coherencia estratégica

COHERENCIA ESTRATÉGICA EN LA GERENCIA
Por: Jorge Enrique Vanegas O.
M.B.A Instituto de Empresas de Madrid
Management & Marketing Consulting Colombia – España
Top Manager
Mucho se ha escrito y teorizado a lo largo de los años acerca de la gestión empresarial y de
todos sus ámbitos, especialmente desde los años cincuenta cuando surgieron escuelas y
corrientes en los temas de administración de empresa que enmarcaron el campo de la
gerencia en contextos específicos, acordes con el entorno de cada época y las
condicionantes y coyunturas del momento, con esquemas limitados en el tiempo y en el
espacio de su ejecución, debido no a los modelos en sí, sino a que al paso del tiempo las
teorías fueron acogidas y adoptadas como únicos y perennes paradigmas de la dirección, sin
adaptación al conjunto de las nuevas condiciones externas e internas de cada negocio, con
esquemas de gestión implantados y perpetuados en muchas organizaciones con miopía
gerencial, al no consultar sus realidades competitivas ni la evolución del sector o industria
en la cual compite la empresa y su entorno, fenómenos gerenciales que llevaron a cometer
grandes y costosos errores en las prácticas de la dirección como el freno y la involución de
sus paradigmas ante la constante dinámica de las variables impulsoras del cambio con
severas consecuencias para la orientación, el enfoque y el desarrollo de los negocios.
El estatismo y la falta de adaptabilidad externa e interna han dado lugar a maneras
inadecuadas en la gerencia como las de pretender reemplazarla, ante la ausencia de un
modelo integrado de gestión, por alguna de sus herramientas de apoyo o el tema del
momento, como: la planeación estratégica, la calidad total, el justo a tiempo, el
mejoramiento continuo, o lo que esté de moda en las tendencias de la administración o
prácticas exitosas de organizaciones lideres, sin un claro direccionamiento ni
contextualización en el marco de los verdaderos escenarios de cada organización.
Como producto de estas prácticas incoherentes, se gerencia el hoy del negocio con
métodos y modelos del ayer, que fueron esquemas apropiados para entornos y
circunstancias de mercado pasadas y diferentes, sin co-relación con los entornos actuales.
El catedrático y consultor del Instituto de Empresa de Madrid, Dr. Javier González Úbeda
apunta al respecto: “En la gerencia estamos frente a un caldo de letras, una miscelánea de
temas y ante las crisis de competitividad en la gerencia se aplican modelos pero no
soluciones integrales: que apliquemos planificación estratégica o la quinta disciplina, o que
hagamos el Benchmarking total o un benchmarketing competitivo, que volvamos a cero con
programas de reingeniería o a hacer gestión por procesos o el Activity Based Management,
etc. Es importante señalar que ninguna de estas herramientas para la dirección son el
reemplazo de la gerencia de un negocios, son elementos de gran importancia pero que solo
producen valor agregado en la gestión cuando tienen aplicabilidad y contextualización en el
marco del estado competitivo de una empresa y frente a las realidades y tendencias,
actuales y futuras de sus entornos.
Es que en una empresa no puede hacerse calidad total, sino se está preparado para ello,
sino existe la atmósfera propicia para desarrollarlo o gestión por procesos si se trabaja bajo
estructuras funcionales o esquemas jerárquicos con alta centralización, burocracia y falta de
voluntad política para revertir estructuras que no consultan las realidades internas y
externas. Es aquí en donde se incurre en el error permanente de pretender llevar a escena
modas temáticas de la gerencia sin tener las capacidades para implantarlas”.
La Alineación Estratégica como Pilar de La Gerencia
Esta es clave para la gestión. Una empresa alcanza la alineación estratégica cuando hay
pertinencia entre: El medio ambiente en el que se desenvuelve, la estrategia competitiva, la
organización y los objetivos. Cuando se gerencia para el medio de 2005, con objetivos de
2003, estrategias modelo 2001 y con una organización y estructura de los 90, un negocio
está desalineado, hecho que provoca desenfoque para la dirección, que semeja algo
cercano a un barco a la deriva, sin brújula, sin timón y sin timonel en medio de las seguras
turbulencias del entorno.
Una empresa está también desalineada con gerentes que se quedan en “solo planes” y sin
acción, en implantaciones incoherentes del tema del momento en la administración, que
llevan al estancamiento a las organizaciones porque dirigir con instrumentos y modelos de
gestión no integrados, que no se pueden ejecutar en el ámbito interno y externo de una
empresa y buscar implantarlos a todos sus niveles lleva al traste con la formulación
estratégica como la de los planes del negocio.
El acumulado de amplias gamas de métodos en teoría, todos buenos, no tienen cabida
como esquemas únicos ante las situaciones competitivas específicas de cada organización y
de la industria en la que compite cada una. Este desenfoque genera una total dispersión a
los procesos de direccionamiento estratégico en los negocios con directivos que tratan de
adoptar temas y tendencias por moda sin tener el como hacerlo al interior de su
organización.
El llamado de atención es para aquellos gerentes y directores de áreas clave quienes
definen la estrategia empresarial sin un análisis profundo, amplio y suficiente del entorno y le
apuestan a excelentes soluciones y acciones correctas para el problema y circunstancias
equivocadas; o para aquellos quienes gestionan bien la información, hacen un adecuado
análisis y diagnósticos, una buena formulación pero luego no saben como liderar e implantar
las estrategias; o para el grupo de quienes devoran textos y teorías (ratones de biblioteca)
que buscan poner en operación dentro de la organización ´´lo último´´ en los modelos y
temas de administración y de gerencia sin tener como desarrollarlo.
La coherencia en la gerencia tiene como principio la claridad en su estrategia competitiva y
una alta sensibilidad directiva hacia lo que ocurre en el entorno. Además, ante el cambio
constante y la delirante hipercompetencia en todos los sectores, las estrategias nunca
funcionan si la casa no está en orden por dentro y el negocio no cuenta con las suficientes
ventajas diferenciadoras para librar la batalla de la competitividad, batalla que se libra desde
adentro de la organización así la mayoría de los combates y guerras sean afuera de ellas.
Se requiere, por ende, de un modelo integrado de gestión estratégico que homologue a la
gerencia y lleve a los niveles de competitividad exigidos a las empresas frente a una
competencia siempre creciente, en la que transcurre y transcurrirá el universo de todas las
industrias, lo que hace que los mercados exijan y demanden empresas realmente más
megacompetitivas con: gerencias metacompetitivas, talento humano meta competitivo,
finanzas meta competitivas, cultura organizacional metacompetitiva, proveedores
metacompetitivos, procesos meta competitivos, costes meta competitivos, marketing, ventas
y servicios meta competitivos, a partir de una gran alineación estratégica y del diálogo fluido
de la gerencia, la organización y su dinámica, con sus entornos.
En el mundo de la hipercompetitividad y de las alianzas, con economías totalmente
abiertas, ante mercados globalizados, con una tecnología que avanza ilimitadamente, frente
a nuevos estilos de vida, ante una mayor y dramática variedad y gama de productos y
servicios disponibles para el mercado comprador, con la ultra internacionalización y la
creciente competencia, la gestión de las empresas es cada vez más compleja.
Por ello los modelos gerenciales basados en la correspondencia estratégica de las variables
claves de la gestión competitiva son el principal reclamo para la dirección frente a estas
cambiantes condiciones de los mercados cargadas de circunstancias cada vez más
retadoras en sus exigencias de estándares de valor agregado superior en el desempeño
empresarial.
EL TRIÁNGULO DE LA GESTIÓN
El
modelo integrado que proyecta la coherencia estratégica en la gerencia está
representado por el triángulo de la gestión. El despliegue del triángulo es la gran tarea para
la gestión excelente, con una dirección flexible y adaptable en sus cuatro aspectos
estructurales que la hacen coherente y más efectiva (figura # 1)
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
CONTROL ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
Figura No. 1:
IMPLANTACIÓN
ESTRATÉGICA
EL TRIÁNGULO DE LA GESTIÓN
El triángulo dimensiona a la gerencia como a una totalidad articulada y no, algo que se
hace por partes sistémica e integral.
El primer vértice del triángulo tiene que ver con la gestión de la información de carácter
estratégica, la necesaria y del suficiente valor agregado para apoyar la mejor toma de
decisiones y como orientador exacto de la gerencia.
Para que haya éxito en la dirección empresarial dentro de los paradigmas de la
competitividad: la estrategia competitiva, la Visión estratégica de futuro, la Misión
estratégica, la globalización y los factores críticos de competitividad se precisa de la
coherencia estratégica, que se produce con la aplicación puntual y rigurosa del modelo
desde su primer vértice, el del análisis estratégico: del entorno, del sector competitivo o
industria,
de los mercados y de la empresa como la base para la formulación
estratégica,(segundo vértice), la que a su vez debe corresponderse con una excelente
implantación estratégica (vértice número tres), seguida del más completo sistema de control
estratégico, como cuarto vector de la gestión integral.
Etapa por etapa el modelo integral del triángulo de la gestión, consiste, fase por fase, en:
1. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Es el punto de partida, su profundidad y contexto macro son la base para definir la
estrategia competitiva (manera como una empresa compite y caminos por los cuales opta
una organización para lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo); se trata del
análisis de los entornos en los que actúa una empresa.
Para ello la gerencia debe conocer y estudiar el adonde estamos, evaluar y diagnosticar con
rigor los tres entornos que conforman el medio ambiente de la empresa, tanto en su macro
ambiente como micro ambiente externo e interno.
1. Entorno de factores generales: lo económico, lo social, lo político, lo religioso, lo cultural,
lo demográfico, lo medioambiental, lo legal, lo tecnológico y tendencias de los usuarios
finales.
2. Entorno específico de competidores: los nuevos competidores, los actuales competidores
y los sustitutos, como los mercados actuales con su competencia directa.
3. El Entorno de redes o Stakeholders de proveedores y clientes.
Con la perspectiva y prospectiva de entorno, la dirección puede apuntar hacia una clara
visión de futuro, misión del negocio y sus factores críticos de competitividad para tomar
mejores decisiones.
En el proceso del análisis se establece también el mapa de competitividad de la empresa
con la evaluación de sus Fortalezas competitivas internas y Debilidades competitivas,
que debe hacerse simultáneamente con el estudio de los factores críticos de
competitividad, externos e internos, con sus respectivos factores claves de éxito y/o
funciones críticas, en su industria, más el análisis de la cadena de valor del negocio, el
mapa de campo de batalla de competidores directos en su(s) mercado(s) medular(es)
para perfilar un diagnóstico con elevado panorama estratégico que sirva de verdadera
guía para la acertada toma de decisiones, sobre la definición de las oportunidades
estratégicas, y amenazas o riesgos para la empresa, la que se debe hacer una vez
hechos todos los diagnósticos anteriores.
Es una secuencia de análisis que se hace desde lo macro a lo particular, el que
desemboca en la introspección de empresa con la evaluación de los nudos críticos y
núcleos de valor para el desempeño de los factores críticos de competitividad y luego la
revisión de la cadena de valor de la empresa (los procesos claves), como la de los
competidores cercanos y directos en el mapa de campo de batalla, hasta llegar al mapa
de oportunidades y riesgos.
Un buen análisis estratégico lleva a manejar con fundamento el primer recurso
estratégico para la gerencia: La información. Sin información estratégica, en la calidad y
en la cantidad requerida para la formulación las estrategias serán cada vez más frágiles,
fácilmente copiables y contrarrestables por parte de la competencia.
El análisis estratégico permite conocer la realidad y tendencias de un sector competitivo
y de una empresa, con un nivel de información que jamás puede aportar el método desgastado en su utilización – llamado común y equivocadamente matriz DOFA, uno de
los paradigmas de la involución gerencial adoptado como el medio principal de
diagnóstico en la empresa y para la planificación, generador de estados de eclipse
gerencial.
En un análisis estratégico integral se busca una amplia exploración de las distintas
fuerzas externas que le dan la dinámica competitiva a las organizaciones que participan
en un sector o industria como: los Nuevos competidores, los rivales actuales, los
sustitutos, las tendencias y poder de negociación de proveedores y de los clientes, como
de los factores generales del entorno: Económicos, legales, sociales, tecnológicos,
políticos, medio ambientales, culturales, religiosos, demográficos y usuarios finales.
Una vez visto lo general y con todas las tendencias de las fuerzas competitivas del sector
estudiadas, en la prospección de escenarios del mañana en los que la empresa deberá
competir, se evalúa en toda su dimensión la competitividad y la cadena de valor de la
empresa para establecer el adonde vamos, el como estamos y el como somos con un
exhaustivo estudio de su mundo interno, con la mayor profundidad y objetividad para así
consolidar un verdadero análisis estratégico integral que se convierte en el mejor inventario
de información estratégica para la toma de decisiones (figura # 2).
PROCESO DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
1- Análisis de Entornos
a. Factores generales del entorno: lo
económico, social. Legal, político, cultural,
demográfico, medioambiental internacional.
b. Entorno específico de competidores en el
sector.
c. Entorno puntual de redes en el sector –
(Stakeholders): Proveedores y clientes
2. FODA Competitivo
3. Factores
críticos
de
competitividad externos
e internos
a. Mapa
de
competitividad
(Fortalezas
competitivas y debilidades competitivas)
b. Mapa de oportunidades y amenazas (Este se
hace una vez cubiertas las fases 3-4-5-6,
para poder determinar las verdaderas
oportunidades y amenazas del negocio).
a. Factores claves por cada Factor crítico de
competitividad
b. Nudos críticos
c. Núcleos de valor
d. Indicadores de estado coyuntural
4. Análisis de la cadena de valor de la Análisis de ventajas en los procesos clientes
empresa.
del negocio
5.
Mapa de campo de batalla – Benchmarking competitivo
competidores directos
6. Análisis del mercado
Coyunturas, tendencias potenciales, niveles
de demanda
7. FODA Competitivo
Mapa de oportunidades y amenazas
Figura No. 2 el proceso del Análisis estratégico
2. LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
El modelo estructurado, lleva de un buen análisis hacia una buena formulación estratégica.
La gerencia con base en el análisis debe definir claramente las acciones estratégicas. El
estar soportados en un buen análisis genera estrategias más efectivas y pertinentes al
escenario presente y proyectado del negocio.
En esta fase deben formularse: objetivos, estrategias, planes y, simultáneamente, pensar en
cómo llevarlos a cabo, o sea cómo implantarlos; también se plantean políticas de
crecimiento y de desarrollo a partir de la estrategia competitiva del negocio y de su marco
estratégico:
La visión estratégica de futuro la misión estratégica, los principios corporativos, los valores
corporativos y las políticas de alta gerencia.
Es un plan de competitividad que debe derivar en planes que localizan y preparan las
mejores acciones para el crecimiento y desarrollo de la empresa como para la oferta de
producto, comercial, de precio, comunicacional y de servicios de la organización y de todas
sus actividades de apoyo.
El fundamento de la formulación estratégica parte del enfoque en los factores críticos de
futuro o de competitividad como de sus factores claves de éxito (funciones críticas), sobre los
que deben perfilar las decisiones centrales de la gerencia.
De la formulación, sustentada en el análisis estratégico y en los aspectos vitales para la
competitividad del negocio, debe darse paso a la materialización de la estrategia en el tercer
vértice del triángulo: la Implantación Estratégica.
El modelo de la formulación se hace bajo el siguiente ciclo: (figura No. 3)
MODELO DE FORMULACIÓN
A partir de la:
-Posición competitiva del negocio:
- Definición de objetivos
- Estrategias de crecimiento de mercado
- Acciones estratégicas
- Acciones tácticas de implantación
- Presupuestos requeridos
Figura No. 3 : La formulación estratégica
Acción
 Como Líder
 Como Retador / seguidor
 Como Flanqueador
 Como Guerrillero
- Corporativos
- Financieros y de mercado
- De cada área
 Desarrollo de producto
 Desarrollo de mercado
 Innovar
 Penetración de mercado
 Diversificación
 Expansión
Para cada unidad estratégica de negocio
- Del presupuesto requerido
- De las áreas específicas
y personal
responsable.
- Recursos del comprador para ejecutar el
plan.
3. LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
Aquí está el máximo desafío para la gerencia: El análisis y la formulación deben conectarse
con una buena implantación.
El directivo que no haga que los planes funcionen, que no implante bien la estrategia como
producto de su liderazgo y de su capacidad gerencial, es un directivo sin resultados en el
triángulo de la gestión.
Si bien los tres vértices son claves, el de implantación ante la complejidad del entorno en
mercados cambiantes y entornos tan turbulentos, es el más crítico y el que verdaderamente
permite llevar por el camino del éxito a las empresas.
No se puede considerar a la implantación como algo operativo, porque es tan estratégico el
implantar bien y competitivamente, como el formular las estrategias; lo operativo es la
implementación de lo que se implanta estratégicamente en una organización al socializar e
interiorizar en el colectivo humano y en los procesos, las estrategias definidas.
Sin los cuatro aspectos, totalmente sincronizados, se rompe la coherencia estratégica y sin
los procesos de retroalimentación no se puede determina un mejor direccionamiento del
negocio.
Se trata de un modelo dinámico y progresivo en el que se afecta lo uno con lo otro y a su
vez se complementa; funciona como lo que es: Un sistema compuesto por cuatro
subsistemas en los cuales una etapa lleva a la siguiente. No hay una buena formulación sin
un buen análisis, no hay una implantación coherente sin una adecuada formulación y sin las
tres anteriores fases no puede haber un homologado seguimiento estratégico; esto
representa el rigor del triángulo de gestión.
Paúl J. Stonich, importante catedrático y consultor europeo del Instituto de Empresa de
Madrid, propone para la implantación de la estrategia un modelo que resalta la tarea y el reto
del líder empresarial el cual se integra modularmente a los dos primeros vértices del
triángulo de la gestión. El modelo proyecta los 4 puntos centrales de la ejecución de la
gerencia estratégica.
Figura No. 4
----------------- Fase
Análisis Estratégico
Formulación Estratégica
Implantación Estratégica
1
---------- Fase
2
---------- Fase
3
La Organización
Por dentro
Recursos
Cultura
Estructura
Procesos y Dirección
Control Estratégico
---------------Fase
4
Significa que para que haya coherencia, la estrategia formulada debe estar acorde con:
a. Los recursos: humanos, principalmente, los económicos, los financieros y los
Materiales: de tecnología y de infraestructura.
b. La estructura organizacional, su dimensión, departamentalización y tipo de estructura:
Funcional, matricial, divisional o de tipo Holding más pertinente.
c. La cultura organizacional. Una cultura permeable al cambio, comprometida, en medio de
una atmósfera empresarial positiva; la cultura representa la suma de actitudes, la manera
de abordar oportunidades y de enfrentar desafíos por parte de una organización, es su
idiosincrasia, lo que va mucho más allá de su clima organizacional. Es sabido que la
cultura de espaldas a la estrategia hace que esta aborte.
d. Los procesos de dirección: El liderazgo, la motivación, la presupuestación, la asignación
de recursos, los programas específicos y el seguimiento, es decir: la manera de dirigir.
Para implantar bien deben darse simultáneamente los cuatro elementos, todos ellos se
interrelacionan y si hay coordinación entre ellos podremos hablar de una coherente
implantación estratégica a nivel de recursos, estructura, cultura y procesos de dirección.
Un ejemplo puntual de la coherencia estratégica se plantea sobre las siguientes reflexiones.
De qué vale en una empresa comprar la mejor tecnología, hacer fuertes campañas de
imagen corporativa o publicitaria o una gran estrategia de diferenciación por diseño de
producto, sí:
 Los recursos humanos no están en capacidad de responder a la estrategia o no hay
recursos materiales o económicos para asumir la estrategia.
 La cultura organizacional es áspera, resistente al cambio, no acepta las nuevas formas
de trabajo y en vez de apoyar obstaculiza los planes.
 La estructura es inadecuada, por defecto o por exceso o es insuficiente, o porque faltan
áreas vitales, porque no está definida o hay una burocratización desmedida que provoca
ineficiencia y lentitud en la toma de decisiones.
 Los procesos de dirección controvierten la estrategia. El líder y sus actividades no
fortalecen al equipo de trabajo y se practica todo lo contrario a lo que exige la estrategia.
De esta manera nunca se llevarán a cabo las propuestas y la dirección estará cada vez más
desorientada con la pérdida del panorama de los factores de competitividad del negocio.
De acuerdo con todo lo planteado es muy claro que los desafíos para la gestión son cada
vez más integrales, que quien sepa implantar será un buen gerente de empresa. Si la
competitividad se genera desde lo más interno de las organizaciones y las cosas deben
funcionar primero allí para que funcionen luego afuera, entonces la logística externa y
comercial de una empresa (Front Office), debe estar perfectamente alineada con la logística
de apoyo a dichas actividades primarias (Back Office).
Ninguna fórmula produce magia ni genera resultados inmediatos, si la organización no está
totalmente preparada internamente para hacer realidad la estrategia competitiva o no hay
gerentes que las dirijan y ejecuten adecuadamente.
Mientras no se de la coherencia estratégica, la capacidad del líder se verá debilitada y lo
más grave: la empresa será cada vez menos competitiva brindándole todo tipo de opciones,
para que acrecienten la brecha a su favor, a los competidores: actuales, nuevos y sustitutos.
En esta era de la hipercompetencia y de los más altos requerimientos de generación de valor
agregado para la gestión se exige un gran cambio en los paradigmas, aprender a
desaprender esquemas y modelos ineficientes, con prácticas gerenciales fuera del contexto
competitivo, actual y futuro, en los cinco grandes saberes de la gestión: saber desaprender,
saber ser, saber hacer, saber mantener, saber aprender.
El cambio y la competitividad en las organizaciones no se proclama, se hace; una empresa
con ventajas competitivas en su mercado medular tiene las bases constituidas para dar los
pasos que le lleven al mundo de la internacionalización y de los mercados globales con
autoridad.
La claridad del A.F.I. (Análisis, formulación e implantación), lleva a la cuarta gran etapa del
triángulo de la gestión: El control estratégico: Medir, evaluar, detectar desviaciones y aplicar
correctivos. El seguimiento a la competitividad de la empresa con un enfoque estratégico y
de mejoramiento permanente y un deliberado objetivo de lograr la mayor y mejor
retroalimentación estratégica.
4. EL CONTROL ESTRATÉGICO
Es la evaluación de factores de: eficiencia, de eficacia y de efectividad, que son lo
determinante para la consistencia en la generación de valor añadido y competitividad de
una empresa.
Se debe revisar como van las cosas de cara hacia los logros de: el cumplimiento de la
estrategia competitiva, la Visión de futuro, la misión estratégica, si esta se traduce en
todas las ejecutorias de la empresa como su estrategia competitiva, si se cumplen los
objetivos y los niveles de desempeño necesarios de los factores críticos de
competitividad.
Aquí, en la cuarta fase del triángulo de la gestión, se gerencia la retroalimentación para la
empresa como producto de las respuestas del cliente, de los mercados, de la
competencia, de proveedores y distribuidores y en general, del entorno.
El B.S.C. (Balance Score Card), sistema de monitoreo balanceado del desempeño
empresarial de Kaplan, representa una base ideal para la propuesta de indicadores y de
procesos de Benchmarking y de Reingeniería, con la evaluación de sus cuatro grandes
perspectivas: La del cliente, la del talento humano, la fundamental disciplina financiera y
la de los procesos, más lo ambiental, como puntos centrales para definir indicadores de
gestión externos e internos que permitan la revisión permanente de la marcha de la
empresa; de esta manera se consolida el ciclo del modelo integrado de gestión
estratégica.
El ciclo de la gerencia
Gerenciar con el triángulo de la gestión es asegurar un verdadero fondo de maniobra
estratégico de la dirección de empresa y apalancar coherentemente la toma de decisiones
para cumplir con todos los pasos de una gerencia integral, como lo ilustra la figura.
Adonde
vamos
2
Figura No. 5
Como
somos
3
- 0QUIENES
SOMOS
Como
vamos
Como
lograrlo
5
4
Etapa 0.
Etapa 1.
Etapa 2.
Etapa 3.
Etapa 4.
Etapa 5.
El quienes somos (estrategia competitiva, visión de futuro, misión del negocio)
El adonde estamos (análisis estratégico de tendencias del sector, FODA
competitivo, factores críticos de competitividad y cadena de Valor)
El adonde queremos llegar y lo que queremos ser (objetivos corporativos y de
las unidades)
El como somos y trabajamos (principios, valores, talento humano, estructura,
cultura, recursos y Dirección)
El como lo vamos a lograr (estrategias, planes, proyectos, presupuestos)
El como vamos y que se debe redefinir (indicadores de gestión, acciones
correctivas)
Se expresa en esta última fase, la del seguimiento, con un modelo de control de gestión,
que ilustramos con la propuesta del profesor Javier González Úbeda Director del área de
control de gestión del Instituto de Empresa de Madrid, con un enfoque integral de factores
externos e internos de la medición del desempeño competitivo del negocio: (figura # 6)
-Los del mercado y competencia (estratégicos)
-los internos (estratégicos y operativos)
- más los indicadores financieros.
CONTROL ESTRATÉGICO
INDICADORE
S
FINANCIERO
S
NO FINANCIEROS
MERCADO Y
COMPETENCIA
PARTICIP.
ABSOLUTA
PARTICIP.
RELATIV
A
CRECIMIENTO
MERCADO
INTERNOS
RANKING
SECTOR
% EN VENTAS
NUEVOS
PRODUCTOS
BENCH MARKING
ESTRATÉGICOS
OPERATIVOS DEL
FLUJO DEL TRABAJO
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
INTERNOS
EXTERNOS
RENTABILIDAD
COSTES DE LA
COMPETENCIA
CASH-FLOW
CALIDAD
B.P.A.
ENTREGA
FLEXIBILIDAD
PRODUCTIVIDAD
COSTE DE
PROCESOS
DURACIÓN
CICLO
SOBRECOSTE
COSTE DE
ACTIVIDADES
COSTES
DE LOS
PROVEEDORES
COSTES DE
noOrN
N
RO
MALIZ
NC
OIROM
A
NALIZ
ACION
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
FLEXIBILIDAD
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
ENTREGA
DURACIÓN
CICLO
SOBRECOSTE
GESTIÓN DE LAS
EXPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES
CAPACIDAD DE
RESPUESTA A LAS
VARIABLES Y
EXIGENCIAS DE LOS
CLIENTES
EFICACIA CON QUE SE
GESTIONAN LOS
RECURSOS INCLUIDO
EL TIEMPO
CUMPLIMIENTO
DE LAS
EXPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES
CANTIDAD DE PDTO
O SERVICIO
SUMINISTRADO A
TIEMPO A LOS
CLIENTES
SUMA DE LA
DURACIÓN DE
LOS DISTINTOS
PROCESOS
CONSUMO DE
ACTIVIDADES Y
RECURSOS QUE NO
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