¿A qué temen los directivos

¿A qué temen los directivos?
¿Qué dificulta su felicidad?
Se trata de ser perfectos e infalibles o de asumir limitaciones y seguir aprendiendo
Tomado de la revista Training & Development Digest (Marzo 2004 – No.45)
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¿Vive mejor un directivo de hoy que el de hace 20 ó 30
años? Posiblemente tenga un mayor poder adquisitivo,
aunque no creo que esto compense la inseguridad y la
angustia que muchas veces supone.
El nuevo escenario económico, social y empresarial, unido
a los nuevos modelos y prácticas de gestión de recursos
humanos, hace que muchos directivos vivan su día a día
de forma angustiosa y muy tensionante.
Así lo declaran muchos, cuando hablas tranquilamente
tomando un café o comiendo, y también como motivo de
conversación cuando mantienes con ellos una sesión de
“coaching”.

Estar a la última (formado y preparado en todo).
“No me da tiempo a aprender bien los nuevos
sistemas de gestión; no puedo ni leer los
resúmenes de prensa que me envían todos los
días”.

Mantener reuniones y recibir correos electrónicos
en otros idiomas. “Ya no me vale con mi nivel de
inglés; lo paso muy mal en estas reuniones”.

Ahora ya no basta con gestionar bien (planificar,
organizar, dirigir y hacer un seguimiento), también
hay que liderar (marcar rumbo, ilusionar,
desarrollar). “¿Cómo se hace esto?, con el equipo
que tengo y la cultura de mi organización…”.

Incertidumbre ante la compra, fusión o incluso el
cierre de la compañía. “Cada vez es más difícil
permanecer largos períodos de tiempo en puestos
de responsabilidad”. “Me pueden despedir cuando
quieran, hay gente muy buena en la calle”.

Mayor competencia, al haber jóvenes muy bien
preparados técnicamente, familiarizados con las
nuevas tecnologías y con buen nivel de idiomas.
“Por la mitad de mi salario hay mucha gente que
podría desempeñar mi función”.
¿Cuáles son esas presiones a las que se puede ver
sometido un directivo/a o ejecutivo/a?

La consecución de resultados ( presupuesto,
objetivos) es, sin duda alguna, una de las que más
preocupa. “Todos los meses, en cada nueva
campaña, en cada comité, tienes que explicar y
justificar los desfases que llevas”.

Ser evaluado y juzgado casi permanentemente por
los demás (clientes, jefes, colaboradores u pares)
es, desde mi punto de vista, la que más energía
consume. “Cada día, en cada nuevo proyecto,
ante el nuevo jefe, tienes que demostrar de nuevo
lo que vales”. “Y ahora, a final de año, el variable
va a depender de lo que opine todo el mundo de
mí, con al Evaluación 360 grados”.

La necesidad de cambiar e innovar
permanentemente (nuevas ideas, productos,
iniciativas). “Ya no sé qué proponer, se trata de
cambiar por cambiar”.
En definitiva, estas presiones se pueden vivir como
“miedos” o temores a la pérdida de algo importante para
nosotros, como:

Perder el control, no poder estar a la altura de
forma permanente (miedo a enfermar, el estrés).
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

The Washington Quality Group, publicado en
Gestión empresarial).
Perder la confianza, el apoyo de nuestros
responsables y de la empresa (miedo a reducir
nuestro estatus y poder).
Perder nuestro nivel de vida, los ingresos
necesarios para hacer frente a las cargas que
asumimos (miedo a la pérdida del sueldo variable e
incluso al despido).
Al margen de las circunstancias objetivas que cada
directivo pueda tener en su compañía, lo importante es
cómo lo vive cada uno de manera personal y subjetiva y las
consecuencias que pueda tener en su desempeño
profesional (y, por lo mismo, en el de sus colaboradores y
en el de su compañía).
Es como un círculo vicioso o una espiral, donde el miedo
hace que nos podamos bloquear y que descienda la
calidad de nuestro desempeño, favoreciendo así que se
cumplan esos miedos o pérdidas.
No me gustaría dar una sensación catastrofista y muy
negativa de la clase dirigente empresarial de nuestro país,
sino más bien realista y constructiva.
Es cierto que pocas veces, cuando le preguntas a un
directivo qué tal le va, te contesta que bien o muy bien. Lo
que solemos escuchar, por desgracia y en estos años de
recesión que nos toca vivir más, son problemas con el
negocio, con el jefe, con el equipo, con el exceso de trabajo
y falta de tiempo libre, con recortes en la empresa
(reducción de gastos, despidos, congelaciones salariales),
problemas de salud (dolores de espalda, de cabeza, falta
de sueño y descanso), etc.
Es de justicia reconocer también, en general, la gran
capacidad de trabajo y entrega de nuestros directivos, así
como una gran orientación a resultados, asunción de
responsabilidades ante decisiones tomadas y una conducta
ética y honesta.
Se habla mucho de la soledad del directivo. Uno de mis
coachees los define como “llaneros solitarios”. Puedes ver
a muchos de ellos comiendo rápido, mal y solo porque se
les ha hecho tarde, tienen poco tiempo y ya no tienen con
quién ir.
Queda mucho adicto al trabajo sobre la idea de que “es
mejor profesional el que más trabaja”. Algunos presumen
de no haber faltado al trabajo en los últimos no sé cuántos
años, o de no haberse podido coger todas las vacaciones
en los últimos no sé cuántos años, o de irse los últimos de
la oficina o de tener que trabajar los fines de semana…
Quizá para entender mejor el porqué de esta situación,
debamos reflexionar sobre varios aspectos:

Venimos de una sociedad (con una clara
traducción en las formas de hacer y en el ambiente
empresarial), muy restrictiva. No olvidemos lo
joven que es nuestra democracia y que muchos
directivos actuales se han formado en la España
de los años 70 y 80.

La formación recibida por nuestros managers,
salvo en los últimos años, ha sido eminentemente
técnica y local. Muchos se han actualizado y
reciclado con Programas de Gestión (de un área
funcional o de dirección de empresas), en los que
no se tratan adecuadamente los valores y las
competencias que garanticen una buena dirección
y un buen liderazgo. Para ejercer el liderazgo
hemos sido verdaderos autodidactas.

La cultura y la educación que hemos recibido en
nuestras familias, como ideal de buen profesional,
nos recuerda a: trabajar mucho, ser serios, no
mezclar los problemas personales con los
profesionales, no contradecir, ser disciplinados,
buscar algo seguro y no arriesgado, etc.
Prestigiosas compañías de servicios profesionales han
publicado estudios hechos en el último año en los que se
llegan a las siguientes conclusiones:



“Los malos jefes trasmiten miedos y temores a sus
equipos, a los que gritan, desprecian, no escuchan
y roban medallas. Las conductas negativas más
extendidas entre los jefes son falta de respeto,
prepotencia y no escuchar”(Estudio de Otto Walter
2003, publicado en Cinco Días el 17/11/03).
“El 70% de los directivos reconoce que carece de
cualidades para ser líder. Menos de un tercio se
ven a sí mismos como futuros líderes” (Estudio de
Krauthamer Internacional, publicado en Cinco Días
el 24/11/03).
“El directivo español no gestiona adecuadamente
su tiempo, descuida el desarrollo de las personas,
le cuesta delegar determinadas funciones, teniendo
un grave desequilibrio entre su vida personal y
profesional” (Estudio “El directivo español 2002” de
El reto, por tanto, que tenemos ante nosotros es diseñar
fórmulas que permitan desbloquear y desarrollar ese
talento directivo y de liderazgo que todos tenemos,
superando los miedos que nos limitan y dotando de
herramientas que nos garanticen pasar de una cultura del
miedo a otra de compromiso y confianza.
Desarrollemos y formemos a nuestros actuales y
potenciales directivos con programas que nos permitan ser
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verdaderos líderes, en un sentido amplio (de negocios, de
proyectos, de personas y sobre todo, de nosotros mismos).
Un programa tan ambicioso, desde nuestro punto de vista,
debe tener las siguientes características:




Dedicación y compromiso. Requiere, al menos,
una duración de seis meses. Algo que llevamos
haciendo durante muchos años no podemos
cambiarlo solo leyendo un buen libro del gurú del
momento, asistiendo a una buena conferencia o en
un curso de dos días (que nos puede ayudar a
mejorar en una competencia en concreto, pero no
a desarrollar nuestro liderazgo de una forma
integral).
Introspección y compromiso real de cambio
personal. Para liderar a los demás debemos
empezar por liderarnos a nosotros mismos.
Potenciar nuestras virtudes, asumir nuestras
limitaciones, practicar para desarrollar habilidades
que nos permitan liderar desde el compromiso
personal y desde el ejemplo.
Que trabaje lo fundamental, además de
competencias y habilidades propias del liderazgo
(pensamiento estratégico, destrezas de gestión,
modelos de dirección y liderazgo, ética y
compromiso, etc.), como son las competencias
conversacionales y emocionales.
Que conecte lo aprendido con la práctica en la
realidad empresarial de cada participante desde el
primer momento, mediante una metodología
multicanal (presencial, tareas individuales on-line,
reuniones con compañeros de aprendizaje y con el
equipo natural del participante, coaching personal),
que permita la aplicación inmediata con una
dedicación muy flexible.

Que optimice y rentabilice la inversión, evaluando
el grado de transferencia y los resultados
obtenidos, y provocando que los líderes
desarrollados hagan de coalición conductora y
expansiva ante los profesionales de su
organización.
Existen, sin duda, otras fórmulas que pueden completar y
ayudar a que ese ser humano “imperfecto”, como todos,
viva pleno y feliz la función de directivo que le toca jugar.
Me refiero a técnicas de meditación (Yoga, Tai Chi, etc.),
de relajación y desinhibición (Biodanza, Risoterapia, etc.),
además de una buena alimentación, ejercicio regular y
tiempo suficiente para el descanso y las aficiones.
Se trata, por último, de “emocionalizar” y “humanizar” a
nuestros directivos haciendo girar el arte del liderazgo
sobre valores como la liviandad, la autenticidad, la
flexibilidad, el compromiso y el entusiasmo.
El reto no es fácil y es ambicioso, aunque estamos seguros
de qué se consiguen resultados (así lo demuestran las
experiencias “in company” que ya hemos realizado este
último año). Lo que hace falta es compromiso decidido por
parte de las compañías para invertir en sus directivos.
Son ya muchos los gurús que nos han puesto en alerta
sobre las consecuencias de una economía capitalista que
busca, de forma casi única, grandes beneficios a corto
plazo y crecimientos espectaculares de un año al siguiente.
Creemos que con estas iniciativas cumplimos un
compromiso social, al colaborar en conseguir una
sociedad mejor, mediante el desarrollo de buenos líderes,
de profesionales equilibrados y felices, lo cual repercutirá
(además de en ellos mismos), en sus colaboradores, en
sus empresas y, por lo tanto, en la sociedad.
Ovidio Peñalver Martínez
Director de Consultoría en
Recursos Humanos de Soluziona
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