Resolución de

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Prof. Jorge Rubinsztein
ANALISIS FODA EN LA APLICACION DE CASOS
1 - CUESTIÓN
El trabajo sobre el método de casos forma parte integrante -siendo de gran utilidad- en
cualquier curso de administración, en especial en aquellos que requieran la re-creación de un
modelo representativo de situaciones pasadas y que el participante en el curso no haya
vivido, desconociendo el problema, y sobre ello deba generar una situación de características
semejantes para desarrollar un trabajo que facilite el análisis.
El estudio de un caso, nos presenta el informe de lo sucedido en un negocio o en una
industria en particular, durante un lapso de varios años o de un cierto lapso de tiempo
Es una crónica detallada de los acontecimientos que debieron afrontar los gerentes, tales
como: cambios en el medio competitivo, análisis de las fuerzas, entre otros.
Existe una conexión de trasfondo en el tratamiento de los casos, que está referida a la
aplicación y utilización de las técnicas de administración útiles y adecuadas para resolver los
problemas presentados.
La creatividad, la innovación y el ingenio, congruentemente aplicados son generadores de un
enfoque que se transforma en una herramienta válida.
FUNDAMENTOS DE LA VALIDEZ DE LOS CASOS
Son diversas las razones que dan validez al estudio de casos:
Proporcionan conocimientos acerca de problemas organizaciones, su misión, su historia, sus
éxitos o fracasos y otros datos de interés, para quienes probablemente no hayan tenido la
oportunidad de vivenciarlos.
En un período corto se toma conocimiento de lo sucedido y existe la posibilidad de entender
como fue manejaron la situación.
Ilustran la teoría y los contenidos de la administración estratégica llevada a cabo.
La teoría y los conceptos de base adquiridos en un curso, conjuntamente con la experiencia
de cada participante facilitan hallar soluciones al caso planteado.
No existe nunca una última ni única respuesta ante un caso planteado.
La administración estratégica es un juego incierto, todas las decisiones se manejan dentro del
campo de la incertidumbre que el gerente trata de relativizar.
Surge la oportunidad de participar y ganar experiencia al exponer ideas al resto de los
participantes. Desarrolla la participación del trabajo en equipo y da lugar a una de las
capacidades gerenciales de mayor importancia: asumir el liderazgo.
La búsqueda de soluciones a los diversos casos, derivará e un crecimiento individual, como
consecuencia de trabajar en equipo para elaborar estrategias y alternativas a seguir de
manera similar a las realizadas en la vida operativa cotidiana en todo tipo de organización.
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Material de circulación restringida a
las Cátedras que participa el autor.
Prohibida su reproducción total o parcial.
Copyright 1997. Todos los derechos reservados.
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ANALISIS DE ESTUDIO DEL CASO
La orientación aplicada al estudio de los casos exige la aplicación de los conceptos de
administración estratégica; con ese fin es necesario un minucioso examen de los obstáculos
que enfrenta la organización. Es aconsejable releer el caso a fin de descubrir y mejorar la
comprensión de lo que subyace en la propuesta.
Las áreas que requieren un minucioso análisis como mínimo son:
La historia de la empresa, su desarrollo y el crecimiento a través del tiempo.
Identificación de las fortalezas y debilidades internas de la organización
Análisis del contexto en que actúa la empresa.
Evaluación del análisis FODA
Análisis de estrategias a nivel corporativo
Análisis de estrategias a nivel de negocios.
La estructura y los sistemas de información de la organización, como así también
como se ajustan a su estrategia.
Recomendaciones.
La historia de la empresa, su desarrollo y el crecimiento a través del tiempo.
Las organizaciones son dinámicas, consecuencia de ello, el análisis podrá exhibir los
fundamentos por los cuales la empresa se encuentra en un determinado presente. Es la
búsqueda de las razones por las cuales se han producido diversos sucesos y se llegó a la
actual situación. Razones de su fundación, su ingreso a nuevos negocios, selección de
habilidades de sus managers, entre otras causas.
Identificar las fortalezas y debilidades internas de la organización
Es necesario analizar las fortalezas y debilidades de la empresa a medida que ésta se fue
desarrollando. Analizar las distintas funciones creadoras de valor de la organización,
identificando sus fortalezas y sus debilidades.
Análisis del contexto en que actúa la empresa.
Consiste fundamentalmente en la identificación de amenazas y oportunidades acerca del
ambiente en que se desenvuelve la empresa. El análisis de la rama de la actividad
desarrollada y el consiguiente macroambiente que la afecta, de manera tal que se pueda
distinguir con mayor claridad el ámbito en que actúa la organización. En el ámbito industrial es
aconsejable analizar el ciclo de vida del producto y el análisis de las cinco fuerzas de Porter.
Evaluación del análisis FODA.
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Cuales serán las medidas aconsejables para transformar las debilidades en fortalezas y las
amenazas en oportunidades.
Luego del análisis de las fortalezas-debilidades y las amenazas-oportunidades se realiza
una evaluación de su significado. Es decir como juegan entre sí las F-D con las A-O.
Nunca se debe efectuar un análisis FODA y luego dejarlo aislado, ya que éste nos presenta
un breve resumen de la empresa y de su condición. Un buen análisis FODA puede ser la
clave para la determinación del diagnóstico y elaboración de nuevas estrategias.
Análisis de estrategias a nivel corporativo
Es importante poder definir la visión, la misión, los valores y las metas de la organización. No
siempre están explicadas con claridad, en algunas ocasiones deben ser deducidas sobre la
base de la información disponible.
Es valioso el análisis de las líneas de actividades y la naturaleza de las empresas subsidiarias,
como así también las adquisiciones efectuadas. Asimismo, es prudente analizar la relación
entre los diversos negocios de la compañía -¿intercambian o comercian los recursos?-, como
se tratan los beneficios considerando los efectos sinérgicos o en forma independiente?
Analizar la diversificación, si es relacionada o no.
Posteriormente debe analizarse el enfoque FODA y analizar las estrategias.
Análisis de estrategias a nivel de negocios.
Está referido a las estrategias a nivel de negocios.
Si la estrategia no es diversificada, es similar a la estrategia de nivel corporativo.
Si desarrolla negocios en varias actividades, cada uno de ellos dispondrá su propia estrategia.
Se debe identificar la estrategia genérica competitiva de la empresa, (diferenciación, bajos
costos o concentración), la estrategia de inversión, la etapa del ciclo de vidas de los productos
y cualquier otro dato de interés que nos indiquen las habilidades competitivas de la empresa.
La estructura y los sistemas de información de la organización, y como se ajustan a la
estrategia.
Analizar la estructura, los sistemas de información y su relación de ajuste con la estrategia.
En ocasiones las estrategias corporativas y las de los negocios requieren estructuras de
diferente naturaleza. Debe analizarse la importancia del ajuste de la estructura a las
estrategias.
Recomendaciones.
Es la propuesta realizada en base a las condiciones propuestas por el caso, de manera tal
que la misma, mejore las estrategias corporativas o del negocio según corresponda.
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Las recomendaciones deben ser específicas, pero en todo los casos deberán respetar las
características de la empresa tratada, ya que la forma de enfocarlo es de carácter enunciativa
y no una simple sucesión de pasos para hallar “una solución”.
LISTADO POTENCIAL DE:
FORTALEZAS-DEBILIDADES y OPORTUNIDADES - AMENAZAS
FORTALEZAS (Internas).
¿La gente está capacitada y dispone de un programa de capacitación permanente?
¿Posee la organización un sistema de premios y castigos?
¿Cuántas líneas de productos existen?
¿Existe una amplia cobertura del mercado?
¿Distinguir habilidades en la producción?
¿Cuáles son las habilidades en el marketing?
¿Existe un adecuado sistema de administración y manejo de inventarios?
¿Realizan tareas de Investigación y Desarrollo?
¿El liderazgo está difundido dentro de la organización?
¿El sistema de información es el adecuado?
¿Los sistemas de comunicación agilizan el funcionamiento de la estructura?
¿Están desarrolladas las técnicas de R.R.H.H.?
¿Posee marcas y ellas son acreditadas?
¿Existen habilidades en la administración del portfolio?
¿Existen ventajas en los costos y en la diferenciación?
¿Adquirieron experiencias en el manejo de nuevos negocios y nuevas operaciones?
¿Cuál es el estilo administrativo?
¿La estructura organizaciones es apropiada?
¿Los sistemas de control son ágiles y eficientes?
¿Se observan habilidades para afrontar los cambios y adaptar estrategias?
¿La administración de los recursos y la financieras son adecuadas?
¿Qué otras fortalezas internas se observan?
DEBILIDADES (Internas)
¿Existen líneas de productos obsoletas y/o de baja escala de producción?
¿Los costos de producción son crecientes?
¿Son continuos los planes de Investigación y desarrollo?
¿El marketing es deficiente?
¿Existe una mala administración de los recursos?
¿No se atienden las necesidades de los clientes?
¿Los sistemas de información son incoherentes?
¿La gente no está motivada en su trabajo, en la capacitación, etc.?
¿Se maneja mal el portfolio?
¿Se pierde el control de las operaciones, a nivel corporativo o de negocios?
¿La estructura y los sistemas de control no responden a las necesidades?
¿Alto nivel de conflictos?
¿Alto nivel de política interna y externa?
¿Deficiente administración financiera?
¿Que otras debilidades internas observa?
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OPORTUNIDADES (En el ambiente externo)
¿Cuáles posibilidades observa para ampliar el/los negocio(s) principal(es)?
¿Se visualizan nuevos segmentos de mercados a explotar?
¿Es factible ampliar la gama y variedad de nuestros productos?
¿Es posible ampliar la ventaja en costos y/o en la diferenciación?
¿Es posible ingresar a mercados extranjeros y/o a mercados regionales?
¿Es factible diversificar y crecer en nuevos negocios?
¿Nuestra Investigación y Desarrollo es aplicable a nuevas áreas?
¿Es posible ampliar una integración hacia adelante o hacia atrás según convenga?
¿Es ampliable el portfolio de la corporación?
¿Las barreras para el ingreso las podremos superar?
¿Es factible controlar la rivalidad entre competidores?
¿Es posible convertir en rentables las nuevas adquisiciones?
¿Disponemos del management para las nuevas adquisiciones?
¿Nuestras marcas son aplicables a nuevas áreas?
¿Podemos influir en el crecimiento del mercado?
¿Distinguimos otras oportunidades contextuales favorables?
AMENAZAS (En el ambiente externo)
¿Se visualizan o presentan ataques a nuestros negocios?
¿La competencia en el mercado doméstico es creciente?
¿Es creciente la competencia en mercados extranjeros?
¿Surgen cambios en los gustos del consumidor?
¿Aparecen posibilidades de superar las barreras de ingreso a otras áreas?
¿Crecen los productos nuevos o sustitutos?
¿La rivalidad industrial es competitivamente creciente?
¿Surgen nuevas formas de competencia industrial?
¿Existe un potencial para la adquisición?
¿Se presenta la posibilidad de adquirentes corporativos?
¿Aumenta la competencia regional?
¿Hay cambios en los factores demográficos?
¿Existen cambios en los factores económicos o en la distribución de la renta?
¿La economía se presenta depresiva o en desarrollo?
¿Los costos de mano de obra son crecientes?
¿Se atrasa el crecimiento del mercado?
¿Visualiza otras potenciales amenazas exteriores?
NECESIDAD DEL ANALISIS ECONOMICO-FINANCIERO EN EL ESTUDIO DE CASO
La utilización de índices financieros y económicos son de interés y ayuda a una mejor comprensión de
la situación, siempre que se basen en información consistente.
Los índices económico-financieros se pueden obtener a partir de los estados contables y de cualquier
otro tipo de información pertinente.
Una de las formas de agrupar los índices es la siguiente:
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Indices de beneficios
Indices de liquidez
Indices de actividad
Indices de apalancamiento
Indices de retorno a los accionistas
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