ORIENTACIONES DE LA ORGANIZACIÓN HUMANA TEMA III.1 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Antecedentes Se comenzó a desarrollar en 1946,a partir de las ideas que surgieron de los estudios realizados al grupo-T. Algunos de sus precursores son: • • • • Richard Beckhard Herbert Shepard Robert Blake Douglas Mc Gregor Definición de DO El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, y controlado desde el nivel mas alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los "procesos", aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. (Beckhard, 1969) Características del DO • Es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema. • Es un camino, no un punto de destino. • Es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a paso. • Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. • Cada programa de DO es único en sí. Metas del DO Las metas del DO son: 1) Incrementar la congruencia entre la estructura, el proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organización. 2) Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización. 3) Desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. Valores del DO Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democráticos. Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que todas poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Los valores optimistas postulan que las personas son básicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democráticos aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado. Objetivos del DO en el trabajo • Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones • Aprender y madurar • Ejercer el poder y la influencia • La creación de una apertura en la comunicación • Delegar la autoridad de actuar en los empleados • Incrementar la productividad • Promover la participación de la organización • Promover una cultura de colaboración • Promover la indagación y el aprendizaje continuo Modelo Cíclico del DO Identificación del problema El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible Integración de datos y diagnostico preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia del método de diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semi estructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. Retroalimentación En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez, ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. Diagnostico conjunto de problemas En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Acción El consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá; convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de destinarse a la solución del problema. Integración de datos después de la acción Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Relaciones entre consultor-cliente • En el primer acercamiento se deben plantear a grandes rasgos las preocupaciones acerca de la organización. • El consultor debe de exponer cual es su experiencia para tales casos o problemática. • El consultor describe la forma en la cual acostumbra proceder en tales circunstancias. • Los aspectos más formales de la remuneración en el contrato inicial también son importantes, y es necesario aclararlos en bien de la paz mental tanto del cliente como del consultor. • Una buena parte de la interacción en los primeros contactos entre el cliente y consultor está implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza. • El consultor necesita ganarse la confianza de todos las áreas subordinadas, pero un alto nivel de confianza no será inmediato. • El consultor debe ser esencialmente un facilitador - educador y no solamente alguien que de consejos. • Uno de los muchos errores que se pueden cometer en el rol de agente de cambio es dejarse seducir para unirse a la cultura de la organización cliente. • Evitar crear una relación de dependencia. Tema III.2 EL SISTEMA PARTICIPATIVO DE RENSIS LICKERT Rensis Lickert fue uno de los primeros teóricos en desarrollar métodos para medir las variables humanas dentro de las organizaciones. Además se le consideró como la fuerza detrás de la investigación sobre los estilos de administración y liderazgo en la industria basados principalmente en aspectos de la comunicación y del comportamiento organizacional. Rensis Lickert consideró la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individualmente desempeñan el papel de "alfileres de unión", es decir, cada grupo esta compuesto por gerentes y trabajadores. En este modelo los administradores son miembros de varios grupos, uno que los une a un grupo superior y otro en el que participen con sus subalternos. Sumado al modelo de "alfileres de unión" Likert se interesó en diferenciar a las organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organización: liderazgo, motivación, comunicación, interacción, toma de decisiones, establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario arroja un perfil organizacional de la organización investigada que la ubica en alguno de los siguientes sistemas de administración: Sistema 1. Sistema Explotador – Autoritario Estos administradores son altamente autócratas, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicación en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben características similares. Sistema 2. Benevolente – Autoritario Estos administradores son altamente autócratas, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicación en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben características similares. Sistema 3. Consultativo Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de éstos, usan como motivación las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participación, fomentan la comunicación tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de política general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y actúan consultivamente en otras ocasiones. Sistema 4. Participativo Este sistema es el más participativo de todos. En el sistema 4, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas económicas sobre la base de participación del grupo e interés en áreas, como la fijación de metas y evaluación del progreso hacia ellas, fomentan una gran comunicación tanto en forma ascendente como descendente con sus compañeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta. TEMA III.3 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO) INTRODUCCIÓN El neoclasicismo recoge y pone al día las ideas clásicas, a las que añade los resultados de la Escuela Burocrático/ Estructuralista, de la de las Relaciones Humanas e, incluso, de la Teoría de Sistemas y de la Investigación Operativa. Su propuesta más conocida es la llamada Dirección por Objetivos (DPO), descrita por P. Drucker, en 1954 , fruto de sus trabajos en la General Electric. La DPO ha sufrido importantes modificaciones. El antiguo modelo ha ido siendo paulatinamente abandonado porque daba lugar a un exceso de reglamentaciones y papeles, porque era autocrático y, sobre todo, porque acababa por destruir el tejido social de la empresa en la que se establecía. La moderna DPO, ha tratado de eliminar los defectos anteriores y, con mucha frecuencia, su implantación es acompañada por el éxito. Las aportaciones de Koontz al análisis del proceso administrativo; las de Chandler a la interrelación entre estructura organizativa y entorno; las de Sloan sobre la organización divisional; y los trabajos pioneros sobre estrategia de Ansoff, son hoy capítulos de estudio obligado para cualquiera que se interese por la Ciencia de la Administración. El neoclasicismo evoluciona y se perfecciona en las últimas cinco décadas del siglo XX.. Una buena descripción de su modelo de persona humana es la que, de manera inintencionada, hace P. Drucker en una de sus obras más recientes (13). Dice que los tres autores que más han influido en los últimos tiempos son Darwin, Taylor y Freud. El primero, por proponer que los organismos están sometidos a cambio, el segundo por establecer las bases del trabajo eficiente, el tercero por el análisis profundo de las motivaciones humanas. La persona de los neoclásicos vive dentro de estructuras, cuyos principios de diseño se encuentran en H.Fayol, pero que son mucho mas elásticas y adaptables en razón de los nuevos conocimientos sobre motivación e influencia del entorno que la Escuela incorpora Organización para lograr los objetivos Ante toda esta gran masa de técnicas y funciones administrativas que colman de actividades a la mayor parte de los gerentes y que les llevan a la Trampa de la actividad, deben preguntarse ¿Dónde comenzar? Hemos visto que las empresas no se perpetúan a sí mismas, puesto que, en efecto, muchas fracasan. Sin duda falta algo, y ese "algo" es el que nos lleva al fracaso. El primer paso de la dirección consiste en definir e identificar objetivos, representados por los resultados esperados. Supóngase que una empresa está bien organizada, cuenta con buenos planes, tiene un excelente sistema de control y personal altamente motivado, pero va en dirección equivocada. ¿Podría alcanzar el éxito? ¿Diría usted que una empresa bien organizada, pero que va a la quiebra, está bien administrada? No, diría que se trata de una quiebra bien organizada. La razón de organizar es para encauzar a un gran número de personas hacia los objetivos y metas del negocio. Planificamos para lograr el propósito del negocio, lo cual nos lleva a preguntarnos cuáles son los objetivos del negocio, o del departamento, o de la agencia, o del grupo, o de la institución. Mantenemos los negocios bajo control para no apartarnos del sendero que nos lleva a nuestros propósitos, a nuestros objetivos, y a nuestras metas. Si no tuviéramos metas, los controles serían inútiles. ¿Para qué motivamos a los empleados? Para que caminen en la dirección apropiada. Sería mejor no tener personal motivado si este caminara en dirección equivocada. La motivación en sí es algo neutral. Solo cuando vamos en dirección al objetivo correcto, la motivación es una cualidad altamente importante y valiosa. Ninguna de las habilidades ejecutivas tendrían algún significado, si no se define primero, hacia adónde nos dirigimos. De las habilidades ejecutivas surge una pirámide que comienza con las metas de la compañía, y de estas emanan las habilidades subsidiarias. Organización para lograr los objetivos La primera habilidad del gerente, lo primero que debe hacer, la condición necesaria para administrar –aunque no sea suficiente–, es una definición clara de los objetivos. Estos caen bajo las categorías de objetivos estratégicos y de operación. Jerarquía > Objetivos estratégicos > Organizacional > Objetivos de operación Los objetivos estratégicos corresponden a los altos ejecutivos de la empresa. Son diseñados con el propósito de cambiar el carácter o dirección de la compañía. Sin ellos, las operaciones podrían arrastrar a la empresa vigorosamente hacia objetivos equivocados. Podríamos decir que los objetivos estratégicos sugieren que estamos haciendo las cosas bien, en tanto que los objetivos operacionales sugieren cómo hacerlas correctamente. Es importante comenzar en la cima de la organización con los objetivos estratégicos, y luego, a medida que vayamos descendiendo, obtener el compromiso del personal responsable por el logro de salidas específicas (objetivos de operación) dentro de los plazos específicos. Una vez hecho esto, tenemos que poner disponibles en la organización los recursos necesarios para lograr esos objetivos. Asimismo, debemos programar el trabajo de manera que ofrezca la mayor posibilidad de colocar la mano de obra bajo el mando de individuos responsables. Colocamos ventas, fabricación, producción, contabilidad, administración, finanzas, marketing/ventas, recursos humanos, etc., en manos de personas responsables. Esta es la división del trabajo para alcanzar los objetivos. La organización no consiste en trazar diagramas y/o organigramas y colgarlos de la pared, sino cerciorarse de que todo el mundo en la organización está consciente respecto a lo que se espera de él en términos de responsabilidad, al final del período correspondiente establecido. El ciclo de administración abarca la planificación y control. Planificamos para lograr algo. Fijamos normas, proyectamos metas, operamos frente a ellas y luego revisamos los resultados. El ciclo del control administrativo es planificar por adelantado, operar frente a los planes, revisar el progreso, y hacer ajustes a medida que proseguimos por este camino. En la práctica, es difícil separar las habilidades ejecutivas de planificación, organización, control, revisión y motivación. Se llevan a cabo simultáneamente y se entrelazan. Lo que haremos es examinar cada una de ellas, y veremos a qué llegamos en términos de su aptitud para aplicarlas y ver su parecido con la teoría y con la práctica. ¿Cómo establecer objetivos? ¿Cómo organizar? ¿Qué hacer al planificar? ¿Cuáles son los aspectos esenciales del control administrativo? ¿Qué es la motivación de los empleados? ¿Qué hace usted cuando delega? ¿Cuáles son las aplicaciones en las empresas de las funciones "staff", y cómo ayudan en la obtención de objetivos? Todas las anteriores son habilidades ejecutivas, que han llevado a muchos ejecutivos a ser triunfadores. Muchos gerentes y otros ejecutivos de empresas, parece que requieren de un refrescamiento de todos estos conceptos, los cuales son la base de la administración de sus propias actividades y responsabilidades, y que aunque en el papel son aspectos básicos y sumamente conocidos y "aplicados", parece que se han dejado de hacer en muchas empresas, llevándolas camino al fracaso, no por su propia ineficiencia, sino por la de muchos o algunos de sus ejecutivos que no saben organizarse, no saben planificar e incluso, no saben dónde están parados. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO) * Definición de DPO * Proceso de establecimiento objetivosen DPO ** Objetivos estratégicos ** Objetivos operacionales ** Redacción de los O. de Compromiso ** Objetivos regulares, de problemas e innovación ** Objetivos de la organización * Auditoría y revisión de los objetivos ** Auditoría recurrente ** Revisiones contínuas PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO) La DPO es un proceso que permite identificar objetivos entre superiores y subordinados, definiendo responsabilidades y siendo los objetivos marcados las guías del funcionamiento de las distintas unidades. Comienza en la alta dirección con los objetivos estratégicos, que tratan de indicar dónde estaremos dentro de 3 o más años de no hacer nada en las distintas áreas. Tras identificarlas misiones y objetivos estratégicos que incluyan las consecuencias de cada opción (aporte, coste, viabilidad), comienza la elaboración de los objetivos operacionales mediante un diálogo superior-subordinado para establecer unos objetivos de compromiso que serán el criterio de valoración de los objetivos operacionales, es decir, a la hora de juzgar los resultados, se hará sobre la base de los objetivos de compromiso y no por otros criterios ex post. El fin de ese diálogo es un compromiso que se establece en un memorándum por escrito. Los O. de compromiso que se redactan son de 3 clases: 1) O. regulares, que son O. recurrentes que se suelen fijar en valores o intervalos de producción; 2) O. de resolución de problemas, p.e, arreglar un problema que tiene una desviación estándar; y 3) O. de innovación, que tienen el propósito de hacer que algo funcione mejor. Los objetivos de las distintas áreas clave de la biblioteca se realizan con esta mecánica y formato (regulares, de problemas y de innovación), y luego se complementan con los objetivos secundarios. Para que la labor de la dirección sea eficaz, es preciso la realización de auditorías recurrentes (a través de muestreos que pueden ser realizados por auditores internos o externos) en las áreas claves de la bca, o tb mediante revisiones contínuas de cada director con el fin de contar con observaciones reales y estar al corriente de los resultad DIRECCIÓN POR OBJETIVOS La dirección por objetivos (DPO) está basada en la necesidad de expresar lo que se quiere conseguir, la medición de los progresos alcanzados y valorar el rendimiento de la organización. La aplicación de una DPO consta generalmente de tres fases: Definición de objetivos: Para el establecimiento de los objetivos es importante la participación de todos los implicados en la prestación del servicio y la coordinación con otras áreas o departamentos de la organización. Tema III.4 La organización Creativa de Shigeru Kobayashi Principios de la Teoría Científica de Taylor Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia. Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica. Preparación: Preparar todos los recursos para el proceso de producción. Ejecución: Cada quien va a ser responsable. Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos. Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta ocasionalmente. Kobayashi: Administración Creativa Shigeru Kobayashi japonés autor de varias obras administrativas entre las cuales destaca Administración creativa. Maestro de la Universidad de Tokio fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Señor High School (la preparatoria de dicha empresa). Gracias a Shigeru Kobayashi la Sony corporation fue una de las primeras organizaciones japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto equipos de trabajo para romper con las escrituras y principios taylorianos. Además, Shigeru Kobayashi, a través de su experiencia en la Administración de Recursos Humanos, generó las bases de las políticas más específicas de SONY.Kobayashi se hizo cargo de la planta Atsugi (1961), y fue en esta planta donde generó su hipótesis de por qué el sentido esencial de confianza se había destruido: "La Administración había intentado establecer métodos occidentales arbitrarios para medir la productividad, incrementar la eficiencia y motivar a la gente" Kobayashi implementó entonces las siguientes medidas: Eliminó los cajeros en el comedor permitiendo a los empleados poner voluntariamente los cupones, para generar nuevamente confianza. Cerró los incómodos dormitorios para los empleados Construyó pequeñas casas prefabricadas en los que los empleados podían vivir y disponer completamente del inmueble Se eliminaron los relojes de control Se otorgó autonomía a los grupos de recreación de SONY eliminando el sistema de control de equipos El trabajo significativo según Kobayashi El trabajo significativo representa una asignación responsable y estimulante en la cual las personas, guiadas por su inevitable necesidad de vivir, fijan sus propias metas, establecen planes de acción para alcanzarlas, ejecutan sus planes y coordinan los resultados ¿Por qué se presenta un conflicto? Diferencias en las necesidades, objetivos y valores. Distintas expectativas de los resultados. Falta de disposición al trabajo. Diferencias de percepciones. Enfoque único ante los problemas y situaciones. ¿Qué dice Kobayashi al respecto? "El conflicto es la fuente misma de la creación; así, lo que mas debe temer una empresa que desee mantener creativa su administración es la pérdida del sentido de conflicto a través de la resolución del conflicto por medio de métodos seniles“ TEMA III.6 LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Y EL LIDERAZGO. Organización: el fin de la organización es la división del trabajo entre los individuos cuyos esfuerzos tienen que ser coordinados. En toda organización hay un componente formal, visible, referencial y dibujable y otro informal, invisible, real e imposible de dibujar. La relación entre ellos es la equivalente a la parte visible de un iceberg (20%) y la parte sumergida (80%), que no se ve pero que está allí y debe tenerse en cuenta para poder “leer” la organización. Organización Formal: Es aquella que tiene independencia como entidad legal, lo que le permite hacer contratos, buscar apoyo del poder judicial para que se cumplan y hacerlo a nombre propio, independientemente de los individuos que pertenecen a la organización. Este enfoque no supone que las organizaciones como un todo buscan el logro de objetivos, sino explica las acciones de los individuos que las integran como resultado de los incentivos diseñados para influir en su comportamiento. Está basada en la división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la estructura intencional de funciones en una empresa, debe ser flexible, dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo. Organización informal: Emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de los cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. Se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargas, comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes para funciones innovadoras no previstas por la organización. FORMAL Definición de cargos Departamentalización Ámbitos de control y niveles jerárquicos Misión Objetivos Políticas Prácticas operativas y de personal INFORMAL Poder emergente y patrones de influencia Perspectivas personales y competencia individual Sentimientos grupales Percepción de confianza, apertura Percepciones de cada rol individual y valores Satisfacción, sentimientos, emociones, necesidades y deseos Relaciones afectivas entre jefes y subordinados Usando el símil de un cuerpo humano, si la organización formal es el “esqueleto” de la empresa, la organización informal son los “músculos”. Ambos son necesarios. Sin esqueleto, un organismo no se sostiene; sin musculatura, no se mueve. Hay organizaciones sin organigramas ni manuales de funciones, en las que la dirección espera que las personas colaboren espontáneamente. En estos casos, sin reglas escritas claras, las personas, por muy buenas que sean, están abocadas a sufrir frecuentes roces que dañan a las relaciones y a la organización. Sin embargo, la realidad es aún más compleja. La imagen cuadriculada y limpia que refllejan los organigramas dista mucho de la realidad. Las fronteras entre los departamentos nunca están delimitadas claramente. En la práctica, todos los departamentos son interdependientes y las interfases no son lineas, sino superficies. Sería más realista representar una organización como una combinación de conjuntos superpuestos. TEMA III.7 Naturaleza de los grupos ¿Por qué hay grupos? Hay una razón fundamental para la existencia de los grupos y es que todos y cada uno de sus miembros creen poder llenar una o varias necesidades, en colaboración con los demás, que solos no podrían llevar a cabo. Un miembro únicamente permanecerá en el grupo mientras crea que le ofrece más ventajas estar dentro que fuera de él. Al considerar la conducta de un grupo debemos recordar siempre que los fenómenos que estamos estudiando se originan en individuos y en ellos producirán su efecto último. Existe un concepto totalmente positivo. Los grupos existen; su realidad la demuestra el hecho de que a un individuo le importe el que lo acepte o rechace un grupo y el que si forma parte de un grupo sano o enfermo. Los grupos son buenos. Satisfacen necesidades profundas de afiliación, cariño, reconocimiento y autovaloración; estimulan en el individuo valores morales de altruismo, lealtad y sacrificio; representan un medio para lograr a través de interacciones cooperativas, metas inalcanzables mediante la sola iniciativa personal. Cinco postulados en relación con los grupos A continuación se proponen cinco apreciaciones afines en relación con los grupos. 1. Los grupos si existen; cualquier hombre con ideas prácticas y de hecho cualquier niño debe tenerlo en cuenta y (los grupos) deben incluirse en cualquier explicación válida de la conducta humana. 2. Los grupos son inevitables y ubicuos. La naturaleza biológica del hombre, su capacidad para utilizar el lenguaje y la naturaleza de su ambiente requieren que los hombres vivan en grupo. 3. los grupos movilizan fuerzas poderosas cuyos efectos tienen suma importancia para los individuos. Un índice de cohesión de grupo, establecido para 228 grupos laborales, permitió comparar a miembros pertenecientes a grupos muy cohesivos y poco cohesivos. Uno de los principales descubrimientos fue: “Los miembros de grupos muy cohesivos manifiestan menos ansiedad que los miembros de grupos poco cohesivos.” Se sugieren dos explicaciones para la relación existente entre la cohesión del grupo y la ansiedad individual: “1) el grupo cohesivo brinda al individuo un apoyo efectivo en sus contactos con aspectos angustiantes de su medio, reduciendo así la ansiedad, y 2) la pertenencia aun grupo ofrece satisfacciones directas, y que la satisfacción de ser miembro de un grupo tiene un efecto reductor de la ansiedad generalizado”. 4. Los grupos pueden tener consecuencias tanto buenas como malas. 5. El conocimiento adecuado de la dinámica de grupo aporta la posibilidad de incrementar en forma deliberada las consecuencias deseables que pueden tener los grupos. Es posible lograr que los grupos persigan ideales nobles , ya que mediante el conocimiento se puede modificar a los seres humanos, lo mismo que a su comportamiento. Propiedades esenciales de los grupos Existe la presencia, en grados variables, de cinco propiedades esenciales en todos los grupos verdaderos. El funcionamiento del grupo depende del grado hasta donde estas cinco propiedades se encuentran cuantitativamente presentes. Estas son, tal vez por orden de importancia: 1. Una interacción dinámica (entre los miembros del grupo) 2. Una meta común. 3. La relación existente entre el tamaño y la función del grupo. 4. Voluntad y beneplácito. 5. Una capacidad de autodirección. 1. Una interacción dinámica entre los miembros del grupo. Debe haber cierto tipo de relación y una interacción basada en dicha relación. Esta interacción dinámica debe efectuarse necesariamente entre los miembros del grupo y no con el líder. La función del grupo disminuye en la medida que existen interacciones entre el líder y un conjunto de personas. Cuando toda interacción se dirige hacia el líder, podemos tener una tropa, una clase o un auditorio, pero no un verdadero grupo. 2. Una meta común. Un conjunto de personas solo puede funcionar como grupos cuando existe una meta en común. La falta de una meta común es perjudicial al funcionamiento del grupo; una meta mal definida es amenazante, mientras que una meta establecida con claridad hace las cosas más fáciles. 3. Tamaño y la función. En los grupos verdaderos existe una relación directa entre su tamaño y su función. Los grupos de cierto tamaño están mejor capacitados para el desempeño de ciertas funciones. Una desproporción importante reduce cuantitativamente la eficiencia del grupo. Al aumentar o disminuir el tamaño del grupo, ocurren ciertos cambios fundamentales, de una naturaleza predecible y observable, en sus patrones de funcionamiento. 4. Voluntad y beneplácito. Un grupo eficiente sólo funciona en función de la voluntad y el beneplácito de sus miembros. Los grupos compuestos en su mayor parte por miembros cautivos e involuntarios no funcionan en verdad como grupos, excepto tal ves en términos de rebelión. 5. Una capacidad de autodirección. Es esencial la existencia en cualquier grupo verdadero de una capacidad, disposición o esfuerzo para regir, controlar o dirigir el destino del grupo en términos de autodirección. Hay incorporación de principios y actitudes democráticos implícitos en el funcionamiento de cualquier grupo verdadero. Todos los grupos pequeños y eficientes funcionan sobre una base democrática. Clases de grupos Los individuos entran en los “grupos en que se habla” para satisfacer dos clases de necesidades: la de aprender de los demás y la de actuar con los demás. La necesidad de aprender de los demás, de compartir con ellos nuestras ideas y sentimientos, de lograr un mejor entendimiento de las personas, es lo que motiva la formación de grupos de aprendizaje. La necesidad de colaborar con los demás en las decisiones y en la planeación del trabajo que no podemos hacer solos, motiva la formación de lo que llamamos grupos de acción. El fin de un grupo de aprendizaje es la superación individual, el ensanchamiento de los horizontes y capacidades de los miembros del grupo. El objetivo de un grupo de acción es la productividad colectiva, lograr que sean eficaces las decisiones del grupo y su acción colectiva. Rara vez hallaremos grupos de aprendizaje puros o grupos dedicados exclusivamente a la acción. La mayoría de los grupos de conversación se interesan, en proporción variable, tanto en los conocimientos como en la acción. Un mismo grupo puede, en diferentes ocasiones, hallarse en distintos puntos del continuo. Grupo de aprendizaje Discusiones en clase Grupo de acción Reunión de la liga de mujeres votantes Sesiones de una comisión del Congreso Conferencia de planificación industrial Reunión de oficiales militares en campaña Es importante que el dirigente del grupo tenga una idea clara en todo momento del grado relativo de instrucción y acción que necesita el grupo. Tamaño y función Existe una relación definida entre tamaño, forma y función. Al examinar el problema del tamaño de los grupos, se hace evidente el surgimiento de subdivisiones naturales, cada una de ellas con sus propiedades y características individuales. El estudio de grupos de diferentes tamaños conduce al observador a establecer ciertas clasificaciones basadas en sus tamaños. Estas son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Díada. Tríada Grupos de 4 a 8 miembros(el grupo terapéutico ideal) Grupos de 8 a 30 miembros(el grupo académico ideal) Grupos con 30 a varios millares de miembros(un auditorio) Multitudes, masas(números ilimitados) La díada. La función de un grupo comienza con la díada. Algunos ejemplos son el matrimonio y la relación existente entre médico y paciente. La díada es capaz de desarrollar el grado más elevado de los valores espirituales. En la díada la responsabilidad por los actos y la conducta del individuo es fija y evidente. No puede haber evasiones ni malentendidos y tampoco es posible ocultar muchos defectos. La díada es el más frágil de los grupos, por el hecho de puede desintegrarse totalmente por las acciones de cualquiera de sus dos miembros La tríada Se introduce en el grupo una relación adicional que puede fortalecer o debilitar activamente el funcionamiento del mismo. La tercera persona, en realidad, cualquiera de las tres, puede convertirse en juez, reconciliar o arbitrar, evaluar u oponerse; ésta tiene la libertad de elegir a uno u otro de sus compañeros para apoyarlo en el caso de algún desacuerdo, logrando así un equilibrio de poderes; o bien los otros dos pueden excluirlo, quedándose impotente. La tríada esta menos expuesta a influencias externas, y el equilibrio de poderes tiende a garantizar un alto grado de integridad en el desempeño de sus funciones de supervisión, ya sea la de supervisión de un proyecto o de supervisar el trabajo de otros. Grupos de 4 a 8 miembros Se trata del grupo más grande capaz de funcionar sin líder y sin normas ni reglamentaciones rígidas. En forma ya sea abierta o táctica, seleccionan a un líder o establecen normas y reglamentos que dirijan su conducta. Un líder fuerte puede sustituir a las reglas, o a la inversa, unas reglas rígidas y reconocidas pueden reemplazar a un líder. Cuando por casualidad, algunos grupos compuestos por más de ocho individuos carecen de reglas o de un líder o establecen normas y reglamentos, inevitablemente se fragmenta en subgrupos, dejando así de funcionar como tales. Grupos de 8 a 30 miembros Es ideal para fines educativos. Al ir creciendo el grupo, ocho miembros en adelante, crece proporcionalmente la necesidad de un liderazgo y el profesor puede asumir ese papel sin tener que sacrificar otras de sus cualidades. El grupo de ocho a treinta personas es lo suficientemente grande como para permitir un liderazgo activo, pero bastante pequeño para una participación igualmente activa de sus miembros. La masa La masa es el tipo de agrupación que se presta a una participación a nivel de auditorio. Debido a su tamaño, solo puede existir si cuenta con reglas fijas y estrictas, por ejemplo, disposición de asientos, horarios, etc. sólo puede mantenerla unida como grupo alguien que actúe como ejecutante o director. La masa es relativamente incapaz de actuar, siendo lenta en desplazarse en cualquier dirección y en efectuar cambios. La masa puede influenciarse por grandes ejecutantes y artistas. El individuo en el grupo El individuo una vez dentro del grupo puede descubrir que no satisface aquellas necesidades, pero, en cambio, se le ofrecen ventajas inesperadas que le aconsejan seguir formando parte del mismo. Con frecuencia, un grupo crea nuevas necesidades en sus miembros. Al estudiar las necesidades que inducen al individuo a formar parte de un grupo, puede ser conveniente distinguir entre necesidades que tienen relación con los fines explícitos del grupo, y necesidades accesorias o derivadas. Estos motivos influyen inevitablemente en la conducta del individuo dentro del grupo y por esa razón se precisa entender esta clase de necesidades, para que sea eficaz la dirección del grupo. Compromiso e identificación El grado en que los individuos de cualquier grupo forman verdaderamente parte de la organización y están dedicados al logro de los objetivos comunes, es variable. Hay algunos que están apenas comprometidos, su compromiso es marginal. Otros dedican al grupo la mayor parte de su vida y sus pensamientos: están plenamente comprometidos. Los individuos dedicados en cuerpo y alma, son los que encuentran en el grupo la satisfacción de gran parte de sus necesidades. Acción recíproca en el grupo Las dificultades que surgen cuando un grupo de individuos trata de resolver colectivamente un problema objetivo, pueden clasificarse en varias categorías o dimensiones: 1. Flexibilidad. Entendemos por flexibilidad el grado en que cada miembro está desligado de creencias y actitudes rígidas. 2. Comunicación. Otro problema surge de la dificultad que experimentan las personas para hacerse entender. En ocasiones, nos es imposible hallar palabras para transmitir debidamente nuestras ideas y sentimientos; la incapacidad de la gente para transmitir éstas es, con frecuencia, el fracaso de la acción recíproca en los grupos. 3. Lógica. No todos los miembros de un grupo son capaces de examinar un problema clara y sistemáticamente. La torpe introducción de ideas tangenciales o que no son la deducción lógica de comentarios anteriores, puede ocasionar gran frustración y confusión en el grupo y un quebrantamiento de la interacción racional. 4. La confusión entre el desacuerdo y hostilidad personal. La tendencia de la gente a apasionarse e identificarse personalmente con las ideas y puntos de vista que aportan a un grupo, es muy común. El resultado es que cuando algún otro participante pone en duda la validez de su aportación, lo sienten ya no como una duda razonable del valor de su idea, sino como un ataque personal. Confunden la diferencia de opinión con la falta de respeto y reaccionan como si su personalidad estuviera amenazada. 5. La inhibición de las reacciones emocionales. Los miembros tienen tanto miedo a enredarse en un conflicto emocional que rehuyen cualquier aspecto del problema que amenace con hacer más bajas las barreras y revelar, en su cruda realidad, las diferencias de opinión. Evolución y madurez del grupo La acción recíproca dentro de un grupo puede pasar por un proceso de crecimiento y maduración parecido al de los individuos. En su infancia, el grupo es como un recién nacido y su comportamiento, torpe y mal coordinado. Está supeditado al dirigente. Al pasar a la adolescencia, sus miembros luchan con los mismos conflictos entre dependencia e independencia que sufren los adolescentes. Empiezan a aprender cosas por sí mismos y a obrar con eficacia. El grupo no sabe todavía gobernar sus crisis emocionales. A la larga, y en condiciones apropiadas, podrá encarar los problemas emocionales y darles una solución constructiva, para que el grupo alcance un estado de madurez análogo al del adulto inteligente y feliz. A continuación se enuncias algunos de los síntomas que caracterizan a un grupo maduro: 1. Tiene un claro Entendimiento de fines y metas. 2. Progresa hacia sus objetivos con un máximo de eficacia y un mínimo de esfuerzo inútil. 3. Es capaz de ver y planear para el porvenir. 4. Ha logrado un Alto grado de intercomunicación eficaz. 5. Es capaz de iniciar y seguir un razonamiento lógico de los problemas, y darles una solución eficaz. 6. Ha logrado un equilibrio adecuado entre métodos establecidos de trabajo en equipo y la disposición a cambiar los patrones de procedimiento. 7. Mantiene un equilibrio apropiado entre la productividad del grupo y la satisfacción de las necesidades personales. 8. Tiene un Alto grado de cohesión y solidaridad. 9. Tiene dispuesta la difusión y participación en las responsabilidades de la dirección. 10. Logra un equilibrio adecuado entre la orientación a contenido y la orientación a procesos. 11. Hace un uso inteligente de las diferentes capacidades de sus miembros. 12. Se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no con la fantasía. 13. Crea una atmósfera de libertad sicológica para la expresión de todos los sentimientos y puntos de vista. 14. No es excesivamente dominado por su dirigente ni por ninguno de sus miembros. 15. Ha logrado un sano equilibrio entre colaboración y competencia por parte de sus miembros. 16. Puede cambiar fácilmente y adaptarse a las diferentes necesidades de diferentes situaciones. 17. Reconoce que los medios son inseparables de los fines. 18. Reconoce las excelencias y las limitaciones de los procedimientos democráticos. Bibliografía HAIMAN, Franklyn s. “La dirección de grupos. Teoría y práctica”, México 1976, Editorial Limusa, 367pp. KISSEN, Morton, “Dinámica De Grupo Y Psicoanálisis De Grupo”, México 1994, Editorial Limusa, 407pp. TEMA III.8 CÍRCULOS DE CALIDAD Definición Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Atributos del Círculo de Calidad -La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria. -Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. -Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. -Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. -Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo. -La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, políticas y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección. - Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema. Propósitos de los Círculos de Calidad -Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas. -Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. -Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Principios de los Círculos de Calidad -Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. -Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. -Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. -Referencia a temas relacionados con el trabajo. Condiciones de los Círculos de Calidad -Participación voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente. -Formación. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo. -Trabajo en equipo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas. -Grupo democrático. Debe elegirse democráticamente a un líder. -Respeto al compañero. Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado. -Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos individuos. -Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. -Respetar el horario, una vez fijado éste. -Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa. -Apoyo de la alta dirección Actividades de un Círculo de Calidad -Solución de problemas. Fundamentalmente el Círculo es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas: 1. Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo. 2. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto. 3. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce. 4. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causaefecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema. 5. Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios. 6. Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. 7. Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida. 8. Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. 9. Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo. 10. Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos. 11. Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido. 12. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin. Aspectos técnicos de los Círculos de Calidad Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son: -"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. -Técnicas de registro de la información, principalmente la hoja de registro ("check list") y el muestreo. - Hoja de registro. Este instrumento permite al Círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem. - Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos. Existen dos tipos de muestreo: simple y sistemático. -Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares,...) y el análisis de Pareto. Conseguimos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del Control de Calidad. -Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. También se suele utilizar el diagrama de las seis palabras que es un método para explorar "lo que el problema es y lo que no es". Evaluación de la viabilidad de un programa de Círculos de Calidad La evaluación de la viabilidad se basa en el supuesto de que "los Círculos de Calidad no son aptos para cualquier organización" y, por tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica. Fitzgerald y Murphy proponen un método para evaluar la receptividad de la organización al cambio en base a tres niveles: 1. Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los Círculos de Calidad. 2. Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio. 3. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización Cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio. Puntos focales de los Círculos de Calidad -Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas. -Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados. -Mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc... -Motivación. Gracias a los Círculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. -Integración. Los Círculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas. -Reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los Círculos el estudio de esta reorganización.