La grandeza organizacional

La grandeza organizacional
El reto de la ejecución
“Lograr la grandeza de la organización es cuestión de ejecución”: Deverl Austin
Analice los objetivos de su empresa y redireccione sus estrategias.
Identifique quién debe hacer qué diferente en su compañía y supere las
seis barreras más comunes.
Con la aparición del 8º hábito de Stephen Covey, como continuación al clásico Los 7
hábitos de la gente altamente efectiva, se planteó un nuevo fundamento
empresarial al evolucionar al concepto de grandeza.
Ya no es suficiente contar con las herramientas y conocer los procesos clave para
ser una persona altamente efectiva. Si se desea ayudar a los demás a encontrar su
voz, es indispensable entender el concepto de grandeza y saber cómo llegar a este.
Se ha avanzado desde los planteamientos del primer libro (sin que esto suponga
que se han vuelto obsoletos), dando paso a un fundamento más colectivo, que
contribuye a nivel personal, grupal y organizacional.
Aún así, llegar a la grandeza empresarial no es tarea fácil y constituye un paso
evolutivo que está relacionado directamente con la ejecución de los procesos al
interior de las organizaciones. Si bien es cierto que lograr la grandeza empresarial
es el deseo de todas las compañías, primero es necesario entender cuáles son las
razones por las que fracasan las ejecuciones.
Estos temas fueron abordados en la presentación del libro El 8º hábito, donde
Deverl Austin, vicepresidente para las Américas y Asia del sur de Franklyn Covey
Co., explicó cuáles son las barreras de la ejecución. Covey afirmó en su libro que
ser altamente efectivo (7 hábitos) ya no es suficiente en las organizaciones, y es
por esto que debemos tocar un tema mucho más colectivo, como lo es la grandeza
(el 8º hábito) a nivel organizacional.
El camino para llegar a la meta deseada, según Austin, no es otro que el de lograr
primero la grandeza personaly la grandeza en el liderazgo, requisitos
indispensables para conseguir la grandeza de la organización. Se trata de un
proceso evolutivo en el que un escenario lleva al otro, siempre y cuando se cuenten
con los conocimientos y actitudes necesarias.
En primera instancia, para lograr la grandeza personal es necesario conocer y poner
en práctica los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (ser proactivo, empezar con
un fin en mente, establecer primero lo primero, pensar en ganar-ganar, procurar
primero comprender para luego ser comprendido, la sinergia y “afilar el hacha”), los
cuales son, según el conferencista, el camino para lograr este tipo de meta.
Posteriormente, para lograr la grandeza en el liderazgo, se requiere conocer y
poner en práctica 4 roles específicos. Estos son:
Ser un modelo. Convertirse en una persona de influencia para los demás. En
palabras del conferencista, “volverse lo que uno espera de los demás”.
- Encontrar el camino. En ingles “pathfinding”, es decir, tener una visión propia
y personal. En el caso de un equipo hace referencia al direccionamiento
estratégico: la misión (de qué se trata), visión (lo que queremos lograr) y
valores (cómo tratamos el proceso).
- Alinear. Trabajar para que las personas desarrollen sus funciones con un norte
único, de acuerdo al direccionamiento de la empresa y superando los problemas
de comunicación interna que puedan presentarse.
-
Facultar. En inglés “empowering”, visto como una rendición de cuentas,
caracterizada por el entendimiento mutuo entre las partes, en donde predomine
el control compartido.
“La grandeza de la organización se logra teniendo claridad en la misión, visión y
valores. Es ahí se consigue el compromiso de la gente, les ayudamos a traducir sus
metas en tareas posibles y empezamos a crear sinergias y sistemas que les
permitan a nuestros colaboradores hacer lo que necesitan hacer”, dijo Austin al
respecto.
Según el especialista, casi todos los libros empresariales actuales (y El 8º hábito no
es la excepción) apuntan hacia un mismo lugar: la obtención de resultados por
medio de la ejecución.
En este sentido, consideró el conferencista, lo más importante que debe tener en
cuenta un líder al momento de lograr resultados es “liderar gente, ejecutar, motivar
a las personas, tomar una idea y convertirla en realidad, influir en sus
colaboradores y convencerlos del objetivo, tener claro qué es lo que tiene que
suceder y asegurarse de que van por buen camino”.
El arte de la ejecución
La principal razón por la que pierden su empleo los líderes es por falta de ejecución.
No son despedidos porque no creen en la empresa, no motivan a los empleados o
no contribuyen a mejorar el clima laboral. La razón por la que permanecen en su
puesto es porque logran resultados.
“Tal vez estos líderes sean la barrera más grande para lograr mayores y mejores
resultados, porque están haciendo todo lo demás mal, pero mientras cumplan con
este cometido, no serán despedidos”, agregó Austin.
En este sentido, es necesario analizar los objetivos de la empresa y entender que
se debe comenzar a hacer algo diferente. Los líderes no ejecutan, según el
expositor, “porque no aprenden nada nuevo y no ayudan a la organización a hacer
algo innovador para lograr mejores resultados, lo cual es necesario cambiar”.
El hecho de no aprender cosas nuevas lleva a los líderes a fracasar en la ejecución,
lo cual redunda en los resultados. Aunque se creen estrategias detalladas acerca de
lo que se quiere lograr como organización, de nada sirven si no se realiza un
seguimiento minucioso. Adicionalmente, otro inconveniente que se presenta desde
el inicio de la estrategia, es la falta de involucramiento de los empleados en los
procesos.
“Lo veo con frecuencia. Un ejecutivo anuncia la visión de la empresa para el año,
celebra una reunión con 400 empleados (por ejemplo), se para en el podio y da su
discurso, buscando motivar a su gente. Según nuestras estadísticas, de los 400,
solo 200 están apenas escuchando. Sólo la mitad de estos (100, en este caso)
alcanzan a comprender lo que dice. Al 50% de los que prestan atención no les
importa, y sólo el 25% de los interesados están apasionados por el tema. El
problema es que sólo la mitad de los realmente apasionados saben qué es lo que
deben hacer. Hablamos de 12 personas de 400, que salen realmente motivadas y
con claridad de lo que tienen que hacer al respecto”, agregó Austin.
El 70% de las razones por las cuales fracasan los líderes se debe a una pobre
ejecución del liderazgo, según estadísticas de Franklyn Covey Co. Es por esto que la
prueba a superar es sobrepasar este tipo de barreras.
En palabras de Kevin Rollins, presidente de Dell, “usted puede tener estrategias
elegantes, pero si no las puede implementar y no tiene la tenacidad para seguir
adelante, usted no vale nada. Si miras las compañías que realmente han tenido
éxito, tienen grandes estrategias pero son maníacos de la implementación”.
El fracaso de la ejecución
La ejecución mejora en la medida en que se presentan claramente reglas de juego
estructuradas, se garantiza que los empleados las conozcan y las apliquen y se
haga un seguimiento exhaustivo en este sentido.
“Si damos parámetros claros para que nuestra gente se mueva, experimentaremos
mejoras sustantivas y saltos cuantitativamente superiores (...) El tema de la
ejecución implica disponer de un proceso, algo que nos permita dirigir la atención
para saber qué hay que hacer. Esto es una disciplina, es tomar una situación
aparentemente confusa y enfocarla, ponerla en perspectiva”, agregó Austin.
En cuanto al reto de la ejecución, es necesario que todos en la empresa hablen el
mismo idioma, es decir, que todos sepan cuáles son los factores y procesos más
importantes de la compañía.
¿Cuál es la meta más importante de su organización o unidad de negocio y qué
valor tiene para la empresa? Puede que contestar esta pregunta no le resulte
complicado. El quid del asunto está en hacer el mismo cuestionamiento a la
totalidad de sus colaboradores y obtener respuestas similares.
Según estadísticas de Franklyn Covey Co., menos del 15% de los trabajadores de
una empresa está en posibilidad de contestar esta pregunta, y cuando se obtienen
respuestas, distan mucho el direccionamiento planteado por la alta gerencia y los
accionistas.
Esto representa una enorme barrera para los líderes, pues no es posible ejecutar
programas exitosamente si la totalidad de los trabajadores no tienen metas claras y
comunes.
Lo primero que debe aclarar la empresa, según el conferencista, es cuáles son sus
metas crucialmente importantes (en inglés WIG, Wildly Important Goals), para
estar en capacidad de darlas a conocer y garantizar que sus empleados vayan en la
misma dirección que la organización.
Una vez resuelto este asunto, pregúntese qué grupo de personas debe comenzar
a hacer algo diferente y qué es exactamente lo que deben cambiar para que la
empresa tenga éxito. Estas acciones se adelantan hace examinando los objetivos
de la organización.
Cuando tenga identificado el personal que debe hacer algo nuevo pregúntese si
está en capacidad de hacerlo. Evidentemente no todos sus colaboradores
responden de igual manera a las necesidades de su compañía, por lo que es
prudente usar estándares de ejecución clasificándolos en tres grupos:
1. Los que son un modelo del cambio que se desea.
2. Los que aún no lo son, pero próximamente estarán listos.
3. Los que nunca lo serán.
Las 6 barreras de la ejecución
Constantemente, en la ejecución de procesos los líderes se encuentran con barreras
que entorpecen el desenvolvimiento del equipo y la obtención de las metas
esperadas. Según Austin existen seis barreras comunes, que son la principal raíz
del fracaso de la ejecución. Estas barreras constituyen la ausencia de:
1. Claridad. ¿Sus empleados saben qué debe hacer? Garantiza que todos los
involucrados piensen y sepan lo mismo, que conozcan e identifiquen el objetivo
más crítico de la organización y que estén de acuerdo en las metas crucialmente
importantes.
2. Compromiso. ¿Quieren hacerlo? Por más claridad que haya, si los trabajadores
no desean hacerlo, los objetivos no van a lograrse. Pregúntese como líder qué debe
hacer para aumentar el entusiasmo de sus colaboradores y lograr un mayor
compromiso de su parte.
3. Traducción. ¿Saben cómo hacerlo? Aún cuando se dan los dos puntos
anteriores, es indispensable que las personas sepan cómo deben hacer su trabajo
para que las cosas sean diferentes. Es cuestión de aterrizar conceptos. De nada
sirve dar una charla y contar a la gente mil planes, si al momento de sentarse
frente al computador no saben por dónde empezar o qué hacer. Los conceptos se
deben traducir a la acción.
4. Posibilitar. ¿Les facilitamos las cosas? Es cuestión de pensar si los hemos
habilitado, capacitado y facultado para que hagan lo que deseamos. En este
sentido, es necesario sacar todo el potencial de nuestros recursos, porque
queremos que las personas tengan éxito a razón de los sistemas, los procesos y la
estructura y no a pesar de ellos.
5. Sinergia. ¿Estamos trabajando juntos? Es necesario asegurarse de que sus
colaboradores desarrollen los proyectos en equipo, para garantizar, en buena
medida, el éxito de las estrategias que implemente. Un aspecto indispensable en
este sentido es la confianza que tengan los empleados entre sí y para con la
compañía, elemento sin el cual es imposible lograr sinergias.
6. Rendición de cuentas. ¿Nos estamos reportando constantemente? No es
cuestión de volver a una gerencia de mando y control exhaustiva en la que se
controla constantemente los movimientos de sus empleados, pero sí es necesario
buscar los espacios para que esta actividad sea bilateral. Adicionalmente, esto
contribuye para que el seguimiento de las metas, de cara a un cronograma de
actividades, sea más sencillo y efectivo.
El caso Ritz Carlton
Un ejemplo en este sentido es el caso de la cadena de hoteles Ritz Carlton, quienes
conociendo los objetivos de la empresa decidieron hacer que un grupo de personas
hiciera algo diferente, teniendo en cuenta los postulados acá expuestos y las seis
barreras de la ejecución.
De cara a uno de sus principales objetivos, como lo es la alta retención de clientes,
las directivas de la cadena de hoteles decidieron aumentar esta cifra de un 95 a un
97%, números astronómicos en materia de retención, según el especialista.
“Imagínense esto: de 100 personas que visitan por primera vez estos hoteles, 95
vuelven a hacerlo. Son famosos por su servicio personalizado, lo que hace que un
cliente suyo sea un cliente Ritz Carlton de por vida”, dijo Austin al respecto.
Las directivas reconocieron que su principal ventaja competitiva es la alta calidad
del servicio personalizado. Aún así, decidieron hacer más énfasis en este punto
para aumentar los niveles de retención.
Se preguntaron qué grupos de personas que trabajan en el hotel deben hacer qué
cosa diferente. Después de analizar cada conjunto de empleados, descubrieron que
las amas de llaves (o empleadas del aseo de los cuartos) eran las que más contacto
tenían con los clientes, lo que las convertía en fuentes de información muy valiosas.
Ahora bien, si la idea es que las amas de llaves contribuyan a llegar al 97%, ¿qué
comportamiento deben cambiar? ¿qué es lo nuevo que deben aprender? La
conclusión apuntó a un solo lugar: la recolección de información.
“Imagine que llega al hotel y le tienen la habitación que a usted más le gusta con
las sábanas, cortinas y especificaciones acorde a sus preferencias. Imagine que
encuentra la temperatura del termostato que a usted le gusta, sus bebidas
favoritas, la carta de comidas que a usted y sólo a usted le gustan y la temperatura
y la marca del agua que prefiere. ¿No sería eso fabuloso?”, agregó el expositor.
Si bien las amas de llaves eran las que tenían la posibilidad de recolectar toda esta
información, por estar en contacto permanente con los clientes, era necesario
hacerles algunas preguntas a los huéspedes, por lo que tuvieron que capacitarse en
destrezas interpersonales específicas.
Así mismo, la necesidad de almacenamiento de esta información supuso la
instalación de un software especializado, por lo que también tuvieron que ser
capacitadas en sistemas.
“¿Quién ha oído de amas de llaves ingresando información en computadores? Es
novedoso, es diferente y es posible, mientras se haga de forma ordenada. Ahora,
en el momento en el que se registra un huésped, en cualquier hotel de la cadena,
automáticamente los empleados tienen acceso a sus preferencias, para hacer su
estadía lo más agradable posible”, dijo Austin.
Aún así, no todas las amas de llave se comportan de la misma manera, ni tienes la
posibilidad de desarrollar estas aptitudes de la mejor forma. Es por esto que se
clasificaron en los tres grupos arriba mencionados.
Las que eran un modelo a seguir (20%) las pusieron en cabeza del proyecto, las
que aún no lo eran (60%) las capacitaron para alcanzar los estándares deseados, y
quienes nunca estarían listas (20%) las eliminaron del cargo o reubicaron
asignándoles otras funciones.
“Es necesario hacer esta clasificación para ver si se tiene una buena apuesta de
ejecución, porque si la mayoría de la gente está en el nunca, es improbable que se
vayan a lograr estos comportamientos. De la respuesta a esta pregunta depende
qué tan buena es la apuesta en la ejecución”, concluyó el expositor.