Capítulo 14.- Las grandes empresas y cajas de ahorros ante los retos de la integración social

LAS GRANDES EMPRESAS Y CAJAS DE AHORROS
ANTE LOS RETOS DE LA INTEGRACIÓN SOCIAL
Francisco Abad Jiménez
enfoque y significado ha evolucionado tanto que
hoy incluso ha cambiado el término.
Entonces las cajas de ahorros llevaban muchos
años de obra social, basada en el llamado dividendo social, sólo relacionado con su actividad
financiera en que se nutría de una parte del
beneficio obtenido. Era acción social después de
impuestos, por lo que no incorporaba actuaciones tan importantes como el empleo de personas
con dificultades especiales de acceso al mercado
laboral, la accesibilidad de oficinas o páginas
web, la colaboración con clientes o las actividades
basadas en el capital humano y el talento de sus
equipos. Todas ellas empiezan a ser más habituales. También era habitual que los empresarios
ayudaran a proyectos sociales, en este caso por
caridad o filantropía (amor al género humano,
según la Real Academia Española) y como parte
de sus cuentas de gastos. En ambos casos con
muy buenas intenciones, pero hoy parece que las
buenas intenciones no son el único criterio a considerar.
La mayor parte del sector empresarial ya
comparte que, entre sus muchas posibilidades de
actuación, hay que potenciar las que mejor integran el ángulo empresarial y el social, el económico y el humano a la vez. Así lo demuestran los
análisis que realizamos desde 1995. Hay ejemplos muy claros y simbólicos en las cajas más
innovadoras, aquéllas en las que la actividad
financiera y la obra social interactúan y se potencian inteligentemente. También en ámbitos
como el del empleo de personas inmigrantes en
empresas de hostelería y restauración, donde los
EMPRESA Y SOCIEDAD
La Fundación Empresa y Sociedad (www.empresaysociedad.org) promueve que las principales empresas y cajas de ahorros sean activas en la integración
de personas desfavorecidas (inmigrantes, mayores,
personas con discapacidad, jóvenes en riesgo...).
No desde un ángulo exclusivamente filantrópico,
sino teniendo en cuenta que se trata de retos estratégicos para el sector empresarial. Su trabajo se
desarrolla en la doble dimensión de inspirar y facilitar actuaciones de empresas y cajas de ahorros que
ayuden a mejorar simultáneamente la cohesión
social y su competitividad empresarial. Para ello se
basa en el conocimiento y el análisis comparativo
de más de 200 de las principales empresas y cajas
de ahorros que operan en España, enfocado desde
una perspectiva práctica. Empresa y Sociedad está
formada hoy por 120 empresas y cajas de ahorros
comprometidas a mejorar la integración social
individualmente, en grupo y en el sector empresarial en su conjunto. Se financia con recursos privados, principalmente con las «cuotas» que pagan sus
Socios, que se traducen en servicios para recibir
apoyo estratégico. Se constituyó en junio de 1995.
Rodrigo Uría fue miembro de su Patronato al
principio de la Fundación y se reincorporó en 2005.
1. UN CONCEPTO Y UNA TERMINOLOGÍA
EN EVOLUCIÓN
Cuando empezamos en 1995 nuestro ámbito de
trabajo se conocía como «acción social». Pero su
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LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
casos de más éxito empresarial son los que están
apoyados por los mejores programas de acogida
e integración. O los programas educativos en
escuelas públicas de barrios multiculturales con
dificultades de integración, liderados por directivos de bancos, cajas o firmas de servicios profesionales, donde los más consolidados son los que
forman parte de las políticas más innovadoras en
gestión de personas. Precisamente son éstos los
que intentamos promover porque son los que
sobreviven a momentos de menor bonanza económica, dado que se plantean desde las líneas de
negocio, no desde un área marginal dedicada
sólo a gestionar un presupuesto de donaciones,
con objetivos y resultados tanto empresariales
como en la sociedad.
Por otro lado, el término «acción social» ha
generado algunas confusiones, en el sentido de
que también es social el arte, la cultura, el ocio o
la conservación del patrimonio. Por eso en
Empresa y Sociedad ya no hablamos de acción
social, sino de actuaciones empresariales que
ayudan a mejorar la integración en la sociedad
de personas desfavorecidas.
También hay confusión entre acción social y
responsabilidad social de las empresas. Nuestro
ámbito de trabajo sólo es una parte de lo que se
entiende por empresa responsable, que no es
más que una evolución del concepto de empresa
que creemos que en algún momento estará tan
asumido que perderá el adjetivo.
pleja y cambiante que nunca. Por ejemplo, a
España llega un gran número de nuevos residentes marroquíes, latinoamericanos y de países del este. Ello la convierte en una sociedad
más multicultural que en ningún otro momento de su historia. Por ejemplo, más del 80% del
empleo creado en Madrid durante 2007 fue
cubierto por nuevos residentes.
Por eso creemos que las empresas abordarán
retos como la inmigración, el envejecimiento, la
dependencia, la educación o los barrios multiculturales con dificultades de integración desde
la doble perspectiva empresarial y social, que
hoy todavía muchos consideran ámbitos separados. No se hablará de solidaridad empresarial,
de voluntariado ni de devolver recursos a la
sociedad, que transmiten unidireccionalidad y
buena voluntad. Algo que está muy bien pero
que no es suficiente. Se hará de actuaciones que
producen a la vez un impacto positivo en la
sociedad y en la empresa, que será difícil de
separar desde uno y otro punto de vista. Porque
la cohesión social favorece el desarrollo empresarial y el desarrollo empresarial favorece la
cohesión social.
Las empresas tienen que tomar la iniciativa
para aumentar oportunidades, aptitudes y mercados. Ya no sirve trabajar como hace unos años,
porque equivale a retroceder.
Además, numerosas experiencias demuestran
que el mundo empresarial va en cabeza de la
sociedad en aspectos prácticos. Porque aporta
una concentración rigurosa en conseguir resultados. Más que ningún otro agente social. Y éste es
uno de los principales activos de la sociedad en la
mayor parte de los procesos de cambio. Siempre
está intentando actuar y responder a preguntas
sobre qué está haciendo bien o mal, cómo mejorar, cómo crecer, cómo trabajar en equipo o cómo
aprovechar sinergias.
2. EL SECTOR EMPRESARIAL ANTE LOS
RETOS SOCIALES
La realidad social evoluciona tan deprisa como el
más cambiante de los sectores de actividad económica. Un desafío permanente de cambio e
innovación para las empresas y cajas, porque participar activamente en las nuevas realidades y
cambios sociales ayuda a vislumbrar y anticiparse
al futuro.
La globalización afecta profundamente a las
comunidades, sociedades y oportunidades.
Somos una sociedad mucho más variada, com-
3. EN CLAVE DE PERSONAS
Nos encontramos ante un fenómeno que tiene
que ver principalmente con las personas como
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beneficiarias, especialmente las menos favorecidas, y con la atracción, desarrollo y retención del
talento de las personas que trabajan en las
empresas.
Por eso creemos que los Directores de Gestión
de Personas, como responsables del principal
activo de cualquier empresa, están llamados a
jugar un papel importante como impulsores de
esta estrategia de cambio. Porque depende de
personas, culturas, demografía, educación y
empleo, del perfil de los jóvenes que acceden al
mercado de trabajo, de la diversidad que está
generando la inmigración o del envejecimiento
de la población. Y requiere un enfoque a medio
plazo que no siempre existe en otras áreas de la
empresa.
Son muy importantes las actuaciones relacionadas con personas con dificultades de acceso
al mercado laboral. Inmigrantes, desempleados, personas con discapacidad o jóvenes de
barrios poco desarrollados. En términos simplemente de igualdad de oportunidades, ni
siquiera de discriminación positiva. Hay candidatos formados o con potencial también en
estos grupos. Y, si acceden a una oportunidad,
su motivación es muy superior a la media.
Incluyendo todo lo relacionado con el cumplimiento de la cuota de reserva del 2% de la plantilla para personas con discapacidad regulado
por la LISMI, donde las medidas alternativas al
empleo directo deberían ser realmente alternativas y transitorias. No es sencillo encontrar
buenos candidatos con discapacidad, pero
conocemos numerosos casos de empresas de
todo tipo que se lo han propuesto activamente
y han conseguido muy buenos resultados.
Hay otro tipo de actuaciones, menos conocidas pero que hoy están situadas en la vanguardia de los proyectos de integración. Son las
relacionadas con la puesta a disposición de las
habilidades y recursos de sus equipos profesionales para impulsar actuaciones en proyectos
educativos, de empleo, ocio o tiempo libre en
comunidades que tienen menos oportunidades.
Por ejemplo, en colegios y asociaciones de
barrios con dificultades, donde está empezando
a haber sistemas de tutorías a alumnos, profesores y gestores de entidades que producirán
resultados a medio plazo, como reducción del
absentismo y del fracaso escolar, mejora de la
convivencia intercultural e intergeneracional,
aumento del empleo y mejora del desarrollo
socioeconómico.
La clave para su crecimiento a largo plazo es
que incorporen un planteamiento empresarial,
en este caso desde el área de Gestión de Personas. En el sentido de que deberían ayudar a conseguir algunos de los objetivos de su cuadro de
mando, tales como mejorar el compromiso, la
formación en conocimiento de entorno o en el
desarrollo de nuevas habilidades, la comunicación interna o la atracción de candidatos, o reducir la rotación.
4. LÍNEAS DE TRABAJO
La Fundación está formada por empresas y cajas
comprometidas a mejorar. Cuando empezamos
en 1995 a pedir compromiso podía parecer una
apuesta arriesgada, pero hoy hay una Comisión
de nuestro Comité Ejecutivo que evalúa el progreso anual de todos y cada uno de los Socios y
anima al que no esté avanzando. Por eso la primera línea de trabajo de la Fundación es ayudar
a que mejoren individualmente sus Socios, porque son empresas y cajas que quieren ser referencia en integración igual que lo son en otros
temas para el mundo empresarial y para la sociedad en general. Para ello nos basamos en el análisis permanente de las actuaciones de más de
200 empresas y cajas, que estudiamos en términos comparativos para que sean base de inspiración en ideas, datos, métricas o resultados.
Impulsamos las actuaciones del sector empresarial intentando facilitar al máximo que las
empresas usen sus herramientas habituales,
como análisis comparativos, métricas o indicadores relacionados directamente con el cuadro de
mando que utiliza su equipo directivo. Pero también ayudamos a que sepan qué responder cuando les pregunten qué están haciendo ante los
principales retos sociales de los entornos donde
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LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
operan. Para ello es necesario contar con un discurso práctico, ilustrado con actuaciones y métricas que respondan de una sola vez a ambos tipos
de preguntas. Hemos puesto en marcha un Sistema de Análisis Comparativo, que usamos internamente para inspirar y evaluar sus avances,
para seleccionar casos simbólicos o para ayudar a
los jurados de nuestros premios a la hora de elegir a los mejores.
La segunda es fomentar el trabajo en equipo entre los Socios. Hemos creado tres grupos
de trabajo con los Socios especialmente interesados en marcar camino en Discapacidad
(empezó en 2005), Actuaciones basadas en el
Capital Humano (en 2006) e Inmigración (en
2007). El hecho de trabajar en equipo, compartir conocimiento, aprovechar sinergias y
economías de escala nos permite enfocar un
plan a medio plazo que ya está consiguiendo
resultados concretos como los comentados
sobre discapacidad, como ocurre siempre que
cualquier empresa o asociación empresarial
empieza por establecer objetivos y formas para
conseguirlos.
La tercera es ayudar a que la inspiración que
pueda generar nuestro conocimiento llegue al
sector empresarial en general. Para ello editamos
publicaciones con los resultados de nuestros análisis, articulados para responder a tres preguntas:
¿Qué hacen las empresas y cajas de referencia en
cada tema, qué tipología de actuaciones y con
qué datos y resultados? ¿Cómo lo comunican en
su documentación y mensajes corporativos y
cómo lo reflejan los medios de comunicación? Y
¿cómo lo perciben los expertos y los ciudadanos?
También organizamos los Premios Empresa y
Sociedad, este año en su séptima edición, donde
el jurado está formado por expertos, personalidades e instituciones de interés para el crecimiento del mensaje. Además, mantenemos una
selectiva pero amplia colaboración con grupos de
debate, centros de formación y medios de comunicación.
Por último, estamos impulsando actividades
que influyan en personalidades, instituciones,
políticas y agentes sociales, como las propuestas
sobre discapacidad y sobre inmigración que presentamos a los responsables de elaborar los últimos programas electorales o las habituales colaboraciones con foros de debate y medios de
comunicación.
El modelo de Empresa y Sociedad se puede
esquematizar diciendo que tenemos un modelo
«in». Trabajamos en integración a través de la
inspiración y la innovación, ayudando a impulsar
actuaciones y teniendo en cuenta que lo realmente importante es el impacto conseguido a
medio plazo.
5. LOGROS E HITOS
La Fundación tiene una cierta obsesión por
medir, porque la única forma de convencer objetivamente es consiguiendo y cuantificando resultados. Pero la medición es compleja.
Por ejemplo, pasamos de 50 a 120 Socios
entre 2004 y 2006, con los que ahora estamos trabajando para que mejoren individualmente y en
equipo. Es un buen número para incidir en la
calidad, aunque este año 2008 nos hemos propuesto incorporar a algunas empresas y cajas que
enriquecerían el proyecto.
Nos financiamos íntegramente con recursos
privados, lo que nos permite actuar con independencia cuando, como ha ocurrido este año,
presentamos propuestas a los partidos políticos o
a las Administraciones públicas sobre la discapacidad o la inmigración. Así fue también cuando
presentamos propuestas para adaptar la Ley de
Fundaciones e Incentivos Fiscales para los recursos que las empresas dedican a actividades de
interés general hace ya cinco años, que se recogieron íntegramente en la reforma correspondiente.
Cuando empezamos en 1995 no había ni
información estructurada ni herramientas de
gestión en este área como las que son habituales
en cualquier otra de la gestión empresarial.
Desde entonces hemos ido consolidando la edición de publicaciones con carácter anual, que
resumen nuestras investigaciones y aportan ideas
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Todo ello creemos que depende de que el
mensaje sobre nuestro enfoque llegue al primer
nivel de las empresas, a los que tienen la responsabilidad de construir una empresa con perspectiva de medio plazo. Ellos son los que entienden
mejor que su empresa no puede permanecer con
los brazos cruzados para mejorar la integración
de los 4,5 millones actuales de personas inmigrantes que tenemos en España, que representan
ya el 80% del nuevo empleo creado el año pasado en ciudades como la de Madrid o el 90% en
Barcelona. Ambos crecientes según dicen los
expertos, porque seguiremos necesitando inmigración laboral incluso aunque haya crisis económica debido a que nuestra demografía no permite que la economía siga creciendo con el número
de jóvenes que acceden cada año al mercado de
trabajo, que durante unos años será cada vez
menor. O ante los 3,5 millones de personas con
discapacidad, muchos de ellos mayores o dependientes. Otro número creciente porque nuestra
población envejece y ello genera riesgo de exclusión. O ante los posibles problemas de convivencia en barrios deprimidos, donde hay que tomar
la iniciativa porque es ahí donde está la clave
para una convivencia que permita el nivel de crecimiento y bienestar futuro al que todos aspiramos, empezando por la educación de los más
jóvenes en sus colegios.
Hoy buena parte del cambio está en manos
de directivos que no siempre están en la línea
de negocio o que, si lo están, trabajan con unos
objetivos tan a corto plazo que no les permiten
otear el horizonte o se limitan a gestionar un
presupuesto de donaciones y gastos similares.
Con ellos tratamos habitualmente en el día a
día de Empresa y Sociedad, pero la llave del
cambio la tienen sus primeros ejecutivos, que
son los nuestros porque también son miembros
de nuestro Comité Ejecutivo. Ellos nos insisten
continuamente en que tenemos que ayudarles a
que se anticipen a una realidad social que cambia aceleradamente. I+D+i social. Con una
tensión que no debería ser menor a la de cambio en tecnologías audiovisuales, de la información, de la comunicación o de la seguridad
informática. Parece que vamos empezando.
para mejorar, y con herramientas como el Sistema de Análisis Comparativo.
Contamos con datos agregados, como el
empleo de personas con discapacidad o de inmigrantes, creado por nuestros Socios, el número
de profesionales que actúan como tutores de chavales con dificultades o de emprendedores sociales. Pero hay otros muchos por sectores y tipos de
actuación, como el número de personas con discapacidad que acceden a servicios de banca electrónica o a seguros privados de salud, algo que
no existía hace apenas un par de años.
Por último, no es fácil medir el efecto que
tiene nuestro discurso y los casos que ayudamos a
divulgar en foros empresariales entre empresas
que no son Socias de la Fundación. Tampoco el
que tienen los informes que editamos y distribuimos a través de nuestra web ni el que tiene nuestra creciente actividad de relaciones institucionales. Ninguno de ellos se deben cien por cien a la
Fundación.
6. RETOS Y DESAFÍOS
Tenemos que ayudar a responder a los principales retos que afectan simultáneamente a la competitividad de las empresas y a la cohesión social.
Se trata de que podamos explicar con claridad
qué resultados están consiguiendo las principales
empresas ante los principales problemas de las
comunidades que tienen menos oportunidades.
La inspiración para cada empresa es diferente.
Para algunas se trata de motivar, comprometer o
formar a su gente en habilidades específicas.
Para otras, de facilitar la integración de personas
con dificultades en sus equipos. Para otras, de
contar con productos y servicios asequibles para
todos. La clave es identificar qué es lo que puede
aportar y recibir cada empresa. Ello requiere
reflexionar a fondo sobre cómo la empresa hace
negocios, sobre cómo afecta a las comunidades y
a la sociedad que la rodea. Y, sobre todo, se trata
de ser prácticos, tomar la iniciativa, hacer que
pasen cosas, que es lo que el mundo empresarial
sabe hacer mejor que nadie.
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LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
Hemos visto desde la primera fila transformaciones de empresas y cajas con nombres y apellidos en cuanto su primer nivel ha entendido
el enfoque y su equipo ha pasado de ser un fin
en sí mismo a coordinar la introducción y el
impulso de las actuaciones de los distintos
directivos de primera línea, principalmente de
áreas como Gestión de Personas, Clientes,
Comunicación o Relaciones Institucionales.
Creemos que el perfil del directivo responsable
de acción social o de RSC evolucionará en este
sentido. Hoy predomina el que trabaja de
forma autónoma, dependiendo de la dirección
pero sin apenas relación directa con las líneas
de negocio. A pesar de que no tiene sentido
que haya acción social o RSC en una empresa si
no la hay en todas y cada una de sus áreas de
negocio.
El tiempo irá poniendo en su sitio los conceptos,
actuaciones y perfiles profesionales de los responsables. Para ello son especialmente importantes los
momentos de incertidumbre económica como éste,
en los que las empresas y cajas suelen abandonar
todo aquello que nos les ayude con vistas a su futuro desarrollo y eliminan lo que no esté bien planteado. Una especie de poda para volver a empezar.
Según este mensaje vaya calando en las
empresas, algo que nos parece tan lógico que es
ni más ni menos que cuestión de tiempo, Empresa y Sociedad se irá difuminando. Es bueno
recordar de vez en cuando que nacimos con la
vocación de desaparecer.
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Anexo
¿CÓMO HA EVOLUCIONADO LA ACTIVIDAD DEL SECTOR EMPRESARIAL?
Evolución de indicadores plurianuales
(basados en estudios y análisis realizados por Empresa y Sociedad)
Actuaciones
(Datos del Informe Anual del Observatorio, 6 ediciones desde 2002)
– Recopilamos información por primera vez en 2002. La información de los 87 casos era simplemente descriptiva. El 64% manifestó que trabajaba sin un plan predeterminado.
– El 68% de las 91 participantes en 2003 tenía un planteamiento asistencial. Entre las actuaciones
descritas, el 44% eran de financiación.
– En 2007 recopilamos 134 casos. El 24% de sus actuaciones se podían considerar estratégicas.
Entre ellas, el 51% eran de producto, el 16% de empleo y el 5% de financiación.
Comunicación
(Datos de los análisis comparativos de informes anuales, 4 ediciones desde 2002)
– Las actuaciones predominantes en los Informes Anuales 2002 de las grandes empresas y cajas
eran de financiación.
– En los Informes Anuales 2006, el 35% eran de productos y servicios, de los que el 41% tenían un
perfil estratégico.
(Datos de análisis anuales del tratamiento en prensa, 4 ediciones desde 2004)
– El número de noticias publicadas en prensa escrita se ha multiplicado por siete desde 2004. En
2007 fueron 4.508.
– Se concentran en diarios regionales (64%) y en prensa de información económica (27%).
Percepción
(Datos de estudios de percepción, 7 ediciones desde 2001)
– Junto a la obra social de las cajas, los programas mejor percibidos son de empleo.
(Datos de informes de opinión ciudadana, varias ediciones desde 1997)
– Según los ciudadanos, las empresas ocupan hoy la tercera posición como responsables de asumir
los temas sociales, por detrás de las Administraciones públicas y los ciudadanos. En el año 2000
ocupaban la sexta.
– El grupo prioritario al que debían dirigir sus recursos las empresas son las personas con discapacidad para el 42% de los ciudadanos. Era la infancia para el 61% de los ciudadanos entre 1999 y 2001.
– El número de ciudadanos capaces de mencionar espontáneamente nombres de empresas y cajas
con actuaciones concretas relacionadas con la integración social ha pasado del 4% en 2003 al 36%
en 2007.
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