UNIDAD 1: EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES. CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

UNIDAD 1: EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES.
CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
¿Qué es el Comportamiento organizacional?
La labor que tienen los gerentes.
Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a través de otras personas dentro de una organización.
Una organización es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en común.
En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:




Planeación
Dirección
Organización
Control.
Papeles de la gerencia.
Se toman en cuenta cuatro tipo de papeles (interpersonales, información, decisión). Todo gerente debe ser capaz de
desarrollar habilidades técnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida), habilidades humanas (capacidad
de trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales (habilidad para sobrellevar situaciones complejas.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los
grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello
la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los
gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente
que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de
la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de
reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada
y la más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también para los gerentes en activo que
hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que
esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de
diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la
ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:



Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser
eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor
modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no
va a trabajar.
Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea
equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos
merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:


Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado
desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es
muy distinto por lo que es factor de estudio.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos brindan varios
autores:
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos
en
la
mejora
de
la
eficacia
de
una
organización."
Stephen
P.
Robbins
(1998)
"El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de
las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y
se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organización" Davis, K &
Newstrom
J.
(1991)
"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en
las
actividades
de
la
empresa".
"Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la
conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de éstas".
Gigson
Inferimos, de los conceptos anteriormente señalados, que el objetivo del comportamiento
organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptándolas a la gente
que es diferente, ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organización, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos más
relevantes
en
todo
estudio
organizacional
En el mismo orden de ideas, diremos que quizás el tema más importante que estudia el CO es el
cambio. Este tema está vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la
motivación y otros los cuales se interrelacionan entre sí como parte de un solo sistema, por ello, para
conocer realmente que es el comportamiento organizacional, debemos, sin duda, entender esos otros
aspectos y conocer su conexión con la organización y sus miembros.
La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender las otros
aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta. El problema que enfrentamos como
dependientes del desarrollo teórico es que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su
totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quizás nos dificulte la aplicación de ciertas
experiencias organizativas, ya que según los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto en
los empleados que la cultura organizacional, sin embargo toda organización puede crear su propia
cultura organizacional , es decir puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un
sistema de significado compartido entre sus miembros ,que la distinguirá de cualquier otra, dándole a
sus miembros un sentido de identidad, generándoles un compromiso con algo más grande que el
interés personal e incrementando la estabilidad del sistema social.
En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo
ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No es una persona que se
impone al grupo sino que es el grupo quién lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su
superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al líder lo
elegirán los miembros que integran la empresa. El líder en una empresa es como los buenos amigos, ya
que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas. Que además
tengan disposición de comunicarse con los demás, que traten de hacer entender los objetivos
empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el trabajo y su gente, que sean
constructores de redes de energía humana y que cuando no estén los recuerden por todo lo bueno que
hicieron y no por lo malo que dejaron.
La motivación es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definirse
como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecución de los objetivos
organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal.
Para el estudio de la motivación se emplean diversas teorías (de la necesidad, del establecimiento de
metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa y otras) sin embargo, toda motivación
necesariamente debe estudiar la cultura , ya que los elementos a reforzar para obtener mejor y mayor
motivación varían de país en país , por ejemplo, un grupo de trabajo se motivara mas cuando las
clasificaciones de la cultura del país califican mas alto en el concepto de calidad total.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
DESARROLLO HISTORICO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Desde hace décadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento organizacional, esta situación
es tan antigua como la cultura. Anteriormente se veía a las organizaciones como una forma de alcanzar
la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de
la decisiones, donde existía alguien en la cúspide que era quien pensaba y los demás eran los
autómatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada más. Esta era la
estructura
de
una
organización
lineal.
Hoy en día, el concepto de organización ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un
pensamiento sistémico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos
integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organización es un sistema de relaciones
entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas
comunes. Estas metas son producto de la planificación y de los procesos de toma de decisiones en
donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los
empleados - conociéndose que las organizaciones cobrarán relevancia al aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje del personal que poseenLos gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo y para
ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las
organizaciones y éste será entendible sólo cuando lo analizamos de manera holística, sistémica,
multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personas-organización deben verse
como un todo, teniéndose como entendido que las habilidades técnicas son necesarias para el éxito en
la gestión administrativa. Además, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y
desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los
componentes de la organización (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma será
directamente proporcional al éxito o fracaso que la organización obtenga.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del comportamiento organizacional
debemos hablar de un pensamiento sistémico en donde todos sus elementos y/o aspectos se integran
para formar un todo. Así mismo, debemos agregar al concepto de comportamiento organizacional el
hecho de que éste debe ser visto como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras
diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología,
la sociología, la ciencia política entre otras.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
PSICOLOGÍA
Es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros
animales. Los psicólogos están interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano.
Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento humano, son los teóricos del
aprendizaje y de la personalidad, los sociólogos de consejo, y lo más importante: los psicólogos industriales y
organizacionales.
Los primeros psicólogos industriales y organizacionales se interesaron en problemas de fatigas, aburrimiento y
otros factores relevantes en las condiciones de trabajo, que pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo. Más
recientemente, sus contribuciones se han ampliado y ahora incluye el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la
eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los procesos de toma
de decisiones, las evaluaciones del rendimiento, la medición de las actitudes, la técnica de selección del empleado, el
diseño del trabajo y la atención o stress laboral.
SOCIOLOGÍA
Mientras que los psicólogos se enfocan en el individuo, los sociólogos estudian el sistema social en el cual los
individuos desempeñan sus papeles, esto es, la sociología, estudia a la gente en su relación con otros seres
humanos. Específicamente, los sociólogos, han hecho su mayor contribución al Comportamiento Organizacional a
través del estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones, en particular en organizaciones formales y
complejas. Algunas de las áreas dentro del comportamiento organizacional que han recibido una valiosa contribución
de los sociólogos son dinámicas de grupos, diseño de equipos de trabajo, cultura organizacional, teoría y estructura
de la organización formal, tecnología organizacional, comunicaciones, poder, conflicto y comportamiento entre grupos.
PSICOLOGÍA SOCIAL
La Psicología Social es un área de la Psicología, pero que mezcla los conceptos de esta disciplina y de la
sociología y que se enfocan en la influencia de unas personas en otras. Una de las principales áreas que han recibido
considerable investigación de parte de los Psicólogos Sociales es el cambio – Cómo ponerlo en práctica y cómo
reducir las barreras para su aceptación. Además, los Psicólogos Sociales están haciendo contribuciones significativas
a las áreas de medición, entendimiento y actitudes cambiantes; patrones de comunicación; la formas en las cuales
las actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades individuales, y los procesos de tomas de decisiones en
grupos.
ANTROPOLOGÍA
Es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades, el trabajo de
los Antropólogos en la cultura y ambiente, por ejemplo, nos ha ayudado a entender las diferencias en valores
fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de diferentes países y dentro de diferentes organizaciones.
Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los ambientes organizacionales, así como sobre las diferencias entre
las culturas de las naciones, es resultado del trabajo de los Antropólogos o investigaciones que han usado las
metodologías de aquellos.
CIENCIA POLÍTICA
Aunque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los científicos de la política, son
significativas para el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. La Ciencia Política estudia el
comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente político. Entre los temas específicos de su interés,
se incluyen la estructura del conflicto, la distribución del poder y cómo la gente manipula el poder en su propio
beneficio.
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZkuyluZkwOmTxJnn.php
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Una vez definido el CO, debemos ahora conocer que para su estudio se hace necesario crear un modelo
que atienda a tres niveles de análisis: nivel individual, nivel de grupo y nivel individual. En donde el
conocimiento de cómo actúan sistemáticamente será lo que nos permitirá entender el comportamiento
de la organización. Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques y cada nivel es una
consecuencia del anterior. Primeramente tendremos los individuos con sus características propias, luego
con ello formaremos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional
donde uniremos los niveles anteriores como un sistema único.
En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento organizacional debemos conocer
que éste puede ser afectado por variables dependientes e independientes. Las primeras pueden
definirse como el factor clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por otros factores
que repercutirán en la organización, mientras que las segundas serán las mayores determinantes de las
primeras..
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser
eficiente (que la
eficacia vaya de la mano del
bajo costo)
al
mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor
modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la
gente
no
va
a
trabajar.
Rotación.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una empresa,
esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el
personal
con
conocimientos
y
experiencia
se
va
de
la
empresa.
Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea
equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que
ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado
desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras
es
muy
distinto,
por
lo
que
esto
representará
un
factor
de
estudio.
Variables a nivel de sistemas de organización.- los individuos, los grupos conformarán la organización,
por ende los procesos de trabajo, las políticas y las practicas que realice la organización tendrán un
impacto que debe analizarse..
Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional, explicaremos cuál es la
importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal sentido diremos que éste ayuda a:
Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del individuo lo que
permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la empresa
Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes
adecuados
con
el
objeto
de
lograr
cambios
positivos
en
la
organización.
Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral vayan de la
mano.
Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
TEORÍA CLÁSICA
Henry Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de Ingeniero de Minas a los
19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la
Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue
el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración, dividió las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las
cuales son:
1.
División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les
da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal (Liderazgo).
3.
Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia.
4.
Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
que use un solo plan.
5.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de
una persona.
6.
Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe
tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7.
Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8.
Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan
dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9.
Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de
un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organización.
13.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún
cuando a veces se comentan errores.
14.
Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.
Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible.
1.5.2.- TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados
Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción
al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la
Administración Científica.
En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces jefe de
taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían
famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:
1.
Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
2.
Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3.
Articular el trabajo con la ciencia.
4.
División del trabajo y de las responsabilidades
OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR
1.
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos útiles.
2.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3.
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4.
Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5.
Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
6.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
7.
Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los
estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
8.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas
que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10.
Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
11.
Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
1.5.3.- TEORÍA DE LA BUROCRACIA IDEAL
Mientras Taylor se interesaba
en la gerencia al nivel del taller o primera línea (o lo que hoy en día
describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organización,
el Psicólogo alemán Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las estructuras y describía la
actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la
administración y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.
Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La burocracia era un sistema
caracterizado por la división de trabajo, un jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y
relaciones impersonales. Weber reconoció que esta “burocracia ideal” no existía en realidad, sino que más bien
representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él pretendía que se considerara como la base para teorizar
acerca del trabajo y de cómo éste podía realizarse en grandes grupos. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de
las grandes organizaciones.
Las características detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se resumen en:
1.- Especialización del Puesto
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2.- Jerarquía de la Autoridad
Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarquía, en que cada nivel es controlado y supervisado por
un superior.
3.- Selección Formal
Todos los miembros de la organización serán seleccionados con base en las calificaciones técnicas en
consideración de la capacitación, la formación profesional y un examen formal.
4.- Normas y Reglamentos Formales
Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran
medida en las reglas formales de la organización.
5.- Impersonalidad
Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y
las preferencias personales de los empleados.
6.- Orientación de la Carrera
Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un
sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la organización.
1.5.4.- TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de Filosofía, Lógica y Ética en Australia.
En 1922 emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato, entró de lleno a la investigación industrial. Su interés
primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del
trabajo, en relación con la producción. Con su teoría, a la que se le llamó descubrimiento del hombre, resultados del
experimento que la Western Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las
relaciones humanas que, aún en la actualidad, es vital para el éxito de una empresa. Demostró que sin la cooperación
y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser considerado
en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para él
era importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su aplicación,
así como los principios para la selección científica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicología
industrial. Nació así la Escuela del Comportamiento Humano, conocida también como la Escuela de las Relaciones
Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción
administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a
mediados de los años ’20, en donde estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en
relación con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces, sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.
El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión son de suma importancia
para el desempeño del individuo en su trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza de la administración. El punto de
vista del “hombre máquina” de la ingeniería, es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepción, ha contribuido a que la administración se preocupe por aspectos éticos e ideológicos,
y respete más la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la
aplicación de las ciencias, de la conducta a la administración, especialmente la Psicología. Su objetivo primordial es
comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas
y de grupo, valiéndose para ello de estudios de motivación, participación, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la
impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto
técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.
Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se basan en esta
escuela, la administración que no toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.
1.5.5.- TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa la administración. El sistema es
un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras,
es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización.
Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la administración:
la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos
establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de una
empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la administración de
sistema está ayudado por el uso de la computadora; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones
entre los diversos componentes. Así mismo, se relaciona fuertemente con el enfoque matemático para lograr las
mejores decisiones. Implica el análisis de la organización como un todo y no de sus partes aisladas, así como de la
interrelación entre todos los componentes del sistema. Este tipo de administración aporte conocimientos importantes
sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor
humano. Algunos de los autores más connotados de este enfoque Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross
y West Churchman.
El modelo de los sistemas general, con raíces en las ciencias naturales y conductuales representa a la
organización como un sistema abierto, que interactúa con fuerzas y factores ambientales, afín a sistemas físicos como
el cuerpo humano, un microorganismo o una célula según este punto de vista, la organización como sistema tiene las
características siguientes:
a.- Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes.
b.- Todo sistema es abierto y dinámico.
c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.
d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.
e.- Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen.
f.- Todo sistema pretende los mismos fines.
g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará (GORDON. 1996)
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZkuyluZkwOmTxJnn.php
UNIDAD 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos más interesantes con los patrones de
conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que
significa la conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de
influencia.
Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a cabo
para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivación en la que están
involucrados componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad. La conducta de un individuo,
considerada en un espacio y tiempo determinados, se denomina 'comportamiento'. Toda conducta está
determinada por múltiples factores: los genéticos o hereditarios y los situacionales o del medio. Los
primeros hacen referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer; los
segundos, a la conducta concreta que se da ante una determinada situación (aprendida) El Patrón de
Conducta, también denominado pauta de conducta, es el tipo de conducta que sirve como modelo. Los
patrones de conducta son normas de carácter específico que sirven de guía para orientar la acción ante
circunstancias específicas.
Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que éstas son
elementos sociales, es interesante saber como la psicología social enfoca la conducta o el
comportamiento del hombre, siendo sus principales áreas de investigación las siguientes: La
socialización que se define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social específico. Es
cómo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los demás en la sociedad, los
grupos de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto. El cambio de actitudes
las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que
consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos La Afiliación social se
conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con quién y de qué modo se
relacionan los individuos -si es que lo hacen-, si intentarán ejercer una influencia sobre los demás o ser
a su vez influidos por otros. La Estructura y dinámica de grupos: En donde se estudia cómo el individuo
y el grupo se influyen mutuamente, donde se han tratado temas como el del liderazgo, sus funciones,
sus estilos y su efectividad. La Personalidad y la sociedad: Las diferencias en el grado de motivación
hacia el éxito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen una importancia decisiva para saber
cómo se comporta una persona en diferentes situaciones sociales. Los tipos de actitudes hacia la
autoridad, así como la noción de personalidad autoritaria, están relacionados con ciertos aspectos de la
conducta social. La comunicación interpersonal Los psicólogos sociales consideran el lenguaje y la
comunicación como algo central en la organización de la vida social. La comunicación no verbal se
muestra cómo una compleja comunicación inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerpo y es básica
para el funcionamiento armónico de la interacción social. La cognición social abarca el estudio de cómo
las personas se explican su propia conducta y la de los demás, también estudia el efecto de todos estos
procesos
en
el
pensamiento
y
la
motivación.
Una vez conocida la perspectiva que la psicología tiene del comportamiento individual y aclarados
algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que el CO define
como los elementos claves del comportamiento individual que según Robbins están representadas por
las características biográficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales que
son fácilmente claras de identificar en todas las personas.
En relación con las características biográficas diremos que estas son de fácil obtención por parte de los
gerentes y en su mayor parte incluyen información contenida en el historial del empleado. Estas
permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y
desafíos acordes con su perfil individual. Dentro de las características biográficas podemos enumerar las
siguientes:
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia
de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más
viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades
que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las
enfermedades
que
puede
contraer.
Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son
pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le
permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores
índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de
casa
y
familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que elhombre
casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que
tienen
una
familia
y
necesitan
velar
sus
intereses.
Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de
forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se
esta más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el
panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con
el trabajador.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
PERSONALIDAD
Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su
entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se
dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; el ambiente, los primeros
aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan identificar a las
personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son las que reflejan en forma más
general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del indicador de tipo Meyers-Briggs
(MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en
cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos
o juiciosos.
Los atributos dela personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aquí a estos llamados pronosticadores
que se encontraron dentro de las organizaciones:

Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de
forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de
fuerzas exteriores.




Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder. Este
tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no son
fáciles de persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas
ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de
enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las
situaciones del exterior.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida
cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas
caras de si mismos según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán
considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse
aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos
depende en algunas ocasiones del puesto que se desempeña.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
El tercer elemento a considerar es la personalidad, definiéndose esta como la forma en que la persona
actúa con los demás y actúa ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el término
con el que se suele designar lo que de único, de singular, tiene un individuo, las características que lo
distinguen de los demás. El pensamiento, la emoción y el comportamiento por sí solos no constituyen la
personalidad de un individuo; ésta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad
también implica previsibilidad sobre cómo actuará y cómo reaccionará una persona bajo diversas
circunstancias. Las distintas teorías psicológicas recalcan determinados aspectos concretos de la
personalidad y discrepan unas de otras sobre cómo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el
comportamiento. La personalidad se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a dos
factores que interactúan constantemente como lo son la herencia: factores que se dieron en el
nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; y el ambiente: los primeros
aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos
rodearon. Desde los primeros años, los niños difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia
genética como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de
su nacimiento. Algunos niños, por ejemplo, son más atentos o más activos que otros, y estas
diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo
que demuestra cómo las variables congénitas pueden influir en las ambientales. Entre las
características de la personalidad que parecen determinadas por la herencia genética, al menos
parcialmente, están la inteligencia y el temperamento, así como la predisposición a sufrir algunos tipos
de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no sólo es
relevante el hecho en sí, sino también cuándo ocurre, ya que existen periodos críticos en el desarrollo
de la personalidad en los que el individuo es más sensible a un tipo determinado de influencia
ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el lenguaje cambia
muy rápidamente, mientras que en otros es más fácil desarrollar la capacidad de entender y
culpabilizarse. La mayoría de los expertos cree que las experiencias de un niño en su entorno familiar
son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades básicas o el modelo de
educación que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree, por
ejemplo, que el niño al que se le enseña a controlar sus esfínteres demasiado pronto o demasiado
rígidamente puede volverse un provocador. Los niños aprenden el comportamiento típico de su sexo
por identificación con el progenitor de igual sexo, pero también el comportamiento de los hermanos y/o
hermanas, especialmente los de mayor puede influir en su personalidad. Algunos autores hacen
hincapié en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La
antropóloga Margaret Mead convivió con dos tribus de Guinea y mostró esta relación cultural al
comparar el comportamiento pacífico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la
otra, pese a tener ambas las mismas características étnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque
tradicionalmente los psicólogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se
mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este enfoque, señalando que los
rasgos existían sólo en la óptica del observador, y que en realidad la personalidad de un individuo varía
según las distintas situaciones a las que se enfrenta
Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan
identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son las
que reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del
indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de
100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos,
sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de características personales, en donde se
muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. organizadas en el entorno
social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeño
laboral y el éxito de la organización, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos
atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas
en las organizaciones: La orientación a la realización, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima,
el autocontrol y la tendencia a correr riesgos
La orientación a la realización.- Las personas con gran necesidad de realización están luchando
constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el éxito a través de actividades
donde
los
desafíos
constituyen
su
mayor
motivación.
El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relación negativa con el
rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los demás, tacto y capacidad
de adaptación a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos están muy
estructurados y el éxito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy
autoritario
funciona
bien.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder.
Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo
que
no
son
fáciles
de
persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en
muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta
serán capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan
susceptibles a las situaciones del exterior . En los puestos administrativos, las personas que tienen poca
autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten
posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y
confianza en las labores que desempeñan, siendo más probables que triunfen en el trabajo.
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo
de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través
de fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto señalan que las personas con
mucho auto control suelen prestar más atención al comportamiento de otros y son más capaces de
conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al éxito en los puestos
administrativos donde se requiere el desempeño de muchos roles, incluso muchas veces
contradictorios.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida
cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar
diversas caras de si mismos según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero
serán considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse
aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los
riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempeña.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
ACTITUDES
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación es decir es la
forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están
interralacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos
con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos,
admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás.
Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o
empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el
Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
1. Satisfacción en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma
lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece
actitudes muy positivas y benéficas
2. Compromiso con el trabajo.- un término recién tomado para su estudio el cual establece que es el que
mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a través de la identificación sociológica en su
puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el
trabajo que realizan.
3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa,
metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere
a identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse
con su labor específica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los gerentes han observado y que buscan
encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asumía son posibles
limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los
empleados
La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfacción, que lo determina y
como afecta en la productividad del empleado
El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con otro personal, normas y procedimientos
establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.
Existen dos métodos para la medición de este concepto:
o
o
Escala global única.- Preguntar a los empleados "considerando todo, ¿Cuán satisfecho estas con tu
trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como
respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".
Calificación de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca
de ellos, sumando los resultados a través de una escala.
La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo
tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés).
Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas
de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su
desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y
que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que
ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que están ligadas a la percepción, a la personalidad y a la
motivación. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposición, conseguido y
organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia específica sobre la respuesta de la persona a los
demás, a los objetos y a las situaciones.
Las actitudes se aprenden.
Las actitudes también definen nuestra predispocisión hacia determinaod aspectos del mundo.
Por otro lado, nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificación con
los demás.
Por último, se organizan muy próximos al núcleo de la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y
duraraderas, otras, sin embargo, como es el caso de la variables psicológicas, están sujetas a ciertos cambios.
Las actitudes son parte intrínseca de la personalidad del individuo. Algunas teorías sostiene que las personas buscan
la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes
dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individous poseen actitudes estructuradas
compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los
demás. Cuando estos componenetes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la
inestabilidad. Esa inestabilidad puede corregirse mediante:
1. El rechazo de un mensaje diseñado para influir en las actitudes.
2. La fragmentación de las actitudes.
3. La aceptación de la inconsistencia, de modo que se genere una nueva actitud. Esta teoría propone que el
afecto, la cognición y la conducta determinan las actitudes y que éstas determinan, a su vez, el afecto, la
cognición y la conducta.
Afecto: el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres, de los maestros y de los
camaradas.
Cognición: el componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones, las opiniones y las creencias de las
personas. Se refiere al proceso del pensamiento, con especial énfasis en la racionalidad y en la lógica. Un elemento
importante de la cognición es el de las creencias evaluativas que mantiene la persona. Las creencias evaluativas se
manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una persona.
Conducta: el componente de la conducta en una actitud se refiere a la tendencia de la persona a actuar sobre algo o
sobre alguien de una manera determinada. La medida de estas acciones puede ser útil para examinar los
componentes de la conducta en las actitudes.
La teoría de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como determinantes de las actitudes y del
cambio de actitud tienen gran importancia para los directores de empresas. Los jefes han de ser capaces de
demostrar que los aspectos positivos de contribución a la organización pesan más que los negativos, desarrollando en
sus empleados actitudes generales favorables hacia la organización y hacia el trabajo dentro de la misma.
Las actitudes pueden tener distintos orígenes: la familia, los grupos de amigos o las experiencias en empleos
anteriores. Las experiencias primeras en la familia contribuyen a formar las actitudes individuales.
La cultura, las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes.
A través de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial, la evaluación
de los rendimientos, la capacidad de mando, el diseño del trabajo y la afiliación al grupo de trabajo.
La expresión disonancia cognoscitiva describe una situación en la que existe discrepancia entre los componentes
cognoscitivos y conductuales de una situación. cualquier forma de inconsistencia es incómoda, de forma que los
individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia se ve como un estado de la persona que provoca las acciones
que tratan de hacer volver al individuo a su posición de equilibrio. Podemos definirla, entonces, como un estado de
ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas cogniciones de un individuo (por ejemplo,
entre actitudes y creencias) después de haber tomado una decisión.
Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el problema ya sea
cognoscitivamente o bien de forma conductual.
La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organización: ayuda a explicar las decisiones de un
individuo con una actitud inconsistente y a predecir la propensión de una persona a cambiar sus actitudes.
Cambio de actitudes.
Los jefes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar las actitudes de sus empleados para favorecer el buen
fin del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los cambios de actitud, todas pueden describirse en
función de tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio mensaje y en la situación. Los empleados que
no confían en su jefe no aceptarán su mensaje ni modificarán sus actitudes, al igual que si el mesnaje no es
convincente, ni invitará al cambio.
Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, más notorio será el cambio de actitudes. Por tanto, los jefes deben
ganarse el prestigio de sus empleados. Si tienen prestigio, lo utilizarán para cambiar las actitudes; si no lo tienen, el
cambio de actitudes puede resultar prácticamente imposible.
Las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y
conductas de la persona admirada.
El compromiso de un empleado con sus actitudes es muy importante. Las actitudes que se han expresado
públicamente son más difíciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud sería
reconocer su error.
La distracción es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la persuación. Otro factor que hace a la
gente más susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable.
Actitudes y valores.
Los valores están ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas. Los valores se definen como
"la constelación de gustos, desgrado, puntos de vista, condicionantes, inclinaciones subjetivas, juicios racionales e
irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la visión del mundo que tiene una persona".
La importancia de una constelación de valores radica en que una vez internalizada, se convierte (consciente o
inconscientemente) en un estándar o criterio para guiar las acciones del individuo. Los valores son extremadamente
importantes para comprender una conducta eficaz en la gestión.
Los valores no sólo afectan las percepciones en los fines apropiados, sino también en los medios adecuados para
conseguirlos. Desde el diseño y desarrollo de las estructuras y procesos organizativos hasta la utilización de un estilo
particular de dirección y de evaluación del rendimiento de los subordinados, los sistemas de valores son siempre
persuasivos.
El impacto de los valores es más pronunciado en las decisiones con poca información objetiva y, en consecuencia,
con mayor grado de subjetividad.
Actitudes y satisfacción en el trabajo.
La satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es
el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el
mismo, como el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la afiliación de los grupos de trabajo, las
condiciones laborales y el margen de beneficios.
Las dimensiones asociadas con la satisfacción en el trabajo son:





Paga,
Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.)
Oportunidades de ascenso,
Jefe,
Colaboradores (compañerismo, competencia).
Una de las principales razones para medir la satisfacción en el trabajo es la de proporcionar a los jefes ideas sobre
cómo mejorar las actitudes de los empleados.
Satisfacción y rendimiento en el trabajo.
La mayoría de los estudios no han establecido una clara relación entre satisfacción y productividad. De hecho, hay
empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, también se da el caso contrario, de empleados
satisfechos con escasa productividad.
Se han desarrollado tres enfoques:
1. La satisfacción promueve la productividad.
2. La productividad causa satisfacción.
3. Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relación inherente.
No obstante, desde un punto de vista práctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y
productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Algunos teóricos e investigadores
sugieren que el rendimiento tiene un significado más amplio que las simples unidades de producción o su calidad.
Algunos estudios han observado una moderada correlación entre satisfacción y permanencia en la organización, así
como entre satisfacción y ausentismo. También hay pruebas que relacionan satisfacción y actividad sindical.
Aunque la satisfacción en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, sí lo hace en las
conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los
sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continúan a la busca de técnicas y programas que les sirvan para
mejorar la satisfacción laboral de sus empleados, y la conclusión de muchos de ellos es que e rendimiento significa
algo más de lo que expresas el recuento cualitativo y cuantitativo de la producción.
BIBLIOGRAFÍA: LAS ORGANIZACIONES, Gibson, Ivancevich, Donnely, ed. Mc Graw Hill, 1997
Fuente: http://server2.southlink.com.ar/vap/actitudes.htm
LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y LA REALIZACIÓN DE SU TRABAJO
Para que una organización funciones adecuadamente se debe organizar el trabajo. Para realizarlo con
efectividad se necesita desarrollar por medio de puestos. Los puestos sirven para establecer las
obligaciones, las responsabilidades y las relaciones interpersonales de los empleados que van a desempeñar
el puesto. El dividir el trabajo por medio de puestos ayuda a la gerencia a colocar a las personas que
tengan las aptitudes necesarias para cumplir ese trabajo.
Cuando una empresa desea alcanzar sus objetivos, dicha organización debe ejecutar un sin fin de trabajos.
Estos pueden variar desde barrer las áreas de trabajo, archivar documentos, ensamblar partes o inventar
nuevos productos, hasta tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la
organización. Solo mediante la ejecución de tales actividades puede desarrollar sus funciones la
organización y sus empleados pueden satisfacer sus diversas necesidades personales.
El trabajo también puede ser ejecutado por las máquinas, las cuales son precisas y eficientes. Sin embargo
para la ejecución de algunos trabajos es mejor el hombre, puesto que él es más flexible, además existen
trabajos de las máquinas no pueden realizar.
Los empleados de una organización tienden a tomar diferentes actitudes frente al trabajo, ya que el trabajo
no solo debe de proporcionarle una retribución económica, sino debe de satisfacer sus necesidades más
elevadas, de las cuales se hablará más adelante.
Es común observar a empleados frustrados en las organizaciones, ya que su trabajo no los satisface del
todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no esta satisfecho puede enajenarse con respecto
a él y a la organización. Esta situación de enajenación es una situación en la cual el empleado tiene poco o
ningún sentimiento de identificación con su trabajo , con la organización o con la sociedad. Es una situación
que también puede presentarse entre ciertos grupos de individuos.
La enajenación puede ser causa de un individuo busque otro empleo o no realicen eficientemente el propio.
La ociosidad se puede ver como un tiempo muerto para los empleados. Se supone que este tiempo muerto
se debe de dar en después de las horas de trabajo. Sin embargo en ocasiones se da en horas laborales y
esto baja el rendimiento del empleado. Es preciso supervisar este tipo de conducta y tratar de dar, siempre,
algo que hacer al empleado.
Otra conducta típica en los empleados es la influencia que ejerce en ellos el grupo informal al que
pertenecen dentro de la empresa. Por ejemplo, cuando el empleado se encuentra platicando con algún
compañero en lugar de estar realizando su trabajo, o cuando al contrario, el empleado se encuentra
motivado por la influencia de algún compañero. La conducta de los empleados es de principal importancia,
ya que esta afecta directa o indirectamente a la organización.
LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y SU AUSENTISMO
Como ya he mencionado, los empleados de una organización no solo deben de encontrar en su trabajo una
retribución económica, sino también satisfactores más elevados. Cuando un empleado no esta enajenado
con su trabajo es natural que no asiste frecuentemente a él.
El hecho de que un empleado no se presente en la empresa a laborar esta ausente, por lo cual al número
de ausencias se le ha determinado ausentismo. El las organizaciones bien estructuradas se debe de tener
un margen especifico de ausentismo, o sea, un número específico de ausencias. Con esto no quiero decir
que este permitido a los empleados faltar cierto número de veces a su trabajo, sino que la empresa solo
debe permitir que sus empleados se ausenten por motivos que le impidan asistir. Tales como
enfermedades, accidentes. Problemas familiares serios y otras razones justas.
Para corregir esta conducta de los empleados, la gerencia de la organización debe de llevar un control
personalizado de sus empleados, para controlar sus asistencias y sus faltas al trabajo.
Existen muchas formas de medir el ausentismo de los empleados en las organizaciones. A continuación se
presentará la formula del Manpower Administration of the United States.
Número de días -hombre perdidos por ausencia del trabajo en el periodo
(número promedio de empleados) x (número de días de trabajo)
X 100 = porcentaje
Por ejemplo, si se pierden 300 días-hombre por ausencias del trabajo durante un mes de 25 días laborales
programados, en una compañía que emplea 500 trabajadores, el porcentaje de ausentismo entre los
empleados será de 2.4%.
El mayor porcentaje de ausentismo en las organizaciones lo tienen los empleados jóvenes y las mujeres.
Los cuales en algunas ocasiones, son causadas por que estos empleados no tienen mucho interés en su
trabajo, por ello adoptan esta conducta no asistir al trabajo. Otra causa son los innumerables problemas
personales u familiares.
LA FALTA DE PUNTUALIDAD Y DURACIÓN EN EL EMPLEO
La puntualidad es el compromiso que tiene una persona de cumplir un trabajo en terminada fecha, hora y
lugar convenidos con la organización u alguna persona. Muchos empleados no son puntuales en tener sus
trabajos listos puntualmente. Cuando esto sucede es muy dañino para la organización puesto que, si dicha
organización esta bien estructura y tiene planes de acción, dicha impuntualidad no favorece a que la
organización cumpla con sus objetivos en los tiempos previstos.
Cuando un empleado es impuntual las causas pueden ser muchas, ya sea por un exceso de carga
emocional o problemas personales serios. Pero una de las causas es la no satisfacción que encuentra en la
realización del trabajo, lo cual se expresa en apatía y total desinterés en él.
Este desinterés es el causante de que los empleados se conviertan en empleados de “paso”. Esto es que
solo laboran para la organización por un tiempo limitado y luego piden su renuncia. Este tipo de empleados
no son favorables para la organización. ya que posiblemente la empresa ya haya invertido en su
capacitación y el hecho de que dejen de laborar para ella le provoca una pérdida de tiempo y dinero.
LAS CAUSAS DE LA CONDUCTA HUMANA
Las personas se comportan de maneras muy distintas a las de sus semejantes, tienen actitudes ante ciertas
situaciones diferentes a las de los demás. Sin embargo la conducta de las personas esta muy ligada a la
satisfacción se sus necesidades y la resolución de sus problemas.
Muchas veces la conducta de las personas se ve influenciada directamente por la opinión de las personas
que están a su alrededor, los cuales los inducen a hacer o dejar de hacer ciertas actividades. Las personas
tienden a escuchar a los que lo rodean por su necesidad de pertenencia, necesidad que explicaremos más
adelante.
La mayor causa de la conducta humana es la satisfacción de necesidades. Puesto que ella es el móvil más
importante de los seres humanos. Por ejemplo, si una persona no tiene empleo t tiene que mantener a sus
dos hijos y esposa, es natural que dicha persona busque empleo y haga hasta lo imposible por conseguir
uno. Supongamos que no encuentra empleo, es posible que hasta llegue a robar con tan de satisfacer su
necesidad y las necesidades de su familia.
LAS NECESIDADES HUMANAS E INCENTIVOS
Como ya hemos mencionado, la conducta de las personas siempre esta orientada a satisfacer necesidades.
Las necesidades humanas han sido clasificadas por mucho estudiosos de la conducta humana, y uno de
ellos es Abraham Maslow quien las clasifico así:
Necesidades fisiológicas. Son aquellas que ayudan al cuerpo a estar en un estado de equilibrio físico. Dentro
de dichas necesidades entra la necesidad de agua, comida, aire, reposo, etc.
Necesidades de seguridad. Son de índole físico y psicológico y su objetivo es hacer sentir al individuo
seguro. El satisfacer esta necesidad favorece a que la persona se sienta protegido de los problemas físicos y
los de fuerte carga emocional.
Necesidad de pertenencia a un grupo y amor. Las personas necesitan sentirse queridas y respetadas por un
grupo en particular. La satisfacción de esta necesidad favorece a que la persona se sienta integrante de un
grupo.
Necesidad de estimación. Esta necesidad esta integrada por el deseo de “ser alguien en la vida” . En ella se
incluye el deseo de auto respeto, de logros, de sabiduría, de independencia y libertad.
Necesidad de autorrealización. Comprende el deseo de auto cumplimiento, o sea la tendencia de estar
actualizado.
Según Maslow estas necesidades son jerárquicas tomando en primer lugar las necesidades fisiológicas,
luego las de seguridad y así sucesivamente hasta llegar a la necesidad de autorrealización. También nos
dice que si en el orden jerárquico no es satisfecha una necesidad es imposible poder satisfacer a siguiente.
Maslow dice la jerarquía de las necesidades puede compararse a una pirámide en la cual la base son
nuestras necesidades fisiológicas y así y hacia arriba tenemos las demás terminando con la necesidad de
autorrealización.
De acuerdo con Maslow cuando las necesidades de un nivel se ven satisfechas las del siguiente nivel
comienzan a ser predominantes. En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo para
que surja la otra necesidad.
Por otro parte podemos encontrara una persona que esta interesada principalmente en ganar dinero
suficiente para obtener las cosas básica y esenciales de la vida. La satisfacción de las necesidades
superiores que él encuentra junto a su familia, en el club, en el sindicato, recompensan el no haber
encontrado la satisfacción en el trabajo.
Las diferencias que pueden encontrarse en un grupo de empleados son tan grandes como las diferencias en
intereses, aptitudes y actitudes entre ellos. Como resultado de las experiencias satisfactorias y frustraciones
anteriores en la vida del individuo, algunas necesidades se han hcho más fuertes que otras. Otro factor que
hace la diferencia de necesidades es la diferencia de clases sociales. Podemos ver como una clase superior
tiene necesidades diferentes a las clases inferiores.
INCENTIVOS
Debido a esta gran variedad de necesidades y a su naturaleza cambiante, los incentivois que son
satisfactorios para un grupo, pueden ser significativos para otro en un momento determinado. Los
incentivos bien manejados pueden crear un ambiente saludable de trabajo. Debe tomarse en cuenta que en
individuo se pueden reconocer varias necesidades, en un momento determinado, y la satisfacción de esas
necesidades dependerá de que se encuentran presentes varios incentivos en ese momento determinado.
Existen varios tipos de incentivos, los cuales son:
 Dinero. Este incentivo es muy complejo ya que significa muchas cosas dependiendo la persona. Para
algunos puede significar el sustento de su familia, cuando para otros significa prestigio y poder. Pero no
debe suponerse que un aumento en el salario traerá un aumento en la producción. Mas bien un gama de
incentivos relacionados con la producción pueden dar mejores resultados.
 Seguridad. Si bien este tipo de necesidad es distinta en todos los individuos el satisfacerla puede hacer
que los individuos que laboren en ella se queden y alcancen un mínimo de desempeño. Además si un
empleado logrará sentirse seguro en la organización e probable que dirija todo sui desempeño para tratar
de lograr los objetivos de esta.
 Afiliación. Dentro de las organizaciones esta necesidad puede definirse como la necesidad de pertenecer
a grupo en el cual el empleado encuentre apoyo y se sienta satisfecho en tu trabajo. Este tipo de afiliación
surge en una base completamente informal entre los miembros de una organización. Sin embargo se debe
luchar por que la relaciones formales que surgen el la empresa sean tan satisfactorias como las informales.
 Estima. La satisfacción de esta necesidad puede cumplirse a través de incentivos que principalmente
implican prestigio y poder. La importancia que tienen los incentivos de esta categoría se ven muy influidos
por los varios grupos de la organización por la sociedad.
 Autorrealización. Los incentivos de esta categoría se dan cuando se logra tener un ambiente de
competencia ocupacional y logro dentro de organización. La competencia ocupacional se refiere al la
habilidad del desempeño y los conocimientos por parte del individuo.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/actitudes-y-la-conducta-humana_empleados.html
VALORES
Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto calve que debamos
de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin
embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y
también los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia relativa que nosotros le
damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en
nuestra percepción., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los
amigos, la escuela con los maestros, la cultura del país donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos
son los que adquirimos en los primeros años de nuestra vida. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder
determinar de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de esta tipolología. No
quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones
estarán presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visión de lo correcto e incorrecto
desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener
poder y dinero, etc.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
Crear un ambiente de armonía, colaboración y de gran calidad humana, es el objetivo a alcanzar en
todo centro de trabajo.
La práctica de los valores necesariamente mejora las relaciones laborales, forja amistades, incrementa
el espíritu de servicio y alienta un ambiente de lealtad y solidaridad en la oficina y centro de trabajo.
No hace falta profundizar demasiado sobre las consecuencias de la falta de valores en una oficina, basta
mencionar la falta de cooperación, los comentarios negativos y murmuraciones, el fastidio que provoca
asistir un día más a trabajar, el nulo interés por hacer bien las cosas o el poco respeto que se vive entre
todos.
Existen muchos lugares dónde las normas y políticas impulsan al personal a comportarse
adecuadamente, pero en muchos otros no es así, en cualquier caso, crear un ambiente con calidad
humana depende de la intención y las actitudes individuales.
Para vivir los valores en la oficina y por ende ser más productivos y crecer individualmente, podemos
considerar como importante llevar a la práctica los siguientes valores:
Docilidad
Es necesario reconocer que existen personas con más experiencia o práctica en el trabajo, lo cual nos
enriquece y contribuye a mejorar nuestro desempeño. Aprende a escuchar consejos y seguir
indicaciones. Déjate ayudar. Cuando no estés de acuerdo en algo actúa con inteligencia, reflexiona
sobre el punto y después expresa tus comentarios en el momento y a la persona adecuada. Esto te
ayudará a ser más sencillo y participativo logrando un verdadero trabajo en equipo.
Orden
Planea tu día anotando tus citas y los pendientes a resolver; ordena tu escritorio, documentos,
archivero y equipo de trabajo, un lugar desordenado siempre provoca pereza. Si hace falta, haz un
horario de actividades y síguelo al pie de la letra; no te preocupes si al principio no lo vives bien y
sientes que el tiempo no te alcanza, es la falta de hábito.
Laboriosidad
El punto clave para ser más eficientes es comenzar a trabajar inmediatamente, sin perder el tiempo
pensando cual es la tarea más fácil o agradable de realizar; tu sabes cuales son las más importantes y
necesarias aunque no te gusten. Procura tener al alcance todo lo necesario para iniciar cada labor,
evitando interrupciones que te obligan a permanecer poco tiempo en tu lugar. Ayuda mucho no perder
el tiempo en el café o platicar sobre asuntos que no conciernen a la actividad laboral.
Responsabilidad
Este valor se vive mejor cuando somos puntuales en el horario de oficina y la asistencia oportuna a las
citas y eventos propios de nuestra actividad; entregar nuestro trabajo a tiempo, corregido y
perfectamente presentado.
Respeto
El respeto se entiende mejor cuando procuramos tratar a los demás de la manera en que deseamos ser
atendidos, saludar a los demás, emplear un vocabulario adecuado, pedir las cosas amablemente, dejar
el sanitario en perfectas condiciones después de usarlo y evitar inmiscuirse en la vida privada de los
demás, es la forma más sencilla de vivir este valor en la oficina.
Es de suma importancia evitar un ambiente dónde se murmura y crítica a espaldas de los interesados,
respecto a su trabajo o la vida personal, costumbres y modo de vestir. Si no se puede decir algo
positivo, lo mejor es callar. ¿Puedes imaginar lo que dicen de tu persona?
Decencia
Se debe evitar a toda costa la coquetería con los compañeros del sexo opuesto, sobre todo si existe un
vinculo matrimonial. Las buenas relaciones nunca deben dar lugar a comentarios que hagan dudar de tu
prestigio personal. Cuidar la forma de vestir y las posturas provocativas. La atención y el trato que
debemos a los demás, jamás deben confundirse con caricias o familiarismos que no corresponden al
lugar ni a la relación profesional que impera.
Servicio
La convivencia se hace más agradable cuando existe la ayuda mutua: adelantarse a servir el café,
colaborar en el trabajo de los demás, ofrecerse a buscar unos documentos, ceder un lugar a la hora de
la reunión o limpiar un desperfecto en las áreas comunes, son pequeñas acciones que todos
agradecemos.
Lo más difícil es pasar de la teoría a la práctica, del entusiasmo al esfuerzo continuo, pero sobre todo,
reconocer que en todo lugar y en medio de nuestras actividades cotidianas, existe la oportunidad de
vivir los valores de manera natural.
En verdad existen oficinas donde se respira armonía y tranquilidad, pero siempre se cuenta con el
empeño individual por hacer del trabajo un lugar agradable. Las buenas costumbres y atenciones a
todos nos agradan y basta que una persona viva los valores para comenzar a contagiar a los demás y
dar ejemplo, esa es la clave de la buena convivencia y de las relaciones perdurables.
Fuente: http://www.encuentra.com/includes/documento.php?IdDoc=3598&IdSec=541
Cuando pensamos en los valores organizacionales todavía resulta algo difícil representárselos como valores morales.
Y esto sucede porque tradicionalmente este último concepto se deja para explicar las conductas que tienen que ver
con la expresión del "bien" y el "mal" desde un ámbito más general en el contexto social. A nivel individual las
personas usualmente reconocen cualidades tales como honesto, fiel, la amistad como valor, sentido de
compañerismo, altruismo, etc., para describir de algún modo las particularidades del comportamiento de una persona
en relación con un grupo o como expresión de su actitud general hacia la sociedad en que se encuentra.
Cuando tratamos de pensar la organización como entidad social y buscamos aquellos valores que nos puedan
describir su "personalidad" diferenciadora de otras entidades sociales, incluso explicar su comportamiento
organizacional, nos resulta sin dudas algo más trabajoso. Sin embargo, es un hecho el papel educativo que juegan
organizaciones en la formación de un conjunto de valores que permiten el desarrollo y la competitividad de la misma.
Las organizaciones fomentan una serie de valores que componen la moral de las mismas y que cumplen aquellas
funciones que se le reconocen a la moral tradicionalmente: reguladora, educativa, cognoscitiva, orientadora,
motivacional, comunicativa y pronosticadora.
Estas funciones se articulan de tal manera en la práctica que aparece como un todo interactivo.
Los valores en este sentido operan como puntos de referencia o "luces de señal" que le permiten al individuo actuar
debidamente en la organización. Para Marx, el valor, en cualquiera de sus acepciones no puede ser visto fuera de la
dimensión subjetiva, es esencialmente una relación cuyo significado se potencia a través del sentido que encarne,
como objeto o fenómeno, en la vida del sujeto.
La moral de la organización esta conformada no solo por los valores, que constituyen su expresión más trascendental,
sino también por aquellas normas, estatutos, procedimientos, creencias y actitudes generalizadas que aprendemos en
nuestra relación con la sociedad, es decir a lo largo del proceso de culturalización o socialización.
Se puede precisar en la literatura una diversa nube de conceptos que intentan definir, enmarcar, desarrollar un
referente común para entender esta realidad socio-psicológica. Algunos como Dolan y Salvador García los definen
como palabras que tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos, Díaz Llorca
apunta que son fuerzas impulsoras del modo como hacemos nuestro trabajo y marchan unidos con nuestras
creencias, Ramírez y Cabello señalan que estos son un conjunto de enunciados que reflejan los principios
fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa.
Estos son solo algunas de estos conceptos. Nuestro interés no es precisamente hacer una valoración exhaustiva del
concepto de valor organizacional.
Esencialmente se destacan elementos que sobre todo describen, ofrecen características de los valores pero no
ofrecen una dimensión diferenciada de los mismos. En la práctica, muchas veces las personas con que trabajamos
nos plantean la dificultad para entenderlos y así poder pensar sobre ellos. Por este motivo decidimos aportar un
subrayado que a nuestro parecer ofrece claridad al respecto:
Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas, que son jerarquizados o
asumidos de preferencia porque son percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos
indispensables para alcanzar logros colectivos.
Sin duda son aprendizajes estratégicos, componen la base de principios de la empresa, que se pueden resumir en
palabras entre otras características pero mi intención es ubicar un recipiente, que para nada es estático, puede estar
sujeto a modificaciones, siempre y cuando ofrezcan nuevas oportunidades para la comprensión del fenómeno que
estudiamos
La empresa como ente tiene un ideal que se expresa en la visión pero que no es suficiente, se hace necesario
determinar cual es el ideal de empresa que a usted le gustaría tener, en función de los valores organizacionales,
entonces se identifica cuales son aquellos valores que se acercan y cuales se alejan de este ideal.
Por otra parte es importante saber cual es la imagen que tienen los empleados de su empresa y cual desearían tener,
la diferencia es la zona desajuste o contradicción que debe ser aprovechada para lograr un avance en la satisfacción
de los empleados. Esta zona nos dice que hacia donde debemos trabajar para lograrlo.
Las subculturas son una forma de diferencia y riqueza en la cultura organizacional, pueden ser percibidas como
amenazas precisamente por los retos que plantean a la integración de la empresa. Sin embargo, estas representan
una oportunidad: solo hay que encontrar el modo de aprovecharla.
Las subculturas dentro de la empresa: una oportunidad
Las subculturas de la disidencia han sido históricamente ubicadas en los márgenes de las sociedades, solo cuando
han representado una ganancia para industria capitalista es que se ha retomado su discurso, aprovechándolo en
función del mercado. Lo mismo que el pelo largo en la década de los 60 y 70 otros símbolos de rebeldía e
inconformismo se han producido en serie, despojando así el mensaje original de estas subculturas.
Dentro del ámbito de las empresas ha sucedido parecido en algún sentido. Los planteamientos discursivos de
determinados departamentos, sectores, unidades básicas, brigadas etc., han sido suprimidos imponiendo los aspectos
culturales que representan el pensar mayoritario.
No se trata asumir una policromía cultural de una empresa que impida establecer modos comunes de hacer, de
pensar sobre determinados aspectos, de evaluar comportamientos colectivos, sino más bien de ver en las diferencias
una oportunidad constante de cambio de adaptarse al entorno, de actualizar la cultura de la empresa.
Muchos de los planteamientos que pueden leerse en el comportamiento de las subculturas poseen ideas, valores,
actitudes ante determinadas realidades, que pueden reorientarnos en nuestra proyección estratégica. Cuando de
plantea que la estrategia de una organización debe constituirse teniendo en cuenta los aspectos o variables culturales,
no se refiere un acto de planificación enmarcado en un lapsos corto de tiempo sino a un proceso de revisión y
reajustes que implica mirar a nuestro interno, analizar como reacciona la organización y aprender para el cambio.
Luis Britto García en su libro El imperio contracultural: del rock a la postmodernidad nos ofrece una visión
extraordinaria de los mecanismos que se implementan en el capitalismo para homogeneizar las culturas y las
incidencias del consumismo. En este trabajo Britto García nos plantea que las subculturas representan un momento
de desarrollo:
"La generación de subculturas y contraculturas nos permite el desarrollo y adaptación de las culturas, cuando estas
primeras son aplastadas entonces se pierde la posibilidad de desarrollo" (1996, p6, citado por Pérez Palacios 2001)
Más adelante continua:
"La capacidad de supervivencia de una cultura se define por su habilidad aprender de sus subculturas, sin destruirlas
ni ser destruidas" (ídem, pag.21)
Entiéndase en las citas anteriores los conceptos de subculturas y contraculturas del siguiente modo: La primera
significa un análisis de un aspecto parcial de la realidad ambiental o social y se expresa como un conjunto de
proposiciones para relacionarse con este aspecto. El segundo como un conflicto irreconciliable entre una subcultura y
la cultura madre. Esto según Britto García.
Cuando analizamos los diferentes procesos grupales que se desarrollan en la organización necesariamente
pensamos en el término de subcultura, porque esta es una realidad que se expresa como característica de cualquier
cultura.
En el desarrollo de la misión y la visión de la organización como dos componentes importantes para su proyección
estratégica, lo cuales deben reflejar o recoger un sentido colectivo de la actividad que se realiza, el análisis de las
subculturas de nuestra organización nos debe llevar por el camino de establecer criterios para conformar el sentido
compartido de los valores, no para suprimir las diferencias.
Lo estático y lo dinámico en la conformación de los valores organizacionales.
La consideración de este tópico en este trabajo se debe a la necesidad de lo poco abordado que ha sido en la
literatura, al menos por los máximos exponentes del tema en la dirección por valores (Michael O´ Connor, Dolan y
García S.).
Desde la práctica en las empresas, asesorando los procesos de cambio que se quieren implementar he podido
apreciar que no están muy clara estas ideas a las que intento hacer referencia: otra razón para que las introduzca en
este trabajo.
Los valores organizacionales como otras tantas realidades socio-psicológicas presuponen una dimensión dinámica en
su creación y desarrollo. Me atrevería a decir que la idea de lo estático es mucho más engañosa de lo que realmente
reconocemos. Pensemos en un niño, por ejemplo, que ha crecido en un ambiente familiar donde la honestidad es un
valor que se difunde, se defiende y se coloca en un lugar prioritario en la moral de la familia. Este niño aprende a
discernir entre las formas de lo "bueno"y lo "malo" a través del lente: honestidad. Se comienza a enfrentar a un mundo
de aprendizajes y situaciones donde le resultará muy difícil establecer criterios comparativos, encontrar congruencia
entre lo que vivencia y lo que piensa. Comienza entonces la elasticidad conceptual de los valores, el movimiento hacia
la transformación y enriquecimiento. Lo que significa el grupo de coetáneos, los medios de comunicación masiva,
opiniones de los adultos, historietas y lecturas, proceso educativo escolar, etc., esencialmente es la experiencia como
una fuente constante de ajustes, modificaciones, adquisiciones que imprimen nuevas cualidades a las realidades que
nos conforman. Mediante la reflexión como herramienta fundamental del pensamiento para el desarrollo el individuo
hace suyo el entorno. La honestidad se mantiene como valor (en este sentido lo estático) pero ¿es la misma?
El hecho de que constantemente nuestros valores se actualizan en función de los escenarios interactivos en que nos
movemos, llama la atención sobre las posibilidades que esto representa en la conducción del proceso de dirección por
valores en una empresa. No se trata de pensarlos como algo caótico e imprevisibles, se trata de que las influencias
que puede ejercer la alta dirección en función de la creación de un contexto de ética e integridad* debe estar guiados
por el ejemplo, la retroalimentación, la sistematicidad y la tolerancia; lo cual implica conocimiento y dominio de la
complejidad de este proceso.
Para no quedarnos en el plano discursivo ilustraremos lo que intentamos decir.
Supongamos que en nuestra empresa se reconocen algunos valores como pueden ser: orientación al cliente, calidad
en el trabajo, organización y profesionalidad. Esos valores deben reflejarse en comportamiento de los trabajadores en
la organización.
La dimensión dinámica no se agota con lo expuesto hasta aquí, es decir, no solo implica una constante
reconceptualización como expresión de cambio al interno de los valores sino también como expresión de la movilidad
en una jerarquía de valores. Del mismo modo que las necesidades psicológicas de las personas se organizan
jerárquicamente así ocurre con los valores. Existen valores que se agrupan en la cima y otros que pueden ser
subordinados ( esto solo significa que existe más tolerancia en esta zona ).
Los valores que se encuentran en la cima, aquello que han sido priorizados por el individuo en función del contexto
auténtico, real en que se desenvuelve pueden variar, precisamente en dependencia de la situación, del momento
experiencial. Viéndolo de este modo estamos realizando un análisis horizontal, como si le hiciéramos un corte
transversal a la vida del sujeto. Este se mueve en diferentes contextos y así actualiza su escala de valores; ya no solo
porque sean aprendizajes estratégicos* en si mismos sino porque resulta estratégico esta adecuación al contexto.
Permite esencialmente que en individuo se ajuste, se adapte y pueda sobrevivir.
.Si nos situamos a lo largo del desarrollo ontogenético del individuo, realizando ahora un corte diagonal de su vida,
entonces vemos como el mismo crecimiento o no, de la esfera moral se produce en relación con la concepción de la
vida que se va desarrollando. Esto necesariamente implica cambios, modificaciones en la escala de valores del
individuo.
Cuando nos llega un nuevo empleado a la organización, nos llega su universo experiencial, expresado en su historia
real-concreta, donde sus valores e representan el modo en que ha asumido y resuelto un complejo conglomerado de
vivencias significativas y contradictorias. Nos llega además una superposición única de culturas, que tienen el reto de
integrarse a una más: la nuestra. En este proceso el directivo debe asumir un rol de conductor, guía, facilitador, etc.,
donde el ejemplo, la estimulación constante, la retroalimentación y la tolerancia son factores claves del éxito.
Cuando muchos investigadores y teóricos que han desarrollado la cuestión de los valores desde cualquier ámbito, han
apuntado con mucha certeza que estos tienen un carácter histórico – social, y por supuesto se moldean desde las
relaciones interpersonales en los diferentes escenarios concretos y simbólicos en que se mueve el individuo, no solo
se puede ver en el sentido de su génesis y desarrollo sino para comprender además esta dimensión o carácter
dinámico que hemos estado presenciando en nuestro trabajo.
Los valores no representan una camisa de fuerza. Una persona que perciba la imposición de un valor por muy
importante que este sea pero que sencillamente no le resulta atractivo puede reaccionar de varias formas ante esta
situación. Dos de esto salidas pueden ser: 1) rechazar abiertamente este valor, 2) comportarse engañosamente, lo
que equivale a la puesta en escena de la doble moral.
Estas opciones comportamentales dependen de diversos factores pero sobre todo del estado de sus necesidades
fundamentales.
García, S y Dolan L.; La dirección por valores. Estos autores reconocen los valores como aprendizajes estratégicos en
función de los intercambios del individuo con el medio en que se encuentre insertado.
Por ejemplo si estamos situados en una persona que tiene una fuerte necesidad de reconocimiento social o
aprobación, o sea, le interesa mucho lo que piensen los demás de si, y depende de esta aprobación para sentirse
feliz, pero no logra asimilar la imposición de un valor entonces su conducta probablemente tenderá a la
implementación de la doble moral. Esta última es uno de los canceres sociales que afecta terriblemente a cualquier
sociedad en desarrollo y la vida de las organizaciones en particular.
Para cualquier empresa conocer no solo sus valores, aquellos que se estimulan y se defienden con más fuerza, sino,
además, características o peculiaridades de los mismos, estructuración jerárquica, es muy importante ya que desde
este conocimiento se puede actuar a favor de su desarrollo con más acierto.
Integración y congruencia.
La necesidad de una congruencia en el comportamiento del individuo está asociada a la necesidad de una identidad.
El mismo Balzac apuntó " Cada hombre ha sentido la necesidad de procurarse como una bandera de su poder, un
signo encargado de instruir a los viandantes del lugar que ocupa en la cucaña, en cuya cima realizan ejercicios los
reyes" (Tratado de la vida Elegante en Balzac por Baudelaire y Barbey D´ Aureville, 1974).Y no existe dudas al
respecto, el individuo a través de su comportamiento trata de mantener una especie de congruencia con lo que piensa
de si mismo, esta necesidad organiza la salida de muchos comportamientos que conforman la esfera moral del
individuo. Los valores a igual que otros componentes de la personalidad representan un filtro a través del cual el
individuo regula su comportamiento y evalúa el de los demás. El nivel de conciencia y elaboración que tenga de sus
valores le permitirán una mejor regulación y autocontrol.
La importancia de entender este elemento de la conducta de las personas para cualquier empresario radica en que
puede identificar en el comportamiento de sus empleados el nivel de congruencia como un elemento clave para
establecer criterios en el desempeño de la dirección por valores. Cuando este nivel se presente de manera pobre
sería entonces una cuestión a valorar por parte de los directivos.
Una de las razones por las cuales el nivel de congruencia puede aparecer pobre es porque los valores funcionan a
nivel de estereotipos o existe poca labor reflexiva al respecto, dentro de la empresa. No existe una interiorización de
estos valores, por lo tanto habría que revisar qué valores se divulgan, cómo se realizó el proceso de identificación de
estos valores y qué seguimiento se les ha dado.
Los valores, además, integran, resumen, significan un intento constante de "tener a mano" aquello a lo que realmente
le otorgamos importancia en la vida. Nuestras necesidades psicológicas se expresan en nuestros valores, principios y
éticas de actuación por lo tanto le imprimen una fuerza y dinámica, se actualizan en función de las demandas de estas
necesidades.
El sistema de creencias del individuo sobre diferentes aspectos de la realidad social se integra en valores, muchas
creencias congruentes entre si pueden resumirse en un valor. Si usted considera, tiene la creencia que las personas
deben retribuirle con una acción de agradecimiento cuando hace algo a favor de ellos, y, además, se molesta
tremendamente cuando esto no sucede así, entonces usted defiende el valor reciprocidad en las relaciones
interpersonales.
De igual modo se precisan los valores organizacionales si usted entiende que el trabajo es importante para la
formación del hombre porque le permite enfrentar el sacrificio, el resultado devenido del sudor y el esfuerzo, además
contribuye a establecer una disciplina en la vida, compromisos, responsabilidades entre muchos otros aspectos,
entonces probablemente usted defienda el trabajo como un valor en si, unido a otros derivados de las relaciones
laborales. Por lo tanto cuando pensamos en los valores de un trabajador necesariamente hay que pensar en su
sistema de creencias.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos15/valores-organizacionales/valores-organizacionales.shtml
HABILIDADES
Este término se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las
personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de
usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a
través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones:
aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria.
Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la
capacidad física es la que será identificada por la gerencia.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
El elemento número dos trata sobre las habilidades individuales y se refiere a la capacidad de una
persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo
que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La
habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfacción del empleado. Las habilidades pueden
subdividirse
para
su
estudio
en
dos
vertientes
a
saber:
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se
pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales,
hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento
inductivo,
visualización
espacial
y
memoria.
Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor,
destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia.
La gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el beneficio de la empresa, por
ello, se hace necesario primeramente conocer que tipo de habilidades necesita cada trabajo con el
objeto de seleccionar al más capacitado empleado para cumplirlo. Como segundo punto, el promover o
ascender personal deberá siempre estar en estrecha relación con las habilidades que el nuevo sujeto
tenga para cumplir cabalmente la nueva asignación. Como ultimo diremos que las habilidades deben
ser aprovechadas al máximo, pero no se debe perder de vista que a través del aprendizaje se pueden
actualizar algunas que se creían perdidas, así como también se pueden desarrollar nuevas conforme al
tiempo y condiciones dadas.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
DEFINICIÓN: Es la capacidad de individuo de realizar actividades en un tiempo corto, se relaciona
mucho con la destreza que es algo innato que tiende por ser hereditario. (Gregory Moreno).
Fuente: http://www.psicopedagogia.com/glosario.php?letra=h
APRENDIZAJE
Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo
largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese
conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya
que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar
efectos negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los demás sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la
empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
El cuarto y ultimo elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendizaje, el cual
Robbins (1994), al referirse a éste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento,
ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el
proceso de pensamiento no será aprendizaje sino se acompaña por una modificación de conducta".
Basados en esta definición diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento
que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo.
Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que
apliquemos ese conocimiento. Así mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si aplicamos el
reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las
personas teniéndose en cuenta que el aplicar castigos quizás solo puede provocar efectos negativos.
En relación a ¿Cómo aprendemos?, se han presentado tres teorías que explican el proceso por medio
del cual se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son: el condicionamiento clásico, el
condicionamiento operante y el aprendizaje social. Seguidamente resumiremos su contenido.
El Condicionamiento Clásico fue desarrollado por el psicólogo Ivan Pablor a fines del siglo XIX y se basa
en la teoría de estímulo-repuesta y lo vemos en una organización cuando por ejemplo por anos se ha
ordenado el arreglo y limpieza general ya que los altos ejecutivos tendrán una inspección, por razones
estimulo-respuesta el empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccion, pero si por el
contrario tiempo después se ordena limpieza y orden sin que se programe ninguna inspección, todos
continuaran pensando que vendrá un inspección, ya que esta respuesta es una acción condicionada en
el aprendizaje del individuo y de la organización.
El condicionamiento Operante fue presentado por el psicólogo Skinnner y se afirma que la conducta es
una función de su consecuencia. Las personas aprenden a conducirse de tal forma que les permita
obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un comportamiento
deseado llevara a la recompensa o la prevención del castigo. Si un comportamiento no se refuerza
positivamente, decrecerá la posibilidad de que se repita.
El Aprendizaje social puede enfocarse como una extensión del condicionamiento operante y se
fundamenta en que la gente aprende a través de la observación y de la experiencia directa, la cual es
captada a través de su percepción individual.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
Existe una cierta variedad de definiciones en torno al concepto de aprendizaje, pero buscando un punto intermedio se
define, en general, como una modificación en el comportamiento resultado de la experiencia.
Algunas otras definiciones ilustran distintas concepciones del término aprendizaje, tanto desde el punto de vista
teórico como práctico (biológico):
"Consideramos que aprendizaje es cualquier cambio sistemático de la conducta, sea o no adaptativo, conveniente
para ciertos propósitos, o que esté de acuerdo con algún otro criterio semejante". (Bush y Mosteller, 1955)
"El aprendizaje es una modificación en incremento de la conducta más o menos permanente, que es resultado de la
actividad, del entrenamiento especial o de la observación". (Munn, 1955)
"Podemos definir el aprendizaje diciendo que es el proceso que se manifiesta en cambios adaptativos de la conducta
individual a resultado de la experiencia". (Thorpe, 1956)
"Aprendizaje es el proceso de formación de circuitos nerviosos relativamente permanentes a través de la actividad
simultánea de los elementos del circuito que va a establecerse; tal actividad se refiere a un cambio en la naturaleza de
las estructuras de la célula, a través del crecimiento, de tal manera que se facilite la activación del circuito entero
cuando un elemento componente es excitado o activado". (Bugelski, 1956)
Diferencias y relaciones. De acuerdo a las definiciones anteriores, resaltan algunas diferencias notorias. Por una
parte, la maduración es un proceso cuya ocurrencia es resultado de la información genética y sobre el cual el
individuo conscientemente no tiene ninguna influencia (salvo que biológicamente se produzca algún tipo de
alteración), a diferencia del desarrollo que se encuentra estrechamente ligado con patrones cognitivos,
medioambientales y sociales del individuo. De ahí que éste sea un proceso diferenciado y dependiente de una suma
de variables más complejas, a diferencia de la maduración que es un tanto más predecible. De lo anterior se
desprende una relación existente entre el aprendizaje y el desarrollo: Los patrones de crecimiento y cambio cognitivo
pueden ser aprendidos de acuerdo a la presencia de un conjunto de influencias: la moral, las costumbres, la
alimentación, el sistema educativo, las condiciones medioambientales (disponibilidad de recursos, adaptación al
medio, relaciones con el medio, etc.), las relaciones económicas, etc.; esto, como un todo, configura un marco de
referencia para el proceso de desarrollo de un individuo.
Enfoques teóricos del aprendizaje
Enfoque Mecanicista (Teorías E–R)
Los aspectos centrales de esta teoría se relacionan directamente con los conceptos de Estímulo (E) y Respuesta (R) y
la correspondencia que existe entre estos. La conducta se explica como el trámite entre los estímulos que inciden
sobre un organismo y las respuestas subsiguientes. El aprendizaje, es en últimas, la modificación más o menos
duradera de la relación entre estímulo y respuesta. Una respuesta puede ser cualquier ítem de conducta, mientras
que un estímulo puede ser cualquier sensación. Los teóricos mecanicistas suponen típicamente que todas las
respuestas son producidas por estímulos.
Estas conexiones son nombradas de distinta forma: hábitos, nexos de estímulo–respuesta y respuestas
condicionadas. No obstante, siempre existe una concentración sobre las respuestas que ocurren, sobre los estímulos
que las producen y sobre las maneras en que la experiencia cambia estas relaciones entre estímulos y respuestas.
La tendencia a una u otra teoría puede depender del tipo de aprendizaje que se desee analizar. Las teorías
mecanicistas se prestan para una mayor precisión y concuerdan mejor con un enfoque científico unificado.
Enfoque Cognitivo
Como ya se ha dicho, las experiencias de los teóricos del modelo mecanicista se centran en situaciones donde la
identificación de estímulos y respuestas no crea dificultades. El enfoque cognitivo, por el contrario, va más allá y han
subrayado el aprendizaje y la conducta en circunstancias más complejas, centrando su atención en aspectos
"intuitivos" de la conducta, en el sentido de que la conducta apropiada hace su aparición de forma relativamente
súbita, sin manifestarse un fortalecimiento gradual del enlace E–R –o una conducta dirigida hacia un fin predecible e
intencionado–. Los teóricos cognitivos hablan más del aprendizaje de situación que del aprendizaje de respuestas,
más del desarrollo de cogniciones que de los vínculos E–R.
Las teorías cognitivas prestan especial atención a las situaciones del aprendizaje en las que se produce lo que
comúnmente se denomina "conocimiento"; también subrayan los aspectos finalistas e intencionados de la conducta,
aunque no aportan un modelo concreto de cómo trabaja el conocimiento o la intención.
El enfoque cognitivo ha introducido algunos otros conceptos en contra del modelo mecanicista. Así, las situaciones
que implican "expentancia" se abordan proponiendo la existencia de una respuesta anticipatoria de la meta, una
respuesta que esencialmente es un fragmento de la respuesta total dada en presencia de la meta, que hace su
aparición prematuramente, y que media una conducta anticipatoria. El concepto de interacción nerviosa aferente
reconoce que los efectos neuronales inmediatos de la estimulación externa pueden combinarse e interactuar de
diferentes modos antes de evocar una respuesta; es decir, reconoce algún tipo de organización perceptual como
estadio de la génesis de una conducta.
Enfoques Actuales
Para los especialistas que, liderados por Jaques Delors, elaboraron el último informe de la UNESCO, los cuatro
pilares de la educación del tercer milenio, son: aprender a aprender, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender
a comprender al otro.
Con la invención del transistor en 1948 se ha desarrollado una revolución computacional que ha estimulado la
explosión en el crecimiento del conocimiento y la acumulación de información. "Pensar entonces en comenzar a
informar de avanzados temas a los niños desde edades tempranas no es idea descabellada ni imposible, es necesaria
y factible, porque además, ahora hay que transmitirles en el mismo tiempo mucha más información y conocimientos
que antes. Por supuesto, con el sistema de enseñanza que se emplea actualmente no se logra, ni con las teorías de
aprendizaje que hasta hace un tiempo existían, llámese conductismo o cognitivismo, con sus escuelas y posiciones
teóricas. Ya se han estudiado y elaborado muchas teorías sobre el aprendizaje que por supuesto van orientadas a un
aprendizaje apoyado por la computadora".
La consolidación de interfaces gráficas y el fortalecimiento de los aditamentos de hardware de las nuevas
herramientas informáticas, han ampliado la perspectiva del aprendizaje en un contexto saturado de información que a
su vez se sigue "inflando". Las nuevas potencialidades de la computadora deber aprovecharse para presentar,
representar y transformar (simular) la información, y para inducir formas específicas de interacción y cooperación (a
través del intercambio de datos y problemas vía red).
Estas concepciones conducen a un conjunto de nuevas teorías y conclusiones que no sólo se limitan a la
computadora como herramienta esencial en el nuevo esquema de aprendizaje, sino que se amplían a instancias tales
como los medios de comunicación –en especial la televisión– y los recursos educativos a distancia –internet,
videoconferencia, etc.–. El nuevo aprendizaje implica las siguientes variables:





El aprendizaje es un proceso acumulativo que se basa en lo que los aprendices ya conocen y saben hacer, y
en la posibilidad que estos tienen de filtrar y seleccionar la información que consideren relevante en el medio para
redimensionar su conjunto propio de habilidades.
El aprendizaje es autorregulado indicando con esto que el aprendiz es consciente de su propia manera de
"conocer" –el aprendizaje adquiere una dimensión metacognitiva– y en consecuencia, menos dependiente de
esquemas e instrucciones "educativas" exógenas.
El aprendizaje se dirige a alcanzar metas porque el aprendiz tiene una conciencia clara de los logros que
busca y de la autodeterminación que requiere para alcanzarlos.
El aprendizaje es un proceso que requiere colaboración, no es exclusivamente una actividad mental, sino que
comprende la interacción con el medio ambiente social y natural.
El aprendizaje es individualmente diferente y por tanto los estudiantes varían entre unos y otros. Esto plantea
un serio interrogante al esquema tradicional de la escuela que desconoce las diferencias entre los alumnos y asume
que todos tienen las mismas aptitudes, inclinaciones, contextos, concepciones, estilos cognitivos, etc. La omisión de
esta circunstancia limita el alcance de los modelos educativos y desvirtúa el valor intrínseco de las "leyes del
aprendizaje".
En suma, las nuevas teorías en torno al aprendizaje intentan desligarse de lo meramente operativo y determinístico,
que ha sido la característica más relevante de las teorías hasta ahora desarrolladas. El entendimiento del aprendizaje
como un proceso multivariable e individual platea un nuevo desafío a la investigación; ya no sólo es cuestión de limitar
el análisis a la identificación de las causas y los efectos, sino ampliar el concepto al estado emocional, físico, emotivo
y sociocultural del individuo.
Las Respuestas
Los Reflejos
Los reflejos son respuestas fisiológicas involuntarias, de carácter motor, glandular o emocional, como consecuencia
de la aplicación de un estímulo. Es la unidad básica de la actividad nerviosa integrada.
Los reflejos son numerosos y variados en el organismo. El arco reflejo consta de una unidad receptora, una neurona
aferente con una o más sinapsis en el órgano de integración –médula espinal–, una neurona eferente, y un órgano
efector. Al momento de recibirse el estímulo, la respuesta se elabora en la médula a un nivel inconsciente; el cerebro
sólo tiene consciencia de la respuesta luego de que esta ya se ha efectuado.
Esto implica que el acto reflejo sea inmediato y eficiente, lo que posibilita un modo de defensa rápido y efectivo. Otras
formas de reflejo son solamente modos de regulación de movimientos y acciones automáticas asumidos por la médula
para no entorpecer la labor de los centros nerviosos superiores.
Los Instintos
En la literatura, tanto científica como popular, el término instinto ha recibido una variedad de significados que no
proporcionan una adecuada definición generalmente aceptable. El término suele incluir la idea de una adaptación
intencional de una acción o series de acciones organizadas en un comienzo y no gobernadas por la consciencia del
fin que se persigue.
La visión etológica clásica del instinto fue propuesta por Konrad Lorenz y Niko Tinbergen. Estos argumentaban que la
energía motivacional, comúnmente llamada impulso –drive– y deseo –urge– como el hambre, la sed y el sexo, eran
secuencias complejas de comportamiento controlado que denominaron patrones de acción fija.
Un ejemplo de este tipo de conducta innata en los vertebrados es el rodamiento de los huevos en las aves acuáticas.
Cuando un huevo se retira del nido de la gansa que lo incuba y se le coloca unas cuantas pulgadas enfrente de ella, la
gansa estira su cuello para alcanzar el huevo y colocarlo de vuelta en el nido. Este componente taxial –que guía las
conductas de un organismo relacionadas con la recepción de estímulos–, diferencia el rodamiento de los huevos de
los reflejos simples en los que no hay componentes de conducción de la acción derivada.
Los patrones de acción variable –o conductas volitivas, muy propias de los seres humanos– a diferencia de los de
acción fija, se basan en la existencia de una o varias decisiones y selecciones conscientes. A continuación se
presenta un cuadro comparativo que ilustra las diferencias más relevante entre estos patrones de acción:
Cuadro 3.2: comparación entre FAP, Conductas volitivas y reflejos.
FAP –PAF–
Conductas volitivas
Reflejos
Invariable
Dirigida
Independiente del estímulo externo,
una vez que se ha iniciado.
Variable
Dirigida
Dependiente del estímulo
externo para la continuidad de
la expresión.
Invariable
No dirigida
N/A.
Los Reflejos Condicionados
Son respuestas reflejas a un estímulo que previamente no las desencadenaba, por aprendizaje, debido a la repetición
de éste con otro que sí la desencadenaba. Por ejemplo, la ingestión de carne en la boca desencadena la salivación. Si
se tomase a un perro y se le suministrase carne repetidamente, acompañando este hecho con algún otro estímulo
(toque de una campana, una luz, movimiento, etc.), tras un aprendizaje, la mera presencia del estímulo adicional, sin
ingestión de carne, provocará la salivación.
Respuestas Operantes
Es un tipo de respuesta que se debilita o se fortalece, según sean las consecuencias –positivas o negativas– que esta
acarree. Este tipo de respuesta difiere de las repuestas biológicas naturales explicadas anteriormente, porque las
respuestas operantes se aplican a las repuestas voluntarias, que tienen lugar deliberadamente por un organismo con
el fin de producir un resultado deseado. Esta última característica tipifica la categoría de operante dentro de este tipo
de repuestas porque el organismo "opera" en su ambiente para lograr un resultado deseado.
El condicionamiento clásico
Componentes Del Condicionamiento Clásico
Los componentes básicos del condicionamiento clásico, son:
1. El estímulo incondicionado (EI): es un estímulo que, al principio de un experimento, provoca una respuesta
regular y mensurable, sin que se haya necesidad de aprendizaje previo.
2. El estímulo neutro: estímulo que no tiene ningún efecto sobre la respuesta esperada antes del
condicionamiento. Esta clase de estímulo se convertirá, con el aprendizaje, en estímulo condicionado.
3. La respuesta incondicionada (RI): la respuesta regular y mensurable que se da al estímulo incondicionado ya
mencionado y que no requiere de entrenamiento alguno –son innatas y naturales–. Cabe hacer la salvedad de
que la respuesta incondicionada no es necesariamente una respuesta no aprendida o refleja al EI.
4. El estímulo condicionado (EC): es un estímulo que no provoque la RI, y que sea natural en este aspecto; el
EC era antes neutral, pero se asocia a un EI para producir una respuesta que antes sólo era generada por el
EI. A menudo el EC sí provoca una respuesta observable, aunque sólo sea la reacción involucrada en el
"prestar atención" al EC, a la que Pavlov llamó un reflejo de orientación, reflejo de qué–es–esto o reflejo
investigador. El reflejo investigador es siempre cualitativamente distinto, y las respuestas de otro tipo difieren
cuantitativamente de la RI, por ser de diferente latencia y magnitud.
5. La respuesta condicionada (RC): algunas veces, como resultado de aparear el EC y el EI, sigue al EC una
respuesta muy parecida a la RI, ya sea en ensayos de prueba con el EI omitido o en anticipación al EI. Esta
respuesta es la respuesta condicionada.
Leyes Del Condicionamiento Clásico
En esencia, el condicionamiento clásico se rige por leyes muy simples que tienden a sonar complejas por la
terminología que utilizan. Antes de que se de el condicionamiento, se tiene dos estímulos no relacionados, uno
(estímulo neutro) que no produce una RI y otro (estímulo incondicionado) que sí la genera. Dicha respuesta
incondicionada es la que se busca condicionar.
El condicionamiento busca que el estímulo neutro se asocie con el estímulo incondicionado y que en consecuencia
evoque el mismo tipo de respuesta incondicionada.
Cuando se completa el condicionamiento, el estímulo neutro se ha convertido en un estímulo condicionado (EC), a
esta altura, la RI ha transformado su connotación y se ha convertida en respuesta condicionada (RC), por tanto,
después del condicionamiento, el estímulo condicionado provoca la respuesta condicionada.
En un proceso de condicionamiento clásico, el tiempo de las secuencias de estímulos tiene un rigor especial. Un
estímulo neutro que se presenta después de un estímulo incondicionado tiene pocas posibilidades de convertirse en
un estímulo condicionado, y al el contrario, un estímulo que se presente justamente antes del estímulo incondicionado
tiene mayores posibilidades de generar un condicionamiento adecuado.
El Condicionamiento Clásico Aplicado A Los Trastornos Mentales
La aplicación del condicionamiento clásico al tratamiento de trastornos mentales forma parte del enfoque conductual
de tratamiento, que se basa en la premisa fundamental de que tanto el comportamiento normal como el anormal es
aprendido y por tanto, para lograr modificar el comportamiento anormal, las personas deben aprender
comportamientos nuevos para reemplazar las habilidades equívocas que desarrollan y desaprender sus patrones de
comportamientos maladaptativos.
En el caso particular del condicionamiento clásico, existe un método denominando condicionamiento aversivo,
desarrollado inicialmente por Ivan Pavlov, que consiste en la creación de reacciones desagradables ante estímulos
que antes fueron agradables para un individuo; esta técnica es de utilidad en el tratamiento del alcoholismo, consumo
de drogas y la adicción al tabaco. Se reconoce que por el proceso de extinción del condicionamiento, esta clase de
terapia carece de la suficiente contundencia, aunque como complemento a un esquema terapéutico más completo,
ofrece la posibilidad de adquirir patrones comportamentales más adaptativos.
Otra técnica terapéutica basada en el condicionamiento clásico es la desensibilización sistemática. En este
procedimiento se le enseña al paciente a relajarse y después se le expone de manera gradual a estímulos
generadores de ansiedad con el fin de extinguir la respuesta ansiosa. Este procedimiento ha demostrado sus
bondades en el tratamiento efectivo de varios problemas, entre los que se encuentran fobias, trastornos de ansiedad e
incluso la impotencia y el miedo al contacto sexual.
Condicionamiento operante
Procedimientos En El Condicionamiento Operante
Los procedimientos presentados a continuación se basan en la distinción derivada de la ley de efecto de L. Thorndike,
la cual establece "que las respuestas que generan satisfacción tienen más posibilidades de repetirse, lo cual no
sucede con las que no la producen, que tienen mayor probabilidad de repetirse".
Entrenamiento de Recompensa. El único aspecto esencial de este entrenamiento, es que la recompensa sigue a la
respuesta de modo sistemático. Dentro de este método de entrenamiento, el progreso del aprendizaje se mide por
una tasa de respuesta; es decir, el número de respuestas por unidad de tiempo.
Entrenamiento de Evitación. En la forma usual de experimento de evitación, el sujeto, al responder a una señal –
estímulo discriminativo–, evita la aparición de un estímulo nocivo.
El entrenamiento de escape es un procedimiento en el que no se emplea ninguna señal de aviso definida. Se
relaciona estrechamente con el entrenamiento de evitación y se asume como una de sus subvariedades. En este
método, la respuesta operante termina con un estímulo nocivo.
Entrenamiento de Omisión. En el entrenamiento de omisión, el refuerzo positivo –más adelante se ampliará el
significado de estos conceptos– se efectúa cuando el organismo no puede dar una respuesta particular; es decir, si la
respuesta especificada se realiza, se omite el reforzamiento. En este aspecto, difiere del procedimiento de extinción,
en el que nunca se efectúa el reforzamiento.
Entrenamiento con Castigo. Este procedimiento consiste en hacer que se efectúe algún estímulo nocivo, como un
choque eléctrico o la introducción dentro de la boca de una solución ácida moderada, al momento de efectuarse una
respuesta especificada. En el entrenamiento de castigo, el estímulo nocivo ocurre después de la respuesta.
Reforzadores Y Reforzamiento
El término reforzamiento tiene dos significados diferentes. En un sentido empírico, el reforzamiento se refiere a
cualquiera de una amplia variedad de condiciones que pueda introducirse en una situación de aprendizaje para
aumentar la probabilidad de que una determinada respuesta reaparezca en la misma situación. En el ámbito teórico,
el término varía de un autor a otro: Hull (1934) lo iguala con la reducción del impulso; Skinner (1938) y Tolman (1932)
lo manejan como estímulo; para Thorndike (1911) es una satisfactor o un perturbador; Guthrie (1935) lo considera
como algo que altera una situación; Sheffield (1948) y Denny y Adelman (1955) lo ven como una causante de
conducta.
En varios sentidos, los reforzadores se pueden concebir en términos de recompensa; tanto la recompensa como el
reforzador, incrementan la posibilidad de que se repita una respuesta previa. Pero cabe hacer una distinción entre la
categoría de los tipos de refuerzos:


Reforzador positivo: es aquel estímulo que se añade al entorno y que trae consigo un incremento de la
respuesta precedente o que determina que en el futuro dicha respuesta se repita –"aparece algo agradable"–.
Reforzador negativo: es aquel estímulo que elimina algo desagradable –o cuya remoción es reforzante– del
entorno, lo que deriva en un aumento de la probabilidad de que la respuesta precedente ocurra nuevamente en el
futuro. El reforzador negativo le enseña a un individuo que la ejecución de cierta acción elimina un elemento negativo
que existe en el entorno. Este tipo de refuerzo actúa en dos tipos de aprendizaje –ya mencionados–: el
condicionamiento de evitación y el condicionamiento de escape.
Programas De Reforzamiento
En la práctica experimental, el reforzamiento puede efectuarse en cada ensayo o después de cada respuesta correcta
o puede ocurrir con menos frecuencia. El primer procedimiento es el de reforzamiento parcial o intermitente, el cual se
administra de acuerdo a un programa en el cual el reforzamiento ocurre en la primera repuesta, después de un
periodo dado –programas de intervalo– o tras un número específico de respuestas –programas de razón–. El intervalo
puede permanecer constante entre refuerzo y refuerzo –fijos– o cambiar al azar –variados–. El segundo procedimiento
es el de reforzamiento continuo, desarrollado por Skinner, en el cual el reforzamiento sigue a la primera respuesta,
que se efectúa después de un periodo específico medido desde el último reforzamiento.
Castigo
Se entiende por castigo un estímulo desagradable o doloroso que disminuye o elimina la posibilidad de que en el
futuro se repita una conducta. Cuando se habla de la aparición de un estímulo desagradable –v.g., una nalgada o una
descarga eléctrica–, se hace referencia al castigo positivo; contrariamente, cuando se hace referencia a la eliminación
–desaparición– de un estímulo agradable, se habla de castigo negativo –v.g., prohibirle a un niño que salga a jugar
porque obtuvo malas calificaciones–.
Triple Relación De Contingencia
Esta relación de contingencia hace referencia a la secuencia de acontecimientos que ocurren frente a un
comportamiento aprendido:
Por una parte hay un evento antecedente, que se asume como aquellas características precedentes a una respuesta.
Triple esquema de respuesta: son las respuestas cognitivas –¿Qué se piensa del evento?–, respuestas emocionales–
afectivas –¿Qué se siente con respecto al evento?– y las respuestas motoras –¿Cuáles acciones desencadena el
evento?–.
Finalmente aparece un conjunto de circunstancias consecuentes en las que se dan los reforzamientos, los castigos y
donde se arraiga o elimina la respuesta.
Paralelo entre el condicionamiento clásico y el operante, semejanzas y diferencias
La distinción principal entre el condicionamiento clásico y el operante se hace sobre bases operacionales. Los dos
hacen referencias a procedimientos de entrenamiento, para los cuales la aparición del estímulo incondicionado queda
determinada por la respuesta del sujeto.
Similitudes Centrales



El fenómeno de la extinción, entendido como la disminución de la fuerza de repuesta causada por el no–
reforzamiento o como el decaimiento de una respuesta condicionada, es común a los dos tipos de condicionamiento.
Como se ha observado en lo estudiado hasta ahora, una respuesta que se ha extinguido, recupera su fuerza
con el descanso.
En ambos tipos de condicionamiento se presenta una característica de discriminación de los estímulos, tanto
si el sujeto es reforzado para que responda a un estímulo, como si se le condiciona para que produzca una respuesta
condicionada.
Diferencias Relevantes



El condicionamiento clásico es una forma de aprendizaje estímulo–estímulo –preparación de respuestas–,
mientras que el operante es un aprendizaje estímulo–respuesta –se fija la respuesta–.
Retomando las leyes del condicionamiento clásico, se evidencia un principio de continuidad, mientras que en
el condicionamiento operante se implica además una ley de efecto –o de concreción de una respuesta–.
Una diferencia altamente relevante es el tipo de respuesta. En el condicionamiento clásico la respuesta
incondicionada o condicionada es siempre la misma, mientras que en el condicionamiento operante, aunque existe un
cierto margen de predictibilidad, las repuestas suelen ser distintas.
El aprendizaje vicario: modelamiento
Determinismo Recíproco Y Autosistemas
Los enfoques cognitivos sociales se distinguen por hacer énfasis en la reciprocidad que existe entre los individuos y
su ambiente. Asumen una correspondencia bidireccional, en la que el medio influye en el comportamiento del
individuo y ese mismo individuo, a través de su conducta, "retroalimenta" y modifica su ambiente, afectando el
comportamiento en una red de reciprocidad.
"El término determinismo recíproco se refiere a la forma en que la interacción existente entre ambiente,
comportamiento e individuo a fin de cuentas provoca que las personas se comporten del modo en que lo hacen"
(Bandura, 1981 – 1986). El medio influye en el sujeto así como el sujeto, al contar con nuevas respuestas de
afrontamiento, también tendrá un impacto en el ambiente.
Procesos De Aprendizaje Por Observación: Imitación
Existen diversas explicaciones a la conducta de aprendizaje que varían de un autor a otro. Se dice que hay imitación
cuando el que aprende reproduce lo visto u oído porque lo ha presenciado efectivamente. Se asume la existencia de
imitación si el que aprende no ha manifestado tal comportamiento antes, y si éste ocurre dentro de un tiempo
relativamente breve después del comportamiento que se copia.
Sin embargo, la imitación es admisible como: 1) Una habilidad sensomotora en la que ciertos estímulos sociales
llegan a controlar la conducta imitativa directamente (o mediados por el lenguaje o por conductas simbólicas); 2) como
una habilidad que implica el valor de refuerzo de estímulos semejantes o imitativos, y 3) como una habilidad que
abarca la manera en que el valor de reforzamiento de los estímulos sociales controla la conducta imitativa. En general,
se dice que la imitación consiste en mecanismos E–R aprendidos que no incluyen principios básicos nuevos.
Según Bandura, se consideran cuatro pasos en el aprendizaje observacional:
1.
2.
3.
4.
Prestar atención y percibir las características relevantes del comportamiento de otro individuo.
Memorizar el comportamiento observado.
Repetir la acción observada.
Estar motivado para aprender y ejecutar el comportamiento
(Bandura, 1986)
Refuerzo En El Aprendizaje Por Observación
Las otras personas, como objetos de estímulo, se convierten en reforzadores condicionados positivos. Esto ocurre
porque la gente ha sido apareada con muchos otros reforzadores positivos. El principio que interviene aquí es el del
condicionamiento clásico, al igual que en el establecimiento del cualquier reforzador condicionado. Las conductas de
otra –u otras– personas constituyen estímulos (visuales, auditivos, táctiles, etc.), y su apareamiento con reforzadores
hará que estos estímulos sean reforzadores condicionados. Esto se aplica a los accesorios relacionados con la gente
como su ropa, sus joyas, sus automóviles, etc.
Muchas conductas y habilidades finas se adquieren sobre la base del reforzamiento de los estímulos imitativos;
además, los estímulos imitativos reforzantes constituyen una forma de "autorreforzamiento". En estos casos no es
clara la evidencia de que haya en ellos un reforzamiento extrínseco. El niño imita a otro niño o a un adulto, y esa
conducta se mantiene únicamente por el hecho de que se asemeja a la de otra persona.
Es posible que la imitación sea reforzante para los niños, sea cual fuere la acción particular imitada. Se recompensa a
los niños con tanta regularidad cuando copian un comportamiento determinado que, una vez desarrollado un concepto
de imitación, cabría esperar que las respuestas imitativas se generalizaran.
Tal vez se tenga aquí una explicación parcial del grado considerable de uniformidad del comportamiento en sociedad,
demostrando que la imitación no sólo es importante en el aprendizaje infantil.
En los adultos, la imitación –conformismo– no se valora tanto como en los niños y por el contrario, tiende a ser mal
vista en muchos contextos. Ciertos valores tales como la autoafirmación y el juicio independiente, se oponen a las
nociones de conformismo en la medida en que el no–conformismo es considerado como una virtud positiva. El
problema que se plantea al hombre social consiste en seleccionar unas áreas convenientes para el conformismo y el
no–conformismo, lo que no podría denominarse no–conformismo por consenso.
Procesos del aprendizaje cognitivo
Aprendizaje De Conceptos.
En este apartado se dará solución a las preguntas de: ¿Qué aprendemos?, ¿Cómo aprendemos? y ¿Cómo
respondemos a las nuevas situaciones?. Las primeras teorías propias de la tradición clásica, hacían hincapié en una
representación basada en reglas utilizando conceptos correctamente definidos. Dichas reglas incluían todos los casos
positivos y excluía los negativos. La existencia de estos conceptos bien definidos, posibilitaba la formulación de una
teoría completa y consistente, pero lo mismo no ocurría con los conceptos mal definidos. El criterio de tipicidad y otras
ideas, contribuyeron al abandono de las teorías de reglas de aprendizaje.
Otra alternativa que surge como escape a las restricciones a la visión clásica es la utilización de una representación
de abstracciones. De este modo no es indispensable que un concepto esté representado por una única descripción y
tener que rechazarlo cada vez que nos encontremos con un caso que no se ajusta a la regla, sino que se puede
contar con algunas otras descripciones relativamente válidas, que nos permiten acercarnos a una idea un poco más
funcional del concepto. Este tipo de representación de varias abstracciones relativamente válidas, acompañadas de
un mecanismo de aprendizaje asociativo que asigna valor a las diferentes abstracciones y la presencia de un
mecanismo de respuesta basado en similitudes, resulta más flexible que el modelo de reglas rígidas.
Otra variante son los modelos de prototipos, los cuales postulan que lo que almacenamos en la memoria sería un
prototipo –o un caso ideal– de cada categoría. Aunque los modelos de prototipos, en general, explican los efectos de
tipicidad, una de sus falencias es que no clarifican suficientemente cómo se van formando los prototipos en cada
prueba sucesiva de aprendizaje.
¿Cómo se aprende?. Existen dos teorías: las de comprobación de hipótesis y las teorías asociativas. Las teorías de
comprobación de hipótesis tienen una larga tradición tanto dentro del área del condicionamiento como del aprendizaje
humano de conceptos. Estas teorías postulan que antes de aprender algo, el sujeto ensaya varias hipótesis. El efecto
del refuerzo no es fortalecer gradualmente la respuesta correcta, sino confirmar la hipótesis que el sujeto ha probado
en un determinado ensayo. Estas teorías se basan en un principio de todo–o–nada, con el cual el sujeto genera una
hipótesis acerca del concepto, lo pone a prueba y si es reforzada se confirma, de modo que en sucesivos ensayos el
sujeto dará la respuesta correcta. El efecto de la ausencia del reforzador sería el de suprimir –eliminar– la respuesta
correcta. "Este enfoque puede resumirse en dos estrategias fundamentales en el aprendizaje de conceptos: ganar–
permanecer; perder–cambiar" (Levine,1975).
Las teorías asociativas del aprendizaje de conceptos fueron ensombrecidas por las teorías cognitivas de formulación
de hipótesis. En los últimos años se ha notado un resurgimiento de estas teorías que se debe al aporte de
explicaciones que llenan vacíos propios de la teoría de comprobación de hipótesis. Las teorías asociativas permiten
simular el aprendizaje progresivo que se da cuando hay inconsistencias en los datos y conceptos difusos. Estas
teorías explican el aprendizaje considerando que la fuerza de la asociación aumenta progresivamente en los ensayos
reforzados y disminuye en los ensayos no reforzados.
Resolución De Problemas
"Se entiende por resolución de problemas aquellas tareas que exigen procesos de razonamiento relativamente
complejos, y no una mera actividad asociativa y rutinaria. Una persona se enfrenta a un problema cuando acepta una
tarea, pero no sabe de antemano cómo realizarla" (Vega, 1994).
La solución de un problema comprende las siguientes fases:
1. Fase de preparación: supone un análisis e interpretación de los datos previamente aprendidos, de las
restricciones impuestas por el problema y una identificación del criterio de solución
2. Fase de producción: comprende varias operaciones: recuperación de la información de la MLP, exploración de
la información ambiental, transformaciones en MCP, almacenamiento de información intermedia en la MLP, y
eventualmente, alcance de la solución.
3. Fase de enjuiciamiento: evalúa la solución generada, contrastándola con el criterio de solución.
En el tema de la cognición, se retomaban las estrategias para solucionar problemas en los que la información era
fragmentaria y no se había aprendido previamente un modo de solucionar dicho problema –nuevo–. En este modulo
del aprendizaje la intención será otra: ¿Cómo se solucionan problemas cuando existe información previa, es decir,
aprendizaje?
Frente a un problema sencillo, la solución puede ser rápida, directa y simple, si ya se encuentra almacenada –
aprendida– desde hace mucho en la memoria a largo plazo. Un ejemplo de la ventaja de hilar respuestas aprendidas
con metodologías resolutivas, es el proceso analizado por Wolfang Köhler en 1927 y al que denominó insight. El
insight se define como una conciencia repentina de la existencia de relaciones entre diversos elementos que
anteriormente parecían ser independientes entre sí; estudios posteriores demostraron que la experiencia aprendida,
relacionada con los elementos inmersos en el problema, es una característica esencial del insight.
El aprendizaje de soluciones y de información relacionada con los objetos, plantea algunas dificultades adicionales
que obstaculizan la resolución de problemas. Un ejemplo de ello es la fijación funcional, la cual es una tendencia a
relacionar un objeto en función de su uso más generalizado.
La fijación funcional es una manifestación de un fenómeno aún más amplio conocido como economía cognitiva. En
este caso, el organismo requiere inferir el mayor número de propiedades que le sea posible sobre un objeto; resulta
más eficiente categorizar dicho objeto que efectuar una nueva exploración exhaustiva. Esto obliga a que las
categorías tengan la mayor cantidad posible de información y que posibiliten discriminaciones rápidas entre objetos, a
través de reducciones cognitivas y manejables; lo contrario conduciría a un desbordamiento de nuestro sistema
cognitivo. El "acomodo mental" puede impedirnos detectar la solución más allá de las restricciones aparentes del
mismo.
Otra característica de las soluciones aprendidas es que conducen a un fenómeno conocido como "sesgo de
confirmación", mediante el cual se favorecen las hipótesis ya aprendidas y se omite la información opuesta que
sustente hipótesis o soluciones alternativas.
Toma De Decisiones
La toma de decisiones es un proceso cotidiano en muchos casos. Existen ocasiones en las que muchas personas y
muchos acontecimientos dependen de las decisiones que tomemos; de ahí que éste sea, en ciertos aspectos, una
variedad del proceso de solución de problemas que en sí, un conjunto de pasos independientes.
Existen dos tipos principales de estrategias racionales para la toma de decisiones:


Los modelos compensatorios, que consisten en el abordaje de la toma de decisiones a través de una
evaluación sistemática de todas las alternativas disponibles –posibles–.
Los modelos no–compensatorios, al contrario de los compensatorios, no comparan todos los rasgos
identificables y más bien utilizan uno o más atributos esenciales en el proceso de decisión.
Una característica relevante en la selección de una u otra estrategia tiene que ver con el grado de dificultad que
propone la decisión a tomar. Si la decisión es fácil, es más probable que se emplee el método compensatorio; si la
decisión compromete más variables y requiere más información, aumenta la probabilidad de que se emplee el método
no–compensatorio.
Cabe la posibilidad de que se produzcan errores en la toma de decisiones. El proceso de entramparse lleva a que una
persona se aferre a una decisión aún cuando no demuestre ser eficaz. Las personas suelen usar información
fragmentaria debido al efecto de sobrestimación que hace que piensen que sus juicios son más eficaces de lo que en
realidad son.
El Lenguaje
Se pueden distinguir diferentes modos en los que la existencia del lenguaje plantea problemas a cualquier explicación
del aprendizaje. Por una parte está el desarrollo de las habilidades motoras que permiten la expresión del lenguaje –
articulación de sonidos– y por otra, la discriminación de las circunstancias adecuadas para la utilización de tales o
cuales vocablos.
Una pauta sonora particular depende del medio ambiente –contexto–, lo que muestra que es aprendida. La
adquisición de un lenguaje en estas condiciones encierra otra subdivisión: aprender a reunir las palabras para producir
oraciones significativas y aceptables, y aprender la relación entre dichas formas verbales y las situaciones en que se
utilizan apropiadamente.
Es admisible considerar el uso del lenguaje en otros aprendizajes. La mayor parte de la enseñanza en la escuela y
fuera de ella implica comunicación verbal. De ahí que se reconozca que el lenguaje cumple funciones esenciales en
nuestra vida: nos permite entablar comunicación con otras personas, potencia el proceso de pensamiento y
ordenación de ideas y se vale de herramientas que nos permiten recordar información más allá de los límites de
nuestra capacidad de memoria.
El enfoque de la teoría del aprendizaje es una perspectiva que sostiene que la adquisición del lenguaje obedece a
principios del condicionamiento y el reforzamiento, aunque no explica con suficiencia la adquisición de las reglas del
lenguaje. Al respecto, y en contraposición, aparece la teoría de Noam Chomsky (1986, 1978, 1991), quien argumenta
que un mecanismo innato desempeña un papel central en el aprendizaje del lenguaje y que los seres humanos nacen
con una capacidad lingüística innata que se potencia a través del proceso de maduración. No obstante, estas teorías
aún están sometidas a crítica.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos7/guiap/guiap.shtml
PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES
PROCESO DE PERCEPCIÓN
Todos los individuos reciben estímulos mediante las sensaciones, es decir, flujos de información a través de cada uno
de sus cinco sentidos; pero no todo lo que se siente es percibido, sino que hay un proceso perceptivo mediante el cual
el individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos, con el fin de adaptarlos mejor a sus niveles de
comprensión.
La percepción es un proceso que se realiza en tres fases:
3.4.1. SELECCIÓN
Los individuos perciben sólo una pequeña porción de los estímulos a los cuales están expuestos.
Cuando la percepción se recibe de acuerdo con nuestros intereses, se denomina percepción selectiva. La percepción
selectiva se refiere al hecho de que el sujeto percibe aquellos mensajes a que está expuesto según sus actitudes,
intereses, escala de valores y necesidades. Es decir, se opera un auténtico procesamiento de la información por parte
del sujeto, mediante el cual el mensaje despierta en el individuo toda una serie de juicios de valor que se traducen en
reacciones de muy distinto signo.
Por esta razón, se puede decir que el individuo participa directamente en lo que experimenta. Esta intervención no se
limita a una simple adaptación, sino que se acompaña de una selección efectuada entre los estímulos propuestos.
La atención debe enfocarse para poder percibir de forma adecuada, como en el caso de los dos cubos. El lector
tendrá que elegir cual es la cara más cercana, o si lo observa desde arriba o desde abajo.
La cantidad de estímulo que un individuo es susceptible de percibir es enorme. Sólo sobre el terreno publicitario, se
estima en varias centenas el número de mensajes procedentes de los "mass media" a los que está expuesto
diariamente. Menos de una decena de entre ellos tendrán alguna influencia sobre el comportamiento. La atención
selectiva actúa entonces como una guillotina despiadada a la que pocos anuncios se escapan.
La publicidad, más que ningún otro mensaje de influencia, trata de adaptar sus contenidos a los intereses, creencias,
valores y actitudes de los grupos a quienes se dirige; por ello, ciertos fenómenos inherentes a la exposición selectiva
(como la defensa de las opiniones adquiridas), aún produciéndose, son menores que en otros tipos de comunicación
persuasiva. Así, la publicidad, para enfrentarse a los fenómenos de la exposición selectiva:
- Intenta dar utilidad, al menos aparente, a la información que maneja.
- Procura la estimulación por la novedad, al menos visual, del mensaje.
- Intenta reforzar las actitudes previas, siempre que sea posible, en lugar de tratar de modificarlas.
El proceso de selección de los estímulos puede estar influido por dos tipos de fenómenos, los cuales se presentan de
acuerdo con:
a.- La naturaleza del estímulo
Entre las influencias que recibe el individuo basadas en la naturaleza del estímulo, se incluyen aquellos aspectos
sensoriales que hacen que un elemento se sienta de manera más intensa que otros.
Esto nos lleva a diferenciar entre diversas clases de estímulos:
- El tamaño. Es un estímulo importante en publicidad, pues cuanto más voluminoso sea un embalaje,
la posibilidad de que se le preste atención será mayor.
- El color. El color atrae más que la monocromía, el blanco y negro. Por otra parte, el proceso del
efecto del color se desarrolla en la conciencia del individuo en forma de sentimientos que reflejan la
reacción de la persona hacia las diferencias cromáticas, por eso el colorido ofrece más matices de
evocación. El valor y la influencia de los colores se determinan por el entorno en que se halla el
individuo.
- La luz y la forma. La luz es la base objetiva de la visión y ejerce sobre el hombre una honda
impresión elemental que es inconsciente para el yo. Por ello la iluminación resulta casi tan importante
como el color, puesto que el criterio es la visibilidad óptima del objeto o del producto en venta. En lo
referente a las formas, éstas deben ser simples.
- El movimiento. Un anuncio móvil ejerce una atracción superior a la de un anuncio estático.
- La intensidad. Un gran número de spots publicitarios funcionan hoy en día sobre un mensaje y una
música fuerte, intensa.
- Los pequeños detalles. Pueden decidir en gran medida el éxito de un producto, por su efecto
diferenciador.
- El contraste. Por ejemplo, una página en blanco y negro puede tener más impacto dentro de una
revista en color. El mensaje en contraste provoca un choque perceptual, genera sorpresa y, como
consecuencia, atención.
- El emplazamiento. En el caso de los anuncios en prensa, el emplazamiento en la página derecha, en
la parte superior, tiene una prioridad de lectura en las sociedades occidentales. En la televisión, los
mensajes incorporados a los programas tienen un impacto superior a los spots reagrupados en los
espacios para la publicidad.
- Lo insólito. La incorporación de objetos o de mensajes insólitos o incongruentes, por su naturaleza,
tamaño, color u otras características, provocan un choque perceptual que favorece la atención,
aunque involuntaria.
El efecto sorpresa es importante para los productos que suscitan poco interés en los consumidores.
b.- Los aspectos internos del individuo.
Entre los aspectos internos del individuo que afectan a la selección de los estímulos existen dos aspectos: las
expectativas de los consumidores y los motivos que éstos tienen en ese momento (necesidades, deseos, intereses,
etc.)

Expectativas
Las personas tienden a percibir los productos y sus atributos de acuerdo con sus expectativas. Por ello, cuando el
contenido de los anuncios coincide con los intereses o expectativas del sujeto receptor, es posible un mayor
acercamiento entre éste y el mensaje.
Los centros de interés del individuo revelan una implicación más duradera y más fácil de identificar que las
motivaciones; entonces es posible aumentar el nivel de atención de un mensaje concentrando su difusión sobre un
segmento de individuos preseleccionados.
Por otra parte, los estímulos que se hallan en conflicto con las expectativas, generalmente reciben más atención que
los que están de conformidad con ellas. Es decir, las expectativas pueden incrementar el valor real del producto, pero
si dicho valor no existe, no tendrán la fuerza para cambiarlo a menos que estimule la diferencia de lo prometido con lo
encontrado.
Asimismo, un producto nuevo tiene siempre la ventaja de percibirse mejor, pues, rompe el esquema tradicional de los
productos existentes, y contribuye a fijar la atención.

Motivos
Las personas tienden a percibir con mayor facilidad lo que necesitan y lo que desean. Cuanto más fuerte sea la
necesidad, más fuerte será la tendencia a ignorar los estímulos no relacionados con el ambiente y a destacar aquellos
que se necesitan.
Las necesidades y valores individuales, son factores que pueden determinar la atención involuntaria, lo que es bien
conocido por los publicitarios, que recurren a ciertos elementos habituales para llamar la atención, como los bebés
para las mujeres y el desnudo femenino en el caso de los hombres.
Muchas campañas publicitarias ofrecen el producto como un elemento portador de sociabilidad. Por ejemplo, las
marcas de bebidas aluden al grupo o la pareja, los perfumes, esencialmente al poder de seducción del otro sexo; el
objeto no es la colonia, sino lo que puede llegar a conseguirse con ella.
Las necesidades originan las siguientes distorsiones perceptivas:
- Exposición selectiva. Se basa en la idea de que los individuos sólo ven y escuchan lo agradable o lo que necesitan.
Los consumidores buscan mensajes placenteros y evitan los no placenteros. Por ello, en términos generales, es mejor
usar mensajes publicitarios positivos, en vez de mensajes negativos, pues con estos últimos se corre el riesgo de que
el público objetivo de la campaña evite percibir el mensaje. Sin embargo, no es suficiente sólo resaltar los aspectos
positivos, sino también implicar al receptor, hacerle creer que todo se hace pensando en su bienestar.
En esta idea se apoyan los diseñadores de campañas de publicidad de productos como los seguros de vida, con
connotaciones negativas.
- Atención selectiva. Los consumidores notarán más los estímulos que satisfacen sus necesidades e intereses y no se
percatarán de los estímulos irrelevantes a sus necesidades. Así, una persona que hojea un periódico percibirá y
recordará con más facilidad la publicidad de esos productos que tiene pensado comprar, pongamos por caso un
coche, que aquélla sobre otros temas menos interesantes para él.
Es necesario por ello realizar una segmentación adecuada antes de establecer las políticas de comunicación.
Además, la segmentación permite emitir una publicidad enigmática, cuyos códigos conoce el grupo al que se dirige,
suavizando la ambigüedad de su significación.
- Defensa perceptual. Las personas niegan lo que no les conviene, es decir, evitan subconscientemente tener
estímulos dañinos, aunque la exposición a éstos ya se haya dado. Incluso, las personas pueden distorsionar la
información no congruente con sus necesidades, valores, creencias, etc.
Por ello, en las investigaciones de producto es conveniente contar siempre con la presencia no sólo de usuarios
cotidianos, sino también con la de no usuarios, o no conocedores del producto, que no distorsionen su percepción de
éste.
ORGANIZACIÓN
Una vez seleccionados, las personas han recogido una cantidad de estímulos de forma conjunta que, en esencia, son
sólo una simple colección de elementos sin sentido. Las personas los clasifican de modo rápido asignándoles un
significado que varía según cómo han sido clasificadas, obteniéndose distintos resultados.
Por tanto, el paso siguiente a la selección es analizar agrupadamente las características de los diversos estímulos.
Pero, ¿se perciben en su globalidad los mensajes o, por el contrario, se van descodificando en cada una de sus
partes?
Según la escuela de la Gestalt, el contenido de la percepción no es igual a la suma de las cualidades
correspondientes a la imagen proyectiva. El organismo produce formas simples. Con lo cual, los mensajes, cuanto
más básicos y simples se presenten, mejor serán percibidos y, por tanto, asimilados.
Esta escuela estableció algunos principios que registran la forma en la que los individuos estructuran las
percepciones:
Relación entre figura y fondo
Para que un estímulo se note, debe contrastar con el ambiente. Los individuos organizan los estímulos en forma y
fondo:
- La figura, es el elemento central que capta la mayor parte de nuestra atención, porque, en contraste
con su fondo aparece bien definida, sólida y en primera plana.
- El fondo, poco diferenciado, se percibe como indefinido, vago y continuo.
Si bien las personas tienden a organizar su percepción en términos de figura y fondo, dependerá del proceso de
aprendizaje la decisión acerca de qué estímulos se percibirán como figura y cuáles como fondo.
Aunque, normalmente, tratamos toda la escena como campo, y los detalles que nos interesan, como figura, también
se utiliza el principio de la figura y el fondo dando al individuo la posibilidad de elegir la naturaleza de la figura y la del
fondo, puesto que el trabajo cognitivo que se deriva favorece una asimilación entre el objeto y su contexto.
En marketing se sirven constantemente de este principio, tratando de que ciertos elementos como la marca o el
producto, puedan recibir la atención perceptiva que reciben las figuras; de todas formas, hay que mantener un cierto
equilibrio, para que el fondo no se convierta en elemento principal; así, en las promociones puede ocurrir que el
premio por la compra sea tan grande que haga perder figuración al producto promocionado.
En la separación de la figura y el fondo son determinantes tres factores, dos relativos al propio estímulo, por lo que
pueden ser controlados por el creativo publicitario, y un tercero dependiente del propio receptor:
1- Ciertas características físicas influencian la selección figura-fondo: así los colores cálidos frente a los fríos, y los
tamaños pequeños frente a los grandes, facilitan la percepción de algo como figura.
2- Ciertos factores de contraste, como los estímulos nuevos, complejos, incongruentes o incomprensibles, acentúan la
separación de los mismos como figura.
3- La propia voluntad del receptor, guiado por sus intenciones o comportamientos, puede determinar en otras
ocasiones qué es figura y qué es fondo.
Estos tres elementos son especialmente cuidados en el diseño de los mensajes publicitarios, propiciando cierto tipo
de colores frente a otros, o buscando originalidad como tarea fundamental de los creativos publicitarios, a fin de
destacar cierto elemento y forzar así la atención de los receptores.
Agrupamiento o proximidad
Este principio se basa en la idea de que las personas tienden a agrupar automáticamente los estímulos, para formar
una impresión unida, en función de su proximidad, similitud y continuidad.
El que se perciban columnas, y no filas, de asteriscos, se debe a que hay más proximidad a nivel vertical que
horizontal.
La percepción de los estímulos en grupos o bloques de información facilita la memorización y el recuerdo.
El agrupamiento de los estímulos por proximidad lleva a la asociación entre ellos. Por ejemplo, una propaganda para
el lavado de ropa puede mostrar de manera conjunta, sin decir nada verbalmente, una camisa blanca muy limpia y un
paquete de detergente. El consumidor no verá dos elementos separados, sino que asociará las dos ideas en una sola;
por tanto, la próxima vez que vea un detergente de esa marca, pensará en ropa bien lavada.
También puede ocurrir que el consumidor llegue a asociar el producto con el vendedor que le atiende, formando una
percepción global con el producto y el vendedor.
Ley de cierre o clausura
En estímulos abiertos o secuencias no completas, los individuos tienden a cerrar la percepción. La apertura implica
que algo falta y genera ansiedad o tensión en el sujeto perceptor.
Una tarea incompleta se recuerda mejor que una concluida. Una explicación de esto es que cuando una persona
comienza una tarea, desarrolla una necesidad de completarla; si ésta no se completa, se generará un estado de
tensión que se manifestará al estimular la recordación de la tarea incompleta.
En la figura que se muestra a continuación, inferimos la existencia de un triángulo blanco, incluso creemos verlo más
blanco que el papel. Es debido a la tendencia a completar las formas.
En marketing, se aplica este principio mediante las campañas de intriga, que se basan en la necesidad de completar
la información; al dejar al consumidor con la incógnita de lo que se presentará después se logra centrar su atención
durante más tiempo.
1 La campaña de J&B emplea la ley de cierre en la identificación de la marca. En ninguno de los anuncios de la
campaña lanzada se especifica la citada marca, sin embargo, todo el mundo sabe, por los colores del logotipo y por el
slogan ("El único que es único"), que se trata de la conocida marca de Whisky.
2 Fortuna emplea la misma ley, invitando al lector a que complete el resto del nombre de la marca, con "ever", "you",
"friends", etc..
La aplicación de este principio es útil a la hora de reducir costes de publicidad en televisión y radio. En principio se
emite un anuncio comercial largo, para después recortarlo, ya que en la fase de mantenimiento, con solo ver una parte
del comercial, el individuo recordará todo el tema mostrado en el comercial largo.
Ley de semejanza
Esta ley se apoya en el hecho de que los estímulos semejantes tienden a formar grupos perceptuales.
Basándonos en esta ley, la percepción de filas de elementos, en vez de columnas, se debe a la existencia de
similaridades horizontales entre ellos.
Esto resulta importante en marketing, una vez definida la estrategia competitiva. El líder del mercado buscará
diferenciarse en todo lo que sea posible con el fin de tener una identidad única, mientras que los seguidores tratarán
de parecerse lo más posible al líder, para que los consumidores asocien su calidad a la del líder.
Esta ley perceptual constituye el fundamento de los litigios entre dos marcas de aceite de oliva, Carbonell, propiedad
del grupo Koipe, y La Española, perteneciente a Aceites del Sur. Koipe acusaba a Aceites del Sur de haber plagiado
los caracteres del logotipo de la gitana de Carbonell, diseñada en 1904, hasta confeccionar una etiqueta de La
Española muy parecida, modificada desde su diseño original de 1947, que puede inducir a la confusión del
consumidor.
Ley de buena continuidad
Cuando las personas perciben un estímulo de una determinada manera, lo siguen percibiendo así durante un tiempo y
dentro de un determinado contexto. Así, cuando el individuo tiene una "buena primera impresión", tenderá a seguir
manteniéndola.
También puede ocurrir lo contrario; un producto se lanza al mercado con unos niveles de calidad o servicio inferiores a
los esperados, y posteriormente no se recupera la imagen deficiente forjada.
Para conseguir una buena continuidad puede ser importante llevar a cabo una buena política de servicio posventa, y
cuidar el servicio de atención al cliente.
Ley de membresía
Se refiere a que un estímulo adquiere significados diferentes según los contextos en los que se observa.
Si miramos alternativamente las dos figuras siguientes, percibiremos el círculo del centro de la imagen de la izquierda
como de mayor tamaño que el de la derecha; este fenómeno se produce por la comparación inmediata con los
círculos que los rodean.
De la misma forma, las líneas de perspectiva, nos hace ver la barra vertical más alejada con más altura que la situada
más cerca.
En el marketing, este concepto explica la importancia de la decoración de algunos locales comerciales, de su
ubicación en una determinada zona comercial, o de la selección de los canales de distribución para algunos
productos.
Los estímulos ambiguos
Se considera un estímulo como ambiguo cuando no corresponde a una forma reconocida inmediatamente o cuando
se puede interpretar de diferentes formas. El ser humano tiene tendencia a interpretar los estímulos de manera
coherente. Esta interpretación se realiza a menudo en función de los intereses del receptor.
Este método puede ser explotado publicitariamente como forma de captar la atención y despertar la curiosidad del
individuo. Sin embargo, la ambigüedad debe utilizarse de forma delicada, para no dar lugar a interpretaciones
erróneas.
INTERPRETACIÓN
La interpretación es la última fase del proceso perceptual, que trata de dar contenido a los estímulos previamente
seleccionados y organizados.
La interpretación depende de la experiencia previa del individuo, así como de sus motivaciones, intereses personales
y su interacción con otras personas. Por ello, la forma de interpretar los estímulos puede variar, a medida que se
enriquece la experiencia del individuo o varían sus intereses.
Así, la formación de los estereotipos, corresponde en gran parte a la interpretación perceptual que el individuo da a los
acontecimientos.
Para el marketing es útil conocer las características psicográficas de los consumidores a los que se dirige, como
medio de realizar una segmentación por la forma de interpretar los estímulos.
Fuente: http://www.uc3m.es/marketing2/procesopercep.htm
La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen están
influidas principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores.
Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los
procesos humanos dentro de las mismas: La comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros
más.
Cuando tenemos que tomar una decisión, se presenta un conflicto psicológico, previo a la acción de elegir, este
conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflicto de Decisión:
Conflicto de Atracción - Atracción.- Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero sólo podemos
optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar sólo un vestido y nos gustan tres.
Conflicto de Evitación - Evitación.- Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que
optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a estudiar y no ir al baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de
las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir.
Conflicto de Atracción - Evitación.- Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por
ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde se ofrece un buffet,
con comida muy atractiva, pero muy engordadora, nuestro cliente potencial nos invitó a cenar, y no podemos
desairarlo quedándonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.
Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas: al temor para tomar
decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva.
La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión se involucran las Tres "R" que
dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico en el que tiene que decidir, situación que algunas
personas no han aprendido a manejar:
Otras personas prefieren evadir el conflicto psicológico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en
forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guían por
lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivocan y
mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisión y pretenden justificarse culpando a otros o a
fuerzas extrañas que los llevaron a fracasar, lanzando la pelotita a los demás y tratando de salir siempre bien librados
de la situación.
Hay también quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actuan de una manera indecisa e inmadura,
queriendo "comerse todas las galletas", lo cual resulta en situaciones problemáticas incompatibles que los abruman
después.
La Toma de Decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre varias opciones.
LA TEORÍA PRESCRIPTIVA
LA TEORÍA DESCRIPTIVA
Es un método normativo que define y trata de explicar la forma en que se deben
tomar las decisiones. Propone los pasos que se deben seguir para tomar
buenas decisiones y los puntos clave que se deben tomar en cuenta.
Se ocupa de describir cómo se toman en realidad las decisiones, las cuáles
sufren muchas veces la influencia de factores subjetivos tales como la
personalidad del individuo o la presión de la situación.
La forma en que las personas que dirigen las organizaciones, deben llegar a una decisión (teoría prescriptiva) y la
forma en que lo hacen finalmente (teoría descriptiva) pueden ser muy diferentes.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Cada vez que se toma una decisión se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores parecen no ponerse
de acuerdo en el significado preciso de este término.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de
optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe
ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un
curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta
definición de racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona
administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión
propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre
económico, como el administrativo.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Ya veíamos en los Conceptos la dificultad que existe entre los expertos para establecer un concepto único de
Racionalidad, pués bien así como existen diferentes formas de definir el término, cada definición tiene que ver con
una postura ideológica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones, a continuación veremos
algunos de ellos:
El Modelo Economicista
Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales y tratan de maximizar los
resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.
Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el Proceso Econológico de la Toma de Decisiones,
dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones
incluyen las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Detectar los síntomas del problema.
Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar.
Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.
Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.
Evaluación de las alternativas de solución.
Seleccionar el mejor curso de acción.
Implementar la decisión.
Limitaciones del Modelo Economicista:
La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados.
La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones esté en posibilidad de:
1. Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.
2. Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para proporcionar los
valores esperados.
3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de
seleccionar la mejor alternativa.
El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones
Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados.
Pasos del Modelo Para Optimizar:
Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisión.
Identifique los criterios de decisión.
Asigne una ponderación a esos criterios.
Desarrolle las alternativas.
Evalúe las alternativas.
Seleccione la mejor alternativa.
Los supuestos en este Modelo:
Está orientado a Metas.
Se conocen todas las opciones.
Las preferencias están claras.
Las preferencias son constantes
La selección final maximiza el resultado.
El Modelo de Racionalidad Limitada
Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como
una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar
la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y
porque prefiere la satisfacción.
En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es
suficiente.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas aceptables.
Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
Evaluación de la alternativa.
Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.
Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.
Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron
alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmación para elevar o reducir el nivel mínimo de
aceptabilidad en problemas futuros similares.
Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un
punto de vista más realista de la Toma de Decisiones.
Otros Modelos para la Toma de Decisiones
El Modelo Simplificado de la Realidad
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de Tomar Decisiones emplean un
Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el
pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior
no dió buenos resultados.
El Modelo del Favorito Implícito
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implícito. Modelo de
toma de decisiones en el cual el que toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las
primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.
La Toma Intuitiva de Decisiones
Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a
partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.
La Toma de Decisiones Organizacionales
De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan sólo a él, se toman también las
decisiones organizacionales. Podríamos decir que se aplican los mismos Modelos de Análisis Racional, con la única,
pero importante variación de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta
algunas peculiaridades importantes que en forma específica se verán en el siguiente subtema.
Aquí trataré de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las
Organizaciones.
La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia más racional porque el impacto
de los errores de decisión, puede ser grave desde el punto de vista económico o laboral
(aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o más graves,
porque los efectos en la vida de las personas pueden ser más serios).
En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluación de cada una de las
alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para
optar por aquella que ofrezca la mejor razón.
La mayoría de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, políticas, procedimientos y normas que orientan la
toma de decisiones y le dan forma a su plan de acción, proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo
que aseguran la coordinación formal de los recursos.
Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificación para asegurar que se alcancen las
metas y los propósitos, permitiendo que de no ser así, se tome una acción correctiva oportunamente.
Aunque a la gerencia superior preferiría que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interacción
individuo - grupo - organización, la toma de decisiones está notablemente influenciada por los aspectos conductuales.
La Toma de Decisiones en Grupo
Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un
grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de
decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en
que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores
decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr
los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta
en el momento de decidir.
VENTAJAS
Una mayor concentración de conocimientos,
experiencias e información.
Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptación de la solución final.
Se reducen los problemas de comunicación.
DESVENTAJAS
La presión social que se genera.
El predominio que ejercen los líderes informales del
grupo sobre los demás.
Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en
las opiniones: intereses personales, políticos, etc.
La manipulación del compromiso, con la finalidad de
llegar a una decisión más rápidamente.
Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo:
Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que
se presenten.
Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la Solución de los Problemas (DSP).
Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del líder del grupo que debe adoptar una posición
más de apoyo que de intervención activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse
directamente en los debates.
Discusión de la Solución Final.
Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una solución, el líder del grupo debe estar
retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas que se presenten.
A continuación se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la decisión en grupo o
individualmente y los aspectos que se deben considerar para que el resultado de esas decisiones sea más acorde con
la realidad y más probable de realizarse con éxito.
Técnicas para Tomar Decisiones en Grupo
En la toma de decisiones organizacionales se requiere en una mayor medida, la solución creativa de los problemas,
de ahí que los equipos de trabajo, requieran de liberar su potencial creativo y combinar los procesos objetivos y
subjetivos.
Cuando se trata de poner en marcha el pensamiento creativo en los equipos o grupos de trabajo, para tomar mejores
decisiones en grupo, con todas las ventajas que conlleva y minimizando las desventajas, se recomienda utilizar
algunas de las técnicas especialmente diseñadas para cumplir con este objetivo, como las siguientes:
El Brainstorming (Lluvia de Ideas o Tormenta de Ideas), también llamada Técnica
Osborn:
Se utiliza para generar libremente un gran número de ideas que lleven a tomar la mejor decisión en grupo para
resolver un problema o aprovechar una oportunidad.
Reglas:
1.
2.
3.
4.
Se prohibe todo pensamiento y evaluación racionales.
Se considera bienvenida la libre expresión de ideas.
Se busca la mayor cantidad de ideas alternantes.
Se prefieren las combinaciones y las mejoras.
Sugerencias para la Técnica Osborn (Brainstorming):
Duración de la Sesión: de 40 a 60 minutos; las sesiones de 10 a 15 minutos pueden servir cuando no se dispone de
mucho tiempo.
No se debe dar a conocer el problema con anticipación a la reunión. Si se requiere un conocimiento previo del tema
general, es posible repartir una hoja de información o sugerir la lectura de algún material de referencia.
El problema se debe enunciar claramente pero sin dar demasiados detalles.
Preferentemente debe emplearse una mesa pequeña para que todas las personas puedan comunicarse entre sí
con facilidad.
Si se discute un producto, es conveniente contar con muestras o prototipos del mismo como punto de referencia.
En algunos casos conviene presentar el problema en forma gráfica.
Técnica Gordon:
Parecida a la anterior, se utiliza más frecuentemente para resolver problemas de carácter técnico, usando la libre
asociación, se alienta a los participantes para que empleen ideas que ya han sido sugeridas por los demás. En
contraste con el Brainstorming, normalmente en esta técnica no se informa del problema a los miembros del grupo,
simple y sencillamente se les dan pistas o estímulos.
Reglas:
1.
2.
3.
Sólo el jefe del grupo conoce el problema.
Los integrantes pueden agruparse como quieran.
El tema de la discusión debe de escogerse con sumo cuidado.
Sugerencias para la Técnica Gordon:
Requiere de dos a tres horas de duración de la sesión.
El jefe del grupo debe ser una persona sobresaliente y conocer al fondo el empleo de la técnica.
Sugerencias generales que se aplican a ambas técnicas:
Es preferible que el grupo sea heterogéneo, formado por personas con antecedentes diversos.
Los grupos mixtos de hombres y mujeres resultan muy eficaces, sobre todo cuando se trata de analizar
productos de consumo.
Aunque el entorno físico no es muy importante, es deseable que el ambiente sea tranquilo y agradable para
favorecer la generación de ideas.
Los grupos de cuatro a doce personas pueden ser muy eficaces.
Las personas novatas que no han utilizado previamente estas técnicas, pueden incorporarse sin afectar el
grupo, dándoseles una instrucción previa sobre el pensamiento creativo y el procedimiento que se sigue en la
técnica.
Es conveniente contar con el apoyo de una secretaria, o bien con una grabadora para registrar las ideas que se
generen y que se puedan revisar posteriormente. La técnica Gordon emplea un pizarrón donde se van
anotando las ideas.
Conviene realizar las reuniones por la mañana cuando las personas tienen que seguir trabajando en el mismo
problema al terminar la sesión; de no ser ese el caso, es mejor realizarlas por la tarde. (El entusiasmo de la
sesión dura varias horas y puede afectar el trabajo normal del empleado).
Normalmente no se aconseja formar grupos con personas de niveles jerárquicos muy diferentes.
Técnica de Agrupación Nominal (TAN)
Implica una reunión formal de los miembros del grupo durante la cual cada participante escribe en silencio sus ideas
sobre el problema y sus sugerencias para solucionarlo.
No se realizan discusiones ni consultas con los demás miembros.
A continuación, una persona trás otra comparten sus ideas con el grupo.
Se sigue el mismo proceso hasta que todas las ideas de los participantes han sido expresadas.
Durante el proceso una persona escribe las ideas fundamentales en un rotafolio o en un pizarrón.
Después, se analizan las ventajas y viabilidad de todas las ideas escritas en el pizarrón.
Y por último se vota en silencio en favor de todas ellas. Normalmente jerarquizándolas en orden de preferencia.
Al terminar el proceso de votación, se recogen las listas y se lleva a cabo un cálculo de la calificación lograda por
cada una de las ideas.
La Técnica Delphi
Se parece a la anterior, excepto que en ésta los participantes no se reúnen físicamente.
Cada uno recibe un cuestionario en el que se le piden sus respuestas a preguntas o propuesta de sugerencias para
la solución de problemas.
Posteriormente los resultados se compilan y se retroalimentan a todo el grupo.
Utilizando la información resultante del primer cuestionario, que aportaron los participantes, se les pide que vuelvan
a llenar un cuestionario.
Este proceso se repite de cuatro a cinco veces, hasta que empieza a surgir un consenso general, a medida que un
mayor número de participantes van estando de acuerdo con ciertas respuestas y soluciones a los problemas.
Se pueden utilizar otras técnicas o enfoques del pensamiento creativo, sin abusar de recurrir mucho al uso de la Toma
de Decisiones en Grupo a través de ellas, ya que el propósito no es caer en lo rutinario, sino que verdaderamente
sean un estímulo para la creatividad del grupo.
Muy importante también es recordar que la comunicación y la Toma de Decisiones en Grupo, van de la mano, si queremos que se
dé un buen manejo de la creatividad y las decisiones del grupo, lo primero que tenemos que hacer, es capacitar a la gente para que
mejoren su habilidad para la comunicación eficiente.
Fuente: http://www.itnuevolaredo.edu.mx/old/maestros/piunidad5/tomade.htm
FUNCION DE LAS EMOCIONES
Una emoción es un estado afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva al ambiente que
viene acompañada de cambios orgánicos (fisiológicos y endocrinos) de origen innato, influidos por la
experiencia. Las emociones tienen una función adaptativa de nuestro organismo a lo que nos rodea.
Es un estado que sobreviene súbita y bruscamente, en forma de crisis más o menos violentas y más o
menos pasajeras.
En el ser humano la experiencia de una emoción generalmente involucra un conjunto de cogniciones,
actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos para valorar una situación concreta y, por tanto,
influyen en el modo en el que se percibe dicha situación.
Durante mucho tiempo las emociones han estado consideradas poco importantes y siempre se le ha
dado más relevancia a la parte más racional del ser humano. Pero las emociones, al ser estados
afectivos, indican estados internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e incluso objetivos.
De todas formas, es difícil saber a partir de la emoción cual será la conducta futura del individuo,
aunque nos puede ayudar a intuirla.
Apenas tenemos unos meses de vida, adquirimos emociones básicas como el miedo, el enfado o la
alegría. Algunos animales comparten con nosotros esas emociones tan básicas, que en los humanos se
van haciendo más complejas gracias al lenguaje, porque usamos símbolos, signos y significados.
Cada individuo experimenta una emoción de forma particular, dependiendo de sus experiencias
anteriores, aprendizaje, carácter y de la situación concreta. Algunas de las reacciones fisiológicas y
comportamentales que desencadenan las emociones son innatas, mientras que otras pueden
adquirirse.
Charles Darwin observó como los animales (especialmente en los primates) tenían un extenso
repertorio de emociones, y que esta manera de expresar las emociones tenía una función social,
pues colaboraban en la supervivencia de la especie. Tienen, por tanto, una función adaptativa.
Existen 6 categorías básicas de emociones.






MIEDO: Anticipación de una amenaza o peligro que produce ansiedad, incertidumbre,
inseguridad.
SORPRESA: Sobresalto, asombro, desconcierto. Es muy transitoria. Puede dar una
aproximación cognitiva para saber qué pasa.
AVERSIÓN: Disgusto, asco, solemos alejarnos del objeto que nos produce aversión.
IRA: Rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad.
ALEGRÍA: Diversión, euforia, gratificación, contentos, da una sensación de bienestar, de
seguridad.
TRISTEZA: Pena, soledad, pesimismo.
Si tenemos en cuenta esta finalidad adaptativa de las emociones, podríamos decir que tienen
diferentes funciones:






MIEDO: tendemos hacia la protección.
SORPRESA: ayuda a orientarnos frente a la nueva situación.
AVERSIÓN: nos produce rechazo hacia aquello que tenemos delante.
IRA: nos induce hacia la destrucción.
ALEGRÍA: nos induce hacia la reproducción (deseamos reproducir aquel suceso que nos hace
sentir bien).
TRISTEZA: nos motiva hacia una nueva reintegración personal.
Los humanos tenemos 42 músculos diferentes en la cara. Dependiendo de cómo los movemos
expresamos unas determinadas emociones u otras. Hay sonrisas diferentes, que expresan diferentes
grados de alegrías. Esto nos ayuda a expresar lo que sentimos, que en numerosas ocasiones nos es
difícil explicar con palabras. Es otra manera de comunicarnos socialmente y de sentirnos integrados en
un grupo social. Hemos de tener en cuenta que el hombre es el animal social por excelencia.
Las diferentes expresiones faciales son internacionales, dentro de diferentes culturas hay un lenguaje
similar. Podemos observar como en los niños ciegos o sordos cuando experimentan las emociones lo
demuestran de forma muy parecida a las demás personas, tienen la misma expresión facial.
Posiblemente existan unas bases genéticas, hederitarias, ya que un niño que no ve no puede imitar las
expresiones faciales de los demás. Aunque las expresiones también varían un poco en función de la
cultura, el sexo, el país de origen etc. Las mujeres tienen más sensibilidad para captar mejor las
expresiones faciales o las señales emotivas y esta sensibilidad aumenta con la edad. Otro ejemplo son
los rostros de los orientales, especialmente los japoneses, son bastante inexpresivos, pero es de cara a
los demás, porque a nivel íntimo expresan mejor sus emociones.
Las expresiones faciales también afectan a la persona que nos está mirando alterando su conducta. Si
observamos a alguien que llora nosotros nos ponemos tristes o serio e incluso podemos llegar a llorar
como esa persona. Por otro lado, se suelen identificar bastante bien la ira, la alegría y la tristeza de las
personas que observamos. Pero se identifican peor el miedo, la sorpresa y la aversión.
Las emociones poseen unos componentes conductuales particulares, que son la manera en que
éstas se muestran externamente. Son en cierta medida controlables, basados en el aprendizaje familiar
y cultural de cada grupo:
· Expresiones faciales.
· Acciones y gestos.
· Distancia entre personas.
· Componentes no lingüísticos de la expresión verbal (comunicación no verbal).
Los otros componentes de las emociones son fisiológicos e involuntarios, iguales para todos:
·
·
·
·
·
·
Temblor.
Sonrojarse
Sudoración
Respiración agitada
Dilatación pupilar
Aumento del ritmo cardíaco
Estos componentes son los que están en la base del polígrafo o del "detector de mentiras". Se supone
que cuando una persona miente siente o no puede controlar sus cambios fisiológicos, aunque hay
personas que con entrenamiento sí pueden llegar a controlarlo.
¿Qué es lo que nos produce el miedo a nivel fisiológico?
Cuando nos encontramos ante un estímulo que nos provoca miedo o temor, nuestro cuerpo reacciona
activándose, de manera que estemos a punto para cualquier reacción de lucha o huída que sea preciso
a fin de protegernos, ya que nuestro impulso más básico es el de la supervivencia.
La activación se produce de la siguiente manera:
El lóbulo frontal de la corteza cerebral por la acción del hipotálamo activa la glándula suprarrenal.
La glándula suprarrenal descarga adrenalina.
Las pupilas se dilatan
El tórax se ensancha
El corazón se dilata, aumenta la provisión de sangre.
Se produce un aumento de la tensión arterial.
Los músculos se contraen.
El hígado libera glucosa, el combustible de los músculos.
La piel palidece.
Los bronquios se dilatan para aumentar el volumen de oxigeno.
En casos extremos la vejiga urinaria se vaciará.
¿Qué es la Inteligencia Emocional?
De la misma manera que se reconoce el CI (cociente intelectual), se puede reconocer la Inteligencia
Emocional. Se trata de conectar las emociones con uno mismo; saber qué es lo que siento, poder
verme a mi y ver a los demás de forma positiva y objetiva. La Inteligencia Emocional es la capacidad de
interactuar con el mundo de forma receptiva y adecuada.
Características básicas y propias de la persona emocionalmente inteligente:
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






Poseer suficiente grado de autoestima.
Ser personas positivas
Saber dar y recibir
Empatía (entender los sentimientos de los otros)
Reconocer los propios sentimientos
Ser capaz de expresar los sentimientos positivos como los negativos
Ser capaz también de controlar estos sentimientos
Motivación, ilusión, interés
Tener valores alternativos
Superación de las dificultades y de las frustraciones
Encontrar equilibrio entre exigencia y tolerancia.
Goleman explica que la Inteligencia Emocional es el conjunto de habilidades que sirven para expresar
y controlar los sentimientos de la manera más adecuada en el terreno personal y social. Incluye, por
tanto, un buen manejo de los sentimientos, motivación, perseverancia, empatía o agilidad mental. Justo
las cualidades que configuran un carácter con una buena adaptación social.
El psicólogo W. Mischel hizo un experimento con niños de 4 años: les daba un caramelo y les decía
que tenía que irse un momento, pero que debían esperar a que él volviera antes de comérselo, si lo
hacían así él les daría otro caramelo como premio. El tiempo que permanecía fuera era tan sólo de 3
minutos. Habían niños que no esperaban y se comían el caramelo. Posteriormente hizo un seguimiento
de los niños y observó que los que no se habían comido el caramelo, eran más resistentes a la presión,
más autónomos, más responsables, más queridos por sus compañeros y mejor adaptados en el medio
escolar que los otros.
Todas las personas nacemos con unas características especiales y diferentes, pero muchas veces la
manera que tenemos de comportarnos o de enfrentarnos a los retos de la vida son aprendidos. Desde
pequeños podemos ver como para un niño no está tan bien visto llorar y expresar sus emociones
como en una niña, además a los varones se les exige ser más valientes, seguros de sí mismos. También
podemos observar como, según las culturas, las mujeres son menos valoradas, tanto en el ámbito
personal como en el laboral, lo cual es el origen de opresiones y malos tratos. Todo esto lo adquirimos
sin darnos cuenta ya desde el momento en que venimos al mundo: nos comportamos como nos han
"enseñado" a comportarnos. Quererse a uno mismo, ser más generoso con los demás, aceptar los
fracasos, no todo depende de lo que hemos heredado, por lo que hemos de ser capaces de seguir
aprendiendo y mejorando nuestras actitudes día a día, aprender a ser más inteligentes
emocionalmente, en definitiva a ser más felices.
Bibliografía:
Goleman, D. (1996). La inteligencia emocional. Barcelona. Kairos.
Reeve, J. (1994). Motivación y emoción. Madrid. Mc Graw Hill.
Vila, J., Fernández, M. (1990). Activación y conducta. Madrid. Alhambra.
¿POR QUÉ TENEMOS EMOCIONES?
Tenemos emociones porque somos seres evolucionados, de hecho, los seres humanos
contamos con la gama más amplia de emociones, justamente porque estamos en la cima de la
escala evolutiva.
La función de las emociones parece ser múltiple, ya que se puede observar desde tres
planos: el biológico-físico, el mental y el espiritual.
En primer lugar, abordaremos su función biológica. Para describir el surgimiento de esa
función podemos partir de los reptiles.
¿Ha observado alguna vez, con cierta atención, a un yacaré o a una iguana? Ellos tienen
un cerebro muy primitivo (llamado, justamente, ‘cerebro reptil’). Sus movimientos son bruscos
y desprovistos de cualquier refinamiento. Pueden ser encontrados en grupos, pero no
mantienen ninguna actividad social.
Viven al aire libre, sin preocupación por el abrigo. No constituyen familias. Los hijos,
al salir de los huevos, ya están listos para arreglárselas por su cuenta. Pero corren el riesgo de
ser devorados por sus propios padres.
Podría parecer que los animales que se comen a sus propias crías están condenados a una
rápida extinción, pero los reptiles depositan un gran número de huevos para compensar sus
desagradables modales familiares.
Un poco más evolucionados que los reptiles son las aves. Seguramente usted ha observado
alguna vez, por ponerla de ejemplo, a una simple gallina. Las gallinas ya parecen un poco más
sociales que los lagartos. Ellas todavía se mueven a los trancos y no desenvuelven esfuerzos
asociativos. Pero amparan su nidada, ayudando a encontrar alimento hasta que las crías se
vuelven autosuficientes.
Muchas aves llevan el alimento hasta la boca de los pichones. Las gallinas utilizan los
nidos que ellas mismas preparan. La mayor parte de las aves fabrica sus propios nidos.
Pero es con los mamíferos cuando aparecen las emociones como una función mental.
En lugar de las docenas de huevos depositados por un reptil, la camada de un mamífero está
compuesta tan sólo por unos cuantos individuos, pero cada uno de ellos recibe una gran
cantidad de cuidados y atenciones.
Los mamíferos tienen un sistema más evolucionado para las aptitudes sociales. Llevan
la cría en sus vientres, y cuidan de ellas después del nacimiento, los amamantan durante toda
la infancia. Muchos animales salvajes cazan en grupos y enseñan a sus crías a cazar. Los
mamíferos, para decirlo de alguna manera, desenvolvieron un sistema cerebral de ‘segunda
generación’. En esta innovación reside la semilla de la pareja, los vínculos familiares y
mucho de lo que consideramos humano.
Ahora bien, en la naturaleza, todos los organismos vivos, cuando están en situación de
amenaza de su integridad física, tienen reacciones bruscas en su metabolismo.
Delante del peligro todos los animales reaccionan bruscamente en centésimas de segundo:
las aves levantan vuelo, los mamíferos se mueven con rapidez orientados hacia la lucha o la
huida. Llamamos a esos comportamientos, justamente, ‘mecanismos de huida o lucha’, y son
impulsos básicos para la preservación de la vida. Las mayoría de nuestras emociones están, por
lo tanto, en nuestro código genético. Tanto en su faz puramente biológica (reacciones de luchahuida) como en su faz afectiva (amamantamiento, cuidado de la cría, sociabilidad, etc.).
Hay un tercer aspecto de las emociones, y es su carácter espiritual. No podría concebirse
la bondad humana, la abnegación, el sacrificio o el amor al prójimo si estuviéramos desprovistos
de emociones. Tampoco podría pensarse en la creación artística o la sensibilidad para las
expresiones del arte si careciéramos de emocionalidad.
Fuente: http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/porquetenemosemociones.htm
¿Qué son las emociones?
Las emociones forman parte de la vida corriente.
"Emoción" designa sentimientos que cada uno puede reconocer. Se caracterizan por sensaciones más o
menos precisas, de placer o displacer. Las positivas, anticipan acontecimientos agradables; las
emociones desagradables o negativas se asocian con las experiencias del dolor, el peligro, la culpa, el
rencor, los miedos. Las emociones agradables o desagradables tienen una característica en común y es
que no son simplemente cerebrales, sino que van acompañadas por modificaciones fisiológicas y
somáticas. Para hablar de emociones y compartirlas con aquellos que nos rodean, se pueden designar
con términos como alegría, exaltación, felicidad, miedos, ansiedad, rabia, tristeza, depresión, odio,
rencor, envidia.
La emoción nace de la interpretación de la situación en sí. Esta posición implica una relación de
dependencia entre las emociones y la cognición.
Otra función de las emociones y que es muy importante, es su valor de señal. Por ejemplo, si una de las
primeras veces que pongo los pies en un velero siento miedo debido al fuerte viento y al mar
encrespado, puedo entrar en razón y quitarme la idea de que el barco se va a pique, al ver que a mi
alrededor la tripulación se dedica tranquilamente a su tarea.
Las teorías fisiológicas ponen el acento en el tipo de relaciones posibles, en cuanto al estado mental
cognoscitivo y su expresión somática. Hay una percepción de las modificaciones viscerales que sigue a
los acontecimientos del medio, la fuente de la emoción, y otro que reduce esas modificaciones a simples
correlatos. Para resumir estas teorías caricaturescas podemos decir que se trata de saber si tengo miedo
porque corro, o si corro porque tengo miedo.
La emoción sentida es más intensa cuanto más perturbada está la fisiología, pero sin que ésta afecte la
cualidad de la emoción.
Es desarrollar una Conciencia de las emociones conciente e inconcientemente que se generan
constanmente y a partir de esto podremos reconocer como estas emociones afectan, todo lo que nos
hace un ser vivo, creando un acondicionamento constructivo o destructivo, de estas emociones, es
importante crear conciencia de estos bloqueos internos y externos ya que una emoción puede estar
dominando tu vida afectando tu salud, tus relaciones de pareja, tu trabajo, tu expontaneidad de ser
feliz. Atravez de diferentes practicas espirituales y respiraciones de purificación que te llevan a
conectarte con cuerpo, mente y espiritu, podras generar y transformar tu conciencia para recuperar la
paz interna y el bienestar físico, contribuyendo al bienestar social, siendo este tu pilar.
Desarrolla una conciencia de las emociones, ya que éstas afectan de manera constructiva o destructiva
y pueden estar dominando tu vida. Aprende a recuperar tu espontaneidad para ser feliz.
Fuente: http://www.amayantli.com.mx/emoci.htm
Las emociones forman parte de la vida corriente.
"Emoción" designa sentimientos que cada uno puede reconocer. Se caracterizan por sensaciones más o menos
precisas, de placer o displacer. Las positivas, anticipan acontecimientos agradables; las emociones desagradables o
negativas se asocian con las experiencias del dolor, el peligro, la culpa, el rencor, los miedos. Las emociones
agradables o desagradables tienen una característica en común y es que no son simplemente cerebrales, sino que
van acompañadas por modificaciones fisiológicas y somáticas. Para hablar de emociones y compartirlas con aquellos
que nos rodean, se pueden designar con términos como alegría, exaltación, felicidad, miedos, ansiedad, rabia,
tristeza, depresión, odio, rencor, envidia.
La emoción nace de la interpretación de la situación en sí. Esta posición implica una relación de dependencia entre las
emociones y la cognición.
Otra función de las emociones y que es muy importante, es su valor de señal. Por ejemplo, si una de las primeras
veces que pongo los pies en un velero siento miedo debido al fuerte viento y al mar encrespado, puedo entrar en
razón y quitarme la idea de que el barco se va a pique, al ver que a mi alrededor la tripulación se dedica
tranquilamente a su tarea.
Las teorías fisiológicas ponen el acento en el tipo de relaciones posibles, en cuanto al estado mental cognoscitivo y su
expresión somática. Hay una percepción de las modificaciones viscerales que sigue a los acontecimientos del medio,
la fuente de la emoción, y otro que reduce esas modificaciones a simples correlatos. Para resumir estas teorías
caricaturescas podemos decir que se trata de saber si tengo miedo porque corro, o si corro porque tengo miedo.
La emoción sentida es más intensa cuanto más perturbada está la fisiología, pero sin que ésta afecte la cualidad de la
emoción.
Fuente: http://www.mantra.com.ar/contenido/zona1/frame_emocion.html
UNIDAD 3: MOTIVACION.
DEFINICION Y CONCEPTO DE MOTIVACION
Las motivaciones se asocian muchas veces a las necesidades y los deseos, sin embargo, existen diferencias
sustanciales. La necesidad se convierte en un motivo cuando alcanza un nivel adecuado de intensidad.
Se puede definir la motivación como la búsqueda de la satisfacción de la necesidad, que disminuye la tensión
ocasionada por la misma.
Aunque las motivaciones están muy ligadas a las necesidades, una misma necesidad puede dar lugar a distintas
motivaciones e inversa. Por ejemplo, una necesidad fisiológica, como puede ser la de alimentarse, puede originar una
motivación fisiológica, o pasar a una motivación de estima, en cuyo caso, querría satisfacer su necesidad alimenticia
en un restaurante de lujo, y no en cualquier sitio. El comportamiento motivado proviene normalmente de una
necesidad no satisfecha, y se obtiene a través de diversos incentivos que pueden estar representados por productos,
servicios o personas. Los incentivos que motivan a los consumidores hacia la acción pueden ser positivos o negativos:
los consumidores se mueven hacia incentivos positivos, y tratan de evitar lo negativo.
El estudio de la motivación trata de responder a la pregunta "¿por qué?", ¿qué es lo que lleva realmente al
consumidor a inclinarse por la compra de tal producto?. A este nivel, el papel del marketing es muy importante, pues
aunque no puede crear necesidades, sí puede detectar las motivaciones y orientar su proceso de búsqueda de la
satisfacción de la necesidad hacia unos productos determinados.
Existen diversas clasificaciones de las motivaciones
I.- En principio, vamos a continuar con la clasificación de Maslow aplicada a las motivaciones. A primera vista, la
jerarquía es igual a la de las necesidades, ya que la motivaciones responden a la existencia de necesidades, sin
embargo, el concepto es diferente.
a) Motivaciones fisiológicas
Corresponden a las primeras necesidades que aparecen en el ser humano, cuya satisfacción es fundamental
para la vida del individuo.
- Motivación de movimiento. La satisfacción de esta necesidad ha dado lugar al desarrollo del sector
deportivo en sus múltiples facetas, o de la industria del baile (industria discográfica, discotecas,...).
- Motivación de aire puro. En torno a esta motivación se ha desarrollado el mercado de las botellas de
oxígeno para los hospitales, o para su uso en la calle, como ha sucedido en Japón; también es una
motivación para la compra de un chalet en la sierra, alejado de la contaminación de la ciudad.
A pesar de que no tiene gran importancia a efectos de marketing, en cuanto a que no existen muchos
productos que vayan dirigidos a esta necesidad, cada vez va cobrando mayor importancia en su
vinculación con el medio ambiente.
- Motivación de alimentación. Es la que tiene más importancia a nivel comercial. Sobre esta
motivación descansan las actividades agrícolas, ganaderas, pesqueras, de las industrias de
transformación, así como de los bares, restaurantes, o comercios de alimentación.
- Motivación de evacuación. Aunque no lo parezca, también tiene importancia comercial. Mueve la
industria de productos de higiene corporal, de saneamientos, saunas, etc..
- Motivación de temperatura adecuada. Son ejemplos la ropa, la calefacción o la refrigeración.
- Motivación de descanso. La búsqueda de la satisfacción de esta necesidad nos lleva desde el uso
de camas, ventanas aislantes, o actividades de descanso, donde puede incluirse el ocio y el turismo,
hasta la compra de camisas de algodón que no se arrugan.
Pierre Clarence, una marca de camisas del grupo francés Rousseau encontró la solución para que
todo el tiempo que se destina a planchar el algodón se transforme en tiempo libre lanzando al
mercado camisas de algodón con todas las propiedades del nylon y que, además, no se arrugan. Y es
que, partiendo de una media de cinco camisas por hogar y de doce minutos de planchado semanal
por unidad, situación que se repite en 18.611.000 hogares franceses, sólo en Francia se llegan a
perder un billón de horas.
- Motivación de sexo. La satisfacción de esta motivación participan las discotecas, empresas de
anticonceptivos, perfumes o regalos, por poner algún ejemplo.
1. La motivación de descanso puede ser satisfecha mediante la utilización de pastillas
que aportan energía al organismo.
2. La motivación sexual es uno de los principales argumentos en la imagen de
perfumes.
b) Motivaciones de seguridad
Estas motivaciones no se centran tanto en su satisfacción presente, sino que se orientan al futuro. Garantizar
la seguridad en el futuro nos lleva a referirnos a los aspectos físicos y económicos.
En nuestra sociedad, estas necesidades se traducen en las trabajo consolidado y protegido, el deseo de una
cuenta de ahorros o un patrimonio, o de seguros de diversa índole, además de la posesión de una vivienda.
c) Motivaciones de pertenencia y amor
Puesto que la idea subyacente es la vida en sociedad, este tipo de motivaciones pueden dar como salida
posible tanto la moda, como las actividades de ocio. Es el caso de los restaurantes y discotecas que han
instalado teléfonos en las mesas para relacionarse con un mayor número de gente.
d) Motivación de estima
La tendencia del individuo a destacar sobre los demás, o de ser reconocido por un cierto estatus puede
encontrar salida en los servicios especiales que ofrecen muchas empresas, las firmas de moda, y un largo
etcétera.
e) Motivación de autorrealización
La forma en que se puede responder a las necesidades de autorrealización pueden ser muy variadas, ya que
afectan a los deseos de superación del individuo y éstos nos pueden conducir a diversos campos, desde el
desarrollo del arte, hasta los deportes de riesgo.
1 La posesión de un Mitsubishi Galant imprime poder e imagen de status.
2 Conseguir un Porsche puede ser una necesidad de superación, alcanzar el mito.
II.- Los motivos también pueden clasificarse de acuerdo con distintos criterios contrapuestos o complementarios, como
los que se indican a continuación.
a) Fisiológicos o psicológicos
Los motivos fisiológicos se orientan a la satisfacción de necesidades biológicas o corporales, tales
como el hambre o la sed. Los psicológicos se centran en la satisfacción de necesidades anímicas,
como el saber, la amistad, etc.
b) Racionales o emocionales
Los motivos racionales se asocian generalmente a características observables u objetivas del
producto, tal como el tamaño, consumo, la duración, el precio, etc. Las emocionales se relacionan con
sensaciones subjetivas, como el placer o el prestigio que se espera que se deriven del bien o servicio
adquirido. Así, por ejemplo, la compra de un automóvil se define tanto en criterios objetivos (precio,
potencia, etc.) como subjetivos (comodidad, modernidad, etc.).
1 Al mismo tiempo se utiliza un motivo racional, la salud, y un motivo emocional, el disfrute del paladar.
c) Primarios o selectivos
Los motivos primarios dirigen el comportamiento de compra hacia productos genéricos, tales como un
televisor, una comida, etc. Los selectivos, contemplan a los anteriores y guían la elección entre
marcas y modelos de los productos genéricos o entre establecimientos en los que se venden.
2 Motivos selectivos: la motivación genérica, representada por el reconocimiento de la calidad del aceite de
oliva español en el mundo, conduce a la marca del producto.
d) Conscientes e inconscientes
Los motivos conscientes son los que el consumidor percibe que influyen en su decisión de compra,
mientras que los inconscientes son los que influyen en la decisión sin que el comprador se de cuenta
de ello. El comprador puede no ser consciente de algunos motivos porque no quiere enfrentarse a la
verdadera razón de su compra. Así, por ejemplo el comprador de un automóvil Mercedes o BMW
puede que no admita que lo ha adquirido realmente por motivos de prestigio y alegue que lo ha hecho
porque quiere un coche potente y rápido. En otros casos puede que no sea realmente consciente de
los verdaderos motivos de la compra. Así, por ejemplo, puede que no se pueda explicar por qué se
prefieren ciertos colores a otros.
e) Positivos o negativos
Los motivos positivos llevan al consumidor a la consecución de los objetivos deseados, mientras que
los negativos lo apartan de las consecuencias no deseadas. Los motivos positivos ejercen un
predominio en las decisiones de compra, pero en algunos casos, los motivos negativos son los que
más influyen. Un ejemplo de fuerza negativa es el temor, que tiene un papel decisivo en la adquisición
de ciertos productos, como los seguros, para prevenir las consecuencias de incendios, robos, o la
pérdida de la propia vida.
Fuente: http://www.uc3m.es/marketing2/concmotiv.htm
Motivación
Las personas constituyen la unidad básica para el estudio de las organizaciones, de
allí es la importancia de estudiar acciones y reacciones dentro de ese escenario
organizacional. Los patrones de comportamiento son los modos según los cuales las
personas se desenvuelven en su actividad diaria y para comprender las relaciones con
y entre las personas, es necesario un conocimiento mínimo sobre la motivación de su
comportamiento.
CONCEPTO
La palabra motivación significa lo que pone en movimiento, es decir, lo que impulsa la
acción
La motivación se refiere a aquellas condiciones o estado internos que activan o dan
energía al organismo y conducen hacia una conducta dirigida a determinadas
finalidades .
La motivación se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la
conducta hacia metas especificas
Oswaldo Romero García
Una persona sabe que esta motivada cuando piensa, siente y actúa para lograr algo.
El motivo no es un estimulo, ambos poseen el poder de incitar una conducta. El
estimulo produce una respuesta determinada en relación con una situación
momentánea .
El motivo abarca muchas respuestas y existe antes de que aparezca el estimulo
El motivo es diferente al incentivo. El incentivo procede de fuera del individuo, el
motivo procede de adentro.
Motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o por
lo menos da origen a una propensión, a un comportamiento especifico. Este motivo
puede ser provocado por un estimulo externo que proviene del ambiente y puede
también ser generado internamente por los procesos cognoscitivos del individuo de tal
forma que los actos de una persona pueden ser guiados por lo que el piensa, cree,
prevé, etc.
La motivación se asocia a la idea de fuerza activa, impulsora , traducida como deseos.
Los motivos son expresiones de las necesidades.
Las motivaciones hacen diferentes a las personas, las necesidades varían de un
individuo a otro, produciéndose distintos patrones de comportamiento, los valores
sociales son también diferentes, las capacidades para alcanzar los objetivos son
también diferentes. Las capacidades, los valores y necesidades varían en un mismo
individuo a través del tiempo.
Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/motivacion1/
Desarrollo
Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se
enfrentaron al concepto de la motivación.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste
concepto abarca, pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan
diversos autores con respecto a él.
“La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se
comporte de una determinada manera. Es una combinación de
procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una
situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la
energía.” (1)
“Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta
humana en un sentido particular y comprometido.”(2)
“La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir,
que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.”(3)
(1) Solana, Ricardo F..Administración de Organizaciones. Ediciones
Interoceánicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pág. 208
(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R..
Administración 6a. Edición. Editorial Pearson. México, 1996. Pág. 484
(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva
global 11ª. Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 1999. Pág. 501
Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una
combinación de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de
alguna manera en la conducta de las personas.
Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará
referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivación
es la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un
organismo lleva a cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en
psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a
la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o
beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como
el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho
antes de plantearse los secundarios.
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía
motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación
del comportamiento humano; pero más adelante nos referiremos a éste.
En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron
en distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la
Administración Científica se decía que la forma de motivar a los
trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea
que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban.
Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés
económico (homo economicus; entendiéndose por este concepto al
hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores
beneficios).
A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja
puesto que abarca tanto la parte económica como la intelectual,
espiritual, etc.
Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/motivacion/
CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS MOTIVADAS
Motivacion y comportamiento
Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuales son los motivos y
necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento determinado.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan
origen a una acción pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del
consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoración, sin embargo la conducta de una persona se
rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analogía entre la
motivación de las personas y la estructura de un témpano, en donde la mayor parte de la motivación aparece bajo la
superficie, donde no siempre es evidente.
El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del comportamiento, sin embargo cada persona
posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que
una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un
determinado momento es el que conduce a la actividad.
Existen dos factores que actúan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la
accesibilidad.
La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su
experiencia.
La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una
necesidad.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades básicas de los administradores
es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecución
de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generación de un clima
organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos5/rehum/rehum.shtml
TEORIAS MOTIVACIONALES
TEORIA DE MASLOW
Concepto de jerarquía de necesidades de Maslow:
Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran
organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica
causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican
las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado
nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del
siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser
humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de
hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha
conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al
sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...
Maslow dijo "Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero
¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la
tripa llena crónicamente"
Las necesidades según Maslow:
De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow son las
siguientes aquí mostradas

 NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad
del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas
encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo
por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el
saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se
encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades
completas.

 NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la
necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas
necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y
están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...

 NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de
seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la
necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación
social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la
de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en
comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

 NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: también conocidas como las necesidades del
ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse
apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se
incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

 NECESIDADES DE AUTO-SUPERACIÓN: también conocidas como de autorrealización
o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el
ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su
talento al máximo.
TEORIA DE MOTIVACION- HIGIENE DE HERZBERG
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con
su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta,
"¿Qué desea la gente de sus puestos?" Le pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.
Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se
sentía mal. Factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma
tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea
satisfactorio.
De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que
conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la
insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su
fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de
higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para
motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la
satisfacción con el puesto.
La teoría motivación-higiene no carece de detractores. Las críticas de la teoría incluyen las siguientes:



Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí mismos. Culpan a los
factores externos de los fracasos.
Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg. Puesto que los
calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser que contaminaran sus hallazgos
al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta
No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar incómoda con
parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.

La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores. La teoría motivación-higiene pasa
por alto las variables situacionales.
Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y productividad, pero la
metodología de investigación que utilizó sólo se enfocaba a la satisfacción, no a la productividad.
Para hacer relevante dicha investigación, se debe suponer una relación estrecha entre la
satisfacción y la productividad.
TEORÍA DE MC GREGOR
Defiende la jerarquia de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son más de
tipo empresarial.
Según McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral.
TEORÍA DE TAYLOR
Fue uno de los más destacados promotores de la dirección científica del trabajo, fijando las
reglas que permitían aumentar el rendimiento de las máquinas y herramientas. Se trata del primer
autor que propone una organización del trabajo y que habla sobre la motivación .
Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad:
  Crear recompensas económicas
  Contratación de trabajadores hábiles y diestros.
  Realización de un análisis científico; estudiar las tareas detalladamente, su
tiempo de ejecución,etc.
TEORÍA DE LA VALENCIA EXPECTATIVA DE VROOM
Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo
pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La
importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las
fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y
Herzberg.
TEORÍA DEL HOMBRE COMPLEJO DE SHEIN
La teoría de Shein se fundamenta en los siguientes puntos:




 por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades,
algunas básicas y otras de grado superior
 las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las
necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian
constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas
 las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en
una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias
 los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son mas
flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos
evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los demás, según
proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.
Se infiere que las teorías presentadas en este capítulo de manera breve, coinciden en ver al
empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de
sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador
para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la
organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima
psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia
tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles
de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe
empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el
principal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la
motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su
operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de
trabajadores.
En este apartado hemos citado brevemente alguna de las más importantes teorías
formuladas en torno a la motivación laboral, además de alguna de las menos conocidas, dado el
amplio numero de teorías existentes.
Fuente: http://motivacionlaboral.galeon.com/teorias.htm
Teoría de las necesidades humanas - Abraham Maslow:
De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden
jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía:
1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda,
vestimenta, etc.
2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de
su propiedad, de su empleo,etc.
3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en
familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
4. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace
necesario recibir reconocimiento de los demás en térrmino de respeto, status, prestigio, poder, etc.
5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación
autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol.
Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:
a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad
satisfecha no genera comportamiento alguno.
b. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del
tiempo.
c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de
orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una
conquista individual.
d. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden
ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las superiores.
e. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en
contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo.
Observaciones a la teoría de Maslow:


Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una
necesidad para una puede no serlo para otra.
Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarquía.

Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment porque describe el funcionamiento de
las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organización.
Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos pero resulta incuestionable que su modelo
responde al interrogante de cómo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.
7. Teoría bifactorial de Herzberg:
Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia
el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque
orientado hacia el exterior).
La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación
desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se
preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo.
De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el gráfico siguiente.
Factores higiénicos: En la gráfica se comparan con el nivel de agua mínimo necesario para poder tener a flote el
barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica
que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las
condiciones de trabajo, la supervisión recibida,el salario, etc. Factores motivacionales: En función de la gráfica se
representa como la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la
organización con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la
posibilidad de progreso, etc.
En sintesis, la teoría de los dos factores afirma que:


La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo:
Estos son los llamados factores motivadores.
La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general
del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos.
En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores higiénicos provocará la insatisfacción de sus
miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación por satisfacer
necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los
miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocar una actitud
motivante.
De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Publico y de la forma de actuar sobre la motivación de los dos
factores de esta teoría, quedó en mi mente el siguiente ejemplo de la cátedra de Administración I dictada por el Cr.
Raúl Ortiz de UNS: "La Obra social o cobertura médico-asistencial que se otorga a un empleado no motiva, pero su
quita desmotiva".
Respecto de esta teoría suele producirse una confusión semántica, ya que muchas personas consideran que lo
opuesto a satisfacción es insatisfacción y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfacción es ausencia de
satisfacción y del mismo modo, lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción.
A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job
enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafío a través de el incremento de la responsabilidad y de los
objetivos.
8. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su
teoría ERG existencia, relación y crecimiento (growth, en ingles). La revisión efectuada por el autor tuvo como
resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres categorías mencionadas.
Existencia: Agrupa las necesidades mas básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.
Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo las
necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow.
Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la
clasificación de estima y la de autorealización.
La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya
que se distingue de la teoría de este último en los siguientes aspectos:
La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para
su satisfacción.
En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades
hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden
superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión)
Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo
de esta situación son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas.
9. Teoría de las tres necesidades de McClelland.
Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas
que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las
personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los demás y se preocupan mas por
lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de
cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos5/rehum/rehum.shtml
Teoría de la Jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow).- la mas conocida que estipula que el
hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas:
1.
2.
3.
4.
5.
Fisiológicas.- necesidades físicas hambre, sed, sexo.
Seguridad.- protección del daño físico y emocional.
Social.- la aceptación, los amigos, el afecto.
Estima.- interna, el ser autónomo, los logros y el entorno que rodea a la persona.
Autorrealización,. Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo esfuerzo, la satisfacción
que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas.
Maslow separó estas necesidades en de orden bajo ( las necesidades fisiológicas y de seguridad) y de orden alto
(social, la estima y la autorrealización), se diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente
y los de nivel bajo de manera externa).
Teoría X y teoría Y.- creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano
extremadamente opuestas una la teoría x (negativa) y otra (positiva) teoría Y. Gregor establecía de acuerdo
a la teoría X , cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban.
1.
2.
3.
4.
A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo.
Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados.
Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran dirección formal siempre que les sea posible.
La Mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivación
Y la teoría Y:
1. los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
2. si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se dirijan a través de apoyo
de la gerencia.
3. la mayoría delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
4. el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que
beneficien a la empresa.
La teoría de la motivación-higiene.- (Frederick Herzberg).- concluyo que la gente cuando se siente bien responde
de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teoría es un poco compleja en
lo personal creo que se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones que
hacen que el individuo se sienta de esa manera, los gerentes en su afán de arreglar la situación modifican esos
errores pero no necesariamente causo motivación a los empleados.
Teorías contemporáneas.- se les llama así porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la
actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.
Teoría ERG.- (Clayton Alderfer).- tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que Maslow, fisiológicas y de
seguridad), relación (el deseo de relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal).
hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la jerarquía de necesidades.
Teoría de las necesidades de David McClelland.- son tres necesidades las que explican la motivación.


De logro.- el de las personas que buscan el éxito a través de sus esfuerzos.
De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a través de un control.
De afiliación.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.
Teoría de la evaluación cognoscitiva.- habla acerca de que las recompensas que se de manera extrínseca como lo
es salario puede provocar que el nivel de motivación disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfacción
intrínseca que brinda el propio trabajo al empleado.
Teoría del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al establecerse metas difíciles y especificas
provocan en el individuo mayor grado de satisfacción y por consiguiente una buena motivación para seguir adelante
creyendo en uno mismo.
Teoría del reforzamiento.- la situación interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el
individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa
Teoría de la equidad.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las
compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo
que ellos aportan ala organización.
Teoría de las expectativas.- una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de
recompensa que obtenga será lo atractivo para ella
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos6/compo/compo.shtml
UNIDAD 4: COMPORTAMIENTO GRUPAL.
DEFINICION Y CLASIFICACION DE GRUPOS
Fundamentos del comportamiento de grupo
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas
estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios
donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos
que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos
por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie
de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada
grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el
desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos
esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el
objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la
organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como
eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de
procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la
más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el
logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos
humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura
organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de
un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3
personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero
sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr
un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más
eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como
parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los
demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio
que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las
responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando,
guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro
que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos6/compo/compo.shtml
Grupo; son dos o más personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos
específicos.
Grupo de Trabajo; es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de
ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de
desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es
simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear
un nivel global de desempeño mayor que la suma total de los insumos.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/formacion-y-desarrollo-de-grupos-y-equipos.html
CLASES DE GRUPOS
El tipo de grupo formado y la razón de su formación en los escenarios de trabajo depende en gran medida de
la perspectiva que se adopte. Así, los grupos formados a partir del punto de viste del diseño estructural
diferirán de los que surjan a partir del punto de vista del flujo de información. Y los formados
sobre la base de las necesidades humanas diferirán de los que respondan a cualquiera de los otros tipos de
perspectivas:
El grupo formado a través y por la estructura organizacional formal se denomina grupo formal.
El formado dentro de la estructura de la organización, pero sin ser sancionado oficialmente, es un grupo
informal.
El formado por razones puramente sociales es un grupo social, tales como la familia y los de interés.
El formado para realizar tareas en el puesto de trabajo es un grupo de trabajo o de tarea. Un grupo de tarea
puede constituir también un grupo social. El grupo de trabajo puede ser formal o informal, según esté o no
reconocido o apoyado oficialmente por la organización formal.
Grupos formados partiendo del punto de vista de la perspectiva 1:
El grupo formal, que se halla fundamentalmente en la perspectiva 1, existe para alcanzar objetivos
organizacionales; por consiguiente, es la organización la que lo establece, mantiene y sustenta. Las tareas u
objetivos del grupo, suelen estar bien definidas y sus miembros le son asignados sin tener apenas en cuenta
sus deseos personales o su aptitud para trabajar juntos. En suma, el grupo formal existe a causa de las
exigencias de la organización.
El grupo formal compuesto por un director y sus subordinados puede ser relativamente permanente, aunque
cambien sus miembros. Si por otra parte, se establece para alcanzar un objetivo específico, una vez logrado
éste, será disuelto. El empleo de tales grupos temporales es cada vez más corriente, dando lugar a
expresiones tan usuales como la del director del proyecto o director del programa.
Grupos formados partiendo del punto de vista de la perspectiva 2:
Los grupos informales tienden a formarse espontáneamente como consecuencia de la interacción de las
personas en el trabajo. En realidad, en la bibliografía sobre temas de dirección no se examinó la existencia de
este tipo de grupos hasta después de la aparición de los estudios de Hawthorne y sólo en los últimos 20 años
se ha empezado a estudiar y comprender su funcionamiento dentro de la organización social formal.
Los grupos informales no patrocinados reconocidos o quizá ni siquiera autorizados por la organización
formal, existen fundamentalmente para mejorar el flujo de los procesos de información y comunicación. Las
personas cuyo trabajo depende del de otras, desarrollan grupos informales para hacer el trabajo mejor y con
rapidez, y además los trabajadores pueden hallar más compensación en esos grupos que en los formales.
Whyte pone en duda que sea sensato establecer la dicotomía entre la estructura organizacional formal y la
informal; considera que, salvo en los extremos opuestos de un continuo, las dos estén intrincadamente
mezcladas.
Grupos formados partiendo del punto de vista de la perspectiva 3:
Además de nacer a causa de las exigencias o necesidades organizacionales del proceso del flujo de trabajo,
los grupos pueden surgir porque satisfacen ciertas necesidades personales, ya que muchas de ellas no pueden
ser satisfechas por el propio individuo, deben serlo por los otros, generalmente en grupos.
El hombre es un ser social, y con su preferencia a unos u otros grupos satisface necesidades que no consigue
gratificar aislado. Según la teoría del intercambio de Homans, por consiguiente, cada actividad o grupo social
representa una recompensa, al satisfacer necesidades específicas del individuo.
Fuente: http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0014.htm#_Toc3041221
Tipos De Grupos:
-
Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la organización. Está compuesto de subordinados que reportan
directamente a un gerente dado. Un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando, como el
director de auditorias postales y sus cinco inspectores.
-
Grupo de Tareas: Están determinados por la organización, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea
laboral determinada. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede
cruzar relaciones de mando. Por ejemplo, si un estudiante de un colegio es acusado de un crimen en el campus de la universidad,
podría requerir de comunicación y coordinación entre el director de asuntos académicos, el director administrativo de los
estudiantes, el jefe de servicios escolares, el director de seguridad y el consejero del estudiante. Tal formación constituiría un grupo
de tarea. es de notarse que todos los grupos de mando son también grupos de tarea, pero debido a que estos últimos pueden
cruzar a lo largo de la organización, lo contrario no necesariamente es verdad.
-
Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando común o de tarea podría afiliarse para
lograr un objetivo específico con el cual esté interesado. Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar sus
horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo
representan la formación de una unión para favorecer su interés común.
-
Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o más
características en común. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden
frecuentemente fuera de la situación de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia étnica: en el apoyo del equipo
de fútbol o en sostener puntos de vista políticos similares, por mencionar algunas características.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS
1. La primera etapa incluye el entendimiento del trabajo, los objetivos del grupo y los medios alternativos
para alcanzarlas.
2. La etapa dos es la de “Organizarse” que significa resolver asuntos (conflictos reales o potenciales) como
liderazgo, relaciones de autoridad-responsabilidad, y métodos de realizar y coordinar el trabajo.
3. La etapa tres, el grupo empieza a compartir información y sentimientos y a basarse en las ideas mutuas en
la medida que se “reúne” para realizar el trabajo.
4. La característica de un grupo maduro es su capacidad para resolver problemas específicos para concluir
tareas, al mismo tiempo que mejoran su capacidad para hacerlo. Esto requiere que se ponga atención
simultáneamente al desarrollo del grupo y al cumplimiento de las tareas.
Fuente: http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0014.htm#_Toc3041221
El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar
algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de las metas organizacionales.
Una organización, definida con sencillez, es la disposición y uso de los recursos humanos, financieros
y materiales para alcanzar metas. En alguna época en la vida de casi todas las organizaciones llega el
momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica
las consecuencias o resultados de la organización y la otra implica los procesos o dinámica.
Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la posibilidad de un
cambio. Es importante observar estas condiciones para poder hacer un diagnóstico inicial para la formación
de equipos.
Todas las organizaciones, por definición, se orientan hacia las metas. La preocupación por un cambio
surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas, que son el logro final o resultado del sistema.
En nuestro actual sistema económico, todos los negocios se orientan hacia las ganancias. Cuando el margen
de utilidades cae por debajo del nivel definido como adecuado, surgen las presiones para un cambio
UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:
 El liderazgo se convierte en una actividad compartida
 La responsabilidad se desplaza del ámbito estrictamente individual a un
ámbito a la vez individual y colectivo
 El grupo desarrolla su propia finalidad o misión
 La solución de problemas constituye una norma de vida y no una
actividad a tiempo parcial
 La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo
Fuente: http://html.rincondelvago.com/formacion-y-desarrollo-de-grupos-y-equipos.html
ESTRUCTURA DEL GRUPO
La Gestión Del Grupo De Trabajo. Estructura:
Un grupo de trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada
miembro a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo
conjunto. Así que su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro del grupo. No hay una
sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño mayor que la suma de las contribuciones.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
LOS ROLES Y LOS GRUPOS
Para hablar de la importancia que tienen los roles en los grupos, comencemos dando definiciones de rol:
 Es la posición que ocupa determinado individuo en un sistema social definido, constituye su estatus con la
relación de este sistema.
 Es el patrón de conducta que caracteriza y se espera de una persona que ocupa cierta posición en un grupo.
Puede decirse que un rol es un conjunto de conductas que están determinadas por el rango que ocupa una
persona, es decir, si alguien ocupa el rango de contador de una empresa, su rol consiste en llevar libros de
contabilidad, apuntar las cifras en los lugares correspondientes, entre las actividades.
Dentro del grupo, sus miembros ocupan cierto rango, tienen cierta posición y desempeñan diversos roles.
Cada rol es a su vez un sistema social que incluye derechos y obligaciones. Estos roles solo pueden ser
ocupados por personas que son capacitadas y calificadas como aptas para la sociedad; mientras el individuo
desempeñe con eficiencia el rol que ocupa se mantiene en él y así mantiene su rango. La posición de un
individuo depende del rango que ocupa y de la posición que le conceden los demás. En este sentido, los roles
son acciones que el sujeto realiza para validar su propio rango dentro del nivel jerárquico planteado por su
sistema social.
Los roles se asocian con posiciones específicas o con determinados rangos, por eso no hay que pasar por alto
la relación existente entre rol y personalidad, puesto que el tipo de personalidad que tenga un individuo
puede predisponerlo o facilitarle que ocupe cierto rango o cierta posición.
Dado que en cualquier sistema social surge una organización donde se diferencian las distintas funciones
necesarias para dicho sistema, el grupo no escapa a dicha organización y es así que los individuos realizan
diversos roles que son necesarios para los procesos de grupo. Los roles están asociados a procesos, son las
funciones que un miembro del grupo cumple o no en el rango que tiene.
CLASIFICACION DE LOS ROLES DE MIEMBRO DE UN GRUPO.
Roles para la tarea de un grupo:
Tiene como propósito el facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo relacionados con la selección y
definición de un problema común y con la solución de este. Cada miembro puede desempeñar más de un
rol, algunos roles son:
1. El indicador-contribuyente: Es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una forma diferente
de ver el objetivo o el problema de grupo.
2. El inquiridor de información: Es la persona que pregunta para aclarar las sugerencias hechas, para
obtener información y hechos pertinentes al problema que se discute.
3. El inquiridor de opiniones: Es quien elabora preguntas para poder aclarar los valores de lo que el
grupo está realizando.
4. El informante: Ofrece hechos o generalizaciones.
5. El opinante: Expresa oportunamente su opinión relativa a una sugerencia.
6. El elaborador: Explica las sugerencias en términos de ejemplos.
7. El coordinador: Muestra una relación entre las diferentes ideas.
8. El orientador: Define la posición del grupo con respecto a sus objetivos.
Roles de constitución y mantenimiento del grupo:
Su objetivo es alterar o mantener la forma de trabajo del grupo, fortalecer, regular y perpetuar al grupo en
tanto que es grupo. Algunos roles son:
1. El estimulador: Elogia, está de acuerdo y acepta la contribución de los otros; expresa aceptación de
otros puntos de vista.
2. El conciliador: Intenta conciliar desacuerdos.
3. El guardagujas: Intenta mantener abiertos los canales de comunicación, estimulando la participación
de los otros.
4. El legislador: Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento del proceso del grupo.
5. El observador de grupo comentarista: Lleva registro de diferentes aspectos del grupo.
6. El seguidor: Sigue el movimiento del grupo.
Roles Individuales:
Su propósito es algún objetivo individual que no es relevante ni a la tarea del grupo, ni al funcionamiento
del grupo como tal. Algunos roles son:
1. El agresor: Puede operar atacando al grupo, burlándose, etc.
2. El obstructor: Tiende a ser negativo y/o terco.
3. El buscador de reconocimiento: Se exhibe para llamar la atención.
4. El denominador: Trata de hacer sentir su autoridad manipulando al grupo o a un miembro.
5. El buscador de ayuda: Intenta despertar simpatía de otros miembros hacía él.
Dentro de un grupo uno de los roles más importantes es el rol de líder, ya que como su definición lo dice
es la persona que es capaz de guiar al grupo hacia sus metas. Además comprende con rapidez y
perfección lo que la situación exige del grupo al que pertenece y sabe convencer a los demás para que se
entreguen a realizar su parte.
Fuente: http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0014.htm#_Toc3041221
COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES DE GRUPO
La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran
sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de
cooperación. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo
mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista económico, la supervivencia de las empresas depende de
que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los
críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperación.
Según investigaciones realizadas se concluye que:



La cooperación es mejor que la competencia en el fomento del logro y de la productividad.
La cooperación es superior a los esfuerzos individuales en el fomento del logro y de la
productividad.
La cooperación sin competencias intergrupal fomenta mejor el logro y productividad que la
cooperación con competencia entre los miembros del grupo.
La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando
vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos
a corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen
quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.
SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:
 Comunicación: Mantener informados a los miembros del equipo y a los demás
empleados, explicándoles las políticas y decisiones, proporcionarles retroalimentación
fiel. Demostrar sinceridad y respeto a los problemas y limitaciones propias.
 Apoyo: Mostrarse siempre disponible y accesible. Prestar ayuda, consejo,
entrenamiento y apoyo a las ideas de los miembro del equipo.
 Respeto: La delegación, bajo la forma de autoridad real para la toma de decisiones,
constituye la expresión mas importante del respeto de la dirección. Le sigue en
importancia saber escuchar activamente las ideas de los demás.
 Justicia: No dudar en dar crédito y reconocimiento a quienes lo merezcan.
Asegurarse de que todas sus valoraciones y evaluaciones sean objetivas e imparciales.
 Previsibilidad: Sea consistente y previsible en sus asuntos de cada día. Cumpla sus
promesas, tanto explicitas como implícitas.
 Competencia: Fortalezca su credibilidad demostrando un buen sentido del negocio,
competencia técnica y profesional.
La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de “nosotros” que
transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo cohesivo
permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los sociólogos identifican dos tipos de
cohesión de grupos, que son:

Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la satisfacción emocional.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo socioemocional:
 Procurar que el grupo sea relativamente reducido.
 Esforzarse por conseguir una imagen pública favorable a fin de
mejorar el estatus y el prestigio de la pertenencia al grupo.
 Estimular la interacción y la cooperación.
 Hacer hincapié en las características e intereses comunes de los
miembros.
 Señalar las amenazas ambientales (los logros de los
competidores) para reanimar al grupo.

Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la dependencia mutua requerida
para realizar un trabajo.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo instrumental:
 Actualizar y aclarar con regularidad el o los objetivos del grupo.
 Asignar a cada miembro del grupo una “parte de la acción”, es
vital.
 Canalizar los talentos especiales de cada miembro del grupo
hacia los objetivos comunes.
 Reconocer y reforzar equitativamente las contribuciones de
cada miembro del grupo.
 Recordar frecuentemente a los miembros del grupo que se
necesitan mutuamente para realizar la tarea.
Ocho atributos de equipos de alto rendimiento:
 Liderazgo participativo. Crear un interdependencia cediendo poder, dando
libertad y sirviendo a los demás.
 Responsabilidad compartida. Establecer un ambiente en el que todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el directivo de los
resultados que se obtengan en la unidad de trabajo.
 Alineados para un propósito. Compartir un sentido d e propósito común
sobre la razón de ser del equipo y sobre la función que ha de realizar.
 Alta comunicación. Crear un clima de confianza y de comunicación abierta
y sincera.
 Centrados en el futuro. Percibiendo el cambio como una oportunidad de
crecimiento.
 Centrados en la tarea: Haciendo que las reuniones se centren en
resultados.
 Talentos creativos: Utilizando los talentos y la creatividad individual.
 Respuesta rápida:
Identificando oportunidades y actuando para
aprovecharlas.
Desarrollo de habilidades de autogestión en los miembros del Equipo:
Liderazgo
De
autogestión
PROCESO DE CONDUCIR
A LOS DEMAS A
CONDUCIRSE A SI MISMOS
En los últimos años ha hecho su aparición una dimensión prometedora de la formación de
equipos de trabajo, El liderazgo de autogestión. Es el proceso de conducir a otros a conducirse a si
mismos. En la aplicación de este proceso no es razonable esperar que los empleados acostumbrados a
que otros los dirijan, sepan de pronto dirigirse a si mismos, por ello es necesario un adiestramiento
especial para que esta transición pueda realizarse con éxito. Una transición eficaz hacia la autogestión
supone que los gestores actuales, están comprometidos con conductas de liderazgo de autogestión,
por cuanto en esto consiste la formación de equipos en el sentido más exacto de la palabra.
Estudios realizados en diferentes empresas, se aislaron seis conductas de
liderazgo de autogestión, que son:






Estimula el autorrefuerzo. Haciendo que los miembros del equipo
se alaben mutuamente por su trabajo y los buenos resultados.
Estimula la autoobservación/Evaluación. Enseña a los miembros
del equipo a juzgar si lo están haciendo bien.
Estimula la autoexpectativa. Estimulando a los miembros del
equipo a esperar altos rendimientos de sí mismos y del equipo.
Estimula el autoestablecimiento de objetivos. Haciendo que el
equipo establezca sus propios objetivos de rendimiento.
Estimula el ensayo. Haciendo que los miembros del equipo piensen
en nuevas tareas y las pongan en práctica.
Estimula la autocrítica. Alentando a los miembros del equipo a ser
críticos respecto a sus propios rendimientos deficientes.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/formacion-y-desarrollo-de-grupos-y-equipos.html
TOMA DE DECISIONES
La organización es un sistema de decisiones en donde la gente participa conscientemente y racionalmente,
escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y
gerentes de una empresa son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y métodos a su
disposición, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse
constantes decisiones que en un momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas (las utilidades, el
producto, persona, etc.) como externas (relación con proveedores, la economía, el entorno, clientes, etc.) de
la organización.
La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona de entre varias
alternativas el curso de acción más óptimo.
Elementos de la toma de decisiones
1. AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de acción.
2. OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
3. PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
4. ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus
objetivos, depende de los recursos de que disponga.
5. SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales,
están fuera de su control.
6. RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes
 La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización.
 Incluye la adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo, la detección
de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento esperado, el análisis de eventos y alternativas
y la implantación de nuevos cursos de acción.
 La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados.
 Ayuda a la organización a aprender.
Requisitos para la toma de decisiones:
 Definir restricciones y limitaciones.
 Relación costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.
 Saber definir cuando se utilizan los métodos heurísticos y cuando cuantitativos, aunque lo mejor es ocupar
de los dos.
 Conocer los factores internos formales de la organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas,
estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
 Conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores, economía, competencia, etc.)
Proceso de la toma de decisiones
 Percepción de la situación que rodea algún problema
 Análisis y definición de un problema.
 Contar con un sistema de información oportuna, confiable y actualizada.
 Conocer los factores internos formales e informales de la organización.
 Conocer los factores externos.
 Elegir correctamente las técnicas o herramientas a utilizar.
 Definir restricciones y limitaciones.
 Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
 Evaluar el costo – beneficio
 Evaluar repercusiones.
 Definir objetivos.
 Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.
 Evaluación y comparación de esas alternativas I.
 Implementación de esas alternativas.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Cada vez con mayor frecuencia se escucha, tanto desde la teoría como de la práctica empresarial, que los
grupos son la solución a muchos problemas y que constituyen una herramienta imprescindible para competir
en las empresas actuales. Sin embargo, no es tan fácil conseguir que los grupos verdaderamente se
introduzcan en el día a día de las empresas. En este sentido, la realidad nos muestra suficientes evidencias de
esta incapacidad, encontramos que se celebran innumerables reuniones donde los directivos pasan alrededor
de un 50% de su tiempo siendo con frecuencia improductivas e ineficaces.
En esta parte, analizaremos qué se necesita para que los grupos sean utilizados. Revisando la investigación
sobre grupos, resaltan como los aspectos más tratados el análisis de las ventajas y desventajas de los grupos,
y las técnicas de toma de decisiones en grupo. Estos dos aspectos son insuficientes a la hora de conseguir un
verdadero empleo de los grupos. Para alcanzar nuestro propósito, nos referiremos, en primer lugar, a la
utilidad de los grupos, para ello, examinaremos en qué medida los grupos pueden dar respuesta a las
deficiencias en la toma de decisiones organizacional. A continuación, es preciso conocer por qué no
funcionan los grupos, con este fin propondremos un modelo explicativo del empleo de grupos. Sobre este
modelo, cuestionaremos el potencial de las distintas técnicas y herramientas de ayuda a la decisión. En
concreto, revisaremos bajo este planteamiento la validez de las técnicas de toma de decisión en grupo.
Empleo de grupos para mejorar la toma de decisiones
De manera resumida, los principales inconvenientes o limitaciones a la racionalidad en la toma de decisiones
son:
 Definición del problema incorrecta, inexacta o partidista.
 Búsqueda y análisis de información sesgada por su accesibilidad.
 Limitada formulación de alternativas.
 Evaluación prudente, insuficiente, partidista o inconstante.
 Selección prudente o satisfactoria de alternativas.
 Problemas de aceptación o compromiso en la implantación de la decisión.
 Control o valoración subjetivo de la decisión.
La superación de estas limitaciones exige actuaciones en dos ámbitos. El primero se refiere a cuestiones de
organización y dirección. Los sistemas de evaluación, la actitud ante el riesgo, la participación, el
compromiso, entre otros, son factores que, sin duda, sirven para solucionar algunas de las deficiencias
expuestas. La segunda línea de actuaciones tiene que ver con la mejora de las capacidades cognitivas que
consigan una mayor capacidad de obtención y procesamiento de la información.
En principio, podemos pensar que los grupos pueden constituir una adecuada medida para resolver los
problemas principales de la toma de decisiones. Por un lado, reportan unas ventajas relacionadas con la
“organización y dirección” de la empresa, y, de otro lado, aportan unos recursos cognitivos también de
indudable valor para las decisiones.
Las ventajas del empleo de grupos son:
Organización y dirección
- Aceptación y compromiso
- Coordinación
- Dispersión del poder
- Legitimación
Recursos cognitivos
- Más información y conocimiento
- Sinergias
- Evaluación más objetiva
- Aprendizaje
Sin embargo, aún a pesar que el potencial de los grupos es muy grande, en la realidad incurren en una serie
de problemas y limitaciones que explican su escaso e inadecuado empleo. Las principales desventajas de los
grupos serían las siguientes:
Eficiencia
- Lentitud y coste.
Eficacia
1. Deficiente espíritu de grupo
-Soluciones enfrentadas
-Dominio
-Pensamiento de grupo
-Responsabilidades ambiguas
-Polarización
-Decisiones prematuras
-Soluciones preconcebida
2. Limitaciones cognitivas de los grupos
-Inercia cognitiva
-Fracaso recordar
-Integración
-Bloqueo de producción
La primera desventaja se refiere a la ineficiencia del empleo de grupos por la cantidad de recursos de tiempo
que precisan y la lentitud de su funcionamiento.
Una segunda categoría concierne a la eficacia de los grupos. Eficacia que se ve disminuida por varias
razones. Por un lado, limitaciones en el funcionamiento de los grupos que conduce a una confusión de
papeles entre la orientación hacia la tarea y hacia las personas, y que llamaremos problemas derivados de un
“deficiente espíritu de equipo”. En la práctica, se traduce en actitudes personales o de camarillas que tratan
de imponer sus criterios y alternativas, no utilizándose análisis objetivos que permitan el aprovechamiento de
las capacidades de los individuos. Por otro lado, los grupos tienen limitaciones cognitivas, en el sentido de no
poder aprovechar todos los recursos disponibles por limitaciones en el procesamiento de la información.
Sin embargo, atender exclusivamente a ventajas e inconvenientes de los grupos es insuficiente.
Se debe atender a la realidad organizacional para tratar de responder a la pregunta de cuándo serán
empleados los grupos.
Tipos o Modalidades de Decisión: ¿Cuándo se emplearán los Grupos?
Las modalidades de decisión en teoría son la decisión individual y las decisiones en grupo, cuya elección, en
principio, cabe pensar que depende de las ventajas y desventajas de los grupos. Sin embargo, este
razonamiento puede ser muy pobre a la hora de explicar el empleo de grupos en las organizaciones. Nuestra
forma de proceder será distinguir los factores que “pesan” para cada una de las modalidades de decisión.
Del lado de la modalidad individual, los factores que inclinan la balanza de su lado son la rapidez y el mayor
control o menor riesgo de esta modalidad. En las situaciones de cierta habitualidad resultaría más eficiente
nombrar a un responsable, el carácter repetitivo del problema le permitiría conocer dónde encontrar la
información, a la vez que se supondrían resueltas las cuestiones de aceptación y compromiso. En cuanto a las
situaciones o problemas delicados, en definitiva, situaciones de riesgo, se desconfía de los grupos, se suele
nombrar una persona que aún trabajando con otras, asumiría personalmente la responsabilidad.
Del lado del grupo, la falta de eficiencia y la desconfianza en el grupo supondría renunciar a las principales
ventajas de éstos: decisiones de mayor calidad y un mayor compromiso; también se perdería un tercer peso
que llamaremos pertinencia de los grupos (la mayor preparación de los grupos y las continuas apelaciones a
sus bondades, junto a su mayor necesidad, conduce a que el uso de los grupos sea pertinente). Por tanto,
debido a la falta de eficiencia y desconfianza de los grupos, incluso a pesar que los grupos producen
decisiones de más calidad y compromiso y que su empleo es pertinente, en la realidad sólo se emplearían
grupos si se está en alguna de estas situaciones:
 Legitimidad, serían situaciones donde es obligatorio o realmente importante que la decisión sea conocida y
aceptada por todos.
 Situaciones donde la coordinación resulta crítica.
 Asuntos muy novedosos que requieren de un minucioso examen.
 Relacionado con el anterior, problemas que demanden el concurso de diversos participantes que con
frecuencia se hallan dispersos.
La balanza que hemos representado trataría de explicar la mayor presencia de decisiones individuales en las
organizaciones, sin embargo, su uso en puridad conlleva el peligro de importantes deficiencias en la toma de
decisiones por lo que en la práctica podríamos distinguir una nueva modalidad de decisión. La hemos
denominado “toma de decisión mixta” y no es otra cosa que el empleo de decisiones individuales pero que
tratan de aprovechar las ventajas de los grupos. La forma más frecuente de estas decisiones mixtas sería la
celebración de reuniones. Distinguimos, dentro de las decisiones mixtas, dos clases.
a) Reuniones informativas. Perseguirían conseguir las ventajas de los grupos que tienen que ver con la
organización y dirección: legitimación, aceptación y coordinación.
b) Toma de decisión individual asesorada. El responsable de la decisión se valdría de los recursos que les
proporcionan los asesores. Por tanto, consistirían en reuniones donde un individuo trataría de conseguir de
los participantes información, conocimientos, perspectivas, sinergias del grupo, críticas, principalmente. Su
finalidad sería, por tanto, aumentar los recursos cognitivos para tomar una decisión.
Debido a cuestiones de eficiencia (coste y tiempo) y de control del riesgo (confianza) son preferidas las
decisiones individuales frente a las grupales, aún a costa de renunciar a las decisiones de más calidad y que
generan más compromiso que producirían los grupos, incluso hoy en día donde el empleo de grupos pueda
ser más “pertinente”. No obstante, la renuncia no es total, sobre todo en situaciones donde es más ventajoso
el empleo de grupos se produciría una “toma de decisiones mixta”. Sin embargo, el empleo de pseudo
grupos, que en definitiva es el resultado de esta modalidad mixta, puede ser el responsable de la desconfianza
y mala imagen de los grupos. Si esto es cierto, alcanzar un verdadero empleo de grupos depende de conseguir
mayor eficiencia y confianza en los grupos. Para ello, primero, necesitamos comprender de qué dependen
dichas variables para, en segundo lugar, poder examinar cómo podemos mejorar los resultados de los grupos.
Fuente: http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0014.htm#_Toc3041221
EQUIPOS DE TRABAJO
Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan
requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia, son más flexibles y responden mejor a los eventos
cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales
dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad
de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participación de los empleados en las
decisiones operación.
Comparación de los grupos de trabajo con los equipos de trabajo:
Fuente: http://html.rincondelvago.com/formacion-y-desarrollo-de-grupos-y-equipos.html
Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera
equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de
conceptos diferentes.
La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario:
· Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.
· Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una
determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que
han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad.
Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos
imprescindibles:
1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los miembros
reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es
improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.
2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va
a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo.
3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus
miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común
que es el motor del equipo).
Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia,
cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una
característica que en el grupo no se da.
Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia
existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos
Cubeiro).
De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un
número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están
relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar
los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho
cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de
sus miembros se deban complementar.
Esto nos lleva a la conclusión de Novotec Consultores de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente a la
empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto
de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es el
encargado de plasmar en la organización dicha cultura.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/equipo.htm
Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan unidas en la ejecución de una actividad laboral.
Trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado. Esto se debe a
que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamaño de éste, la intensidad de los conflictos a solucionar
y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas.
Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:

PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de
participación de sus miembros.

HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un lider formado suficientemente.
En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de un
participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua,
entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales,
mentales y sociales de todo individuo, son características comunes de los lideres.

MÉTODOS, TÉCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas
que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías de análisis y solución de
problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las técnicas de presentación en publico, formas de reunirse,
técnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes físicos, como salas acondicionadas, disposición de pizarras,
retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías.

ESPIRITU DE EQUIPO: cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento
históricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en
equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porque esta escrito o
formalizado

COMUNICACIÓN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el
proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La importancia
del Saber Escuchar es básica. Así como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de
trabajo en equipo.

NEGOCIACIÓN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor
o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de
sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se
hace necesario.

PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando
existe una verdadera producción de sinergias, y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa
como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando
una optimización de los resultados.

OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, éstos deben
estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los
miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/motivac/motivac.shtml
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico
que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano
para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las siguientes:

" Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un
objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".
Fainstein Héctor.
Características del trabajo en equipo:




Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los
centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en
práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales
y fomentando además una adecuada retroalimentación.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos,
donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml
TIPOS DE EQUIPOS:
 SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS
 AUTOADMINISTRADOS
 TRANSFUNCIONALES
Equipos solucionadores de problemas:
Hace quince años atrás apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que tomaban era parecida,
estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas del mismo departamento, pagados por
hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia
y el ambiente en el trabajo.
En estos equipos sus integrante comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden
mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que
implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones más practicas de e los
equipos solucionadores de problemas durante la década de los 80, fue la de los círculos de calidad.
Equipos autoadministrados:
Estos equipos generalmente están compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de
sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de
las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Estos
equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de
ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y
hasta se pueden eliminar.
Equipos Transfuncionales:
Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, integrado por técnicos
especialistas procedentes de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea. Estos equipos son
una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización (incluso entre organizaciones)
intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego
no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas frecuentemente consumen
mucho tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer
la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes
experiencias y perspectivas.
Equipos autogestionados: Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisión administrativa
de su área de trabajo. Esta Supervisión implica la delegación de actividades como la planificación, la programación, el
seguimiento y la dotación del personal. Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos
grupos los empleados actúan como supervisores de sí mismos. También se hace referencia a estos equipos
autogestionados bajo una variedad de nombre, grupos semiatónomos, grupos autónomos de trabajo y súper equipos.
Una característica común de los equipos autogestionados, particularmente de los que están por encima del nivel
burocrático, es el transfuncionalismo, es un equipo integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes
áreas.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/formacion-y-desarrollo-de-grupos-y-equipos.html
UNIDAD 5: LIDERAZGO.
CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las
empresas y en cada uno de sus departamentos. Es igualmente esencial en todas las demás
funciones de la administración: el administrador necesita conocer la motivación humana y saber
conducir las personas, esto es, ser líder.
1 "Liderazgo
es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos" (Tannenbaum,
Weschler, Massarik). El liderazgo es encarado como un fenómeno social que ocurre exclusivamente
en grupos sociales.
2
"El liderazgo debe ser considerado en función de las relaciones que existen entre las personas en
una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de características individuales
(Cecil A. Gibb, Lindzey).
3
"Hay una distinción entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinación
especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y de liderazgo como
función (como consecuencia de una distribución de la austeridad para tomar decisiones dentro de
una empresa):
"El grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus
propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra"
(Alex Bavelas).
El liderazgo es una cuestión de toma de decisión del grupo. "El liderazgo es el proceso de ejercer
influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la realización de los
objetivos en una determinada situación" (Hersey y Blanchard)4
Si analizamos las definiciones de liderazgo nos daremos cuenta de que son muy semejantes; el elemento común de estas cuatro
definiciones es que el liderazgo es un proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre los demás miembros del grupo.
La implicación más importante de la característica de influencia e interacción es que el liderazgo sólo se produce cuando los individuos
interactúan.Dentro de este marco la enfermería cumple un rol protagónico debiendo liderar el equipo de salud para asegurar el cuidado
de calidad al cliente.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/liderintro.htm
Hablar de liderazgo hoy es recurrir a un concepto de contornos algo imprecisos y posiblemente ambiguos, pero en el
que se encierran una buena parte de las claves que sintetizan una nueva y prometedora era en la dirección de las
organizaciones que de respuesta a las verdaderas necesidades del hombre y de la comunidad.
Aceptemos, en primer lugar, que se trata de un nuevo paradigma, distinto del que ha prevalecido durante muchos años.
Un nuevo liderazgo que sería algo así como la culminación de una serie de sucesivos intentos para hacer progresar a las
organizaciones y del que existe hoy una gran necesidad en todos los ámbitos. Kotter, uno de los impulsores
intelectuales del concepto, ha demostrado en sus investigaciones que la mayoría de las organizaciones atraviesan hoy
por un vacío de verdadero liderazgo que, en las condiciones de un ambiente velozmente cambiante, hace que corran el
riesgo de estancarse o extraviarse.
Adentrarse en este nuevo concepto de liderazgo exigiría, en primer término, despejar los mitos que durante décadas han
acompañado a esta palabra. Requeriría desmentir que el liderazgo es una habilidad rara o que los líderes no se hacen,
sino que nacen con alguna suerte de gen mágico; impondría negar que lo líderes necesariamente deban ser
carismáticos, o que el liderazgo sólo existe en el extremo superior de las organizaciones. Pero sobre todo, exigiría
romper de una vez con la perniciosa idea de que el líder es alguien que controla, impone o manipula.
Supone este planteamiento apelar a la superación del liderazgo vertical, solemne, egocéntrico, todopoderoso... para
quedarnos con un concepto mucho más sencillo, humano o, como suele repetir Santiago Alvárez de Mon,
“autobiográfico”. Un concepto profundamente humano que fundamentalmente sugiere servicio, impacto positivo en los
otros, mejora, desarrollo personal, visión, motivación e impulso de la gente, entusiasmo y optimismo, superación de la
adversidad, valores, equipo...que, en definitiva, viene a recordar a las personas y a las organizaciones que, como
recientemente afirmaba Lance Amstrong a partir de su incontestable testimonio personal, “todos somos mucho mejores
de lo que pensamos...”.
Hablamos de un concepto que, como frecuentemente se ha repetido, no coincide precisamente con el de manager,
gestor, gerente o administrador, aunque tengan puntos de coincidencia. Y es que con respecto a la mera gestión, el
liderazgo implica un significativo plus de orientación, motivación, visión, innovación, capacidad para asumir riesgos y
determinación para hacer lo que haga falta.
Kotter ha escrito que liderazgo es “desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar
esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. Lo
anterior contrasta con la gestión, que significa mantener funcionando el sistema existente, planeando, presupuestando,
organizando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas. El liderazgo se manifiesta a través de las
personas y de la cultura. Es suave y cálido. La gestión funciona a través de jerarquías y sistemas. Es más dura y más
fría”1.
Liderazgo y gestión son dos conceptos que muy posiblemente se necesiten recíprocamente pero que no son
equivalentes. Y en este momento, la clave, también para hacer posible una efectiva responsabilidad social de la
empresa, está mucho más en el liderazgo que en la gestión.
Fuente: http://www.profesionalesetica.com/descargas/downloads/downl_172_1.doc
Si revisamos el concepto de liderazgo en los últimos años, pronto nos daremos cuenta de su amplísima bibliografía.
Es cierto: es mucho lo que se ha escrito sobre liderazgo. Pero si al concepto “liderazgo” le añadimos “ético” o, si se
prefiere, la ética como fundamento y trasfondo, la literatura sobre el tema es mucho menos abundante. Pero si aún
vamos “más allá” e intentamos situarla en la perspectiva del s. XXI es, todavía, menor.
Vaya de antemano, mi deuda y gratitud con dos textos que, a mi entender, me parecen excepcionales, tanto por la
forma como por el fondo de los mismos. Y no son éstas cuestiones banales ya que la ética tiene que ver con la
manera de hacer, de presentar nuestro trabajo diario y con el fondo, con lo “hondo” de nuestras acciones: aquello que
fundamenta (y ahonda) nuestra actuación. El primero, es el libro póstumo de Juan Antonio Pérez López 1, Liderazgo y
ética en la dirección de empresas. La nueva empresa del siglo XXI, compilación y ordenación, por parte de sus más
inmediatos colaboradores, de algunos textos de J. A. Pérez López. El segundo, es un artículo del profesor Santiago
Álvarez del Mon2, “Liderazgo transformador”, publicado en Harvard DEUSTO Business Review. No sería justo, ni por
tanto ético por mi parte, si no reconociera mi deuda con ambos autores. Sus escritos han sido referencia constante de
las siguientes páginas.
Sirva como punto de partida cualquier deporte de equipo: baloncesto, balonmano, fútbol… Es importante resaltar
“equipo”. Un grupo de individuos inmersos en una competición. Cada uno aportando, al menos teóricamente, sus
características individuales al juego colectivo. Si nos preguntamos quién es el líder de esa competición pondremos
encima de la mesa el nombre de un determinado equipo vinculado a un “club”. “El líder es…”. Y decimos que es el
líder porque ocupa el primer lugar en una clasificación, dentro de una competición. El líder es el primero. A veces,
olvidamos que ser líder significa, también, ser el primero: “el primero al frente de…”; “el primero
en…¿responder/responsabilidad?; “el primero en… ¿prever?, ¿planificar?…”. Sí, líder es el primero en… ¿humildad?
¿Es importante ser líder al inicio de la competición? Bueno, es casi anecdótico, ¿no? Pero, tendremos que ver para
quién, ¿no es cierto? Para los equipos grandes, seguramente, sí. Para los modestos, candidatos “a priori” al
descenso, mantenerse un par de jornadas como líderes… ¡menuda publicidad!, ¿no? ¡Qué expectación! Y, si es
capaz de mantenerse al frente durante unas cuantas jornadas más, estamos ante el equipo “sorpresa” o “ revelación”.
Claro, que todo ello tendrá que ver con los objetivos marcados y los, realmente, alcanzados. Para un grande, ser
segundo puede ser fracaso; para un modesto, un éxito. No es lo mismo luchar por el campeonato que luchar por eludir
el descenso, pero puede ser igualmente exitoso ser campeón como eludir el descenso (Las celebraciones, también,
1
KOTTER, J. P. (1999). La verdadera labor de un líder. Editorial Norma. Bogotá (Colombia). Pág. 19.
van a la par). ¿Cuál era el objetivo al arrancar la competición? 3 ¿Cómo nos queríamos situar? ¿Por qué puesto
luchábamos?
¿Es importante ser líder en Navidad y proclamarse campeón de invierno? Seguro que no es ya tan anecdótico,
¿verdad? Es ya una tendencia… ¿definitiva? No, ya lo sabemos. Lo, realmente definitivo, es ser líder la última jornada
del campeonato. ¿Es suficiente? Sí y no. Me explico. Es suficiente para ese año pero, ¿y el próximo? Claro que, si en
cinco años se ganan cuatro campeonatos… estamos rozando la excelencia, ¿no? Es cierto que hay líderes que son
“flor de un día” (¿Son líderes?). Hay quienes mantienen el tipo durante un tiempo… Han dado la “sorpresa”. Después,
están los líderes que son el resultado de una trayectoria, de un esfuerzo milimetrado, día a día, mes a mes, años tras
año. El líder se hace, no nace. ¿Se puede tener alguna cualidad “innata” para el liderazgo? Pienso que no4. Sí
podemos hablar, en cambio, de predisposición al liderazgo, de ambición de ser líder. El líder se hace día a día: es
fruto de un trabajo continuado. Quizás, lo más apropiado sea afirmar que el líder se “moldea”, se va haciendo en el día
a día.
Una aclaración: cuando hablamos de líderes, hablamos también, de personas de “carne y hueso”, con sus defectos y
virtudes. El líder ocupa un lugar “especial” porque se lo ha trabajado, pero no es un ser “especial”. Es una mujer, un
hombre como usted, como yo. Personas, absolutamente, normales.
2. ¿En qué consiste ser líder?
Líder es el primero. Es el que en-cabeza una empresa, una organización. La auténtica “cabeza” de la organización, el
que está en frente y al frente de ella. Guía, “conduce” una empresa. Álvarez de Mon 5 siguiendo a Burns define el
liderazgo “como el proceso por medio del cual los líderes inducen a los seguidores a actuar en búsqueda de unos
objetivos que representen los valores, motivaciones, deseos, necesidades, aspiraciones de unos y otros, líderes y
seguidores”. Para ello, señala como “característica común a todos los líderes es su capacidad excepcional para
enseñar …y para aprender”6. Y apunta el término educere -educar- como la capacidad que tiene el líder para “hacer
salir”, destapar “el tapón de tantas potencias encerradas”. Pero, en ocasiones, todos lo sabemos se está a la cabeza
de una organización, de una empresa y no se es líder. Como, también, conocemos líderes que están en los distintos
niveles de la organización. ¿En qué consiste ser líder? Líder al frente de una organización consiste, esencialmente, en
“ser persona” y en “ser dirigente”. Esta distinción entre “ser persona” y “ser dirigente” nos ha de permitir concretar el
significado de cada una de ellas, pero no olvidemos que estamos hablando de lo mismo: desarrollar virtudes de la
persona que es dirigente.
Fuente: http://www.profesionalesetica.com/descargas/downloads/downl_130_1.doc
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Se define como el proceso de dirigir el influir en las actividades laborales de los miembros de un
grupo. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar,
las cualidades de liderazgo del gerente serían irrelevantes.
En segundo lugar, el liderazgo entrará en una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras, sin embargo por regla general, el líder
tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad de usar las diferentes formas del poder para influir en
la conducta de los seguidores, de diferentes formas. De hecho, algunos líderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos lideres han influido en los empleados par que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores.
James Mc Gregor Buans argumenta que el líder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un líder, pueda elegir con inteligencia.
Según Michel Josephson (estudioso de la ética) afirma "La ética no se aprende de personas
moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones éticas; la ética se aprende de
las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap1.htm
TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO
Los esfuerzos realizados por los conductistas, especialistas en ciencias del comportamiento, indican
el interés que tienen por organizar las diferentes teorías. Se hace hincapié en organizar y
categorizar sistemáticamente el material el material con el que ya se cuenta: tal parece que existen
amplias categorías de teorías sobre el liderazgo, que han surgido de los recientes esfuerzos al
detener la investigación y organizar el material disponible, y son: 1) teorías de los rasgos de
personalidad, 2) teorías personales y del comportamiento, y 3) teorías situacionales. Donnelly,
Gibson e Ivancevich sostienen que es posible integrar hasta cierto punto las teorías de los rasgos de
personalidad, las teorías personales y del comportamiento, para producir el enfoque situacional;
algunas teorías situacionales que han surgido, han tomado elementos de las teorías de los rasgos
de personalidad y de diferentes teorías personales y del comportamiento; por lo tanto, lo mejor es
considerar que todos los enfoques tienen muchas semejanzas y algunas diferencias.
TEORIAS DE LOS RASGOS
Durante algún tiempo se han utilizado las diversas características personales de los líderes como
criterios para describir o predecir el éxito.
Las características que por lo general se tienen en cuenta son aspecto, personalidad e inteligencia,
aunque la comparación de estos rasgos de personalidad en los líderes no ha producido un
verdadero acuerdo entre los investigadores respecto a qué características constituyen el mejor líder.
Si una persona tiene confianza en sí misma, es independiente e inteligente, tendrá más
probabilidades de triunfar.
En primer lugar, esta teoría ignora por completo a los seguidores, aunque estos afectan en gran
medida el trabajo desempeñado por el líder. En segundo lugar, los partidarios de esta teoría no
especifican la importancia relativa de las distintas características o rasgos. En tercer lugar, las
pruebas derivadas de las investigaciones no son coherentes. Por último, la lista de rasgos o
características se torna cada vez más grande y, por ende, produce confusión y conflictos; además,
no resulta muy útil para esclarecer los problemas de liderazgo en las organizaciones.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap2.htm
Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se le
describía como una persona que tenía confianza en si misma, con una voluntad de hierro con determinación y decisión. Esos
términos son rasgos de personalidad y ya fuera o no de los partidarios o críticos de la Thatcher lo reconocieran en su momento
cuando la describían en tales términos se estaba apoyando en la teoría de los rasgos.
Los medios de comunicación no están solos. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que
puedan describir a los líderes y diferenciarlos de los no lideres se remonta a los años 30 y a las investigaciones efectuadas por los
psicólogos.
Los esfuerzos de investigación por aislar los rasgos del liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo, un examen
de 20 estudios diferentes identifico casi 80 rasgos de liderazgo, pero solo 5 de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las
investigaciones. Si la búsqueda tenía la intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciaran siempre a los lideres de
sus seguidores, y a los lideres eficaces de los ineficaces, la búsqueda fracasó. Tal vez fue demasiado optimista creer que había
rasgos consistentes y singulares que se aplicaran de manera universal a todos los lideres eficaces, independientemente de quien
estuviera a cargo de la Louisiana State Penitentiary en Angola, el Coro del Tabernáculo Mormón, La General Electric, Ted´s Malibu
Surf Shp, el equipo nacional de futbol soccer de Brasil u Oxford University.
Sin embargo, si la búsqueda tenía la intención de identificar rasgos que estuvieras asociados consistentemente con el liderazgo,
dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo, seis rasgos en los que los lideres tienden a
diferenciarse de los no lideres son la ambición y energía, el deseo de dirigir, la honradez, e integridad, confianza en si mismos,
inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos. Más aún, la investigación reciente proporcionó gran evidencia de que es
mucho más probable que las personas dueñas de un gran autocontrol, es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a
diferentes situaciones surjan como líderes en grupos que los que tienen poco autocontrol. De manera global, los resultados
acumulativos de más de medio siglo de búsqueda conducen a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades
de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito.
¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Podemos sugerir por lo menos cuatro
razones. Ignorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la
causa del efecto (por ejemplo, ¿Tienen los líderes confianza en sí mismos, o el éxito como líder es lo que les permite establecer la
confianza en si mismos?) y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en
otras direcciones. Aunque ha resurgido cierto interés en los rasgos durante el decenio pasa los años 40 comenzó un movimiento
importante que se aleja de las teorías de los rasgos. La investigación sobre el liderazgo desde fines de los años 40 hasta mediados
de los 60 insistió en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los lideres.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/aiuhow/aiuhow2.shtml
TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO
La incapacidad para encontrar "oro" en las minas de los rasgos llevó a los investigadores a observar el comportamiento que
mostraban los lideres específicos. Se preguntaron se había algo peculiar en la forma como se comportaban los líderes eficaces.
Existen 4 teorías de comportamiento diferentes a fin de contestar esas preguntas. Sin embargo, se considerara primero las
implicaciones practicas del enfoque de comportamiento
Si tuviera éxito el enfoque conductivista sobre el liderazgo tendría implicaciones muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si
el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito, hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona correcta que tomara
puestos formales en grupos y cruciales del liderazgo, se podría capacitar a las personas para que fueran lideres. La diferencia entre
las teorías de los rasgos y la de comportamiento, en función de sus aplicaciones, esta en sus hipótesis subyacentes. Si fueran
válidas las teorías de los rasgos, entonces se nace básicamente con el liderazgo: lo tiene uno o no lo tiene. En cambio, si hubiera
comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces se podría enseñar el liderazgo y estaríamos en posibilidad de
diseñar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser lideres eficaces. Con toda
seguridad, ésta era una avenida más emocionante, porque significaba que se podría incrementar la oferta de lideres. Si funcionaba
la capacitación, se podría tener una oferta infinita de líderes eficaces.
De acuerdo al autor, así presenta una clasificación para agrupar los diferentes tipos de liderazgos existentes, a continuación se
presenta el más generalizado:
6.-. Las Relaciones De Poder: Dominio, Autoridad Y Liderazgo
El liderazgo siempre se ha entendido como una determinada relación de poder. En este punto, es conveniente clarificar las distintas
relaciones de poder existentes en un sistema social, y que por otra parte, en determinadas ocasiones se superponen.
a) La relación de dominio es un tipo de relación de poder entre una persona o grupo sobre otros, que se basa fundamentalmente
en la coacción o el acatamiento habitual.
b) La autoridad implica un poder otorgado para realizar un servicio o una acción determinada. Es una relación de intercambio, y en
este sentido se puede dar o se puede quitar si no se satisfacen los términos del intercambio.
La autoridad puede ser formal o informal:
- Autoridad formal: son los poderes otorgados para ejercer un determinado cargo. Se otorga un poder a alguien
para satisfacer unas expectativas normalmente explícitas en el mismo cargo.
- Autoridad informal: la comunidad otorga poder a alguien que tiene su credibilidad y confianza para satisfacer
expectativas a menudo no explícitas. Implica poder influir sobre la actitud y la conducta más allá de la obediencia.
La autoridad es un poder que se otorga para cumplir con las siguientes funciones sociales:
c) Dar dirección. En forma de visión, metas, estrategia y/o técnicas. ("poder encontrar el próximo lugar con comida")
d) Dar protección. Proporcionar sistemas de seguridad adecuados para la sociedad. ("dar una respuesta a las amenazas
existentes")
e) Dar orden y cohesión social: orientar a las personas hacia sus posiciones y roles, controlar el conflicto interno, establecer y
mantener las normas que permiten la cohesión. ("Unidos podemos sobrevivir")
En una organización o comunidad existe un sistema de reconocimientos de autoridad, en virtud del cual diversas personas o
grupos coordinan sus esfuerzos asumiendo roles y funciones especializadas. Construimos una red de interdependencias
adecuadas, en función de una evaluación realista de lo que nosotros y los otros podemos proporcionar. El liderazgo es una
actividad que moviliza y facilita un proceso de aprendizaje, en el que la sociedad se compromete en la solución de los problemas a
los que se enfrenta. En este sentido puede operar en múltiples posiciones de la estructura social, y puede ejercerse por parte de
figuras con autoridad o por parte de figuras sin autoridad.
Una figura de autoridad que ejerza el liderazgo tiene que establecer la diferencia entre las situaciones en las que debe dar una
respuesta directa (ya que existe una solución conocida y puede ser ejercida desde un rol de autoridad) y las adaptativas (donde no
existe una solución conocida y requiere un proceso de aprendizaje en el que se impliquen todas las partes de la comunidad).
Por otra parte el tener autoridad es un recurso importante para ejercer el liderazgo, ya que permite:






Proporcionar un ambiente contenedor para las tensiones provocadas por el esfuerzo adaptativo que
realiza una comunidad. Implica regular el nivel de estrés y contenerlo para que no sea abrumador. Aquí es importante
que el líder disponga de una autoridad informal derivada de la confianza.
Poder atraer y dirigir la atención. Lograr que la gente preste atención a las cuestiones importantes, a los
problemas a afrontar, y no se desvíe.
Realizar un examen realista. En virtud de su autoridad tiene un punto de vista especial para indagar y
comprender la situación.
Tener cierto control sobre el flujo de información.
Gestionar las diferentes posiciones en conflicto. La solución requiere el ajuste de las actitudes y
conductas de muchas personas. Si se excluye a los interesados de la definición y solución del problema, se corre el
riesgo de elaborar una solución incompleta, errónea o no aceptada.
Elegir el proceso de toma de decisiones. Según tipo de problema, la tolerancia del sistema social, lo crítico
del problema, y marco temporal para actuar. Las soluciones adaptativas requieren un modo más participativo de
actuar, cediendo responsabilidad a los interesados. Se progresa hacia la solución elaborando los conflictos que
existen dentro de cada parte y entre ellas. Por otra parte, pueden utilizarse como tácticas de liderazgo, acciones
autocráticas o acciones orientativas para iniciar el desarrollo de la capacidad adaptativa.
En ocasiones, una posición de autoridad puede limitar la acción de liderazgo cuando la figura de autoridad, ante una situación
difícil, considera que su función es encontrar una solución política y después persuadir al público. Este es el modelo clásico de
liderazgo: "Yo soy el líder aquí, déjenmelo a mí".
El liderazgo ejercido por personas sin autoridad, le proporciona al sistema capacidad de ver a través de los puntos ciegos de las
perspectivas dominantes. Impulsa a clarificar valores, enfrentar realidades desagradables y aprovechar las nuevas oportunidades.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/aiuhow/aiuhow2.shtml
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL
2.2.1 Gama o Continuo del Liderazgo: Las Teorías del comportamiento-personal sost-ienen que la
mejor forma de clasificar a los líderes es por medio forma de clasificar a los líderes es por medio de
las cualidades o estilos personales o por medio de los patrones de comportamiento; diversos
autores han presentado teorías del liderazgo que entran en la categoría de las cualidades
personales y en los patrones de comportamiento.
Se basan en el análisis de lo que hace el líder al desempeñar las tareas administrativas. Los
postulados de Tannebaum y Schmidt (1958)sostienen que a menudo el administrador de una
organización tiene problemas para decidir qué tipo de medidas directivas es más apropiado para
manejar un problema determinado. Quizá el administrador no este seguro de si debe tomar la
decisión personalmente o delegar a un colega la autoridad para tomar la decisión. Con el objeto de
conocer el significado del comportamiento del liderazgo en la toma de decisiones, Tannenbaum y
Schmidt sugirieron una gama o continuo en el comportamiento del liderazgo.
2.2.2 Autocracia Benévola. McMurry (1958) considera que las crudas realidades de la vida en una
organización eliminan por completo lo que se ha dado en llamar liderazgo democrático; tanto los
líderes democráticos como los autocráticos deben establecer objetivos y dirigir al personal. Los
líderes democráticos fomentan la comunicación bilateral entre ellos y los miembros de su personal;
se considera que el autócrata benévolo es un administrador poderoso que goza de un gran prestigio
y puede comunicarse, aunque no lo haga necesariamente con su personal. Se estima que este tipo
de administrador es capaz de tomar rápidas medidas correctivas respecto a las actividades que
entran en su jurisdicción personal.
A fin de respaldar la teoría del autócrata benévolo, McMurry, ofrece las siguientes razones de la
eliminación del liderazgo democrático: 1) el ambiente que prevalece en las organizaciones es
desfavorable. 2)Como en la mayor parte de las organizaciones se deben tomar decisiones difíciles y
rápidas, les resulta conveniente conservar el control de las operaciones en un pequeño grupo
centralizado de administradores; de esta manera, la necesidad de tomar decisiones rápidas
restringe la libertad de acción y el liderazgo democrático no es viable porque fomenta la libertad de
acción. 3) Los conceptos del liderazgo son relativamente nuevos y no han sido comprobados. La
historia de las organizaciones que han tenido éxito (por ejemplo, en lo que se refiere a las utilidades)
demuestra que han seguido principios tradicionales; por lo general, esto principios burocráticos son
compatibles con el liderazgo autocrático, mas no con el democrático. Cuando una organización
comienza a seguir pautas burocráticas y a crear líderes autocráticos, éstos empiezan a perpetuarse.
McMurry afirma que "El líder más eficiente es el autócrata benévolo", esto tipo de líder, estructura
las actividades laborales de los subalternos, toma las decisiones referentes a las políticas
relacionadas con ellos y se encarga de hacer cumplir la disciplina. Tal vez el autócrata benévolo
fomente la participación en la planificación de un curso de acción, pero es el "jefe" cuando se trata
de poner en práctica la decisión.
2.2.3 Líderes que se Concentran en el Trabajo y Líderes que se concentran en los Empleados.
Desde 1947, Likert y sus colaboradores han estudiado a los líderes en la industria, los hospitales y
el gobierno, y han obtenido información de miles de empleados.
Después de realizar un análisis minucioso de los estudios, se clasificó a los líderes unos
concentrados en el trabajo y otros o concentrados en los empleados.
a)
El administrador que se concentra en el trabajo, estructura las funciones del personal,
supervisa estrechamente para asegurarse de que se efectúen las tareas designadas, emplea
incentivos para acelerar el servicio y determina los índices satisfactorios de producción basándose
en procedimientos tales como estudios del tiempo necesario para realizar las diferentes tareas.
b)
El administrador que se concentra en los empleados presta más atención a los aspectos
humanos de los problemas del personal y a la creación de grupos eficientes de trabajo con elevadas
metas de desempeño; este tipo de administrador, especifica los objetivos, los comunica al personal
y le concede a éste bastante libertad para que realice sus tareas y alcance sus metas.
Likert recomendó preparar, siempre que fuera posible, administradores que se concentrarán en los
empleados.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap2.htm
Teorías del comportamiento: Hace algún tiempo los investigadores comenzaron a observara los comportamientos que exhibían
los líderes. Se preguntaron si había algo único en la forma en que los líderes eficaces se comportaban. Si hubiera comportamientos
específicos que identificaran a los líderes: podríamos enseñar a ser líderes: podríamos diseñar programas que implantaran esos
patrones de comportamiento en individuos que desearan ser líderes eficaces. Observamos cuatro teorías del comportamiento del
liderazgo:
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio:
A finales de la década de lo cuarenta, los investigadores buscaron identificar las dimensiones del comportamiento del líder.
Eventualmente redujeron la lista a dos categorías que explicaban sustancialmente la mayoría de los comportamientos de liderazgo
descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideración
La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel y lo de sus subordinados en la
búsqueda del logro de la meta.
La consideración se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas
por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos.
Los estudios de la Universidad de Michigan:
Los estudios realizados en esta universidad tenían objetivos de investigación similares a los de la de Ohio: ubicar las características
del comportamiento de los líderes que parecían estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeño.
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientación al empleado y orientación a la
producción. Los lideres que estaban orientados al empleados eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones
interpersonales; mostraban un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales
entre los miembros. Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos o laborales del
trabajo, su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal
fin.
La matriz gerencial: Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” y de “interés
por la producción”, la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideración y la estructura de
inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción.
El grid no muestra los resultados sino, más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder con respecto a obtener
resultados. Se encontró que los gerentes se desempeñan en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo con uno 9,1 (tipo autoritario) o
un estilo 1,9 (tipo country club). Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para conceptuar el estilo del liderazgo que
para presentar cualquier nueva información tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia
substancial para adoptar la conclusión de que el estilo 9,9 es más eficaz en todas las situaciones.
Los estudios escandinavos: Hoy en día, los investigadores de Finlandia y Suiza han estado reevaluando la posibilidad de que haya
solamente dos dimensiones que capturen la esencia del comportamiento de liderazgo. Su premisa básica es que en un mundo
cambiante, los líderes deberían mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Éstos son los líderes que valoran la
experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio. Así que los investigadores escandinavos han
estado conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera dimensión (orientación al desarrollo) que esté
relacionada con la eficacia del líder.
La primera evidencia es positiva, han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento líder orientado al desarrollo como una
dimensión separada e independiente. Parece que los líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen
más subordinados satisfechos y son considerados más competentes por sus subordinados.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a los patrones
del comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a su interacción con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de
pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigación intentan sustanciar
sus afirmaciones.
Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto.
En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a
sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante
la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios
esfuerzos de investigación se han enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/el-liderazgo.html
TEORIAS DE CONTINGENCIA
Enfoques de Contingencia para el liderazgo
Después del fracaso con los enfoques de gran hombre y de rasgos para entender el liderazgo, se volvió la atención al estudio de
situaciones y a creer que los lideres son producto de situaciones determinadas. El liderazgo se ve afectado por la situación de la
que surge el líder y en la que opera, ej. Hitler, Mussolini, etc.; esto explica que existe una relación entre el grupo y el líder.
Apoya la teoría de los seguidores.
Estudios realizados han demostrado que el liderazgo efectivo depende de la respuesta a factores ambientales como la historia de
la empresa, la comunidad en la que la organización opera, etc.
Teoría de contingencias para el liderazgo
Implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del líder para ejercer influencia depende de la situación del
grupo , el grado en el estilo, la personalidad y el enfoque del líder se ajusten al grupo.
Se encontraron 3 dimensiones criticas de la situación de liderazgo que afectán el estilo más efectivo de los lideres.
1-. Poder del puesto: Es la medida en que el poder de un puesto permite a un líder hacer que los subordinados cumplan con una
tarea.
2-. Estructura de la tarea: Se especifican con claridad las y la medida en que se pueden responsabilizar a las personas por su
ejecución.
3-. Relaciones entre lideres y miembros: Es la más importante y se refiere a la medida en que los miembros aprecian al líder.
Cuando el poder del puesto del líder es débil , la estructura de trabajo es poco clara y las relaciones entre los miembros son
deficientes, a diferencia de cuando el puesto es fuerte, en donde la estructura del trabajo es clara y las relaciones líder subordinado son buenas.
Fuente: http://members.tripod.com/admusach/doc/liderazgo.htm
Teorías de las contingencias: Para aquellos que estudiaban el fenómeno del liderazgo era cada vez más claro que predecir el
éxito del liderazgo era más complejo que aislar algunas características o comportamientos preferidos. Una cosa era señalar que la
eficacia del liderazgo dependía de la situación y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Aquí
consideraremos 5 planteamientos para aislar las variables situacionales: el modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y
Blanchard, la teoría del intercambio de miembro a líder y los modelos camino-meta y de participación del líder:
El modelo de Fiedler: Propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del
líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el
cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada
a la tarea o a las relaciones. Aisló tres conceptos:
-
Relaciones líder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.
-
Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.
-
Posición de poder: el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los
despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.
Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones,
relacionando su medición de la personalidad con sus clasificación situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo
como una función de ambas.
Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en
el puesto está orientada a las relaciones, tiene que modificarse la situación o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se
quiere lograr la eficacia óptima. El estilo de liderazgo es innato en la persona ¡Ud. NO puede cambiar su estilo para ajustarse a las
situaciones cambiantes!.
La teoría situacional de Hersey y Blanchard: Se ha utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en algunas compañías.
Según esta teoría el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la
disponibilidad de los seguidores.
El énfasis en los seguidores refleja la realidad que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al líder. Ésta es una
dimensión importante. El término disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a
cabo tareas específicas.
El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos de tarea y de
relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y
combinarlas en cuatro comportamientos específicos del líder:
-
Comunicar: (tarea alta – relación baja). El líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer
varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.
-
Vender: (tarea alta – relación alta). El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
-
Participar: (tarea baja – relación alta). El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del
líder facilitar y comunicar.
-
Delegar: (tarea baja – relación baja). El líder proporciona poca dirección o apoyo.
Teoría del intercambio líder-miembro: Sostiene que debido a las presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial
con un pequeño grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno (son de confianza, obtienen muchísima
atención, etc.). otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas
preferidas que éste controla y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.
Teoría del camino-meta: La esencia de la teoría es que la función del líder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus
metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo
o de la organización. El termino camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el camino para
ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el viaje a lo largo de
esta trayectoria reduciendo obstáculos y peligros.
De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos
como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional
en la medida en que haga que el subordinado necesita una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporcione la
instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas necesarias para el desempeño eficaz. House identificó cuatro comportamientos de
liderazgo:
1)
El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías
específicas de cómo lograr las tareas.
2)
El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.
3)
El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.
4)
El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
La teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de
la situación.
Modelo de la participación del líder: Relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones.
Reconociendo que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para actividades rutinarias, por ende el comportamiento del
líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea.
Proporciona una serie secuencial de reglas que deben respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma
de decisiones, según era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo es un complejo árbol de decisiones que incorpora
12 contingencias (cuya alternativa puede ser identificada mediante opciones “si” o “no”) y cinco estilos alternativos de liderazgo. El
modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos puede ser posible en una situación dada: Autocrático I (AI),
Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (GII):
§
AI: Ud. mismo soluciona el problema o toma la decisión usando cualesquiera hechos que tenga a la mano.
§
AII: Ud. obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide la solución al problema. Podría o no
decirles acerca de la naturaleza de la situación que enfrenta. Ud. busca de ellos únicamente los hechos relevantes, no su opinión o
consejo.
§
CI: Ud. comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la
decisión final es suya solamente.
§
CII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias.
Entonces Ud. toma la decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados.
§
GII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus
ideas no tienen un peso mayor que las de los demás.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
EL ESTILO DEL LÍDER Y LA SITUACIÓN LABORAL: MODELO DE FIELDER
La hipótesis básica de Fiedler es que a los gerentes les resulta bastante difícil alterar los estilos
administrativos que le dieron el éxito. Fiedler es de la opinión que la mayoría de los gerentes no son
muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de una administrador para que encaje en
situaciones impronosticables o fluctuantes es difícil e inútil.
El midió el estilo de liderazgo con una escala que indicaba "el grado en que un hombre describía de
manera favorable o desfavorable. El compañero menos preferido de trabajo (CMP); es decir, el
empleado con el cual la persona podría trabajar menos bien. Según los resultados de Fiedler "la
persona que describe al compañero de trabajo que prefiera menos de manera relativamente
favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en
cuanto a los sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al compañero de trabajo que
prefiere menos de manera desfavorable, que obtiene una calificación baja en la llamada CMP,
tiende a ser directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las relaciones
humanas del trabajo".
Los gerentes con calificaciones altas en CMP quieren tener relaciones personales cálidas con sus
compañeros de trabajo y consideran que los vínculos estrechos con los empleados son importantes
para su efectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, por otra parte quieren
que se efectúe el trabajo.
Fiedler ha identificado tres "situaciones de liderazgo" o variables que ayudan a determinar qué estilo
de liderazgo será efectivo: las relaciones del líder y miembros, la estructura de la tarea y la posición
de poder del líder.
a)
Las relaciones del líder y los miembros, es la influencia más importante para el poder y la
efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y si los miembros del grupo
respetan al gerente en razón de su personalidad, carácter o capacidad, en tal caso el gerente quizá
no tenga que depender del rango o la autoridad formales.
b)
La estructura de la tarea. Para la cual existen procedimientos o instrucciones que van paso
por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que
hagan.
c)
La posición del poder. El poder de los puestos altos facilita la tarea del líder para influir en
otros, mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del líder resulte más difícil.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap3.htm
ENFOQUES RECIENTES
El Líder Carismático o Transformador. Estas personas tienen un impacto excepcional en sus
organizaciones. De vez en cuando surge un líder cuya gran visibilidad y carisma personal captan la
conciencia del público. Ejemplo: Grandes compañías como la IBM han emprendido programas para
la transformación de la organización, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy
breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren líderes transformadores, los cuales
gracias a su energía personal son fuente de inspiración y tienen gran impacto en sus
organizaciones.
Teoría del Liderazgo Transformador de Bass. Bernard M. Bass al estudiar el concepto del
liderazgo transformador, ha contrastado dos tipos de conductas de líderes:
a)
La transaccional- que determina lo que deben hacer los empleados para
alcanzar los objetivos de la organización.
b)
La transformadora- que motiva a hacer más de lo que esperan, porque valora
las tareas y nos impulsa a la realización personal.
Teoría del Liderazgo Carismático de House Sugiere que los líderes carismáticos tienen
muchísimo poder de referencia y que parte de dicho poder deriva de su necesidad de influir en los
demás. El líder carismático tiene una cantidad muy importante de confianza en sí mismo y dominio,
así como una sólida convicción en la rectitud moral de sus creencias o cuando menos la capacidad
de convencer a sus seguidores de que el posee dicha confianza y convicción.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap3.htm
Ficha 6: Liderazgo Carismático
Los estudios sobre liderazgo desarrollados a lo largo del siglo XX han contribuido a cambiar las percepciones convencionales sobre
lo que es un líder. Mientras que al inicio del siglo imperaba en psicología todavía la idea del líder como una persona poseedora de
cualidades especiales e innatas como fuente de su influencia sobre los demás, ya a mediados de siglo la situación era
completamente opuesta. Los intentos por descubrir y medir cualidades especiales del liderazgo se habían encontrado con
características múltiples, a veces contradictorias entre sí, que no permitían establecer un patrón fijo para caracterizar a las
personas consideradas líderes.
Como muchas manifestaciones humanas, el liderazgo es función tanto del potencial de una persona, como de su motivación. Los
recursos personales, es decir, todas aquellas características de la persona que le permiten situarse en una posición de poder
(habilidades, conocimientos, destrezas, etc.) varían según la situación considerada. Por otro lado, este potencial no se actualizará
si la persona no manifiesta un fuerte deseo de ser líder o no está motivado externamente para asumirse como tal.
Alrededor de los años '50, en cambio, se desarrollaron modelos teóricos "contingentes", que definieron distintos estilos de líder, y
conceptualizaron el liderazgo como una interacción entre estilos de liderazgo y ciertas variables situacionales, particularmente
aquellas referidas a actitudes y conductas de los seguidores. Esto permitió configurar el liderazgo como el producto de ciertas
formas de relación entre un líder y sus seguidores. A partir de este marco, se identificaron dos tipos básicos de líder: el líder
instrumental y el líder carismático.
El líder instrumental es aquel que satisface las expectativas instrumentales de sus seguidores gracias al cálculo y la optimización
de procesos, y se refiere sobre todo al liderazgo que se desarrolla en ambientes laborales. El líder carismático, en cambio, basa su
liderazgo en el vínculo emocional que lo une a sus seguidores. En este caso, la influencia sobre otros no obedece a la lógica, la
posición de autoridad del líder, ni a la conveniencia del seguidor, sino al "don de mando" del individuo carismático. Este concepto
de carisma ha sido aplicado a personajes tan diferentes como: Jesús, Gandhi, Martin Luther King, Hitler, Mussolini o Roosevelt. El
carisma no está relacionado necesariamente con líderes "buenos" o morales, sino que puede generar desde el ciego fanatismo al
servicio de valores megalomaníacos hasta el heroico sacrificio al servicio de causas benéficas.
Esta última característica del liderazgo carismático ha llevado a algunos autores (J.M. Howell, 1988) a distinguir entre líderes
carismáticos personalizados y socializados. Éstos últimos usan su poder para servir a los demás, alinean su visión con las
necesidades y aspiraciones de sus seguidores, mantienen una comunicación abierta con ellos y se apoyan en principios morales
universales. Los líderes carismáticos personalizados, en contraste, usan su poder solamente en beneficio propio, promueven su
visión personal, mantienen comunicaciones unívocas y se apoyan en preceptos morales externos para satisfacer sus intereses. Se
caracterizan, entonces, por la necesidad de poder, el autoritarismo, el egoísmo, la explotación de otros descuidando sus derechos y
sentimientos. Los líderes carismáticos socializados, por su parte, tienden a servir más bien intereses colectivos y potencian a sus
seguidores.
El líder carismático socializado ejerce un liderazgo interpersonal, que logra aunar las cualidades de sus seguidores, habilitándolos,
para obtener un resultado grupal y beneficioso para todos. De esta forma, construye comunidad.
Fuentes:
· Popper, Micha "The Development of Charismatic Leaders" en Political Psychology, Vol. 21, No. 4, 2000
EL PODER CARISMATICO
Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social , es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su
conducta individuales.
Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria ( condicionada mágicamente en su origen , lo mismo si se
trata de profetas que de hechiceros , árbitros, jefes de
cacería o caudillos militares ), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas sobrenaturales o
sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios , o como ejemplar y, en consecuencia , como jefe
caudillo,guia o líder.
El modo no habría de valorarse objetivamente , la cualidad en cuestiones , sea desde un punto de vista ético , estético u otro
cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atañe a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los
dominios " carismáticos " ,por los adeptos.
Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelación , de la reverencia por el héroe , de la
confianza en el jefe por parte de los dominados ; reconocimiento que se mantiene por corroboración de las supuestas cualidades
carismáticas siempre originalmente por medio del prodigio.
Ahora bien , el reconocimiento ( en el carisma genuino ) no es el fundamento de la legitimidad , sino un deber de los llamados, en
méritos de la vocación y de la corrobación, a reconocer esa cualidad.
Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la
indigencia y la esperanza.
La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo.
El cuadro administrativo de los imperantes carismáticos , no es ninguna burocracia , y menos que nada una burocracia profesional.
Su selección no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales , ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial,
sino que se es elegido a la vez por cualidades carismáticas : al profeta corresponden los discípulos , al príncipe de la guerra el
séquito, al jefe en general los " hombres de confianza ".
No hay ninguna colocación , ni destitución ,ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el señor , según su propia inspiración ,
fundada en la calificación carismática del vocablo.
La dominación carismática se opone , en cuanto fuera de lo común y extracotidiana , tanto a la dominación racional , especialmente
la burocrática, como a la tradicional , especialmente la patriarcal , patrimonial o estamental.
Lo dicho apenas necesita aclaración, vale lo mismo para el puro dominador carismático plebiscitario ( el imperio del genio de
Napoleón , que hizo de plebeyos , reyes y generales ) que para los profetas o héroes militares.
El carisma puro es específicamente extraño a la economía constituye , donde aparece , una vocación en el sentido enfático del
término: como misión o como tarea íntima
Desdeña y rechaza , en el tipo puro , la estimación económica de los dones como fuente de ingresos , lo que ciertamente ocurre
más como pretensión que como hecho.
El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las épocas vinculadas a la tradición
A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformación de los problemas o
circunstancias de la vida , o bien por intelectualización.
El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la acción , con reorientación completa de todas las actitudes,
frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml
Teoría de la Atribución del Liderazgo
La teoría de la atribución, ayuda a explicar la percepción del liderazgo, tratando de
comprender las relaciones causa-efecto.
Esta teoría sostiene que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente
formula respecto a otros individuos.
La gente percibe a los líderes como personas inteligentes, con personalidad extrovertida, muy hábiles para
expresarse verbalmente, con energía, comprensión y diligencia. Se ha encontrado que un líder con alta estructura
inicial y con alta consideración, es consistente con las atribuciones de lo que significa ser buen líder. Por otra parte,
cuando una organización tiene un desempeño extremadamente positivo o negativo, la gente tiene la propensión a
formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño. Las personas atribuyen generalmente la eficacia de
los líderes, a su consistencia y a que no tienen dudas cuando toman decisiones.
La evidencia indica que la gente se identifica con un líder heróico, porque lo percibe como alguien que toma una
causa difícil o impopular y gracias a su determinación y tenacidad, tiene éxito al final.
Teoría del Liderazgo Carismático
Es una extensión de la anterior y señala que los seguidores hacen atribuciones de
habilidades heróicas o extraordinarias al liderazgo, cuando observan determinados
comportamientos que les resultan atractivos.
A los grandes líderes de la humanidad en diferentes ámbitos: estadistas, empresarios,
pensadores, se les han identificado características y comportamientos que se considera
son los que les han dado ese carisma.
Robert House identificó tres características: una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y fuertes y fuertes
convicciones en sus creencias.
Warren Bennis estudió a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de los Estados Unidos y pudo identificar cuatro
rasgos comúnes: visión compulsiva o sentido de propósito, habilidad para comunicarla en términos claros,
consistencia y enfoque en la prosecución o continuidad de su visión.
Conger y Kanungo, de McGill University concluyeron en que los líderes carismáticos tenían una meta ideal que
luchaban por alcanzar (su visión), un fuerte compromiso con su meta, se les percibe como originales, auténticos o
no convencionales, son asertivos y confían en sí mismos (autoconfianza), además de tener habilidad para articular y
comunicar su visión, una fuerte convicción, se les identifica como agentes de cambio y son sensibles al ambiente
(realistas y conscientes del entorno).
Ahora bien, ¿ Cómo actúan los líderes carismáticos ?
Articulan una visión atractiva.
La articulan y comunican dando una idea de continuidad que llevará el presente aun mejor futuro para la
organización y para sus seguidores.
Comunican sus expectativas de alto desempeño y expresan con convicción su confianza en que sus seguidores lo
pueden alcanzar.
Transmiten por medio de palabras y con acciones un nuevo conjunto de valores.
Por su comportamiento, brindan un ejemplo que los seguidores pueden imitar.
Se autosacrifican y tienen un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la
visión.
¿ Se puede aprender y desarrollar el carisma ?
Aunque muchos líderes tienen ya de por sí una personalidad carismática, la mayoría de los expertos piensan que se
puede capacitar a las personas para que desarrollen algunas de las principales cualidades de los líderes
carismáticos, una de las técnicas propone los siguientes tres pasos:
Desarrolle el aura del carisma al mantener una actitud optimista, utilizando la pasión como catalizador para
generar el entusiasmo. Comunique esa pasión y actitud entusiástica con todo el cuerpo, no sólo con
palabras. Aprenda a proyectar una presencia poderosa, dinámica y llena de confianza.
2. Un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a los demás a seguirlo. Identifique lo que puede
desarrollar un vínculo entre usted y los demás y cultívelo. Sea empático con las necesidades de sus
seguidores.
3. Un líder hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones. Desarrolle y capitalice su
sensibilidad. Practique y utilice un tono de voz cautivador y atractivo.
1.
Por último le sugiero observar a otros líderes carismáticos, su postura, sus movimientos y otras expresiones no
verbales, sus inflexiones de voz y trate de aprenderlos imprimiéndoles su toque personal, su propio estilo y sobre
todo experimente y analice.
El Liderazgo Transformacional comparado con el Liderazgo Transaccional
Los líderes Transaccionales son aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la
dirección de metas establecidas mediante la clarificación de papeles y tareas.
Los Líderes Transformacionales son los que proporcionan una consideración
individualizada y estímulo intelectual y tienen carisma.
No se deben ver como opuestos, sino que más bien el Liderazgo Transformacional se contruye sobre el Liderazgo
Transaccional y va más allá produciendo niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados más trascendentes.
Recompensa contingente: Intercambian recompensas por un buen
desempeño, reconocen los logros.
Administración por excepción (activo): Controlan y buscan
Características de los Líderes
desviaciones de las normas tomando acciones correctivas.
Transaccionales:
Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo cuando no se
satisfacen las normas.
Laissez Faire: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar
decisiones.
Carisma: Visión, misión, orgullo, obtiene respeto y confianza.
Inspiración: Comunica altas expectativas, expresa los propósitos
importantes de manera sencilla.
Características de los Líderes
Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y
Transformacionales:
solución cuidadosa de los problemas.
Consideración individualizada. Atiende y trata a cada empleado de
manera individual, capacita y aconseja.
La evidencia global indica que el Liderazgo Transformacional se correlaciona de una manera más fuerte con la
menor rotación de personal, con mayor productividad y mayor satisfacción de los empleados que el Liderazgo
Transaccional.
Es probable que la postura de esta teoría sea mejor si la consideramos como complemento de otras.
Fuente: http://www.teclaredo.edu.mx/old/maestros/piunidad4/enfoques.htm
Desarrolladores, educadores... y ahora coaches
Todo lo que hasta aquí hemos expuesto sobre el liderazgo compartido quedaría radicalmente incompleto sin la
consideración de una de sus dimensiones básicas que condiciona, además, la viabilidad del resto: lo que, por encima de
todo, define al verdadero líder es su condición de educador, de desarrollador de personas.
Para el líder no basta vislumbrar el futuro o fijar metas ideales a los demás; no servirá para nada un inmenso impulso
de cambio ni una gran capacidad de suscitar seguimiento si su esfuerzo no va dirigido a dotar a la gente del carácter,
los conocimientos y las destrezas necesarios para que sean ellos quienes consigan hacer los cambios y llegar a esas
metas ideales. El líder tiene que ser un educador.
Y educar es, como escribía Tomás Morales, “completar hombres haciéndolos guías y dueños de sí mismos. Por tanto
un objetivo debe perseguir la educación: desplegar todas las energías latentes en el hombre”2.
El líder sabe encontrar el inmenso potencial de servicio que todos llevamos dentro y encuentra la manera de ponerlo en
acto, en juego. De alguna manera, promueve la generosidad y el idealismo latente en los demás. Para ello, los acepta,
detecta sus mejores cualidades y los emula. Vivifica y expansiona sin suplantar la responsabilidad que a cada uno
corresponde. Los hombres y mujeres tenemos necesidad de “despertadores”.
Al encontrar las capacidades de cada uno, ayuda a crear las condiciones para que se puedan desarrollar llevándolas al
máximo. Sabe convertir la imagen evangélica de los talentos en norma de vida para aquellos de quienes es responsable.
Enseña, sobre todo, al hombre a autodesarrollarse.
¿Cómo puede un líder ejercer esta misión, verdaderamente vital, de educador o desarrollador?. A continuación
proponemos algunos posibles criterios.
En primer lugar, siendo un “modelo viviente”. La calidad moral del líder imprime carácter en los colaboradores. El
líder debe, ante todo, transmitir vida. Ha de ir siempre por delante. Se enseña y se aprende por ósmosis.
Para desarrollar hombres y mujeres hay que conocer, como ya hemos dicho anteriormente, la realidad de la persona, es
decir hay que acertar en el plano de la antropología. Este es el indispensable punto de partida del liderazgo
transformador. Esta dimensión requiere captar las contradicciones íntimas que laten dentro del ser humano: seres
finitos con deseos infinitos, abiertos a la trascendencia, con inteligencia, voluntad y libertad, con una afectividad capaz
de amor y entrega, pero con todas las incoherencias propias de nuestra naturaleza rota. Al cabo, un compuesto de
razón, instintos y afectividad, en dosis no siempre estables y equilibradas, pero lleno de potencialidades.
Teniendo fe sincera en las posibilidades de los colaboradores. El efecto Pigmalión y la teoría de las expectativas siguen
funcionando porque responden a una realidad profunda del ser humano.
Mediante la exigencia, conjurando el permanente peligro de mediocridad. La exigencia ciertamente requiere del líder
una singular prudencia: unas veces requerirá con firmeza; otras, simplemente explicará; otras, pedirá o mostrará
paciencia, porque, sobre todo, el líder entiende que cada persona tiene su propio camino y lo que hay que hacer es
ayudarle a encontrarlo y seguirlo. La exigencia necesita paciencia, gradualidad, confianza. Artesano en su forja, el líder
sabe que nadie puede eludir el crecimiento ético e intelectual porque todos estamos llamados a la plenitud como
personas y esto requiere utilizar, siempre artesanalmente, nunca “en serie”, el yunque y el martillo.
La dinámica interna de los procesos educativos asociados al liderazgo tienen poco que ver con los planes y programas
de formación, aunque éstos son también necesarios. El líder educa fundamentalmente a través de la cercanía y el
contacto con cada colaborador y a través de la experiencia, o si se prefiere, de la acción acompañada de la reflexión que
genera aprendizaje. Dos ideas que están en la base del concepto moderno del coaching o entrenamiento, que tan de
actualidad está en las organizaciones empresariales.
Sin perder de vista la idea fundamental de que las organizaciones, las estructuras, sólo se cambian si se cambia al
hombre, o precisamente a partir de esa idea, una dimensión decisiva en la consideración del líder como desarrollador
de las personas que con él componen una organización, es la idea de que las organizaciones pueden aprender en
conjunto y que crear un clima de aprendizaje debe ser un desafío permanente para los líderes.
Esta es, en esencia, la idea que está en la base de las organizaciones que aprenden (las famosas learning organizations)
o de las organizaciones inteligentes, que hace ya algunos años Peter Senge definió como “aquellas donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones
de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto”3. Los modernos desarrollos sobre gestión del conocimiento se articulan, básicamente, a partir de estas
mismas ideas.
Otra aportación interesante del mundo empresarial al desarrollo de las personas en cualquier tipo de organización es el
movimiento de gestión por competencias, iniciado en los años 70 por David Mc Clelland, y sobre el cual basan hoy día
2
Cit. en GAZAPO, B. (1997). Tomás Morales, forjador de hombres. Aproximación a su estilo educativo. Ediciones Encuentro. Pág. 39.
3
SENGE, P. (1992) La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al apendizaje. Granica. Barcelona. Pág. 11.
sus sistemas de desarrollo de recursos humanos un gran número de empresas. La gestión por competencias aporta
claridad y coherencia a la tarea del líder, al permitirle identificar, definir, desarrollar y evaluar las competencias clave
en una organización, focalizando sobre ellas su labor de desarrollo de los colaboradores.
Hay que educar entusiasmando. Sobre este tema escribe Morales: “la tarea educativa (...) arrastra una vida lánguida
mientras no logra comunicar la llama del entusiasmo. (El dirigente) tiene que ser un excitador del entusiasmo. El
promotor de todas las empresas humanas, pequeñas o grandes, es el entusiasmo. El mundo pertenece a los entusiastas,
a esos espíritus reflexivos que alternan el ‘todavía no’ con el ‘ya’. El entusiasmo es necesario al hombre”4.
El papel del líder como desarrollador requiere entrega a los colaboradores. Morales escribe que un educador, que para
él no es un profesional de la enseñanza sino cualquier persona que “transmite vida” a aquellos que le rodean, “es un
expropiado a causa de la utilidad pública”. Tendrá, en efecto, que pagar un alto precio cuantitativa y cualitativamente.
Cuantitativamente, gastando su vida por los colaboradores; cualitativamente, eclipsándose para que ellos crezcan y se
desarrollen.
Digámoslo de nuevo, aunque pueda sonar fuera de lugar: el liderazgo no se entiende sin el amor a los colaboradores. El
aprecio de los colaboradores, es condición del liderazgo compartido. Educar amando es la clave de cualquier
pedagogía. “Lo principal de la educación, escribió Ángel Ayala, es la conquista del corazón”.
Fuente: http://www.profesionalesetica.com/descargas/downloads/downl_172_1.doc
UNIDAD 6: CONFLICTO.
CONCEPTO DE CONFLICTO
El conflicto de grupo puede tener efectos funcionales y disfuncionales sobre las personas, grupos y
organizaciones. En un marco de referencia de toma de decisiones siempre existe conflicto cuando las
alternativas son claras. Los individuos, grupos y organizaciones deben tomar decisiones y resolver conflictos.
Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas
metas como mutualmente incompatibles. Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social.
Dos o mas partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo expresan.
En Suarez, Marines (1996) "Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas," se da la siguiente
definición:
CONFLICTO:

Un proceso interaccional, que como tal nace, crece , se desarrolla y puede a veces transformarse,
desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario;

Que se co-construye recíprocamente entre dos o mas partes, entendiendo por partes a personas, grupos
grandes o pequeños, en cualquier combinación.

En el que predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo
llega a la agresión mutua.

Donde las personas que intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones, pensamientos, afectos y
discursos.
Esta definición incorpora conducta y afectos considerando a estos dos factores los elementos básicos del conflicto. La
escalada o desescalada de un conflicto en una díada o par de personas, es al fin de cuentas una función de la
4
Cit. en GAZAPO, B. Op.cit. Pág. 63.
conducta recíproca. A reacciona frente a lo que percibe que B le hace, al mismo tiempo que B interpreta esta reacción
como una expresión de la agresividad innata o aprendida de A hacia él. Lo que es construido como auto-defensa en
un lado, se percibe como ataque intencional del otro. Se genera así un ciclo de ataque—respuesta agresiva—
"defensa"—contraataque, que puede seguir por generaciones.
Esto genera estilos personales de conducta habitual en el manejo de los conflictos (Si Ud. no hizo su test, vaya aquí y
conozca cual es su estilo personal) que a su vez generan respuestas agresivas de otras personas y así continúa el
ciclo. Estas secuencias de acciones propias y respuestas ajenas escalatorias de la agresión se incorporan a las
entidades de un modo permanente. Una cultura social agresiva se nutre y reproduce a traves de conductas
individuales agresivas, a las cuales justifica en un círculo vicioso difícil de romper.
No todo conflicto conduce a conductas agresivas, pero puede haber auto-agresión si no es posible expresar las
emociones hacia afuera. Para que haya agresión, ya sea verbal o física, la situación conflictiva tiene que percibirse
sucediendo dentro de un sistema proveedor de escasos recursos. La teoría realista de conflictos basa la necesidad de
autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que obligaría a las partes a competir entre sí por su
obtención. Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan mas fácilmente hacia la
cooperación.
Un tema aparte es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situación que se da entre
dos o más personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con
el otro conductas fuertemente emocionales y críticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la
organización.
Las consecuencias de esta situación son múltiples:






pérdida de tiempo gerencial;
la calidad de las decisiones empeora;
hay pérdida de empleados valiosos;
se instala una baja motivación para trabajar;
empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados,
puede haber sabotage hacia el equipamiento o hacia la reputación de la entidad afectada.
Una situacion de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes ventajas:



mejores acuerdos para las tareas comunes;
las relaciones se fortifican;
aumentan la auto-estima y la confianza mutua, y la motivación para trabajar en conjunto.
Fuente: http://www.inter-mediacion.com/clinicaconf.htm
Introducción
El autor de éste escrito como neófito en el quéhacer de la psicología pero con intención de lograr una adecuada
comprensión del proceso perceptual y sus repercusiones, pretende poder dilucidar la forma en la que se relaciona el
proceso perceptual con situaciones y procesos que se suceden a nivel organizacional y personal.
En tal sentido hemos escogido estudiar la relación entre la percepción y dos aspectos que tienen implicaciones
importantes a nivel de la organización y a nivel personal.
Inicialmente como parte de nuestra aproximación al tema, presentamos una breve introducción teórica del proceso
perceptual, sus características más resaltantes y dos aspectos muy interesantes como son: la percepción como
transformadora de la realidad y percepción e incertidumbre.
El primero de las relaciones a ser estudiadas es la relación entre la percepción y el conflicto intergrupal. El conflicto
intergrupal es una característica que en general se presenta en las organizaciones, y sus repercusiones en el
comportamiento de la organización son muy importantes, hasta tal punto que un inadecuado manejo del conflicto
puede comprometer seriamente a la organización.
Seguidamente abordaremos a la percepción y el estrés, cómo está involucrada la percepción en el proceso fisiológico
de reacción al estrés y cuáles son sus consecuencias para nuestra calidad de vida, son parte de los aspectos que
estudiaremos.
Nuestra intención es que a través de la comprensión del papel que juega la percepción como agente causal de los
conflictos intergrupales y del estrés, podríamos aproximarnos a el entendimiento de su importancia en el entorno
personal y organizacional.
2. Qué es la percepción?
Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos iniciales carecen por completo
de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretación para poder encontrar la relación con nosotros.
Gibson y colaboradores (1990) nos proponen que "la percepción es el proceso por el cual el individuo connota de
significado al ambiente." 1
Dar significado al ambiente requiere de una integración de la información sensorial con elementos cognitivos como por
ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones básicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos
ideales, etc., con el fin último de construir el mundo que nos rodea.
La percepción comprende principalmente dos procesos: 1. La recodificación o selección de toda la información que
nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria; 2. Un intento de ir
más allá para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas.
Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en el sentido que nuestra percepción no
constituye un continuo procesamiento de estímulos caóticos que se almacenan en la memoria sin orden; sino por el
contrario, al percibir una persona o un objeto creamos un orden en todo ese caudal de información.
Este orden nos permite poder reexaminar la información para poder adicionar más información de interés para
nosotros y poder inferir comportamientos y situaciones.
El aspecto conductual y cognitivo de la percepción.
Efectivamente la percepción tiene implicaciones cognitivas 2 porque requiere del uso de nuestros conocimientos
relevantes del pasado , nuestras
1GIBSON, James L. y otros. Organizaciones Conducta, estructura, proceso. Mexico: McGraw Hill/Interamericana de
Mexico, 1990. p 69.
2Ibídem p 69.
experiencias, etc., para así interpretar los símbolos, los objetos y las personasque nos rodean para de esta forma
originar conductas o aprendizaje en torno al hecho de interés. El conocimiento relevante para cada individuo en
general es distinto, por lo que en consecuencia, la percepción frente a un evento puede ser distinta.
Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido de que la percepción es capaz de
generar conductas, dependiendo de cómo el individuo perciba una situación manifestará una determinada conducta,
ya sea si la persona percibe la situación como potencialmente peligrosa o no.
La percepción como transformadora de la realidad
A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad agregando información que no
viene con el estímulo.
Al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo unicamente al animal, si no que agregamos otros componentes
como, digamos, todos nuestros
recuerdos en el que de alguna manera participó algún perro; si en el pasado
fuimos mordido por algún perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo. En
consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocional que forma parte de nuestra percepción,
pero que no está involucrado en el estímulo en sí mismo.
Percepción e incertidumbre
La incertidumbre es un caso particular dentro del proceso perceptual que se presenta cuando nos enfrentamos a una
situación cuyo significado no es claro, y que en consecuencia nos crea duda e inseguridad; no podemos decir cómo
nos puede afectar, si es peligroso, neutral o benigno.
La incertidumbre tiene efectos importantes sobre el individuo, que en
general son negativos, porque entre otras cosas lo desorganiza y lo trastorna 3, pues al no conocer cómo es la
potencial conexión entre el objeto o la situación con nosotros no podemos generar un elemento conductual o cognitivo
de relevancia.
3 ALVAREZ, Guillermo. La percepción de la organización: clave para la comprensión del comportamiento del individuo
en la organización. Revista Interamericana de Psicología ocupacional. Vol 11, Números 1 y 2, 1992. p 16
3. La percepción y los conflictos.
Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la
organización en función de su logro; lograr esta meta es la razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del
objetivo influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada 4.
La manera en la que los individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones
dentro de la organización. Como a continuación presentaremos, precisamente en la diferencia del cómo se entiende el
objetivo central de la organización se encuntra un elemento importante para la generación del conflicto.
Qué es el conflicto?
El conflicto en la organización es un tema ampliamente estudiado y el material disponible es abundante; se ha
estudiado el conflicto en su dimensión intra e interpersonal y también intra e intergrupal.
Para hacer manejable nuestro análisis nos limitaremos a abordar el conflicto en su dimensión intergrupal.
Una definición funcional del conflicto es la que plantea que el conflicto es la acción antagónica entre dos o más
personas5. Entonces podemos plantear que el conflicto intergrupal son el conjunto de acciones antagónicas entre
conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razón se han asociado entre sí.
La organización tiene recursos limitados para el logro de los objetivos por consiguiente, los grupos que integran a la
organización en general no tienen los recursos suficientes para satisfacer sus necesidades internas6.
4 ALVAREZ, Guillermo. La percepción de la organización: clave para la comprensión del comportamiento del individuo
en la organización. p 11
5 IVANCEVICH, John M., y MATTESON Michael T. Estrés y trabajo. México: Editorial Trillas, 1992. p 146.
6 Ibídem p 146.
Esta limitación de recursos existentes en la organización favorece una relación de competencia para la consecución
de dichos recursos, esta competencia tiene diferentes formas de influir en el comportamiento organizacional, y
naturalmente es fuente de conflictos.
La percepción y su relación con los conflictos.
La manera en la que se relaciona el objetivo de la organización con la percepción es que aunque la meta u objetivo
central de la organización pueda parecer muy clara por el hecho de estar escrita a la vista de todos, debemos decir
que cada persona y/o grupo dentro de la organización procede a hacer su propia lectura de ella. La lectura que haga
cada grupo y/o individio de lo que es el objetivo de la organización está mediada por el proceso perceptual.
La percepción es un elemento determinante porque aunque la meta de la organización sea una, cada grupo en la
organización tiene una percepción de lo que es la meta; incluso se puede dar el caso que cada grupo que conforma la
organización tenga una idea distinta del fin de la organización y en consecuencia, se tendrá una idea distorsionada del
propósito de ese gupo y de
su importancia, dentro de la organización.
El por qué de la diferencia de percepción está determinado por aspectos como los intereses personales, inadecuada
labor de integración intergrupal, desigualdad en la repartición de los recursos, ambición por el poder, diferencia entre
las metas personales y/o grupales, etc.
El efecto del conflicto en la organización es muy variado, puede establecer una saludable situación de exigencia por
un mejor desempeño para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los recursos; o por el contrario puede ser una
barrera infranqueable para el logro de las metas.
El conflicto en la organización es inevitable y no siempre es contraproducente7 , aunque los administradores procuren
erradicar todo tipo de conflicto.
7 GIBSON, James L. y otros. Organizaciones Conducta, estructura, proceso. p164
4. La percepción y el estres.
Las formas de definir el estrés son abundantes, tomaremos la que plantean Ivancevich y Matterson (1992) la cual
postula que " el estrés es una respuesta adaptativa, mediada por las características individuales y/o procesos
psicológicos, la cual es a la vez consecuencia de alguna acción, de una situación o un evento externo que plantea a la
persona especiales demandas físicas o psicológicas" 8.
Como veremos enseguida, el proceso psicológico mediador entre el esttímulo y la respuesta es el proceso perceptual.
La fisiología del estrés.
La etapa inicial de la respuesta a el estrés comienza en el cerebro, con el proceso de percepción del estresor ( casi
cualquier suceso, situación o persona puede ser considerado como estresor); esto se lleva a cabo en la corteza
cerebral que se encarga de los procesos mentales conscientes y de la conducta.
Igualmente la corteza cerebral controla al hipotálamo, el cual controla proceso viscerales y además controla a la
glándula pituitaria, que es una glándula central del sistema endocrino9.
El sistema endocrino juega un papel de capital importancia en la respuesta al estrés. Dicho sistema está integrado por
numerosas glándulas, de las cuales la pituitaria y las suprarenales son de especial interés. Cuando la pituitaria
detecta, a través del hipotálamo y del sistema nervioso autónomo, que hay una situación de estrés, descarga en el
torrente sangíneo hormonas que preparan al cuerpo para adaptarse al estresor, aumentando el flujo sanguíneo, el
ritmo respiratorio, etc.
Las glándulas suprarrenales son puestas a funcionar por la hormona adrenocorticotrópica producida por la pituitaria y
se encargan de producir la
8 IVANCEVICH, John M., y MATTESON Michael T. Estrés y trabajo. México: Editorial Trillas, 1992. p 98.
9 Ibídem p99
adrenalina y la noradrenalina, que tienen efectos importantes en el aumento de la potencia muscular del individuo, y
permite estar alerta.
Esto es una parte del complejo de sucesos que acontecen frente a un agente estresor, los cuales requieren de una
gran cantidad de energía. Si continuamente estamos sometidos a estímulos que originan esta respuesta por tiempos
prolongados, los resultados para nuestro sistema inmunológico y nuestra salud física en general son negativas para
nuestra calidad de vida.
Es un hecho muy estudiado la alta correlación entre altos niveles de estrés y diversas enfermedades, entre estas
enfermedades podemos mencionar: hipertensión, gripe, enfermedades cardiovasculares, etc.
El estrés y la percepción
La respuesta al estrés es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio, o con más exactitud, el esfuerzo por
mantener o recuperar la homeóstasis o equilibrio. Luego si no podemos mantener dicho equilibrio personal
experimentaremos estrés. Si no es percibida alguna amenaza externa, no habrá nesecidad de adoptar una postura de
adaptación y no habrá estrés.
Como presentamos en la sección previa, la fase inicial de la generación de la respuesta al estrés es el proceso de
percepción; a través de él se determina si la situación, objeto o persona es un estresor o no. En otras palabras, a
través del proceso perceptual decidiremos lo que cosa nos va producir estrés para constituirse en un estresor.
Existen estresores digamos universales, en el sentido que la mayoría de las personas pueden generar estrés al ser
expuestos a ellos, por ejemplo: la luz, el ruido, el calor, el frío, etc., pero la repercusión de dichos agentes estresores
en nuestra vida es poca. En este sentido, el proceso perceptual no es tan influyente, porque procesamos estímulos
menos complejos; es decir, procesamos estímulos con menos componentes cognitivos
Existen estresores de otra índole, más sutiles, pero con efectos mucho más dañinos que los anteriores: los
embotellamientos de tráfico, los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros económicos, etc., entran en
este renglón. Para estos el proceso perceptual es muy relevante, porque se involucran interpretaciones del mundo
que nos rodea, de acciones, de situaciones, etc.
Son nuestras creencias y/o supuestos, que en una palabra son aprendizaje, los que en una buena proporción
convierten en elementos estresores situaciones u objetos, porque ellas son la base de nuestras actitudes,
preferencias y conductas.
En este sentido, el proceso perceptual funge como agente moderador del estrés, porque incorpora las características
personales del sujeto a la situación.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos5/percon/percon.shtml
El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su interés
propio.
 El conflicto es inevitable.
 El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, y nosotros mismos.
 Indicadores de conflicto pueden identificarse tan pronto aparecen.
 Exciten estrategias para solución de conflictos.
 Los conflictos pueden minimizarse y resolverse.
Fuente:
http://sju.albizu.edu/Correccion/Manejo%20de%20Conflictos/Taller%20Manejo%20de%20Conflictos.ppt
TIPOS DE CONFLICTO
CLASES DE CONFLICTO
Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimento negativamente y los
que lo hacen de manera positiva.
Conflicto funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que
se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones
no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos
considerar al conflicto como "tensión creativa".
Conflicto disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus
objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a
menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un
conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a a que un
grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro
grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y
conflictos también puede depender del tipo de organización.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%206/conflicto.htm
Dos Tipos De Conflicto:

Conflicto Interpersonal.
Los conflictos interpersonales constituyen un serio problema para muchos porque afecten profundamente a sus emociones.
Es necesario proteger la autoimagen y la autoestima contra el daño que puedan ocasionarles los demás. Cuando estos conceptos
de si mismos se ven amenazadas ocurre un serio malestar y la relación se deteriora.

Conflicto Intergrupal:
Los conflictos entre grupos de diferentes departamentos también causan problemas. En una sola escala menor, mas recuerdan a
las guerras entre pandillas juveniles.
Cada grupo se propone minar la fuerza del otro adquirir poder y mejorar su imagen.
Los conflictos provienen de causas, diversas distintos puntos de vista.
Resultados Y Métodos De Resolver Conflictos:
El conflicto puede dar origen o cuatro resultados bien diferenciados, según la forma en que intenten resolverlo los participantes.
Ganador – Perdedor
Ganador – Ganador
Perdedor – Perdedor
Perdedor - Ganador
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml
A NIVEL ORGANIZACIONAL.
Conflictos Funcionales.
Es la confrontación grupal dentro de la organización que aporta mejoras y beneficios a favor de la misma. Por ejemplo cuando dos
grupos debaten acerca de la manera más conveniente de prestar un servicio, llegaran a un acuerdo que beneficiará a un cliente y
de esta manera la organización obtiene meritos ya que a esta atribuirá el cliente su grado de satisfacción.
Conflictos Disfuncionales.
Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la organización que en vez de beneficiarla impiden el buen desempeño de
esta. Los conflictos disfuncionales suelen tener impacto negativo en el desempeño de los individuos grupos y organizaciones.
1. Incongruencia de Estatus
Se originan principalmente cuando la organización asigna tareas al personal sin tomar en cuenta la concordancia entre el
grado de preparación del empleado con la habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la asignación de
elementos simbólicos del estatus que denota cierta posición dentro de la estructura de la empresa.
2. Resistencia al Cambio
Otro de los problemas sobresalientes que se relacionan al conflicto. Generalmente hablando, los individuos se resisten al
cambio porque este los asusta y tienen el prejuicio de que este representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de
automatización de un departamento representa aprender a utilizar el software para tal fin a lo que muchos se opondrán
simplemente por el miedo absurdo al computador que siempre tienen ciertos empleados.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos16/relaciones-grupos/relaciones-grupos.shtml
Para comenzar, Ud. tiene que reflexionar un momento sobre la clase de conflicto que lo preocupa y decidir aquí entre
las distintas posibilidades. Es uno donde tiene que elegir entre un par de objetivos que Ud. valora?

CONFLICTO INTRA-PERSONAL.
Es una confrontación entre dos personas? Puede ser directa y franca, o compuesta de hostilidades encubiertas, y
persecución que genera un clima de desconfianza?

CONFLICTO INTER-PERSONAL.
Es una lucha entre varias partes, individuos. y un grupo, o grupos dentro de una institución u organización? O entre
dos organizaciones o grupos grandes, o diversas entidades dentro de una institución? O tienen al mismo tiempo
partes privadas y partes del estado en un conflicto con temas ambientales?

CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Es una guerra entre dos países? O una revolución enfrentando a distintos grupos dentro de un país, con intervención
exterior? O una intervención armada de un país contra otro?

CONFLICTO INTERNACIONAL
Fuente: http://www.inter-mediacion.com/clinicaconf.htm
EL PROCESO DE CONFLICTO
Etapas del conflicto:
Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta negativamente algun aspecto
psicológico, fisico o territorial de la otra parte. El daño puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser
solamente percibido por la parte afectada (daño subjetivo).
Etapa 1.- Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontación, que es la primera indicación del
conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a traves de un posicionamiento. Una parte confronta a
otra parte/s o toma una posición que se opone a otra(s). Hay una alta energía emocional en el posicionamiento:
miedo, agresión o ataque, o una reacción paranoide de auto-defensa.
Etapa 2.- Diagnóstico: esta fase envuelve la evaluación de las partes acerca de si el conflicto es uno de necesidades o
de valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes. o sea
si afecta el tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades humanas
están basadas en impulsos básicos de supervivencia de la especie.
Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles varios, es un conflicto sobre
valores. Un valor es un elemento elegido libremente para formar la conciencia o el yo. Es muy importante, pues
deviene parte del yo, e influencia la vida entera de una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto
de negociación sino de respeto.
Etapa 3.- Reducción del conflicto. Esta fase envuelve la reducción del nivel de energía emocional y la comprensión de
las diferencias, de manera que las partes en disputa puedan manejar el conflicto.
Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el
otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y generar
respeto mutuo del uno hacia el otro. Aquí se produce la difusión de la energía emocional de la primera fase. Hay
mutua aceptación de las diferencias.
Etapa 4.- Solución del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos de solución de problemas que permitan
establecer un curso de acción efectiva, llegando a una solución que satisfaga los intereses principales de las partes.
Se hace a través de:
Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión
Cuidar sobre todo de mantener la relación
Distinguir entre posiciones en intereses
Buscar resultados mutuamente beneficiosos.
Etapa 5.- Construcción del acuerdo final. Se describe un acuerdo que ambas partes puedan aceptar e implementar,
que teóricamente al menos sea mejor que la continuación de las hostilidades. Se procura restaurar la relación anterior,
si esto es posible.
Fuente: http://www.inter-mediacion.com/clinicaconf.htm
Los Conflictos Laborales. Origen:
1. Generalidades del conflicto en la empresa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman
una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:
1.
Diferenciación de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar
conflictos" (Chiavenato, 1994).
2.
Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de
intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3.
Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen
oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros" (Chiavenato, 1994).
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:
Negativas (puede llegar a ocurrir...):
1.
Estimula a las personas (energiza).
1.
2.
Fortalece sentimientos de identidad.
hostilidad y ansiedad.
3.
Despierta la atención ante los
2.
Presión grupal (aumenta cohesión).
problemas.
3.
Desvío de energías productivas.
4.
4.
Bloqueo de iniciativas ajenas.
5.
Tensión circular y fricción en las
Pone a prueba las estructuras de
poder dentro de la organización
Sentimientos de frustración,
relaciones interpersonales.
2. El conflicto en la organización (conflicto laboral)
Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser
multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La
ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias
disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la
organización a través de los procesos internos que le son propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en
ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá
cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes
envueltas en la confrontación.
A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:
·
Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.
·
Conflictos entre jefes de departamento.
·
Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
·
Conflictos entre personas de un mismo departamento.
·
Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros.
·
Conflicto entre el individuo y su trabajo.
Metodología Para Abordar La Solución A Los Conflictos:
·
Arbitraje
El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes, a un árbitro o a un tribunal de
varios árbitros que dicta una decisión sobre la controversia que es obligatoria para las partes. Contrariamente a la mediación, una
vez que las partes han acordado libremente someter una controversia a arbitraje, una parte no puede retirarse unilateralmente del
arbitraje.
El arbitraje acelerado
El arbitraje acelerado es, como su nombre lo indica, una forma de arbitraje en la que se introducen ciertas modificaciones a fin de
garantizar que se pueda llevar a cabo el arbitraje y se pueda dictar un laudo en un plazo limitado y, por consiguiente, a costo
reducido. Para lograr esos objetivos, las modificaciones prevén un sólo árbitro (más bien que un tribunal de varios árbitros), plazos
más cortos para cada una de las etapas del procedimiento de arbitraje, y audiencias sumarias ante el árbitro único
A diferencia de la mediación, que es la continuación de las negociaciones directas entre las partes con la ayuda de un intermediario
neutral, el arbitraje implica la adjudicación de derechos por un tribunal compuesto por uno o varios árbitros (al que en adelante se
denominará "el Tribunal"), con la facultad de dictar una decisión obligatoria para las partes.
La decisión dictada por el Tribunal en la forma de un laudo es definitiva y obligatoria para las partes y, normalmente, no puede ser
objeto de apelación ante un tribunal judicial.
El lugar del arbitraje determina, normalmente, la ley que se aplicará al arbitraje, es decir, la ley que regirá en particular la relación
entre el procedimiento arbitral y la medida en que los tribunales del lugar de arbitraje podrán interponer o interpondrán acciones
respecto del arbitraje.
·
Mediación
La mediación es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa que, aun cuando las partes hayan convenido en someter
una controversia a la mediación, no están obligadas a continuar el procedimiento de mediación después de la primera reunión. En
este sentido, las partes controlan siempre la mediación. La continuación del procedimiento depende de que éstas sigan
aceptándolo.
El carácter no obligatorio de la mediación también significa que no se puede imponer una decisión a las partes. Para poder llegar a
una solución, las partes deben aceptarla voluntariamente.
Por consiguiente, contrariamente a un juez o a un árbitro, el mediador no es una persona que toma decisiones. La función del
mediador consiste más bien en ayudar a que las partes lleguen a tomar una decisión propia sobre la solución de la controversia.
Hay dos formas principales en que los mediadores ayudan a las partes a tomar su propia decisión y éstas corresponden a dos tipos
o modelos de mediación practicados en el mundo entero. Con arreglo al primer modelo, la mediación-facilitación, el mediador se
esfuerza por facilitar la comunicación entre las partes y por ayudar a cada una de ellas a comprender la perspectiva, posición e
intereses de la otra en relación con la controversia. Con arreglo al segundo modelo, la mediación–evaluación, el mediador realiza
una evaluación no vinculante de la controversia que luego las partes están libres de aceptar o rechazar como solución de la
controversia. Son ellas las que deciden cuál de los dos modelos de mediación desean seguir.
¿EN QUÉ DIFIERE LA MEDIACIÓN DEL ARBITRAJE?
Las diferencias entre la mediación y el arbitraje surgen del hecho de que, en una mediación, las partes conservan la
responsabilidad y el control respecto de la controversia y no transfieren el poder de toma de decisiones al mediador. En términos
concretos, ello tiene dos principales consecuencias:
1.
-En el arbitraje, el resultado se determina de conformidad con una norma objetiva, la ley aplicable. En la
mediación, cualquier resultado se determina por voluntad de las partes. Por consiguiente, al decidir acerca de un
resultado, las partes pueden tomar en cuenta una serie más amplia de normas, y en particular, sus intereses
comerciales respectivos. Por ello, se dice con frecuencia que la mediación es un procedimiento basado en
intereses, mientras que el arbitraje es un procedimiento basado en derechos. El hecho de tener en cuenta los
intereses comerciales también significa que las partes pueden decidir del resultado por referencia a su futura
relación más bien que únicamente por referencia a su conducta pasada.
2.
-Una parte debe convencer al tribunal de arbitraje de lo justificado de su causa. Dirige sus argumentos al tribunal
y no a la otra parte. En una mediación, puesto que el resultado debe ser aceptado por ambas partes y no
decidido por el mediador, una parte debe convencer a la otra o negociar con ella. Se dirige a la otra parte y no al
mediador, aun cuando el mediador pueda ser el conducto de las comunicaciones de una parte a la otra.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
Razones para el comienzo
de un conflicto
 Pobres estilos de comunicación.
 Búsqueda del poder.
 Insatisfacción con los estilos de supervisión.
 Pobre liderato.
 Carencia de apertura.
 Cambio de liderato.
Indicadores de Conflicto
 lenguaje corporal
 desacuerdo
 sorpresas
 publicar desacuerdos
 conflicto con el sistema de valores
 deseo de poder
 aumento de falta e respeto
 desacuerdos abiertos
 falta de metas específicas
 dificultad para discutir el progreso
 falta de un proceso evaluativo
Causas de Conflictos
 Conflicto con uno mismo.
 Necesidad o deseo no satisfecho.
 Disputa de valores.
 Percepciones
 Conjeturas
 Poca información
 Expectativas muy bajas o muy altas.
 Diferencias en estilos de personalidad, raza y género.
Fuente: http://sju.albizu.edu/Correccion/Manejo%20de%20Conflictos/Taller%20Manejo%20de%20Conflictos.ppt
NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal necesitarán emplear las técnicas necesarias para
solucionar conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para la organización.
La Solución de los Problemas.
Por medio de la confrontación de los dos grupos cara a cara para identificar los conflictos y resolverlos. Lo que se trata de hacer es
reunir información relevante sobre los conflictos hasta que se llega a una decisión. En muchos casos donde el conflicto es causado
por malentendidos esta técnica resulta muy beneficiosa.
Metas de Orden Superior.
La implementación de metas de orden superior involucra el desarrollo de un numero de metas y objetivos comunes que no se
pueden lograr sin contar con la cooperación de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas que sea inalcanzable para un
solo grupo y además superen las de los otros grupos.
Expansión de los Recursos.
La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en
su defecto una sabia repartición de los mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo se sienta menos
favorecido que otro.
Muchos conflictos tienen origen en las disputas por la asignación de presupuestos, o las escasas promociones que se dan en la
organización. Esta técnica no se considera viable ya que muchas empresas pueden tener capitales estipulados ó no tener en
mente la expansión o el crecimiento.
La Evasión.
En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta manera no trae ningún beneficio a largo plazo se
puede utilizar como una solución temporal que aportaría mas tiempo para pensar en la manera más eficaz para encontrar una
posible solución del conflicto
La Mediación.
Con el uso de esta técnica se trata de hacer énfasis en los intereses comunes de los grupos y así tratar de minimizar sus
diferencias. Recalcar los puntos de vista compartidos por los grupos es la hipótesis básica detrás de la mediación para facilitar el
movimiento de los grupos hacia una meta en común, aunque si las diferencias entre los grupos son marcadas, la mediación solo
servirá como una solución a corto plazo.
El Regateo.
Una de las técnicas tradicionales para resolver los conflictos entre grupos, donde se trata de que las dos partes renuncien a
algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propósito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en
concesión para poder hacer una repartición de la manera más equitativa posible.
La Autoridad.
El método más antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la mayoría de los conflictos. Mediante este método la
gerencia resuelve el conflicto según su parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las
ordenes de sus superiores. Pero con el uso de esta técnica se esta atacando el conflicto y no la causa del mismo por lo que es
probable que el conflicto vuelva a aparecer después de todo.
Alteración de las Variables Estructurales.
Otra manera de resolver las disputas, que no implica el cambio de la estructura de la organización sino que implica acciones como
el traslado o intercambio de algún miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicación entre los
grupos.
Hay que aclarar que existen otras técnicas para manejar conflictos, lo que hay que tomar en cuenta es saber reconocer e identificar
las causas del conflicto.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos16/relaciones-grupos/relaciones-grupos.shtml
Judicial
Es otra forma de solución de conflictos y consiste en que ambas partes se presentan en los tribunales ante el juez, exponen sus
respectivas versiones del problema y el juez (al igual que el arbitro) tomará una decisión final y que ambas partes deben aceptar.
Está basado en los distintos códigos legales que rigen en el país y algunos tratados internacionales.
Otras formas de solución del conflicto
Existen otras alternativas comunes para la solución de los conflictos y son las siguientes:
Desistimiento.Significa renunciar, procesalmente desistirse significa la renuncia de un derecho o una prerrogativa, o también una pretensión
planteado ante el órgano jurisdiccional. En la práctica existen muchos tipos de desistimiento sin embargo haremos alusión a solo
tres de ellos que son los más usuales:
De demanda.- Esta puede darse cuando una vez que ha sido presentada y admitida una demanda por el juez, el actor o
demandante manifieste al juez que retira o ya no quiere continuar con el trámite. En este caso como el demandado aún no tiene
noticia de la demanda no es necesario pedirle que manifieste conformidad. Es unilateral.
De la instancia.- Se da cuando el demandado ya ha sido emplazado, (hacer de su conocimiento la existencia de la demanda para
que la conteste) y el actor o demandante le manifieste al juez que ya no desea continuar el trámite. Como aquí el demandado ya
tiene conocimiento se le pide parecer y para que proceda se le pide su consentimiento si manifiesta inconformidad deberá continuar
el trámite, es bilateral.
De la acción.- En esencia solo el desistimiento de la acción puede considerarse como figura autocompositiva ya que al renunciar a
la pretensión no puede iniciar una nueva demanda y entonces podemos decir que ha concluido el conflicto. En los dos primeros no
sucede así, ya que al plantearse una nueva demanda diríamos que no se ha solucionado el conflicto.
Transacción.Es una figura autocompositiva y bilateral para la solución de los conflictos, según el código civil se trata de un contrato, en el cual
las partes, haciéndose concesiones mutuas terminan una controversia o previenen una futura. Para que exista la transacción se
requiere que ambas partes se hagan concesiones recíprocos ya si los beneficios son en beneficio a una de las partes, entonces no
existirá la transacción.
{ conciliación en materia civil }
Conciliación.Es la solución a los conflictos mediante la intervención del funcionario judicial llamado conciliador. Esta figura se da en el derecho
procesal civil y significa que una vez que se ha contestado la demanda o la reconvención el juez señalará día y hora para la
celebración de una audiencia previa y de conciliación. El día y hora señalados el funcionario judicial denominado conciliador invitará
a las partes para que terminen sus diferencias. Si lo logra se celebra un convenio y si no lo logra continua el trámite.
Convenio Judicial.Como su nombre lo indica significa que el actor y el demandado han acordado terminar sus diferencias y al efecto celebran un
contrato que se somete a la decisión
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
Manejo de Conflictos con Uno
 Pasos para el manejo de conflictos con uno mismo:
 Identificar el conflicto
 Discute la controversia con una persona de confianza o escribe la situación.
 Identifica que puedes hacer con relación al conflicto y escríbelo. Tenga un periodo de
enfriamiento.
 Tome acción.
Manejo de Conflictos con Otros
 Reflexione en lo siguiente: “A menudo no nos gusta de otros lo que nos desagrada de nosotros”.
 Contrólese usted.
 Discuta en un lugar privado si es posible.
 Escuche y no interrumpa a menos que quiera que se le clarifique.
 Verifique lo que escucho y entendió.
 Mencione en lo que está de acuerdo y en lo que está en desacuerdo.
 Trabaje con la controversia, no se focalice en la persona.
 Si es posible identifique una posible acción.
 De las gracias a la otra persona por trabajar con usted en el manejo del conflicto.
 Si la situación continúa, presente la controversia al supervisor o busque a una persona que funja como
mediador/a.
Fuente:
http://sju.albizu.edu/Correccion/Manejo%20de%20Conflictos/Taller%20Manejo%20de%20Conflictos.ppt
UNIDAD 7: ESTRES.
CONCEPTO DE ESTRES
La Organización Mundial de la Salud (1.994), define el estrés como el "conjunto de reacciones fisiológicas que
preparan el organismo para la acción". Si aplicamos el concepto al ámbito de trabajo de los individuos podríamos
ajustar la definición de estrés como "el desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la
persona para llevarlas a cabo".
Lazarus y Folkman (1.986):
"estrés es el resultado de la relación entre el individuo y el entorno. Evaluado por aquel como amenazante, que
desborda sus recursos debido a la presencia de demandas de tareas, roles interpersonales y físicos. Y pone en
peligro su bienestar". ( pag. 54 Lazarus y Folkman, 1.986)
En esta definición se basa el presente estudio ya que la misma se explica que la evaluación individual del ambiente
laboral por parte de un trabajador o no la amenaza o no del estresor o estímulo nocivo. Así como también denota que
los estresores o estímulos amenazantes se encuentran en el ambiente laboral.
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZyykAyFpAVQpwefc.php
Nos encontramos en la “ERA DEL ESTRÉS”. Una de las situaciones en el hombre actual es el estrés.
Los orígenes de esta noción son antiguos; Hipócrates subrayó la existencia de una“ vis medicatix naturae ”, un poder curativo de la naturaleza, es
decir la puesta en marcha de mecanismos fisiológicos, con el fin de defendernos de las agresiones externas. Pero no es hasta el siglo XIX, cuando se
producen las primeras investigaciones sobre el estrés: Bernard, Haldane y Hans Selye, éste definió los síntomas característicos y lo denominó
“Síndrome General de Adaptación ".
El interés por el ESTRÉS se ha convertido en algo muy común en la actualidad. En nuestros días se ha incrementado notablemente, y ha adquirido
características,. que lo han hecho colocarse como un problema hacia la salud.
Expertos en el estudio del ESTRÉS han estudiado que nuestros tiempos gran parte de la población padecen de ESTRÉS quizá como resultado de la
influencia que la tecnología ha tenido sobre el medio en que se labora, en que se vive, cambios ambientales y sociales, que son difíciles de superar y
acostumbrarse a esta vida.
El estrés puede afectar a todos en cualquier momento y a cualquier edad. Los síntomas del estrés son elementos cotidianos que por separado no
nos hacen demasiado daño, pero que juntas pueden ser perjudiciales.
ESTRÉS:
1.- Estrés; es la interacción del organismo con el medio ambiente; esto quiere decir que el organismo humano, y el medio ambiente puede consistir
en propiedades físicas o en los demás organismos que constituyen el medio ambiente.
2.- Es la respuesta del organismo a un estado de tensión excesiva y permanente que se prolonga más allá de las propias fuerzas, es decir, lo que le
ocurre al “estresado” es que se sitúa en unas condiciones de vida que le llevan continuamente al borde del agotamiento, una acumulación de
sobreesfuerzo constante, una tensión emocional y/o intelectual fuerte, sin tiempo para nada.
3.- Selye, definió el estrés como una respuesta general del organismo ante cualquier estimulo estresor o situación estresante.
4.- El estrés: sobrecarga para el individuo. Esta sobrecarga depende tanto de las demandas de la situación, como de los recursos con los que cuenta
el individuo a para afrontar dicha situación. Cuánto mayores sean las demandas de la situación y cuánto menores sean los recursos del individuo,
mayor será la sobrecarga.
El ESTRÉS es una relación entre el sujeto y el medio ambiente que lo rodea, y que influye directamente en él, provocando una serie de sucesos,
propios de cada individuo, destinados a que se adapte a la nueva situación. Ahora que, el ambiente no se refiere a todo lo que rodea físicamente al
sujeto, también se refiere al ambiente laboral, psicológico, familiar a los cuales esta sometido el individuo.
Aun existen muchas maneras de definir el ESTRÉS; en su mayoría caen en una de tres categorías: las definiciones basadas en los estímulos, las
fundamentales en las respuestas, y las centradas en el concepto estimulo-respuesta.
Definición basada en los estímulos Una de las definiciones dentro de este grupo podría ser: ESTRÉS es la fuerza o estimulo que actúa sobre el
individuo y que da lugar a una respuesta de tensión, en la cual tensión es sinónimo de presión o, en sentido físico, de deformación.
Definición basada en la respuesta Una de ella seria: ESTRÉS es la respuesta fisiológica o psicológica que manifiesta un individuo ante el estresor
ambiental, en la cual el estresor puede consistir en un evento externo o en una situación, ambos potencialmente dañinos.
Definición basada en el concepto estimulo-respuesta En realidad esta constituye una combinación de las dos clases anteriores. Un ejemplo seria el
siguiente: ESTRÉS es una consecuencia de la interacción de los estímulos ambientales y la respuesta idiosincrásica del individuo.
Una definición funcional El ESTRÉS es una respuesta adaptativa, medida por las características y/o por procesos psicológicos, la cual es a la vez
consecuencia de alguna acción, de una situación o un evento externos que plantean a la persona especiales demandas físicas y/o psicológicas.
El estrés puede ser positivo o negativo. Es positivo cuando el individuo interpreta que las consecuencias de la situación serán favorables para sus
intereses. Por el contrario, si percibe que dichas consecuencias serán desagradables o perjudiciales, el estrés será negativo. En ambos casos el
estrés produce cansancio, activación fisiológica, etc.; sin embargo, el estrés positivo genera emociones positivas o agradables, mientras que el
estrés negativo produce emociones negativas o desagradables.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/estres_9.html
Nuestro cuerpo es mucho más que una máquina, por separado cada pieza parece el componente de un aparato
mecánico, bomba ,filtros, depuradora, sistemas de control, pero unidas engarzan un ser vivo con capacidad de
comprenderse a si mismo y a su entorno .Este ser es capaz de desarrollar un estado consciente y tranquilo, o ceder
a la presión social y vivir en un mar de estrés, hay un mar interior de calma o de tensión..
Este ser que surge de la unidad ha sobrevivido a múltiples peligros, desde el comienzo de su proceso evolutivo
hasta el instante más reciente, ha tenido que enfrentarse a retos que han puesto en riesgo su supervivencia.
Siempre ha contado con un aliado interno :el estrés, el estrés nos ayudó a enfrentarnos a un medio hostil que
requería una respuesta rápida y eficaz, se volvió automática para ser más eficiente aún, y esta respuesta
inconsciente, muy rápida e instintiva, desarrollada para facilitar la supervivencia es hoy el problema, porque el
medio que nos dio origen ya no existe y nosotros solo estamos adaptados genéticamente a ese específico medio
que ha desaparecido y jamás retornará.
La respuesta correcta en nuestro medio original frente a un elevado estrés era: lucha o huye, y en ambos casos las
substancias que se vertían a la sangre para prepararnos ante un esfuerzo intenso y explosivo eran consumidas,
hoy hay que aguantar situaciones tensas ante personas que se hallan en una posición de autoridad, sin embargo
aguantar contracturado me intoxica, resistir en calma es lo correcto, pero todo mi acervo genético se rebela, solo
una adaptación cultural como la relajación puede permitir adoptar formulas adecuadas de comportamiento que
impidan que la tensión me envenene. La fuente primordial del estrés es hoy de origen social , es permanente y de
una intensidad en ocasiones intolerable. El cuerpo resiste con dificultad esta presión y llegado cierto punto se
desencadenan patologías cuyo origen es el estrés, combatir el estrés es como ninguna otra cosa cuidar la salud y
permitir que suceda un nuevo proceso evolutivo basado en el desarrollo de la conciencia tranquila.
Definición de Estrés
El estrés es una respuesta inespecífica del organismo ante un estímulo inespecífico(cualquier demanda
específica que se le solicite) . El estrés es siempre una respuesta de carácter fisiológico, ante un agente estresor
externo o interno se produce una segregación de hormonas que producirán cambios a distancia en diversas partes
del organismo. Estas catecolaminas llegaran a afectar el comportamiento produciendo un efecto social en relación a
uno o varios agentes estresores que afectan a cada persona de un modo concreto.
El agente que es capaz de generar distrés en una persona produce eustrés en otra, existen factores de aprendizaje
que predisponen a experimentar un tipo de estrés u otro en relación con cada agente causal. En cierta forma
podemos considerar el estrés negativo como el elemento responsable de producir un aumento del esfuerzo en
relación al mantenimiento de la homeostasia. Si constantemente el organismo debe realizar un esfuerzo para
realizar acciones que habitualmente apenas lo requieren, el cuerpo se acerca al agotamiento, cuando las
contracturas aprietan la estructura de nuestro cuerpo y los músculos antagonistas se oponen al movimiento en vez
de allanarlo relajándose, cualquier tarea se transforma en un esfuerzo penoso. Es precisamente en este punto
cuando cualquier estímulo externo puede convertirse en un agente estresor, el timbre del teléfono, una llamada a
la puerta, pueden causar alarma y un exceso de reacción; cuando esta experiencia se vuelve habitual, no resulta
extraño levantarse agotado por las mañanas, y permanecer todo el día en ese estado hasta la noche que de nuevo
dará lugar a un sueño en absoluto reparador.
Hemos de entender que no existen respuestas objetivas, todas las respuestas que generamos son de carácter
estrictamente particular: la interpretación, emoción y sensación que acompañan al estrés son intransferibles, el
estrés es un particular e íntimo mecanismo de defensa que puede transformarse en un medio de autodestrucción.
Nos hallamos en el mundo y frente al mundo, lo necesitamos y a veces nos hiere, las cicatrices nos fortalecen o
nos debilitan, aprendemos a adaptarnos o nos acomodamos a la inadaptación sin esfuerzo, el mundo interno y el
externo interactúan, si como resultado de ello me siento mejor, puedo realizar un movimiento físico o mental más
adecuado mi adaptación progresa en caso contrario una inestabilidad se produce, y facilita la siguiente.
Se considera que existe estrés cuando un estímulo somete al cuerpo a una carga que actuará en un deterioro del
funcionamiento armónico del mismo, este estímulo puede ser de carácter físico, químico o de orden social o
intelectual, lo que importa es la respuesta, ello nos hace considerar la necesidad de preparar al cuerpo ante los
retos a que se enfrente y como dotarlo de un ramillete de nuevas y adecuadas respuestas evolutivamente estables.
Un nuevo aprendizaje se hace hoy indispensable en general y de forma particular en Empresas y Colegios.
Fuente: http://www.merelajo.com/textos/estres.php
SINTOMAS DEL ESTRES
Ansiedad
Cuando se mantienen elevados niveles de estrés, durante un período grande de tiempo, comienzan a aparecer
comportamientos inadecuados(o la realidad se interpreta en forma equívoca), uno de ellos es la ansiedad, un
estado que sin ser patológico al principio, acaba siéndolo, debido a la suma de tensiones y sobrecargas musculares
por la hiperactivación del sistema simpático-adrenérgico el cuerpo se va volviendo cada vez más sensible a
estímulos menores que aún careciendo en condiciones normales de capacidad de alterar la respuesta metabólica,
en una situación de hipersensíbilidad acaban generando una respuesta excesiva. Un simple timbre puede hacer
saltar a una persona de su asiento, o acelerar sus pulsaciones, repetido hasta la saciedad cualquier estímulo
externo parece ser capaz de desencadenar un estallido, que se traducirá en un aumento del ritmo cardíaco,
aceleración de la respiración, elevación de la presión arterial, vertido de lípidos al torrente sanguíneo, y un largo
etc. Absolutamente innecesario para tan mínimo detonador.
El Estrés causas externas.
En general la respuesta excesiva que se observa en las personas alteradas por el estrés tienen un origen múltiple.
Es difícil aunque no imposible que un solo estresor llegue a generar una respuesta anormal de estrés, lo corriente
es que la acumulación de estresores desencadene una situación en que el próximo estímulo desbordará el vaso. Lo
peor es que con el paso del tiempo el cuerpo va acumulando tensión, los músculos se convierten en los discos
duros de la tensión, hay una descarga en placa motora tan permanente como innecesaria que aunque inconsciente
afecta al estado de vigilia, ya que el agotamiento que produce disminuye la energía necesaria para cosas tan
sencillas como prestar atención o realizar un esfuerzo voluntario y mantenido, un problema de origen muscular
acabará afectando al sistema circulatorio debido al sobreesfuerzo que ha de realizar el corazón para vencer la
resistencia que impone la musculatura sobre las arterias. Y así sucederá en cadena con el resto de sistemas y el
funcionamiento general del cuerpo en su conjunto: como en una pirámide de naipes cada uno cayendo sobre el
otro...... y la estructura va cediendo, todavía aguantan, ¿pero hasta cuando?. Las demandas ingratas instalan la
presión sobre nosotros, la musculatura responde a la carga con tensión, el sistema nervioso central lee la
musculatura y una emoción negativa invade nuestro ser. El veneno de la tensión se difunde, el distrés en acción.
Distrés .
Podríamos definir el distrés como el estrés desagradable. Es un estrés que ocasiona un exceso de esfuerzo en
relación a la carga. Va acompañado siempre de un desorden fisiológico, las catecolaminas producen una
aceleración de las funciones y éstas actúan alejadas del punto de equilibrio, hiperactividad, acortamiento muscular,
somatizaciones, en suma: envejecimiento prematuro, son los efectos secundarios del estrés negativo.
Pueden ser estresores: el trabajo, la familia, las enfermedades, el clima, el alcohol, el tabaco, las frustraciones, en
suma centenares de estímulos internos o externos de carácter fisico, químico o social. Incluso un exceso de estrés
positivo puede ser causa de distrés, desde cuando gana el propio equipo a la suerte en los juegos de azar, en
ambos casos se producen infartos por exceso de júbilo.
Podemos contemplar como en pocas ocasiones tenemos a nuestro alcance elegir las impresiones que inciden sobre
nosotros, sin embargo es posible aprender a responder de una forma equilibrada, la relajación ayuda en este
sentido de forma muy eficaz.
Eustrés .
Es el estrés positivo, la relación con las impresiones del mundo externo y del interior no producen un desequilibrio
orgánico, el cuerpo es capaz de enfrentarse a las situaciones e incluso obtiene sensaciones placenteras con ello, el
eustrés permite experimentar el mundo como un lugar en que cada milímetro es delicioso.
El eustrés es asimismo un estado de conciencia, en el cual pensamiento, emoción y sensación parecen organizarse
para proporcionar un efecto general de alegría, satisfacción y energía vital. En realidad las técnicas de relajación
nos orientan más hacia un estado de eustrés que a uno de calma boba, que nos resulta inútil para nuestros deseos
de acción y realización, el estado de eustrés es el objetivo de la relajación, la relajación es para la acción. El
objetivo de las técnicas de relajación sería lograr actuar en el mundo sin los efectos negativos del distrés,
preparándonos para una vida creativa, en la que puedan llegar a disfrutarse sin miedos de los momentos felices y
afrontando con realismo otros que sucederán de forma inevitable. La creatividad facilita una vida en que los
problemas tienden a resolverse, los problemas existen para todos, unos demoran su solución y otros se enfrentan a
ella.
Podemos comprender que el Eustrés no solo incrementa la vitalidad, salud y energía sino que además facilita la
toma de decisiones que permitirán llevar la iniciativa en el desarrollo como ser humano, permitiendo un nivel de
conciencia capaz de sentir la vida como una experiencia única y valiosa.
Respuesta de estrés. Fases
El cuerpo responde frente a un peligró inminente en tres fases: alarma, adaptación y agotamiento.
FASE DE ALARMA.:
Es un medio de defensa ante una amenaza inmediata y real, el cuerpo responde incluso sin que seamos
conscientes de ello, y nos prepara para sortear el riesgo o enfrentarnos a él con todos las energías disponibles. De
la reacción inmediata se encarga el sistema neuroendocrino por medio de la segregación de hormonas que aceleran
el pulso, aumentan el ritmo respiratorio, y nos vuelven más excitables de forma que nuestra reacción pueda
producirse rápidamente. El cuerpo se prepara a velocidad de vértigo para la lucha o la huida, y se producirán los
cambios internos que reducirán pérdidas en uno u otro caso. La lucha o la huida quemarán las energías y si todo
salió bien, el cuerpo se recuperará con normalidad de este esfuerzo.
La Adrenalina y noradrenalina activan todos los sistemas para que funcionen al límite, adecuándose a las
necesidades de un escaso espacio de tiempo, el cortisol segregado colabora en la acción de recuperación aportando
energía y produciendo efectos anti-inflamatorios.
El inconveniente es que una reacción tan poderosa repetida multitud de veces por estresores menores, exige al
cuerpo a someterse a una carga forzada no exenta de riesgos, la adrenalina nos consume y la cortisona ataca al
sistema inmunitario cuando reaccionamos de forma excesiva ante cualquier estresor.
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FASE DE RESISTENCIA
Cuando la fase de alarma se repite, o se mantiene en el tiempo el cuerpo reacciona adaptándose al esfuerzo
requerido, ya sea este la altura o vivir en un piso con vecinos ruidosos, si no puede hacerse nada para retornar al
equilibrio orgánico original el cuerpo se adaptara, si ello es posible, aunque pagando un coste, una sobrecarga en el
precio de la existencia, esta sobretasa se paga por haber sacado al cuerpo del equilibrio homeostático en que se
encontraba tan a gusto, el cuerpo sigue funcionando pero no tan fino como antes. Podemos imaginar un coche en
el cual se carga en la baca un saco de 50 Kg., seguirá funcionando, se adapta, sus sistemas se acomodan al nuevo
esfuerzo, su mecánica sufre un poco más, su motor sufre un poco más, su resistencia al aire es mas deficiente,
etc., no podrá competir con otros coches de su categoría sin sobrepeso. Probablemente durará menos también.
En el cuerpo humano los sistemas están mucho más íntimamente conectados que en un automóvil, muchos van a
ser los efectos secundarios de una fase de alarma repetida, ya que además de afectar al funcionamiento
ergonómico y energético del vehículo humano, la misma forma de percibir la vida será modificada, nuevas
limitaciones se añaden a otras anteriores. Lo peor es que incluso esto puede llegar a suceder tan lentamente que
casi no nos damos cuenta, o incluso lo consideremos normal, yo no noto el esfuerzo ya que todo lo hace el sistema
nervioso autónomo por su cuenta. Puedo notar los efectos:
• Dolores de cabeza ocasionales, que se repiten poco a poco más a menudo
• Una fatiga crónica que no parece desaparecer con el reposo, antes si lo hacía.
• Problemas circulatorios, pesadez en las piernas, varices quizás.
• Contracturas musculares en cuello, dorso y zona lumbar, que no ceden descansando.
• Pérdida ocasional de memoria, que aumenta y me irrita al principio.
• Dolores de estómago, problemas para hacer la digestión, estreñimiento.
• Tics nerviosos.
• Dificultad para dormir, o descansar.
• Aumento de las adicciones, comida, bebida, tabaco.
• Falta de concentración.
• Pesimismo.
• Sensación de fracaso
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La Fase de AGOTAMIENTO .
Llega un momento en que el cuerpo no puede continuar el esfuerzo, tras la resistencia continua, las energías se
acaban, el equilibrio interno después de estar amenazado largo tiempo se rompe, el sistema inmune se ve
afectado, la capacidad de resistir a los agentes patógenos de cualquier tipo disminuye y la enfermedad aparece, si
el desgaste previo ha sido suficiente la vida corre peligro, en caso contrario el cuerpo tras un descanso suficiente
aún se recupera parcialmente aunque con secuelas derivadas del colapso sufrido; derrames cerebrales,
hipertensión, úlceras, infarto, cáncer, infecciones, tienen la puerta abierta en un organismo debilitado.
Fuente: http://www.merelajo.com/textos/estres.php
Cómo reconocer el estrés
Cuanto antes reconozca el estrés excesivo, más pronto podrá hacer algo al respecto.
1. Entrene a sus empleados para que estén alerta a los síntomas de estrés severo que puedan manifestarse en
sus colegas o ellos mismos. Cerciórese de que sepan que usted está preparado para conversar cualquier
problema, de modo que le hagan saber su situación.
2. Los empleados pueden sentir que no pueden afrontar su carga de trabajo. Es probable que se sientan siempre apurados y no se
puedan concentrar. Es posible que no puedan desconectarse del trabajo o se sientan cansados todo el tiempo. En los peores
casos, incluso, temen ir al trabajo.
3. Puede notar cambios de comportamiento, aun cuando los empleados en cuestión no los adviertan. Los empleados afectados por
el estrés, a menudo, pierden su sentido del humor y se tornan irritables y malhumorados. La disposición de sus días laborales
puede cambiar. Por ejemplo, pueden empezar a quedarse hasta tarde y siempre rehusarse a descansar. Es probable que, de
buenas a primeras, el nivel de su trabajo disminuya. Pueden empezar a ausentarse más seguido por enfermedad.
4. Los empleados con estrés pueden manifestar síntomas de enfermedades físicas.Pueden sufrir de nauseas, migrañas y dolores
de cabeza frecuentes, u otros dolores y sufrimientos inexplicables. Pueden admitir que duermen mal, y es posible incluso que los
vea nerviosos o temblorosos.
5. La gente que sufre de estrés puede contraer enfermedades graves de largo plazo. Se ha vinculado al estrés con el asma, la
hipertensión, enfermedades cardíacas, úlceras, ataques al corazón e, incluso, cáncer. El estrés puede causar problemas de salud
mental, como ansiedad o depresión, y hasta puede conducir al suicidio.
Fuente: http://www.microsoft.com/colombia/empresas/centro/rrhh-nota-estres.asp
CAUSAS DEL ESTRES
FACTORES DESENCADENANTES DEL ESTRÉS LABORAL:
- Sobrecarga en el trabajo: que representa la asignación excesiva de actividades a un trabajador.
- Relaciones Interpersonales: en un empleado, es la interacción cotidiana que tiene lugar diariamente entre los
miembros de un grupo de trabajo, miembros de un mismo departamento o miembros de una empresa.
- Conflicto de roles: ocurre para un empleado cuando una persona de su medio ambiente de trabajo le comunica
unas ciertas expectativas de cómo él debería comportarse, y esta expectativa dificulta o imposibilita cumplir con otra.
Existen diferentes tipos de conflictos de roles:
- Intra – demandante: Es cuando el supervisor o una persona que dirige, comunica expectativas incompatibles e
incongruentes entre sí.
- Inter – demandante: Ocurre cuando dos o más personas comunican expectativas de rol incompatibles.
- Conflicto persona- rol: Cuando una incompatibilidad entre los valores de un individuo o sus creencias y las
expectativas. Esta forma de conflicto pone al individuo en directa oposición a las conductas que otros esperan.
-Conflicto inter-rol: Sucede cuando los requerimientos de un rol son incompatibles por la misma persona.
-Antigüedad del rol: Sucede cuando hay una inadecuada información sobre el rol esperado. Dicha información es poco
clara y confusa acerca de las expectativas del rol (conductas), así como también cuando hay confusión en cuanto
cuales son las conductas de las que dispone el sujeto para satisfacer las expectativas del rol y poca certeza acerca de
las consecuencias de ciertas conductas rol.
- Interferencia en el desempeño que son aquellos obstáculos organizacionales que impiden o dificultan el
cumplimiento de las actividades de un trabajador.
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZyykAyFpAVQpwefc.php
Los principales causantes del estrés son:

Situación económica

Situación laboral

Inseguridad sobre el futuro

Relaciones familiares y de pareja

Problemas de salud
Fuente: http://html.rincondelvago.com/estres_9.html
Podemos comprobar que existen innumerables agentes externos e internos capaces de producir un impacto en
nuestro sistema nerviosos y hormonal, de tal intensidad que son experimentados como distrés, no es necesario que
el agente desencadenante sea muy poderoso, basta que la respuesta al mismo lo sea. Precisamente esto es lo que
nos proporciona una oportunidad, no podemos apenas influir sobre el agente pero siempre podremos hacerlo con la
respuesta, podemos intentarlo al menos.
Podemos dividir en clases las causas del estrés aunque esto solo nos proporcionará una idea aproximada, ya que es
la combinación de agentes de diversa procedencia lo que acaba provocando respuestas excesivas.
Causas:
1.- Sociales: trabajo, familia, otras relaciones.
2.- Biológicas: enfermedades, sucesos ligados a procesos degenerativos.
3.- Químicas: alcohol, tabaco, drogas.
4.- Climáticas: Frío, calor, etc.
Cualquier clasificación es incompleta ya que todas las posibles causas interactúan entre sí produciendo otra
combinación causal que también deberíamos incluir y así hasta el infinito.
Sociales.
Todos desarrollamos una personalidad que nos libera y esclaviza a la vez, nos es muy útil porque automáticamente
reacciona frente a las situaciones cotidianas adaptándose a ellas sin apenas esfuerzo, y nos esclaviza porque una
vez que el instinto se encarga de las respuestas las aplica con gran velocidad, aunque no sean adecuadas, y cuesta
mucho esfuerzo recuperar el desatino. No hemos tenido un entrenamiento para desarrollar nuestra personalidad
como un mecanismo capaz de resolver problemas con eficacia, y de adoptar la solución más adecuada ante la
perspectiva que se nos presenta. La personalidad ha sido educada por el palo y la zanahoria, no para elegir entre el
palo y la zanahoria, ni para vislumbrar otro horizonte que la rueda de la noria, que gira y no lleva a ninguna parte.
Todos tenemos una personalidad pero no es nuestra, nos la han puesto, nos han dicho que pensar, que religión es
la verdadera, que sistema político es el mejor, que país es el mejor, que idioma es el mas completo y preciso para
expresarse y cual es la mejor literatura, y cual el mejor clima, casualidad el nuestro es el mejor siempre. Todas las
personalidades no son exactamente iguales, como no lo son todos los naranjos, existen diferencias debidas a los
genes, a variaciones educativas y a rasgos locales propios de cada población, este conjunto de variables facilita el
que haya diversos modos de reaccionar frente al estrés.
Nos encontramos con que a nivel social el estrés dependerá del entorno local en que me encuentre y de mi propia
personalidad, quedará determinado por lo que sucede y como lo interpreto, cada cultura tiene un patrón de
respuestas en relación a la muerte, la enfermedad, el dinero o la familia, ello determinará las respuestas y el nivel
de adaptación posible. Cuantas menos opciones tenga: mas estrés, un idioma me esclaviza completamente, ya que
solo puedo expresarme o entenderme con el, las sociedades bilingües tienen más opciones, el que añade un tercer
idioma a su acervo cultural adquiere más que palabras, se proporciona una visión distinta de los vocablos, la
realidad y su significado, el que añade un idioma como lo es la música alcanza perspectivas que otros no pueden ni
soñar.
Biológicos.
Toda enfermedad genera una sobrecarga inducida al organismo debido a la necesidad de adaptarse para superar la
patología, y todo distrés afecta al sistema inmunitario favoreciendo la enfermedad y dificultando la recuperación,
he aquí una ecuación cuyos términos son: enfermedad igual a distrés, mas distrés más enfermedad, es una
ecuación perversa de la que solo se sale cuando el organismo tiene suficiente vitalidad para poder superar la
combinación de esfuerzos requeridos para ello.
En resumen el distrés produce enfermedad y la enfermedad produce distrés.
Químicas.
Existen substancias como el alcohol, el café, el tabaco, las drogas, que son capaces de producir una demanda de
adaptación al organismo que, cuando sobrepasa ciertos limites, impone una penalización para su funcionamiento.
Esa imposición le obligará a actuar con una merma de las posibilidades originarias que cada vez y conforme las
substancias toxicas aumenten u otros estresores se manifiesten, irán exigiendo al cuerpo desempeñar sus
funciones básicas con un mayor deterioro, dificultando la nueva adaptación a un próximo futuro esfuerzo.
También son causa de distrés biológico la carencia de nutrientes básicos para el mantenimiento del equilibrio
homeostático del organismo.
Climáticas.
Es comprensible que temperaturas extremas son capaces de afectar al funcionamiento del organismo, modificando
los requerimiento para adaptarse al medio, ya sea el frío o el calor exigen adaptaciones que consumen recursos, lo
mismo sucede con la altura, una persona que vive en lo alto de los Andes modifica su química interna de forma que
su sangre pueda absorber más oxígeno, ello la vuelve más espesa y esta simple adaptación a la altura modifica sus
expectativas de longevidad y dificulta nuevas adaptaciones.
El problema comienza cuando cambios leves de temperatura, el viento de poniente u otros, o todos, o un poco de
lluvia son capaces de producir una alteración de importancia en la sensación o emoción. Cuando cambios que
pasan imperceptible a los demás son capaces de afectar hasta el punto de que aparecen somatizaciones; pequeños
cambios en los factores ambientales provocan alteraciones importantes en la salud percibida. Ello no solo vendría a
indicar o elevar el nivel de estrés sino que nos informa de un alto nivel previo que ha dificultado adaptarse a
pequeñas modificaciones posteriores.
El factor personalidad entra aquí de lleno a formar parte del cómo y porque el estrés percibido afecta a cada
sujeto de forma distinta. Es cierto que existen personas que son más proclives que otras a padecer estrés que
otras y con características de respuesta a los estresores muy definidas.
Fuente: http://www.merelajo.com/textos/estres.php
Presión de trabajo
Una causa común del estrés en el trabajo es asumir (o que esperen que uno asuma) demasiadas responsabilidades laborales.
1. Fijarle al empleado objetivos poco realistas puede desencadenar una pérdida de la moral y su consecuente pérdida de
productividad. Es contraproducente esperar que los empleados cumplan con plazos irreales en forma continua. Las
instrucciones poco definidas, y la falta de planeamiento y fijación de prioridades también pueden causar estrés, en especial,
cuando se combinan con una gran carga de trabajo. Por otra parte, los empelados pueden sobreestimar su propia capacidad
laboral, con la intención de complacer o impresionar. En ese caso, pueden ser reacios a admitir que abarcaron más de lo que
realmente estaba dentro de sus posibilidades. Podrían terminar produciendo mucho menos de lo que hubieran logrado de haber
fijado, en un principio, un objetivo más modesto.
2. Acciones de management pueden resolver muchas de estas dificultades. Asegúrese de que los objetivos que determine sean
desafiantes, pero realistas. Cerciórese de que los empleados comprendan los objetivos y las metas a largo plazo que
fundamentan su trabajo. Asegúrese de que los empleados no asuman demasiadas responsabilidades laborales. Aliente la
delegación, siempre que sea posible. Brinde capacitación en administración de tiempos, de ser necesario.
Aliente a los empleados para que prioricen y se encarguen de las tareas más importantes en primer lugar. Elimine las
actividades que desperdicien tiempo, como reuniones demasiado largas.
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Muchas horas.
Con el fin de terminar su trabajo, a veces, los empleados tienen que llegar temprano e irse tarde.
1. Trabajar durante muchas horas puede afectar en forma adversa la calidad y la cantidad del trabajo que
realizan los empleados. Luego, como los empleados están más cansados, les es más difícil concentrarse y
desempeñarse, y pierden la paciencia con facilidad.
2. Combata estos problemas alentando a los empleados a que se tomen descansos en forma regular. Asegúrese de que
descansen cuando llega la hora del almuerzo, en lugar de que coman en el trabajo. Al menos una vez por semana, estimule a
sus empleados para que se vayan a una hora razonable y realicen alguna actividad que no tenga nada que ver con su trabajo.
3. Aliente a sus empleados para que se tomen pequeños descansos en forma regular, además de vacaciones de mayor
duración. Los beneficios de tales descansos se prolongan a lo largo de todo el año. Además, son mucho mejores porque no
requieren sustitutos. Las vacaciones de mayor duración son también importantes, porque les permiten a los empleados relajarse
completamente.
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Estilo de gestión
Los problemas con el jefe, u otro empleado, son una de las principales causas de estrés en el trabajo.
1. Un comportamiento intimidante o agresivo, de cualquiera sea la fuente, sin duda, causará estrés en el empleado. Los jefes
que insisten en humillar a sus empleados en público, seguramente, pierdan el respeto y cooperación de su personal. Además,
se exponen a demandas judiciales. Aquellos jefes que permiten que sus subordinados humillen a otros empleados corren los
mismos riesgos. Lo que una persona considera una actitud jocosa o en tono de broma, los demás lo pueden tomar como una
agresión.
2. La mala gestión también puede generar mucho estrés en los empleados. La poca predisposición a ocuparse de conocidas
áreas de conflicto puede causar un alto nivel de ansiedad entre los empleados. La poca predisposición para tratar con los
empleados problemáticos puede llegar a ser incluso más destructivo. La falta de prioridades y objetivos claros establecidos para
los empleados en forma individual los puede dejar perdidos en medio de un mar de responsabilidades conflictivas.
3. Los gerentes deberían establecer un estilo de comportamiento laboral que sea apropiado y productivo. Busque formas de
darles a los empleados más control y autonomía sobre su trabajo. Pida que aporten ideas y opiniones. Ríjase por la
recompensa, no el castigo. Trate de que los empleados comprendan que su trabajo es valorado y apreciado. Evalúe el
desempeño en forma regular, de modo que los empleados sepan cuál es su rendimiento. Opere una política de puerta abierta y
asegúrese de que los empleados sepan que pueden acercarse a usted con sus problemas. No deje a la gente en medio de la
nada, sin saber qué hacer.
Ofrezca capacitación, asistencia, consejos y soporte, de modo que puedan desempeñar sus cargos con mayor eficiencia.
4. Tome medidas certeras para evitar una cultura de muchas horas. Por ejemplo, los directores de una empresa pueden tener
una energía ilimitada y pueden elegir trabajar durante muchas horas. Ellos cuentan con un incentivo a largo plazo muy obvio. Sin
embargo, no debe hacer sentir culpables a otros empleados por irse a horario.
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Falta de comunicación
En tiempos de cambios, los empleados que no saben qué está sucediendo con ellos o con la compañía no pueden trabajar con
eficiencia. La respuesta está en mejorar la comunicación.
1. Cualquier cambio significativo en el modo en que la empresa es administrada puede ocasionar estrés. Por ejemplo, el
nombramiento de un nuevo gerente.
2. Comuníqueles a los empleados qué está sucediendo en la empresa, de manera que se sientan más seguros. Hágales saber
las razones de los cambios que podrían afectarlos. Estimule el libre flujo de ideas y feedback para que la gente se involucre y se
sienta motivada. Programe reuniones para discutir nuevos proyectos, de manera que todos estén al tanto de lo que está
sucediendo y qué se espera de ellos. Discuta los planes a largo plazo de la carrera profesional de sus empleados. Asumiendo
que es así, hágalos sentir que tienen un futuro dentro de su organización.
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Problemas en casa
No puede ignorar los problemas personales de sus empleados, por el impacto que tienen en el lugar de trabajo. Se necesita un
método flexible.
1. La pérdida de un familiar, por supuesto, causa un alto nivel de estrés. Los divorcios, las enfermedades graves, las mudanzas
y los problemas financieros graves también causan mucho estrés. Las vacaciones, problemas con los hijos y discusiones
familiares provocan estrés, aunque, en general, en menor grado.
2. Una actitud comprensiva ayudará a los empleados a volver a la normalidad más rápido. Prepárese para ofrecerles a los
empleados tiempo de descanso, si es necesario. Considere la posibilidad de ofrecer condiciones laborales más flexibles. De ser
necesario, aliente a los empleados a buscar ayuda profesional.
Fuente: http://www.microsoft.com/colombia/empresas/centro/rrhh-nota-estres.asp
ESTRÉS Y DESEMPEÑO EN EL TRABAJO
CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL:
Si las situaciones de estrés se presentan en forma frecuente e intensa en el ambiente del individuo, entonces estas
manifestaciones se presentarán en el individuo. La manifestación del estrés varía de acuerdo a la persona y puede
implicar consecuencias médicas, psicológicas y conductuales.
El impacto de situaciones estresantes sobre el bienestar físico y mental del individuo puede ser substancial o extremo
como es el caso del suicidio o arritmias cardíacas.
Los cambios conductuales que pueden presentarse por el aumento de los niveles de estrés, abarcan estados de
nerviosismos, decaimiento corporal, tensión física, problemas cardíacos.
El estrés laboral individual una vez presente en el ambiente de las diferentes áreas de una organización, tendrá
consecuencias que afectarán negativamente a la misma. (Quick y Quick, 1984) establecen dos tipos de
consecuencias: directas e indirectas.
Directas:
Ausentismo laboral.
·
Tardanzas y retraso en el trabajo.
·
Rotación de personal.
·
Poca membresía y participación.
Indirectas: En la relación a la ejecución del trabajo los aspectos organizacionales más afectados son los
siguientes:
·
Cantidad de la productividad.
·
Calidad de la productividad.
·
·
·
Accidentes.
Equipos, maquinarias averiadas y demoras en su reparación.
Desperdicio o sobre-utilización de la iniciativa y la creatividad.
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZyykAyFpAVQpwefc.php
El Estrés en el Trabajo
Para la mayoría de los trabajadores, en lo individual, el trabajo es mucho más que un compromiso. Mucha gente permanece más horas en la oficina,
se lleva trabajo a casa por las tardes y regularmente regresa la oficina los fines de semana, invirtiendo más tiempo en actividades relacionadas con
el trabajo. No solo invertimos una gran cantidad de tiempo en el trabajo; mucha gente encuentra una parte sustancial de su satisfacción y de su
identidad en el propio trabajo. Consecuentemente su vida laboral se entrelazan y son interdependientes. La distinción entre el ESTRÉS relacionado
con el trabajo y ESTRÉS no relacionado con este es entonces artificial. Las fuentes de ESTRÉS en el trabajo inciden en la vida no laboral de la
persona y afectan los estresores y el estrés en tal ámbito.
Existen otros estresores relacionados con las funciones del trabajador que pueden generar estrés, afectando fundamentalmente a mandos
intermedios, como son:

Individuo que cuenta con insuficiente responsabilidad.

Falta de participación en la toma de decisiones.

Falta de apoyo por parte de la dirección.

Cambios tecnológicos a los que hay que adaptarse.
Ley General del Estrés
“ Cuando la influencia del ambiente supera o no alcanza las cotas en las que el organismo responde ala máxima eficacia, éste percibe la situación
como amenazante, peligrosa o desagradable, desencadenando una reacción de estrés ”.
El síndrome de Burn-Out o Estrés Laboral ( “estar quemado” ) como dije anteriormente, es uno de los temas que actualmente más
se está investigando ya que puede afectar a la actividad y rendimiento en el trabajo de cualquier profesional, y también a vida
personal.
El núcleo de este síndrome, es un agotamiento emocional producido por una sobrecarga emocional constante. La persona se implica en exceso, ya
que intenta atender demasiadas exigencias inaplazables y al final se verá desbordada por los requerimientos que le imponen los demás. El individuo
se siente “vacío” y le falta energía para afrontar un nuevo día.
La persona no se siente capaz de dar nada de sí a los demás, intentando reducir el contacto con la gente, sólo lo necesario para realizar su trabajo.
Esto hace que el trabajador vea a otros de forma negativa, ignorándoles, lo que llevará al profesional a ofrecer unos cuidados técnicos, olvidándose
del aspecto humano de la profesión. Estos sentimientos negativos hacia los demás progresarán hacia sí mismo, creando sentimientos de culpa, de
fracaso, baja autoestima, favoreciendo el riesgo de depresión.
El estrés es algo que resulta imposible evitar, incluso las personas incrementan con frecuencia su propio estrés de modo innecesario. La diferencia
entre las exigencias que las personas se plantean a sí mismas o perciben de los otros, así como los recursos disponibles para satisfacer esas
demandas, puede constituir una amenaza o fuente de estrés.
El Burn-Out también va a repercutir sobre la vida personal y sobre el rendimiento y la calidad del trabajo. Cuando el trabajador
vuelve a casa después de su jornada laboral lleva consigo toda la tensión acumulada y todo ello repercute en su familia. Esa
persona se quejará continuamente de su trabajo y dirigirá su insatisfacción, lamentos y agresividad en el cónyuge, apareciendo el
riesgo de crisis y ruptura del matrimonio.
El individuo afectado por el estrés profesional es incapaz de desarrollar su rol familiar, disminuye su atención y dedicación hacia su
familia alegando que es una forma de protección hacia ellos, aunque realmente es porque no quiere revivir los problemas del
trabajo. El efecto de reprimir sus sentimientos modificará su personalidad en sentido negativo, tanto para sí mismo como para la
relación con los demás, sufriendo una falta de comunicación a todos los niveles.
Concluyendo puedo decir que El estrés es provocado por factores que son resultado de un acelerado ritmo de vida en la actualidad. A cada persona
le afecta de manera diferente, porque cada una de ellas tiene un patrón psicológico que la hace reaccionar de forma diferente a las demás, es decir,
cada uno de nosotros somos diferentes a los demás y por lo tanto actuamos y nos manifestamos de forma diferente a los demás y por tanto
actuamos y nos manifestamos de forma diferente.
El Estrés laboral o Burn-Out puede afectar a la actividad y rendimiento del trabajador. Las personas tenemos unos límites y debemos aceptarlos, no
existe la perfección sino las cosas bien hechas. Cuando nos sintamos desbordados tanto físicamente como emocionalmente debemos pedir ayuda.
El estrés no es una enfermedad propiamente dicha sino es la causa de las algunas enfermedades. El estrés puede hacer que las personas se
depriman y se sientan irritables, portándose un poco descuidadas. Entonces el estrés es un factor realmente importante en algunos accidentes que
ocurren tanto en el ambiente laboral como fuera.
Es cierto que el estrés no es la causa de accidentes en la actualidad, pero si bien es cierto el estrés sé esta convirtiendo día a día en una amenaza
constante para nuestra sociedad, ya que cada día aumenta él numero así como la intensidad del estrés en las personas.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/estres_9.html
1. El precio del estrés
En Gran Bretaña, todos los días, más de 250.000 personas se toman licencia por causa del estrés. Se cree que esta dolencia es
responsable de hasta el 40% del ausentismo en el trabajo y puede llegar a reducir el desempeño de los empleados un 70%.
1. Es muy probable que los altos niveles de estrés en el lugar de trabajo acarreen altos niveles de movimiento de empleados. La
rotación continua de empelados interrumpe los procesos de negocios y reduce la productividad. Además, incrementa los gastos
(por ejemplo, de reclutamiento y capacitación).
2. Los empleados que sufren de estrés toman decisiones equivocadas. Son más propensos a cometer errores por accidente.
También, pueden tomar decisiones equivocadas sobre cuestiones de gran importancia (por ejemplo, en negociaciones
contractuales).
3. Las relaciones laborales y la atención al cliente pueden deteriorarse. Los empleados tienden a estar más irritables y menos
tolerantes.
4. En general, en donde el estrés es un problema, la productividad es mas baja. Por ejemplo, los empleados pueden no cumplir con
las fechas estipuladas o, incluso, ignorarlas.
Fuente: http://www.microsoft.com/colombia/empresas/centro/rrhh-nota-estres.asp
METODO PARA EL MANEJO DEL ESTRES
RELAJACION
¿Porqué practicar relajación?
1.- Protección del sistema inmunológico. Aumento del rendimiento del sistema defensivo del cuerpo.
2.- Tendencia a un mayor equilibrio homeostático.
3.- Incremento de la salud real y percibida.
4.- Retraso del envejecimiento.
5.- Protección ampliada frente a patologías como hipertensión o infarto.
6.- Mayor facilidad para abandonar hábitos como el consumo del tabaco.
7.- Perspectiva del mundo desde la calma.
8.- Mayor energía. Disminución de las sensaciones de cansancio o agotamiento.
9.- Disminución de la sensación de ansiedad.
10.- Aumento del nivel de atención y concentración.
11.- Mejora de la memoria y del aprendizaje.
12.- Disminución de la sensación de estrés en el trabajo.
13.- Mayor facilidad para la comunicación, empatía.
14.- Incremento de las iniciativas personales.
15.- Disminución del aburrimiento.
16.- Aumento de la imaginación, creatividad.
17.- Aumento de las opciones personales
Fuente: http://www.merelajo.com/textos/porquepracticar.php
Es preciso situar la relajación dentro del contexto adecuado como técnica de fisioterapia. No debemos olvidar que
uno de los logros más fáciles de obtener prácticamente con cualquiera de las técnicas conocidas es precisamente
una relajación muscular. Al mismo tiempo recordar que hay pocas patologías que tratemos en las que las
contracturas que las acompañan no sean una dificultad añadida, es por ello que el profesional de la fisioterapia es
capaz de obtener resultados superiores con técnicas tan útiles y propias de la fisioterapia como la Relajación.
No está de más recordar que las técnicas de relajación más usadas en la actualidad han sido creadas,
desarrolladas, enseñadas y puestas en práctica por fisioterapeutas y médicos, no es menos cierto que existen
profesiones y paraprofesionales que parecen apropiarse de todo aquello capaz de demostrar su eficacia, como la
relajación en este caso concreto. Es cierto que hay una responsabilidad propia cuando no se atienden áreas
profesionales que nos pertenecen por derecho, y se dedican múltiples recursos personales, profesionales e incluso
de ámbito educativo universitario a fomentar master en técnicas cuya responsabilidad no cubre el seguro que nos
ofrecen los colegios profesionales. Curioso al menos.
La relajación supone siempre un extra en la calidad de atención al paciente, tanto en el aspecto curativo como
preventivo. La prevención tomará cada vez mayor importancia en un sistema sanitario avanzado, ya que una
asistencia sanitaria que ponga todo su énfasis en “curar” pronto se verá desbordada por largas listas de espera de
pacientes que aguardan a ser curados.
Vemos como aún en la actualidad se mantiene a la población en la creencia de que tras maltratarse sin reparos, es
siempre posible devolver al cuerpo la salud, esta es una falacia entre otras responsable de muchos de los
problemas del servicio de salud.
Un considerable número de patologías graves resultan fáciles de prevenir atendiendo a las indicaciones de un
fisioterapeuta, desde desviaciones vertebrales a patologías circulatorias o degenerativas. Los dos aspectos más
necesarios y desatendidos en la asistencia sanitaria actual son labor del fisioterapeuta: el diseño de un sistema
físico preventivo y la administración adecuada de las terapias físicas que permiten un incremento de la salud
percibida. El tercer aspecto, el de la administración de drogas, está tan extendido como único baluarte terapéutico,
que aún siendo parte es confundido con el todo, un todo que aplicado exclusivamente genera tan importantes
desequilibrios como los que resuelve.
Hay una propuesta de fisioterapia con pocos efectos iatrogénicos, técnicas y terapias físicas para patologías físicas,
sin efectos secundarios.
Cualquier método corporal se enraíza profundamente en el descubrimiento del propio cuerpo y de todo su poder, la
fisioterapia potencia el contacto con la naturaleza del propio cuerpo. La relajación no puede ser un medio
terapéutico aislado, como se presenta en ocasiones, es más bien un poderoso aliado junto a técnicas como el
masaje, cinesiterapia, estiramientos, técnicas de reposo, propiacepción, técnicas de corrección postural,
eliminación de pautas distónicas, etc., etc.
En la relajación el consciente a través de la atención voluntaria influye sobre la totalidad de sí mismo, se logra un
estado armónico, es un proceso de recuperación del equilibrio perdido.
Ya en los primeros estadios de la relajación el paciente percibe cambios, que siente como un aumento de la
sensación de peso ó cierto incremento del calor percibido, sensaciones resultado, como indica Schultz, de cambios
vegetativos en el ámbito vascular tales como la relajación de las paredes de los vasos, paso a paso la relajación
permite acceder a las ventajas de un estado de conciencia que promueve el equilibrio interno, especialmente en el
ámbito motor y por ello a cualquier aspecto de la vida que tenga relación directa con el movimiento voluntario y su
control.
La concentración en parte del propio cuerpo, ó en todo él más adelante, favorece un estado de equilibrio corporal,
experimentado como unidad, sin divisiones cuerpo, mente, psique, alma, etc., interesantes quizás para el mundo
de las abstracciones, pero poco útiles en lo concreto.
El término relajado significa: con más energía, un músculo relajado y disponible es un músculo en una situación
energética superior, más relajado equivale a más energía, más preparado, con mayor capacidad para actuar con
eficacia, tanto un deportista como un empresario, la relajación favorece esencialmente un mayor nivel de
recuperación, de reposo, de calma, y en la acción un rendimiento más elevado con menos esfuerzo.
La relajación es un técnica experiencial, no debe ser transmitida por quien no la practica, bajo pena de resultar una
parodia de la realidad, de hecho el principal peligro y el problema de la relajación es su difusión por personas que
ni la practican ni personalmente, ni como terapia con sus pacientes.
La orientación en relajación debe estar siempre centrada en el alumno más que en el método, el alumno, el
paciente es lo primero. El grupo de trabajo en relajación es la forma en que la experiencia subjetiva puede ser
comunicada, interpretada y compartida con entera libertad.
Resulta innegable que los estados de tensión producen cambios fisiológicos, estos cambios resultan a nuestra
percepción desagradables, cuando no insoportables, debido al continuo sobreuso de los mecanismos de adaptación
al cambio. Este sufrimiento orgánico se ve acompañado de una pérdida constante de energía. Desarrollar la
capacidad de controlar a voluntad los estados de tensión excesiva, supone un arma terapéutica de gran calibre
usada armónicamente junto a otros medios y técnicas de fisioterapia.
Una vez que el alumno es capaz de experimentar la relajación, comienza a diferenciar los estados de tensióndistensión con mayor eficiencia y a poder controlar voluntariamente el paso de un estado a otro.
El estado de relajación puede ser valorado experimentalmente por los cambios que provoca en diversas variables
fisiológicas: pulso, presión arterial, respuesta galvánica, etc.
Considerada como entrenamiento la relajación permite un desarrollo de la capacidad cinestésica para diferenciar
grados de tensión muscular, y a partir de ello orientar el propio tono hacia un grado óptimo. Incluso imaginar
percepciones visuales varia la percepción del grado de tensión de la musculatura de los ojos. La percepción del
dolor disminuye en estado de relajación, de ahí su importancia como agente interruptor del circulo tensión - dolor tensión. El aspecto fundamental de la relajación es la atención sin esfuerzo. Tensión supone concentración de
esfuerzos, gasto energético, la relajación desde el comienzo sigue una pauta diferente, es una técnica descubridora
que abre la puerta del autocontrol y del aumento de energía a través del equilibrio, y de un tipo muy especial de
reposo absolutamente necesario para el cuerpo.
Relajado no significa no hacer nada, sino la preparación para actuar, la puesta a punto, el incremento de energía.
En todo proceso de recuperación es imprescindible la energía, energía vital. La vida es acción, vibración, el reposo
esencial ha de ser vibrante, estimulante de los procesos energéticos que permitirán la acción.
Todo ello es necesario para favorecer que el paciente suelte la tensión, desarrollar el autocontrol para aflojar sin
esfuerzo, sin miedo a perder el hábito de la tensión.
En algunos casos puede resultar conveniente para el paciente redactar un breve relato de su propia experiencia en
relajación. Podemos comprobar como tras aprender la técnica se accede a ella en breves instantes, incluso a través
de un texto que no tiene un contenido técnico de relajación, basta con que la dirección del ejercicio se realice con
el tono y ritmo adecuados.
Hay una cierta confusión respecto a librar al organismo de tensión psíquica, que eliminará la tensión física y
viceversa; el organismo ó está relajado preparándose para la acción, aumentando su potencial ó está tenso,
perdiendo energía. El cuerpo relajado aumenta el umbral para la percepción del dolor, culturalmente identificamos
secuencias de contracciones como dolor, el esquema se rompe con la terapia de relajación. Su aplicación en la
preparación al parto es evidente» no obstante por lo general las parturientas suelen recibir una información y
preparación en relajación tan deficiente, que los resultados en muchos casos no pasan de ser una caricatura de lo
posible. El ser humano no posee un cuerpo, es su cuerpo, la capacidad para percibirnos como soma, organismo
vivo, es fundamental para lograr el control de aquello que somos y nos induce a desarrollar el aspecto sensitivo,
observando que ello involucra un movimiento interno, la concentración puede ser dirigida al interior, realizamos
una aproximación a las sensaciones musculares, dejamos fuera lo externo. El cambio en la conciencia, la
conmutación se produce por una calidad de atención diferente, nos dirigimos hacia la cualidad de las percepciones
internas, más que a sus aspectos cuantitativos. El aumento de la sensibilidad genera una sensación diferente,
posibilita un movimiento sin perturbaciones, la cinesiterapia resulta imprescindible dentro del trabajo de relajación,
el movimiento considerado como elemento transmisor de ritmo, elasticidad y auto expresión proporciona a través
de la propia sensibilidad el descubrimiento de las propias peculiaridades y permite mejorar cualidades motoras a
través de las actividades diarias, cinesiterapia en la que usamos lo cotidiano como experiencia terapéutica. Por otro
lado usamos la capacidad de permanecer voluntariamente en un estado de inmovilidad consciente como medio
para desarrollar la atención sin esfuerzo. Una postura equilibrada, estable, inmóvil facilita el punto de partida para
explorar diversos estados del propio tono. La conciencia de la inmovilidad facilita el paso a la conciencia de la
actividad.
La exploración sistemática y atenta de cambios mínimos, perceptibles internamente, permite alcanzar una
capacidad mayor para captar cambios observables. En breve plazo podemos sentir como tomar conciencia de que
personas, lugares o situaciones nos generan tensión y de como ésta se manifiesta -aumento del tono muscular- y
ésta capacidad de diferenciar es la vía hacia el proceso terapéutico. Incluso cuando se plantean dificultades que
parecen complicar el aprendizaje, si en algún momento llega a identificarse la sensación de reconocer que
elementos externos generan tensión muscular, podremos asegurar que el aprendizaje tiene grandes posibilidades
de éxito. En el momento en que reconozco a que influencias externas estoy sometido, y que cambios internos
producen puedo optar, antes no. La relajación es un entrenamiento que incrementa el propio potencial, como
aumenta el de un deportista una mejoría en cualquiera de sus cualidades musculares.
Estamos organizados de tal forma que no podemos mejorar una función sin que ello implique irremediablemente
una mejora del todo. Un cambio de la parte supone una relación nueva del todo, una realidad diferente, si
mejoramos lo hacemos integralmente, por ello cuando adquirimos un nuevo control sobre la tensión muscular,
podemos aplicarlo de forma dinámica a los más diversos requerimientos. Es muy importante dejar al margen
conceptos como tono psíquico, que debe ser algo como tono espiritual ó del alma, debemos defender la realidad de
que el tono es una cuestión muscular, función que podemos controlar con facilidad sin más que dedicar un poco de
atención y obtener la instrucción adecuada. El aprendizaje de relajación es diferente para cada individuo, aún
habiendo una orientación de grupo la experiencia y desarrollo del propio control es un proceso creativo.
El desarrollo de la propia - percepción es diferente para cada persona, conforme el alumno mejora se reducen las
tensiones innecesarias, y la forma, el tono correcto aparece. El equilibrio entre un método de aplicación individual y
con capacidad de ser practicado en grupo corresponde al especialista, que ha de tener la habilidad tanto de percibir
las tensiones físicas del paciente, como de solicitar del mismo la interpretación subjetiva de donde ó como se siente
la tensión.
Fuente: http://www.merelajo.com/textos/fisioterapia.php
EL INTERESANTE Y PRACTICO METODO DEL HEXAGONO VITAL
El manejo del estrés
Para desarrollar todo nuestro potencial hay dos requisitos: tener salud y deseos de
concretarlo. Si se pierde la salud, nada es posible. En estos días de intensos cambios,
resulta vital saber manejar el estrés.
Llega un momento en que uno se nota raro, advierte que no rinde como siempre, algunas
partes del cuerpo no responden, cuesta manejar las emociones; entonces decide ir al médico. El
doctor lo tranquiliza diciéndole que no tiene nada; la hipertensión, los mareos, las palpitaciones, el
insomnio, la impotencia (o frigidez) son solo productos del estrés. Le indica que debería:
caminar más, comer menos (no tanta carne), reírse más, trabajar menos, practicar deportes y
yoga, ir al psicólogo, etc. Todo esto está muy bien, pero ¿cómo implementarlo?, ¿cómo adquirir
estos hábitos? Al volver a su casa, usted no sabe por donde empezar; sabe que tiene que hacer
algo pero no sabe cómo. Deje que comparta mi experiencia…
Tomé la idea de Kerman y Kertez, dos médicos argentinos que a su vez tomaron el concepto de
un norteamericano, Lazarus. El afirmaba que no se debía combatir el estrés, sino que se debía
aprender a manejarlo, pues es un recurso del organismo, necesario en momentos de gran
exigencia. El problema es cuando no “cortamos” y continuamos enviando órdenes de exigencia al
cerebro sin necesidad. Kerman y Kertez idearon el hexágono vital, el cual adopté por su
practicidad. Mi aporte fue incluir al Yoga en el hexágono. El método está hecho por un ingenieroyogui, razón por la cual es práctico y compasivo.
Veamos como funciona el hexágono vital. Supongamos que le preguntamos a un ejecutivo,
cuántos puntos se pondría en los siguientes rubros, en una escala de 0 a 5.
Alimentación: Cero sería fumar mucho y beber mucho, consumir gran cantidad de refinados y
carnes. Cinco sería no fumar, no consumir alcohol ni refinados, nada de carne y mucho crudo
(frutas, verduras, semillas). El diría 2.
Yoga: Práctica de posturas del yoga y respiración abdominal, equivalente a la práctica de
ejercicios. Más cerca de cinco mientras más veces se practique durante la semana. Diría casi nada,
1.
Meditación: Entrar en estado alfa dos veces al día sería 5. Lo mismo vale rezar, o apartarse y
estar en silencio por lo menos dos veces al día. Diría casi nada, 2.
Esparcimiento: Hacer cosas que a uno le gustan, mientras más cantidad, más cerca de cinco.
Diría casi nada, 2.
Mentalidad positiva: Hacer de un limón una limonada. Ahhhhhh eso si, 4.
Amistades: Tener esos amigos en quienes poder confiar la vida. Diría que no sabe, que no
tiene tiempo para cultivar una amistad, diría 2.
Colocando la puntuación en el gráfico y coloreando el área interna tenemos rápidamente el
porcentaje del manejo del estrés de éste hombre: muy bajo, de un 20 a 30%.
Esto representa una media a través de 15 años de entrevistas con ingenieros y ejecutivos a los
cuales he realizado esta foto. Intuitivamente las mujeres se protegen más y alcanzan porcentajes
mayores; esa es la razón por la que hay pocos viudos: los hombres que no saben manejar el
estrés queman la vela por las dos puntas. Ahora, después de haber hecho su hexágono, sabe cual
es su porcentaje del manejo del estrés. Veamos como hacer para mejorarlo. Manos a la obra!!!
Decir que hay que combatir el estrés, es lo mismo que decir que hay que combatir la digestión
o la respiración. Las hormonas del estrés no se deben combatir, se deben manejar. En el
cuerpo todo tiene su razón de ser. El problema surge cuando su actitud hacia eventos externos
hace que el cerebro mande, en forma permanente, mensajes de luchar o escapar. Es entonces
cuando las hormonas del estrés se vuelven peligrosas, pues no es una segregación puntual, sino
constante. No hay cuerpo que lo resista, y generalmente estalla por el eslabón más débil.
Manejar el estrés, no combatirlo, eso es lo correcto. ¿Cómo? Simplemente usando las
hormonas del estrés en el momento en que se las necesita y luego desconectando el cerebro para
dejar de segregarlas cuando no son necesarias. Hay muchas formas de manejar el estrés, el
hexágono vital (HV) es una de ellas. Cambiar hábitos de vida no es tarea fácil; lleva muchos años.
No obstante se puede hacer algo y sobre todo a nivel preventivo. Cuanto antes empiece (lo ideal
es a los 30 años), más probabilidades de éxito tendrá.
La alimentación es el primer punto del HV. ¿Por qué atiborra su estómago con alimentos para
los cuales no fue diseñado? A su coche no le pone kerosén como combustible porque fue diseñado
para funcionar con nafta. ¿Por qué no riega su organismo con suficiente agua todos los días? A sus
plantas las riega todos los días. La mejor forma para que su cuerpo envejezca es que sus células
se deshidraten. Si quiere manejar el estrés, tiene que aprender a manejar la alimentación. Esto no
significa que nunca se podrá dar un gusto, el porcentaje del pecado es lo que importa. Si usted
come cosas indebidas una o dos veces por semana, el cuerpo lo maneja; ahora si peca todos los
días... eso es grave.
El segundo concepto del HV para manejar el estrés es el Yoga. Los hindúes diseñaron posturas
que combinan estiramiento, contracción, respiración energética y relax. Con estas posturas las
contracturas ceden, la circulación de la sangre y de la linfa se reactiva, las células se oxigenan, y la
energía circula por el cuerpo sin estancarse. No hace falta hacer una sesión completa de asanas
todos los días, uno puede hacer de a dos por día (postura y contrapostura) hasta terminar la serie,
y luego puede comenzar de nuevo. El fin de semana puede hacer la serie completa.
El tercer concepto del HV es la meditación. Entrar en estado alfa (disminuir la frecuencia de las
ondas cerebrales) dos veces por día, permite manejar el estrés de una forma natural. Esto
equilibra el funcionamiento de los dos hemisferios cerebrales y permite que el cuerpo y la mente
se relajen en muy poco tiempo. Es la forma más eficaz para detener la secreción de las hormonas
innecesarias.
El cuarto concepto del HV es el esparcimiento. Una hora de correr, dos horas de tenis o
de cualquier otro deporte fatigante, a partir de los cuarenta, es el camino más seguro
para no manejar bien el estrés. El esfuerzo violento produce a nivel celular una demanda
creciente de oxígeno, poniendo en marcha una circulación cortocircuitada de socorro, que
perjudica la función normal y genera asfixia en zonas celulares importantes, particularmente en
corazón, piel y cerebro. El ejercicio violento después de los 40 se compara a un tifón sobre las
células: cuando pasa, deja daños importantes e incluso irreversibles. No corra tras su juventud
queriendo rejuvenecer. La alegría muscular nunca debe ser penosa. Hay muchas maneras de
esparcimiento para practicar después de los 40, alegres y positivas en sus efectos.
El quinto concepto del HV es la mentalidad positiva. Hay que hacer de un limón una limonada,
de una crisis una oportunidad. En todos los aspectos de la vida triunfa quien tiene mentalidad de
abundancia. Siempre es conveniente un ganar-ganar. Para cambiar de actitud, de negativa a
positiva, lo más importante es perder el miedo y para ello lo que más ayuda es el estar centrado.
Para estar centrado y seguro de uno mismo, una de las mejores técnicas es la meditación.
El sexto y último concepto del HV son las amistades. El tener uno o más amigos del alma,
puede hacer que usted tenga un nido donde guarecerse después de la tormenta; esto ayuda a
manejar el estrés. Cultivar la amistad es todo un arte. Es increíble como florece el verdadero amor
cuando existe una actitud de ayudar al otro para que sea mejor y de esa forma esté en paz y feliz.
Si ambos hacen lo mismo, en forma desapegada, el ganar-ganar forma parte de dicha relación. Es
en ese momento cuando se empieza a sentir gozo al pensar en ese amigo y uno se deleita
anticipándose a sus necesidades (le da un vaso de agua antes de que se lo pida) y no sufre al no
tratar de poseerlo.
Por Atilio Raúl Puliti, autor del libro “El manejo del estrés” (Editorial Kier), quién se
especializa en el dictado de cursos y seminarios sobre la aplicación del método.
[email protected]
Fuente: http://www.prama.com.ar/TAjenos/Estres.htm
Aprenda a relajarse
Hay muchas maneras de relajarse y descansar.
1. Adoptar un estilo de vida saludable brinda una buena base desde donde la gente puede combatir el estrés en sus vidas.
Alimentarse sanamente y dormir lo suficiente son la base para un estilo de vida con bajo nivel de estrés. El yoga, la meditación,
y el T'ai chi, son ejemplos de técnicas de relajación favorables. Dan resultado para mucha gente.
2. A la mayoría de la gente le resulta muy difícil desconectarse del trabajo, en especial, después de un día duro. El deporte y
otras actividades físicas son ideales para liberar la acumulación de estrés.También puede ayudar que le hagan masajes, salir a
caminar, escuchar música o darse un baño de inmersión caliente. Estimule a sus empleados para que desarrollen actividades de
ocio que contrasten con su trabajo.
Subir
No es sencillo estar arriba
Los directores y gerentes, a menudo, sienten que sus puestos de trabajo son solitarios y aislados, lo cual puede causar estrés.
1. En general, hay poco apoyo respecto de la toma de decisiones. Los empleados, la mayoría de las veces, esperan que el jefe
sepa exactamente qué hacer.
La toma de decisiones es más estresante si no hay nadie con quien compartir responsabilidad en el caso en que algo salga mal.
Hablar acerca de problemas personales o relacionados con el trabajo puede parecerles inapropiado, lo cual conduce a una
mayor sensación de aislamiento.
2. Trate de hallar formas de hablar. Cree un grupo informal de colegas que trabajen en el mismo nivel en otras compañías.
Seguramente, ellos estén tan ansiosos como usted por hablar sobre sus asuntos en el trabajo como usted.
3. Piense en traer ayuda externa. Un mentor (o asesor ejecutivo) podría ayudarlo a afrontar las presiones de dirigir una empresa.
Un mentor también podría ayudarlo a fijar prioridades y objetivos a largo plazo, y asistirlo en la gestión de cambios dentro de su
compañía.
Subir
Localizar y combatir el estrés
El primer paso para hacerle frente al estrés es realizar un enfoque sistemático para identificar los problemas. Luego, puede
combatir sus causas desde la raíz (ver 3-7) y ayudar a los empleados afectados.
1. Realice una auditoría de estrés en su empresa. Su auditoría debería destacar causas de estrés reales y potenciales, como
intimidación, falta de apoyo por parte de gerentes o exceso de horas. La auditoría se puede llevar a cabo por medio de
cuestionarios o charlas con el personal, en forma grupal o individual.
2. Seminarios y capacitación sobre el manejo del estrés pueden ayudar a las personas a afrontar mejor las presiones laborales.
3. La asistencia psicológica es un método utilizado para tratar los problemas de estrés, aunque tiende a ser privilegiado por las
grandes compañías.
Fuente: http://www.microsoft.com/colombia/empresas/centro/rrhh-nota-estres.asp