UNIDAD Nº 4: Liderazgo

UNIDAD Nº 4: Liderazgo
4.1– Naturaleza del Liderazgo
4.1.1- Administración y Liderazgo
4.1.2- Rasgos de los Líderes efectivos
4.1.3- Comportamiento del Líder
4.1.4- Aspectos Situacionales
4.1.5- Seguidores
4.2– Enfoques de Comportamiento del Estilo de Liderazgo
4.2.1- Líderes Positivos y Negativos
4.2.2- Líderes Autocráticos, Consultativos y Participativos
4.2.3- Uso de la Consideración y la Estructura por Parte del Líder
4.2.4- Grid Gerencial de Blake y Mounton
4.3– Enfoques de Contingencia del Estilo del Liderazgo
4.3.1- Modelo de Contingencia de Fiedler
4.3.2- Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
4.3.3- Modelo de Liderazgo de Trayectoria-Objetivos o Teoría de la Ruta-Meta
4.3.4- Modelo de la Toma de Decisiones de Vroom
4.3.5- Comparación de Modelos
5.1- Naturaleza del Liderazgo
?
¿A quién se puede considerar un líder? ¿Qué es el liderazgo?.
Líder: aquella persona que es capaz de influir en otros y que poseen autoridad gerencial.
Liderazgo: es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de los resultados previstos.
Puede definirse como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
La fuente de dicha influencia puede provenir de la posición formal de un miembro en el grupo, como
el caso de un supervisor, cuya tarea asignada consiste en que su equipo de vendedores logre los
mejores resultados para la organización.
En otros casos, el liderazgo prescripto por la organización no coincide con su ejercicio efectivo. En
este sentido, muchos supervisores no logran liderar a su equipo, y el liderazgo surge de alguno de
los miembros del grupo, o se desempeña alternativamente entre varios miembros.
Este hecho, que resulta de verificación corriente, nos indica que la capacidad de ejercer liderazgo se
encuentra en parte determinada por los rasgos de personalidad del individuo, por su carisma
personal, su simpatía o su idoneidad.
Decimos en parte, porque muchos otros factores intervienen en el efectivo ejercicio de liderazgo, y la
capacitación y entrenamiento adquiridos en dicha tarea pueden enriquecer rasgos personales de
líder o suplir su carencia, favoreciendo que el estilo de liderazgo se desarrolle de una manera
armónica con los rasgos de personalidad propios del individuo.
A su vez, existen otros factores que condicionan fuertemente el liderazgo, como son los factores
situacionales, la tarea del grupo y el estilo de participación que exige, las normas grupales, las
relaciones con los otros grupos, las exigencias de tiempo, el espacio físico, etc. Factores que a
simple vista eran secundarios a la acción de liderazgo, pasaron a constituir una variable significativa
y relevante
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el
logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus
objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos.
Los tres elementos importantes en la definición son:
- influencia-apoyo,
- esfuerzo voluntario,
- logro de objetivos.
A falta del liderazgo las empresas serían sólo una confusión de personas y máquinas, de igual modo
que una orquesta sin director sería sólo cierto número de músicos e instrumentos. La orquesta y
cualquier otra organización requieren liderazgo para desarrollar al máximo sus preciosos activos.
El liderazgo es el catalizador que transforma el potencial en realidad.
5.1.1- Administración y Liderazgo:
El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única. El rol primario de un
líder es influir en otras personas para que busquen voluntariamente objetivos definidos (de
preferencia, con entusiasmo). Los gerentes también planean actividades, organizan estructuras
apropiadas y controlan recursos.
Los administradores tienen puestos formales, mientras que cualquier persona puede usar su
influencia informal al actuar como líder.
Los gerentes logran resultados dirigiendo las actividades de otros, mientras que los líderes crean una
visión e inspiran a otras personas para lograr esa visión y esforzarse más allá de su capacidad
normal.
Existe una diferencia entre la administración y el liderazgo, de modo que los líderes fuertes pueden
ser malos administradores si su planeación inadecuada hace que el grupo se mueva en la dirección
incorrecta. Aunque pueden mantener en marcha al grupo, podría no tratarse de la dirección que más
sirva a los objetivos de la organización.
También son posibles otras combinaciones. Una persona puede ser un líder débil y al mismo tiempo
un administrador efectivo, en especial si administra a personas que tienen una clara comprensión de
su trabajo y un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable, por
lo que se espera que los administradores excelentes tengan capacidad de liderazgo razonablemente
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alta, entre otras habilidades. Por suerte, la capacidad de liderazgo puede adquirirse mediante la
observación de modelos de rol efectivos, capacitación administrativa y aprendizaje de experiencias
de trabajo.
Liderazgo:
visto como una
relación entre:
Líder:
* Características
personales
* Otros factores que
afecten su relación con
sus colaboradores
Colaboradores:
Tarea/Situación:
* Contemplados como grupo
(características que reúnen
como tal)
* Contemplados desde sus
características individuales
* Naturaleza de la tarea
* Tipo de problema a resolver
* Objetivos prioritarios
* Presiones de tiempo
* Características de la
organización.
Teorías y Modelos
Teorías de los Rasgos
Teorías Conductuales
Teorías Contingentes o Situacionales
5.1.2- Rasgos de los Lideres Efectivos:
Pregunte en la calle a la persona promedio qué acude a su mente cuando piensa en el liderazgo. Es
probable que reciba una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decisión, entusiasmo,
fortaleza, valor, integridad y confianza en sí mismo. Estas respuestas representan en esencia las
teorías de los rasgos del liderazgo.
La búsqueda de características específicas (tanto físicas como de personalidad) que distingan a
quienes son líderes de quienes no lo son, aún cuando se haya hecho de manera más seria que
nuestra encuesta callejera, dominaron los primeros esfuerzos de investigación del liderazgo.
?
¿Es posible aislar uno o más rasgos en las personas que se reconocen como líderes que no poseen
quienes no son líderes?
Por ejemplo: Martin Luther King, Juana de Arco, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Margaret
Thatcher. Tal vez aceptemos que estas personas se ajustan a nuestra definición de un líder, pero
son individuos con rasgos completamente diferentes. Si el concepto de los rasgos es válido, debe
haber rasgos específicos que todos los líederes poseen.
Los esfuerzos de investigación que buscaron aislar estos rasgos dieron como resultado muchos
"callejones sin salida". Los investigadores no pudieron identificar una serie de rasgos que siempre
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distinguieran a los líderes de los seguidores y a los líderes efectivos de los que no lo son. Tal vez era
demasiado optimista creer que una serie de rasgos consistentes y únicos pudieran tener aplicación
para todos los líderes efectivos.
Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos consistentemente asociados con el liderazgo han
tenido más éxito.
Seis características que distinguen a los líderes de los que no lo son:
(1) Empuje: los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tiene relativamente alto deseo de logro,
son ambiciosos, tienen mucha energía, son incansablemente persistentes en sus actividades y
muestran iniciativa.
(2) Deseo de dirigir: los líderes tiene un fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Demuestra la
disposición a asumir responsabilidades.
(3) Honestidad e integridad: los líderes construyen relaciones de confianza entre ellos y sus
subalternos al ser sinceros o no engañando y al mostrar una alta consistencia entre sus palabras
y los hechos.
(4) Confianza en sí mismos: los subalternos ven a sus líderes como carentes de dudas. Los líderes,
por lo tanto, deben mostrar confianza en sí mismos con el fin de convencer a sus subalternos de
lo correcto de las metas y decisiones.
(5) Inteligencia: los líderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir, resumir e interpretar
grandes cantidades de información, y ser capaces de generar expectativas de resolver problemas
y tomar decisiones correctas.
(6) Conocimiento relativo al trabajo: los líderes tiene un alto grado de conocimiento acerca de la
compañía, la industria y cuestiones técnicas. El conocimiento profundo permite a los líderes tomar
decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de esas decisiones.
Sin embargo, los rasgos en sí mismos no son suficientes para explicar el liderazgo. Las
explicaciones basadas exclusivamente en los rasgos dejan de lado las interacciones del líder con
sus subordinados así como factores situacionales. Poseer las características adecuadas sólo facilita
que un individuo sea un líder efectivo. El o ella tienen que tomar las acciones debidas. Y lo que es
correcto en una situación, no necesariamente lo es para otra situación diferente.
Así que aunque hubo un resurgimiento del interés en los rasgos, un movimiento importante que se
aparta de las teorías de los rasgos se inició desde la década del cuarenta del siglo pasado. La
investigación del liderazgo desde fines de la década antes citada hasta mediados de la de los
sesenta del siglo pasado, se concentró en los estilos de comportamiento preferidos que
demostraban los líderes.
Teoría de los Rasgos: teorías que aíslan características que distinguen a los líderes de los que
no lo son. El liderazgo como un conjunto de atributos personales.
5.1.3- Comportamiento del Líder:
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Muchas investigaciones han tratado de identificar los comportamientos del líder. Según esta
perspectiva, el liderazgo exitoso depende del comportamiento, las habilidades y las acciones
apropiados, y menos de los rasgos personales.
La distinción es significativa, ya que los comportamientos y habilidades se pueden aprender y
cambiar, mientras que los numerosos rasgos son relativamente fijos en el corto plazo.
Los tres tipos generales de habilidades que aprovechan los líderes son:
a) Habilidades Técnicas: los gerentes de primera línea, así como muchos de nivel
intermedio, tienen una participación activa en aspectos técnicos de las operaciones de la
organización. Comprenden conocimientos y experiencia en ciertos campos especializados
como: ingeniería, finanzas, contabilidad, marketing, computación, etc.
b) Habilidades Humanas: capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en lo
individual como en grupo. Es importante a todo nivel gerencial. Deben saber: comunicar,
dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.
c) Habilidades Conceptuales: capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas
(o sea, formarse una idea de algo aún no concreto), de ver a la organización como un todo y
las relaciones entre sus diversos subordinados y visualizar como la organización se ajusta en
su entorno más amplio. Este tipo de habilidades resultan necesarias para todos los gerentes a
todos los niveles, pero se vuelven más importantes conforme ascienden en la jerarquía
organizacional.
5.1.4- Aspectos Situacionales:
El éxito en el liderazgo requiere un comportamiento que una y estimule a los seguidores hacia el
logro de objetivos definidos en situaciones específicas. Los tres elementos –líder, seguidores y
situación- son variables que se afectan mutuamente en la determinación del comportamiento de
liderazgo apropiado.
Es evidente que el liderazgo es situacional. En una situación, la acción A sería la mejor, mientras que
en la situación siguiente sería preferible la acción B. Tratar de que todos los líderes encajen en un
modelo estándar suprime las diferencias creativas y también produce ineficacia. El liderazgo es parte
de un sistema complejo, de modo que no existe una respuesta sencilla a la pregunta: ¿en qué
consiste un líder?
En ocasiones, los líderes deben resistirse a la tentación de ser visibles en una situación. Aunque el
buen liderazgo entraña un conjunto de comportamientos, no debe confundirse con la mera actividad
cuando ésta es innecesaria. La agresividad e interacción constante con los demás no es garantía de
buen liderazgo. En ocasiones, la acción correcta del líder es permanecer en segundo plano para no
ejercer presión sobre el grupo, callarse para que los demás hablen, mantener la calma en tiempos de
tormenta, dudar intencionadamente y postergar decisiones. En otras, el líder debe ser más decisivo,
directivo y controlador. La tarea clave de un líder es reconocer las diferentes situaciones y adaptarse
a ellas de manera consciente.
5.1.5- Seguidores:
Salvo contadas excepciones, los líderes en una empresa también son seguidores. Casi siempre
tienen que reportar ante alguien más. Incluso el presidente de una compañía pública o de una
organización no lucrativa debe rendir cuentas al consejo de administración.
Los líderes deben ser capaces de relacionarse efectivamente hacia arriba y abajo. Y de igual modo
que los líderes dan algo a sus superiores y subordinados, necesitan la validación de las autoridades
superiores en la misma medida que el apoyo de sus seguidores
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En organizaciones formales de varios niveles, la capacidad para seguir (subordinación dinámica) es
uno de los primeros requisitos del buen liderazgo. Ser un seguidor efectivo es una prueba para
líderes futuros, un terreno en que se observa de cerca a los empleados para ver si tienen potencial
de líderes.
El desempeño hábil en los roles actuales abre las puertas para oportunidades futuras de liderazgo.
En contraste, muchas personas fracasan en su trabajo, no por falta de capacidad, sino porque
carecen de habilidades de seguir. Esta ayuda a que los empleados apoyen a su líder actual y sean
subordinados efectivos.
Entre los comportamientos de los seguidores, se incluye:
- No competir con el líder por ser el centro de atención.
- Ser leales y apoyar, ser jugadores de equipo.
- No ser una "persona que dice sí", que está de acuerdo automáticamente.
- Actuar como abogado del diablo al hacer preguntas punzantes.
- Confrontar de manera constructiva las ideas, los valores y las acciones del líder.
- Anticipar problemas potenciales y prevenirlos.
Así pues, los buenos seguidores necesitan tener éxito en su propio trabajo, al mismo tiempo que
ayudan a que su superior lo tenga en el suyo. Además, los subordinados efectivos pueden
prepararse para las promociones si desarrollan habilidades conceptuales y de liderazgo.
5.2- Enfoques de Comportamiento del Estilo de Liderazgo
?
¿A qué se llama estilos de liderazgo y cuáles son los diferentes enfoques de
comportamiento del mismo?
El conjunto total de acciones explícitas e implícitas de los líderes, según la vean los empleados, se
llama estilos de liderazgo.
Se trata de una combinación constante de filosofía, habilidades, rasgos y actitudes que son parte del
comportamiento de una persona. Cada estilo también refleja en forma implícita o explícita las
creencias del superior acerca de las capacidades del subordinado (teoría X o teoría Y de McGregor).
Las percepciones que el empleado tiene del estilo de liderazgo son lo que realmente le importa. Los
empleados no responden sólo a lo que los líderes piensan, hacen y dicen, sino también a lo que ellos
perciben que son los líderes. El liderazgo está en los ojos de quien lo mira.
5.2.1- Líderes Positivos y Negativos:
Existen diferencias en la forma en que los líderes se acercan a las persona para motivarlas.
Si su enfoque pone énfasis en las recompensas –económicas o de otro tipo- ese líder usa el
liderazgo positivo. Mejorar los estudios de los empleados, mayores exigencias de independencia
y otros factores han hecho que la motivación satisfactoria de los empleados dependa del liderazgo
positivo.
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Cuando se presta mayor atención a los castigos, el líder aplica el liderazgo negativo. Aunque este
enfoque permite lograr rendimiento aceptable en muchas situaciones, tiene costos humanos altos.
Los líderes negativos actúan dominando a las personas. A fin de lograr que se realice el trabajo,
amenazan a su personal con castigos, como la pérdida del trabajo, reprimendas en presencia de
otros y unos cuantos días de suspensión sin goce de sueldo. Despliegan su autoridad en la falsa
creencia de que atemorizan a todo el mundo y logran productividad. Son jefes, más que líderes.
Existe un continuo de estilos de liderazgos, que van de lo muy positivo a lo muy negativo. Casi todos
los gerentes recurren a una mezcla de estilos positivo y negativo en algún punto de ese continuo, si
bien su estilo dominante establece el tono en cada grupo.
El estilo se relaciona con el modelo personal de comportamiento organizaciones. El modelo
autocrático tiende a producir un estilo negativo; el de custodia es hasta cierto punto positivo, y el de
apoyo, colegiado y sistémico son claramente positivos.
El liderazgo positivo generalmente produce mayor satisfacción en el trabajo y mejor rendimiento.
5.2.2- Líderes Autocráticos, Consultativos y Participativos:
La forma en que el líder utiliza el poder también establece un estilo. Cada estilo –autocrático,
consultativo y participativo- tiene beneficios y limitaciones. Es frecuente que los líderes utilicen los
tres estilos en determinado período, si bien uno tiende a predominar. Un ejemplo sería el de un
supervisor de fábrica que normalmente es autocrático, mientras que se vuelve participativa a la hora
de determinar los calendarios de vacaciones y es consultativo en cuanto a la selección de un
representante del departamento para el comité de seguridad.
a) Líder Autocrático: centraliza el poder y la toma de decisiones. Estructura toda la situación de
trabajo para sus empleados, de quienes espera que hagan lo que se les dice y que no piensen por
cuenta propia. El líder asume toda la autoridad y toda la responsabilidad. El liderazgo autocrático
suele ser negativo, pues se basa en amenazas y castigos; pero también puede ser positivo, como
se muestra en el caso de los autocráticos benevolentes, que deciden brindar ciertas recompensas
a sus empleados.
Entre las ventajas del liderazgo autocrático, están que frecuentemente resulta satisfactorio para el
líder, permite decisiones rápidas, posibilita el uso de subordinados menos competentes y brinda
seguridad y estructura a los empleados. Su desventaja principal es que desagrada a mucho s
trabajadores, en particular si es suficientemente extremo para generar miedo y frustración. Por
añadidura, pocas veces logra el compromiso organizacional fuerte del personal, el que lleva a
tasas bajas de ausentismo y rotación del personal.
b) Líder Democrático o Participativo: descentraliza la autoridad. Las decisiones participativas
no son unilaterales, como en el caso de los autócratas, ya que los líderes participativos
aprovechan los aportes y la participación de sus seguidores. Informan a los empleados acerca de
las condiciones que afectan a su trabajo y los alientan para que expresen sus ideas, hagan
sugerencias y emprendan acciones. La tendencia general es hacia el uso más amplio de las
prácticas participativas, ya que son compatibles con los modelos de apoyo y colegiado del
comportamiento organizacional.
c) Líder Consultativo: se acerca a uno o más empleados y les pide su aportación antes de tomar
decisiones. Sin embargo, luego tal vez opte por utilizar o desechar la información y los consejos
recibidos. En caso de que se perciba el uso de sus aportaciones, los empleados tienden a sentir
que producen un efecto positivo, mientras que en el supuesto de que se rechacen
constantemente, es probable que sienten que se desperdicia su tiempo.
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5.2.3- Uso de la Consideración y la Estructura por Parte del Líder:
Dos estilos de liderazgo distintos que se utilizan con los empleados son la consideración y la
estructura, también llamados orientación a los empleados y orientación a las tareas o la
producción, respectivamente.
(1) Orientada a los Empleados (Consideración): los líderes orientados a los empleados se
describieron como los que hacen énfasis en las relaciones interpersonales. Toman un interés
personal en las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales entre los
miembros.
(2) Orientada a la Producción (Estructura): los líderes orientados a la producción, en
contraste, tienden a hacer énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea del puesto, se preocupan
básicamente por el cumplimiento de las tareas del grupo y consideran a los miembros del mismo
como fines para ese propósito.
La consideración y la estructura parecen ser independientes una de otra, de modo que no deben
verse necesariamente como los extremos opuestos de un continuo. Un administrador que se vuelve
más considerado no es necesariamente menos estructurado.
El gerente pude tener ambas orientaciones en grado variable. Si la consideración existe sola, la
producción pasaría a segundo plano en aras de la popularidad y satisfacción superficiales; de modo
que parece que los gerentes más exitosos son los que combinan la consideración y la estructura
relativamente altas, con cierto énfasis mayor en la consideración.
5.2.4- Grid Gerencial de Blake y Mouton:
Robert R. Blake y Jane S. Moulton desarrollaron la grid gerencial, muy popular entre los gerentes
como herramienta para la identificación de su estilo.
Esta cuadrícula se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de preocupación por las personas
y por la producción, que en esencia son como espejos de las dimensiones, consideración y
estructura mencionadas.
La cuadrícula aclara, en dos escalas de nueve puntos, la relación existente entre esas dos
dimensiones.
Preocupación
por las personas
Alta
9
1,9
9,9
8
7
6
5
5,5
4
88
3
2
1
Baja
1,1
1
Baja
9,1
2
3
4
5
6
7
8
9
Alta
Preocupación
por la producción
Además, establece un lenguaje y un marco de referencia uniformes para la comunicación acerca de
los estilos de liderazgo apropiados.
Los líderes 1,9 (su atención a las necesidades de las personas para tener relaciones satisfactorias
crea un ambiente organizacional y ritmo de trabajo agradables y amigables) demuestran una
preocupación alta por las personas y baja por la producción, de modo que ésta última suele ser baja.
Se trata de los "líderes de club campestre".
En contraste, los líderes 9,1 (la eficiencia en las operaciones resulta de organizar las condiciones de
trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo) se preocupan
excesivamente por la producción, a costa de las necesidades de sus empleados. Tienden a ser jefes
autoritarios.
Un líder 1,1 ejercita el esfuerzo mínimo para que se realice el trabajo de manera apropiada y
mantenerse en la organización) no pone el énfasis adecuado en ninguna de las dos dimensiones y
su fracaso es predecible.
Un equilibrio más aconsejable de las dos dimensiones corresponde a las posiciones 5,5 (el
rendimiento organizacional adecuado es posible equilibrando la necesidad de que se realice el
trabajo con el mantenimiento del estado de ánimo satisfactorio de las personas) a 9,9 (la realización
del trabajo proviene de personal comprometido. La interdependencia por el "interés común" en los
propósitos de la organización lleva a relaciones de confianza y respeto - Blake y Mouton suponen
que esta última es el estilo más efectivo).
La cuadrícula ayuda a que las personas identifiquen no sólo su estilo de liderazgo primario, sino
también su estilo de respaldo. Este es el que tienden a usar los gerentes cuando no logran
resultados con su estilo normal. Los gerentes suelen ser más autocráticos y preocuparse más por la
producción si su estilo primario fracasa.
Los modelos como el grid gerencial han sido útiles para resaltar dimensiones múltiples del liderazgo,
hacer que los administradores piensen y hablen acerca de su estilo, y estimular el debate y estudios
adicionales sobre liderazgo. En forma conjunta, los primeros enfoques de los estilos de liderazgo
sirvieron como caja de resonancia útil para la aparición de nuevos modelos, que se analizan en el
apartado siguiente.
Líderes Positivos y Negativos
Líderes Autocráticos, Democráticos y Participativos
ENFOQUE DE
COMPORTAMIENTO
Uso de la Consideración y la Estructura
Grid Gerencial de Blake y Mouton
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5.3- Enfoques de Contingencia del Estilo de Liderazgo
?
¿Cuáles son los diferentes enfoques de contingencia del estilo de Liderazgo?
El estilo de liderazgo positivo, participativo y considerado no siempre es el mejor. Existen
excepciones y la necesidad primordial para los líderes es identificar cuándo deben usar un estilo
diferente.
Se han elaborado diversos modelos que explican estas excepciones, llamados enfoques de
contingencia. En ellos se afirma que el estilo de liderazgo más apropiado depende del análisis de la
naturaleza de la situación que enfrenta el líder.
En primer término hay que identificar los factores clave de la situación. Cuando se combinan con los
datos de las investigaciones, estos factores indican cuál estilo debe ser el más efectivo.
5.3.1- Modelo de Contingencia de Fiedler:
El primer modelo amplio de contingencia del liderazgo fue desarrollado por Fred Fiedler. Este modelo
propone que el desempeño de grupo efectivo depende de la conjunción apropiada entre el estilo del
líder de interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la situación permite al líder controlar y
ejercer influencia.
El modelo se basa en la premisa de que cierto estilo del liderazgo será más efectivo en situaciones
diferentes. La clave es definir esos estilos de liderazgo y las diferentes situaciones y luego identificar
las combinaciones apropiadas de estilo y situación.
Para medir el estilo de un líder, Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero de trabajo
preferido (LPC, por sus siglas en inglés). Este cuestionario mide si una persona tiene orientación a
las tareas o a las relaciones.
Después de que el estilo de liderazgo básico de un individuo se ha evaluado por medio del LPC, es
necesario evaluar la situación con el fin de compaginar al líder con la situación. Fiedler identifica tres
dimensiones de contingencia que definen los factores situacionales clave para determinar la
efectividad del líder:
(1) Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los subordinados tienen por
su líder, calificado como bueno o malo.
(2) Estructura de la tarea: el grado en el cual las asignaciones de trabajo se formalizan y
someten a procedimientos, calificadas como altas o bajas.
(3) Posición de poder: el grado de influencia que un líder tiene sobre actividades basadas en el
poder como contratar, despedir, disciplinar, promover y otorgar aumentos de sueldo, calificados
como fuerte o débil.
Cada situación de liderazgo debe evaluarse en términos de estas tres variables. En suma, al mezclar
las variables de contingencia, existen ocho situaciones diferentes posibles en las cuales un líder
podría encontrarse:
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Categoría
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Relaciones
Líder-miembro
Estructura de
la tarea
Posición de
poder
Buenas
Buenas
Buenas
Buenas
Pobres
Pobres
Pobres
Pobres
Alta
Alta
Baja
Alta
Alta
Alta
Baja
Baja
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
Además, clasifica estas ocho situaciones como muy favorables (I, II y III), moderadamente
favorables (IV, V y VI) y muy desfavorables (VII y VIII).
En base a los estudios que realizó, en los que comparó los estilos del liderazgo orientados a las
relaciones frente a los orientados a las tareas en cada una de las ocho categorías situacionales,
concluyó que los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en situaciones muy
desfavorables. En contraste, los líderes orientados a las relaciones parecen funcionar mejor en
situaciones moderadamente favorables.
Según Fielder, el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Por lo tanto, sólo hay dos formas para
mejorar la efectividad del líder:
(1) presentar a un nuevo líder que se ajuste mejor a la situación, o
(2) cambiar la situación para que se ajuste al líder.
5.3.2- Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard:
Otro modelo de contingencia, el modelo de liderazgo situacional (o del ciclo de vida) que
elaboraron Paul Hersey y Kenneth Blanchard, propone que el factor más importante que influye en la
selección del estilo del líder es el nivel de desarrollo (madurez) de los subordinados.
El nivel de desarrollo es la combinación, específica en cuanto a tareas, de la competencia para
tareas y la motivación para el rendimiento (compromiso) del empleado. Los gerentes evalúan el
desarrollo analizando el nivel de conocimiento para el trabajo del empleado, sus habilidades, su
capacidad, y la disposición para asumir responsabilidades y actuar independientemente. Los
empleados por lo general (conforme a los supuestos de la teoría Y) desempeñan mejor una tarea
cuando reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y observan las
recompensas por su comportamiento cooperativo.
Tanto la competencia para realizar la tarea dada como el compromiso respectivo varían de un
empleado a otro, de modo que los niveles de desarrollo diferentes exigen respuestas distintas de los
líderes.
Hersey y Blanchard recurren a una combinación de orientación de guía y apoyo (también llamada
tarea y relación) para crear cuatro estilos principales de: vender, participa (apoyo) y delegar. estos
estilos se correlacionan con los niveles de desarrollo progresivos de los empleados, lo cual hace
pensar que el estilo de liderazgo de los administradores debe variar con la situación.
Nivel de Desarrollo del Empleado
Estilo Recomendado del Líder
1- Poca capacidad, poca disposición
Indicativo (directivo, poco apoyo)
2- Poca capacidad, mucha disposición
Venta-entrenamiento (directivo, apoyo)
3- Mucha capacidad, poca disposición
Participativo-apoyo (apoyo, poca dirección)
4- Mucha capacidad, mucha disposición
Delegación (poca dirección, poco apoyo)
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El modelo es sencillo e intuitivamente atrayente, además de acentuar un factor de contingencia
importante –la capacidad individual del empleado para una tarea específica- que en ocasiones se
pasa por alto. No obstante, hace caso omiso de otros elementos cruciales que determinan el estilo
de liderazgo y no tiene una base de investigación aceptada. Pese a estas limitaciones, su uso se ha
excedido y también permitió que los administradores hayan adquirido conciencia del concepto de los
enfoques de contingencia en relación con el estilo de liderazgo.
5.3.3- Modelo de Liderazgo de Trayectoria-Objetivos o Teoría de la
Ruta-Meta:
Desarrollada por Robert House. La esencia de la teoría es que el rol del líder es apoyar a sus
subalternos para alcanzar sus metas, y proporcionar la dirección necesaria y/o el apoyo para
asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la
organización.
El término "ruta-meta" se deriva de la creencia que los líderes efectivos esclarecen el camino para
ayudar a sus subalternos a que vayan desde donde se encuentran, hasta la consecusión de las
metas de su trabajo y que la jornada por el camino sea más fácil al reducir obstáculos y dificultades.
Según esta teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para sus subordinados en la medida
que lo contemplen como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio para satisfacción
futura.
El comportamiento de un líder es motivante en la medida que:
(1) Hace que la satisfacción-necesidad del subordinado sea acorde a un desempeño efectivo.
(2) Proporciona asesoría, guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeño efectivo.
Para poner a prueba estas afirmaciones, House identificó cuatro comportamientos de
liderazgo:
(1) Liderazgo de Apoyo: considera las necesidades de los seguidores, muestra preocupación por
su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene la mayor repercusión sobre el
desempeño de los seguidores cuando éstos están frustrados y descontentos.
(2) Liderazgo Participativo: le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus
superiores, lo cual puede originar una mayor motivación.
(3) Liderazgo Instrumental o Directivo: le da a los seguidores un asesoramiento específico y
aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeación, organización,
coordinación y control por parte del líder.
(4) Liderazgo Orientado hacia los Logros: incluye establecer metas que representen desafíos,
incrementar el nivel de desempeño y tener la seguridad de que los subordinados alcanzarán
metas elevadas.
En contraste con el punto de vista de Fielder del comportamiento de un líder, House supone que los
líderes son flexibles. La teoría de la ruta-meta implica que el mismo líder puede manifestar
cualquiera o todos los estilos del liderazgo.
Esta teoría propone dos tipos de variables situacionales o de contingencia que moderan la relación
comportamiento-resultados en:
- el entorno que está fuera del control de los subordinados (factores que comprenden estructura de
la tarea, el sistema de autoridad formal y el grupo de trabajo) y
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- aquellos que son parte de las características personales del subordinado (locus de control,
experiencia y capacidad percibida).
Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento requerido del líder si los resultados
del subordinado deben llevarse a su punto óptimo, en tanto que las características personales del
subordinado determinan cómo el entorno, el líder y sus comportamientos se interpretan. La teoría
propone que el comportamiento del líder será inefectivo cuando es redundante con fuentes de
estructura ambiental o incongruentes con las características del subordinado.
Factores de contingencia
ambiental:
* Estructura de las tareas
* Sistema de autoridad
formal
* Grupo de Trabajo
Comportamiento del
líder:
* De Apoyo
* Participativo
* Directivo
* Orientado a logros
Resultados:
* Desempeño
* Satisfacción
Factores de contingencia
del subordinado:
* Locus de control
* Experiencia
* Habilidad percibida
En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, esta teoría sugiere que el estilo
apropiado depende de la situación.
- Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quizás se
requiera un estilo más orientado hacia las tareas. En otras palabras, cuando los seguidores se
sienten confundidos, el líder debe decirles qué tiene que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las
metas.
- Por otra parte, para trabajos rutinarios, como los que se encuentran en una línea de montaje, una
estructura adicional (por lo general impuesta por un dirigente orientado hacia la tarea) puede
considerarse superflua: los empleados pueden considerar estos esfuerzos como un exceso de
control, lo cual a su vez, puede ser motivo de descontento. Los empleados quieren que el líder no
interfiera en sus asuntos porque la ruta ya es suficientemente clara.
5.3.4- Modelo de Toma de Decisiones de Vroom:
Un modelo de toma de decisiones útil para seleccionar entre diversos grados de estilos de liderazgo
(autocrático a participativo) es el que elaboraron V. H. Vroom y otros. Reconocieron que las
situaciones para solucionar problemas varían, de modo que crearon un enfoque estructurado para
que los gerentes analicen la naturaleza de esas diferencias y respondan apropiadamente.
Atributos de problemas: en este modelo, los gerentes evalúan una situación real de decisión
conforme a sus atributos del problema, especialmente la importancia percibida de la calidad técnica y
la aceptación del empleado.
Preguntas de Guía
1- ¿Es importante la calidad técnica en cuanto a la decisión que se toma?.
93
2- ¿Es importante el compromiso de los subordinados con la decisión (aceptación de los
empleados)?.
3- ¿Se cuenta con información suficiente para tomar una decisión de alta calidad?.
4- ¿Está bien estructurado el problema?.
5- Si toma la decisión, ¿los subordinados la aceptarán?.
6- ¿Acaso los subordinados comparten los objetivos que deben alcanzarse para la solución del
problema?.
7- ¿Es probable que exista conflicto entre los subordinados en cuanto a soluciones alternas?.
8- Acaso los subordinados cuentan con información suficiente para llegar a una solución de alta
calidad?
Las dimensiones decisión-calidad incluyen costos, disponibilidad información y que el problema esté
o no estructurado. Las dimensiones de aceptación-empleado abarcan la necesidad de compromiso,
su aprobación previa, la congruencia de sus objetivos con los de la organización y las probabilidades
de conflicto entre los empleados. Al dar seguimiento minucioso a este análisis en un formato de árbol
de decisiones estructurado, los gerentes pueden identificar y clasificar varios tipos singulares de
problemas.
Opciones de liderazgo: una vez que se determina el tipo de problema por enfrentar, se brindan
lineamientos para ayudar a que los administradores seleccionen uno de cinco enfoques. Por
ejemplo, entre los elementos que se consideran están las limitaciones de tiempo, la dispersión
geográfica de los subordinados y la motivación del líder para aprovechar el tiempo y capacitar a sus
subordinados. Todas estas consideraciones tienen efecto en la elección del uso de un enfoque más
autocrático o más consultativo, entre los cinco que se describen a continuación:
* Autocrático I: el líder soluciona de manera personal el problema que tiene enfrente aprovechando
la información disponible.
* Autocrático II: el líder obtiene datos de los subordinados y luego decide.
* Consultativo I: el líder explica el problema a cada subordinado y obtiene ideas de ellos antes de
decidir.
* ConsultativoII: el líder se reúne con un grupo de subordinados para explicarles el problema y
obtener ideas, y luego decide.
* Grupal II: el líder comparte el problema con un grupo y facilita la discusión de opciones para llegar
a un consenso de grupo respecto de una solución.
La utilidad del modelo de Vroom reside por lo menos en tres componentes clave:
1- Supone que los administradores pueden clasificar con exactitud los problemas según los criterios
expuestos.
2- Considera que los administradores pueden adaptar su estilo de liderazgo a las condiciones de
contingencia que enfrentan respecto de cada decisión importante y están dispuestos a hacerlo.
3. Sostiene la premisa de que los empleados aceptan la legitimidad de los diferentes estilos usados
para problemas distintos, así como la validez de la clasificación que hace el líder de la situación.
Si todos estos supuestos son válidos, el modelo sería muy promisorio como ayuda para que los
administradores seleccionen el estilo de liderazgo apropiado.
Modelo de Contingencia de Fiedler
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard
ENFOQUE DE
CONTINGENCIA
Modelo de Liderazgo de Trayectoria – Objetivo o
Teoría de la Ruta-Meta
Modelo de Toma de Decisiones de Vroom
94
Trabajo Práctico Nº 1:
a) Explique:
a.1) ¿Qué es el liderazgo?.
a.2) ¿Qué relación existe entre administración y liderazgo?.
a.3) ¿Cuáles son los rasgos de los líderes efectivos?. ¿Garantizan estos el éxito como líder de
una persona?.
a.4) ¿Cuáles son los tres tipos generales de habilidades que aprovechan los líderes?.
a.5) ¿Por qué decimos que los líderes de una empresa son también seguidores?.
a.6) ¿Qué se incluye entre los comportamientos de los seguidores?.
b) Vincule:
Enfoques de Comportamiento del Estilo de Liderazgo:
1) Estilo de Liderazgo
Centraliza el poder y la toma de decisiones. Estructura toda la
situación de trabajo para sus empleados, de quienes espera
que hagan lo que se les dice y que no piensen por cuenta
95
2) Liderazgo Positivo
3) Liderazgo Negativo
4) Líder Autocrático
5) Líder Consultativo
6) Líder Participativo
7) Consideración
8) Estructura
propia. El líder asume toda la autoridad y toda la
responsabilidad.
Es el conjunto total de acciones explícitas e implícitas de los
líderes, según la vean los empleados
Descentraliza la autoridad. Las decisiones participativas no son
unilaterales, como en el caso de los autócratas, ya que los
líderes participativos aprovechan los aportes y la participación
de sus seguidores. Informan a los empleados acerca de las
condiciones que afectan a su trabajo y los alientan para que
expresen sus ideas, hagan sugerencias y emprendan acciones.
Se acerca a uno o más empleados y les pide su aportación
antes de tomar decisiones. Sin embargo, luego tal vez opte por
utilizar o desechar la información y los consejos recibidos.
Son los que hacen énfasis en las relaciones interpersonales.
Toman un interés personal en las necesidades de sus
subordinados y aceptan las diferencias individuales entre los
miembros.
Tienden a hacer énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea
del puesto, se preocupan básicamente por el cumplimiento de
las tareas del grupo y consideran a los miembros del mismo
como fines para ese propósito.
Se da este tipo de liderazgo cuando se presta mayor atención a
los castigos. Aunque este enfoque permite lograr rendimiento
aceptable en muchas situaciones, tiene costos humanos altos.
Este tipo de liderazgo se caracteriza por poner énfasis en las
recompensas –económicas o de otro tipo-.
c) Explique:
c.1) ¿En qué se basa el grid gerencial de Blake y Mouton?.
c.2) ¿Cuáles son los líderes 1,9; 9,1; 1,1; 5,5 y 9,9?.
Trabajo Práctico Nº 2:
a) Explique:
a.1) ¿En qué se basa el modelo de contingencia de Fiedler?.
a.2)¿Qué propone el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard?.
a.3) ¿Cuáles son los estilos recomendados del líder según el nivel de desarrollo del empleado?
a.4) ¿Cuáles son los cuatro comportamientos de liderazgo identificados por House en su teoría
de la ruta-meta?.
a.5) ¿Qué dice el modelo de toma de decisiones de Vroom?.
96
Solución Trabajos Prácticos;
Trabajo Práctico Nº 1:
a) Explique:
a.1) Ver punto 5.1-
a.2) Ver punto 5.1.1-
a.3) Ver punto 5.1.2-
a.4) Ver punto 5.1.3-
a.5) Ver punto 5.1.5-
a.6) Ver punto 5.1.5-
b) Vincule:
Enfoques de Comportamiento del Estilo de Liderazgo:
1) Estilo de Liderazgo
2) Liderazgo Positivo
Centraliza el poder y la toma de decisiones. Estructura toda la
situación de trabajo para sus empleados, de quienes espera que
hagan lo que se les dice y que no piensen por cuenta propia. El líder
asume toda la autoridad y toda la responsabilidad.
4)
Es el conjunto total de acciones explícitas e implícitas de los líderes,
según la vean los empleados
1)
Descentraliza la autoridad. Las decisiones participativas no son
97
3) Liderazgo Negativo unilaterales, como en el caso de los autócratas, ya que los líderes
participativos aprovechan los aportes y la participación de sus
seguidores. Informan a los empleados acerca de las condiciones
que afectan a su trabajo y los alientan para que expresen sus ideas,
hagan sugerencias y emprendan acciones. 6)
Se acerca a uno o más empleados y les pide su aportación antes de
4) Líder Autocrático
tomar decisiones. Sin embargo, luego tal vez opte por utilizar o
desechar la información y los consejos recibidos. 5)
Son los que hacen énfasis en las relaciones interpersonales. Toman
5) Líder Consultativo un interés personal en las necesidades de sus subordinados y
aceptan las diferencias individuales entre los miembros. 7)
Tienden a hacer énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea del
6) Líder Participativo puesto, se preocupan básicamente por el cumplimiento de las
tareas del grupo y consideran a los miembros del mismo como fines
para ese propósito.
8)
Se da este tipo de liderazgo cuando se presta mayor atención a los
7) Consideración
castigos. Aunque este enfoque permite lograr rendimiento aceptable
en muchas situaciones, tiene costos humanos altos. 3)
Este tipo de liderazgo se caracteriza por poner énfasis en las
8) Estructura
recompensas –económicas o de otro tipo-.
2)
c) Explique:
c.1) Ver punto 5.2.4-
c.2) Ver punto 5.2.4-
Trabajo Práctico Nº 2:
a) Explique:
a.1) Ver punto 5.3.1-
a.2) Ver punto 5.3.2-
a.4) Ver punto 5.3.3-
a.5) Ver punto 5.3.4-
a.3) Ver punto 5.3.2-
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