EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES CADA PERIODO EVOLUTIVO CREA SU PROPIA REVOLUCION EL GERENTE DEBE POSICIONARSE ANTE CADA SITAACION DONDE HA ESTADO LA EMPRES ¿??? CUMPLE LOS OBJETIVOS SEÑALADOS ¿??? DONDE ESTA AHORA???? EL SISTEMA EMPRESARIAL 1 LAS EMPRESAS DEBEN PERCIBIR QUE MUCHOS INDICIOS DE ÉXITO ESTAN DENTRO POR TANTO LA INCAPACIDAD DEL GERENTE DE ENTENDER LOS PROBLEMASDE DESARROLLO HACE QUE LA EMPRESA SE CONGELE EN LA PRESENTE ETAPA DE EVOLUCION O FINALMENTE FRACASE HIPOTESIS HISTORIA DE LA EMPRESA FUTURO EXPERIENCIAS PREVIAS CONDUCTA TERMINOS EVOLUCION NO HAY TRASTORNOS MAYORES REVOLUCION DISTURBIOS DIMENSIONES CLAVES PARA CONSTRUIR UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL - EDAD DE LA ORGANIZACIÓN TAMAÑO DE LA EMPREASA ETAPAS DE EVOLUCION ETAPAS DE REVOLUCION TASA DE CRECIMIENTO 2 CADA EVOLUCION ENGENDRA SU REVOLUCION LA SOLUCION DE LA GERENCIA A CADA REVOLUCION DETERMINA LA PROXIMA REVOLUCION EDAD DE LA ORGANIZACIÓN LA HISTORIA REUNE DATOS DE VARIOS MOMENTOS EN LA VIDA DE LA EMPRESA Y LUEGO OFRECE COMPARACIONES SE CONCLUYE , LOS PROBLEMAS Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS SON ARRAIGADOS EN EL TIEMPO. CON EL TIEMPO SE INSTITUCIONALIZAN PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS, LA CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS SE TORNAPREDECIBLE Y DIFICIL DE CAMBIAR TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN EL AUMENTO DEL TAMAÑO AUMENTA LOS PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN, COORDINACION, SURGEN NUEVAS FUNCIONES, SE MULTIPLICAN LOS NIVELES DE JERARQUIA ADMINISTRATIVA LOS TRABAJOS SE VUELVEN MAS INTERRELACIONADOS. ETAPAS DE EVOLUCION SON PERIODOS TRANQUILOS DONDE SOLO ES NECESARIO HACER ALGUNOS AJUSTES. ETAPAS DE REVOLUCION SON PERIODOS DE CRISIS DONDE LAS PRACTICAS ADMINISTRATIVAS ANTERIORES SE QUEDAN CORTAS ANTE EL EMPUJE DE LA EMPRESA, LO QUE ANTES FUE SOLUCION AHORA ES PROBLEMA. TASA DE CRECIMIENTO VA DIRECTAMENTE RELACIONADA CON EL CRECIMIENTO DEL MERCADO. LOS PERIODOS EVOLUTIVOS SON MAS CORTOS EN EMPRESAS DE RAPIDO CRECIMIENTO QUE EN LAS DE CRECIMIENTO LENTO. 3 SUCESION DE FASES FASE 1 CREATIVIDAD - NACIMIENTO DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO - COMUNICACIÓN INFORMAL - PERIODOS LARGOS DE TRABAJO - LA GERENCIA ACTUA POR LAS RELACIONES DEL MERCADO CRISIS DE LA FASE 1 LLIDERAZGO - NECESIDAD DE IMPLEMENTAR METODOS - AUMENTO DEL NUMERO DE EMPLEADOS Y LA COMUNICACIÓN ES DIFERENTE - NECESIDAD DE ADQUIRIR CAPITAL ADICIONAL - CRECIMIENTO Vs LIDERAZGO - BUSCAR UN GERENTE ES PRIORIDAD FASE 2 DIRECCION - ESPECIALIZACION DE FUNCIONES - ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS CONTABLES Y DE CONTROL - INCENTIVOS - PRESUPUESTOS - NORMAS DE TRABAJOP - COMUNICACIÓN FORMAL CRISIS DE LA FASE 2 AUTONOMIA - JERARQUIA CENTRALIZADA - NO SE TOMAN DECISIONES INDEPENDIENTES - EXESO DE PODER EN NIVELES SUPERIORES Y DESGANO EN LOS INFERIORES FASE 3 DELEGACION - MAYIOR RESPONSABILIDAD - CENTROS DE UTILIDADES E INCENTIVOS - ADMINISTRACION CON BASE EN INFORMES - NUEVAS ADQUISICIONES EN TECNOLOGIA - COMUNICACIÓN FRECUENTE, CARTAS O VISITAS BREVES CRISIS DE LA FASE 3 CONTROL - MAYOR LIBERTAD ACTITUD LOCALISTA - PERDIDA DE CONTROL - NO HAY COORDINACION DE LAS SECCIONES 4 FASE 4 COORDINACION - USO DE SISTEMAS FORMALES DE COORDINACION - LAS UNIDADES DESCENTRALIZADAS SE INCORPORAN A GRUPOS PRODUCTIVOS - PROCEDIMIENTOS FORMALES DE PLANEACION - CONTRATACION DE MUCHO PERSONAL EN LA CENTRAL - EL CAPITAL SE REPARTE PROPORCIONALMENTE - PROCESO DE DATOS DESDCENTRALIZADO PERO TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADO - VENTA DE ACCIONES ENTRE EL PERSONAL GENERA IDENTIFICACION CON AL EMPRESA CRISIS DE LA FASE 4 PAPELEO - MEMORNDOS - COMUNICACIONES - CIRCULARES - FORMATOS - PERDIDA DE TIEMPO FASE 5 COLABORACION - CONTROL SOCIAL Y AUTODISCIPLINA - ACCION EN EQUIPOS DE TRABAJO - EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS - LOS EXPERTOS SE TORNAN EN ASESORES - JUNTAS FRECUENTES DE GERENTES CLAVE - PROGRAMAS EDUCATIVOS EN TODO NIVEL - SISTEMAS DE INFORMACION INTEGRADOS A LA TOMA DE DECISIONES - RECOMPENSAS ECONOMICAS EN TORNO AL RENDIMIENTO - SE ESTIMULA LA EXPERIMENTACION CRISIS DE LA FASE 5 SATURACION PSICOLOGICA - LA EXESIVAS CAPACITACION SE TORNA DESMOTIVANTE - LA PERTENENCIA A LA EMPRESA AISLA AL TRABAJADOR DE SU PROPIO ENTORNO - LOS CAMBIOS CONTINUOS NO SE ASIMILAN CON FACILIDAD FASE 6 LA INTRAEMPRESA - LAS EMPRESAS SE EMPEQUEÑECEN - LA ADMINISTRACION SE TORNA MAS AGIL - EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD ES EL OBJETIVO PIRNCIPAL - EL PERSONAL ES POCO Y ES MEJOS LA COMUNICACIÓN CRISIS DE LA FASE 6 ¿? 5 EL CICLO DE LA EMPRESA CREACION CREENCIA EN A PROPIA CAPACIDAD SOVREVIVIR FE EN EL FUTURO ESTABILIZARSE CONFIANZA EN LOS OTROS GANAR BUENA REPUTACION INTERESES EN LOS CLIENTES LOGRAR CONDICION UNICA CONFIANZA EN SI MISMA GANAR RESPETO Y APRECIO . SENTIDO DE RESPONSABILIDAD A LA SOCIEDAD 6 ATREVASE A CAMBIAR EL CAMBIO NO ES UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD LA INMOBILIDAD EN LA S EMPRESAS GENERA MUERTE LA EXIGENCIA HOY ES COMETER EL MINIMO DE ERRORES LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES INSTINTIVA PORQUE AFECTA LOS INTERESES APUESTELE A LOS INSATISFECHOS, REBELDES,LOS QUE DESEAN MODIFICAR EL STATU-QUO EL CAMBIO SE DEBE VOLVER UNA CULTURA UNA MANERA DE HACER LAS COSAS ES INDISPENSABLE UNA MENTALIDAD GANADORA 7 NO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS EL QUE ESTA CAMBIANDO.. EL CAMBIO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS EL CAMBIO ES INTRINSECO A LA EMPRESA CREAR EL CAMBIO ES UNA HABILIDAD; LOGRAR QUE LAS COSAS SE HAGAN OBEDECE A UNA PASION LAS DIEZ LEYES DEL CAMBIO 1- CAMBIAR POR CAMBIAR NO SIRVE ESTAR LIGADO A METAS DE DESEMPEÑO REALES ATENCION A LAS PERSONAS QUE EMPRENDAN EL NEGOCIO 2- LA CLAVE ESTA EN LAS PERSONAS LAS PERSONAS ACTUAN COMO PERSONAS DEPENDIENDO DE SUS EMOCIONES ACOSTUMBRARSE A LAS DIFERENCIAS 3- LA RESISTENCIA ES INFORMACION EXISTE ALGO DE INFORMACION EN LA RESISTENCIA ESCUCHE A LA OPOSICION 4- LA RED INFORMAL ES PODEROSA UNA COSA ES EL ORGANIGRAMA Y OTRA LA MENERA COMO SE HACEN LAS COSAS NO HAY LIDER SIN SEGUIDORES EXISTEN REDES INVISIBLES 5- ES IMPOSIBLE FORZAR EL CAMBIO 8 HAY QUE HACER QUE LA GENTE TOME CONCIENCIA DE LAS MEJORES PRACTICAS 6- EL CAMBIO ES UN NEGOCIO NO HAY QUE CONFUNDIR UN SALTO DE FE CON UNA MISION RELIGIOSA 7- HAY QUE GENERAR TENSIONES LA AMBIGÜEDAD ES UNA CONSTANTE NO SE BUSCA UN EQUILIBRIO COMODO SINO UNA TENSION DINAMICA ENTRE LAS FUERZAS OPUESTAS 8- NADIE DEBE MORIR POR EL CAMBIO PARA NADA SIRVE UN AGENTE DE CAMBIO MUERTO 9- EL CAMBIO EMPIEZA POR UNO FUNDAMENTAL LA DISPOSICION A ACTUAR 10- ES UN DESAFIO PERSONAL SOLO PARA LIDERES EN CONCLUSION CAMBIAR O MORIR 9 LOS FACTORES DE CAMBIO LA MENTE IMPERA LA FUERZA MENTAL SOBRE LA FUERZA MUSCULAR EL ARMA FAVORITA DE JAMES BOND ES EL CERBRO LOS HÉROES DEL FUTURO SON AQUELLOS QUE COMBINAN IMAGINACIÓN ACCION + EL PODER DE NEGOCIACIÓN CORRESPONDE A LA IMAGINACIÓN GLOBAL OBLIGACIÓN DE LA GENTE DE GERENCIA PENSAMIENTO Y EL DESARROLLO MENTAL LEER PARA ESTIMULAR EL LA VELOCIDAD MENTE VELOZ DECISIÓN VELOZ 10 NO SOLO INNOVAR TAMBIEN LA RAPIDEZ ES IMPORTANTE EL MUNDO SE DIVIDE EN RAPIDOS Y LENTOS UNA ECONOMIA RAPIDA ACUMULA PODER RAPIDAMENTE LA ENTREGA TARDE ES EQUIVALENTE E ANO ENTREGAR LA GRAN BRECHA SE DA ENTRE LO RAPIDO Y LO LENTO LAS INFOTACTICAS ES LA CLAVE DE LA VIDA POLÍTICA EL ESPIONAJE SOPORTA LAS ESTRUCTURAS LAS DEMOCRACIAS NO VIVEN SIN SECRETOS EN ESTE SIGLO EL GRAN MANEJO ES DE: SECRETOS INFORMACION LA ORGANIZACIÓN EL FUNDAMENTO DE VALOR SE DA EN LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL LAS ORGANIZACIONES SON HUMANAS LA ORGANIZACIÓN ES UNA RELACION DE CONCEPTOS 11 ORGANIZAR CONOCIMIENTOS ES ORGANIZAR GENTE FLEXIBILIDAD EMLEADOS GLOBALES LA MANO DE OBRA BARATA ES COSTOSA LA TRANSCULTURIZACION PASAR A: .......................................... 1- UNIFICAR EL LENGUAJE SOBRE EL MEJORAMIENTO 2- CAPACITACION MASIVA 3- CONCIENCIA DE PREVENCION 4- CUMPLIR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE 5- ESTANDARIZAR EL TRABAJO 6- ESTIMULAR LA CREATIVIDAD 7- GENERALIZAR EL COMPROMISO 8- BUSQUEDA DE LA PERFECCION 9- AUMENTO DEL SENTIDO DE PERTENENCIA 10- MANTENER PROCESOS ESTABLES 11- PRODUCTIVIDAD 12- ASEGURAR LA SOBREVIVENCIA 12 13- ESTABILIDAD LABORAL 14- LIDERAZGO COMO ESTILO ADMINISTRATIVO LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO FACTORES CLAVES DE CAMBIO CORTESIA REACCION ATENCION SONRISA COMPRENSION PACIENCIA ENTUSIASMO AFABILIDAD SINCERIDAD CONSIDERACION RECORDAR A LA GENTE CUANDO CAMBIAN LAS EMPRESAS ??????????? A- ME DIANTE LA RESOLUCION DE PROBLEMAS ACTUALES B- APRENDIENDO DE LA EXPERIENCIA C- PARA IMPULSAR FUTUROS CAMBIOS MODELO DE KURT LEWIN EL CAMBIO ES UNA MODIFICACION DE FUERZAS ACCION REACCION 13 RECONGELAMIENTO DESCONGELAMIENTO CAMBIO CAMBIO EN SI 1- DESCONGELAMIENTO DISMINUCION DE FUERZAS QUE MANTIENEN LA ORGANIZACIÓN ACTUALMENTE 2- CAMBIO O MOVIMIENTO DESPLPAZAMIENTO HACIA UN NUEVO ESTADO NUEVOS VALORES, CONDUCTAS Y ACTITUDES 3- RECONGELAMIENTO NUEVO EQUILIBRIO CON APOYO DE CULTURAS NORMAS POLITICAS ESTRUCTURAS CONDICIONES A- DETERMINAR EL PROBLEMA B- IDENTIFICAR LA SITUACION ACTUAL C- IDENTIFICAR LAS METAS A ALCANZAR D- IDENTIFICAR LAS FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS E- DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LOGRARLO EN SINTESIS: 14 DESCON GELAMIENTO REINGE NIERIA ASEGURAMIEN TO MODELO DE PLANEACION TODA INFORMACION DEBE SER COMPARTIDA ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL AGENTE DE CAMBIO LA INFORMACION ES UTIL SI OBEDECE A UN PLAN DE ACCION PASOS 1- EXPLORACION POR EL AGENTE DE CAMBIO Y LA ORGANIZACIÓN 2- DESARROLLO DE UN CONTRATO Y SUS EXPECTATIVAS 3- DIAGNOSTICO...... IDENTIFICA METAS PARA EL MEJORAMIENTO 4- PLANEACION...... IDENTIFICA PASOS PARA LA ACCION Y SU RESISTENCIA 5- ACCION....... IMPLANTACION DE PASOS PARA LA ACCION 6- ESTABILIZACION Y EVALUCION ANALISIS DEL ÉXITO Y PLANTEAMIENTO DE LA ACCION POSTERIOR 7- TERMINACION....... DEJAR EL SISTEMA E INICIAR OTRO MODELO DE INVESTIGACION ACCION TODO CAMBIO RESPONDE A UN PROCESO CICLICO 1- PERCEPCION DEL PROBLEMA 15 2- CONSULTAS A EXPERTOS 3- RECOPILACION DE DATOS Y DIAGNOSTICO 4- FEED-BACK AL GRUPO CLAVE (ADMINISTRADORES) 5- DIAGNOSTICO CONJUNTO 6- PLANEACION DE LA ACCION 7- ACCION 8- DATOS POSTERIORES A LA ACCION 9- FEED-BACK A LA EMPRESA POR EL AGENTE DE CAMBIO 10- RE-DIAGNOSTICO Y RE-PLANECIO 11- NUEVA ACCION 12- NUEVA RECOPILACION DE DATOS 13- RE-DIAGNOSTICO DE LA SITUACION 14- BIS................................... MODELO DE CAMBIO PLANEDO DE FARIA DE MELLO CONTACTO CONTRATO ENTRADA RECOLECCION DE DATOS DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO 16 PLAN INTERNO ACCION INSTITUCIONALIZACION ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACION TERMIONO 17 18