El liderazgo y la dirección de centros educativos

TRABAJO REALIZADO POR:
PROFESORAS:
ASIGNATURA:
Francisco Javier Cantón Gallego
Isabel Cantón Mayo y Ana Rosa Arias Gago
Diseño, desarrollo e innovación del currículum.
CITA BIBLIOGRÁFICA………………………………………..III
CONTEXTUALIZACIÓN……………….…………….…..……IV
RESUMEN………………………………………………………VI
MARCO GENERAL DEL LIDERAZGO EDUCATIVO…………………………...……VI
EL LIDERAZGO EN LOS CENTROS EDUCATIVOS…………………….……………IX
Teorías y modelos…………………………………….…...………...……X
Personales-conductuales……………………………………….….xi
Situacionales……………………………………………………..xiii
Nuevos conceptos y enfoques………………………...………….xvi
Prospectivos…………………………………………....……..….xix
Liderazgo en educación………………………………………………….XX
DIRECCIÓN DE LOS CENTROS EDUCATIVOS……………..…………...……….XXIII
Dirección de centros en España…………………………..……………XXV
INVESTIGACIÓN SOBRE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES……..………..XXVIII
Conclusiones…………………………………………………..……...XXIX
VALORACIÓN PERSONAL…………………….…………XXXI
CRÍTICA……………………………………………………..XXXII
II
» ARIAS GAGO, A. R. y CANTÓN MAYO, I. (2006): El liderazgo y la Dirección
de Centros Escolares. Barcelona, Davinci.
III
Como ya es sabido por todos, no es fácil acarrear con la misión del liderazgo en
un centro educativo, sobre todo en un país como España, donde se ven claramente
influencias políticas: cada x años el gobierno cambia, las leyes cambian y los líderes y
directores de un centro, lo más probable, es que cambien inevitablemente.
Pero no sólo un partido político puede cambiar la forma de liderazgo en un
centro: existen otros muchos factores que determinan notoriamente como son la
tipología del centro (público, privado o concertado), la ideología del centro, el lugar, el
ambiente y la cultura donde se desarrolla ese centro, si está abierto a las innovaciones,
la tipología e ideología del profesorado con que el líder o director va tener que contar
para desarrollar su función, con su equipo, lugar, etc… En cuanto a la sociedad, también
hay que decir que marcará siempre el tipo de liderazgo, ya sea en un colegio o en una
empresa cualquiera. Lo lógico es que la sociedad sea la que demande un tipo de política,
manifestando el tipo de educación que quieren para sus hijos, las ideologías y
costumbres que se imparten en la cultura venidera de otras generaciones, y un largo
etcétera.
Hoy en día, España sufre todos y cada uno de estos factores, en mayor o menor
medida, en cada centro educativo de todo el país sin excepción. Y me temo que no
solamente ocurra en España, porque ¿dónde se ha visto un liderazgo sin un número
determinado de gente que esté dispuesto a seguir a un líder? Como no existe, y como
cada persona es diferente y tiene criterio, las condiciones ambientales condicionan
(valga la redundancia) para que ese liderazgo salga para adelante o se un auténtico y
estrepitoso fracaso.
Otro factor que está en vigor hoy en día y que nos afecta directamente en el
proceso educativo es el liderazgo globalizado. La globalización, tanto a nivel europeo
como a nivel mundial, es importantísima y crucial, ya que determina unas cualidades
básicas comunes que ha de tener cualquier líder que se precie a conservar su puesto
estando siempre abierto a posibles mejoras bajo el amparo y la seguridad que otorga el
saber que lo que se está haciendo está avalado, confirmado e incluso mecanizado por
cualquier sistema educativo (comercial, administrativo,…) del mundo.
Y como creo que es interesante para esta recensión y es bueno ilustrarnos para
contrastar con el pasado para poder mejorar y aprender (que para eso estamos), a
continuación se muestra un cuadro donde se refleja de una manera muy concisa la idea
de liderazgo en comparación con la idea de mejora en el sistema educativo desde el
final de la dictadura en España.
IV
MOVIMIENTO
LEMA
METAS DEL CAMBIO
1. Escuelas eficaces
(1975-85)
"Hacer más de Conseguir mejores
lo
resultados en lo que ya
mismo".
se hace.
2. Mejora de la
escuela (1980-90)
"Hacer
lo
Mejora a nivel
mismo, pero de
organizativo de centro
modo conjunto
como totalidad.
mejor".
3. Reestructuración
escolar
(1987-Hoy)
"Crear roles y
estructuras que
promuevan la
mejora
que
deseamos".
Rediseñar los centros
escolares de modo que
hagan posible la
mejora.
LIDERAZGO
Liderazgo
"instructivo" fuerte,
capaz de articular
una visión conjunta
Líder
como
dinamizador
y
promotor
del
cambio
organizativo
Liderazgo
"transformacional",
moral y cultural
V
1.- MARCO GENERAL DEL LIDERAZGO EDUCATIVO
Como ya se ha dicho en la contextualización, existe un factor
fundamental del que parte el liderazgo, que es la globalización, donde los
líderes deberán de estar atentos a la realidad social, al cambio y a sus demandas.
Pero claro, esto no se puede entender sin una definición previa de lo que es la
globalización: “proceso imparable a nivel mundial con orígenes económicos
pero que se ha ensanchado para abarcar aspectos de todos los ámbitos como los
valores, la forma de vida, la rápida información, la secularización, y la prioridad
económica en la sociedad.
Este fenómeno de la globalización, al actuar en la sociedad, tiene una
serie de efectos que los cambia, modifica, sostiene, refuerza… como son el
Estado, la sociedad, la cultura, el trabajo y al propio individuo como tal. Y estos
cambios, dependiendo de las circunstancias, pueden ser profundos o quedarse
simplemente en cambios superficiales, dependiendo de la cultura que se trate,
los individuos, etc.
Porque, como diría Held et al. , la globalización tiene cuatro dimensiones:
o Extensión de las redes globales en cuanto a conexiones y
relaciones.
o Intensidad de los flujos y niveles de actividad dentro de dichas
redes
o Velocidad de los intercambios
o Impacto de tales fenómenos sobre comunidades determinadas (la
más conocida en interesante)
Estas cuatro dimensiones han repercutido en la educación, como es
inevitable por pertenecer a la sociedad, desde las decisiones que toman los
políticos en cuanto a su financiación, su extensión y su calidad, hasta la forma
de distribuir los recursos económicos, en la equidad en la distribución o en la
calidad y cantidad de la distribución de centros, de profesores y de alumnos
entre colectivos favorecidos o no socialmente.
VI
Pero esto acarrea unas consecuencias, que se pueden denominar
liderazgo y calidad. La calidad se refiere más bien a las ventajas adquiridas en la
competencia y en la dotación de competencias, conllevando una evidente
connotación utilitaria y pragmática; es, según Gairín, una “referencia obligada
que aglutina diferentes perspectivas técnicas, culturales y críticas y que las
integra en una nueva dimensión”.
El liderazgo educativo, en cambio, es entendido como el proceso clave
para promover una educación de calidad. El liderazgo es el agente clave de la
calidad, no puede darse calidad sin liderazgo. Es importante saber que los
problemas de las organizaciones se deben en un 85 % a los directores y el 15 %
restante a los demás integrantes. Los líderes tienen como misión, según
Gerstner, definir y describir una misión para su organización, motivar a otras
personas para que compartan esa misión, y estimular la acción para realizarla.
Un líder tendrá que apoyar, facilitar y examinar colectivamente esfuerzos
iniciados por otros, dentro y fuera de la misma organización, lo cual demanda
dejar el ego de lado para esforzarse en el bien común por encima del beneficio
personal.
Es preciso remarcar, teniéndolo siempre en cuenta, que actualmente
vivimos en una sociedad donde predomina la información (elemento accesible
que se puede poseer, que da poder, que da conocimiento, que otorga autoridad,
ventajas, superioridad…), lo que se denomina sociedad del conocimiento.
Pero hay que tener cuidado para no confundir información de conocimiento: la
información no es en sí conocimiento, se puede afirmar que el acceso a ella no
garantiza en absoluto desarrollar procesos originales de pensamiento que nos
determinarán el saber cómo actuar sobre algo en una situación dada de forma
alternativa, creativa e idiosincrásica. Lo que quiere decir que desde la nuevas
tecnologías, a través del acceso global y factible a la información, el acceso a un
ciberespacio que convierte el mundo en una aldea global donde todo está a
nuestro alcance, pero esto no garantiza un mayor conocimiento o una mejor
educación.
VII
Hay una realidad hoy en día que viene dándole la mano a esta facilitación
de la información, que son los mass media y el cambio de rol que ésta ha sufrido
en la sociedad. El viejo papel de una escuela centrada en instruir, se ha quedado
obsoleto y hace más necesario una escuela centrada en educar de manera
integral, con métodos innovadores, con tecnología adecuada y con una selección
de destrezas que permitan afrontar los cambios.
Todo esto conlleva un cambio en la interpretación de la función de la
escuela como entidad social, por lo que surge la demanda de un nuevo
paradigma en el que cobren valor nuevas teorías capaces de explicar
satisfactoriamente la responsabilidad que conviene a las instituciones de
enseñanza en el siglo XXI. Con lo cual, no debemos de olvidar que el liderazgo
en la escuela debe de estar preocupado siempre por la visión general, las
cuestiones estratégicas, los fines y las personas; intentar cambiar el
pensamiento de las personas sobre lo que es deseable, posible y necesario.
VIII
2.- EL LIDERAZGO EN LOS CENTROS EDUCATIVOS
Lo primero, para empezar distinguiendo los términos vamos a definir lo
que es dirección por un lado y lo que es liderazgo por otro. Dirección supone
ocupar y ejercer un puesto de gestión y mando en la organización disponiendo
de un grupo de “subordinados”. Se ejerce influencia por medio del poder de
posición: poder legítimo, poder de recompensa y poder coercitivo. Sin embargo,
liderazgo puede ocupar un puesto directivo o no. Tienen seguidores en lugar de
subordinados. Basa su influencia en el poder personal: poder de experto, poder
referente y poder informacional. A parte, el liderazgo tiene una serie de
características propias:
o Liderazgo no equivale a dirección o mando, aunque suelen ir
parejos.
o Los atributos del liderazgo pueden desarrollarse a través de la
experiencia, la formación y el análisis.
o La eficacia del líder depende sobre todo de las situaciones
concretas y de la relación que establezca con sus seguidores
o Puede sustituirse en función de las situaciones y los entornos.
Como ya se sabe, existen innumerables definiciones de liderazgo, pero lo
que tienen en común todas y cada una de ellas es lo siguiente: “el liderazgo es
un proceso de influencia cuyos componentes son quien la ejerce y quienes son
sujeto de ella (el líder y sus seguidores)”
Existe un concepto clave sin el cual no puede existir el liderazgo, que es
autoridad, la cual tiene tres tipos: autoridad racional (que se basa en la
aceptación de leyes y normas impersonales y en el derecho que tienen de
mandar y ser obedecidos quienes tienen esta autoridad), autoridad tradicional
(basada en la aceptación de las tradiciones y costumbres que legitiman la
posición de mando quienes están constituidos en autoridad de acuerdo con la
tradición) y autoridad carismática (que se basa en el respeto, la devoción y
entrega a una persona por su carisma.
IX
Por otro lado, también existe una clasificación de líderes que defienden
White y Lippit:
» Líder autoritario o autocrático: el líder determina toda la política. La
autoridad dicta, de una en una, las técnicas y los pasos de la actividad, de
manera que los pasos futuros serán siempre inciertos. Generalmente el
líder dicta el trabajo que se ha de hacer y designa el compañero de cada
miembro. El dominador tiene tendencia a personalizar las alabanzas y las
críticas al trabajo de cada miembro; está separado y no participa
activamente en el grupo, excepto en las demostraciones.
» Líder democrático: toda política es un tema de discusión y de decisión del
grupo, al cual el líder anima y asiste. Hay perspectivas de actividad que se
gana durante un período de discusión, se apuntan los pasos generales
hacia la meta del grupo, el líder sugiere dos o más procedimientos
alternativos que se pueden escoger. Los miembros son libres de trabajar
con quien quieran y se deja a l grupo la división de las tareas. Al elogiar o
criticar, el líder es objetivo o se basa en los hechos y trata de ser un
miembro regular del grupo en espíritu, sin hacer demasiado trabajo.
» Líder laissez-faire: el individuo o el grupo tiene completa libertad para
decidir, con una mínima participación del líder. El líder proporciona
diferentes materiales, pero aclara que dará información cuando se le pida.
Aparte de esto, no participa en la discusión: no participa en nada. Pocas
veces hace comentarios espontáneos respecto a las actividades de los
miembros, ano ser que se lo pidan, y no intenta valorar o regular el curso
de los acontecimientos.
Teorías y modelos…
Pero Ghiselli, basándose en la Teoría de los Rasgos y en las
investigaciones que relacionan diversos rasgos con el éxito determinó los rasgos
característicos de los líderes en las organizaciones formales productivas:
 Inteligencia. Ghiselli encontró que el nivel de inteligencia de una
persona era un buen indicador de la probabilidad de éxito que tendría
como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de
inteligencia. Observó que los líderes eran más inteligentes que los
seguidores, señalando que las diferencias muy altas de inteligencia
entre líderes y subordinados podrían ser disfuncionales, es decir: un
líder con un CI significativamente superior al de sus seguidores podría
ser incapaz de entender por qué el grupo no llegaba a comprender un
problema.
 Habilidad de supervisión. Se refiere a la utilización efectiva de
prácticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias
particulares de la situación. Esto es de importancia dominante.
 Iniciativa. La iniciativa supone un comportamiento por parte del líder
que refleje la capacidad de actuar con independencia iniciando
X
acciones sin apoyos y una habilidad de ver vías de acción que no son
aparentes para los demás.
 Seguridad en sí mismo. Indica hasta qué punto la persona confía en
sus propias capacidades para resolver los problemas que se le
presentan. Se encontró una diferencia significativa entre los mandos
medios y los niveles más bajos, los ejecutivos de alto nivel se
distinguían por la confianza en sí mismos que manifestaban sin pudor.
 Auto-percepción del nivel ocupacional. Esta característica refleja el
grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de
aquellos que tienen un elevado status y una alta posición
socioeconómica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel
ocupacional.
Aún así, esta Teoría de los Rasgos, no ha tomado fuerza en cuanto a la
explicación del liderazgo eficaz porque pasa por alto las necesidades de los
seguidores, no puede poner en claro la importancia relativa de varias
características, no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.
Existen otras teorías denominadas personales-conductuales que tratan el
liderazgo intentando definir el campo del mismo:
 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
 A finales de la década de los cuarenta esta universidad se propuso como
objetivo desarrollar e identificar las dimensiones independientes del
comportamiento del líder empezando con más de mil dimensiones y
redujeron a dos categorías lo que habían conseguido, que explicaban
sustancialmente la mayoría de los comportamientos del liderazgo:
estructura de inicio y consideración.
 Estructura de inicio. Se concreta como la medida en la cual es probable
que un líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la
búsqueda del logro de la meta. El líder ha de organizar y definir las
relaciones en el grupo, tiene que tender a establecer modelos y canales de
comunicación bien definidos y explicita la forma de realizar el trabajo.
 Consideración. Supone la conducta en la cual es probable que un líder
tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el
respeto por las ideas de sus subordinados y el interés por sus
sentimientos. El grado en que muestra interés por la comodidad, el
bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores. Un líder con alta
consideración podría ser descrito como una persona que ayuda a los
subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede
acercarse a él, y tratar a todos los subordinados como sus iguales.
 Aun con todo, a este estudio se le recrimina ser poco generalizable y
basarse en las respuestas a un cuestionario para medir la eficacia de los
líderes. Por otro lado, la teoría tampoco toma en consideración variables
medioambientales que afectan al desempeño del liderazgo.
XI
 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
 El objetivo de estos estudios es ubicar las características del
comportamiento de los líderes que parecieran estar relacionadas con las
mediciones de eficacia en el desempeño.
 Por medio de entrevistas realizadas a jefes y empleados, los investigadores
identificaron dos estilos distintos de liderazgo: los centrados en el
trabajo y los centrados en el empleado.
 El líder orientado al trabajo realiza una supervisión muy próxima al
empleado, de manera que éste realiza su trabajo siguiendo unos
procedimientos muy específicos. Se vale de la coerción, las recompensas
y el poder legitimado para influir sobre la conducta y el rendimiento de
sus subordinados. Enfatiza los aspectos técnicos y el trabajo en grupo.
 El líder orientado en los empleados piensa que debe delegar la toma de
decisiones y ayudar a los trabajadores a satisfacer sus necesidades
creando un entorno de trabajo de apoyo mutuo. Se muestra sensible a los
avances personales de los empleados aceptando las diferencias
individuales y enfatizando las relaciones interpersonales.
 A las conclusiones que llegaron los investigadores fueron que el mejor
ejemplo de líder era el que estaba orientado al empleado porque
conseguía una alta productividad de grupo y una satisfacción plena en el
trabajo.
 Como contrapartida, se podría decir que el estudio no considera la
variabilidad de la situación, variable cuya validez se ha demostrado
empíricamente para la explicación del comportamiento eficaz o no del
líder.

ESTUDIOS SOBRE LA MATRIZ GERENCIAL
 Estos estudios están basados en los estilos de interés por la gente y de
interés por la producción, encabezados por Blake y Mouton. Es una
especie de mezcla de los estudios de Ohio y los estudios de Michigan.
 La matriz consta de nueve posiciones a lo largo de cada eje (lo que crea
un total de 81 posiciones) en las que se podría encasillar o colocar
cualquier líder. La matriz no muestra resultados sino los factores
dominantes en el pensamiento del líder con respecto a obtener
resultados.
 Se encontró que los gerentes desempeñan mejor un estilo 9,9
(administración en equipo) que, por ejemplo, con un 9,1 (autoritario) o
un 1,9 (country club).
XII
 Lo mejor de esta teoría es su ruptura con el paradigma unidimensional, y
donde flaquea es la unanimidad que se presenta al señalar un único estilo
de liderazgo como mejor para todas las circunstancias.
También existen otras teorías llamadas situacionales que van a enmarcar
el liderazgo como factor dependiente de unos factores externos, ambientales.

MODELO DE LA CONTINGENCIA
 Según este modelo, el éxito del líder depende del ajuste adecuado entre el
estilo del líder para interactuar con los empleados o seguidores, y la
medida en la cual la situación da el control y la influencia al líder; por lo
tanto, el liderazgo se contempla con una relación basada en el poder y la
influencia.
 Fiedler trató de elaborar un método para medir la orientación al
liderazgo de los individuos y desarrolló la Escala de Menor Preferencia
por un Compañero de Trabajo (EMPCT) para medir dos estilos de
liderazgo: motivado a la tarea y motivado a la relación. Aquellos que
obtengan 64 puntos o más serán personas de alto EMPCT, capaces de
trabajar con gente difícil, sensibles a las necesidades de los demás y se
clasifican como líderes “relacionalmente motivados”.
XIII
 Existen tres factores para determinar el grado de EMPCT:



Relaciones líder-miembros.
Estructura de la tarea (claridad de los objetivos, multiplicidad de
los medios para conseguir el objetivo, capacidad de verificación de
las decisiones y especificar la decisión).
Poder del puesto.
 También existen únicamente dos formas en las cuales se puede mejorar
la eficacia del líder: cambiar el líder para ajustarse a la situación o
cambiar la situación para ajustarla al líder.
 Este estudio ha contribuido notoriamente al estudio y la aplicación de los
principios del liderazgo, iniciando el interés por la naturaleza situacional
del liderazgo, incluyendo el campo de la educación, lo malo es que se
dedica sobre todo a la educación superior.

MODELO DE LA ORIENTACIÓN A LOS OBJETIVOS
 Este modelo desarrollado por Robert J. House se centra en cómo el líder
influye en la percepción que tienen los miembros del grupo de los
objetivos del trabajo, los de autodesarrollo y los caminos para
alcanzarlos.
 Se destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculación
de las recompensas con las metas planteadas por el líder y por otro, la
ayuda que este ofrece a los subordinados durante la ejecución de las
tareas, de tal forma que si son visibles los beneficios que los empleados
recibirán por el logro de las metas y el líder proporciona los elementos
necesarios para la labor, se producirá la aceptación del líder y un
desempeño eficiente.
XIV
 Pero este modelo no resulta del todo efectivo para todas las
organizaciones ni para todos los tipos de personas que están
involucradas en la realización del trabajo. Se necesitan más estudios en
cuanto a la identificación de factores que afecten a la motivación con el
fin de lograr mayor eficacia.

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD
 Se le denomina teoría de la contingencia ya que implica cambios de
conducta por parte del líder a partir de factores externos, proponiendo
que la variable determinante para el logro de los objetivos es el nivel de
desarrollo de los subordinados.
 Según esta teoría existen cuatro tipos de liderazgo:




De eficacia. El líder defina los roles necesarios para realizar
el trabajo y dice a los seguidores dónde, cómo y cuándo
llevarlo a cabo.
De disposición. Proporciona instrucciones estructuradas,
aunque también apoya el proceso.
Participativo. El líder y los seguidores comparten las
decisiones sobre cómo realizar un trabajo de alta calidad.
Delegante. El líder proporciona una mínima dirección
próxima y apoyo personal específicos a los seguidores.
 El inconveniente de esta teoría es que no se pueden realizar pruebas para
realizar predicciones.

ENFOQUE DEL ENLACE VERTICAL DE DIADAS (EVD)
 Graen y Cols sostienen que los líderes desarrollan relaciones únicas de
persona a persona con cada uno de los individuos que tienen a su cargo:
no existe una conducta consistente del líder con los subordinados, sino
relaciones biunívocas con cada uno de ellos.
 Este modelo hace una serie de sugerencias para mejorar la calidad de los
intercambios líder-miembro:




Los empleados nuevos deberán ofrecer a su supervisor lealtad,
apoyo y disposición para la cooperación.
Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar sus situación y
tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose
cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.
Los gestores deberán tratar conscientemente de ampliar sus
grupos.
Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades
de dar pruebas de sus aptitudes.
XV
Por otro lado hay uno nuevos conceptos y enfoques que nos permiten
tener una idea actual sobre el amplio mundo del liderazgo.

MODELO DE VROOM-JAGO O DE LA PARTICIPACIÓN DEL LÍDER
 Este modelo confeccionado en 1973 relaciona el comportamiento y la
participación del liderazgo en la toma de decisiones en actividades
rutinarias y no rutinarias.
 Proporciona una secuencia de normas que deben respetarse para
determinar la cantidad de participación deseable en la toma de
decisiones.
 Este modelo proporciona una guía excelente para ayudar a los gerentes a
escoger el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones.
XVI

TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO
 Esta teoría trata de dar un sentido a las relaciones causa-efecto, es decir,
que cuando ocurre algo, atribuirlo a alguna causa.
 El liderazgo es una atribución que la gente asume acerca de otros
individuos. La teoría trata de explicar de qué manera los directores
asignan causas o motivos a las conductas de las personas. El líder es un
2procesador de información”.
 El modelo hace hincapié en dos enlaces:


Hacer atribuciones acerca del bajo rendimiento siendo moderadas
por la diferenciación, la consistencia y el consenso
Determinación de la conducta del líder mediante las atribuciones
que él mismo haga.
 El líder tienen que ser inteligentes, con una personalidad desenvuelta,
con habilidades verbales, audaces, con determinación y comprensión.
 La crítica que se le podría hacer a este modelo es que no se especifica si la
conducta del líder es causa o es efecto, o más bien es una relación
recíproca de líder-seguidor.

LIDERAZGO CARISMÁTICO
 Se considera a sí misma como una extensión de la Teoría de la
Atribución.
 Un carisma, según Weber, es una palabra de origen griego que significa
“regalo inspirado en lo divino”, “dotado”.
 Un carisma, según este modelo, sufre la siguiente evolución:
XVII
 Un estudio realizado en 1990 por Warren Bennis concluyó que los líderes
exitosos poseen cuatro aptitudes en común:




Tienen una visión o sentido del propósito apremiante
Pueden comunicar esa visión en términos claros que sus
seguidores pudieran identificar rápidamente
Demuestran consistencia y enfoque en la realización de su visión
Conocen sus propias fortalezas y las capitalizan
 Nos podemos preguntar, después de haber observado esto, si el carisma
es deseable: ¿se puede aprender un carisma? El modelo centra su
atención exclusivamente en el cambio porque es un elemento
fundamental para alcanzar su cometido. No siempre es bueno o
apropiado este tipo de líder porque siempre quiere realizar los cambios
para acercarse más a su meta, e incluso este tipo de líderes pueden ser
peligrosos cuando esa última meta que se proponen es beneficiarse a sí
mismos y no a la organización.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
 El liderazgo transaccional consiste en determinar qué es necesario para
que los individuos consigan los objetivos de la organización y los
personales de alguna manera también. El trueque consiste en que el
empleado hace un esfuerzo y el líder le da lo que necesita. Estos líderes
motiva a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al
aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. Ha de existir un
intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa.
 En educación se traduce al director que sabe moverse en las dinámicas
de poder que se establecen entre las personas antes que con la institución
y las estructuras. La autoridad le viene al director por el tipo de relación y
alianzas que establece con sus profesores. Estas relaciones estarán
presididas por pactos de poder y alianzas en función de intereses
personales y corporativos.
 En cambio, el liderazgo transformacional se desarrolla por encima del
transaccional porque produce niveles de esfuerzo y desempeño
subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque
transaccional solamente.
 El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del
individuo desde una incitación regular hasta llevarla al compromiso,
elevan los deseos de logros y autodesarrollo de los seguidores
promoviendo el desarrollo de grupos y organizaciones.
 Los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional son la
influencia idealizada, la consideración individualizada, la estimulación
intelectual y el liderazgo de inspiración.
XVIII
 Lo mejor de esta teoría es que se puede decir que es el tipo de liderazgo
que más se ajusta para esclarecer los aspectos determinantes de nuestro
estudio, siendo la base el liderazgo transformacional.
Por último, veremos los enfoques prospectivos en cuanto al campo
teórico del liderazgo se refiere, donde pertenecen los líderes que dominarán las
nuevas tecnologías de la era de la información.

EL NUEVO LENGUAJE ORGANIZACIONAL Y SUS CONSECUENCIAS
PARA LOS LÍDERES. CHARLES HANDY.
 En este modelo se da mucha importancia a la autoridad (que hay que
ganársela antes de ejercerla) y a la confianza, que también ha de
merecerse, probarse e incluso retirarse, si fuera necesario. El liderazgo
tiene que personalizarse.
XIX
 Atributos necesarios para ser un líder en este modelo:




Creer en uno mismo
Tener pasión por el trabajo
Amar a las personas
REQUIERE UN
CARÁCTER FUERTE
EL LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES DE PARENDIZAJE.
PETER SENGE.
 Senge propone un cambio en la manera de pensar sugiriendo tres tipos
de líderes: de producción locales (que emprenden nuevos experimentos
para comprobar las aptitudes del aprendizaje), ejecutivos (que
proporcionan apoyo a los líderes y desarrollan estructuras de
aprendizaje) y los interconectadotes internos o creadores de comunidad
(transportadores de una nueva cultura).
 El objetivo a seguir en este tipo de liderazgo será conocer el nuevo
trabajo del líder en la construcción de organizaciones de aprendizaje
desde el punto de vista de los papeles genéricos propuestos por Senge y
desempeñados por los líderes en todos los niveles: diseñador, maestro y
administrador.
 En educación, el liderazgo adopta nuevos significados en un centro
escolar entendido como organización de aprendizaje, no importa la
posición o autoridad jerárquica en un centro, gracias al aprendizaje vive y
se transforma, llegando a ser necesariamente colectivo. La riqueza del
liderazgo escolar proviene de la variedad de sus agentes y
manifestaciones, como una práctica distribuida, más democrática,
dispersa en el conjunto de la organización, en lugar de algo exclusivo de
los líderes formales; pero también debemos conceder cierta ostentación
del rol de líder a la figura del director, capaz de dirigir al profesorado
hacia una visión compartida, de encabezar las acciones de los equipos y
grupos de trabajo en torno a proyectos comunes.
 El directos ha de ser un agente de cambio y recursos, que aprovecha las
competencias de los miembros.
En el siguiente y último apartado se darán unas ligeras pinceladas de lo
que supone el liderazgo en la educación.
Actualmente, la educación necesita nuevos modelos de liderazgo en
educación para llevar a cabo su misión satisfactoriamente. Esta “tercera ola”
donde nos encontramos, carece de direcciones preestablecidas, estamos ante el
desarrollo de una sociedad a la que ya no le podemos asignar el adjetivo de
nueva, porque a cada minuto se queda obsoleta, basada en el conocimiento,
liderazgo y la creatividad, movida por la premisa del conocimiento como poder.
Por esto, Cano ofrece un acercamiento del estilo de liderazgo a la
capacidad de articular, conceptuar, crear y promover espacios y posibilidades
XX
para un cambio crítico y efectivo de las condiciones que inhiben la mejora de
todos y para todos. Se impone un estilo compartido con perfiles distintos y
específicos que constituyen un equipo de dirección y que participan en un
proyecto común orientado cada uno aun ámbito específico de actuación y
responsabilidad. Es responsabilidad del líder apoyar, facilitar y examinar
colectivamente esfuerzos iniciados por otros, dentro y fuera de la misma
organización.
Por otro lado, Lowney, nos ofrece un paralelismo entre dos momentos
distintos de la historia: el liderazgo de los sacerdotes del s. XVI y los
sofisticados hombres del s. XXI. Éstos han sido bien enmarcados y resaltan
notoriamente en la historia, siendo imprescindibles, y, por así decirlo, los
pioneros del liderazgo en el campo de la educación y que han determinado para
las épocas posteriores.
También Goleman, Boyatzis y McKee consideran el liderazgo
inspiracional como idóneo para la educación, utilizando la inspiración junto a la
confianza, conciencia de uno mismo y empatía, con la finalidad de articular una
visión significativa que permita sintonizar con los valores del personal.
Este libro propone un liderazgo preocupado por la visión general, las
cuestiones estratégicas, los fines y las personas; cambiar el pensamiento de las
personas sobre lo que es deseable, posible y necesario. Al liderazgo le interesa la
promoción activa de valores que proporcionan significados compartidos sobre la
naturaleza de la organización.
Hay un ámbito del liderazgo en educación en que los directores han de
ser líderes pedagógicos, como un agente que participa decisivamente en la
elaboración y desarrollo del currículo, y en la resolución de los problemas de
enseñanza. El líder pedagógico ha de ser un hombre (o mujer, por supuesto) que
tenga un elevado conocimiento de las personas con las que va a tratar
(observando sus actuaciones en distintos momentos), que tenga también un
elevado conocimiento o experiencia de la práctica docente, que sepa el amplio
abanico de las teorías organizativas que existen (o al menos la mayoría) y que
conozca los modelos y técnicas de organización, comunicación, coordinación,
gestión, investigación y evaluación, tanto de equipos como de programas y
centros. Pero esto muchas veces no es más que una utopía, ya que en muchos
casos el director posee una escasa preparación en los ámbitos anteriormente
descritos.
Por último, para finalizar con el tema, existe un tipo de liderazgo en la
educación actualmente que está predominando gracias a esta era de la
información y la digitalización: el e-liderazgo. Éste, ha nacido en una plena
irrupción creciente de las nuevas tecnologías y la disminución en el espacio
entre lo local y lo global. Este tipo, estableces tres tipos de redes de aprendizaje:
o Redes virtuales. Son un modelo de escuela basado en la
Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC).
XXI
o Redes reales. Están ubicadas en un espacio físico real. Son
organizaciones en las que el uso de las NTIC es de carácter
secundario. Los centros se unen en un ideario compartido,
conservando su autonomía y complementándose entre sí. Estamos
ante las escuelas en Red.
o Redes mixtas. La existencia real y virtual se conjugan para definir
este modelo basado en el intercambio de experiencias mediante el
soporte de la red.
Este tipo de liderazgo, se genera una de una comunidad de personas que
crean sus propios líderes. Tienen como premisa dirigir el aprendizaje de forma
no presencial. Es inherente al grupo y pasa de una persona a otra según lo
requiera la situación, pero los acontecimientos se suceden sin interrupción, con
velocidad y entonces es preciso ajustar las acciones que se realizan, adecuarlas a
las nuevas realidades para favorecer el crecimiento de la gente que conforma la
red de la organización.
Se podría decir que este liderazgo tiene como inconvenientes que:
 Es problemático, inseguro e incierto
 Es un conjunto complejísimo de delicados equilibrios entre
relaciones, sistemas y procesos que pocas personas dominan hoy
en día en solitario
XXII
3.- LA DIRECCIÓN DE LOS CENTROS EDUCATIVOS
“El director es un profesional con gran capacidad de decisión,
seleccionado bajo criterios profesionales, por lo que se considera uno de los
elementos básicos de la eficacia del sistema educativo” (Delors).
Dirigir es un proceso social que activa, fomenta y encauza otros procesos
sociales necesarios para que la organización cumpla las funciones para las
cuales ha sido creada.
La dirección de un centro es una función que ejercen profesores o
maestros especialmente formados y capacitados para orienta, impulsar,
gestionar y desarrollar el centro educativo hacia metas de calidad.
En este capítulo se va analizar el hecho de la dirección de los centros
desde las Teorías Organizativas, lo cual implica dos variables: los estilos
directivos en función del paradigma organizativo del que parten y las
variables de tarea, relación y estructura.
Existen unos modelos explicativos de Organización en la dirección
escolar enmarcados en los paradigmas científico-racionales, interpretativosimbólicos y sociopolíticos o de racionalidad crítica.

CIENTÍFICO-RACIONALES
 Liderazgo buroprofesional o administrativo. Se define en relación a los
tres términos presentados en la introducción, por alta tarea, alta
estructura y baja relación.
 Liderazgo manager de tipo ejecutivo. Se desprende del modelo
organizativo “Management” al que le interesa obtener buenos resultados
por encima de otras consideraciones. Se caracteriza por lata tarea, baja
relación y alta estructura en función de la tares.

INTERPRETATIVO-SIMBÓLICOS
 Liderazgo laissez-faire. Este tipo de liderazgo es fomentado desde el
paradigma interpretativo-simbólico sobre todo en su tendencia de
“anarquía organizada”. Se definen como directivos de baja tarea,
mantenimiento de relación y de estructura. Esto quiere decir que en
cuanto a la tarea y relación, respetan la iniciativa del nivel de
compromiso personal de los profesionales a los que consideran colegas.
 El liderazgo situacional. Tiene un carácter pedagógico y profesional,
seleccionada con perfil previo por expertos y con la intervención del
centro educativo. Su perfil se define como integrador de todos los
estamentos del centro.
XXIII

SOCIOPOLÍTICOS O DE RACIONALIDAD CRÍTICA
 El liderazgo político-corporativo. Se define por su baja tarea, alta
relación y mantenimiento de la estructura. Para este tipo de director de
perfil transaccional, lo más importante es saber moverse en las
dinámicas de poder que se establecen entre las personas antes que con la
institución y las estructuras
La sociedad actual ha de encaminarse hacia un modelo comprensivo de
dirección que abarque los mejores elementos de los tipos anteriores, teniendo
los directores ciertas capacidades mínimas como el tomar decisiones,
relacionarse e interactuar, asumir y vivir en el conflicto y capacidad de
entrega prioritaria a la función directiva.
XXIV
Dirección de los centros en España en la historia escolar.
El perfil de la dirección en el sistema educativo español a través de la
legislación que lo regula de forma lineal y contradictoria, ya que normas y
reglamentos diferentes conviven y se solapan en la regulación de la dirección, a
través de los distintos modos de acceso en el proceso de selección y que van a
influir poderosamente en el estilo de dirección y el liderazgo.

DEL SIGLO XIX A LA POSTGUERRA
 La dirección escolar en centros de Educación Primaria aparece en
España cuando surge la necesidad de coordinar tres o más unidades
escolares, a partir de la concentración de alumnos de distintas edades y
niveles educativos. Con la creación de las Escuelas graduadas aparece por
primera vez en el B.O.E. la figura del director, pero hasta 1905 no
comienza a funcionar de manera efectiva al extenderse al resto de las
escuelas públicas.
 Durante el primer cuarto del siglo XIX aparecen los Institutos de
Enseñanza Secundaria vinculados a instituciones Universitarias.
 La Enseñanza Primaria se afianza como instrumento de alfabetización
del pueblo en época de Isabel II; la Ley Moyano o Ley de la Instrucción
Pública cetra su objetivo en la atención a las personas que trabajan en el
campo, mayoritariamente analfabetas, surgiendo un modelo centralizado
bajo la norma del Real Consejo de instrucción Pública.

DE LA POSTGUERRA A LA LEY GENERAL DE EDUCACIÓN
 La ley de Instrucción Primaria de 1945 reforma la educación
promoviendo valores acordes con la situación, defendiendo la educación
como “un derecho de la familia, la Iglesia y el Estado”. La educación del
momento tiene un carácter confesional marcado, patriótico, social,
intelectual, físico y profesional, derivado del momento histórico español;
se establecen los derechos del niño y los deberes de la familia, se
desarrollan normas para la unificación lingüística de todo el Estado y se
declara obligatoria y gratuita a la Educación Primaria.
 La ley de Reforma de la Enseñanza Primaria en 1965 se dibuja un
directos con un perfil autoritario, basado en corrientes eficienticistas,
que se define en la asunción del protagonismo en la gestión del centro;
predominaría un estilo ejecutivo preocupado por la gestión económica,
con carácter autocrático, centrado en la tarea y la eficacia de una acción
planificada y controlada desde la autoridad institucional.
XXV

LOS DIRECTORES DE CENTROS A PARTIR DE LAS GRANDES
REFORMAS
 Ley General de Educación y Financiación de la Reforma Educativa de
1970. Esta reforma supone un avance cualitativo de modernización del
sistema con respecto a la legislación de la década anterior. Esta
modernización ha supuesto la apertura del centro como institución a sus
agentes internos y contextuales, la organización del centro en ciclos y
seminarios didácticos como estructuras y la asignación de competencias
de gestión al claustro, creando órganos colegiados con funciones de
asesoramiento y asistencia al director. El director es nombrado por la
Administración educativa.
 La LOECE de 1980. Con esta ley se pone de manifiesto el carácter
profesional del puesto directivo, exigiéndole por primera vez cierta
preparación técnica para el desarrollo de su gestión, publicándose un año
después su desarrollo mediante el Real Decreto por el que se aprobaba el
Reglamento de Selección y Nombramiento de Directores en 1981. Los
puntos clave de esta ley fueron el papel más profesional que se le
otorgaba al director, la reducción del Claustro al ámbito exclusivamente
académico-pedagógico y la creación del Consejo Escolar.
 La LODE de 1985. Esta ley, en cambio, transfiere las competencias de
gestión, gobierno y control del centro que en el antiguo régimen poseía la
Administración y el propio director, a un colectivo de carácter social y
profesional, llamado Consejo Escolar, compuesto por padres, alumnos,
personal no docente, profesores y representante del Ayuntamiento. Aquí
se presenta un modelo de dirección no profesional, muy participativo y
con mínimas exigencias a los posibles candidatos. La normativa LODE,
sin embargo prevé una serie de los requisitos para acceder al puesto de
director: al menos tres años de antigüedad en el cuerpo docente, un año
al menos de permanencia en el centro y un proyecto de dirección.
 La Ley de Ordenación General del Sistema Educativo (LOGSE) de 1990.
implica un cambio radical en la asunción de competencias por parte de
las autonomías en materia de enseñanzas y dirección de los centros; se
estimula la receptividad del sistema a las necesidades sociales con el fin
de incrementar la calidad en la acción educativa. Se introdujo un modelo
de desarrollo curricular y de aprendizaje significativo. El rol del profesor
se concibió como un mediador en el proceso de aprendizaje y como
agente del diseño y desarrollo del currículum.
 Ley de Participación, Gobierno y Evaluación del Centro Educativo
(LOPEG) de 1995. Con esta ley se pasó del liderazgo participativo al
liderazgo transformacional. Se introdujeron unos mayores requisitos de
acceso al puesto de director con una mayor estabilidad en el cargo y la
incentivación económica, definiendo la figura de éste un Órgano
Unipersonal de Gobierno encargado por Ley de dirigir y representar al
centro docente ante la sociedad, ante los profesores y ante la
administración. A los directores, ahora se les exige por parte del Consejo
Escolar: experiencia en cargos unipersonales de gobierno, valoración
XXVI
positiva de la experiencia, superación de los programas de formación,
evaluación de un proyecto de dirección y consolidación de un
complemento específico. Y todo esto porque el director será escogido por
este organismo de entre aquellos profesores del centro que hayan sido
previamente acreditados para el ejercicio de esta función, y será
nombrado por la Administración educativa competente para un mandato
cuya dirección será de cuatro años. Y se les exigirá por parte de la propia
Ley: tener una antigüedad de cinco años como mínimo, tener destino
definitivo en el centro, haber sido acreditado por las Administraciones
correspondientes y presentar un programa de dirección. Y todo esto
porque el director, una vez que haya conseguido el cargo, tendrá tres
funciones principales: velar porque las actuaciones del centro se
desarrollen de acuerdo con la Constitución, garantizar el ejercicio de los
derechos y deberes de los alumnos, profesores, padres, administración y
servicios, y favorecer la participación activa de todos los miembros de la
comunidad educativa en la gestión, funcionamiento y evaluación del
centro.
 Ley Orgánica de la Calidad Educativa (LOCE) de 2002. esta ley posee
cinco ejes vertebradotes: esfuerzo, orientación a los resultados,
oportunidades de calidad para todos, políticas dirigidas al profesorado y
la autonomía de los centros educativos. Se suprime el anterior
procedimiento de acreditación al cargo de director, se mantiene el
requisito de la experiencia docente previa de cinco años en el cuerpo y se
suprime el requisito de antigüedad y destino definitivo en el centro
(pudiendo ser candidatos de otros centros), sustituyéndose por haber
prestado servicios durante al menos un año en un centro del mismo nivel
en el ámbito de la Administración Educativa convocante.
 Ley Orgánica de la Educación (LOE) de 2005. En esta ley los directores
serán elegidos entre la Administración, los profesores y el Consejo
Escolar, y el peso de cada parte en la decisión es de un tercio. Estamos
ante un modelo mixto en la elección. Es una ley que intenta buscar una
postura intermedia.
XXVII
4.- INVESTIGACIÓN
DIRECTORES
SOBRE
EL
LIDERAZGO
DE
LOS
Para realizar una investigación, primero tenemos que plantear un
problema, que va a ser el que nos determine toda la investigación, es, por así
decirlo, el alma de la investigación, la meta última, el objetivo primordial a
conseguir.
Pues bien, en esta investigación, el problema que se plantea es la
dirección de los centros: “los problemas de una organización son en el 85 % de
la dirección y el resto a distribuir entre los demás, parece que nos encontramos
ante el núcleo de la calidad en los centros educativos: la dirección determina e
influye de manera decisiva en la calidad”.
Hablar de las funciones directivas es hablar de actividades relacionadas
con las de los profesores puesto que los mismos directores son y han sido
profesores del mismo centro que dirigen, por lo que no cabe imaginar una
independencia de la cultura del profesorado, si bien el enfoque es distinto según
la posición, aunque sea temporal que ocupe cada uno.
Para realizar esta investigación se ha optado por unos instrumentos de
recogida de datos:


Cuestionario a directores y a profesores: aceptación y
conflicto.
Entrevistas semidirigidas a directores.
 El cuestionario es un método de investigación basado en una serie de
preguntas dirigidas a sujetos que pueden constituir una muestra
representativa de una población con el fin de describir y/o relacionar
características personales y ciertos ámbitos de información necesarios
para responder al problema de investigación. Como ya se ha visto
anteriormente, se ha pasado un tipo de cuestionarios a los directores y
otro tipo a los profesores. Ambos muestran un gran parecido en cuanto a
contenido, ya que se perseguían objetivos comunes, aunque varían en la
formulación de los ítems. El cuestionario quedó reducido a 74 ítems
distribuidos en dos dimensiones y 11 bloques (7 para la primera
dimensión y 4 para la segunda) que fueron analizados por un total de 15
sujetos en base a cinco criterios: pertinencia, importancia, aceptación,
conflictividad y frecuencia de la práctica. Los resultados nos indican
que los realmente los aspectos considerados como labor del director son
tratados como los más importantes. En cuanto a la aceptación, el 60 %
de las puntuaciones obtenidas se encuentra por debajo del 3. En cuanto
a la conflictividad se ha visto que su desarrollo no conlleva problemas
para la función directiva. Para el criterio de frecuencia se encontró que
las puntuaciones más elevadas se reparten preferentemente entre los
bloques de colaboración, carácter educativo y carácter profesional. En lo
que se refiere a la pertinencia, se puede decir que se mueve en una línea
elevada teniendo en cuanta todos los ítems. Y por último, en el criterio
XXVIII
importancia, los ítems más puntuados se reparten entre los bloques de
Liderazgo Participativo, colaboración interna y externa, procesos claves,
identificación y gestión e impacto. CONCLUSIONES: existe un
conocimiento bastante notable acerca de la función directiva, tanto
profesores como directores reconocen de forma parecida los aspectos de
liderazgo participativo y pedagógico, colaboración interna y externa e
iniciativas de calidad, ambos (profesores y maestros) mantienen una
opinión similar en lo que a la función directiva se refiere y la calidad y la
innovación educativa no llegan a aceptarse de forma sistemática y
estructurada.
 Como contraste, la realización de una entrevista, nos facilitará un punto
de vista más cualitativo que los cuestionarios. Aquí veremos las
percepciones y atribuciones que puedan hacer los directores de la
dirección, sus implicaciones, sus tareas requeridas, las necesidades de
formación, los canales de comunicación, las incidencias en programas de
innovación y calidad educativa que de ello se desprenda. La idea general
es contar con un esquema en el cual se establece un orden a las
preguntas, identificando por cuál empezar y tener un esquema sobre los
términos a tratar, para después introducir más y más temas específicos
de acuerdo a la estructura dada. La idea global es hacer la primera
pregunta y luego introducir nuevas acciones y preguntas de la agenda
para extender aquello que el entrevistado no ha cubierto por sí mismo. Se
realizó una prueba piloto antes de llevar a cabo la versión final de la
entrevista. El enfoque es abierto-cerrado y no directivo, incluyendo una
indicación inicial sobre la naturaleza del enfoque que se utilizó. A
continuación se realizó la fiabilidad y la validez de los instrumentos
empleados a través de la triangulación, que implica recoger gran
cantidad de datos para referirlos al mismo tema o problema y que los
datos se recojan desde puntos de vista o informantes distintos; y en este
caso ha sido por los diferentes instrumentos citados anteriormente y por
la observación.
Comparando los resultados tanto de los profesores como los de los
directores podemos afirmar las siguientes conclusiones sobre la investigación:
 El profesorado emite juicios más altos de la realización práctica: la
colaboración con las familias, alumnos y organizaciones externas y
los Procesos claves, identificación y gestión.
 Tanto los directores como los profesores coinciden en los
indicadores de menor y mayor aceptación.
 El indicador de mayor aceptación es la colaboración con familias,
alumnos y organizaciones externas.
 El director mantiene una adecuada relación con el consejo escolar
y con la administración educativa.
XXIX
 El profesorado no ve que su implicación en la toma de decisiones,
sus críticas o ideas, o iniciativas de calidad, sean tan apreciadas
como la de los directivos. La discusión de temas controvertidos es
más aceptada en la práctica por los directivos que por los
profesores y estos últimos no creen en igual medida que se les
tenga en cuenta por encima de cuestiones legales u organizativas.
 Tanto profesores como directores perciben los indicadores de
Cultura y Carácter educativo como los más generadores de
conflictos.
 El indicador de Evaluación interna es el único apreciado de mayor
conflictividad por los directores.
 El Carácter académico del liderazgo pedagógico y el respeto ante
las decisiones de carácter curricular adoptadas por los
departamentos son las actuaciones que generan mayor
conflictividad en los profesores.
 La aceptación de la realización práctica de las tareas que se
incluían es más valorada por los directores que por los profesores
en la mayoría de los bloques de contenido, aunque esta diferencia
no es muy significativa.
 El conflicto es apreciado con mayor nivel por parte de los
directores.
 Directores y profesores observan una falta de poder real y de
atribuciones para tomar decisiones, hecho que se confirma con la
conflictividad percibida ante situaciones en las que se anteponen
aspectos personales ante entramados legales.
 Se produce el fenómeno de la escasez de candidatos al puesto de
director en los centros y surge la figura del líder mesiánico:
director víctima y salvador de la gestión del centro.
 Predominan los varones frente a las mujeres en el ejercicio de la
función directiva en los centros.
 Está surgiendo una cierta feminización de los puestos directivos
escolares: cada vez son más mujeres que hombres las que ocupan
este cargo en el centro.
XXX
No me cabe la menor duda de que el liderazgo no pasa de moda, y que
por lo tanto, de una manera o de otra, este fenómeno o hecho va a estar siempre
vigente.
Creo que este libro pone de manifiesto lo que es el liderazgo: lo que ha
sido, lo que es y lo que será en un futuro próximo con el e-liderazgo, por
ejemplo.
También creo que este libro me puede servir de herramienta en un futuro
(no tan próximo) en el caso de verme involucrado en un centro para saber
desenvolverme en el tema, sobre todo para saber los derechos, deberes y
funciones de un profesor y de un director en un centro.
Me ha parecido excepcional el cuadro que aparece en la página 104 donde
aparecen las normas reguladoras o leyes de la dirección escolar en España a lo
largo de la historia más próxima. Me parece un acierto porque plasma a golpe
de vista cada una de las leyes y reformas más importantes que han surgido en
este último siglo permitiendo comparar y seguir una evolución para tener un
sentido crítico de la educación y del porque se han ido haciendo las cosas de esta
manera, viendo el influjo constante de la política en cada recoveco de las leyes.
Este libro me ha servido para hacerme una idea de lo que significa el
liderazgo y de cómo se extrapola al campo de la educación, cosa en la que nunca
había caído, puesto que hay que saber, desde el punto de vista directivo, que la
dirección de un centro tiene bastante que ver con cualquier organización en la
que se involucre un grupo determinado de gente y haya que “manejarlos” o
“saberlos mover” para alcanzar una meta común, que en la educación sería
llegar a que los alumnos de ciertas edades con unas circunstancias concretas
lleguen a aprender una serie de conocimientos estipulados por la
Administración Educativa correspondiente.
Por último, se podría decir que, aunque ha sido una lectura un poco
densa, ha merecido la pena el análisis de “El liderazgo y la dirección de centros
educativos” porque gracias a ello he podido construir una idea global de un
contenido desconocido para mí como es la dirección de los centros educativos,
tanto a nivel evolutivo en España como a nivel organizativo en el ámbito de lo
legal en cada centro.
XXXI
En general, al libro se le podría dar una calificación de 8 en la escala de
uno a diez; a continuación se exponen los motivos.
En cuanto al tema, creo que es original y que además es necesario que se
escriba sobre ello porque no es un campo muy conocido, más bien es
desconocido e ignorado, tal vez porque sólo afecta a unos pocos dentro del
cuerpo de profesores. No obstante, el tema está muy bien elegido y muy bien
empleado, dando la información necesaria y requerida para informar a aquellos
que incluso saben de esta cuestión.
Por otro lado, en cuanto a la gramática se refiere es más bien buena
aunque mejorable. La expresión utilizada es correcta aunque a veces demasiado
formal, y por lo tanto confusa. He detectado también algunos errores de
ortografía y sintáctica, aunque lo considero normal hasta cierto punto en un
libro donde se expone tanta información y tan diversa.
En cuanto a ilustraciones, el libro está más que servido: el texto se
acompaña muy bien de imágenes, gráficos y recortes que ilustran justamente lo
que se está diciendo, estando colocadas en el lugar preciso y más útil.
En cuanto al contenido puedo decir que también hay algún error de
repetición de una gráfica (en concreto la 4.1. y la 4.2. en las Págs. 150 y 152) y
alguna otra afirmación con la que yo no estoy muy de acuerdo (tal vez por el
modo en el que están redactadas). Pienso que el apartado “4. INVESTIGACIÓN
SOBRE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES” podría haber sido más amplio
ya que puede ser la parte que más pueda interesar a la mayoría de los
profesionales porque pone en juego las teorías del liderazgo y las tipologías
existentes de los directores: mezcla de la cual pueden salir millones de
combinaciones y situaciones concretas que se pueden estar dando en cualquier
rincón del mundo.
Para finalizar y concretar diré que es un libro denso pero útil, largo pero
claro, amplio pero versátil y sobrio pero universal. Es un libro que se puede
recomendar a todo aquel que se quiera dedicar a la enseñanza o que esté en ello
y que le interese el mundo de la dirección, alguien que sienta el deseo de
curiosear en este mundillo arriesgado pero recompensado.
XXXII