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5.1 MODELOS DE PLANEACIÓN. -CONCEPTO -IMPORTANCIA. -CARACTERÍSTICAS. 5.2 PRESENTACIÓN DE DIVERSOS MODELOS Y SUS AUTORES: -ALBERT KENNETH. -MODELO DE HILLS. -ACLE TOMASINI. -GEORGE STENINER. -WHEELWN Y HUNGER. 5.3 DESARROLLO DE UNO DE LOS MODELOS CITADOS. 5.1 MODELOS DE PLANEACIÓN. -CONCEPTO.1 Concepto de modelo conceptual. Es la representación generalizada a partir de una serie de situaciones particulares el cual representa la idea oral general como debe hacerse la estructura del proceso de la planeación. El modelo conceptual de la planeación, es el esquema donde se muestran los conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeación. -IMPORTANCIA. -CARACTERÍSTICAS. 5.2PRESENTACIÓN DE DIVERSOS MODELOS Y SUS AUTORES: -ALBERTO KENNETH. -MODELO DE HILLS. 1García México. Sánchez Estela y Valencia Velasco Ma. Lourdes. Apuntes de planeación estratégica (5° Semestre). Hills establece un modelo de administración estratégica componentes como se muestran en la figura 1.5. de cinco Misión y Metas Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Selección Estratégica DOFA Analisis Externo Oportunidades y Amenazas Estrategia a nivel Funcional Estrategia a nivel de Negocios Estrategia Global Estrategia a nivel Corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles Retroalimentación Figura 1.5 a. Modelo de la Administración Estratégica de Hills. Los cinco componentes son: 1.- La selección de la misión y las principales metas corporativas. 2.- El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas. 3.- El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. 4.- La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. 5.- La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formación de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción la estrategia escogida por la organización. El enfoque tradicional ha consistido en descartar cómo cada componente del proceso administrativo constituye un paso secuencial en la administración estratégica. Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas. A la exposición de la misión le siguen el análisis externo, el análisis interno y la selección de estrategias. La creación de la estrategia finalizada con el diseño de la estructura y los sistemas de control necesarios para implementar la estrategia seleccionada por la organización. Sin embargo, en la práctica tal secuencia probablemente tenga validez sólo para la formulación e implementación de estrategias intentadas. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa; la alta gerencia debe evaluar las estrategias emergentes. Tal evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas. El objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización. Mintsberg subraya que la capacidad de una organización para producir estrategias emergentes depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su estructura y sistemas de control. Los diferentes componentes del proceso de administración son importantes tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes como desde el punto de vista de las estrategias intentadas. En la figura 1.5.b se ilustran las diferencias esenciales entre el proceso de administración estratégica para las estrategias intentadas y para las emergentes. La formulación de estrategias intentadas básicamente es un proceso hacia abajo, mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba. ADMINISTRACION ESTRATEGICA PLANEACION IDENT IFICAR AMENAZAS REALIZAR AUDIT ORIA EXT ERNA FIJAR MET AS FIJAR OBJETIVOS IDENDIFICAR OPORT UNIDADES IDENT IFICAR MISION ACT UAL IMPLEMENTACION ESTRATEGICA ESTRATEGICA ASIGNACION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES GERENCIA MERCADOT ECNIA. FINANZAS PRODUCCION INVEST IGACION Y DESARROLLO. FIJAR MISION ASIGNAR RECURSOS FIJAR EST RAT EGIAS IDENT IFICAR FORT ALEZAS MOT IVACION Y SUPERVISION MEDIR Y EVALUAR RESULT ADOS FIJAR POLITICAS IDENT IFICAR DEBILIDADES REALIZAR AUDIT ORIA INT ERNA EVALUACION ESTRATEGICA GERENCIA MERCADOT ECNIA FINANZAS PRODUCCION INVEST IGACION Y DESARROLLO DESEMPEÑO DE FUNCIONES Figura 1.5b. El Proceso de Administración Estratégica de David. -ACLE TOMASINI.2 Misión de la empresa. Escenario macro. Escenario micro. Diagnostico de la empresa Objetivo estratégico. Estratégica. DESARROLLO DEL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN ACLE TOMASINI. Dice que lo primero es desarrollar una conciencia de cambio, es decir, generar una nueva actitud y esta conciencia debe partir del director general ya que es la autoridad quien debe ser la mecha para que encienda, el entusiasmo para que todos participen en el cambio de actitud. Para que los directivos logren lo anterior es necesario que estén involucrados en el plan o sea que no basta con lo que acepte o este de acuerdo sino que es la participación activa la que se va asegurar el entusiasmo, después habrá que unificar conocimientos sobre planeación estratégica por lo menos en los directivos, y con la gente que va a llevar a colaborar en la planeación estratégica. Que puede ser a través de secuencias, cursos, conferencias, etc. 2García México. Sánchez Estela y Valencia Velasco Ma. Lourdes. Apuntes de planeación estratégica (5° Semestre). Vienen como primera parte la formulación de la misión la cual va ser. Si no se tiene clara la misión la planeación no se convierte en realidad “no hay viento favorables para el que no sabe adonde va”. -GEORGE STEINER.3 Descripción del modelo conceptual de Steiner sobre la estructura y proceso de la planeación. Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeación se encuentran: Los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente. PRÓSITOS BÁSICOS SOCIECONOMICOS. Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconómico que una empresa y organización en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a través de su existencia por tal motivo, los propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole suprema define la razón de su existencia, por la organización, así como su naturaleza y carácter esenciales. Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución de negocios. Si esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseo necesidades de la sociedad.. VALORES DE LA ALTA GERENCIA. Cada uno de los gerentes tienen su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estándares de moral, su propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, será necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeación, ya que tienen una gran influencia sobre los programas de planeación. 3García México. Sánchez Estela y Valencia Velasco Ma. Lourdes. Apuntes de planeación estratégica (5° Semestre). PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (Largo plazo). Otro de los pasos de la planeación es la planeación estratégica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organización y políticas y estrategias que gobernaran la adquisición, uso y asignación de recursos para el logro de los objetivos. A. MISIÓN DE LA COMPAÑÍA. Es la definición de la línea a seguir, sino se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos, la misión de la compañía se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser útiles para la planeación, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula Dirección para la planeación. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, la selección y el establecimiento de la misión básica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeación. B. OBJETIVOS A LARGO PLAZO. Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fusionarse con otra compañía en plazo de una semana. C. POLÍTICAS. Son guías amplias para la acción. D. ESTRATEGIAS. Son los medios de desplegar o asignar los recursos. PLANEACIÓN TÁCTICA (Mediano plazo). Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las áreas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las políticas y estrategias señalas en el proceso de planeación estratégica. Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo periodo de tiempo, siendo generalmente 5 años, a pesar del periodo de tiempo que se cubren los planes son elaborados con considerable detalle para cada año, por ejemplo: si una de las divisiones de una compañía centralizada elabora programas a mediano plazo sobre las bases de los objetivos, políticas y estratégicas establecidas en el cuartel general por el proceso de planeación estratégica, corresponde a división desarrollar subobjetivos, subpolíticas y subestratégicas, propias para sus operaciones. En planeación a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios áreas funcionales como son: Producción, ventas, personal, gastos de capital, finanzas, investigación y desarrollo, usualmente se preparan para cada año hojas con forma de balance y estados de perdidas y ganancias. Una de las principales características de la planeación a mediano plazo, es la minuciosa coordinación establecida a través de las principales áreas funcionales de la empresa a nivel de planeación estratégica, los esfuerzos están encaminados a asegurar una coordinación general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeación a mediano plazo existe una investigación especifica y detallada interrelación entre las partes. PLANEACIÓN OPERATIVA (Corto plazo). Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: metas de ventas, presupuestos de compra de materiales, planes de propaganda a corto plazo, reabastecimiento de inventarios y nomina de empleados. Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cédula de especificaciones de las materias primas en el proceso de producción, materiales en inventario y productos de planeación. PRUEBAS DE FACTIBILIDAD. En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios alcanzarlas. La planeación no será bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medio, basando únicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeación, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeación, las pruebas están relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversión, y penetración en el mercado. ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN. Los planes no podrán ser llevados a cabo se dispones de una organización adecuada para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organización para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetración en un nuevo mercado debe establecerse una organización de soporte que asegure la realización de los planes. REVISIÓN Y EVALUACIÓN. Para que los programas de planeación sean efectivos requieren de una vigilancia continua, así como una revisión periódica para asegurar que se estén realizando y que los nuevos planes se diseñaron de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a los planeado, el gerente será responsable de encontrar la razón. Conceptualmente, el proceso de planeación integral, debe ser reciclado cada año, naturalmente una revisión y evaluación las experiencias pasadas, seria el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeación. RETROALIMENTACIÓN. En el proceso de planeación existe un complejo gripo de ciclos de retroalimentación, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinación, vialidad y balance, un sistemas de optimización puede lograr un mínimo costo de esfuerzos y de tiempo. MODELO CONCEPTUAL DE STEINER (ADAPTADO A LA EMPRESA MEXICANA) Premisas. Planeación. Implementación y revisión. Estudio de planeación. Propósitos socioeconómicos de la organización. Planeación estratégica largo plazo Misión Objetivos Políticas Estrategias Valore Planeación táctica Corto plazo Objetivos Políticas Procedimientos Programa Presupuesto plazo Objetivos la alta Políticas gerencia. os Programas de oportunidades Presupuestos. tanto internos como externos los puntos fuertes y débiles de la CIA. Org. Para Revisión implementació y n de planes. evaluación de planes. Procedimient Evaluación riesgos operativa mediano s de Planeación Prueba de factibilidad. -WHEELEN Y HUNGER. ANALISIS DE FACTORES AMBIENTALES Otro modelo interesante y sencillo lo muestran Thomas L. Wheelen y David Hunger como a continuación se muestra: EXTERNOS AMBIENTE SOCIAL AMBIENTE DEL SECTOR INDUSTRIAL FORMULACION DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENT ACION DE LA EST RAT EGIA EVALUACION Y CONT ROL MISION OBJETIVOS EST RAT EGIAS POLITICAS INTERNOS CULTURA ESTRUCTURA RECURSOS PROGRAMAS PRESUPUESTOS PROCEDIMIENT OS DESEMPEÑO Figura 1.5.c Modelo de Wheelen y Hunger.4 Thomas y Hunger, J. David, Strategic Management and Business Policy, Addison -Wesley, USA, 1992. 4WHELLEN, MISION DE LA EMPRESA AMBIENT E EXT ERNO - REMOT O. - INDUST RIAL (GLOBAL Y DOMEST ICO) - OPERACION PERFIL DE LA EMPRESA ¿POSIBLE? ¿DESEADO? ANALISIS EST RAT EGICO Y ELECCION OBJ ET IVOS A LARGO PALZO GRAN EST RAT EGIA OBJ ET IVOS ANUALES EST RAT EGIAS FUNCIONALES POLIT ICAS INST IT UCIONALI ZACION DE LA EST RAT EGIA CONT ROL Y EVALUACION Figura 1.5c. El Proceso de Administración Estratégica de Pearce y Robinson. 5 5.3 DESARROLLO DE UNO DE LOS MODELOS CITADOS. 5PEARCE, y Robinson, op. cit., pág. 18.
