos cambios en el consumo generan una demanda creciente de productos alimentarios,
los cuales son elaborados en restoranes, fast food y en empresas que se ocupan de la
alimentación institucional en comedores de fábricas, colegios, etcétera., que reciben el
nombre genérico de canal HORECA.
En estas circunstancias, y también como consecuencia de un modelo económico
polarizado, se produce en Argentina una marcada segmentación de la demanda. A pesar
de que, la incidencia de el gasto en alimentación tiende a disminuir con respecto al total
de gastos de la familia, la aparición de otras oportunidades que genera la sociedad de
consumo, tanto en materia de bienes y servicios asociados con el confort o que generan
placer tales como viajes y esparcimiento en general, inducen a reducir los gastos en
alimentación. Esta tendencia es más marcada en los países con mayor grado de
desarrollo relativo y en los segmentos ABC1 de la población local.
Lo que está fuera de toda discusión es que, independientemente del estrato
socioeconómico de los consumidores, la exigencia de los mismos por productos de
calidad es cada día mayor. Esta calidad se exige tanto en productos sofisticados que
hacen al placer de la buena mesa, como en productos comunes que se requieren para la
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cocina diaria. El concepto de calidad incluye no sólo lo intrínseco del producto, sino
también otros aspectos como el packaging, la presentación y los servicios asociados.
Este aumento de la calidad no puede realizarse sin una fuerte incorporación de
tecnología desde la producción primaria. Por ejemplo para la actividad vitivinícola, es
necesario el manejo de la calidad desde el viñedo, hasta el procesamiento en la bodega y
los servicios incorporados a los vinos. En este sentido la calidad de los vinos, de
acuerdo a un criterio moderno, no puede obtenerse si no es con una adecuada calidad de
los procesos.
Existe poca experiencia en el país en materia de calidad de procesos y son poco
evidentes la aplicación de prácticas como Calidad Total y Just-in-time. Especialmente
en las pequeñas y medianas empresas, donde muchas veces se desarrollan procesos
bastante poco eficientes, (Briz, J, b; 2004).
Si bien se ha señalado que el consumidor es gran traccionador de la demanda, los
diversos sectores productivos pueden inducir en cierta medida el hábito de los mismos y
de hecho lo hacen, a través de la realización de muy fuertes inversiones en materia de
publicidad y promoción y también a través de los formadores de opinión (Briz, J, b,
2000).
En muchos casos estas inversiones publicitarias se realizan de manera sectorial
promocionando genéricamente algún producto del país o de las regiones, tanto a través
de los canales convencionales de la publicidad como también mediante el trabajo que
desarrollan una creciente cantidad de comunicadores en temas vinculados con la salud,
la alimentación, que tienen la capacidad de inducir a los consumidores a la utilización
de determinados productos.
Es evidente que los costos para alcanzar los crecientes niveles de calidad durante el
proceso industrial, el packaging, la presentación y para la promoción y publicidad, por
un lado encarecen los productos, pero al mismo tiempo hacen que el valor de la materia
prima presente en el producto tienda a disminuir hasta llegar, en algunos casos, a niveles
insignificantes con respecto al precio final.
La situación hasta aquí expuesta, indica un rápido crecimiento en la especialización,
determinado fundamentalmente por la competencia de productos y también por la
incorporación al negocio de las compañías transnacionales, las cuales ingresaron al país
tecnología de avanzada que luego fue incorporada paulatinamente en la industria local.
Las estrategias realizadas por el sector agroalimentario tienden a una segmentación en la
oferta de productos dirigida a segmentos específicos de clientes. Lo interesante de este
proceso es que mientras en décadas anteriores, los elementos centrales de la
competitividad estaban dados por las inversiones en grandes plantas industriales y en
los consecuentes bajos costos, en la actualidad, existe la posibilidad de realizar menores
inversiones en bienes físicos, tomando una importancia mayor las inversiones en
tecnología, intangibles y en organización, dando origen a empresas vitivinícolas
pequeñas, flexibles y con un alto nivel de gerenciamiento.
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La tendencia en la distribución.
También se han producido cambios significativos en el sector de la distribución y
comercialización final de los alimentos en general. El crecimiento de los super e
hipermercados y la desaparición de un alto porcentaje de los comercios minoristas, es
un cambio que, inducido desde el consumo, modifica las reglas de juego de toda la
cadena agroalimentaria.
Una empresa de distribución como Carrefour, en Argentina, superó ya en 1993, los
1.000 millones de dólares de facturación y existían en otras tres cadenas de
supermercados con facturaciones superiores a los 500 millones de dólares en ese mismo
año (Gutman, 1997). Diez años después estos valores se han incrementados un 50%,
demostrando el avance de los supermercados sobre los comercios minoristas.
En la actualidad muchas de las cadenas más importantes de supermercados son más
poderosas que las corporaciones alimentarias de mayor tamaño. Estas cadenas han
desarrollado sus propias compañías de comercio internacional para la importación de
productos alimentarios y de otro tipo, con lo cual tienen una marcada independencia con
respecto a la agroindustria local, (Briz, J, 1994).
Desde hace muchos años los supermercados americanos y europeos han desarrollado
también sus propias marcas para ofrecer productos a más bajos precios, situación que se
repite en la Argentina desde principios de los 90.
En esta puja de las cadenas de la gran distribución entre sí para la captación de clientes,
y las empresas de la industria agroalimentaria en general, para apropiarse de los
beneficios de la cadena comercial, el sector de la producción primaria agropecuaria
tiene muy poco peso y poder de decisión.
Puede advertirse, por otra parte, que desde hace algunos años comienzan a aparecer en
la comercialización modalidades diferentes, muy similar a los negocios minoristas
tradicionales, los cuales toman ciertas porciones del mercado. Las estrategias de estos
nuevos actores están basadas en los servicios prestados a los clientes, principalmente el
asesoramiento especializado, como venta electrónica, venta en los lugares de trabajo,
invitaciones a degustaciones esporádicas, etc..Es posible que estos modelos tengan una
participación creciente en el futuro.
Estos últimos casos abren un interesante abanico de oportunidades para las pequeñas o
medianas empresas, pero con un alto nivel de capacidad gerencial que les permita
desarrollar una estrategia para participar en la distribución, creciendo en paralelo a los
supermercados, en los intersticios que la gran distribución masiva permite.
La Estrategia de los Negocios Agropecuarios
En el desarrollo del punto anterior quedó claramente establecido que se está asistiendo a
un proceso paradigmático que da origen al nacimiento de nuevos sistemas de
producción y comercialización.
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La desaparición de intermediarios, sumado a la pérdida relativa de importancia del
comercio minorista tradicional, significó enfrentar a la agroindustria directamente con
los supermercados, lo cual implica la necesidad de cumplimiento de demandas tanto en
cantidad como en calidad y naturaleza de los servicios inherentes a la venta, muy difícil
de cumplir por parte de bodegas pequeñas y medianas.
Esta situación debería generar estrategias tendientes a satisfacer los volúmenes y la
diversidad de los productos exigidos por la demanda, todo ello con el bajo costo
requerido por las cadenas y en muchos casos bajo la necesidad de alcanzar una
especialización que les permita cumplir con esos requerimientos.
La mayor competencia como consecuencia del crecimiento de la oferta, de la
globalización de los mercados y de la puja existente con el sector de la distribución,
determina que los precios de los productos alimenticios en general tiendan a disminuir,
situación que sólo pude ser neutralizada o revertida si las bodegas logran una adecuada
diferenciación de su productos, lo que es muy difícil de lograr por parte de aquellos de
menor tamaño y con menos posibilidades de realizar inversiones en publicidad y
promoción
Por esta razón, las empresas industriales deben afrontar nuevas estrategias que les
permitan revertir este proceso, lo cual puede hacerse por dos vías: aumentando el precio
mediante la diferenciación de los productos, o bien aumentando el beneficio a pesar de
los precios decrecientes por una mejora en la competitividad, obteniendo productos de
calidad con menores costos, por ejemplo, aumentando la productividad de las unidades
sin disminuir la calidad. Ambos mecanismos (la diferenciación y la disminución de
costos) implican necesariamente una adecuada coordinación de toda la cadena
vitivinícola.
Este cambio de modelo genera oportunidades para los empresarios innovadores. Las
empresas tradicionales que estén en condiciones de transformarse en empresas
modernas, incursionando en negocios diferenciados, con diversos grados de
especialización y no solamente buscando los nichos de mercado apropiados, sino
también utilizando las herramientas necesarias para ello, como son los mecanismos de
integración horizontal o asociativismo y la integración vertical.
Por un lado la asociación con empresas extranjeras, en algunos casos, puede permitir un
acceso simplificado a la tecnología y principalmente a los difíciles mercados
internacionales. En otros casos se deben trazar estrategias para la búsqueda de nichos de
mercado que permitan escapar de la comercialización a gran escala, lo que ofrece las
dificultades ya señaladas.
Sin duda esta situación requerirá un importante esfuerzo para estos empresarios en
materia de capacitación, dedicación, creatividad e inversión, la cual puede ser
fomentada en alguna medida desde el Estado con programas adecuados para su
desarrollo, tal como se observa en otros países como la Unión Europea, Estados Unidos
y Chile
Como se ha señalado previamente, uno de los problemas más serios de las empresas
argentinas para competir con las similares de otros países, es la falta de escala
apropiada, lo cual impide realizar las inversiones necesarias en materia de marketing,
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para el posicionamiento de marcas comerciales. Existen diferentes caminos para
solucionar este problema, uno de ellos es la focalización en el negocio de las
especialidades y encontrar los canales de distribución apropiados, que permitan reducir
la inversión publicitaria.
El negocio de especialidades
En el negocio de los agroalimentos hay una tendencia irreversible hacia una
disminución de la importancia relativa de los commodities, generando mediante
procesos de diferenciación, incrementos de valor que superando los mayores costos,
permiten aumentar los márgenes de beneficios.
En el caso de especialidades, el elemento central del éxito es la satisfacción del cliente
o del consumidor, ya sea por la relación precio/calidad, o por la adecuación a las
necesidades de los clientes del producto en sí mismo, de su presentación o de los
servicios incorporados al mismo.
Sin embargo la diferenciación de producto también se logra mediante la incorporación
de ciertos intangibles. Es así como Jeremy Rifkin, en su libro La Era del Acceso
(Rifkin, 2000), señala que en el siglo XXI, “los bienes culturales pasarán al primer
lugar, desplazando a los servicios, la industria quedará en el tercer lugar en orden de
importancia y la agricultura será desplazada al cuarto lugar”.
Este panorama puede parecer negativo para quienes están vinculados con el negocio
agrícola y el alimentario, también brinda oportunidades en el campo de las
especialidades. Esto es particularmente evidente en el caso del negocios de los vinos de
calidad, ya que cada vino puede tener incorporado una cuota de “bien cultural” a través
del “terroir”, las tradiciones locales, el “saber hacer” de sus productores, todo los cual le
confiere una mística al producto, que ayuda a aumentar su valor y a disminuir la
competencia.
Estos vinos en su precio tienen una fracción de valor agregado por el entorno geográfico
y cultural en el que se desarrollan, como es el caso de los vinos con denominación de
origen. Los bienes culturales como los llama Rifkin, son aquellos más difíciles de
imitar, porque están principalmente reservados para quienes tienen la cultura o
provienen de la región, lo que les otorga una identidad particular, que es valorada por
los consumidores, pagando precios mayores por los productos, lo que permite que cada
empresario pueda diseñar un producto procurando el mayor agregado de valor.
El alto valor de las especialidades, sumado a la atracción ligada a los productos
sofisticados, hace que se ponga mucho énfasis en los productos premium a pesar de que
constituyen un mercado limitado, de alto precio y costos de producción, pero también
en intangibles como la marca y la construcción de la percepción de productos superiores
por parte de los consumidores. Uno de los riesgos en el diseño de estas estrategias de
diferenciación es incurrir en los costos de la misma, sin lograr mejorar la percepción del
consumidor, lo que implica empeorar el negocio por el aumento de los costos, sin que
ello signifique un aumento del precio.
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Se señaló anteriormente la importancia de los intangibles ligados a los productos
diferenciados. En este sentido el punto fundamental de los mismos se encuentra
relacionado a la satisfacción del consumidor, no ya en aquellos aspectos vinculados con
el proceso biológico de la alimentación, sino con la satisfacción de los gustos, la
búsqueda de diferenciaciones personales o colectivas, símbolo muchas veces de
determinado status social o económico.
La diferenciación de los productos se logra de diferentes maneras, ya sea mediante la
marca, las denominaciones de origen, la creación de productos diferentes, el packaging,
o bien abordando nichos de mercado específicos, por ejemplo, productos orgánicos o
biodinámicos, para vegetarianos estrictos, con trazabilidad, etc. Es por ello que no existe
un sólo nivel de especialidades, sino que se podría señalar que hay una escala desde
menor a mayor diferenciación, la cual tiene en general una tendencia creciente de
precio.
Los mecanismos de integración y coordinación vertical son los únicos procesos que
permiten la obtención de productos diferenciados ya que brindan la posibilidad de
utilizar los insumos apropiados y realizar el proceso de transformación conveniente
para el producto final que se desea obtener, lo cual significa una mayor eficiencia en los
procesos de producción y transformación, pero por sobre todo una mejor satisfacción al
cliente.
En el caso de las marcas, la diferenciación de las mismas se basa en estrategias
conjuntas de desarrollo de productos, de promoción y posicionamiento de las mismas.
Por esta razón, el mayor esfuerzo en el posicionamiento debe hacerse en el marco de la
promoción y la publicidad. En este sentido los referentes calificados, especialmente
periodistas, cumplen un rol significativo en la promoción de los productos.
Finalmente, no puede dejar de señalarse que el avance del poder de la distribución por
sobre la producción y la industrialización constituye también un riesgo muy importante
para los productos diferenciados. Ya se citó anteriormente de que manera los
supermercados comienzan a participar con sus nombres en aquellos productos con
denominación de origen, lo cual puede resultar un mecanismo que permita solamente a
las empresas con productos más diferenciados y con mejor posicionamiento continuar
obteniendo los beneficios de esta segmentación.
Herramientas para la implementación de nuevas estrategias
Para continuar con el análisis de las nuevas estrategias que aparecen como respuesta a
las tendencias en el sector agroalimentario se realiza a continuación una breve
descripción de los principales instrumentos para la implementación de las mismas
Integración horizontal.
La integración horizontal o asociativismo consiste en desarrollar actividades conjuntas
por parte de diversas empresas o productores individuales, ya sea en el campo de la
producción primaria, el procesamiento industrial o la distribución.
El fundamento central de la integración horizontal es la búsqueda de economías de
escala que permitan a empresas pequeñas y medianas competir contra las más grandes.
Por la claridad de este concepto no resulta necesario hacer un análisis más detallado. En
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primer lugar, la integración horizontal permite disminuir las inversiones, los gastos fijos
y las amortizaciones como consecuencia de una distribución de los mismos en una
operación de mayor escala, ya sea medida en términos de superficie o de magnitud de
negocios.
Sin embargo, existen otros aspectos menos estudiados del asociativismo que también
parece interesante desarrollar.
Una de las ventajas mas importante que ofrece la integración horizontal es permitir una
especialización en las funciones, es decir que cada uno de los integrantes que se asocia
puede desarrollar una actividad diferente teniendo en cuenta sus aptitudes personales y
competencias profesionales, logrando en consecuencia una mayor capacidad para la
ejecución de las mismas, adquiriendo por lo tanto, el sistema asociativo, niveles
superiores de eficiencia.
La Coordinación e Integración vertical.
La coordinación de la cadena puede ser realizada por alguno de los operadores de la
misma, es decir por los productores, las bodegas o aún por los distribuidores, pudiendo
aparecer una cuarta opción que son los coordinadores externos. Habitualmente el
coordinador de la cadena es quien distribuye los beneficios inherentes al valor agregado
en el producto final pero también es quien distribuye los riesgos en el sistema.
Les queda por lo tanto a los productores elegir qué papel desean asumir en este nuevo
sistema. Este puede ser el papel de abastecedores de materia prima diferenciada para
elaborar de productos de calidad o bien ser empresarios que se ocupan, a través de la
integración vertical, de la industrialización y la comercialización, obteniendo los
beneficios correspondientes a cada uno de estos pasos comerciales.
Para concluir se puede resaltar que los principales beneficios derivados de la
coordinación de la cadena, se basan en una mayor eficiencia, lograda como
consecuencia de esta coordinación. Dado que se evitan las pérdidas y mayores costos
que suelen generarse por la ineficiencia en los procesos productivos, productos que no
satisfacen la demanda del mercado, competencia entre los distintos segmentos de la
cadena, aspectos, todos ellos que generan ineficiencias en el sistema global.
Resulta inevitable que los beneficios derivados de la coordinación vertical los obtendrá
principalmente quien realice la coordinación de la cadena, que podrá ser, tal como se ha
señalado, el productor, el industrial, la distribución, o bien un coordinador externo.
La apropiación de los beneficios varía según el estilo de coordinación, ya que en
algunos casos, el coordinador distribuye equitativamente los beneficios generados,
creando cadenas de alta competitividad como consecuencia de las relaciones
cooperativas entre los actores.
En el caso opuesto, estilos de coordinación que tienden a apropiarse de una parte
sustantiva de los beneficios, mediante la fijación de bajos precios para la materia prima,
por parte del coordinador de la cadena perjudica sensiblemente a los productores
primarios, ya que son tomadores de precio.
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El cambio del modelo de negocio tendiente a productos de calidad específica, ha
significado que la comercialización de los productos primarios deje de ser un aspecto
sencillo, como lo era anteriormente, ya que ha incorporado un importante componente
de riesgo a las transacciones, como consecuencia de que durante el desarrollo del
cultivo se deben realizar determinadas prácticas agronómicas que implican mayores
costos unitarios y también mayores riesgos climáticos para los productores.
La coordinación vertical, para ser exitosa, debe sumar a la alta eficiencia en los procesos
productivos y comerciales del presente, una clara visión de las tendencias futuras. Los
cambios en el negocio de los agroalimentos se suceden en períodos cada vez más cortos
de tiempo, así como se constata una menor duración en el ciclo de vida de los
productos, que hace que quién coordina la cadena debe dividir su dedicación entre el
control de los procesos actuales y el diseño de los procesos futuros.
Por último debe señalarse que la integración vertical desde la producción primaria es un
proceso no apto para todos los viticultores, sino reservado para aquellos más eficientes
y con mayor habilidad empresarial y comercial, independientemente de la superficie de
sus viñedos y de su nivel sociocultural.
La integración vertical constituye, por la tanto, una solución que no es de carácter global
para el sector, sino que posibilita mejorar la situación de aquellos que, siendo eficientes
en la producción primaria, pueden beneficiarse con mayores ingresos y utilidades
acercándose con sus productos hacia los consumidores, aprovechando su capacidad de
gestión
Es indudable que los procesos de integración vertical también genera beneficios al
sistema en su conjunto. Ya que para los productores asegura el acceso al mercado,
disminuye el riesgo de comercialización, aumenta la rentabilidad y la capitalización del
sector productivo.
Sin embargo estos beneficios se extienden no sólo a los participantes en la cadena, sino
también al resto de la sociedad, es decir a una extensa gama de consumidores. La
eliminación de intermediarios, ya anteriormente señalada, permite disminuir costos que
se trasladan en alguna medida tanto al aumento del beneficio a los actores de la cadena,
como a la posibilidad de disminución del precio final pagado por los consumidores.
Sin procesos de coordinación y una adecuada identificación de cada uno de los pasos y
de los actores de la cadena agroalimentaria no puede garantizar al consumidor la
trazabilidad ni la calidad de procesos que determinen la calidad final deseada en el
producto alimentario.
Existen muchos nichos de negocio, tanto por el tipo de producto como por las
estructuras de comercialización que permiten una adecuada inserción de los productores
en estos procesos de integración vertical.
Financiamiento.
El sector agroalimentario sufrió en la Argentina durante la etapa de sustitución de
importaciones una importante descapitalización como consecuencia de los derechos de
exportación (1940/1990). Esa descapitalización, sumada al endeudamiento sectorial
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muchas veces dirigido a cubrir saldos de caja o retiros empresariales, en lugar de
inversiones productivas tendientes a la modernización de los sistemas, resultó una de las
más importante limitante para el desarrollo sectorial.
El limitado volumen del mercado de capitales que contrasta notoriamente con el de
otros países, constituye una limitante de significación para la expansión de las empresas
con recursos genuinos. Este problema se agrava debido a que, en términos generales, al
sector financiero privado en Argentina, no le resulta atractivo trabajar en este sector,
fundamentalmente por la mayor rentabilidad de los créditos dirigidos al consumo.
Por esta razón, y ante la crisis de los bancos provinciales, el Banco Nación ha sido en
los últimos años, prácticamente la única institución de crédito para el sector, salvo para
las grandes empresas que tienen otras alternativas financieras.
La estructura del Banco Nación y su limitada disponibilidad de capital, así como las
grandes exigencias burocráticas, hacen que la mayor parte de los productores de uva y
bodegueros deban financiarse utilizando recursos propios o bien créditos comerciales
que resultan más costosos y con menor plazo de amortización.
Es por ello que durante la última década se han vendido muchas de las bodegas
tradicionales afectadas por un fuerte endeudamiento, siendo los compradores
principalmente inversores extranjeros. Paralelamente el extraordinario auge que ha
tenido el sector en este periodo también generó una corriente de inversión local y en ese
contexto se crearon numerosas bodegas nuevas, sin embargo en casi la totalidad de los
casos, estas inversiones se hicieron con capital propio y no con crédito bancario.
Puede esperarse, sin embargo, que oportunidades de nuevos negocios en el sector,
atractivos en cuanto a rentabilidad, inducirán en el futuro a al utilización de nuevos
instrumentos financieros que permitirán el acceso al crédito a tasas internacionales y a
períodos de repago acorde con las características de los proyectos de inversión del
sector vitivinícola.
Las tecnologías apropiadas y capacitación
Los nuevos requerimientos de la producción competitiva de productos de calidad están
ligados indisolublemente con la tecnología empleada.
La globalización de la economía y de los mercados hace que la tecnología aplicada sea
muy similar en los diferentes países, situación novedosa, ya que hace una década las
tecnologías apropiadas para países desarrollados eran muy diferentes a las convenientes
para los países en vías de desarrollo, situación menos evidente en el negocio del vino
que en otros sectores agroalimentarios.
En muchas actividades la necesidad de competitividad en términos internacionales
deriva en problemas sociales, como consecuencia de la expulsión del mercado laboral a
los trabajadores que realizan tareas manuales.
Este esquema de trabajo requiere también que los empresarios tengan una visión
equilibrada de la relación entre la tecnología empleada en sus empresas de las
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oportunidades que les brinda, pero también de las consecuencias sociales derivadas de
su aplicación.
Debe existir dentro de la empresa una capacitación continua que les permita a los
trabajadores comprender los procesos permanentes de cambio y adaptarse a las nuevas
tareas que deberán cumplir y a las exigencias del mercado que deberán satisfacer.
La necesidad de capacitación en el sistema actual es cada vez más intensa, más amplia y
más compleja. La capacitación alcanza a todos los niveles de la empresa, desde los
obreros que realizan las tareas más sencillas hasta los dirigentes de más alto nivel.
La activa participación de los trabajadores, empleados y dirigentes, es tan importante en
este proceso como la capacitación. Por eso debe fomentarse en los trabajadores la
utilización de mecanismos participativos de trabajo y gestión, lo cual también se puede
ayudar a lograr también mediante una formación y un estilo apropiado de la gerencia.
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