La Flexibilidad de la Implementación estratégica Sus dimensiones

Evento científico estudiantil Joven Ciencia 2007
La Flexibilidad de la
Implementación
estratégica
Sus dimensiones
Se desconoce la flexibilidad de la implementación
estratégica en la empresa para cambiar ante los sucesos
que surgen. Se asume el supuesto investigativo de la
necesidad de determinar sus dimensiones para el análisis
de la misma.
Autor: Jorge Rodríguez Hernández
Tutor: Jorge Frías Adán
Universidad de Camagüey
Noviembre 2007
LA FLEXIBILIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.
RESUMEN
No se conoce el grado de flexibilidad de la implementación estratégica para cambiar
ante los sucesos que surgen. Ante este problema se asume el supuesto investigativo
que es necesario determinar las dimensiones para analizar la flexibilidad de la
implementación estratégica en la empresa. El objetivo de este trabajo es determinar
las dimensiones para el análisis de la flexibilidad de la implementación estratégica en
la empresa. Esto posibilita diseñar indicadores para evaluar el grado de flexibilidad
de los diseños estratégicos y de su implementación, que permita a la empresa llevar
a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar
situaciones adversas que ocurran en su ambiente.
INTRODUCCIÓN.
Es reconocido internacionalmente que los diseños estratégicos deben contar con las
previsiones necesarias para las contingencias. En Cuba han continuado los
esfuerzos por lograr implementaciones estratégicas que permitan a la empresa llevar
a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar
situaciones adversas que ocurran en su ambiente. Un reciente análisis (Ferriol, 2005)
del estado actual de la introducción de la dirección por objetivos (DPO) y la
planificación estratégica (PE) plantea “estamos bien lejos de lograr aún un
pensamiento estratégico, […] El trabajo con estos sistemas de dirección tiene que
ser flexible y sistemático según dicten los cambios del entorno […] monitoreando los
cambios que se produzcan e incorporándolos a su diseño estratégico”. 1 Los cambios
inesperados en el ambiente empresarial crean un desequilibrio en su gestión que
exige implementar la estrategia con determinada flexibilidad. Pero no se conoce el
grado de flexibilidad de la implementación estratégica para cambiar ante los sucesos
1
Ferriol. Sánchez, Fermín. Estado actual de la introducción de la Dirección por objetivos y la
planificación Estratégica. Aproximación a sus principales Problemas en los OACE y gobiernos
Provinciales. Folletos Gerenciales noviembre, 2005. Pág. 48.
1
que surgen. Ante este problema se asume el supuesto investigativo que es necesario
determinar las dimensiones para analizar la flexibilidad de la implementación
estratégica en la empresa. Entonces el objetivo de este trabajo es determinar las
dimensiones para el análisis de la flexibilidad de la implementación estratégica en la
empresa. A partir de estas se hace posible diseñar indicadores para evaluar el grado
de flexibilidad de los diseños estratégicos, en particular de su implementación, que
permita a la empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar
preparada para enfrentar situaciones adversas que ocurran en su ambiente.
DESARROLLO:
1. La implementación de la estrategia.
La Dirección Estratégica debe adoptar un enfoque global que integre todos los
aspectos, 'externos' e 'internos', técnico-económicos y socio-político-culturales, de la
estrategia y debe permitir esta integración de los distintos aspectos y distintas
variables a considerar, tanto en la formulación como en la implementación de la
estrategia empresarial. 2
El proceso de Dirección Estratégica, cuenta con múltiples variantes de diseño, que
prevén la realización de distintas fases y etapas, en dependencia la situación
concreta, el tipo de empresa, factores sociales, técnicos, económicos, y también de
los autores que la han concebido. Menguzzato (1993) distingue dos fases básicas de
la dirección estratégica debidamente interrelacionadas: una, la formulación, y la otra,
la implementación y control. Schendel y Hofer (1979) distinguen tres: formulación,
implementación y control.
La fase de implementación que posibilita la puesta en práctica de la estrategia y
asegura el control se divide en tres partes: a) formulación de planes estratégicos y
tácticos, programas y presupuestos; b) desarrollo de la función de control basada en
2
MENGUZZATO, MARTINA. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del
management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia: Edit. Euroed, 1993, -441p.
Pág. 83
2
la retroalimentación y a priori; c) asignar las distintas tareas y la responsabilidad,
coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales de
comunicación.
Una correcta implementación de la estrategia garantiza que las acciones de los
miembros de la empresa estén en línea con la estrategia concebida y que exista una
correspondencia entre las aspiraciones de la alta dirección de la empresa y los
trabajadores que la llevan a cabo. Esta participación de los trabajadores dota de un
carácter flexible y anticipativo a la implementación: “no cabe duda que un
planteamiento participativo de la Dirección Estratégica dotaría a la empresa de una
mayor flexibilidad y capacidad de adaptación y, por lo tanto, de una mayor capacidad
de anticipación y actuación, tan necesarias en un entorno turbulento.”3
2. La necesidad de la flexibilidad en la implementación estratégica.
La implementación de la estrategia de forma correcta no es garantía absoluta de que
la marcha de las acciones se lleve a cabo de forma coherente con las exigencias
cambiantes del entorno empresarial. Según Gimbert (1999) “El cambio constante en
todos los componentes del entorno de la empresa, y en consecuencia, la fecha de
caducidad con que nacen las buenas decisiones estratégicas, explica la dificultad
que tiene una empresa para seguir manteniendo una posición de privilegio en su
mercado”. 4
Para lograr mantener esa posición de privilegio, no sólo en el mercado, sino en su
objetivo supremo de aportar beneficios a la sociedad, la empresa debe lograr un
proceso de adaptación y cambio de sus planes, sistemas de control y asignación de
tareas y responsabilidades, que le permitan retomar la coherencia con el entorno y
llevar a cabo la estrategia prevista. De ser necesario se vería obligada a introducir
cambios en el propio diseño estratégico.
3
4
MENGUZZATO, MARTINA. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del
management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia: Edit. Euroed, 1993, -441p.
Pág. 83
GIMBERT, XAVIER. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. 1 La gestión estratégica.
Cuadernos Cinco Días. Madrid: ESADE: Escuela Superior de Administración y Dirección de
Empresas. 1999. 36 P. Pág. 13
3
Las organizaciones con un entorno complejo y dinámico necesitan flexibilidad para
adaptarse a requisitos diversos y cambiantes (Snow y Snell, 1993). En este sentido,
Teece, Pisano y Shuen (1997, 520) destacan la importancia de “reconfigurar la
estructura de recursos de la empresa y realizar las transformaciones internas y
externas necesarias” para aquellas empresas que operan en entornos dinámicos.
3. La flexibilidad.
Según el DRAE flexibilidad puede definirse como la cualidad de (3) no estar sujeto a
normas estrictas, a dogmas o a trabas y (4) ser susceptible de cambios o variaciones
según las circunstancias o necesidades.5 La flexibilidad (Meulders y Wilkin, 1987)
puede ser vista como la autonomía y libertad de acción de unos actores sociales en
relación con cada uno de los otros.6 Como señala Sánchez (1995), la flexibilidad
representa “las habilidades de la empresa para responder a diversas demandas
procedentes de entornos competitivos dinámicos”7. En particular, Teece, Pisano y
Shuen (1997, 520) señalan que las empresas con elevada flexibilidad son aquellas
que poseen una capacidad para “examinar el entorno, evaluar mercados y
competidores, y rápidamente realizar una reconfiguración y transformación que las
permita posicionarse por delante de sus competidores”. A partir de lo laboral, Blyton y
Morris (1992) plantean que allí la flexibilidad puede ser vista como un componente
esencial de la flexibilidad total de la organización en su nivel operacional. Esta puede
ser definida como la "habilidad gerencial para variar el trabajo (en términos de
volumen, calificaciones y tiempo de trabajo) de acuerdo a ciertos patrones de
demanda”.8
5
6
Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado Venezolano.
Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Caracas:
Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-10-2007]
7
SANCHEZ, R. (1995): “Strategic flexibility in product competition”, Strategic Management
Journal, 16: 135-159, pág. 138.
8
MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado Venezolano.
Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Caracas:
Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-10-2007]
4
“En definitiva, la flexibilidad en el contexto de la gestión estratégica […] representa
el grado en que los recursos […] de la empresa poseen ciertas habilidades y
repertorios de comportamientos que proporcionan a la empresa opciones para
buscar estrategias alternativas en el entorno competitivo de la empresa. Además,
también muestra hasta qué punto se pueden identificar, desarrollar e implementar las
prácticas de gestión […] para maximizar las flexibilidades inherentes” 9 a los mismos.
Gerwin (1993) propone un marco conceptual que incluye un meta-nivel de flexibilidad
llamado “adaptabilidad estratégica” que permita ajustar rápidamente los objetivos de
la empresa para enfrentar las nuevas condiciones y estar listos para cambiar los
tipos, rangos y tiempos de las dimensiones de la flexibilidad.10
A partir de las consideraciones anteriores, se pueden resumir los siguientes aspectos
definitorios de la flexibilidad como concepto:
a)
Cualidad de no estar sujeto a normas.
b)
Susceptible a cambios según el contexto.
c)
Es autonomía y libertad de acción.
d)
Opciones de búsquedas de alternativas.
e)
Examinar y evaluar el entorno cambiante.
f)
Habilidad para responder a las demandas externas dinámicas.
g)
Habilidad de cambiar volúmenes, calificación y tiempo de trabajo.
h)
Repertorios de comportamiento.
i)
Rápida reconfiguración y transformación.
j)
Reajustar objetivos.
k)
Desarrollar prácticas de gestión para crear más flexibilidad.
l)
Reajustar los tipos, rangos y tiempos de las dimensiones de la flexibilidad
4. Las dimensiones de la flexibilidad.
9
ORDÓÑEZ, P. flexibilidad organizativa y encaje estratégico: efectos en la gestión estratégica de
recursos humanos. / Patricia Ordóñez de Pablos. Departamento de Administración de Empresas
y Contabilidad Universidad de Oviedo. 2003. pág.-28
10 TONY, ALBERTO DE. Vínculo entre Flexibilidad Estratégica y Operacional (en inglés) / Alberto de
Tony, Stefano Tonchia. Sevilla: CD Primera Conferencia Mundial en Production Operations
Management POM Sevilla 2000. 2000 -10 p.
5
Para llevar a cabo un análisis de la flexibilidad de la implementación estratégica es
necesario determinar cuáles son sus dimensiones principales.
En los mercados competitivos mundiales de hoy día, es necesario, más que nunca,
tomar en consideración los factores externos. Ante todo hay que tener en cuenta que
la empresa está sujeta a los cambios del entorno dinámico. Las principales fuerzas
externas que influyen en ella, importantes para el futuro según Schroeder son: “las
necesidades del consumidor, las tecnologías nuevas, la materia prima, los factores
legales, los cambios en la fuerza de trabajo y la competencia”. 11
A partir de la consideración de que el diseño estratégico y en particular su
implementación pueden ser vistos como un proceso, se pueden asumir las siguientes
formas de medir los resultados de una estrategia: “Las decisiones tácticas casi
siempre caen dentro de un marco conceptual a corto plazo (uno o dos años) y se les
desarrolla para implementar la estrategia […] En este caso los resultados […] se
medirán en términos de costo, calidad, tiempo de entrega o flexibilidad […] su
flexibilidad, ya sea en la habilidad de hacer productos nuevos, o en el tiempo que
tarda en cambiar un volumen. […] podría ser más costoso diseñar y operar una
operación flexible. En este caso se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el
costo agregado.”12 Esto puede ser una primera aproximación a las dimensiones de
la flexibilidad de la implementación estratégica.
La Flexibilidad en los procesos según Peppard (1994) en La Esencia de la
Reingeniería en los Procesos de Negocios “se puede aplicar en tres direcciones
principales: diseño (grado de ajuste de cada producto o servicio a los requerimientos
de cada cliente), volumen (grado de ajuste del volumen del producto o servicio) y
variedad (grado en que se puede ofrecer una variedad o combinación de productos
o servicios).
La flexibilidad según Upton (1994) es un concepto opuesto a la rigidez, y representa
"la habilidad para cambiar y reaccionar con pérdidas pequeñas de tiempo, esfuerzo,
SCHROEDER, ROGER. Administración de Operaciones. / Roger Schroeder. – Ciudad México:
McGraw Hill, 1993, -855p. Pág. 37
12 Ibidem. Pág. 33
11
6
costo o calidad”.13 Blyton y Morris (1992) plantean que la flexibilidad puede ser vista
como la "habilidad gerencial para variar el trabajo en términos de volumen,
calificaciones y tiempo de trabajo”.14
El análisis de la flexibilidad empresarial según Sánchez (1995) requiere la
introducción de dos conceptos: la flexibilidad de recursos y la flexibilidad de
coordinación.” La flexibilidad de recursos se refiere al grado en que los recursos se
pueden aplicar a un abanico más amplio de usos alternativos, los costes y la
dificultad de cambiar el uso de un recurso a otro uso alternativo así como el tiempo
requerido para cambiar de usos. Por otro lado, la flexibilidad de coordinación pone de
manifiesto en qué medida la empresa puede cambiar la estrategia, volver a
configurar la cadena de recursos y desplegar de nuevo estos recursos.
Teece et al. (1997) diferencian entre rutinas estáticas y rutinas dinámicas. Las rutinas
estáticas se definen como la capacidad para replicar ciertas tareas realizadas
previamente. En un entorno estable, éstas pueden ser una fuente de ventaja
competitiva. Por otro lado, las rutinas dinámicas están orientadas hacia el
establecimiento de nuevas competencias, permitiendo a la empresa adaptarse a las
cambiantes demandas estratégicas.
Blyton y Morris (1992) distinguen dos dimensiones de flexibilidad laboral: la
numérica y la funcional. La numérica se refiere a la capacidad de variar la cantidad
o volumen de trabajo y la funcional se refiere a la capacidad para variar las funciones
del trabajo. Otros cuatro autores distinguen la flexibilidad interna y la externa. La
primera es la "internalización" de las variaciones del entorno (Meulders y Wilkin,
1987: &). La segunda es la "externalización" de las tareas que "son estratégicamente
poco importantes y ligeramente relacionadas a las tareas principales de la
organización" (Baron y Kreps, 1996: 460). Se logran cuatro diferentes combinaciones
de las prácticas de flexibilidad (Steenbakker, 1994): numérica interna, flexibilidad
13
14
MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado Venezolano.
Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Caracas:
Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-10-2007]
Ibídem.
7
funcional interna, flexibilidad numérica externa y flexibilidad funcional externa (Ver
Anexo I)15
Se puede evaluar la flexibilidad del diseño estratégico, partiendo de que este es el
resultado de un proceso estratégico. El diseño estratégico habría que verlo en dos
vertientes: a) la evaluación de la flexibilidad de cada uno de sus elementos
componentes: elaboración de planes, asignación y coordinación; y proceso de control
y b) las perspectivas de evaluación de esta flexibilidad.
A partir de las dimensiones aportadas por los autores, se pueden distinguir
perspectivas de cuatro tipos:
a)
La perspectiva social, incluye las habilidades, las competencias y la calificación
necesarias para el cambio, la calidad del diseño estratégico y de la respuesta
diseñada.
b)
La perspectiva temporal, en la que se incluyen los tiempos necesarios para el
cambio, la dinámica y la estática de la flexibilidad.
c)
La perspectiva estructural, incluye los aspectos relacionados con el volumen del
diseño estratégico, su tamaño y su grado de complejidad, la variedad y/o
uniformidad de sus componentes, así como los elementos de coordinación.
d)
La perspectiva económica, que incluye el costo de los cambios, el análisis de los
recursos y los esfuerzos para logarlo.
A partir de estas perspectivas se hace posible diseñar indicadores para evaluar el
grado de flexibilidad de los diseños estratégicos, en particular de su implementación,
que permita a la empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez
estar preparada para enfrentar situaciones adversas que ocurran en su ambiente.
15
Ibídem.
8
CONCLUSIONES:
1. Una correcta implementación de la estrategia garantiza que las acciones de los
miembros de la empresa estén en línea con la estrategia concebida y que exista
una correspondencia entre las aspiraciones de la alta dirección de la empresa y
los trabajadores que la dota de un carácter flexible y anticipativo.
2. Las organizaciones con un entorno complejo y dinámico necesitan flexibilidad
para adaptarse a requisitos diversos y cambiantes; reconfigurar la estructura de
sus recursos y realizar las transformaciones internas y externas necesarias.
3. A partir de las conceptualizaciones revisadas se logran resumir los aspectos
definitorios de la flexibilidad como concepto.
4. A partir de las dimensiones aportadas por los autores estudiados, se pueden
distinguir perspectivas de la flexibilidad de la implementación estratégica de
cuatro tipos: a) la perspectiva social, b) la perspectiva temporal, c) la perspectiva
estructural, y d) la perspectiva económica.
RECOMENDACIONES
1. Diseñar indicadores para evaluar el grado de flexibilidad de los diseños
estratégicos, en particular de su implementación, que permita a la empresa llevar
a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar
situaciones adversas que ocurran en su ambiente.
2. Validar estas concepciones en un ejercicio práctico en una empresa u
organización real.
BIBLIOGRAFÍA:
1. Ferriol. Sánchez, Fermín. Estado actual de la introducción de la Dirección por
objetivos y la planificación Estratégica. Aproximación a sus principales Problemas
en los OACE y gobiernos Provinciales. Folletos Gerenciales noviembre, 2005.
Pág. 48.
2. GIMBERT, XAVIER. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. 1 La
gestión estratégica. Cuadernos Cinco Días. Madrid: ESADE: Escuela Superior de
Administración y Dirección de Empresas. 1999. 36 P. Pág. 13
9
3. MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del
Estado Venezolano. Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de
Recursos Humanos. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. [en línea]
http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-10-2007]
4. MENGUZZATO, MARTINA. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque
innovador del management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia:
Edit. Euroed,1993, -441p. Pág. 83
5. Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. Reservados
todos los derechos.
6. ORDÓÑEZ,P. flexibilidad organizativa y encaje estratégico: efectos en la gestión
estratégica de recursos humanos. / Patricia Ordóñez de Pablos. Departamento de
Administración de Empresas y Contabilidad Universidad de Oviedo. 2003. pág-13
7. PEPPARD, J.; ROWLAND, P. La Esencia de la Reingeniería en los Procesos de
Negocios./
J.
Peppard
y
Phillip
Rowland.
México:
Prentice
Hall
Hispanoamericana. 1994
8. SANCHEZ, R. (1995): “Strategic flexibility in product competition”, Strategic
Management Journal, 16: 135-159.
9. SCHENDEL D. E. Y HOFER C. W., (1979) Strategic Management. Little Brown
and Co.
10. SCHROEDER, ROGER. Administración de Operaciones. / Roger Schroeder. –
Ciudad México: McGraw Hill, 1993,-855p. Pág. 33
11. SNOW, C. C. y SNELL, S. A. (1993): “Staffing as strategy”, en N. SCHMITT y W.
C. BORMAN (Eds.): Personnel selection in organizations. San Francisco: JosseyBass, pp. 448-478.
12. TEECE, D., PISANO, G. y SHUEN, A. (1997): “Dynamic capabilities and strategic
management”, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp. 509-533.
13. TONY, ALBERTO DE. Vínculo entre Flexibilidad Estratégica y Operacional (en
inglés) / Alberto de Tony, Stefano Tonchia. Sevilla: CD Primera Conferencia
Mundial en Production Operations Management POM Sevilla 2000. 2000 -10 p.
10