Peter Drucker. ESSENTIAL LIBRO I CUARTA PARTE. CONSEJOS BÁSICOS PARA PROFESIONALES 10. Decisiones eficaces La persona no toma demasiadas decisiones, se concentra en las importantes, en las estratégicas. Trata de hallar lo que define una situación, no se deja impresionar por la velocidad en la toma de decisiones. Quiere saber de qué trata la decisión y que debe realmente ser satisfecho. Busca más el impacto que la técnica así como ser sensato. La decisión más difícil es distinguir entre el compromiso correcto y el equivocado. Saben que llevar a cabo una decisión requiere más tiempo que el tomarla, para convertirla en realidad debe estar lo más cerca posible del nivel de trabajo y ser lo más simple posible. Las grandes empresas que se crean por compras o fusiones son una federación de caciques casi independientes. ELEMENTOS DEL PROCESO DE DECISIÓN 1. La clara percepción del problema. 2. La definición de las especificaciones que la respuesta al problema debe satisfacer. 3. La comprensión de lo que está bien, debe satisfacer las especificaciones antes de prestar atención a los compromisos. 4. La inclusión de la acción para convertirla en realidad. 5. La forma de obtener la información para controlar la validez y efectividad de la decisión. 1. CUATRO TIPOS DE SITUACIÓN Preguntarse ¿es una situación general o una excepción? Lo general debe ser tratado como regla o principio, lo excepcional según se presenta. - Lo verdaderamente general, de lo que lo ocasional es un síntoma. La mayoría de los problemas diarios cuando se analizan son un síntoma de situaciones generales. - Problemas únicos, pero corresponden a un problema general. Son situaciones no recurrentes pero que requieren soluciones generales. P.e. actualizar una concesión. - Acontecimiento excepcional y único, éstos son realmente extraños, por lo que deberemos preguntarnos si no es la manifestación de un fenómeno. - La temprana manifestación de un problema general. Requieren soluciones generales, p.e. la revisión periódica de sistemas de seguridad. Todas las situaciones problemáticas requieren soluciones generales, excepto las únicas. Si un problema se clasifica erróneamente su decisión será equivocada. 2. ESPECIFICACIONES DE LA DECISIÓN ¿Cuáles son los objetivos de una decisión y qué es lo mínimo aceptable que debe satisfacer? -> condiciones límite. Una decisión eficaz debe satisfacer las condiciones límite, por lo que deben ser expresados de forma clara y concisa, si no es ineficaz, en consecuencia tendremos problemas. Se necesitan ideas claras de las condiciones límite para identificar las decisiones peligrosas, aquellas que sólo funcionarán cuando nada falle. Normalmente ocurre cuando hay especificaciones qu7e son incompatibles entre sí, y que el éxito de la decisión es bastante improbable. El definir las especificaciones y establecer condiciones límite se realizan a partir de interpretaciones. Nadie tiene porque tomar decisiones cuando no se llega a satisfacer las condiciones límite. 3. LO QUE ES CORRECTO Hay que comenzar con lo que es correcto, no con lo aceptable ya que hay que alcanzar un compromiso al final. Si uno no lo sabe al final tomará el compromiso equivocado. Conrad Segarra Página 1 de 3 Peter Drucker. ESSENTIAL Nadie podrá llevar a cabo un compromiso correcto si no sabe lo que es correcto. Hay dos tipos de compromiso: - En el que cumplir una parte de los requisitos es mejor que nada. - El cumplimiento parcial de los requisitos no cumple las condiciones límite No se puede empezar preguntando lo que es aceptable, ya que cuando se responde a ello se dejan de lado puntos importantes, que generaran obstáculos importantes. 4. PASAR A LA ACCIÓN Convertir la decisión en acción es lo que consume mayor tiempo, por lo que debe convertirse en trabajo específico y en responsabilidad de alguien. Muchas declaraciones dentro de la organización se consideran con escepticismo o lo que no se tiene intención de realizar. Para ello se plantean ciertas cuestiones: ¿Quién debe conocer la decisión? ¿Qué medidas de acción deben tomarse? ¿Quién debe hacerlo? ¿Cómo debe ser esa acción para que los encargados puedan llevarla a cabo? 5. FEEDBACK Se debe prever la recogida de información para el control continuo del estado respecto a las expectativas, ya que la mejor decisión puede resultar equivocada y la más efectiva se puede volver obsoleta. Para ello uno mismo debe comprobarlo, los informes no constituyen una buena ayuda.; no por desconfianza, si no porque hay que desconfiar de las comunicaciones. OPINIONES MÁS QUE HECHOS Una decisión es un juicio, raramente es una elección entre lo correcto o lo incorrecto, normalmente es una elección entre dos cursos de acción bastante parecidos. Normalmente se recomienda establecer datos fácticos, pero se empieza por opiniones, hipótesis no demostrada. Definir un dato fáctico requiere decidir los criterios relevantes. La decisión efectiva no fluye del consenso sobre los datos fácticos, si no que emerge del conflicto de opiniones y del análisis de alternativas. Contar con los datos fácticos desde el principio es imposible, ya que no se conocen los criterios de relevancia, por lo que es contraproducente buscarlos, y si se hace se buscará información que corrobore la conclusión a la que ya se ha llegado. Se empieza con hipótesis no comprobadas que se deben discutir y demostrar. La persona eficaz estimula a los demás para que den opiniones, que datos fácticos hay que esperar y los que hay que buscar. Debe pensar y analizar lo que debe ser considerado, estudiado y probado. Cual es el medio de medición adecuado. La medición tradicional refleja la decisión de ayer, por lo que ya no es relevante. Los promedios carecen de sentido y pueden ser engañosos en la toma de decisiones. Encontrar el medio de medición adecuado es un juicio en el que se arriesga algo. Si este juicio solo puede decir si o no, no puede considerarse como tal. La persona eficaz insiste en tener alternativas. DESARROLLAR EL DESACUERDO Quienes toman decisiones eficaces provocan disenso y desacuerdo en vez de consenso. Las decisiones no deben ser aceptadas con aclamación, sólo lo serán si resultan de la lucha de los puntos de vista conflictivos. Organizan el desacuerdo y evitan verse arrastreado por lo plausible, falso e incompleto. Esto les proporciona alternativas entre la que elegir La 1ª regla, no tomar decisiones si no existe algún desacuerdo, ya que es posible que se haya comenzado por la conclusión para luego buscar los hechos. Tres razones para insistir en el desacuerdo: 1. Es la única salvaguardia contra quien toma la decisión de convertirse en prisionero de la organización. Conrad Segarra Página 2 de 3 Peter Drucker. ESSENTIAL 2. Sólo el desacuerdo puede proporcionar alternativas para una decisión. Una decisión sin alternativas es una apuesta desesperada. 3. El desacuerdo es necesario para estimular la imaginación, ya que existe incertidumbre y se necesitan soluciones creativas, una nueva manera de percibir y comprender. Quien toma decisiones eficaces no comienza suponiendo un determinado rumbo ni diciédose “yo tengo razón”. Su compromiso es descubrir porque las personas no se ponen de acuerdo. También saben que hay irresponsables, pero a menos que se demuestre lo contrario suponen que el que está en desacuerdo es razonablemente inteligente y honesto, se preocupan primero por entender las cosas y se preguntan que es lo que los otros están viendo. ¿ES REALMENTE NECESARIA UNA DECISIÓN? Siempre existe la alternativa de no hacer nada. Cada decisión interfiere en el sistema por lo que puede provocar una conmoción, por lo que no se han de tomar decisiones innecesarias. La decisión se toma cuando se tiene la certeza de que la situación se alterará si no se hace nada, o se corre el riesgo de perder una oportunidad. Si se prevé que la situación se arreglará sola es mejor no intervenir, tampoco si la situación no es importante o si no se espera que se produzca un cambio “el magistrado no se ocupa de minucias”. La mayoría de las decisiones cae entre los extremos, es simplemente una oportunidad para introducir mejoras. Si no se actúa sobreviviremos, pero si se hace estaremos mucho mejor. - Actúe si los beneficios superan los costos y riesgos. - Actúe o no haga nada, pero no de rodeos o tome medidas a medias. Ahora llega el momento de actuar y es donde la mayoría se pierden, ya que la decisión no será agradable, bien recibida, ni fácil de hacer cumplir, además requiere coraje. En este momento no hay que ceder, no se puede volver a empezar. Aún así antes de lanzar la decisión hay que oír la voz interior, aunque la mayor parte de las veces son pequeños detalles. A los trabajadores del conocimiento no se les paga para hacer las cosas que le gustan, si no para lo que hay que hacer, tomar decisiones eficaces. Conrad Segarra Página 3 de 3