PLAN ESTRATEGICO DE LA CMAC-SULLANA S.A. 2003 - 2006 CONTENIDO

PLAN ESTRATEGICO DE LA CMAC-SULLANA S.A.
2003 - 2006
CONTENIDO
INTRODUCCION
1. IDENTIDAD DE LA CMAC-SULLANA S.A.
1.1. Visión
1.2. Valores
1.3. Misión
1.4. Grupo Objetivo
2. ANALISIS SITUACIONAL
2.1. Análisis del entorno
2.2. Análisis de la institución
2.3. Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)
3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
3.1. Perspectiva de Organización (Aprendizaje e Innovación)
3.2. Perspectiva Interna
3.3. Perspectiva del Cliente
3.4. Perspectiva Financiera
4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
4.1. Objetivos de Organización (Aprendizaje e Innovación)
4.2. Objetivos Internos
4.3. Objetivos del Cliente
4.4. Objetivos Financieros
5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS
5.1. Metas e Indicadores de Organización (Aprendizaje e Innovación)
5.2. Metas de Indicadores Internos
5.3. Metas e Indicadores del Cliente
5.4. Metas e Indicadores Financieros
6. MAPA ESTRATEGICO
6.1. Que es un Mapa Estratégico
6.2. Mapa Estratégico de la CMAC Sullana
INTRODUCCION
La Caja Municipal de Sullana inició sus operaciones un 19 de diciembre del año 1986, desde esa fecha
hasta entonces la Caja ha mantenido un nivel de crecimiento que le ha permitido poder pasar de un
patrimonio en términos históricos de US$30,000 en sus inicios a tener un patrimonio que en la actualidad
asciende a los US$4 Millones 780 Mil Dólares Americanos. Esto ha sido producto del trabajo conjunto de
todos los miembros de la Caja Municipal de Sullana, desde los miembros del Directorio, Gerentes,
Funcionarios y todos sus trabajadores. A esto debemos agregarle el apoyo que hemos recibido de la
Municipalidad de Sullana como Accionista Mayoritario en los momentos en los cuales ha sido necesario
tomar decisiones para el bien de la institución.
El presente Plan Estratégico de la CMAC Sullana para los años 2003 al 2006 ha sido desarrollado con la
participación de todas las personas representativas de la Institución, con lo cual se ha buscado que
queden plasmados todos puntos de vista, sugerencias, comentarios y cualquier tipo de aporte necesario
para el establecimiento de los lineamientos sobre los cuales nos vamos a desarrollar los próximos años.
Este trabajo significado un reto para todos nosotros pues plasma los ideales de lo queremos ser a través
de los distintos tipos de objetivos que nos hemos planteado. Debemos resaltar que este Plan Estratégico
no se reduce a metas de tipo cuantitativo, sino más bien plantea una serie de metas cualitativas que son
el requisito para el cumplimiento de las primeras. Con esto lo que queremos decir es que se ha
desarrollado el trabajo bajo lineamientos específicos; Perspectivas desde el punto de visto de la Empresa
como Organización en su conjunto, de los procesos Internos, de nuestros Clientes y desde el punto de
vista Financiero (Requisito para la permanencia de la empresa en el mercado) y sobre los cuales se
basarán en adelante una serie de mecanismos que nos permitirán un eficiente control de las metas y
objetivos planteados.
El trabajo se ha basado en la metodología del Balanced Scorecard (Tablero de control de mandos), que
permite poder hacer un control sobre los avances del Plan Estratégico, con lo cual se pueden realizar
correcciones si es que se presenta una situación que este desviando el rumbo hacia el cumplimiento de
las metas establecidas.
Lo que sigue a este Plan Estratégico primero es que todos los miembros de la CMAC Sullana tengan
pleno conocimiento del mismo y lo tomen como su guía en el desarrollo de sus funciones diarias, y lo
segundo sería implementar un sistema que permita hacer el seguimiento adecuado, lo cual va ser posible
en el mediano plazo debido a que para obtener las mediciones se debe contar con datos en tiempo real.
Esperamos que en el camino hacia la obtención de nuestras metas como Institución encontremos nuestro
desarrollo tanto profesional como personal, único camino que asegura la existencia de la empresa.
En nombre del Directorio y la Gerencia, los invitamos a participar de manera activa en el desarrollo de
este Plan Estratégico de la CMAC Sullana durante los años 2003 a 2006.
1. IDENTIDAD DE LA CMAC-SULLANA S.A.
1.1. VISION:
La siguiente Visión es la proyección de la CMAC-Sullana en su horizonte de largo plazo, así como su guía
para el cumplimiento de su misión y la duración de su negocio:
Organización Financiera Líder en Microfinanzas, Descentralizada, Efectiva, Competitiva,
Rentable y de Calidad. En constante búsqueda de brindar servicios financieros preferentemente
a los sectores sociales en desarrollo.
1.2. VALORES:
Las creencias compartidas que caracterizan a la institución y que son la inspiración de cómo hacer las
cosas son las siguientes:










Calidad en el Servicio
Atención Personalizada al Cliente
Eficiencia y Oportunidad del Servicio
Apoyo a la Creatividad e Innovación
Transparencia y Rapidez en la Gestión y Servicios
Etica y Responsabilidad
Profesionalismo y desarrollo de sus Trabajadores
Trabajo en Equipo
Respeto por el Recurso Humano
Cooperación entre las diferentes CMAC’s y la FEPCMAC
1.3. MISION:
Es propósito y razón de ser de la organización CMAC Sullana, lo que determina su accionar:
Intermediario Financiero descentralizado, dirigido preferentemente a los sectores sociales en
desarrollo, propendiendo a una organización efectiva, competitiva y rentable, ofreciendo servicios
financieros adaptándolos e innovándolos mediante una tecnología moderna y adecuada, con
atención profesional y personalizada, promoviendo el bienestar regional y de su Capital Humano.
1.4. GRUPO OBJETIVO:
El mercado objetivo está constituido por:





Las pequeñas y Micro empresas de los sectores Productivo, Comercio y Servicios.
Sectores Agrícola, agropecuario y agroindustrial.
Unidades familiares, sociales e institucionales.
Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos.
Sectores poblacionales que no tienen acceso al Sistema Financiero tradicional.
2. ANALISIS SITUACIONAL
2.1. ANALISIS DEL ENTORNO:
La siguiente Visión es la proyección de la CMAC-Sullana en su horizonte de largo plazo, así como su guía
para el cumplimiento de su misión y la duración de su negocio.
2.1.1. AGENTES QUE CONFORMAN EL ENTORNO PROXIMO DE LA CMAC –SULLANA S.A.:
a) Estado, cuya presencia es a través de las normas de gestión, supervisión y control que regulan el
accionar de la institución, se identifican los siguientes agentes:










Superintendencia de Banca y Seguros
Ministerio de Economía y Finanzas, Dirección Nacional de Presupuesto Público.
Banco Central de Reserva
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria.
Contraloría General de la República.
Contaduría Pública de la Nación.
Ministerio de Trabajo.
Instituto Peruano de Seguridad Social.
INDECOPI.
FEPCMAC
b) Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la CMAC-Sullana:








Banca Comercial: Banco de Crédito, Continental, Banco del Trabajo.
ONG’s (IDESI, CIPCA, etc.)
Cajas Rurales
Cajas Municipales
Cámara de Comercio de Piura
Mibanco
Cooperativas
Edpymes
c) Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo:








Las pequeñas y Micro empresas
Sector Agropecuario, agroindustrial y agrícola.
Trabajadores de la actividad pública y privada.
Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos
Empresas de Servicios Públicos(luz, agua).
Municipalidades Provinciales y Distritales
Centros Educativos.
Otras CMAC’s
d) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC, de Recursos Financieros:




Organismos Internacionales de Crédito.
Organismos Nacionales de Crédito (COFIDE, FOCMAC, FONCODES).
Instituciones Financieras: Bancos de la región.
Cajas Municipales en otras Provincias.
e) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC, de Bienes y Servicios:





Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC).
Asesores Externos(legal, informática, etc.).
GTZ
Otras consultoras.
Proveedores de servicios, equipos y útiles de oficina.
2.2. ANÁLISIS DE LA INSTITUCIÓN
2.2.1 Definición
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Sullana, es una institución financiera que inicio sus operaciones
un 19 de Diciembre de 1986, con la autorización que le otorga la resolución de la Superintendencia de
Banca y Seguros Nº679-86. La CMAC-Sullana goza de autonomía económica, financiera y
administrativa, que son la base de su éxito como entidad financiera. Trazándose como objetivo
estratégico constituirse en elemento fundamental en la descentralización financiera y la democratización
del crédito en nuestra región.
El cumplimiento de este objetivo ha requerido que la CMAC Sullana penetre en el mercado financiero
regional, implicando para ello la adopción de los principios básicos de gestión:
 Plena cobertura de costos
 Establecimiento de una clara estrategia institucional que defina las actividades o servicios a
desarrollarse
 Segmentos de mercado a ser atendidos, y
 Utilización de una tecnología financiera adecuada que le otorga competitividad frente a otras
instituciones.
La CMAC Sullana, cumple con todos estos principios garantizando seguridad, solidez y confianza a largo
plazo, a pesar de haber tenido los embates de la naturaleza, como lo ha sido el Fenómeno del Niño,
frente a ello ha logrado mantener en vigencia todos sus servicios, atendiendo de esta manera a nuestros
clientes de la Región.
2.2.2 Organización
La Organización Interna de la Caja Municipal de Sullana S.A se ha establecido conforme a ley y a la
necesidad de su desarrollo y crecimiento de sus operaciones, conformada por un Directorio, Organos de
Control, Asesoría, de Línea y Apoyo.
El Directorio esta integrado por 7 miembros, 03 designados por el Consejo Provincial de Sullana, 01 por
el Banco de la Nación de la localidad, 01 de la Iglesia católica, 01 de la Cámara de Comercio y 01
representante de los pequeños comerciantes.
Por otra parte la Organización Interna, ha nivel de Directores y funcionarios esta conformada por un
Directorio, Presidente del Directorio, Comité de Riesgos, Comité de Gerencia, Jefe de Auditoría Interna,
Jefe de la Unidad de Riesgos, Jefe de Asesoría Legal Interna, Gerencia de Administración, Jefe de
Contabilidad, Jefe de Sistemas, Jefe de Logística, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Organización,
Métodos y Evaluación, Jefe de Seguridad, Planeamiento, Gerencia de Créditos, Jefe de Créditos, Jefe de
Recuperación de Créditos, Gerencia de Ahorros y Finanzas, Jefe de Ahorros, Jefe de Caja General y
Administradores de Agencias.
2.3 Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)
Del trabajo desarrollado en conjunto con todas las Areas de la empresa, se ha llegado a las siguientes
conclusiones con respecto a cuales son nuestras fortalezas y debilidades como empresa y cuales son
nuestras oportunidades y amenazas en nuestro entorno:
FORTALEZAS
Flexibilidad de la Estructura Organizacional
Orientación Empresarial
Nivel Profesional Adecuado
Clima Organizacional Adecuado
Cultura de Valores y Principios
Producto Exclusivo y de Calidad
Lealtad y Satisfacción del Cliente
Participación de Mercado
Promoción de formalidad y creación de negocios
Crecimiento Sostenido
Capacidad de Endeudamiento
Rentabilidad Adecuada
Tasas de Interés Competitivas
Nivel Adecuado de Tecnificación Interna
Estabilidad Laboral
Identificación con la Empresa
Adecuados Niveles de Productividad
OPORTUNIDADES
Desarrollo tecnológico mundial
Empresas interesadas en el sector
Recuperación del PBI
Intercambio técnico por la Globalización
Inversión Pública
Ingreso al Mcdo. Lima
Retiro de Bcos. Comerciales de provincias
Líneas de financiamiento externas para microfinanzas
Sinergia del Sistema de CM
Privatizaciones
Condiciones de Libre Mercado
Normas Tributarias del sector
Promoción del Estado a las PYMES
Ubicación cercana de Mercados Potenciales
Adecuadas vías de comunicación
Plan de Integración Perú Ecuador
DEBILIDADES
Inutilización de Planes y Análisis Estratégico
Falta más efectividad en la delegación de funciones
Faltan mayores canales de comunicación
Falta un control más efectivo
Limitaciones para atraer y retener gente altamente creativa
Falta velocidad de adecuación a tecnología cambiante
Falta mayor diversificación de productos
Falta de un programa de administración de clientes
Poco acceso a organismos privados y públicos
Limitada Infraestructura
Limitados Fondos Internos
No existe una metodología de costeo eficaz
No existe interconexión de Oficinas
Inadecuada tecnificación de productos
Baja capacitación en tecnologías de información
Personal con poca experiencia técnica
Bajos niveles de capacitación
AMENAZAS
Desarrollo tecnológico de la competencia
Niveles de Inflación
Incremento de la Devaluación
Niveles de desempleo y subempleo
Percepción de Riesgo País
Débil Estabilidad Política
Débil Estabilidad Jurídica
Injerencia Política
Normas de Austeridad y Contratación del Estado
Promoción del Banco Agropecuario
Zona geográfica con clima inestable
3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
Las Perspectivas son utilizadas como base para el desarrollo de la Metodología del Balanced Scorecard,
éstas son cuatro y definen una serie de interacciones que permiten el cumplimiento de los objetivos y
metas trazados, a continuación se detallan uno por uno:
3.1. Perspectiva de Organización (Aprendizaje e Innovación)
Bajo este concepto se definen todas las acciones que la empresa debe tomar en cuenta para
poder desarrollar el capital humano y las tecnologías de soporte para generar valor agregado en
la empresa. Dentro de este esquema podemos definir unos drivers que nos ayudarán a
establecer los objetivos y las estrategias a seguir para obtener los resultados que esperamos.
Estos drivers enmarcan nuestra situación actual para poder definir qué es lo que debemos hacer,
estos son:
1. Competencias.- Dentro de este concepto podemos enmarcar las siguientes situaciones a
partir de las cuales establecemos las acciones:









Nivel Profesional adecuado
Estabilidad laboral
Adecuados niveles de productividad
Falta efectividad en la delegación de funciones
Faltan mayores canales de comunicación
Limitaciones para atraer gente altamente creativa
Baja capacitación en tecnologías de la información
Personal con poca experiencia técnica
Bajos Niveles de capacitación
2. Sistemas.- Aquí se enmarca todo el apoyo basado en tecnologías de información para el
buen desempeño de las funciones:




Falta control más efectivo
Falta velocidad para cambios tecnológicos
No existe interconexión de oficinas
Inadecuada tecnificación de productos
3. Clima Laboral.- En este punto evaluamos aquellos aspectos que influyen sobre el clima
laboral de la empresa:
 Clima organizacional adecuado
 Cultura de valores y principios
 Identificación con la empresa
3.2. Perspectiva Interna
Dentro de esta perspectiva se busca mejorar la performance de procesos de negocio que son
cruciales para la estrategia de la organización.
Cada empresa tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes y producir
buenos resultados financieros, se pueden identificar tres:
1. Procesos de innovación.- los que permiten generar nuevos productos, servicios o mercados,
identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Podemos
mencionar estos factores como influyentes en la obtención de nuestros objetivos:














Orientación empresarial
Empresas interesadas en el sector
Recuperación del PBI
Inversión Pública
Ingreso al Mercado de Lima
Sinergia del sistema de Cajas Municipales
Privatizaciones
Condiciones de Libre Mercado
Promoción del Estado a las PYMES
Ubicación cercana de mercados potenciales
Adecuadas vías de comunicación
Plan de integración Perú – Ecuador
Niveles de desempleo y subempleo
Promoción del Banco Agropecuario
2. Procesos de Operaciones.- Constituye el corazón del negocio, empieza con la identificación
de la necesidad del cliente hasta la satisfacción de la misma. Los factores que influyen en
este proceso son:








Nivel adecuado de tecnificación interna
Desarrollo tecnológico mundial
Intercambio técnico por la globalización
Desarrollo tecnológico de la competencia
Débil estabilidad jurídica
Débil estabilidad política
Injerencia política
Normas de austeridad y contratación del Estado
3. Procesos de Comercialización.- En este proceso los clientes tienen expectativas con
respecto al servicio que les brindamos, y los factores que influyen en este proceso son:





Participación de mercado
Retiro de bancos comerciales de provincias
Poco acceso a organismos privados y públicos
Normas tributarias del sector
Zona geográfica con clima inestable
3.3. Perspectiva del Cliente
Dentro de la Perspectiva del cliente tenemos tres drivers que permiten el manejo adecuado de lo
que los clientes quieren con respecto al servicio que les estamos brindando. Estos drivers son
los siguientes:
1. Atributos.- dentro de este concepto definimos que es lo que el cliente busca de nuestro
servicio, como por ejemplo: el valor del servicio y que beneficio obtiene con este, la
oportunidad del servicio, la calidad del servicio, y sobre todo el precio. Algunos de los
factores que influyen sobre estos aspectos son:
 Producto exclusivo y de calidad
 Tasas de interés competitivas
 Falta mayor diversificación de productos
2. Imagen.- aquí se evalúa la solidez y la confianza que el cliente tiene o pensamos debe tener
sobre nosotros.
 Limitada infraestructura
3. Relaciones con el cliente.- Dentro de este concepto debemos evaluar aquellos factores que
influyen sobre aspectos del servicio como las interacciones entre la empresa y el cliente, es
decir, el cliente se siente satisfecho con nuestros servicio, es leal, manejamos una política
de relaciones con los clientes. Los factores que influyen sobre este concepto son los
siguientes:
 Lealtad y satisfacción del cliente
 Promoción y formalización de negocios
 Falta programa de administración de clientes
3.4. Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera es la perspectiva central, ya que los objetivos financieros juegan un
doble rol. Dentro de esta perspectiva podemos definir el tipo de crecimiento que se le dará a la
empresa principalmente como medio de existencia o permanencia dentro del mercado objetivo.
Los objetivos de la perspectiva financiera son cumplidos siempre y cuando se hayan cumplido
los objetivos de las Perspectivas de Clientes, Internas y de Aprendizaje e Innovación.
Algunos de los factores que influyen sobre la Perspectiva Financiera son:









Crecimiento sostenido
Capacidad de Endeudamiento
Rentabilidad adecuada
Líneas de financiamiento externas para microfinanzas
Limitados fondos internos
No existe metodología de costeo eficaz
Nivel de la inflación
Incremento de la devaluación
Percepción de riesgo país
4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Estos objetivos se han establecido a partir de la Matriz FODA, considerando para cada uno de los puntos
las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard.
4.1. Objetivos de Organización (Aprendizaje e Innovación)
1. Competencias.- dentro de los factores que se han identificado, podemos establecer los
siguientes objetivos:
 Capacitación, para los siguientes factores:





Nivel Profesional adecuado
Adecuados niveles de productividad
Baja capacitación en tecnologías de la información
Personal con poca experiencia técnica
Bajos Niveles de capacitación
 Coaching (desarrollo de aptitudes para el liderazgo), para mejorar los siguientes aspectos
 Falta efectividad en la delegación de funciones
 Faltan mayores canales de comunicación
 Establecer una relación laboral adecuada, para poder tener un manejo adecuado de las
relaciones:
 Estabilidad laboral
 Limitaciones para atraer gente altamente creativa
2. Sistemas.- dentro de los factores que inciden en el desarrollo de las competencias tenemos
los siguientes objetivos:
 Desarrollo de sistema informático, para:
 Falta control más efectivo
 No existe interconexión de oficinas
 Inadecuada tecnificación de productos
 Comité de tecnología, para el siguiente factor:
 Falta velocidad para cambios tecnológicos
3. Clima laboral.- dentro de este aspecto, podemos mencionar los siguientes objetivos:
 Crear un clima organizacional adecuado, objetivo que busca manejar los efectos del
siguiente factor:
 Clima organizacional adecuado
 Cambiar cultura organizacional, para manejar adecuadamente los siguientes factores:
 Cultura de valores y principios
 Identificación con la empresa
4.2. Objetivos Internos
Los factores que afectan los procesos internos de la empresa han generado los siguientes
objetivos:
1. Proceso de Innovación.- bajo este proceso se han definido los siguientes objetivos que
buscan manejar el efecto de los factores que inciden sobre dichos procesos:
 Identificar mercados potenciales, para manejar los factores siguientes:






Empresas interesadas en el sector
Ingreso al Mercado de Lima
Ubicación cercana de mercados potenciales
Adecuadas vías de comunicación
Plan de integración Perú – Ecuador
Sinergia del sistema de Cajas Municipales
 Crear productos / ofertar nuevos servicios, objetivos que incide sobre los siguientes factores:








Inversión Pública
Privatizaciones
Recuperación del PBI
Condiciones de Libre Mercado
Promoción del Estado a las PYMES
Niveles de desempleo y subempleo
Promoción del Banco Agropecuario
Normas tributarias del sector
2. Procesos de Operaciones.- los procesos de operaciones se establecen con la finalidad de
buscar la eficiencia en lo que hacemos para brindar nuestros productos. Dentro de estos
procesos se han definido los siguientes objetivos:
 Mejorar niveles de productividad





Nivel adecuado de tecnificación interna
Desarrollo tecnológico mundial
Intercambio técnico por la globalización
Desarrollo tecnológico de la competencia
Orientación empresarial
 Minimizar el efecto de factores políticos.




Débil estabilidad jurídica
Débil estabilidad política
Injerencia política
Normas de austeridad y contratación del Estado
3. Procesos de comercialización.- Para manejar un valor más adecuado de los productos o
servicios que ofrecemos, se definen los siguientes objetivos:
 Incrementar participación de mercado




Participación de mercado
Retiro de bancos comerciales de provincias
Poco acceso a organismos privados y públicos
Zona geográfica con clima inestable
4.3. Objetivos del Cliente
1. Atributos.- dentro de este concepto podemos establecer los siguientes objetivos
estratégicos:
 Mantener Precios Competitivos
 Tasas de interés competitivas
 Mejorar constantemente la Calidad del Producto
 Producto exclusivo y de calidad
 Diversificar los productos que ofrece la CMAC
 Falta mayor diversificación de productos
2. Imagen.- los objetivos definidos para el caso del atributo de imagen dentro de la perspectiva
de cliente son los siguientes:
 Proyectar imagen de solidez y confianza
 Limitada infraestructura
3. Relaciones con el cliente.- Se han establecido los siguientes objetivos:
 Establecer un Programa de CRM (Customer Relationship Management)
 Lealtad y satisfacción del cliente
 Promoción y formalización de negocios
 Falta programa de administración de clientes
4.4. Objetivos Financieros
Dentro de la perspectiva financiera tenemos los siguientes objetivos:
 Incrementar el valor patrimonial, dentro de este objetivo se enmarcan los siguientes factores:
 Crecimiento sostenido
 Rentabilidad adecuada
 Capacidad de Endeudamiento
 Reducir costos operativos, este objetivo busca manejar los siguientes factores:
 Limitados fondos internos
 No existe metodología de costeo eficaz
 Diversifica fuentes de financiamiento, para manejar una adecuada estructura financiera:
 Líneas de financiamiento externas para microfinanzas
 Reducir efecto de factores externos, para minimizar los efectos de:
 Nivel de la inflación
 Incremento de la devaluación
 Percepción de riesgo país
5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS
5.1. Metas e Indicadores de Organización (Aprendizaje e Innovación)
Objetivos
Capacitación
Medición / Indicadores
Promedio
cursos
capacitación / persona
de
Coaching
Encuesta sobre satisfacción
de relaciones entre jefe y
subordinado
Relación
laboral Renovación de Contratos
adecuada
laborales
Desarrollo sistema Porcentaje de productos
informático
tecnificados
Comité
de Porcentaje de tecnificación
tecnología
de los procesos internos
2003
2 / año
Metas
2004
2005
2 / año 3 / año
Estrategias / Acciones
2006
3 / año
Programa de Capacitación
Externa
Programa de Capacitación
Interna
Desarrollo de Habilidades para
el Liderazgo
85%
90%
95%
100%
Cada 6
meses
60%
Cada 9
meses
70%
Cada 1
año
80%
Cada 1
año
90%
Establecer contratos de mayor
duración
Adquisición de Software integral
60%
70%
80%
90%
Porcentaje de inasistencias
por trabajador
5%
5%
4%
4%
Promedio de Calificación
por trabajador
85%
88%
90%
92%
Cambios en cultura Porcentaje de Trabajadores
organizacional
con título profesional o
cursos de especialización
80%
85%
90%
95%
Establecer un comité de
tecnología
de
manera
permanente
Programa
de
Incentivos
monetarios y no monetarios
Encuentros de camaradería y
confraternidad
Manejo de política remunerativa
acorde con el mercado
Difusión de Valores, Principios y
Filosofía de la Empresa
Desarrollo de programas de
calidad
Incentivos y/o facilidades para
Titulación Profesional o Cursos
de Especialización
2003
Metas
2004
2005
1
2006
1
Clima
organizacional
adecuado
5.2. Metas de Indicadores Internos
Objetivos
Medición / Indicadores
Identificar Mercados Aperturas de Agencias
Potenciales
Estrategias / Acciones
Apertura
de
Oficinas
Especiales
Crear Productos / Relación
Captaciones
Ofertar
nuevos Totales / Colocaciones
servicios
Totales
2
1
1
79%
83%
86%
89%
Mejorar niveles de Promedio de Colocaciones
productividad
por Trabajador
Promedio de Captaciones
por Trabajador
Indice de Morosidad
S/.381
Mil
S/.330
Mil
6%
S/.440
Mil
S/.403
Mil
6%
S/.516
Mil
S/.482
Mil
5%
S/.570
Mil
S/.550
Mil
5%
Minimizar efectos Participación porcentual de
de
Factores Socio Estratégico en el
Políticos
Patrimonio Total
16%
22%
18%
15%
Incrementar
Participación
Mercado
Participación Promedio de
de Mercado de Colocaciones
30%
35%
40%
45%
Participación Promedio de
Mercado de Captaciones
15%
20%
25%
30%
Desarrollo de un Estudio de
Mercado para nuestros actuales
clientes
Realización de Investigación de
Mercados Potenciales
Implementación de programa de
Desarrollo de nuevos productos
Implementación
de
la
metodología de Benchmarking
Tecnificación de nuestros
Servicios
Programa de Capacitación
Interna y Externa
Programa de Incentivos por
productividad
Continuar
con
el
Plan
establecido por la Comisión de
la FEPCMAC en la búsqueda
de un Socio Estratégico
Evaluación constante de la
Competencia en los mercados
donde opera la CMAC
Mejoramiento
de
la
infraestructura de nuestras
oficinas
5.3. Metas e Indicadores del Cliente
Objetivos
Medición / Indicadores
2003
Mantener Precios Promedio de Tasas Activas 47.48%
Competitivos
del Mercado (Anual)
Metas
2004
2005
46.79
42.85
Promedio de Tasas Pasivas
del Mercado
10%
9.30%
8.93%
Mejorar
Encuestas de satisfacción
constantemente
de nuestros clientes
calidad
de
Productos
85%
90%
92%
2
3
3
24%
23%
31%
61%
28%
62%
Diversificar
Productos
Número de Productos
(Ahorro y Crédito) / Cliente
Proyectar Imagen Incremento
de
28%
de
Solidez
y Colocaciones
Confianza
Incremento de Captaciones
35%
Participación
créditos
60%
PYME
Construcción
Local III Trim.
Institucional Sullana
Adquisición
y IV Trim.
Acondicionamiento Local
Tumbes
Adquisición
y
Acondicionamiento Local
Huacho
Adquisición
y
Acondicionamiento Local
Barranca
Adquisición
y
Acondicionamiento Local
Huaral
Establecer
un Implementar
Programa IV Trim.
Programa de CRM CRM
Gastos en Publicidad /
Gastos Administrativos
5%
Estrategias / Acciones
2006
41.55% Implementación
de
la
metodología
de
Benchmarking
8.60% Manejar una diversificación
adecuada
de
nuestros
clientes
95%
Desarrollo
de
nuevos
productos
Implementar metodología de
la Cadena de Valor
Implementación
de
la
metodología
de
Benchmarking
4
Tecnificación de nuestros
Servicios
Implementación de programa
de Desarrollo de nuevos
productos
21%
Establecer Plan de Marketing
de la CMAC Sullana
25%
Mantener un nivel adecuado
de apoyo al sector PYMES
62%
II Trim.
IV Trim.
II Trim.
I Trim.
5.5%
5.8%
6%
Contratación de constructora
para el desarrollo de la obra
Búsqueda, adquisición y
posterior acondicionamiento
del local
Búsqueda, adquisición y
posterior acondicionamiento
del local
Búsqueda, adquisición y
posterior acondicionamiento
del local
Búsqueda, adquisición y
posterior acondicionamiento
del local
Implementación
de
la
metodología
de
Benchmarking
Establecer Plan de Marketing
de la CMAC Sullana
5.4. Metas e Indicadores Financieros
Objetivos
Incrementar
Patrimonial
Medición / Indicadores
Valor Utilidad / Patrimonio
2003
41%
Metas
2004
2005
41%
40%
2006
32%
Estrategias / Acciones
Reducir
Costos Costos
Operativos
Operativos
Ingresos Financieros
/
65%
63%
64%
64%
Diversificar Fuentes Endeudamiento
de Financiamiento
Patrimonio
/
5.84
5.55
5.34
4.92
Reducir efectos de Provisión / Colocaciones
factores externos
Vencidas
150%
155%
160%
160%
Total
Reinversión de las utilidades de
acuerdo a lo establecido en el
Crédito
Subordinado
con
COFIDE
Establecer metodología de
Costeo ABC
Implementar
estados
financieros por Agencia
Establecer
contactos
con
Organismos de apoyo financiero
y tecnológico a las IMF’s
Evaluar constantemente los
riesgos de mercado.
6. MAPA ESTRATEGICO
6.1. Que es un Mapa Estratégico
Un mapa estratégico es un conjunto de relaciones de causa – efecto, que permite enlazar las cuatro
perspectivas y dibuja la lógica de la estrategia de la empresa.
6.2. Mapa Estratégico de la CMAC Sullana
Incremento
Valor
Patrimonial
Perspectiva
Financiera
Diversificar
Fuentes de
Financiamiento
Reducir Costos
Operativos
Reducir efectos
de factores
externos
Diversificar
Productos
Mejorar
Calidad de
Productos
Proyectar Imagen
de Solidez y
Confianza
Perspectiva
Cliente
Manejar
Precios
Competitivos
Mejorar
Niveles de
Productividad
Establecer
Programa
CRM
Crear y ofertar
nuevos
productos
Incrementar
Participación
de Mercado
Perspectiva
Interna
Identificar
Mercados
Potenciales
Minimizar
efectos de
factores Políticos
Capacitación
Perspectiva
de Organización
(Aprendizaje e
Innovación
Coaching
Relación
Laboral
Adecuada
Desarrollo
Sistema
Informático
Comité de
tecnología
Clima
organizacional
Adecuado
Cambio en
Cultura
Organizacional
¿Qué es lo que nos dice el Mapa Estratégico de la CMAC Sullana?
Lo que nos muestra el Mapa Estratégico de la CMAC Sullana, es que es lo que debemos hacer para
llegar a obtener el Principal Objetivo, que en este caso es el de incrementar el valor patrimonial de la
empresa. Podemos decir que al cumplir el objetivo de Capacitación, se va cumplir con el objetivo de
Mejorar los Niveles de Productividad, esto conlleva a que se cumpla con el objetivo de Mejorar la Calidad
de los Productos y esto nos lleva al cumplimiento del objetivo de Reducir Costos Operativos, lo que
finalmente nos lleva al Objetivo del Incremento del Valor Patrimonial de la Empresa. Así podemos vincular
los objetivos desde abajo hacia arriba, partiendo desde cualquier objetivo desde la Perspectiva de
Organización (Aprendizaje e Innovación), hasta culminar en la Perspectiva Financiera, en el objetivo
Incremento del Valor Patrimonial.