La planificación estratégica - Facultad de Ciencias Económicas

MODULO II
Autor y compilador: Mgter. Gustavo SADER. Basado en Tesis de Maestría
del autor.
Denominación del Módulo:
“EL ROL DE LA INFORMACIÓN EN LA TOMA DE
DECISIONES”
2.1. Función de la información en la toma de decisiones: información
operativa, táctica y estratégica.
Según Gómez, Y. , en el contexto de la organización moderna, la información puede
ser definida como los datos que han sido recogidos, procesados, almacenados y
recuperados con el propósito de tomar decisiones financieras y económicas o para el
soporte de una producción y distribución eficientes de bienes y servicios. La
información es considerada como un recurso básico en una organización, junto los
humanos, el capital, las materias primas y equipos. Veamos algunos aspectos claves:
- Es importante y clave para la organización tanto para su supervivencia como para
mejorar su posicionamiento en la industria.
- Tiene unos costos asociados conforme se quiera utilizar.
- Debe obtenerse a tiempo para su uso eficaz.
- Debe ser utilizada eficientemente para un retorno óptimo sobre su costo.
Ahora nos contestamos algunas preguntas importantes:
¿Por qué es valiosa la información para la toma de decisiones?
Una de las tareas vitales realizadas por los directivos es tomar decisiones. La calidad
de las decisiones tomadas depende directamente de la calidad de la información que
las soporta.
La toma de decisiones requiere:
·
un profundo conocimiento de las circunstancias que rodean un problema,
·
conocimiento de las alternativas disponibles y
·
estrategias competitivas.
¿Qué hace que la información sea un recurso crítico para la organización?
Los estudios realizados en diversas universidades (Minnesota, Texas, etc...) revelan
que en los sectores financieros, fabricación y distribución, una caída total del
ordenador de tres o cuatro días puede dar lugar a la pérdida del negocio.
Igualmente, la pérdida de confidencialidad en las bases de datos de investigación o en
el plan estratégico, puede proporcionar a los competidores una ventaja definitiva.
¿Está considerada la información como un recurso crítico y es reconocido
como tal por las organizaciones?
Las grandes organizaciones producen informes anuales con una gran variedad de
documentos que tratan de reflejar la calidad y el dinamismo del equipo de dirección.
Estos principios no tienen en cuenta el valor de la información ni aun la valoran como
un activo intangible.
El valor de la información, como un tangible, algunas veces activo irremplazable y
más valioso que muchos de los otros activos, puede solamente ser estimado
indirectamente por el impacto que su pérdida, destrucción o distribución no autorizada,
puede tener sobre las organizaciones.
La respuesta es que la información no se reconoce como un recurso crítico en los
informes de las empresas. Entonces hay que analizar cómo revertir esto.
Este curso tiende a darle la importancia que realmente juega como valor estratégico
en las organizaciones.
Tarea: Analice esta última pregunta en un contexto pyme
Clasificación
La información puede ser clasificada en cuatro clases: Información estratégica,
Información para el control de gestión, Información financiera o contable e Información
operativa o técnica. Muchos autores reúnen a estas dos últimas categorías en una
sóla (operativa).
a) Información estratégica permite a la alta dirección definir los objetivos de la
organización, la cantidad y clase de recursos necesarios para alcanzar los objetivos y
las políticas que gobiernan su uso. La alta dirección tiene que tomar decisiones
económicas importantes basadas en las condiciones de los cambiantes mercados e
innovación tecnológica. Es una información de largo plazo, proyectada.
Este tipo de información procede en su mayor parte de fuentes externas a la
organización, en particular de su propio sector industrial y está relacionada con
factores como cuota de mercado, elasticidad de la demanda, legislación y entorno
político.
b) Información para el control de gestión ayuda a los mandos medios
especialmente para tomar decisiones en el período actual, normalmente un año, para
que sean consistentes con los objetivos estratégicos organizativos. Incluye
comparaciones entre los resultados actuales y objetivos, presupuestos y medidas de
rendimiento.
c) Información técnica u operacional se produce por rutina, día a día e incluye datos
de contabilidad, control de inventario, programación de la producción, planificación de
necesidades de materiales,normas y gestión del personal, control del flujo de caja,
logística, ingeniería, fabricación, recepción, distribución, ventas y todo el conjunto de
operaciones que son necesarias para mantener la empresa en funcionamiento.
d) Información contable y financiera es la información que se genera con el
propósito de control e información financieros. Este tipo de información se recoge de
acuerdo con Principios Contables Generalmente Aceptados y son aplicados por los
profesionales contables.
Misma clasificación pero en sentido organizacional
En Wikipedia (2008) , a esa clasificación se la muestra como una estructura
piramidal. A esto lo podemos relacionar más adelante con el tema “Los flujos de
información y la estructura organizativa de la empresa (horizontal y vertical): su
relación con la información de gestión”. Entonces:
1. La parte inferior de la pirámide esta comprendida por la información
relacionada con el procesamiento de las transacciones y preguntas sobre su
organización.
2. El siguiente nivel comprende los recursos de información para apoyar las
operaciones diarias de control.
3. El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de información para ayudar a la
planificación táctica y la toma de decisiones relacionadas con el control
Administrativo.
4. El nivel más alto comprende los recursos de información necesarios para
apoyar la planificación estratégica y la definición de políticas de los niveles
más altos.
En otro sentido se expresa lo mismo, el nivel 1 como operativo, el 2 y 3 de control
o táctico y el cuarto nivel el estratégico.
Niveles de Decisión y su relación con la información operativa, táctica o de
gestión y estratégica
De
acuerdo
a
las
teorías
generales
de
organización
pueden
distinguirse
genéricamente entre los niveles estratégico, intermedio y superior, cada uno de ellos
con objetivos y actividades claramente diferenciados. El vértice estratégico se ocupa
de la planificación en el largo plazo, mientras que el intermedio traduce éstos en
objetivos a medio y corto plazo, que el nivel ejecutivo se encarga de implementar.
Los indicadores de gestión forman parte de un sistema global de información en la
organización que permite materializar las tres acciones básicas de planificación y
control: la planificación estratégica, los controles de gestión y de las operaciones.
Característica de la
Información
Exactitud
Planificación
Estratégica
Baja
Control de Gestión
Control de
Operaciones
Alta
Nivel de Detalle
Horizonte
Frecuencia de Uso
Amplia
Futuro
Infrecuente
Detallada
Presente
Frecuente
Fuente
Ámbito de Información
Tipos de Información
Antigüedad de la
Información
Externa
Genérica
Cualitativa
Antigua
Interna
Concisa
Cuantitativa
Actual
Cuadro 1: Características de la información y relación entre niveles
Otros enfoques a considerar
Se presenta una clasificación de la información contable teniendo en cuenta diferentes
perspectivas en cuanto al punto de interés:
1. Respecto de cualquier empresa u organización existe información interna y del
contexto. (Este tema será analizado a lo largo de todo el módulo) El enfoque
situacional considera el conjunto interactuante organización/entorno, y pone el
acento en lograr que la información contable provea a la gerencia superior
datos del contexto y de la propia organización.
2. El enfoque temporal, está relacionado al momento sobre el que se informa,
por lo que la información contable debe responder a situaciones del pasado,
del presente y del futuro.
La información del pasado sirve de base para las comparaciones de diferentes
situaciones en el tiempo, lo que es un elemento vital para el planeamiento y la
presupuestación.
La información del presente muestra el desarrollo de los acontecimientos y la
línea de las acciones llevadas a cabo.
La información proyectada, necesaria para la definición de las futuras acciones,
encuadradas en las metas establecidas, con la finalidad de gerenciar por
anticipación.
3. El enfoque operacional atiende a los tres aspectos básicos de la actividad: el
patrimonial, que sirve de base para la generación de resultados; el económico,
que es precisamente la expresión de la propia actividad; y el financiero, que
determina la disposición y el manejo de fondos, todos con un direccionamiento
claro a los usuarios.
4. El enfoque Funcional se refiere a información para el planeamiento, para el
control y para la toma de decisiones
En lo referente a los aspectos funcionales de la información contable, establece
los aspectos concretos en cuanto al planeamiento, control y toma de
decisiones. En este enfoque (funcional) confluyen los otros tres analizados en
los puntos anteriores.La información para el planeamiento debe sus orígenes
tanto al interior como al exterior de la empresa; al pasado como al presente
(que confluyen en el futuro); al patrimonio, a los aspectos económicos y a las
finanzas de la empresa; todo ello en una interrelación ordenada de factores
que presente una clara visión de la realidad posible. lo mismo sucede con la
información para el control y para la toma de decisiones, que con sus
peculiaridades participan de similar confluencia de factores situacionales,
temporales y operacionales.
La información debe, pues, recoger (en la medida de sus posibilidades), los datos
referidos a todos y cada uno de los enfoquesmencionados, y expresarlos de un modo
que pueda ser absorbido por la gerencia superior.
La información proveniente de la contabilidad debe estar preparada y ser presentada
con todos los atributos que permitan que, cuando se la necesite, sea utilizada
adecuadamente para esta función.
Lógicamente en este curso nos detemos en la Información de control y en la
estratégica, ya que son las bases para la toma de decisiones.
Información de táctica o de control
Como expresamos tiene que ver con el análisis de los desvíso entrevlo real y lo
planificado, a fin de tomar acciones correctivas. Para tomar las decisiones de control
requerimos de información tanto interna como externa de la organización.
Vayamos ahora a un caso concreto, la empresa industrial. En el caso del sistema de
manufactura son muy importantes aquellas decisiones íntimamente ligadas con los
insumos. La información derivada del análisis del insumo, nos ayuda a realizar
pronósticos y la información relativa al análisis del producto nos retroalimenta
(feedback) de los resultados del sistema. De esta forma el pronóstico y la
retroalimentación son dos de las funciones organizacionales que nos proporcionan
información adecuada para compararlas con los patrones de comportamiento
preestablecidos, mismos que nos permiten hacer las correcciones necesarias.
Al referirnos a la toma de decisiones de control es importante considerar la variable del
tiempo de respuesta es decir el tiempo en que ocurre la perturbación y el momento en
que se toma la decisión correctiva. Si el tiempo de respuesta es demasiado largo,
puede que el dispositivo de control no sirva de nada.
Cuadro 2: relación entre control, entradas y salidas
Buenos resultados se obtienen por medio de la eficacia y eficiencia del proceso de
manufactura o producción en una interacción continua con los demás sistemas de la
organización. De esta forma las funciones operacionales (mercadotecnia,
adquisiciones, manufactura, finanzas, recursos humanos y otras) se deben combinar
con las funciones administrativas (planeación, organización, integración, dirección y
control), de manera eficiente y efectiva con el propósito de alcanzar los fines
organizacionales.
Informacíon estratégica. Planificación estratégica.
Recordemos que la información estratégica permite a la alta dirección definir los
objetivos de la organización, la cantidad y clase de recursos necesarios para alcanzar
los objetivos y las políticas que gobiernan su uso. La alta dirección tiene que tomar
decisiones económicas importantes basadas en las condiciones de los cambiantes
mercados e innovación tecnológica. Es una información de largo plazo, proyectada.
Para cualquier proceso de obtención de información estratégica para la toma de
decisiones es necesario un proceso de Planificación estratégica, para ello es
necesario conocer las fases de la planificación estratégica.
Lógicamente, con el correr del módulo analizarán herramientas específicas que
hacen a la definición y redefinición constante de la estrategia a través del uso de
indicadores, como por ejemplo el Cuadro de mando Integral y en el próximo
módulo analizarán específicamente el tema “indicadores”.
El siguiente cuadro describe los pasos a seguir en la definición de una estrategia :
FASES
I.
CONTENIDO
Recogida de datos, análisis y Diagnóstico
Proporciona la información que permite conocer
la capacidad de desarrollo, las oportunidades y
potencialidades,
así
como
los
recursos
disponibles para ello.
II.
Definición de una estrategia
Establece de Objetivos generales. Se decide
dónde y cómo se quiere llegar.
III.
Diseño de un plan de acción
Permite evaluar los proyectos por separado,
identificar su estructura y considerar su viabilidad.
IV.
Selección y gestión de los proyectos
Se definen y seleccionan proyectos.
V.
Realización
Las ideas se convierten en acciones prácticas.
VI.
Evaluación
Se evalúa sobre el impacto de las acciones.
Cuadro 3. Fuente: Adaptado de Silva Lira
A continuación se analizan cada una de ellas en forma detallada.
FASE I: RECOGIDA. DE DATOS, ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO: LA INFORMACIÓN
Para poner en marcha acciones que pretendan a cumplir los objetivos fijados se
deberá:
1) Elaboración de un diagnóstico que sirva de base para el establecimiento y puesta
en marcha de la estrategia.
2)
Identificar y delimitar las áreas de actuación
3) Conocer la realidad en la que se basa la estrategia.
Funciones a cumplir por el proceso de información
A)
B)
Deteminar el clima existente
Establecer cuáles de las áreas que pueden coordinar y planificar el proceso.
C)
Definir quién dirigirá la estrategia.
D)
ldentificar los obstáculos que pueden frenar la coordinación.
E)
Conseguir apoyo para las acciones a emprender.
FASE II: DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
Tras realizar el diagnóstico, surgirán las posturas a partir de la cual se define la
estrategia de en base de los puntos: la fijación de objetivos a los que se desea llegar y
la determinación de líneas de acción que permitan alcanzar los objetivos marcados.
Actitudes ante la estrategia
A- No hacer nada.
Sería la opción a tomar tras un análisis en el que se mostrara que las visiones del
futuro y la situación actual son tan similares que no es necesario emprender ninguna
acción. Es una situación de excepción (o loa riesgos de hacer algo se perciben altos, o
no hay consenso sobre qué hacer).
B- Introducir mejorías y aumentar la calidad de los productos.
En este caso existe una tendencia general de signo positivo, pero es necesario iniciar
su eficiencia. Para ello es preciso fiscalizar una serie de cambios que impliquen
innovación, modernización y estimulación.
C- Desarrollar nuevos productos o servicios:
En la mayor parte de los casos encontraremos que la presenta carencias importantes
que pueden ser subsanadas con el desarrollo de nuevos servicios.
La existencia de una serie de necesidades insatisfechas es un punto de partida
importante a la hora de definir la estrategia.
Fijación de objetivos generales en el caso de hacer algo
Puntos fuentes y débiles a tener en cuenta previa a la fijación de objetivos:

A partir del diagnóstico definir dónde se quiere llegar. Establecimiento de los
objetivos apoyados en la información obtenida sobre los puntos fuertes y débiles
que se han detectado.

Determinar factores claves.
Elección de las líneas de Acción estratégicas
Tras definir los objetivos, el siguiente paso es decidir cómo se quiere llegar a ellos, es
decir las líneas de acción y de intervención necesarias para lograr las metas
propuestas. Las medidas deben incidir sobre los factores que causan los problemas;
y/o que impiden el desarrollo de nuevas actividades. Es necesario que exista un nexo
bien establecido entre las conclusiones extraídas de los puntos fuertes y débiles y las
líneas de acción que se seleccionen.
FASE III: CREACION DE UN PLAN DE ACCION
Los planes de acción son documentos que describen los componentes de los
proyectos propuestos y que se ajustan a una estrategia de desarrollo económico. Los
mismos deben respetar las fases anteriores, determinando cronológicamente el
cumplimiento de metas específicas acorde a los objetivos generales preestablecidos.
FASE IV: SELECCION Y GESTION DE PROYECTOS
La gestión estratégica es esencialmente una revisión continua de los proyectos. Esto
significa decidir si se mantienen los proyectos en marcha o se cambia su dirección, se
debe ser también capaz de eliminar pasos previamente asumidos como esenciales y
reorientarlas con nuevas acciones. La gestión estratégica es un proceso dinámico y
creativo que para hacer más efectiva es recomendable que comprenda los siguientes
pasos:
-
Conseguir apoyo para el proyecto.
-
Proporcionar posibles soluciones.
-
Hacer proposiciones y, en su caso revisar el proyecto.
Para ello en el siguiente Cuadro se muestran los factores que condicionan la selección
y gestión de proyectos:
Factores
Fácil si:
Difícil si:
Pocos
Muchos
Conocimiento
Alto
Bajo
Prioridad
Alto
Bajo
Importancia del problema
Alto
Bajo
Dificultad técnica
Bajo
Alto
Disponibilidad de tiempo
Amplía
Restringida
Disponibilidad de dinero
Amplia
Restringida
Asignación
de recursos
No hay cambios en el
presupuesto
Hay cambios
significativos
Desarrollo de redes de trabajo
Establecido / Estable
No existente
Número de gruposa manejar
Carácter de la organización
Plantilla
Entorno socioeconómico
Tiene poder, autoridad,
responsabilidad y buen historial
Numerosa y cualificada
Estable
Cuadro 4. Fuente: Silva Lira
Tiene poco poder, autoridad,
responsabilidad
Pequeña y no cualificada
Turbulento
Características de un proyecto
1. La propuesta de proyecto
a) Nombre del proyecto
b) Descripción en dos o tres líneas.
c) En la categoría que se inscribe
d) Ubicación propuesta.
e)
Áreas y actividades afectadas.
1. Requisitos de implementación y gestión
a) Información inicial requerida.
b)
Recursos necesarios para su realización
c) Posibilidad y procedencia de los recursos necesitados.
3. Efectos esperados
a) Nuevas oportunidades que generará
b) Grupo de beneficiarios.
4. Mecanismos y repercusiones
a) Efectos sobre otras áreas.
b) Áreas de actividad involucradas.
c) Respuestas que se pueden esperar a los cambios introducidos por el proyecto.
FASE V: REALIZACION
La fase final, el último paso en el proceso de planificación, es la puesta en práctica de
todo aquello que se ha programado y proyectado, así como de los elementos que lo
posibilitan. La realización consiste básicamente en convertir las ideas en acciones
prácticas.
FASE VI: LA EVALUACIÓN
1) Evaluación respecto de los medios. Responda a cuestiones como si ha sido
realizado lo que estaba previsto, cuál es la calidad de su puesta en práctica, si se
han respetado los calendarios y las condiciones previstas, etcétera. Es la
evaluación que se puede analizar mediante el análisis de matrices, informes de
actividad, etcétera. Es absolutamente necesaria, pero no es suficiente para
apreciar en su globalidad los efectos de la acción emprendida.
2) Evaluación de la realización: Hace referencia a los efectos de las medidas
adoptados en términos cuantificables. Este tipo de información se encuentra en los
informes de actividades, en los indicadores de programas, etcétera.
3) Evaluación del Impacto. Pretende determinar los efectos permanentes a más o
menos largo plazo de las acciones emprendidas. Por ejemplo: ¿Se han mirado los
comportamientos?; ¿Cómo ha
previstos?.
mejorado la situación?; ¿Hubo efectos no
4) Evaluación de la eficiencia. Busca establecer la relación costo - beneficio que se
ha dado en la realización de las acciones. Para ello, se examinará la importancia
de los objetivos, así como la durabilidad de las consecuencias y de los esfuerzos
humanos y financieros realizados para obtenerlos.
5) Evaluación de apreciación. Entran en juego los beneficiarios. Puede realizarse a
través de encuestas a los destinatarios para conocer el índice de satisfacción.
2.2. Información interna. Sistema de información interna. Los flujos de
información y la estructura organizativa de la empresa (horizontal y
vertical): su relación con la información de gestión. El rol del sistema
de información contable y del sistema de control en la toma de
decisiones. El control operativo o de cumplimiento de tareas. El
control de gestión o de cumplimiento de objetivos. La auditoría
integral y sus componentes y funciones: aporte a la toma de
decisiones. Informes de gestión: preparación y contenido.
Asimetrías en la información: las teorías de la agencia y positiva de
la contabilidad y su ingerencia en las decisiones.
Información interna. Sistema de información interna.
Los sistemas de información contable destinados a usuarios internos, como
instrumentos de señalización de los comportamientos esperados así como por su
utilidad para medir la bondad de los mismos y regular los incentivos, juegan un papel
básico en la adquisición de conocimiento y la capacidad de innovación.
La utilidad de los sistemas de información y procedimientos contables, como
mecanismos de control y guías para el aprendizaje en la consecución de los objetivos
planteados por las empresas, resulta incuestionable. Han de ser ellos los que,
mediante la elaboración de informes sobre los valores reales y previstos, proporcionen
datos acerca de la marcha real y esperada de dichas variables. Al tiempo, facilitan e
influyen en la toma de decisiones para el ejercicio de acciones correctoras, que
posibiliten un acercamiento a los valores expresados, así como el control del efecto
sobre la gestión y los resultados de las decisiones anteriores a todas las personas de
la organización que, desde diferentes niveles, ejercen su influencia en los procesos.
La importancia que el sistema de información contable adquiere en el entorno actual,
como instrumento imprescindible para influir en el comportamiento e incrementar el
conocimiento y la innovación está claramente pasmada en la opinión de diferentes
autores.
Los diferentes papeles asignables a los sistemas de información contable los podemos
resumir en lo siguiente (Blanco Dopico y Gago Rodriguez,1992):
1. Soporte y coordinación de los procesos de gestión para tomar decisiones a todos
los niveles.
2. Comunicación en el interior de la firma.
3. Conocimiento de los individuos.
4. Conexión con el entorno, ya que la empresa elabora internamente información con
datos que proceden del exterior y, a su vez, el entorno recibe datos que proceden
del interior de la firma.
Existen diferentes opiniones sobre la función de los sistemas de información. Para
Baiman (1982), los procedimientos de contabilidad internos han de ser capaces de
hacer frente al triple uso que los mismos han de realizar los individuos a los que se
dirigen, a saber:
1- Su uso como medio de revisión de creencias, es decir, para que el individuo, que
hace uso de la información derivada del procedimiento contable, mejore su apreciación
ex -ante del entorno donde se va a desarrollar la actividad productiva y que, por esa
vía, pueda obtener su perfeccionamiento del proceso de elaboración de sus
decisiones,
2- Su uso como medio para la evaluación del rendimiento de los agentes
económicos, y,
3- La utilización de la información contable, como instrumento de reparto del riesgo,
es decir, como fundamento para que el riesgo financiero, derivado de la incertidumbre,
inherente al resultado del proceso productivo, sea convenientemente compartido por
todos los miembros de la organización económica.
Para Alvarez López y Blanco Ibarra (1989,p.50) el propósito primordial de la
información contable es influir en la conducta de la organización, de modo que sus
actos produzcan los mejores resultados. Se trata de un proceso conductual, cuyo
objetivo es inducir una cierta actitud del individuo a una eficaz colaboración a favor de
la empresa, en la que desarrolla su iniciativa y responsabilidad y de la que recibe las
contraprestaciones correspondientes. Los sistemas de información contables internos,
como instrumentos para la evaluación y el control del rendimiento global e individual,
juegan un papel en la motivación de los integrantes de la empresa, induciendo
determinadas conductas y penalizando otras.
Otros autores como Zimmerman (1995, p.145) al igual que Baiman(1982), plantean
estas cuestiones desde la perspectiva del papel que asumen los procedimientos
contables en el control de los conflictos de intereses dentro de las organizaciones
(problemas de agencia, tema que será analizado más adelante).
En tal sentido, y de acuerdo con Demski y Kreps (1982), los sistemas de información
por un lado facilitan la decisión, y por otro la influyen. El comportamiento de los
distintos grupos en la tarea de alcanzar sus objetivos, depende del diseño de la
información.
Los sistemas de información con respecto al comportamiento de las personas que lo
usan no son neutros. Y puesto que los individuos no reaccionan pasivamente a la
información, el diseño es un factor de influencia decisivo en la consecución de los
objetivos. Según cual sea el diseño y la forma de utilización, puede estar sirviendo
unos intereses u otros, puede llegar a ser manipulada y a convertirse en instrumento
de legitimación1.
Con este mismo enfoque el profesor Gonzalo Angulo (1992)2, afirma con respecto al
sistema de información contable, que su misión no se limita a recoger información,
sino a planificarla, elaborarla e incluso crearla. La imagen del Sistema de Información
Contable adaptándose a las necesidades de los decisores y neutral en las decisiones
es sólo ficción. El Sistema de Información Contable a menudo impone su propia visión
de la realidad y condiciona el proceso de decisión y control.
Igualmente concuerda con este planteamiento el doble acondicionamiento que para
KAPLAN ha de tener el sistema informativo contable: no solo demandará una
determinada información, sino que influirá en la fijación de los objetivos de control, la
manera de cumplir tales objetivos, el cumplimiento (a través de la motivación), la
valoración de su actuación, y de las medidas correctoras que se tomen.
Los flujos de información y la estructura organizativa de la empresa
(horizontal y vertical): su relación con la información de gestión.
En cualquier tipo de estructura empresaria clásica, la pirámide organizacional básica
se conforma por diferentes niveles ó secciones que se relacionan, sustentan y
condicionan mutuamente, generando un conjunto homogéneo.
Las particularidades de cada nivel determinan el tipo de información y el grado de
responsabilidad requeridos para llevar a cabo su objetivo, información que se
adecuará a la actividad desarrollada.
Se puede así formar una pirámide, en cuya base se sitúa el estrato operacional, el
que puede estar conformado por diversos componentes en función de las múltiples
posibilidades organizativas. Es el sector ejecutor de tareas. Su misión fundamental es
operar, generalmente cumpliendo órdenes, y su participación en el planeamiento y
toma de decisiones es relativamente escaso, sino nulo. Por
encima del anterior
encontramos un segundo nivel de supervisión intermedia. Está formado justamente
8 Carmona Moreno 1989.
9
1992-p.82
por los niveles de supervisión (jefes de área, supervisores, encargados, jefes de
segundo nivel, etcétera), y también por sectores de análisis (analistas, proyectistas,
etcétera) y de control (inspectores, auditores internos, etcétera). Si bien en este sector
es necesario manejar algunos elementos de planificación y control, la planificación
desarrollada en este sector es táctica y de corto plazo, no pudiendo considerarse
estratégica. Por otra parte, las tareas llevadas a cabo aquí son derivadas de
imposiciones del nivel inmediato superior.
A continuación, siguiendo el orden ascendente, se encuentra el nivel gerencial, en el
cual es requisito esencial para su funcionamiento, el manejo de información gestada a
partir del análisis del nivel inferior, la que es indispensable a su vez para el proceso de
toma de decisiones del nivel inmediato superior. En este nivel se llevan a cabo tareas
de planeamiento y control, y las proyecciones realizadas hacen referencia tanto a
acciones tácticas como estratégicas.
El nivel más alto de la pirámide, por último, es el referido a la dirección superior o
gerencia general, este estrato es el máximo nivel de conducción en cualquier
organización, y su función básica es el planeamiento estratégico y la toma de
decisiones. Sus tareas y responsabilidades apuntan a manejar el largo plazo,
diseñando políticas y acciones en función a la formulación de diagnósticos
situacionales y al establecimiento de escenarios de futuro, lo que no obsta sin
embargo para que también intervengan circunstancialmente en la toma de decisiones
de corto plazo.
ESTRUCTURA VERTICAL
CONDUCCION SUPERIOR
DE GESTIÓN O GERENCIAL
SUPERVISION INTERMEDIA
OPERACIONAL (empleados)
Cuadro 5 – Fuente: Faga
Entraremos ahora en el análisis horizontal de las estructuras. En el cuadro anterior
están identificados los estratos definidos en la estructura vertical y cada estrato se ha
segmentado de acuerdo a las actividades específicas dentro del marco establecido por
las especialidades de cada función.
En este sentido, en el nivel máximo la función básica tiene características de
unificación de las diversas especificidades de los estratos inferiores. Es en este nivel
dónde se reúnen las necesidades y posibilidades de acción de los sectores
particulares, a efectos de centralizar los proyectos y la consecuente toma de
decisiones.
Cuando descendemos al siguiente estrato indicado en el gráfico nos introducimos de
lleno en el tema de las especificidades sectoriales, a partir del cual obtenemos un
diagrama no taxativo valido básicamente para una organización industrial, dónde se
diferencian áreas Administrativo - Financiera, Productiva, de Recursos Humanos y de
Servicios. Cada una de las áreas atiende a
las características de cada una con
respecto a las acciones a desarrollar y la responsabilidad.
A modo de ejemplo, Administración y Finanzas será la sección responsable del
manejo del dinero, de la información financiera y del control, para responder a lo cual
tendrá dentro de su estructura sectores tales como Tesorería, Créditos y Cobranzas,
Pagos, Contaduría, Cuentas corrientes y Presupuesto y Control Presupuestario.
Este desarrollo nos muestra la composición horizontal empresaria, la que es
indispensable considerar en la relación estructura - información.
Analizando globalmente ambos tipos de estructura, se pueden determinar las
necesidades de información que se generan desde dos puntos de vista:
responsabilidad jerárquica (estructura vertical), y las especificidades profesionales
(estructura horizontal), observándose que se deben dar diferentes grados de cobertura
de situaciones informadas, en base a la posición del receptor de la información en la
escala organizacional. Es decir que a mayor jerarquía corresponde menos grado de
detalle, o sea información más sintética y viceversa. Además la información generada
hacia cada área y cada nivel, debe estar especialmente focalizada a la función
específica a cumplir en esa área y nivel.
Todos ellos recibirán información estructurada sobre bases similares, pero a cada uno
se le proporcionará básicamente la referida al sector particular que le corresponda
manejar. Todo cual nos lleva a concluir que una adecuada información es
imprescindible a todo nivel, para el eficaz manejo de la propia gestión y lo es más aún
para los de mayor responsabilidad, y además que su contenido particular y el grado de
detalle que presente estará en función del nivel jerárquico de su destinatario
disminuyendo el mismo conforme escalemos la pirámide organizacional, aunque
aumentando la “calidad” para la toma de decisiones.
El rol del sistema de información contable y del sistema de control en la
toma de decisiones. El control operativo o de cumplimiento de tareas. El
control de gestión o de cumplimiento de objetivos.
Entre el órgano superior e información existe una relación sujeto/objeto en la que lo
más importante es el reconocimiento de las necesidades del sujeto que puedan ser
satisfechas con las cualidades del objeto.
Teniendo como fundamento los conceptos expuestos, un sistema de información
cuantitativo y cualitativo puede y debe ser considerado como la base de datos de la
gestión organizacional, que recogiendo y registrando los datos útiles, tanto internos
como externos (perspectiva situacional), del pasado, del presente y sus proyecciones
al futuro (perspectiva temporal), de la situación y movimientos patrimoniales,
económicos, financieros de la organización (perspectiva operacional), y su impacto
(perspectiva de los atributos), los procese y emita, y los ponga a disposición de quien
deba utilizarla.
Se debe tener en cuenta que la utilidad de la información no depende exclusivamente
de sus contenidos (aspecto más importante), sino que también de algunos aspectos
formales que operan como marco de referencia dando sentido a los
mensajes a
transmitir.
Determinamos subsiguientemente la existencia de diversas perspectivas a tener en
cuenta, como hemos visto al comienzo del módulo y siendo las más importantes:
1. Situacional
2. Temporal
3. Operacional
4. Funcional
Se ha legado a delimitar un circuito Dirección Superior/Información cualitativa y
cuantitativa (al menos a nivel teórico), debiendo ahora encarar la formulación práctica
de su unificación.
Partiendo entonces del análisis propuesto inicialmente, se debe en primera instancia
recordar nuevamente las tres responsabilidades básicas de la dirección superior:
1. Planeamiento del futuro
2. Administración, coordinación y control del presente
3. Toma de decisiones permanente
Si bien cada una de las tareas mencionadas está planteada como una responsabilidad
distinta y separada de las demás, la realidad indica que el manejo de información apta
para cumplir con cada una de ellas girará sobre un mismo contenido conceptual.
De esta manera los primeros datos a considerar son los referidos al contexto:
1) Datos de carácter general, correspondiente al contexto “macro”
2) Datos que, a pesar de ser externos, tienen un carácter particular para las
organizaciones, y están referidos al entorno “micro” o inmediato.
Otro conjunto de datos son los ”internos” de la Institución, que está conformado
fundamentalmente por:
1. Información patrimonial, que analiza y expone la situación estática de los recursos
a un momento determinado y sus cambios en un período dado.
2. Información económica, que es la referida a las operaciones desarrolladas por la
empresa.
4. Información financiera, que esta relacionada con el uso de fondos y el costo de la
financiación.
De este modo, los gestores recogerán la información necesaria de entre toda la
posible, para llevar a cabo las tareas de planeamiento y presupuesto.
Una vez definido el planeamiento, debe ahora ser la proveedora de la información
para la administración, la coordinación y el control.
Las organizaciones deben ser administradas, o sea que se deben adoptar decisiones y
verificar sus efectos. Las decisiones serán diferentes según se relacionen con los
aspectos generales de la organización o con la ejecución de las tareas, y esto hará
que varíen las herramientas de planeamiento y control a utilizar. Si la organización
como Sistema funciona bien, tendrá que procurar que cada uno de sus subsistemas
funcione bien.
Es necesario que las decisiones se adopten en forma planificada (preparación de
planes, programas, proyectos, presupuestos) y que se controle su cumplimiento.
Las decisiones que tienen que ver con la calidad de los servicios prestados, abarcarán
los aspectos generales de la organización - control de gestión -, y el cumplimiento de
las tareas - control operativo -.
El control de gestión requiere decisiones estructurales y tácticas, fijación de objetivos.
El control operativo requiere decisiones sobre la calidad de los insumos - algunos de
los cuales dependerán de los procesos anteriores -, y sobre la calidad de los procesos.
En general la calidad de los procesos depende de la pericia del personal y del
cumplimiento de los procedimientos.
El control de calidad debe ser llevado a cabo además dos niveles:
1. En el nivel operativo:
Deben establecerse procedimientos y verificar su cumplimiento para asegurar la
calidad de insumos y de procesos.
Deben existir - y respetarse- procedimientos relacionados con el reclutamiento y la
selección de recursos humanos), con la compra de equipamiento, con los recursos
financieros, etcétera. Deberían existir procedimientos relacionados con el servicio.
2. En el nivel de gestión:
Deben fijarse objetivos de mejoramiento del sistema y verificar su cumplimiento.
Para que sean alcanzables, los tres poderes deben operar en forma mancomunada y
basarse en las necesidades y expectativas de la población. Para ello será necesario
verificar, no solo la calidad de los resultados finales, sino la de insumos y procesos.
PRODUCCION
DE
NORMAS
INSUMOS
Información entre las necesidades y expectativas de
la comunidad.
Los legisladores.
PROCESOS
Reconocimiento de las diversas necesidades.
Negociación que tienda asegurar el equilibrio de
Intereses.
RESULTADOS
Buenas o malas normas.
Mayor o menor adhesión a su cumplimiento.
Cuadro 6. Fuente: Bonino
Este control es posible y necesario, pero no suficiente. No asegura que las normas
reflejen equilibradamente los intereses de las personas. Tampoco que los funcionarios
responsables establezcan objetivos adecuados y verifiquen su cumplimiento.
Es importante no sólo el control operativo sino el direccionado a la gestión, ya sea
observando el cumplimiento de tareas, como el estratégico. Toda organización tiene
como objetivo principal la producción de bienes o servicios con un importante valor
agregado a la sociedad, de modo que el área de producción requiere, como en el
caso de las resultantes actividades, que se tomen decisiones y se desarrollen las
funciones clásicas de los gestores: planificar, organizar, dirigir y controlar.
El siguiente cuadro relaciona las diferentes clases de control y las actividades:
CONTROL OPERATIVO
* Control de concreción de las tareas
(De cumplimiento de tareas)
* Control de la calidad con que se realiza una tarea.
Si el resultado es un bien tangible se podrán
verificar características físicas, pero si es un
servicio, deberán preverse procedimientos para su
realización y controlarse su cumplimiento.
CONTROL DE GESTIÓN
(De cumplimiento de
objetivos)
(CG propiamente dicho)
* Control de los
objetivos a nivel
táctico o sea del uso
de recursos
* Expresados a
través de una unidad de
medida monetaria(costos,
ventas, etcétera.).
* Otros objetivos (la calidad).
* Control de los objetivos
*Revisión de las estrategias a la luz de los
resultados.
Cuadro 7. Fuente: Bonino
La auditoría integral y sus componentes y funciones: aporte a la toma de decisiones
Para ampliar el análisis de este tema se aconseja analizar el capítulo I : “La Auditoría
integral” del Armando CASAL, del Libro “Auditoría: temas seleccionados” cuyo
coordinador es Mario WAINSTEIN y está escrito por varios autores.
La auditoría integral es una fuerte herramienta pàra el control integral de la
organización, se inserta en el contexto de la respondhabilidad o accountability en
relación a responder sobre la manera en que se informa, dándole a la estructura de
control un papel preponderante. La Auditoría integral permite, según el autor citado,
dentro del marco de la seguridad razonable de la auditoría, la detección de desvíos de
significación en las características sujetas a control, correspondientes a la operatoria
global de una organización.
Si bien, como verán en el siguiente cuadro, está formada por diversaS auditorías , no
es una mera suma de auditorías, sino un aporte global a la organización en términos
de aumentar su eficiencia.
Tarea: Indagar los distintos tipos de auditoría en el capítulo brindado.
AUDITORÍA INTEGRAL
CONTABLE
C. INTERNO CUMPLIMIENTO LEGAL
GESTIÓN (6 E)
De Desempeño (Economía y Eficiencia)
De cumplimiento de Objetivos (Eficacia)
Ec. – Social (Ética, Equidad, Ecología)
Cuadro 8. Fuente: Casal
Relación entre la formulación de la estrategia y la utilización del CMI
El Cuadro de Mando Integral, en adelante CMI reúne los indicadores necesarios para
que los directivos puedan tener una visión de conjunto de la marcha de la
organización. Es algo más que un conjunto de indicadores que informan los aspectos
más relevantes de la marcha de la información, por lo tanto, el desarrollo de la
formulación y diseño de la estrategia debe estar vinculado con el proceso de diseño y
seguimiento del CMI. Debiendo definirse la misión (objetivos generales, tanto de corto
como de largo plazo), como los planes de acción para alcanzarlos, luego se identifican
los factores claves de la organización (puntos clave, Faga.1987), para así seleccionar
los indicadores económicos como no económicos, para formar luego el CMI, fijándose
los objetivos de cada indicador. Luego siguen las acciones correctivas entre los
resultados de los indicadores y los presupuestos. Como se ve en el siguiente cuadro:
RELACIÓN ENTRE EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y EL PROCESO DE
DISEÑO Y SEGUIMIENTO DEL CMI
Formulación de la estrategia:
- Misión
-Planes de acción
Identificación de factores claves
Selección de Indicadores
Formulación del CMI
Determinación de los objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en relación al
nivel de consecución de dichos objetivos
Comparación entre presupuestos y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las
desviaciones.
Cuadro 9 Fuente: Adaptado de Norton Y Kaplan (1997)
Características significativas del CMI
1) Adopta una perspectiva global ya que equilibra los objetivos de corto y largo plazo,
los indicadores cualitativos y cuantitativos, los datos previstos con los históricos.
2) Se construyen con la participación de los directivos en función de su estrategia.
3) Se estructuran los indicadores en torno a cuatro perspectivas claves: los
usuarios, los resultados económicos, los proceso internos y la de los empleados.
4) A modo de síntesis genérica, el CMI se basa en la hipótesis que si mejoran los
empleados, se produce una mejora en los procesos, y por ende en los resultados
económico financieros. Finalmente mejora la satisfacción del usuario.
Aportes del CMI
1) Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores
de gestión que informan sobre la consecución de objetivos y las causas que
provocan los resultados obtenidos.
2) Es muy útil para comunicar la misión a toda la organización. Es necesario
comunicar y convencer a toda la organización de la estrategia definida. Para ello
utiliza tres elementos:
a) Comunicación abajo hacia arriba y arriba hacia abajo
b) Fijación de objetivos
c) Vinculación de objetivos con incentivos.
3) Sirve para que los objetivos de los empleados sean coherentes con los de la
organización, ligado a una política de incentivos coherente con la los objetivos y
cultura organizacional, así como el perfil de los empleados.
4) Es algo más que un sistema de información y control. Además, es un sistema de
comunicación. El cuadro de mando clásico sería como el control de un piloto de
avión, el CMI sería como un simulador de vuelo, para entrar en comparación con el
tablero de mando enunciado inicialmente por algunos autores.
5) La relación con el proceso de planificación es un elemento fundamental y en este
sentido el CMI obliga a integrar el proceso de planificación y presupuestación con
la estrategia planteada.
6) Contribuye a la revisión constante de la estrategia. Una estrategia intenta intervenir
en el conjunto de relaciones de causa efecto entre los factores claves e
indicadores de una organización y a través del aprendizaje estratégico se puede
conseguir lo siguiente:
a) recoger la retroalimentación
b) revisar hipótesis básicas de la estrategia
c) efectuar los ajustes necesarios
d) redefinir la estrategia.
En síntesis, el CMI contribuye además de informar, a formular estrategias,
comunicarlas, alinear objetivos de organización y empleados, motivar y formar a todos
los colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar la estrategia. Un CMI puede
estar formado por matrices de índices y referentes para evaluar la gestión, temas que
serán analizados en el próximo módulo.
Informes de gestión: preparación y contenido.
A partir de los conceptos expuestos, en este punto desarrollaremos una propuesta de
Informe de Gestión que resulte una alternativa aplicable a la dirección superior.
El cambio sociocultural, político y tecnológico producido, han situado a los
organizacións
en entornos cada vez más globales y dinámicos en donde la
competencia es más intensa. Estos cambios han generado modificaciones en la
conducta organizacional, especialmente en su sistema de control. Los costos de los
insumos, originariamente privilegiados en cuanto a la atención que se les dispensaba,
han ido cediendo lugar en importancia a los costos de investigación y desarrollo,
logística y comercialización, a nivel empresarial, al igual que los costos sociales a nivel
municipal. También ha operado una disminución en el ciclo de vida de los productos.
Se desprende que: los factores críticos de éxito no solo están ligados a la
minimización de los costos, sino también a factores estratégicos como el grado de
satisfacción de los usuarios, innovación tecnológica (en procesos y productos), la
calidad, la flexibilidad y la productividad en la prestación de los servicios públicos.
El entorno de la era de la información, tanto para las empresas industriales como para
las de servicio, exige nuevas capacidades para el logro del éxito empresario, ligadas a
sus habilidades para movilizar y explotar sus activos invisibles o intangibles, ya que
permiten que una entidad:
 Desarrollen acciones
que retengan la lealtad de los clientes ya existentes y
permitan ofrecer servicios a clientes de segmentos y áreas correspondientes a
nuevos mercados,
 Introduzca nuevos servicios innovadores a los usuarios,
 Produzca obras y servicios de alta calidad, bajo costo y cortos plazos de espera,
movilicen las habilidades y motivación de los empleados para la mejora continua
en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta,
 Apliquen la tecnología, base de datos y sistemas de información (Kaplan, 1997).
Todo lo anterior manifiesta que los organizacións se encuentran ante un nuevo
entorno operativo, donde existen necesidades de información que obligatoriamente
deben ser cruzadas entre las distintas áreas. La organización en la era de la
información funciona con procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales,
combina los beneficios de la especialización dominante de cada función, con la
velocidad, eficiencia, y calidad de los procesos integrados.
Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión se están
poniendo en práctica en un entorno gobernado por informes financieros anuales y
trimestrales. Mantener los lineamientos tradicionales de los sistemas de información
contable significa condenar la utilidad de los mismos a objetivos muy limitados. Debe
proponerse poner en línea la contabilidad con la realidad, por la que el sistema de
información contable deje de ser una técnica de registración y exposición de los hechos
económicos y se convierta en una herramienta para alanzar una ventaja competitiva. La
búsqueda de la eficiencia, una medición aproximada del resultado esperado de las
decisiones, el control permanente sobre el comportamiento de las variables claves, la
explicación de las causas de los desvíos y el análisis comparativo con los indicadores de
la competencia son los objetivos que debiera incorporar la contabilidad para lograr
información contable útil.
Se hace necesario un sistema de información que más que táctico y operativo, deberá
tender a ser de gestión estratégica, que sirva para gestionar la estrategia empresaria
en el largo plazo, a través de los diferentes procesos decisivos de gestión,
consistentes en:
 Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia, obteniendo consenso,
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos, a través de la
educación y régimen de recompensas en base a indicadores de actuación,
 Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas, asignar
recursos y establecer metas,
 Aumentar la retroalimentación y formación estratégica, lo que implica articular la
visión compartida.
Atento lo expuesto, el proceso de elaboración de una propuesta sobre información útil
para la gestión del organización es un problema de variables múltiples, debido al
sinnúmero
de
factores
que
las
afectan:
tamaño,
idiosincrasia,
estructura
organizacional, acceso al financiamiento, evaluación de insumos, productos e
impactos, políticas de provisión de materiales, recursos humanos, conocimiento del
entorno, etcétera. La tarea de generalizar y proponer informes uniformes para todo tipo
de empresas de este sector encierra un valioso aporte a la gestión empresaria pero
no necesariamente es de fácil adaptación a cada una de ellas, y por lo tanto los
resultados de la propuesta se verían acotados. Esta es una tarea ardua de la
Unidades de Auditoría Interna de los Organizacións basada principalmente en los
productos formando parte integrante de las denominadas auditorías operativas o de
actuación. Si bien este tema fue analizado en el punto anterior, recordemos que la
Auditoría Operativa puede definirse como:
“La Revisión sistemática de las actividades de una entidad efectuada por personal
cualificado con el propósito de evaluar la eficacia, la eficiencia y economía alcanzadas
en la gestión de los recursos públicos adscritos a las mismas para el cumplimiento de
sus objetivos”.
Las normas relativas a la auditoría de actuación constituyen matizaciones a las
Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, adaptadas específicamente a la
revisión de los productos de este sector.
Estas Auditorías se presentan en tres grupos:
a) De Carácter General:
Hacen referencia a la preparación técnica e independencia y diligencia profesional,
con los siguientes matices o cuestiones a considerar:
-
experiencia práctica en técnicas de comunicación para el desarrollo y
mantenimiento de entrevistas,
-
Capacidad de evaluación de idoneidad del sistema de organización formal y
procedimientos de gestión establecidos por la entidad,
-
Análisis y comprensión de la interrelación entre insumos o recursos y los productos
o servicios generados, así como los factores que influyen en el proceso de
transformación.
b) Relativas a la ejecución del trabajo de campo
No existen diferencias significativas respecto de las Normas de Auditoría en lo que se
refiere a la planificación, control interno y supervisión, las diferencias se encuentran en
los objetivos y alcance de la Auditoría, obviamente por el tipo de entidad que se trata.
Para ello es necesario concretar los objetivos en un plan de trabajo que además
contemple los procedimientos.
a) Relativas a la preparación, contenido y presentación de los informes:
No existe en este tipo de auditoría un informe tipo que pueda considerarse un modelo
para este tipo de revisión. No obstante se pueden enumerar requisitos específicos en
cuanto a su contenido:
1) El informe debe incluir una declaración detallada de los objetivos de la auditoría y
una descripción de su alcance y metodología,
2) Debe incluir detalladamente las verificaciones efectuadas y cuando proceda, las
conclusiones obtenidas,
3) Debe determinar las causas de los problemas e incidencias detectadas y proponer
recomendaciones oportunas para subsanarlas,
4) Deben describirse todos aquellos casos significativos de incumplimiento y abuso y
todas las incidencias de actos ilegales que se hayan puesto de manifiesto,
5) Han de incorporarse las opiniones de los directivos responsables de la entidad en
relación a las verificaciones, conclusiones y recomendaciones. Un aspecto es el
direccionamiento de la información a las necesidades del receptor, resaltando los
aspectos destacables, etcétera;
6) Otro detalle formal es la estandarización de los formatos, tanto en lo referido a los
tamaños de las hojas y en las modalidades de impresión, como en la organización
de los datos,
7) La presentación de información adecuada contenida en informes adecuados que
pueden estar materializados en forma de informes literales, cuadros numéricos o
literarios, gráficos que ilustren otras presentaciones, etcétera;
8) Otro aspecto lo constituyen los plazos para emitir la información. Teniendo en
cuenta el fin utilitario, relacionado con la oportunidad de los informes, se debe
considerar la existencia de una frecuencia en cuanto a la emisión y a la cobertura
de situaciones,
9) El uso de parámetros de comparación, como factor de contraste en los informes,
es un elemento que debería ser de uso habitual en las empresas, con el fin de
poseer algún tipo de referencia y no solo manejar información aislada,
10) La utilización de valores relativos en datos cuyas características hacen pertinente
la presentación de elaboraciones numéricas en forma de ratios, índices,
porcentajes, etcétera. Esto con la finalidad de facilitar la percepción de los
contenidos.
No solamente es de importancia la emisión de informes de auditoría, sino también los
de información para la gestión. Si bien sus formas son similares tienen objetivos
claramente definidos.
Habiendo analizado los contenidos fundamentales de la información en general, y a
partir de la utilidad que la misma presta, fue posible establecer los siguientes
parámetros de relación con la dirección superior:
1. Anticipar los posibles cursos de la realidad y las probables consecuencias de las
acciones empresarias. Nuevamente aparece la consideración del futuro como
perspectiva temporal.
2. Evaluar la realidad en comparación con las previsiones (de planeamiento y presupuestarlas), estableciendo los desvíos, analizando sus causas y determinando
las responsabilidades por su ocurrencia. La perspectiva temporal considerada en
este caso apunta al presente.
3. Establecer las acciones correctivas a ser implementadas.
En este sentido, todo el marco conceptual plasmado desde el comienzo de este
módulo imprime la fuerza necesaria como para enunciar en carácter de axiomas,
principios básicos para la elaboración de los mismos.
Desde un punto de vista formal:
La bondad de todo conjunto informático no depende exclusivamente de sus contenidos
si bien son un aspecto importante, sino también del respeto a ciertas formalidades que
obran como marco de referencia para los mismos y les sirven como refuerzo del
sentido de los mensajes a transmitir.
1- Homogeneidad en el tiempo de la información presentada:
Se refiere a cierta uniformidad exterior de los formatos y de similares datos a ser
emitidos.
2- Direccionamiento de la información:
Direccionada hacia las necesidades del receptor, resaltando los aspectos que sean
necesarios para que el destinatario fije de inmediato su atención
3- Estandarización de los formatos:
Tanto en lo referente al tamaño, modalidades de emisión, formato, tipo de letra en la
impresión. La responsabilidad de un emisor de información reside además de asegurar
la calidad intrínseca de los contenidos, resguardando la armonía de conjunto en las
formalidades, aunque pueda no parecerlo tiene importancia.
4- Formas utilizadas para comunicar visualmente los datos:
Informes de tipo literal, con exposición de ideas y opiniones y relato de hechoscuadros habitualmente numérico - gráficos. Debe tenerse cuidado que no todo informe
debe necesariamente ser repetido como cuadro, ni todo cuadro expresado como
gráfico, puesto que se estaría multiplicando innecesariamente el volumen de
información.
5- Los plazos de cobertura de información y los tiempos de presentación:
Toda información de salida debe tener su propia frecuencia de emisión y su
correspondiente espacio de tiempo de cobertura de situaciones, por ello debe
reconocerse la necesidad de estas distintas frecuencias de información o sea la
adecuada escala temporal para la emisión de informes específicos.
6- Consideración de parámetros de comparación:
Toda información debe servir para ubicar al usuario en el entorno espacio/temporal en
el que se desarrolla, es muy importante contar permanentemente con la presencia de
algún parámetro que sirva como punto de referencia.
7- Uso de índices, porcentajes y otros números relativos:
Ante la presentación en un informe de dos o más cifras comparables los usuarios, casi
en un acto reflejo, suelen realizar de inmediato la confrontación entre ellas y establecer
relaciones.
La lógica estaría indicando que las cifras en cuestión debieran ser expresadas también
en valores relativos acompañando como un complemento informático a los absolutos.
8- Información por excepción:
Consiste en concentrar el esfuerzo informativo y la atención de los gestores
exclusivamente en aquellas desviaciones respecto de la actividad planeada que
requieran alguna acción las cuales se suponen que son la excepción y no sobre el
grueso de as actividades que se desenvuelvan conforme lo planeado.
Condicionamiento a respetar:
La clara asignación de responsabilidades a todos y cada uno de los que intervienen en
el proceso informátivo, sabiendo cada uno que debe hacer, cuando hacerlo y de qué
manera.
Pautas Generales:
1. Se deben elaborar informes teniendo en cuenta las variables relevantes mínimas
indispensables en cada función (en orden al grado de afectación en la toma de
decisiones, y teniendo en cuenta principios como el de Pareto3)
2. Los informes deben ser pertinentes y oportunos, ello implica el uso de
estimaciones.
3. El grado cuantitativo en la presentación de información deberá ir decantándose en
la medida que se suba en la pirámide organizacional, aumentándose la calidad en
la información y aumentándose el grado de componentes estratégicos.
4. En lo posible los informes deben presentar y proyectar la mayor cantidad de
relaciones interfuncionales, teniendo en cuenta que una actividad involucra varios
sectores.
5. Se debe dar importancia a los puntos clave enunciados en II.c.4.
6. Se deberá tener en cuenta tanto datos cuantitativos como datos que aporten idea
de la generación de valor de cada área, función o actividad informada.
3
En este caso implica que el 20 % de las variables influyen significativamente en el 80 % de las
decisiones generadoras de valor agregado para el ente.
7. Es importante la definición el grado de desagregación de los datos, efectos de
posibilitar la presentación de resultados por actividad, por línea de producto ó por
áreas de responsabilidad.
8. Otro aspecto a considerar, es la flexibilidad con que deben contar los informes,
para ser utilizados en el desarrollo de diferentes alternativas, especialmente
cuando se analice la implementación de distintas opciones estratégicas.
9.
Determinación de los centros de responsabilidad, tanto productivos como de
servicios, con asignación de costos e ingresos, compatible con una política de
dirección por objetivos.
Asimetrías en la información: las teorías de la agencia y positiva de la contabilidad y
su ingerencia en las decisiones.
Se propone primero explicar los aportes de Teoría Contractual de la Empresa,
particularmente, a través de dos de sus más fructíferas ramificaciones: la Teoría de la
Agencia y la Teoría Positiva de la Contabilidad, paradigma de ideas que subyacen al
propósito de este Módulo.
1. Teoría de la Agencia
La Teoría de la Agencia se encuadra dentro de una corriente más amplia de estudio
de la empresa denominada Nueva Economía Institucional4; y sus principales
antecedentes pueden encontrarse en la obra de Knight (1921) “Risk, Uncertainty and
Profit”, en el libro de Berle y Means (1932) titulado “The Modern Corporation and
Private Property” y en el artículo de Alchian y Demsetz (1972) sobre “Production,
Information Costs and Economic Organization”.
Sin embargo, son Jensen y Meckling en 1976, los primeros en plantear la Teoría de la
Agencia, la cual, como señala Pascale (1999), también se conoce como teoría
contractual de la firma o teoría del set de contratos de la firma.
En ella se sostiene que la empresa debe ser observada como un grupo de contratos,
algunos formalmente constituidos y otros implícitos, entre los distintos individuos
involucrados en la vida de la firma: los propietarios, los administradores, los
trabajadores, los proveedores, los clientes, los bancos, entre otros. Las organizaciones
surgen así como “ficciones legales" que sirven de marco para el establecimiento de
tales relaciones contractuales.
4
La Nueva Economía Institucional contribuye a explicar como se realiza el intercambio y la cooperación de una economía
descentralizada, prestando una especial atención a la estructura de las instituciones económicas y a las fuerzas sociales, culturales e
históricas que impulsan y condicionan a tales instituciones. En realidad se trata de una combinación entre los elementos sustantivos
del concepto de organización de la teoría neoclásica, con la visión que proporcionan la psicología y la sociología de los individuos,
cuando colectivamente se agrupan en organizaciones para potenciar su eficiencia individual.
Ahora bien, las diversas partes involucradas en una organización no siempre poseen
los mismos intereses, razón por la cual pueden sobrevenir conflictos. Cualquier
conflicto de interés que se produzca entre los sujetos de la relación recibe el nombre
de "problema de agencia".
En general, en toda relación contractual o “relación de agencia” existen problemas de
agencia. Aunque, obviamente, si un organismo tiene un solo propietario, quien además
es el único administrador, se reducen las posibilidades de existencia de tales
conflictos, pero sí se presentarán estos problemas, por ejemplo, entre los propietarios
de una empresa, que tienen un derecho residual sobre los beneficios; con los
administradores.
La teoría de Jensen y Meckling (1976) explica que en la Organización interactúan y se
relacionan usuarios, empleados y directivos, entre quienes surgirán conflictos de
agencia generados por la divergencia de sus intereses (comunicación de información,
renegociación de contratos, decisiones inadecuadas, costos políticos).
Estos problemas derivados de la existencia de diversos grupos vinculados con
intereses directos en torno a la dirección se reflejan en la fijación de los objetivos de la
misma. Así, muchas veces los objetivos organizacionales no coinciden con los de los
usuarios.
Donaldson (1984) se ha referido al tema, y efectuando un conjunto de entrevistas llega
a que las motivaciones más importantes de los principales (administradores) son:
- Sobrevivencia, esto es, que la administración debería ostentar siempre el manejo
de recursos para mantener las actividades.
- Independencia en la toma de decisiones.
- Autoeficiencia o capacidad propia para mantener y mejorar su gestión.
Según lo expresado por el autor, podemos concluir que el objetivo básico de la misma
debiera ser la Maximización del Beneficio que aparece vinculado al crecimiento en
todos los sectores de la organización.
No debe descuidarse, asimismo, la responsabilidad social de la Administración que
consiste, por ejemplo, en evitar la contaminación ambiental, preservar las condiciones
de trabajo de los empleados, vigilar la calidad de los servicios que se fabrican frente a
los consumidores y
apoyar el procesos de integración comunitaria y tender a la
mejora continua. De esta manera, los administradores tratarán de optimizar el
beneficio , aunque los usuarios buscarán la cobertura de sus necesidades y de sus
acciones. Cabe entonces preguntarse, ¿quiénes conducen la perspectiva de la
administración, los administradores o los usuarios?. La pregunta admite diversas
respuestas según el tipo y tamaño del Organización.
La mayor parte de los analistas opinan que, por algún tiempo, en ciertas
organizaciones pueden primar los objetivos de los administradores, pero a la larga van
a prevalecer los de los usuarios. Por otra parte, la evidencia empírica con que se
cuenta, así como la teoría, sostiene que la maximización del beneficio5 es el objetivo
normativo.
Los problemas de agencia se agudizan en los casos donde no coinciden gestores y
empleados, y para resolverlos a favor de los usuarios, es decir, para que los
administradores actúen en beneficio de aquellos, se debe incurrir en una serie de
"costos de agencia", que son básicamente de tres tipos:
- El costo de monitoreo o de control por parte de los usuarios.
- La dificultad de asignar incentivos a los administradores.
- Los costos derivados de no poder llevarse a cabo las acciones adecuadas (lo que
importa
un costo
de oportunidad),
afectando
la
performance.
Este
es,
corrientemente, el mayor de los tres.
Los problemas de agencia, no implican que los gestores tienen como objetivo
desalentar los intereses de los actores, sino que lo que se debe resaltar es que
resolver los problemas entre los diferentes interesados tiene un costo. Si los
problemas de agencia no llegan a ser resueltos favorablemente, pueden aparecer
pérdidas en el beneficio social.
Es claro, entonces, que en las relaciones contractuales las partes destinarán recursos
para crear y sostener mecanismos que reduzcan los conflictos. Dentro de ellos, los
contratos poseen gran importancia, en tanto definen el diseño organizativo dentro del
cual quedan comprendidos un conjunto de restricciones e incentivos que ayudan a
resolver los problemas derivados de las relaciones de agencia (Watts y Zimmerman,
1986, p. 151).
De acuerdo con la mayoría de los autores, en principio, el problema se resolvería con
estableciendo contratos perfectos que proporcionen información completa o perfecta.
Ahora bien, en la vida real el establecimiento de contratos que contemplen todas las
contingencias posibles y sus soluciones, no parece posible. Muchas de las situaciones
que pueden ocurrir a lo largo de la vida del contrato no se llegan a contemplar en los
mismos. Ello origina la aparición de contratos incompletos, que conllevan posibles
conductas oportunistas frente a contingencias no contempladas.
Pero aún suponiendo que una determinada contingencia ha sido prevista y planificada
y que el incumplimiento de los compromisos puede ser exigido, una parte puede tener
información privada, es decir, puede disponer de información relevante para la
5
El beneficio social se mide de diferente manera en las entidades públicas que en las privadas.
transacción, y no observable por la otra parte. Este problema se conoce como
asimetría de la información y puede originar comportamientos oportunistas o
estratégicos antes de que las partes acuerden la transacción o durante la misma. Al
primer tipo de asimetría de información se la conoce como selección adversa y al
segundo como riesgo moral.
Una solución para la asimetría de información ex-ante es el mecanismos de los
incentivos, los cuales pueden motivar la señalización de esa información privada
precontractual y la realización de acuerdos más eficientes. Para subsanar la asimetría
de información ex-post, en cambio, se han de diseñar sistemas de control que
permitan observar la actuación de las partes.
Las organizaciones deben idear sistemas que permitan reducir los comportamientos
oportunistas6 derivados de la ausencia de información perfecta y de la existencia de
asimetrías en la información.
Para aliviar los problemas de agencia se puede, entre otros:
1) Diseñar contratos: aún con las dificultades de monitorear los esfuerzos individuales
o de los miembros de un equipo, el principal puede crear incentivos para los
agentes a través de fijar los niveles de salarios lo suficientemente altos para atraer
agentes de alta calidad, que tienen más altos costos de oportunidad, ofrecer la
posibilidad de hacer carrera (con aumento del salario), y establecer sistemas de
monitoreo que hagan probable la pérdida del trabajo en caso de mal desempeño.
2) Seleccionar: el reclutamiento debería ser sensitivo en signos como educación, que
indican el desempeño potencial del agente.
3) Efectuar chequeos institucionales: Los agentes están frecuentemente en posición
de hacer daño al principal, tales como malversación, corrupción, y abuso de
autoridad. Por lo tanto, el principal necesita frustrar la posibilidad del agente para
perseguir dichos cursos de acción unilateralmente. La solución consiste en
chequeos institucionales.
4) Descentralizar. Mejora el control de la dirección al traerlo más cerca de la gente.
De acuerdo con lo expuesto, algunas cuestiones básicas del diseño organizativo, que
las organizaciones deben resolver para alcanzar un mayor grado de eficiencia, giran
en torno a la asignación de información y de capacidades de decisión entre los
distintos niveles de la organización, y al seguimiento de las decisiones adoptadas, con
su correspondiente recompensa o castigo, como los soluciones a los problemas pre y
post contractuales derivados de la asimetría de la información.
6
Por oportunismo se entiende la búsqueda del interés propio con dolo. Incluye mentira, robo y el engaño; formas
tanto activas como pasivas, y los tipos ex ante y ex post.
Este enfoque de la cuestión nos pone en línea con el papel que en ello le cabe al
sistema de información contable, desde la pespectiva de la Teoría Positiva de la
Contabilidad.
La Teoría Positiva de la Contabilidad
La Teoría Positiva de la Contabilidad (Watts y Zimmerman, 1979), se enmarca dentro
de la Teoría Positiva de la Agencia (Jensen y Meckling, 1976), que trata de explicar el
comportamiento real de las organizaciones en diferentes aspectos, entre los cuales se
destacan sus prácticas contables.
La Teoría Positiva de la Contabilidad considera a la organización como nexo de
contratos entre los propietarios de los recursos, que voluntariamente contratan con los
individuos de un equipo, para beneficiar a todas las partes contratantes (Zimmerman,
1995). También incorpora en su desarrollo conceptual los problemas de información imperfecta y costosa - y de incertidumbre, los cuales se traducen en costos
contractuales.
Los costos contractuales constituyen un instrumento útil y bien definido para la
construcción de esta teoría, siendo estos los que juegan el papel más importante en la
explicación de la elección organizativa, incluyendo en la misma la elección de los
procedimientos contables. No existe, no obstante, una definición clara de los costos de
transacción o costos contractuales, pero la idea fundamental que los caracteriza es
que son costos derivados de la suscripción ex-ante de un contrato y de su control y
cumplimiento ex-post. En consecuencia, dichos costos son los derivados de la
divergencia de intereses entre las diferentes partes del conjunto de contratos (Prieto
Moreno, 1997).
En el Organización, estos costos contractuales tienen incidencia directa o indirecta en
la sociedad, según el sector que los genere. En estos últimos años la realidad muestra
que la sociedad ha puesto los ojos en la gestión de estos organismos de una manera
muy particular.
El mecanismo que permite dar forma al entramado de contratos que contituye luna
organización, no es otro que el sistema de información contable. A través de él, se
puede llegar a incrementar su valor en la medida que puede reducir la asimetría de
información y la incertidumbre y, por lo tanto, los costos contractuales derivados de
informaciones disfuncionales, costos de vigilancia y de garantía de proceso y
resultados. De esta forma, dichos procedimientos se constituyen en parte de la
tecnología contratante eficiente de la empresa (Jensen y Meckling, 1986), es decir,
como una parte integral de los contratos explícitos e implícitos usados en la empresa y
que regulan no sólo el organigrama de la misma, sino la evaluación y remuneración de
los diferentes agentes, dejando patente que la elección de determinados
procedimientos contables genera efectos de valor en la empresa, pudiendo
constituirse en un elemento estratégico en el proceso organizativo (Azofra Palenzuela
y Prieto Moreno, 1996).
Kaplan (1984) argumenta que el sistema de información o de contabilidad de gestión
sirve para informar al principal y al agente sobre el resultado actual, de forma que
suministra señales al agente, y en algunos casos, informa al principal sobre la
probabilidad de ocurrencia de varios estados de la naturaleza. Puede también
proporcionar información al principal sobre el esfuerzo y las acciones del agente. El
reparto del resultado entre el agente y el principal depende, de forma sustancial, de la
información disponible por ambas partes. Igualmente, señala que los procedimientos
de contabilidad de gestión son el instrumento a través de que los altos directivos
comunican los objetivos y estrategias de la organización a los directivos de las
divisiones y a los directivos locales, guiándolos en sus operaciones del día a día y en
las decisiones de asignación de recursos.
En esta línea, queremos también mencionar que uno de los cambios más notables que
observamos en las organizaciones actuales, en relación con el ejercicio del poder de
decisión, es que el mismo no se plantea en los términos clásicos, sino que se posibilita
el poder de decisión a quien posee mayor conocimiento especifico y, por lo tanto, mas
elementos de juicio. Y, en este sentido, los sistemas de contabilidad son estrategias
importantes a la hora de transferir conocimientos a los individuos con la capacidad de
decisión adecuada, o dicha capacidad a individuos con el conocimiento (Zimmerman,
1995).
Ahora bien, debido a que todos los miembros de la empresa tienen intereses
particulares, la simple delegación de poderes de decisión señalando la función objetivo
que cada uno debe maximizar, no es suficiente para conseguir este objetivo, y resulta
necesario un sistema de control, que vincule más estrechamente los intereses
individuales con los de la organización. El sistema de control especifica el sistema de
medida y evaluación del rendimiento de cada unidad de la organización y de cada
agente decisor, y el sistema de recompensa y castigo que vincula su gratificación a su
rendimiento.
Bajo esta perspectiva se conciben a los sistemas de información contable en las
organizaciones actuales como importantes estrategias a la hora de transferir
información a los individuos con capacidad de decisión, o dicha capacidad a los
individuos con información, y, además, como instrumentos de control que miden la
actuación.
En esta misma línea, Zimmerman (1995) y Jensen y Meckling (1996), plantean que
estas cuestiones relacionadas con el reparto de capacidad de decisión y conocimiento
entre los niveles altos y bajos de la organización, deben quedar resueltas con la
construcción de los tres sistemas siguientes:
- Sistemas que midan el rendimiento,
- Sistemas que recompensen y castiguen el rendimiento, y
- Sistemas que asignen capacidades de decisión.
Surge, entonces, la contabilidad de gestión como estrategia para:
- Transferir información a los individuos con capacidad de decisión.
- Transferir capacidad de decisión a los individuos con información.
- Ser utilizada como instrumento de control.
Esta triple perspectiva, con respecto a la contabilidad como instrumento de
información y control, se observa de manera más evidente cuando se trata de
suministrar información financiera o no financiera para uso interno (contabilidad por
área de responsabilidad, contabilidad presupuestaria, costos estándar, cuentas de
pérdidas y ganancias convenientemente depuradas y ajustadas al consumo real de
factores del período, informes sobre todo tipo de indicadores de rendimiento, etcétera).
La información contable financiera de uso externo puede responder en ocasiones a
otros fines, como el de atender a determinados requerimientos establecidos. La
elección del método contable, en estos casos, responde a imposiciones de carácter
normativo alejadas de la búsqueda de la eficiencia global de la organización.
En este sentido, una serie de procedimientos contables específicos internos como los
anteriormente expuestos, pueden ser interpretados como diseños de sistemas para la
reducción de los problemas organizativos, que contribuyen a mejorar los procesos de
asignación de recursos, a potenciar la eficiencia global de la organización y a
incrementar el valor de la organización.
Los procedimientos contables de la contabilidad de gestión en las organizaciones
suelen estar normados globalmente, pero se observa una carencia de estandarización
y aplicación en casos particulares.
Por otra parte, en las organizaciónes, a veces los cargos son ocupados por agentes
que no reúnen los requisitos de capacidad necesarios para el mismo, convirtiéndose
en meros cargos amistosos o familiares (analizar en el caso de las pymes) que
generan problemas de agencia, presentándose entonces dificultades en la
implementación de un sistema de control adecuado.
El conocimiento de estas reglas de juego, por parte de los miembros de la
organización, posibilitando el ejercicio de una autoevaluación -como mecanismo de
control parcial de la decisión, incluido en un proceso de control global en el que no
necesariamente intervienen los subordinados-, es un medio eficaz para mejorar los
rendimientos.
En este sentido, la utilidad de la contabilidad de gestión -como instrumento de control
global de los procesos y los comportamientos- se ve claramente reforzada por
mecanismos de control informal que fomentan la participación en el ejercicio del
proceso de decisión o, al menos, en algunas de sus fases - iniciación, ratificación,
implantación y seguimiento -. La búsqueda de las condiciones para favorecer el
aprendizaje y, por ende, mejorar la eficiencia, se realiza en este sentido. Para ello, se
integran técnicas de formación y participación, que alimentan el proceso de iniciación e
incitación de acciones que, finalmente, se traduce en un mayor conocimiento que
posibilita la innovación. Entonces, coordinar los procesos de participación se
constituye en una ardua tarea debido a diversos factores:
-
Cambios en el entorno,
-
Cambios de gobierno,
-
Cambio de objetivos organizacionales,
-
Actuación de diversos grupos de poder,
Síntesis
Las bases contextuales, incluidas las tendencias y necesidades de información de
gestión, se encuentran contrastadas en las Teorías de Contabilidad que poseen mayor
raigambre en la comunidad científico técnica de la disciplina, específicamente, en las
direccionadas a la gestión. Las necesidades de descentralización, de asignación de
tareas en función a capacidades específicas, de coordinación, del trabajo en pos del
logro de los objetivos organizacionales, las tendencias a reducir los riesgos de la
asimetría de la información, y a generar valor agregado en las organizaciones, son
objetivos que las empresas deberán fijarse como propios.
En esta línea, el sistema de información contable, especialmente el interno, puede
resultar de gran ayuda en la consecución de tales objetivos. Ello, en tanto desde la
perspectiva de la Teoría Positiva de la Agencia y, en particular, de la Teoría Positiva
de la Contabilidad, la contabilidad de gestión asume un importante papel como
elemento estratégico en el proceso organizativo, el cual puede sintetizarse en los
siguientes aspectos:
A) La información facilitada por la contabilidad de gestión permite reducir la asimetría
de la información y la incertidumbre al facilitar la visualización de los procesos y los
comportamientos. Al reducir su carácter asimétrico, limita los comportamientos
estratégicos ex ante, que se manifiestan en la propensión de las partes a revelar falsa
información, permitiendo por lo tanto, un mejor aprovechamiento de los recursos, que
conduzcan a un buen acuerdo de cooperación. Esta información será decisiva para
que los individuos alcancen un mayor conocimiento de las operaciones en las que
intervienen y perfeccionen el proceso de toma de decisiones.
B) La información contable interna, mediante la inclusión de indicadores, debidamente
cuantificados, de forma prospectiva y retrospectiva, cualitativas y cuantitativas, señala
la medida que sobre dichas variables se desea alcanzar,
induciendo a los
comportamientos esperados. De ahí la necesidad de que los mencionados indicadores
se encuentren en íntima conexión con los objetivos estratégicos y de que cuenten con
una adecuada red de comunicación de la información.
C)
Limita
los
comportamientos
oportunistas
ex-post,
evitando
decisiones
disfuncionales, al utilizar procedimientos que permiten la obtención de información
sobre el esfuerzo y las acciones del agente. A la vez, garantiza la contrapartida
contractual del principal, es decir, garantiza el cumplimiento de lo acordado y actúa
como sistema regulador de incentivos. Actúa, por lo tanto, como mecanismo de
vigilancia y de garantía de la actuación de los diferentes partes contratantes.
D) Posibilita la introducción de elementos sobre el comportamiento de los agentes no
incorporados a los contratos, pero pudiendo llegar a repercutir en ellos o en otros
modos de compensación discrecionales. También, en este sentido, actúa como
mecanismo de influencia y motivación.
E) Resulta útil para separar la gestión de la decisión y el control de la misma. En este
sentido, favorece la descentralización del poder de decisión, impulsando la ubicación
del mismo al lado del conocimiento relevante para la toma de decisiones, mejorando
así el rendimiento de la organización.
Los anteriores efectos, coordinados con los procedimientos de los sistemas de
incentivos y de asignación de capacidades de decisión, pueden influir de manera
decisiva en la adquisición, transmisión y aplicación del conocimiento. En las
organizaciónes, la asignación de capacidades dependerá de la existencia de
regulaciones óptimas en cuanto a que los mecanismos de selección y evaluación sean
transparentes y generadores de valor agregado.
En la implantación de estos sistemas se han de considerar los aspectos psico-sociales
relacionados con los estilos individuales, las relaciones interpersonales y las
necesidades intrínsecas.
En este sentido, la utilidad de la contabilidad de gestión - como instrumento de control
global de los procesos y los comportamientos- se ve claramente reforzada por
mecanismos de control informal que fomentan la participación en el ejercicio del
proceso de decisión o, al menos, en alguna de sus fases - iniciación, ratificación,
implantación y seguimiento -. La búsqueda de las condiciones, para favorecer el
aprendizaje y, por ende, mejorar la eficiencia, se realizan en este sentido. Para ello, se
integran técnicas de formación y participación, que alimentan el proceso de iniciación e
incitación de acciones que, finalmente, se traducen en un mayor conocimiento que
posibilita la innovación y favorecen la iniciación en el proceso de decisión.
2.3. Información del contexto: construcción de un sistema de
seguimiento del contexto.
El proceso de globalización y los cambios constantes hace que sea imprescindible
controlar el entorno, lo que implica conocerlo, seguirlo y adaptarse a los cambios. El
acceso a la información sobre la evolución socioeconómica del entorno, así como el
conocimiento de acciones, servicios y productos que están interactuando en ese
contexto, se convierte en un factor clave para las organizaciones públicas. Ello implica
que la Administración debe adaptarse a las necesidades de los usuarios de una forma
anticipativa y no reactiva.
Principios básicos de un sistema de información sobre el entorno
Se debe articular un sistema que ofrezca información permanente sobre la evolución y
pulso de la realidad que permita en forma simple y clara percibir los cambios
determinantes del entorno.
La construcción de indicadores basados en medidas objetivas sobre las diversas
variables claves que configuran el entorno, en contraste con valoraciones subjetivas
de los ciudadanos, informes de coyuntura socioeconómicos, indicadores sintéticos de
actividad económica y calidad de vida, el establecimiento de organismos de
intercambio de opiniones y participación de agentes del territorio, etcétera.
Desde esta perspectiva los criterios para organizar un sistema de información sobre el
entorno son los mismos que rigen para la construcción de indicadores para la gestión
interna:
a) Factibilidad y accesibilidad: Construir un sistema poco costoso, adaptado a las
necesidades y utilizando recursos ya disponibles
b) Simplicidad: que el sistema no genere trabajo adicional ni dificultades en la
aplicación
c) Utilidad: útil a fines de resolver las necesidades de los usuarios
d) Fidelidad: mantener en el tiempo y espacio la calidad e integridad del mismo a
fines de obtener un seguimiento coherente.
e) Precisión: mantener márgenes de error aceptables, e intentar minimizarlos.
f)
Objetividad: el cálculo de indicadores a partir de observaciones no debe ser
ambiguo.
g) Sensibilidad: ha de ser suficientemente capaz de identificar pequeñas variaciones.
Proceso lógico de construcción de un sistema de seguimiento del entorno
1. Estudiar las variables o puntos clave de la realidad a controlar de acuerdo con las
necesidades (políticas y actuaciones a articular, servicios a ofrecer).
2. Analizar qué informaciones sobre las variables se tienen y cuáles no, de estas
últimas analizar costo/beneficio de obtenerlas, utilidad real, etc.
3. Determinar el sistema final y articular su configuración (órgano que implementa la
recogida, depuraciones, análisis de la información, formato y presentación,
distribución...).
Información
Realidad
Factores
claves
Necesidades de
Información
SISTEMA DE INFORMACIÓN REFERIDO AL ENTORNO
Cuadro 10. Fuente: elaboración propia
Ejemplos de Indicadores de Entorno
1) PBI, índices de inflación, tasa de desempleo, tráfico de mercaderías, número de
congresos y convenciones, Revistas sobre el rubro, indicadores publicados, cuota
de mercado de la empresa, etc.
2) Sistemas de análisis de seguimiento de necesidades y demandas.
3) Sistemas de referentes standard con otros servicios de similares características.
2.4. Relaciones entre información del contexto e información interna.
En el siguiente cuadro, el “ ORGANIZACIONES” comprende la información interna
referida a EMPRESAS O ENTIDADES, y cada cuadrante muestra las posibles
combinaciones conocimiento / desconocimiento a que tanto éste como el entorno están sometidos.
Lo mismo sucede en el “plano contexto”, pero en este caso con referencia a la
información externa al organización que puede tener algún efecto sobre este.
Así, si miramos el cuadrante señalado como en el cuadrante (1) encontraremos que
existe información interna que tanto las organizaciones como el entorno conocen. En
este caso la fuente de información será siempre, en primera instancia, las propias
organizaciones, quien proporcionará tanto interna como externamente la información
sobre las condiciones interiores de la misma.
En el cuadrante (2), en cambio, aparece aquella información que las organizaciones
conocen y que quiere reservar para sí. entra en este cuadrante toda información de
carácter estratégico y de manejo de la organización.
En el cuadrante (3) se muestra la información interna a que el contexto tiene acceso, y
que por diversos motivos las organizaciones pueden desconocer. Suele presentarse
este caso en los análisis y proyecciones que sectores interesados llevan a cabo sobre
la institución, y que por falta de una adecuada metodología de trabajo no están en
condiciones de percibir.
En el cuadrante (4) se ubica la información a la que ni las propias organizaciones ni el
contexto pueden acceder.
Un análisis similar al recién comentado puede ser llevado a cabo con los otros cuatro
cuadrantes. En el nombrado cómo (A) aparece aquella información del contexto que
afecta a las organizaciones y que no encuentra restricciones para su divulgación.
En (B) la conocida por las organizaciones y desconocida por los demás. Como la del
cuadrante (2) es también información de carácter reservado para las organizaciones..
En (C) tenemos aquella información disponible por los demás pero no accesible para
las propias organizaciones.
En estos casos “Ios demás” pueden ser distintos organismos independientes, los
proveedores, los clientes o el propio estado, a través de alguno de sus organismos. Y
por último, en (D), encontramos aquella información por todos desconocida.
Desde un enfoque situacional es relevante trabajar con este diagrama para tener una
visión sobre los distintos grados de conocimiento que pueden darse sobre el accionar
empresario en general, lo que puede afectar profundamente el rumbo de las
actividades empresariales, o al menos influir en sus resultados.
De esta manera, entonces, la información contable debe tender a proporcionar a las
organizaciones los datos internos (cuadrantes (1) y (2)) y externos (cuadrantes (A) y
(B)) disponibles, y procurar incorporar aquellos que, siendo conocidos por los demás,
no son manejados por la propia institución (cuadrantes (3) y (C)).
Como se observa en el siguiente cuadro:
ORGANIZACIONES Y CONTEXTO
CONOCEN
(1)
ORGANIZACIONES CONOCE N
CONTEXTO NO
(2)
CONTEXTO CONOCE
/ORGANIZACIONES NO
(3)
AMBOS DESCONOCEN
ORGANIZACIONES Y CONTEXTO
CONOCEN
(A)
ORGANIZACIONES CONOCEN/
CONTEXTO NO
(B)
(4)
CONTEXTO
ORGANIZACIONES
ANALISIS DEL CONTENIDO DE LA INFORMACION CONTABLE
CONTEXTO CONOCE
AMBOS DESCONOCEN
ORGANIZACIONES NO
(C)
(D)
Cuadro 11 Fuente: Adaptado de Faga
2.5. Análisis Grupal o Individual de un caso caso abordado en
forma integral
Se trata del análisis de una organización donde deberán interrelacionar todos los
aspectos analizados en el módulo o la mayor cantidad de ellos, en base a las
siguientes consignas:
A) Forma de Trabajo:
 Modalidad a Distancia: individual.
 Modalidad Presencial: en grupos de no más de 3 personas.
B) Secuencia del trabajo:
Efectuar el análisis sobre una una empresa del medio al cual tengan acceso, o de
un caso que puedan extraer de algún medio de información, luego:
a. Resumir las características principales de la empresa u organización elegida,
b. Efectuar un análisis del entorno,
c. Efectuar un análisis del sistema de información interna,
d. Relacionar información interna y del entorno según cuadro de Faga,
e. Efectuar un análisis de su estructura organizativa y el nivel de decisiones,
f. Efectuar un análisis de asimetrías de la información y formas de soluciones ( si
no pueden acceder a información de ese tipo, supongan problemas de
agencia).
g. Explicar de qué forma la contabilidad podría subsanar los problemas
encontrados o planteados en el punto anterior.
h. Efectuar un informe de gestión con los datos compulsados.
C) Evaluación y formalidades de trabajo:
 El informe deberá estar precedido por una carátula que contenga el
título o caso planteado, la denominación del seminario, los datos de los
autores y la fecha de entrega. El cuerpo del trabajo deberá tener como
introducción el ítem. a) de la SECUENCIA DE TRABAJO, luego
seguirán los demás ítems y una conclusión con los aspectos salientes
del trabajo. Deberá estar escrito en letra arial, tamaño 11 a espacio
sencillo y márgenes de 2,5 cm.
 Estas actividades forman parte del proceso de evaluación del módulo y
serán evaluadas numéricamente a modo de referencia. Los casos serán
receptados por los docentes, corregidos y luego expuestos en forma
oral por cada grupo- excepto la modalidad a distancia donde esta última
instancia (oral) no se desarrollará.
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Información obtenida de internet:
 www.eici.ucm.cl/Academicos/ygomez/descargas/Aud_Seg_Sist/auditoria2.ppt  Artículo de José Antonio Contreras Camarena.