Modelo organizacional para afrontar el cambio

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO
FACULTAD DE DERECHO, CICIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
CARRERA: COMUNICACIÓN SOCIAL
TITULO: MODELO ORGANIZACIONAL PARA AFRONTAR EL CAMBIO Enfoque
comunicacional para al caso de HPHB – C. O. Oruro.
Fecha de defensa: 21 de noviembre de 2007-12-20
5 descriptores: Planificación, comunicación organizacional, cambio, gerencia.
Nº de páginas de la tesis: 131
RESUMEN:
El cambio es algo que se presenta muy recurrentemente en todos los ámbitos de la vida actual,
sobre todo se evidencia en las organizaciones y sus entornos; la planificación de la
comunicación adquiere un valor estratégico ya que permite gerenciar los cambios de manera
menos traumática y con beneficios adicionales.
Analizar los problemas generados por el cambio – como la incertidumbre y la especulación - a
través de un caso concreto contribuye a potenciar la calidad estratégica de la Comunicación
Social dentro de las organizaciones, para resolverlos de manera integral.
Por ello nos hemos planteado el siguiente problema: ¿Qué elementos de la Comunicación
Organizacional en HPHB, Centro Operativo Oruro han quedado descuidados, generando
incertidumbre y especulación en los beneficiarios y público externo? Lo cual nos ha llevado
a definir nuestro objeto de estudio como la comunicación organizacional de HPHB – C. O.
Oruro, donde se buscó el los elementos que originaron la incertidumbre y especulación,
elementos que contribuyen a la entropía del sistema de nuestro estudio.
Por lo tanto, el objetivo general de nuestro estudio fue formalizado de la siguiente manera:
Identificar los elementos de la comunicación organizacional que fueron descuidados en el
Plan de Comunicación para el proceso de Centralización, los cuales han generado
incertidumbre y especulación en el Centro Operativo Oruro. Mientras que nuestros
objetivos específicos se han planteado de la siguiente manera:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
Identificar el modelo de organización del Centro Operativo Oruro antes del proceso de
centralización.
Identificar el modelo de organización del Centro Operativo Oruro después del proceso
de centralización.
Identificar el proceso de comunicación organizacional del C. O. Oruro.
Identificar los canales empleados para la comunicación interna de la organización.
Interrogar a los miembros del equipo técnico del C. O. Oruro a fin de conocer su Visión
institucional y
Esquematizar el proceso de comunicación organizacional del C. O. Oruro.
Para el cumplimiento de nuestros objetivos específicos, hemos empleado la metodología para
resolver Problemas Blandos de Peter Checkland, empleando para la recogida de datos, un
cuestionario y aplicando el método participativo aplicando herramientas como árbol de
problemas, lluvia de ideas, matriz de priorizaciones en diferentes adecuaciones. Los cuales se
han aplicado entre agosto de 2006 a febrero de 2007.
La hipótesis que ha guiado nuestra investigación se formuló de la siguiente manera: Los
elementos de la Comunicación Organizacional en HPHB C.O. Oruro, que han quedado
descuidados, generando incertidumbre y especulación en los beneficiarios y público
externo, son la estrategia interna de motivación al personal y la red de comunicación
informal.
El resultado más importante es que se obtuvo un modelo conceptual con los cambios deseables y
viables consensuado con los trabajadores de HPH y que permite sobre todo resolver los
problemas identificados al inicio de la investigación obteniendo beneficios adicionales como la
generación de nuevas competencias en el personal, planificación integral de la comunicación
estratégica.
Las conclusiones y recomendaciones que se han realizado como consecuencia del trabajo de
investigación se han enunciado de la siguiente manera: CONCLUSIONES a)Se ha identificado
el modelo organizacional anterior al cambio y se ha encontrado que fue muy burocrático y
demasiado dependiente de los voluntarios, quienes al ser no asalariados retrasaban los procesos
de selección, capacitación, evaluación, otorgación de créditos y seguimiento a las
construcciones. b)Se ha identificado el modelo organizacional después del cambio y se lo ha
esquematizado con tres subsistemas que los hacen funcional y eficiente en el proceso de
transformación. c) Como se puede apreciar en el modelo conceptual con los cambios deseables y
viables, los canales de comunicación son pocos entre los subsistemas, además se priorizan los
canales formales. d) Las visiones de los Interrogados sobre el sistema son coherentes entre si,
aunque cada uno hace énfasis en el proceso principal de su subsistema e)El Modelo conceptual
con los cambios deseables y viables muestra que la capacitación como forma de motivación al
personal ha sido evidentemente descuidada ya que ésta no solo permitirá un proceso más
eficiente de transformación de las energías que importa el sistema, si no que brinda también
satisfacción personal y profesional. f) Evidentemente los actores del sistema señalan que las
relaciones públicas del C.O. Oruro apuntan solamente hacia el público externo y no así al
público interno. g) Las relaciones entre los subsistemas son formales, empero hay espacios
informales que siguen siendo descuidados y son espacios donde se articulan y se fortalecen o se
debilitan los vínculos de trabajo entre los actores del sistema y entre el sistema y los actores. h)
El estudio realizado en el sistema portador del problema señala también que con un proceso
participativo, se pueden solucionar los problemas que trae el cambio. i) Entre otras cosas, se
confirma que la participación hace que los miembros del equipo técnico se sientan motivados
para afrontar los cambios, esta planificación organizacional es prueba de ello y refuerza lo
aprendido con el experimento Hawthorne. RECOMENDACIONES: a) Que el sistema debe
crear condiciones que permitan la implementación del subsistema capacitación al personal con
fines motivacionales. b) Los procesos de capacitación deben incluir a actores que hasta ahora
han sido marginados tales como maestros albañiles y proveedores. c) Los procesos de
capacitación deben ser planificados como parte de los proyectos que se generarán para obtener
financiamientos. d)Los proyectos deben realizarse en convenios y/o alianzas para combinar
destrezas y habilidades complementarias.