Capítulo 6.- La profesionalización directiva en el sector de la filantropía

LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA
EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
José Ramón Pin Arboledas y Ángela Gallifa Irujo
• Filantropía 2.0: nacida tras la II Guerra
Mundial, puso el énfasis en el desarrollo de
las ONG y la creación de instrumentos
transversales de solidaridad.
• Filantropía 3.0: la global solidarity, se vuelca
en los grandes retos asociados con las crisis
de salud (pandemias y endemias) y del
medio ambiente (calentamiento global,
biocarburantes u OGM), dos enormes áreas
que movilizan objetos de tanta importancia
como los virus, los fármacos, los residuos,
las semillas, el agua, los bosques y, en definitiva, los asuntos más candentes de la economía del conocimiento.
En el enfoque de la nueva filantropía 3.0, los
donantes consideran que las donaciones tienen
que producir un cambio real. La filantropía ya no
es un pasatiempo, un dar como quien gasta, sino
una actividad con cabeza de quienes quieren
invertir para generar un cambio. Ejemplos de
esto son la actividad filantrópica de Bill Gates y
su esposa Melinda, o de Sergey Brin y Larry
Page, de Google.1 El capitalismo filantrópico
personal es un movimiento expansivo que utiliza
de otras etiquetas de éxito mediático, como lo
son la responsabilidad social corporativa, la venture philanthropy, los social entrepeneurs o, como lo
denomina Bill Gates, el creative capitalism.
1. IMPORTANCIA ECONÓMICA DEL
SECTOR DE LA FILANTROPÍA
Frente a la filantropía corporativa, que debe rendir cuentas a los accionistas, los filántropos individuales se sienten libres de dar su dinero a las
causas y del modo que les parezca más conveniente. Son más rápidos y más activos que sus
propias empresas, hoy ya en mano de muchos
accionistas. Por eso, pueden permitirse innovar
más a través de sus propias fundaciones, más
jóvenes y eficaces.
La nueva filantropía, que se dirige a cubrir el
espacio donde ni el Estado ni el mercado llegan,
pero donde tampoco llega a veces un tercer sector
todavía no totalmente profesionalizado, está generando un efecto ejemplo ante otros millonarios y,
también, un efecto palanca descubriendo áreas de
actividad y nuevos modos de inversión social.
Efectivamente, el tercer sector necesita también innovar y ser más rápido, más flexible y
menos burocrático. Y cuando un conocido millonario señala un área y un modo de hacer, provoca que otros cambien, inviertan también e incluso que el Estado preste atención.
Se pueden diferenciar, en el transcurso del
tiempo, tres tipos de filantropía:
• Filantropía 1.0: nacida a principios del
siglo XX y orientada a la creación de
infraestructuras culturales (Museos, Hospitales o Universidades).
1
159
The Economist (25-02-2006).
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
La nueva filantropía no es ya sólo dar dinero
sino generar conocimiento, compartirlo, promover el capital social. Está muy ligada a los denominados emprendedores sociales, personas con
espíritu emprendedor similar a los empresarios… y deseosos de generar un cambio que
mejore la sociedad.2 La nueva filantropía tiene
un vocabulario propio como inversión social,
alianzas, estrategia, impacto.
Frente a la actividad filantrópica estadounidense, los ejemplos en Europa son menores,
según «The Economist». También es cierto que
hay más filántropos –y más ricos– en los países
emergentes. El magnate indio Azim Premji, el
chino Shi Zhengrong, presidente de una empresa de paneles solares, o el mexicano Carlos Slim,
la segunda fortuna del mundo, se cuentan ya
entre el grupo de mayores filántropos. Pero la
filantropía sigue siendo esencialmente estadounidense. Un 1,85% del producto interior bruto
de este país se dedica a actividades no lucrativas,
según un estudio de la consultoría McKinsey.
Reino Unido dedica a estas actividades un 0,84%
de su PIB. India, el 0,09. China, el 0,05. Algunos
prevén que entre 1997 y 2017 se haya donado en
Estados Unidos entre 5,5 y 7,4 billones de dólares. Puede parecer una cantidad fabulosa, pero
no lo es tanto en términos relativos. Los Gates
deberían multiplicar por treinta su gasto filantrópico para igualar lo que dieron en su época
los magnates del acero y el petróleo Carnegie y
Rockefeller.
En cualquier caso, las debilidades apuntan más
bien a la necesidad de transparencia. Algunos críticos señalan que el espíritu empresarial no siempre es aplicable a las denominadas inversiones
sociales, que el modo de medir la eficacia a ambos
lados no puede ser el mismo. La actividad filantrópica se debe incluir en el llamado Tercer Sector
o de Organizaciones No Lucrativas (ONL).
En un primer intento de sintetizar un proceso
evolutivo iniciado no hace mucho tiempo, la responsabilidad social corporativa o RSC viene pre-
2
cedida e influida por una concepción filantrópica de la acción empresarial, según la cual, la
empresa estaría obligada moralmente a devolver
a la sociedad parte de los recursos que de ésta
recibe, de manera tal que por medio de determinadas acciones benéficas, llámense donativos
para causas de tipo social, cultural y medioambiental, o colaboraciones en proyectos comunitarios, o prestaciones de servicios gratis, estaría
compensando y devolviendo a la sociedad parte
del beneficio que de ésta consigue.
Los estudiosos y académicos del management
en dirección de empresas empezaron a estudiar el
sector (llamado Tercer Sector para diferenciarlo del
Sector Empresarial o Lucrativo y del Sector Público
o de la Administración Pública) hace poco tiempo.
Como suele ocurrir su análisis se extendió a partir
de la evidencia de su importancia social y económica.
El papel social del Tercer Sector, base de su
existencia, ha adquirido cada vez más relevancia.
Especialmente desde que la experiencia demostrara que la sociedad no puede delegar sólo en el
Estado el cuidado de los colectivos social y económicamente necesitados. No lo puede delegar sólo
en el Estado por tres razones: a) porque el presupuesto de las Administraciones Publicas es siempre
escaso y no llegaría a cubrir todas las necesidades:
b) porque la naturaleza de la acción exige, en
muchos casos, además de competencia técnica,
una actitud solidaria propia de las ONL, poner
corazón en el empeño, cosa que no se puede pedir
al sector público; c) porque muchas veces la experiencia de las ayudas a través de los gobiernos, en
determinados países en desarrollo, han resultado
ineficaces y fomentadoras de corrupción.
La importancia económica es cada vez más
evidente. Según José Luis García, en 2004
empleaba un 10% de la población activa en
España (cerca de 1 millón de asalariados) y
representaba el 3,3% del PIB español, porcentaje que se eleva al 4,7% si se incluyen a las cajas de
ahorros.3 Si hacemos caso a la proyección de
3
García, J.L. (2004). Las cuentas de la Economía Social.
El Tercer Sector en España.
Cfr. Aceprensa 47/04, (28/05/08).
160
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
sociólogos como Rifkin4 las ONL, y en particular
las dedicadas a la atención social de personas,
serán uno de los sectores de expansión de trabajos profesionales del futuro. Eso es así porque son
el único sector capaz de aportar compasión una
mercancía de gran valor que, curiosamente, no
tiene precio. Si se cumple el análisis de Rifkin la
sociedad del futuro estará compuesta por tres
patas: el sector de mercado, el sector estatal y la
economía social. La primera pata sería el capital
mercantil, la segunda el capital público y la tercera el capital social. De las tres, la más antigua y
la más importante, aunque la menos reconocida
es el tercer sector.5
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
El sector no lucrativo, también denominado
Tercer Sector, está emergiendo con gran fuerza
en casi todo el mundo y constituye una nueva
forma de organizarse de la sociedad civil. En las
últimas décadas, las organizaciones sin ánimo de
lucro han experimentado un gran crecimiento en
todos los países (Salamon, 1994) y se han posicionado como un claro generador de empleo.
Las cifras hablan por sí solas: en los últimos años
en España, se han creado alrededor de diez mil
asociaciones o fundaciones anualmente y existen
más de trescientas mil ONL. Este desarrollo, que
coincide con una diversificación de los ámbitos
de actuación de estas entidades, ha estado favorecido por un papel más activo de la sociedad
civil, la financiación a través de subvenciones
públicas, así como los mejores beneficios fiscales
previstos por las sucesivas leyes.
La mayor parte de las ONL han nacido y se han
desarrollado impulsadas por voluntarios, muchas
veces poco experimentados en la gestión (Giménez,
1995). Tanto es así que algunos autores como Smith
et al. (1998) consideran las ONL como formas colectivas de la acción voluntaria individual.
El aumento del número de organizaciones y la
competencia con sus similares del sector por la
búsqueda de recursos, públicos y privados, ha
motivado una creciente preocupación entre las
4
Rifkin, J. (1994). The end of Work. The decline of the
global labour force and the dawn of post-market era. Purtman Berkley Group Inc. New York. Pgs 291 a 316.
5
161
Rifkin, J. Ob cit. Pg. 337.
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
ONL por su situación económica, patrimonial y
organizacional (Hudson, 1995). Hoy en día, las
ONL tienen el deber de justificar el destino de los
recursos obtenidos (Dees, 1998), ya sea, porque lo
exige, aunque sea tácitamente, quienes les otorgan
su apoyo (Mintzberg, 1994), o bien, porque el Estado lo requiere legalmente mediante las normativas
y procedimientos creados específicamente para
ello. No hay que olvidar que durante muchos años
esta información no había sido solicitada de forma
obligatoria por parte del Estado.
Hace 10 años Jerez y Revilla nos advirtieron
de los riesgos y peligros latentes que amenazaban
el desarrollo del sector no lucrativo, a saber: la
dependencia financiera, la fragmentación del
tejido asociativo, la actuación mercantilista de las
organizaciones, la creciente burocratización de
las organizaciones, el clima ideológico, los
medios y el espectáculo. Razón tenían esos autores al señalar la dependencia financiera como un
riesgo que haría crisis en el sector.
Durante los últimos años España se ha visto
beneficiada sustanciosamente de las ayudas de la
Unión Europea. Sin embargo, la reciente ampliación de la UE ha motivado un fuerte recorte de
los presupuestos asignados a nuestro país. La disminución presupuestaria a partir del 2007 y el
crecimiento del número de organizaciones, que
compiten por los mismos fondos, acarrean la
necesidad de replantear el modelo actual de
financiación de las ONL así como el uso eficiente de los recursos disponibles.
La captación de recursos (humanos y económicos) no puede entenderse como una actividad aislada sino que forma parte integrante de la estrategia
de cualquier organización no lucrativa. Las ONL,
como entidades con una importante misión a
desempeñar en la sociedad, deben converger hacia
una dirección y gestión profesional, con una estrategia clara y transparente de captación de recursos
–a fin de cuentas, su viabilidad y sostenibilidad
depende de ello– así como ser capaces de explorar
alternativas creativas de financiamiento económico.
De este modo, las ONL conseguirán potenciar a
este sector emergente en todos sus aspectos y se
ganarán la confianza de la sociedad que las sostiene.
2. LA NECESIDAD DE MEJORAR LA
GESTIÓN EN EL SECTOR
Mejorar el sector de la filantropía es, en consecuencia, necesario tanto por la importancia social como
por el volumen económico que para la economía
supone. Para ello parece útil la conjunción de los
esfuerzos de los tres sectores: las Administraciones
Públicas, Empresas y Sociedad Civil. El objetivo es
conseguir una mayor extensión o autonomía de su
acción, para lo que es condición necesaria incrementar los presupuestos de estas instituciones. En
consecuencia, mejorar sus fuentes de financiación.
En un estudio realizado por el IRCO-IESE6
junto con SIGMA7 sobre una muestra de 201
organizaciones españolas, observamos que el
incremento anual de los presupuestos es del
15,5%, siendo las fundaciones las que aumentan
en un casi 20% sus presupuestos anualmente.
Las fundaciones tienen en promedio mayores
presupuestos que las asociaciones, y que dentro
de éstas las cívico-sociales y las empresariales
andarían a la par.
La tabla muestra que los presupuestos de las
ONL experimentaron un incremento medio de
15,1% entre los años 2005-2006, lo que es muy
positivo y alentador para el sector. Las fundaciones crecen casi cinco puntos más que las asociaciones y dentro de las asociaciones, las empresariales son las que menos crecen con un 11%.
Mientras que las ONL cívico-sociales continúan experimentando una expansión, creciendo
fundamentalmente en número y en financiación
(como luego veremos, gracias a su apoyo sobre el
voluntariado así como a una mayor orientación a
la captación de recursos), el segmento de las asociaciones empresariales muestra de nuevo una
mayor madurez. Aunque crecen poco en número,
existe una gran proporción de organizaciones de
tamaño reducido y sus presupuestos crecen
menos que los del resto de organizaciones.
6
IRCO (International Center on Organizations) es un
Centro de Investigación del IESE.
7
SIGMA Servicios Profesionales para Asociaciones S. L.
162
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
PRESUPUESTOS POR TIPOLOGÍA DE ONL
* Base 128 ONLs
EVOLUCIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
TASAS DE VARIACIÓN MEDIA DE LOS PRESUPUESTOS (2005-2006)
* Base 103 ONLs
TASAS DE VARIACIÓN Y TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Como se indica en la tabla, los mayores crecimientos presupuestarios se están dando en organizaciones de tamaño medio y cuanto menor es el
presupuesto menos parece crecer la organización.
Así, las organizaciones pequeñas que, a menudo
coinciden con las más jóvenes, se encuentran en sus
inicios con mayores dificultades para captar recursos por falta de personal cualificado para acceder a
las subvenciones o para buscar socios o donantes.
ESTRUCTURA DE COSTES: GASTOS
DE PERSONAL
Tradicionalmente el sector no lucrativo ha compensado la precariedad financiera con el trabajo
de voluntarios no remunerados. Según los datos
de estudio, los voluntarios representan más de la
mitad del equipo humano y constituyen uno de
los activos más importantes de las ONL y el prin-
163
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
cipal motor de su desarrollo. Los voluntarios son
efectivamente una gran fuerza laboral del sector,
destacando las asociaciones cívico-sociales que
cuentan con la mayor fuerza de voluntariado. En
este sentido, las ONL deben esforzarse por fide-
lizar a sus voluntarios ya que representan para
ellas un recurso muy valioso, son fuente de innovación en el seno de la organización y, si bien gestionados, embajadores de primerísimo nivel para
atraer recursos económicos.
EMPLEADOS Y VOLUNTARIOS
F
VOLUNTARIOS POR TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIÓN
F
Con respecto a los empleados asalariados,
cerca del 50 % de las ONL tienen menos de diez
empleados, y muchos de éstos trabajan a tiempo
parcial. Calculando el número de personas que
trabajan a tiempo parcial con lo que supone una
jornada completa, casi el 50% de la muestra contaría con menos de cuatro empleados.
PORCENTAJE DE ORGANIZACIONES SEGÚN NÚMERO DE EMPLEADOS
* Base 179 ONLs
164
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
Por tanto, uno de los principales retos del sector es la incorporación de profesionales competitivamente remunerados, tarea al parecer imposible
por los escasos recursos financieros con que cuentan las ONL. Sin embargo, el sector debe abordar
de manera urgente esta problemática pues permitirá a su vez enfrentarse a otros retos como la captación regular de fondos, la fidelización de socios y
donantes, la gestión del proceso de innovación o la
puesta en marcha de herramientas clave de sostenibilidad como es la planificación estratégica.
Para poder incorporar profesionales remunerados se necesita aumentar la captación de recursos
regulares. En el gráfico siguiente se observa que los
gastos fijos, en personal y generales, representan
un 70% del total. Una estructura tan elevada de
costes fijos no se puede mantener con una estructura ingresos que sea dependiente y esporádica.
ESTRUCTURA DE COSTES EN LAS ONL
F
PERSONAL DEDICADO POR ACTIVIDADES SEGÚN MODALIDAD
(1)
Se refiere al Nº de ONL
nos mientras que tienden a subcontratar la gestión
de nóminas, los servicios legales y la informática.
Una organización pequeña puede reducir el
riesgo que supone una elevada carga de gastos de
personal subcontratando profesionales externos
en aquellas áreas no críticas para la organización
o en las que no posee experiencia. Esto es precisamente lo que están haciendo muchas ONL.
ESTRUCTURA DE INGRESOS
En el apartado anterior hemos visto que las ONLs tienen unos costes fijos elevados. Una elevada estructura
de gastos ha estar compensada por otra de ingresos
con una alta proporción de fondos regulares.
Se observa que para las áreas de administración, comunicación, formación y captación de
recursos, las ONL recurren a profesionales inter-
165
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
ESTRUCTURA DE INGRESOS DE LAS ONL SEGÚN SU TIPOLOGÍA
F
les permita continuar operando independientemente de las circunstancias por las que atraviesen.
En cuanto a la estructura de ingresos, en el
gráfico se puede observar que varía mucho
dependiendo del tipo de ONL. Las subvenciones
son la primera fuente de ingresos en las asociaciones cívico-sociales y en las fundaciones, mientras que las cuotas de los socios representan el
59% de los ingresos en las asociaciones empresariales. A primera vista, la estructura de ingresos
más estable sería la de las últimas mientras que la
menos sería la de las asociaciones cívico-sociales
que dependen en mayor medida de subvenciones y las donaciones puntuales. No obstante,
habría que determinar en cada caso el número
de entidades y/o personas que prestan su apoyo a
la ONL así como su ratio de fidelidad.
Por otra parte, la tabla de resultados pone claramente de manifiesto que los ingresos por
patrocinio y esponsorización suponen una muy
escasa proporción de los ingresos. Por último, las
rentas patrimoniales de las ONL se encuentran
actualmente a niveles mínimos. Una vez más es
obligado subrayar la importancia de este tipo de
financiación para asegurar la independencia y
sostenibilidad de la organización. Las ONL
deben enfocar su estrategia de captación de
recursos con el objetivo de lograr en el medio,
mejor que en el largo plazo, un patrimonio que
EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA
DE INGRESOS
Cuando preguntadas sobre los cambios que consideran más necesarios, se observa que las ONL
no se decantan por una alternativa sino por trabajar en diferentes frentes para mejorar su financiación, lo cual parece oportuno para diversificar
riesgos a nivel de ingresos. Sin embargo, como
indica la siguiente tabla, destacan las opciones de
captar más socios/donantes así como la de incorporar más patrocinadores/espónsores.
Lógicamente, cada ONL apuesta por lo que
mejor sabe hacer o bien por lo que le conviene
estratégicamente. Así, las organizaciones empresariales que tradicionalmente se financian vía
socios escogen esta alternativa complementándola con la oferta de servicios. Las asociaciones cívico-sociales tienden a elegir más que el resto de
ONL la captación de subvenciones. Sin embargo,
en todos los casos sorprende la elevada mención
de patrocinadores/espónsores que actualmente
166
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
tiene muy poco peso específico en la estructura
de ingresos de las ONL. Estas grandes esperanzas que ponen las ONL en financiarse a través
de patrocinios deben toparse con la realidad
actual de la acción social empresarial que mira
mucho el retorno de la inversión. Un mayor
conocimiento del sector lucrativo ayudaría a las
ONL a superar su manifiesta incapacidad
actual de proponer a este sector proyectos
atractivos que sean no sólo capaces de generar
un alto beneficio social sino también un claro
retorno económico.
CAMBIOS QUE CONSIDERA NECESARIOS EN SU FINANCIACIÓN
Por otro lado, es importante también conocer
si el número de financiadores privados (socios,
donantes y patrocinadores) ha aumentado, se ha
mantenido o ha disminuido en los últimos años.
Los datos recogidos se detallan en la siguiente
tabla:
NÚMERO DE FINANCIADORES Y SU EVOLUCIÓN EN LOS ÚLTIMOS AÑOS
(1)
(2)
Los % refieren al nº de ONL que expresa su opinión al respecto
El apartado donantes aparece en blanco pues las empresariales no suelen acudir a donaciones
por la captación de socios que constituye actualmente su principal fuente de financiación.
Se observa que la mayoría de las ONL ha
aumentado el número de financiadores privados,
siendo las fundaciones las que mejor tendencia
presentan. Cabría destacar la situación de las asociaciones empresariales en las que un 24,5% está
perdiendo socios, lo que de nuevo indica la
mayor concentración existente en este ámbito de
actuación, tendencia contraria al resto del sector
no lucrativo, y por tanto una mayor competencia
FINANCIACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL
Actualmente, la gran mayoría de las ONL
encuentran muchas dificultades para financiar
sus actividades, debido principalmente, al fuerte
167
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
incremento del número de organizaciones que
optan a los recursos tradicionales. Sajardo (1997)
comenta que las debilidades del sector no lucrativo pueden incidir en una menor capacidad
para ofrecer sus servicios de bienestar social.
Salamon (1987) enmarcaba estas debilidades
dentro de la teoría de las carencias del sector no
lucrativo, tales como: a) los insuficientes recursos
financieros (principalmente donaciones y cuotas
de socios) para hacer frente a sus necesidades; b)
la incertidumbre e irregularidad en la recepción
de los recursos; c) la no profesionalización e insuficiente capacidad de planificación y gestión; d)
el centrarse excesivamente en responder a los
intereses de los grupos que le promocionan sean
éstos religiosos, ideológicos, particulares o económicos; y, e) el paternalismo filantrópico que
predomina principalmente en organizaciones
ideológicas y/o religiosas.
En la actualidad y debido a la globalización de
la economía, los cambios imprevisibles del entorno (sociales, políticos, culturales, demográficos,
educativos, etc.), las ONL se enfrentan a una
serie de nuevos desafíos que hacen necesario una
estrategia diferente, renovada, convincente, que
contenga aspectos que permitan un cambio,
actualización y modernización de su actual forma
de estructura y organización.
Referente a los ingresos, la investigación revela que las subvenciones públicas igualan en
importancia a las cuotas de socios y a los ingresos
por servicios. También revela que nunca estas
tres fuentes por sí solas serán capaces de cubrir
con regularidad los gastos de las ONL. Las fuentes de financiación son, por tanto, un mercado de
recursos escasos por los que las ONL tienen que
competir.
En esta circunstancia cobran importancia términos empresariales: fidelización de patrocinadores, de proveedores, de clientes, planificación,
estrategia a medio y largo plazo, reducción de
costes, estudio de procesos, gestión de personal y
por último y más importante, gestión de la marca
y la confianza de los donantes y patrocinadores.
Los recursos financieros de las ONL españolas
provienen generalmente de fondos oficiales
(ayuntamientos, comunidades autónomas, Unión
Europea, agencias y organismos especializados
de la administración, etc.) existiendo una excesiva dependencia del sector público. Un elevado
peso de esta financiación suele provocar problemas de tesorería en las ONL debido al desfase
entre la prestación del servicio/realización de la
actividad y el pago de las administraciones. Por
otra parte, los recursos obtenidos son efímeros ya
que se conceden ayudas por proyectos de vigencia anual y su asignación depende del número de
demandantes y de la dotación presupuestaria de
la oferta pública. En los últimos años, la administración pública se ha decantado por la financiación a través de convenios de colaboración por
prestación de servicios principalmente en los
ámbitos de los servicios sociales, culturales, educativos, sanitarios o empresariales (internacionalización). Todo ello contribuye a un flujo de caja
más regular para las ONL beneficiarias de estas
ayudas.
Las cuotas de los socios/donantes representan
la segunda fuente de financiación de las organizaciones no lucrativas. Si bien son una fuente
regular de ingresos y si existe un número amplio
de socios se consigue reducir el riesgo, en
muchos casos, estas aportaciones están lejos de
cubrir las necesidades de la ONL de forma sostenible.
Con relación a la prestación y venta de servicios, ésta suele ser utilizada en mayor medida por
ONL con estructuras organizativas sólidas y
capaces de hacer frente al desarrollo y promoción de actividades de carácter profesional. Por
otro lado, aquellas organizaciones cuyos servicios
son gratuitos están experimentando un aumento
de sus costes por la mayor demanda de servicios
y la dificultad de repercutirlos en los destinatarios de los mismos.
Si bien se aprecia un incremento progresivo
de la financiación por parte del sector lucrativo,
ya que las empresas se han dado cuenta que
pueden mejorar su imagen si colaboran con las
ONL o realizan trabajos conjuntos con la administración pública, sin embargo, esta vía de
financiamiento no supera ni la décima parte de
168
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
reducir la fuerte dependencia de las administraciones públicas) e incrementar el número de
financiadores;
4. reducir la incertidumbre e irregularidad
en la recepción de los recursos aumentando el
peso de fuentes de financiación regulares como
son las cuotas de socios/donantes o la financiación vía prestación de servicios;
5. fidelizar a los proveedores de fondos
(socios/donantes, administraciones públicas y
empresas), reforzando su confianza, ante la creciente competencia de otras ONL;
6. profesionalizar la organización para
enfrentarse al sector empresarial que irrumpe
con fuerza en la oferta de servicios en ámbitos
tradicionalmente reservados a las administraciones o a las ONL;
7. dotarse de una estructura de costes flexible
y un margen financiero de maniobra suficiente
para abordar costes imprevistos;
8. abordar con seriedad la planificación
estratégica financiera;
9. ser capaces de prever los rápidos cambios
del entorno y desarrollar competencias dentro de
la organización para adaptar la estrategia de captación de recursos.
Buceando en la literatura académica nos
encontramos con un cúmulo de supuestos que
nos servirán para elaborar el mapa teórico o conceptual y elaborar una propuesta integradora de
estrategia de captación de recursos a nivel de una
ONL. Las siguientes tablas resumen algunas de
las propuestas hechas por distintos autores para
mejorar la financiación de las ONL y que se han
tratado de completar.
los presupuestos de las ONL de mayor envergadura.
Si analizamos la captación de recursos en el
sector no lucrativo, podemos encontrar algunas
razones para afirmar que ésta da señales de
estancamiento:
1. existe un mayor control de las subvenciones y han aumentado las condiciones y requisitos
para presentarse a una convocatoria de ayuda
pública;
2. las aportaciones de los socios, padrinos, y
voluntarios, etc., no parecen las mismas que años
atrás. Los voluntarios y los socios tienden a ser
menos participativos y a exigir una mayor utilidad y rentabilidad de su inversión (sea en tiempo
o económica);
3. por último, la aparición de la competencia,
debida al enorme incremento de organizaciones
en los distintos ámbitos de actuación, hace que el
trozo de tarta a repartir sea cada vez menor.
Estos hechos hacen pensar que quizás las
ONL, nacidas de la acción voluntaria individual,
como apuntaban Smith et al. (1998) y con escasos
recursos para dotarse de una estructura profesional, no estén lo suficientemente preparadas para
afrontar el cúmulo de retos que deben afrontar
en la actualidad. Entre los desafíos que experimentan las organizaciones del sector cabría destacar:
1. conseguir fondos suficientes para el desarrollo
de actividades que aseguren la sostenibilidad de
la organización;
2. equilibrar sus balances;
3. diversificar las fuentes ingresos (aumentando la proporción de fondos privados para
169
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
170
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
tivo) las posibilidades de refuerzo institucional
así como elemento transformador; y, por último,
el fortalecimiento institucional requiere mucha
flexibilidad y capacidad de adaptación a los contextos locales.
Las distintas propuestas presentadas anteriormente constituyen una serie de medios, sin lugar
a dudas eficacísimos, para asegurar el fortalecimiento de las ONL y de todo el sector no lucrativo. A esto apunta Vernis (2005) cuando trata del
concepto del fortalecimiento institucional y que
de un modo sintético y gráfico sirve para englobarlas.
Según Vernis, el fortalecimiento institucional
es un proceso por el cual los individuos, las organizaciones y los sectores de la economía aumentan sus capacidades y su rendimiento en relación
con los objetivos, los recursos humanos y financieros, el entorno en general y los resultados que
esperan conseguir. En palabras más simples, el
fortalecimiento institucional se realiza con la participación directa de las personas y organizaciones implicadas; se trata de un proceso (se necesita tiempo); es multidimensional, lo que implica
que las intervenciones deberán centrarse en
varios niveles o planos (individuos, organizaciones y sector); trata de reforzar capacidades ya
existentes; atiende a la importancia del entorno
como factor que condiciona (en positivo y nega-
Sin embargo, para dar cabida al fortalecimiento institucional se han de enfrentar tres
grandes retos que conviven al interior de las
organizaciones no lucrativas en España: la colaboración para aumentar su credibilidad, la confianza para demostrar que no son meras instituciones caritativas ni simples entidades productoras de servicios y la innovación (Vernis, 2005).
La figura 2 nos muestra la esencia del concepto de fortalecimiento institucional donde gráficamente se explica que las personas son las que
tienen que innovar, las organizaciones las que
deben generar confianza en la sociedad y los sectores los que han de estar dispuestos a colaborar.
Con esto conseguiremos profesionalizar las ONL
y consolidar el sector no lucrativo como sector
con un papel fundamental a jugar dentro de la
economía española.
PRINCIPALES RETOS POR NIVEL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
FI=fortalecimiento institucional; SNL=sector no lucrativo
Fuente: Adaptado de Vernis (2005)
171
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
mente en el 15% de instituciones el órgano de
gobierno se coloca a la cabeza de esta acción fundamental para su supervivencia. En otros casos,
eso sí, facilita los contactos, colabora e impulsa la
gestión. Pero, su papel será pobre si la Junta o
Patronato no es proactivo, toma iniciativas, es
creativo, escucha a su equipo y dialoga/negocia
directamente con el máximo órgano o persona
con capacidad de decisión del patrocinador. Se
trata de que el más alto nivel se ocupe/preocupe
de conseguir fondos regulares para una ONL.
La verdad es que la naturaleza de esos órganos de gobierno y las disposiciones legales
sobre los mismos hacen difícil su profesionalización y, por tanto, su dedicación a este menester tan ingrato, a la vez que necesario. Esa es
una de las características del sector: la solidaridad por encima del interés. De ahí que haya
que respetar y admirar a cuantos se dedican a
esos órganos y alentarlos a la profesionalización
de su labor.
En todo caso, como en cualquier organización, tanto en los Órganos de Gobierno, como en
los Órganos de Administración, es necesario realizar un esfuerzo de profesionalización en dos
campos:
a) El de la captación de ingresos.
b) El de la eficiente inversión de los mismos.
A ambos aspectos nos vamos a referir, en primer lugar haciendo una breve descripción de la
situación actual y, luego, proponiendo soluciones
prácticas.
3. FINANCIACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL
La confianza es difícil ganarla, pero muy fácil
perderla. Muchas ONL tienen bien ganada la
confianza de los que con ella se relacionan. Pero,
también es verdad que estamos en tiempos de
crisis. En el sector, y dentro de él en algunas instituciones en particular, se ha perdido parte de
esta confianza. Es un fenómeno típico del crecimiento. Una vez perdida la confianza, su recuperación requiere una gestión profesional. Exige,
entre otros medios, una buena comunicación
interna y, sobre todo, externa, que ayude a recuperar la confianza de la sociedad en aquellas instituciones que han perdido parte de su prestigio
y en el Tercer Sector en general. No tenemos la
más mínima duda de que así será, pero el tiempo
siempre corre y aplicar profesionalidad a la gestión es un reto inaplazable.
Paradójicamente, para ello se necesita dinero.
Hay que conseguir recursos para mejorar la imagen, lo que permitirá tener más ingresos. Dichoso dinero!!! Dirán o pensarán muchas personas,
pero no queda otra salida. El dinero mueve montañas y es cierto. Es el medio para que, honradamente gestionado, se pueda profesionalizar el
sector en todos sus aspectos, emplear los medios
de comunicación para darse a conocer, informar,
crear y cuidar las marcas de las organizaciones y,
especialmente, para gestionar el cambio que
pide la sociedad al Tercer Sector.
La fuerte competencia por los recursos disponibles en el mercado global obliga a las organizaciones a adoptar en su gestión estrategias del
mundo del management. Tanto la obtención de
patrocinios, alianzas, venta de servicios como la
gestión de las personas en las instituciones deben
estar orientadas a la eficiencia y eficacia, es decir,
a la obtención de objetivos con el mínimo coste y
el máximo acierto. A este objetivo va dirigido
este escrito.
En esa competencia por los recursos disponibles en el mercado es importante el papel de los
Órganos de Gobierno ¿Cuál es el rol de la Junta
o Patronato en la captación de recursos? En la
muestra estudiada en el informe citado, única-
4. LA PROFESIONALIZACIÓN EN LA
CAPTACIÓN DE INGRESOS DE LAS
ONL (ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS)
Una de las conclusiones del estudio mencionado
es que las ONL han aumentado en los últimos
años el número de financiadores privados, con
tendencia a la diversificación de sus fuentes
financieras. Otra de las tendencias es la necesidad de enfocar esta actividad de captación hacia
la sostenibilidad de las organizaciones. Es decir
172
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
intentar que la recepción de ingresos se convierta en un flujo continuado y adecuado a las necesidades de la organización.
Para ello parece conveniente que los esfuerzos
de captación de fondos sean congruentes con la
misión de la organización, contemplando la captación de recursos como parte de la estrategia. El
objetivo más ambicioso sería incrementar el
patrimonio año a año asegurando la independencia financiera y, en consecuencia, la sostenibilidad del proyecto.
En todo caso el 84% de las ONL analizadas en
el estudio consideraban necesario hacer cambios
en su financiación. Sin embargo este cambio responde a diferentes razones. Además de la necesidad de evitar la excesiva dependencia de las
Administraciones Públicas y de buscar fuentes
alternativas de financiación (56,6%) otras razones son: consolidar la estructura (76,2%); crecimiento de la organización (68,5%); aumentar la
base de socios y/o donantes (42,7%); cubrir el
déficit (15,4%).
¿CUÁL ES LA RAZÓN PARA CONSEGUIR MÁS RECURSOS?
teóricos abusos acaba creando más problemas que
los que quería solucionar. Por eso también se ha
remarcado el respeto que merecen quienes de
manera altruista se dedican a estos menesteres.
Pero, en todo caso, ayudar a la profesionalización
de esta función difundiendo las mejores prácticas
es una de las tareas a realizar. En este sentido iniciativas como la del libro al que pertenece este
artículo pueden ser muy interesantes.
Otra cosa es la formación de quienes profesionalmente, desde la gerencia o el departamento de fundraising se dedican a esta materia. Además de ser expertos en técnicas de marketing
deben tener un profundo conocimiento del
negocio, por llamarlo de alguna forma, para realizar dos tipos de actividades:
a) El fundraising externo vendiendo el producto o servicio realizado por la ONL a los
financiadores.
b) El fundraising interno, concienciando a
todos los componentes de la organización
de que:
a. Los mejores vendedores de los servicios
son los que participan en su prestación.
Los que mejor pueden contar, y con más
Por otra parte, las ONL destinarían ese
aumento de ingresos sobre todo a la consolidación de la estructura y el crecimiento de la organización. Además, a más de la mitad de las organizaciones le preocupa la dependencia de las
administraciones públicas y la necesidad de buscar fuentes alternativas de ingresos. Las cuotas de
los socios y donantes aparecen como las fuentes
alternativas por excelencia.
¿Cómo profesionalizar el fundraising o captación de fondos? Algunas ONL poseen la estructura necesaria para tener un departamento especializado en esta función, otras no.
Realizar un plan sistemático de captación de
fondos, de acuerdo con la planificación a largo
plazo de la ONL y utilizarlo estratégicamente no
es fácil. Exige profesionalización de los diferentes componentes de la organización que se dedican a ello.
Ya hemos comentado las dificultades de los
Órganos de Gobierno (Patronatos, Juntas Rectoras, Consejos Directivos, …). En parte debido a la
restrictiva política de la legislación en cuanto a sus
compensaciones. Como pasa siempre la cicatería,
normalmente de origen fiscal, para evitar algunos
173
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
entusiasmo, la bondad de los mismos
son los que están al pie del cañón.
b. La mejor venta para el fundraising es
poder mostrar una ejecutoria de eficacia
y eficiencia en la utilización de los recursos donados. De ahí que el buen trabajo
de todos es el que aporta mayor confianza a los donantes y financiadores.
En ese sentido todos los procesos relacionados
con la confección de la Visión y la Misión de la
compañía, así como el liderazgo y la comunicación
de ambas externa e internamente son parte de la
función de fundraising. Sobre como mejorar en
estos aspectos trataremos en los puntos siguientes.
En las organizaciones ese tipo de relación se
conoce hoy como Leadership Branding8 (marca de
liderazgo) recogida en un libro de Ulrich y Smallwood (2007). En el mismo, los autores estudian
como conseguir esa relación de los empleados con
los stakeholders de la organización, tanto en el sector privado, como en el de los non profit. Es interesante el análisis dedicado a Bon Secours Health
System Inc. Una organización católica de origen
francés establecida hace más de cien años en USA.
Como el libro explica: En esta organización el concepto de Leasdership Brand es persistente. La identidad
externa deseada se hace real en los empleados a través de
un conjunto de comportamientos de liderazgo disciplina-
dos y enfocados que los identifica mentalmente con los
clientes o consumidores.9 Establecer esta relación crea
los lazos de confianza entre los stakeholders, especialmente con los donantes, que permiten la
supervivencia y el crecimiento de la organización.
5. LA MENTALIDAD INVERSORA: EL
CIRCUITO CAPTACIÓN-INVERSIÓN
-CAPTACIÓN
El primer concepto a desarrollar para profesionalizar la gestión es el de mentalidad de inversión. Los profesionales de las ONL deben conceptualizar toda su actividad con mentalidad
inversora. La mentalidad inversora se contrapone a la mentalidad gastadora. En muchos casos
los empleados, los directivos y los Órganos de
Gobierno de las ONL tienen mentalidad de
gasto, o peor aún, mentalidad de gasto a fondo
perdido o donación.
En el estudio sobre captación de fondos en
ONL citado anteriormente, las respuestas a la
pregunta: ¿Considera necesarios hacer cambios
en su financiación? las respuestas fueron: mientras todas éstas ven la necesidad de aumentar sus
ingresos, sorprende, sin embargo, que sólo un
12% exprese la conveniencia de reducir gastos.
¿CONSIDERA NECESARIOS HACER CAMBIOS EN SU FINANCIACIÓN?
F
8
Ulrich, D. & Smallwood, N. (2007). Leadership Brand.
Developing Customer-focused Leaders to Drive and Build
Lasting Value. Harvard Business School Pres. Boston (Mass.).
9
174
Ulrich, D & Smallwood, N. Ob. Cit. Pg. 15.
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
¿QUÉ TIPO DE CAMBIOS?
La mentalidad de gasto lleva a la falta de sostenibilidad del proyecto. Cuando se actúa con
mentalidad de gasto las actividades de la ONL
acaban en ellas mismas. Lo cual puede ser muy
loable desde un punto de vista social, pero es
peligroso desde un punto de vista económico.
La mentalidad de inversión exige que cualquier actividad tenga como consecuencia paralela, y fundamental, el aumento de la captación de
recursos. No se debe realizar ninguna actividad
que, de alguna manera, no ayude a la obtención
de fondos para la continuidad y crecimiento de la
organización.
Eso no quiere decir que la obtención de fondos sea directa; en último caso puede ser indirecta. Por ejemplo, una ONG que trabaje con
fondos públicos sabe que en determinados casos,
haber tenido experiencias de éxito en el pasado
ayuda a obtener nuevos fondos. También, algunas veces, la experiencia es necesaria para adquirir determinada calificación que da derecho al
acceso a determinados fondos. Hay proyectos
que permiten obtener certificaciones que exclu-
yen de determinados fondos a otras ONG. Los
órganos rectores de la ONL pueden elegir realizarlos para conseguir este objetivo.
La mentalidad inversora se basa en el círculo
recaudación-inversión recaudación. El esquema
de la Figura I describe esquemáticamente la diferencia entre ambos enfoques: el de gasto y el de
inversión.
La mentalidad inversora hace sostenible el
proyecto global de la ONL. No es fácil convencer
a los directivos de que la practiquen. Menos aún
en las ONG dada la característica de las personas
que a ellas se dedican. Pero es la única manera de
hacer una organización que crezca y cumpla con
los objetivos de mejora de la sociedad de manera
cada vez más amplia.
Probablemente todo gestor afirme que tiene
mentalidad de inversión. Sin embargo asegurarse de ello es una cuestión importante por parte
de los Órganos de Gobierno de la ONL. Toda
actividad o proyecto debe llevar un anexo con la
propuesta de recaudación de fondos y sus posibilidades directas o indirectas de hacerlo.
FIGURA I: DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE DE MENTALIDAD DE GASTO
Y EL DE MENTALIDAD DE INVERSIÓN
F
MENTALIDAD DE GASTO
MENTALIDAD DE INVERSIÓN
175
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
der esa eficiencia a los donantes de recursos para
aumentar la confianza de los mismos. Muchas
veces los que deciden las donaciones deben dar
cuenta a otras estancias. Incluso cuando es una
aportación personal quieren estar seguros de que
cumple con los objetivos finalistas para los que se
ha hecho.
6. EL GASTO, SU CONTROL Y
EVALUACIÓN
Si bien es cierto que cualquier organización
debe enfocarse a los ingresos para asegurar su
éxito, tampoco puede despreciar el control de
gastos. Enfocarse fundamentalmente en el control de gastos es un error que lleva a la disminución paulatina de los ingresos y, a la larga al
encanijamiento de la entidad, pero olvidarse de
esta función puede acabar con la confianza de
los donantes.
En las ONL el control del gasto, y la difusión
de ese control tanto externa como interna tiene
dos objetivos. El primero mejorar la eficiencia de
la organización. Es decir, conseguir que los objetivos se alcancen al menor costo. El segundo ven-
En ese sentido controlar los ratios de gastos
generales respecto a los gastos operativos; hacer
mas eficientes los gastos de administración para
manejar con la menor cuantía de los mismos la
mayor cantidad de recursos es una obligación de
los gestores y una forma de obtener nuevos
recursos. Según el estudio IRCO/IESE-SIGMA
los gastos generales y de personal del sector de
las ONL son el 70% de sus presupuestos.
ESTRUCTURA DE COSTES EN LAS ONL
F
Organizaciones como Médicos sin Fronteras
tienen establecido en su cuadro de mando
(Balance Scorecard) los ratios deseables de estos
gastos. Para ello es muy útil la utilización de
métodos basados en las nuevas tecnologías, el
outsourcing o la alianza estratégica con empresas
profesionales a través de sus programas de RSC
(Responsabilidad Social Corporativa) y, dentro
de ellos, de voluntariado empresarial10 especiali-
zado. Esta última fórmula es un ejemplo de colaboración de sector privado con ONL que puede
dar un gran resultado.
Dentro de este marco de profesionalización se
encuentra el proceso de auditorías. La auditoria
ayuda a dar confianza a los donantes y, si es profunda, puede servir de consejero externo que
detecte errores y dé soluciones en el campo del
gasto o la inversión. Hoy en día toda ONL que se
precie debería ser capaz de difundir los informes
anuales de auditoría contable entre sus donantes.
10
El voluntariado empresarial consiste en que las empresas ayudan a ONL mediante la cesión de trabajadores en
horas laborales para que realicen labores sociales, muchas
veces relacionadas con sus habilidades o competencias profesionales. Contables, expertos en finanzas o en estrategia
empresarial pueden ayudar mucho a la profesionalización de
las decisiones de las ONL y a su eficiencia.
176
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
laboral. Además, cuando se ayuda a esta recolocación, a largo plazo se pueden obtener donaciones
derivadas del agradecimiento de estas personas.
Si, los ex-cooperantes alcanzan cuotas de decisión
en las empresas o en las Administraciones Públicas
y confían en la ONL reforzarán su compromiso y
el de las organizaciones en las que decidan. Eso es
tener mentalidad inversora en el manejo de las
carreras de las personas de la organización. La
gestión de las salidas es tan importante como la
gestión del reclutamiento.
Dar valor a través de la dirección de las personas es uno de los requisitos de una gestión profesionalizada en todas las organizaciones. Las
personas son el activo más importante de la organización. Su nivel profesional da confianza y su
actitud, dentro o fuera de la ONL, es uno de los
mensajeros más importantes de la calidad de sus
acciones y genera la confianza que requiere la
supervivencia de la ONL.
Las posibles políticas de Dirección de Recursos Humanos son muchas. Lo importante es que
sean consistentes entre sí, consistentes con el
entorno y la estrategia de la organización y con
su ADN (historia, misión, visión, cultura, ...).11
Cada ONL tendrá que desarrollar sus políticas
de acuerdo con todas ellas. Grande o pequeña,12
ONG o Agrupación Profesional, Fundación o
Asociación, la consistencia es condición necesaria
para su buen funcionamiento. Su diseño y puesta en práctica requiere formación y capacidad de
análisis profesional en este campo.
7. EL GOBIERNO DE LAS PERSONAS
O LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS: EL ACTIVO INTANGIBLE
MÁS VALIOSO
Dentro de las ONL lo más valioso es la entrega y
compromiso de muchas de sus personas. La
capacidad de atracción y entusiasmo de su
misión y los proyectos en que se concreta suele
ser extraordinaria. Sin embargo, la gestión de
estas personas adolece en muchos casos de falta
de profesionalización.
Suele haber carencia de medios materiales y,
en consecuencia de retribuciones adecuadas Pero
lo peor es no tener unas políticas de Dirección de
Personas o Recursos Humanos definida.
Esas políticas pasan por la definición de los
procesos de reclutamiento, de análisis de cuáles
son los yacimientos de posibles colaboradores,
cómo seleccionarlos en función de las competencias y actitud requerida para los proyectos.
Otra política que hay que tener muy clara es
el tipo de carreras a ofrecer a esas personas. En
la empresa lucrativa no todas las carreras son de
largo plazo. En las empresas consultoras la fórmula es Up or Out. El empleado o promociona
en un determinado plazo o debes abandonarla.
Parece que en las ONL es un tipo de carrera bastante adecuada a su misión y estructura.
Pero ello supone establecer un tipo de rotación de personal adecuado a esta carrera y procesos de formación en consonancia con ello. Si
las personas pertenecen a la ONL durante un
plazo determinado debemos formarlos por dos
motivos. El primero para que su valor en el mercado laboral les permita rentabilizar la experiencia adquirida. El segundo para poder preparar a
los sustitutos de manera rápida.
Una de las fórmulas de obtener buenos colaboradores es desarrollar una marca de buen
empleador. Primero porque se ofrecen trabajos en
proyectos interesantes que responden a las vocaciones de sus posibles cooperantes. Segundo porque en ellos se desarrollan competencias valiosas
para el mercado laboral. Tercero porque esa experiencia ayuda a la recolocación en el mercado
8. LA FUNCIÓN DEL LIDERAZGO EN
EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA:
VISIÓN, COMUNICACIÓN ILUSIONANTE,
VALORES ÉTICOS
Tener una Marca de Liderazgo es importante
para crear la confianza con los stakeholders, espe-
11
Pin Arboledas, José Ramón. (2007) Consistencia. La
estrategia de la empresa es la estrategia con sus personas.
Pearson Educación S. L. Madrid.
12
Según el estudio IRCO-SIGMA el 50% de las ONL tienen menos de cuatro empleados.
177
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
petencias innatas se puede perfeccionar esta
capacidad.
Esta hipótesis del carácter innato del papel de
visión del liderazgo es esencial para entender
cómo debe funcionar la ONL. Si realmente se
exigen ciertas condiciones innatas, entonces es
necesario que haya un proceso de reclutamiento
y selección dirigido a descubrir las personas que
lo tienen e incorporarlas a la organización.
Encontrar a las personas que lo poseen es
requisito indispensable para que la organización desarrolle el factor liderazgo. Profesionalizar esta búsqueda es importante para que la
organización se desarrolle. A veces en las ONL
esta búsqueda se deja al azar, esperando que la
misión de la organización atraiga a personas con
esa competencia. Pero no es lo más profesional.
Dejar esta política al azar es uno de los fallos que
más pueden afectar el desarrollo de la organización. La Junta Rectora o el Patronato, los Órganos de Gobierno, sea cual sea su estructura, tienen aquí una responsabilidad muy importante.
En el campo de las ONL, mucho más que en
el de las empresas lucrativas, es importante distinguir a las personas capaces de articular visiones de las visionarias. Estas últimas son las que
pueden describir un futuro pero no el camino
para llegar a él. Tener visión es describir ese futuro y formular los procesos para alcanzarlo.
En las empresas con ánimo de lucro el visionario se descubre enseguida. El sistema de control (la cuenta de pérdidas y ganancias) es tozudo y obliga al realismo. En algunas ONL este
control no es tan importante y puede crear disfunciones, el mecanismo de control puede ser a
mayor plazo y, cuando se descubre el problema
que ha creado el visionario, ya no hay tiempo de
reacción. Es por eso, que es más necesario distinguir las personas con visión de los visionarios
y no dejarse arrastrar por ellos. Tener los pies en
tierra a la vez que se formulan visiones atrayentes y oportunas es condición necesaria de supervivencia.
Es por eso que junto a la visión el liderazgo
debe aportar la capacidad de estructurar los sistemas de operaciones y control.
cialmente con los donantes. Pero la marca de
liderazgo exige tener líderes a lo largo de la organización. El factor liderazgo es esencial para la
supervivencia y el crecimiento. En ese sentido es
necesario profesionalizarlo en las organizaciones
del tercer sector. Para ello conviene conocer cuales son sus componentes y papeles.
Después de múltiples estudios sobre liderazgo, parece que éste consiste en tres papeles que
conjugados entre sí potencian la organización.
Estos tres papeles son: la creación de una visión;
la capacidad de mando, organización y comunicación eficaz de la visión; y el establecimiento de
valores éticos.13 Analicemos cada una de ellos.
8.1. NECESIDAD DE LA FORMULACIÓN
DE LA VISIÓN Y EL PELIGRO DEL
VISIONARIO
El primer rol del liderazgo en una organización
es aportar una visión del futuro a conseguir. Es la
función estratégica del líder. La visión es una
definición plástica del futuro, del objetivo al que
dirigirse expuesto de manera atrayente y oportuna. Consiste en definir una oportunidad que se
encuentra en el entorno y no es conocida de
manera amplia por el resto de las personas. Eso
no quiere decir que su descripción sea muy original. Normalmente cuando el líder la describe, las
personas la encuentran muy razonable y se preguntan porque ellos no la han definido. Pero
hasta que el líder no la formula, nadie lo hizo.
Sobre la capacidad de establecer visiones hay
estudios empíricos que indican que tiene un cierto origen innato. Las condiciones necesarias para
hacer esa descripción de la oportunidad que hay
en el entorno no están muy extendidas en la
población. Su origen no es necesariamente genético, sino el resultado de una serie de factores,
entre los que se encuentra la inteligencia natural
y el desarrollo a través de estímulos vividos. Lo
que sí parece claro es que a partir de esas com-
13
Pérez López, J. A. (1992). Fundamentos de la Dirección de Empresas. Ediciones Rialp S. A. Barcelona.
178
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
del branding como empleador, las ONL pueden
utilizar esta oferta como atractivo. Si además, se
vende a los posibles donantes financieros como
un campo de entrenamiento de futuros empleados, la ONL puede utilizar estos procesos como
oferta de servicios aumentando el valor de los
mismos. Este entrenamiento es doble, por una
parte desarrolla dotes de mando, capacidad de
comunicación, en algunos casos entrenamiento
trans-cultural o gestión de la diversidad y por
otra parte crea sensibilidad social e inserta valores éticos. De este capítulo trata el siguiente
punto.
8.2. LA CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN,
MANDO Y COMUNICACIÓN: UN CAMPO
DE POSIBLE APRENDIZAJE
Articulada la visión el segundo papel del liderazgo consiste en comunicarla de manera atrayente
y eficaz para movilizar las personas en su consecución. De nada sirve tener una idea de un futuro si no se es capaz de trasmitirlo a quienes tienen que empeñarse en alcanzarlo.
Los estudios sobre el liderazgo indican que las
competencias de comunicación y mando se pueden aprender más que las relacionadas con la
visión. En este campo existen suficientes procesos
de formación y entrenamiento disponibles. Los
líderes de las ONL pueden perfeccionar sus
capacidades de mando, organización y comunicación. En el IESE tenemos amplia experiencia
en ayudar a desarrollar los conceptos en que se
basan estas competencias14 y existen organizaciones especializadas en el entrenamiento de las
mismas.
Precisamente una de las oportunidades que se
pueden ofrecer a los empleados y cooperantes de
las ONL es la oportunidad de desarrollar estas
capacidades organizativas, que serán muy útiles
para su futuro. Un ejemplo es el entrenamiento
en la dirección trans-cultural (cross-cultural) de las
organizaciones que ofrecen las ONL de carácter
internacional.
En resumen, así como en las competencias
relacionadas con la visión es importante un buen
proceso de reclutamiento y selección, en las competencias organizativas y de comunicación se
puede recurrir a políticas de desarrollo y formación. En particular de desarrollo en el puesto de
trabajo (in the job) dando oportunidades que serían
difíciles de tener en otras organizaciones.
La oferta de este tipo de desarrollo puede ser
un aliciente para la captación de talentos. Dentro
8.3. LOS VALORES ÉTICOS: CUIDADO
CON SU MANTENIMIENTO
El tercer rol del liderazgo es la implantación de
valores éticos. El liderazgo supone un proceso de
generación de confianza en el líder y su organización. Eso no se puede hacer sin un comportamiento ético. Las personas confían en aquellos
que se portan de manera correcta teniendo en
cuenta el bien común de toda la organización, no
sólo el suyo, además de demostrar tener una
buena visión y ser eficientes directivos. Lo peor
que puede ocurrir es alguien muy hábil en la
dimensión estratégica y en la ejecutiva y que sólo
piense en su bien. La historia dice que este tipo
de dirigente acaba siendo un dictador que tiene
que ejercer cada vez más el poder para conseguir
sus objetivos.
Pero si hay algo que caracteriza a las ONL es
que muchas veces el poder es débil y que los
objetivos se consiguen atrayendo a las personas
por la autoritas. El poder consiste en que las personas hagan lo que el líder propone. La autoritas
es conseguir que las personas quieran hacer lo
que el líder propone. En realidad hay muy poca
diferencia entre estas dos definiciones. Una palabra: hagan, en el poder, se cambia por quieran
en la autoritas. Porque la autoritas es un mecanismo de ilusión, de construcción de credibilidad
en las propuestas y las acciones del liderazgo, por
el que las personas depositan su confianza en él,
le apoyan y siguen en sus propuestas.
14
De hecho en muchos de los programas de Desarrollo
de Directivos y MBA es cada vez más frecuente encontrar
directivos del sector de la filantropía. También en el PLGP
(Programa de Liderazgo para la Gestión Pública), donde
además de políticos y directivos públicos asisten directivos
del Tercer Sector.
179
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
una de las funciones más importantes de los
Órganos de Gobierno sea la vigilancia en el mantenimiento del comportamiento ético.
Para ayudar a este papel del liderazgo en las
ONL se pueden hacer muchas cosas, algunas las
han desarrollado las empresas mercantiles con
cierto éxito: establecer Códigos de Comportamiento; reglamentos que los desarrollen; aprender de las experiencias propias y ajenas, difundir
las buenas prácticas; crear indicadores que avisen
de los peligros y las posibles desviaciones. En este
campo es buena la acción de ONL dedicadas a la
ayuda de otras organizaciones de este sector para
el análisis y la auditoría ética.
En ese sentido las ONL son en muchos casos
una escuela de liderazgo como ya se propuso en
el punto anterior.
Sin embargo el estudio de esta dimensión de
liderazgo indica que el mantenimiento de comportamientos éticos no siempre es lineal. Personajes con buenas intenciones al acceder al poder
se desvían en el ejercicio del mismo. La literatura mundial y, en particular el teatro describen
con brillantez esta pérdida de sentido moral.
Shakespeare es un maestro en esta descripción.
En la vida de las ONL este peligro es patente.
Ello es grave, porque el ángel caído es la figura
mítica del diablo. El que fue generoso y perdió su
inocencia es más peligroso que el que nunca
pensó en una labor humanitaria. Además los stakeholders, en especial los donantes, se sienten
defraudados y pierden la confianza en la ONL
bruscamente, recuperarla entonces no es fácil.
El comportamiento ético exige, a veces, sacrificios difíciles de afrontar. Reducción de ingresos o
renuncia a proyectos brillantes que pueden tener
peligros éticos. Las tentaciones existen y son continuas. Mayores cuanto más éxito han tenido los
gestores de la organización. Es así porque, a veces,
hay estrategias oportunistas, que deterioran los
valores o la misión de la ONL, aunque crean caja
o proporcionan éxitos aparentes a corto plazo.
Estas estrategias se aprovechan del caudal de confianza creado hasta la fecha en que se pone en
marcha una estrategia oportunista.
Muchas veces las estrategias oportunistas se
adoptan con la intención de que sean sólo temporales. Se espera que duren sólo un tiempo
hasta que se recupere la estabilidad financiera, se
incrementa sustancialmente el patrimonio o se
aproveche el éxito momentáneo. Pero crean adicción. Son como las drogas. Desengancharse de
ellas en muy difícil. Una vez aprendido el atajo la
tendencia a utilizarlo es cada vez mayor. Primero,
porque ha demostrado ser eficaz. Segundo, porque es más cómodo que el camino de largo recorrido y menos brillante.
El problema es que una vez puesta en evidencia el deterioro ético de la organización, como ya
se dijo, es muy difícil la marcha atrás. De ahí que
9. RESUMEN Y CONCLUSIONES
En el recorrido que hemos realizado en este
escrito se descubre que la clave del funcionamiento de las ONL, de manera más importante
que en otro tipo de organizaciones es la generación de Confianza en los diferentes stakeholders.
La profesionalización del sector se debe enfocar
a conseguirla. Es la garantía de su supervivencia
y crecimiento. Pero para ser más concretos en la
aproximación a cómo conseguir esta confianza,
hemos encontrado algunas conclusiones y recomendaciones que a continuación esquematizamos:
– El sector de la ONL está en crecimiento. Su
importancia en la economía es creciente y
su capacidad de generar puestos de trabajo
importante.
– Esto hace que los recursos globales de los
que disponen sean cada vez más escasos y
las ONL necesiten competir por ellos. Lo
cual exige un incremento de la profesionalización de su actividad.
– Dentro de esa profesionalización se encuentra la actividad de obtención del dinero o
fundraising. Algunas ONL tienen profesionalizada esta función, pero no es muy
corriente.
– En esta actividad deberían ayudar de manera específica los Órganos de Gobierno de
180
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
–
–
–
–
–
conjunto de los recursos manejados es una
buena práctica. También lo es comunicar a
los stakeholders los resultados de este balance
scorcard, en particular a los donantes.
– Un campo en el que la profesionalización
de las ONL es muy necesaria es el de la
Gestión de Personas o Políticas de Recursos
Humanos.
La selección y el reclutamiento de
empleados y cooperantes no puede
dejarse al azar. Debe ser la consecuencia
de un plan consistente con la naturaleza
y la estrategia de la organización.
Los procesos de carrera también tienen
que ser consistentes con la estructura de la
ONL, su ADN y su estrategia y entorno.
Pero no se puede olvidar el proceso de
salida o recolocación de las personas
que colaboran en la misión de la ONL.
En muchos casos habrá que encontrar
mecanismos de búsqueda de empleo
externa o favorecer la adquisición de
competencias válidas en el mercado
laboral para facilitar la empleabilidad
de la persona en su salida de la organización.
Una buena práctica de política de carrera puede ser servir de escuela de entrenamiento y consolidación de valores
para empresas del sector lucrativo,
mediante convenios que favorezcan la
reinserción de los cooperantes en las
mismas.
El desarrollo de un buen branding de
empleador es una de las cuestiones claves de una política de Recursos Humanos en las ONL. Una vez conseguido se
facilita el reclutamiento y la selección.
– La función de liderazgo es esencial en la
profesionalización de las ONL. Para ello
debe cubrir los tres roles fundamentales del
mismo: la generación de visión (evitando
los visionarios); la función ejecutiva, de
organización y de comunicación; y la de
creación y mantenimiento de valores éticos.
las organizaciones del tercer sector. Sin
embargo, la rigidez legal de las exigencias
de los patronatos de las fundaciones (figura
jurídica que adoptan muchas de ellas) dificulta la dedicación profesional de los miembros de los patronatos. Aunque no por ello
hay que dejar de reconocer lo valioso de su
aportación.
La función del fundraising tiene dos vertientes: la captación externa de dirigida a los
donantes; y la generación de una mentalidad de captación de recursos en todos los
miembros de la organización. La segunda
es tan importante como la primera.
Para ello es importantísimo la creación de
una marca (branding) de liderazgo que genere la confianza de los donantes, de los receptores de su actividad o clientes y de los propios empleados o cooperantes.
La importancia del fundraising exige que las
ONL generen una mentalidad inversora
que sustituya a la mentalidad de gasto que
tienen algunos gestores de ONL. Toda actividad debe generar recursos adicionales,
bien de forma directa o indirecta.
En concreto en la estructura de la captación
de fondos hay que seguir los siguientes criterios:
Independencia o pluri-dependencia.
Diversificación (de tipos y fuentes de
ingresos).
Captación de recursos acorde con la
misión / objetivos de la organización.
Estabilidad de financiación (gestión de
flujos).
Transparencia informativa / rendición
de cuentas. Empleo de la auditoría contable.
La mentalidad inversora debe complementarse con un control del gasto. La austeridad y el rigor en el mismo generan confianza en los stakeholders. Establecer un cuadro de mando o balance scorecard en donde
se recojan los porcentajes de gastos generales y administrativos y su evolución, sobre el
181
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
La generación de visiones exige un proceso de reclutamiento y selección que
descubra el potencial de las personas
que tienen las competencias innatas que
se puedan desarrollar.
Las funciones ejecutivas, de organización y de comunicación se consiguen
desarrollar mediante procesos de formación y desarrollo, tanto en simulación como en el trabajo. Hay instituciones y empresas que ayudan a su perfeccionamiento. (Ver anexo 1 algunos
ejemplos)
Esta capacidad de crecer en competencias de mando, organización y comunicación puede formar parte del paquete
a ofrecer a las empresas del sector lucrativo que utilicen las ONG como proceso
de selección y entrenamiento. Es particularmente útil para el desarrollo de
competencias de dirección trans-cultural que se aprenden en ONG de actividades internacionales.
– Un tercer campo a cuidar profesionalmente
en la gestión de las ONL es el del comportamiento ético. El comportamiento ético
genera la confianza que sostiene el branding
de liderazgo.
– En ese sentido, los Órganos de Gobierno de
las ONL tienen una gran función de vigilancia, al evitar la adopción de estrategias
de adaptación oportunista; válidas a corto
plazo, pero que deterioran la misión y el
caudal de confianza creado.
– Algunas buenas prácticas adaptadas de las
empresas, como los códigos de comportamiento y la generación de buenas prácticas
son muy útiles en este campo.
En conclusión, la profesionalización del sector
de la filantropía es un tema urgente. Primero por
la importancia que está adquiriendo en el contexto de la economía. Segundo porque es socialmente necesario y, probablemente no hay organizaciones capaces de ofrecer algunas de las competencias que tienen las ONL, en particular el
desarrollo de la solidaridad entre las personas.
Tercero porque sin esa profesionalización su
estabilidad y crecimiento será precario.
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182
LA PROFESIONALIZACIÓN DIRECTIVA EN EL SECTOR DE LA FILANTROPÍA
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Vidal, P. et. al (2002). Llibre blanc del tercer sector civicosocial. (elaborado por el Centro de Estudios
de Temas Contemporáneos, por encargo de los
ANEXO I
ALGUNOS CURSOS EN GESTIÓN DE ONLS
– UCM - Universidad Complutense de Madrid.
Facultad de políticas y sociología Curso Promoción y Gestión de ONG. Tipo: Postgrado.
Madrid.
http://ucm.es
– Instituto de Innovación Social, ESADE. Programas varios. Tipo: Executive Education
http://www.esade.edu/research/socialinnovation/
conocimiento/formacion
– Fundación Pere Tarrés, Universidad Ramon
Llull. Tipo: Masters específicos en servicios
sociales
http://www.peretarres.org/eutses/masters/programacion.asp
– Universidad de Barcelona. Curso: Dirección y
gestión de Fundaciones Tipo: Masters no oficiales varios.
http://www.giga.ub.edu/acad/npost/pub/cercador.php?mode=0&mode2=GESTEM&lang=
1&tip=mst
– Universidad de Barcelona. Curso: Economía
social y dirección de ONLs
h t t p : / / w w w. g i g a . u b . e d u / a c a d / n p o s t / f i t xes/1/200511648.php
– Universidad de Barcelona. Master en Economía Social y Dirección de Entidades sin
Ánimo de Lucro. Fundación CIES (España).
http://www.mes-d.net
– Centro Internacional Carlos V. Universidad
Autónoma de Madrid. Curso: Administración
y Dirección de ONLs. Tipo: Master en
http://www.carlosvuam.com/index2.php
– IDEC, Universitat Pompeu Fabra. Curso: Master en Dirección y Gestión de Instituciones,
Empresas y Plataformas Culturales
http://www.idec.upf.edu/es/seccions/oferta_formativa/masters_programes/curs/curs.php?cur
s=004584
183
LA FILANTROPÍA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
– Universidad Rey Juan Carlos I. Curso y tipo: Master Oficial en Entidades Sin Ánimo de Lucro.
http://www.urjc.es/z_files/ae_estudi/ae01/programas_postgrado/
– Harvard Business School - Social Enterprise
Initiative, Diversos cursos en el MBA y Executive. Education.
http://www.hbs.edu/socialenterprise/
– Indiana University. Center on Philanthropy.
Diversos cursos en el MBA y Executive Education
http://www.philanthropy.iupui.edu/Education/
– Universidad Complutense de Madrid. Curso.
Experto en promoción y gestión de ONGs.
184