TESIS INTERNAC NATURISSIMO.pdf
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS MAESTRÍA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES Y GESTIÓN DE COMERCIO EXTERIOR TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGÍSTER EN NEGOCIOS INTERNACIONALES Y GESTIÓN DE COMERCIO EXTERIOR INTERNACIONALIZACIÓN DE LA MARCA“NATURISSIMO” A ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING DE LOGÍSTICA INTEGRAL DE COMERCIO EXTERIOR AUTORA: Lcda. Célida Sabina Gómez Sánchez TUTOR: Eco. Christian Washburn Herrera Msc. GUAYAQUIL – ECUADOR ENERO 2016 DERECHOS DE AUTORÍA POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD Y RESPONSABILIDAD DE CÉLIDA GÓMEZ SÁNCHEZ CON C.C. No. 0915912604, CUYO TEMA ES: “INTERNACIONALIZACIÓN DE LA MARCA“NATURISSIMO” A ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING DE LOGÍSTICA INTEGRAL DE COMERCIO EXTERIOR” CÉLIDA GÓMEZ SÁNCHEZ. C.C. No. 0915912604 GUAYAQUIL, ENERO DE 2016. ii CERTIFICACIÓN DEL TUTOR EC. CHRISTIAN WASHBURN, TUTOR DE LA TESIS PARA GRADO DENOMINADA: INTERNACIONALIZACIÓN DE LA MARCA“NATURISSIMO” A ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING DE LOGÍSTICA INTEGRAL DE COMERCIO EXTERIOR” “ COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MAGISTER EN NEGOCIOS INTERNACIONALES POR LA EGRESADA: CÉLIDA GÓMEZ SÁNCHEZ. C.C. No. 0915912604 CERTIFICA QUE: SE HA DESARROLLADO, REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS PARTES, POR CONSIGUIENTE SE ENCUENTRA APTA PARA SU TRÁMITE DE SUSTENTACIÓN. ______________________________________ Ec. Christian Washburn TUTOR DE TESIS iii AGRADECIMIENTO A Dios por ser el eje de mi vida, por darme la fortaleza y sabiduría que me han llevado a cumplir esta meta que parecía inalcanzable. A mi familia por ser mi apoyo incondicional para culminar con éxito este propósito. A Roberto Dalmau Gerente Comercial de DEGEREMCIA S.A. y su asistente Viviana Freire por brindarme todo su apoyo y apertura para el desarrollo de este trabajo de investigación. A mi amiga Mónica Tapia por compartir sus conocimientos. Por sus valiosos consejos para sobrellevar las arduas jornadas en la elaboración de la tesis. Por animarme cuando era necesario. Al Eco. Christian Washburn mi agradecimiento académico por la guía metodológica durante la realización de la tesis. A los maestros que a lo largo de mi vida estudiantil aportaron con sus conocimientos. CÉLIDA GÓMEZ S. iv DEDICATORIA A mis padres que desde el cielo alumbran mi vida con la luz de su amor eterno e inolvidable, a quienes agradezco todo su sacrifico y amor por convertirme en la mujer y profesional que soy, por dejarme un legado invaluable para mi generación. A mi esposo, por compartir mis penas y alegrías por ser mí complemento, quien me motivo para iniciar este sueño, por su apoyo en esas jornadas de estudio, por su comprensión y sobre todo por su amor. A mis hijos mi más grande bendición, por regalarme su tiempo para poder concluir este objetivo y por permitirme experimentar el sentimiento más grande: el amor de madre. A mis hermanos Dolores y Washington, por ser amigos y confidentes. v ÍNDICE GENERAL DERECHOS DE AUTORÍA............................................................................................ ii CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .................................................................................... iii AGRADECIMIENTO........................................................................................................iv DEDICATORIA................................................................................................................. v ÍNDICE GENERAL ..........................................................................................................vi ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................xi ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................xv ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................xvi ÍNDICE DE DIAGRAMAS............................................................................................xvii ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................. xviii INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1 CAPÍTULO I. El sector de comidas rápidas del Ecuador..................................... 4 1.1 Antecedentes del sector de comidas rápidas en el mundo. .................. 4 1.2 Características del mercado de alimentos preparados en el Ecuador.9 1.2.1 Características de las comidas rápidas:................................................ 11 1.2.2 Ventajas de las comidas rápidas:............................................................ 11 1.2.3 Desventajas de las comidas rápidas:..................................................... 12 1.2.4 Regulaciones internas para los alimentos preparados. .................... 12 1.3 Participación de las principales cadenas de alimentos preparados y un análisis de posicionamiento en el mercado doméstico. ............................. 13 1.3.1 Kentucky Fried Chicken (KFC) ................................................................. 17 1.3.2 Pizza Hut......................................................................................................... 17 1.3.3 Burger King ................................................................................................... 18 1.3.4 McDonald’s .................................................................................................... 18 1.3.5 Domino’s Pizza ............................................................................................. 19 1.3.6 Subway ........................................................................................................... 19 1.3.7 Carl’s Jr........................................................................................................... 20 1.3.8 Cadenas de comidas rápidas locales..................................................... 22 1.4 Selección de los mercados exteriores, los factores determinantes y variables relevantes. ................................................................................................... 23 vi Factores determinantes. ............................................................................ 25 1.4.1 CAPÍTULO II. La marca "Naturissimo" y sus productos .................................. 28 2.1 Inicios y desarrollo de la marca “Naturissimo” ....................................... 28 2.2 DEGEREMCIA la empresa y su proceso administrativo: ...................... 31 2.2.1 Estructura....................................................................................................... 32 2.2.2 Proceso Visionario ...................................................................................... 32 2.2.3 Empresa Familiar ......................................................................................... 34 2.2.4 Directorio (consejo de administración).................................................. 36 2.3 Principales productos de la marca “Naturissimo” ................................. 39 Grupo Objetivo ............................................................................................. 40 2.3.1 2.4 Fichas técnicas de los productos. .............................................................. 40 2.5 Proceso de fabricación de los productos de la marca “Naturissimo” 46 2.5.1 PAN DE YUCA ............................................................................................... 46 2.5.1.1. Descripción del producto ...................................................................... 46 2.5.1.2. Presentaciones ......................................................................................... 46 2.5.1.3. Cuidados especiales ............................................................................... 46 2.5.1.4. Empaque..................................................................................................... 46 2.5.1.5. Forma de Conservación ......................................................................... 47 2.5.1.6. Proceso previo al consumo .................................................................. 48 2.5.1.7. Procedimiento de elaboración.............................................................. 48 2.5.2 TORTILLAS DE MAIZ................................................................................... 49 2.5.2.1 Descripción del producto ...................................................................... 49 2.5.2.2 Presentación y Unidad de despacho .................................................. 50 2.5.2.3 Batch de Producción............................................................................... 50 De acuerdo a planificación. .......................................................................................... 50 2.5.2.4 Cuidados especiales ............................................................................... 50 2.5.2.5 Equipos y utensilios usados................................................................. 50 Fundas 9x14 ................................................................................................................... 50 2.5.2.6 Forma de conservación.......................................................................... 51 2.5.2.7 Proceso previo al consumo .................................................................. 52 2.5.2.8 Proceso de elaboración.......................................................................... 52 2.5.3 BASE DE YOGURT....................................................................................... 54 vii 2.5.3.1 Descripción del producto ...................................................................... 54 2.5.3.2 Presentación ............................................................................................. 54 2.5.3.3 Unidad de despacho................................................................................ 54 2.5.3.4 Cuidados especiales ............................................................................... 54 2.5.3.5 Empaque..................................................................................................... 54 2.5.3.6 Fermento .................................................................................................... 55 2.5.3.7 Forma de conservación.......................................................................... 55 2.5.3.8 Almacenamiento y distribución ........................................................... 55 2.5.3.9 Consumidor final...................................................................................... 55 2.5.3.10 Proceso....................................................................................................... 55 2.6 Identificación de la oferta exportable. ........................................................ 58 CAPÍTULO III. La gestión de Logística Integral.................................................... 63 3.1 Origen, evolución y desarrollo de la Logística. ............................................ 63 3.1.1. Origen................................................................................................................... 63 3.1.2. Evolución ............................................................................................................ 64 3.1.3. Desarrollo de la logística. ............................................................................... 67 3.1.4. Objetivos de la logística.................................................................................. 69 3.2 El marco legal de logística en el Ecuador. ..................................................... 70 3.3. Análisis de la Logística Internacional Ecuatoriana..................................... 75 3.4 Concepto de logística integral........................................................................... 76 3.4 Importancia de los costos logísticos............................................................... 78 3.5 Incidencia del proceso logístico en la gestión de la cadena de suministro o abastecimiento. ................................................................................... 80 3.6 El Operador logístico, clases, tipos de servicios. ........................................ 82 3.6.1. Clases de operadores logísticos .................................................................. 84 3.7 El servicio de outsourcing de logística integral de comercio exterior. .. 85 3.7.1. Ventajas ............................................................................................................... 88 3.7.2. Desventajas ........................................................................................................ 88 CAPÍTULO IV. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ..................... 90 4.1 Introducción a las teorías de la internacionalización.................................. 90 4.1.1. Teorías Clásicas del comercio internacional ............................................ 91 4.1.2. Teorías de la Internacionalización .............................................................. 93 4.1.2.1. Teoría desde la perspectiva económica.................................................. 93 viii 4.1.2.2 Teorías de la Organización Industrial o de la Ventaja Monopolística (competencia imperfecta). ......................................................................................... 94 4.1.2.3 Teoría de la Internacionalización................................................................ 97 4.1.2.4. Paradigma ecléctico de Dunning .............................................................. 98 4.1.2.5. Internacionalización desde una perspectiva de proceso ................... 99 4.2 Modelos de la internacionalización de las empresas................................ 100 4.2.1. El modelo de Uppsala (Escuela nórdica).................................................. 100 4.2.2. Enfoque de la Innovación ............................................................................. 101 4.2.3. El modelo del Ciclo de Vida del Producto (Vernon 1996) .................... 102 4.2.4. Enfoque del Fenómeno ‘Born Global’ ....................................................... 103 4.3 Claves de la internacionalización de las empresas. .................................. 107 4.3.1. Factores Externos........................................................................................... 109 4.3.1.1. Entorno Político ........................................................................................... 109 4.3.1.2. Factores Económicos................................................................................. 110 4.3.1.3. Información ................................................................................................... 111 4.3.1.4. Demanda ........................................................................................................ 111 4.3.1.5. Entorno Competitivo................................................................................... 111 4.3.1.6. Tecnología ..................................................................................................... 112 4.3.2. Factores Internos............................................................................................ 112 4.3.2.1. Características de la empresa.................................................................. 113 4.3.2.1.1. Tamaño ....................................................................................................... 114 4.3.2.1.2. Edad ............................................................................................................. 115 4.3.2.1.3. Capacidades .............................................................................................. 116 4.3.2.1.4. Tecnología.................................................................................................. 116 4.3.2.1.5. Actividades internas................................................................................ 117 4.3.2.1.4. Directivos ................................................................................................... 118 4.4 La gestión del outsourcing de comercio exterior en la internacionalización de la empresa DEGEREMCIA. ......................................... 119 CAPÍTULO V. Estrategias para la toma de decisiones de los directivos .... 143 5.1 Estrategia Empresarial características y análisis estratégico. ............... 143 5.1.1. Características de las decisiones estratégicas ...................................... 145 5.1.2. Análisis estratégico........................................................................................ 146 5.2. Estrategias genéricas de Porter..................................................................... 147 ix 5.3. Diseño del Plan de Exportación:.................................................................... 148 5.3.1. Análisis de mercado....................................................................................... 149 5.3.2. Características de los migrantes ecuatorianos en Estados Unidos . 150 5.3.3. Mercado meta................................................................................................... 151 5.3.3. 1. Mercado meta Final - Consumidores .................................................... 152 5.3.4. Estrategia de precios..................................................................................... 152 5.3.5. Plan de distribución. ...................................................................................... 154 5.3.6. Plan de comunicación. .................................................................................. 155 5.3.7 Análisis de la competencia: .......................................................................... 156 5.3.7.1. Identificar a los competidores ecuatorianos en mercado de .......... 158 Estados Unidos, ......................................................................................................... 158 5.3.8. Análisis de la capacidad de la empresa: .................................................. 158 5.3.9. Análisis de la oferta de la empresa ............................................................ 161 5.3.10. Análisis de Costos Logísticos .................................................................. 162 5.3.11. Análisis del ahorro y la rentabilidad del proyecto ............................... 164 5.3.12. Acuerdos comerciales. ............................................................................... 166 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 169 BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................ 173 x ÍNDICE DE TABLAS Tabla No. 1............................................................................................ 22 Franquicias de comidas rápidas en el mercado ecuatoriano Tabla No. 2............................................................................................ 27 Portafolio de Mercados Exteriores Tabla No. 3............................................................................................ 60 Cantidad exportada por DEGEREMCIA para participación en la feria Tabla No.4............................................................................................. 64 Comparativo entre la logística militar y empresarial Tabla No. 5............................................................................................ 72 Industrias Priorizadas Tabla No. 6............................................................................................ 96 Características de la teoría de Hymer Tabla No. 7............................................................................................ 97 Características de la teoría de Johnson Tabla No. 8 ........................................................................................... 106 Resumen de Modelos de Internacionalización de la empresa Tabla No. 9............................................................................................ 121 Sueldos Estructura Personal DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 10.......................................................................................... 121 Sueldos Estructura Personal outsourcing Tabla No. 11.......................................................................................... 122 Proyección anual de prestaciones DEGEREMCIA Tabla No. 12.......................................................................................... 122 Promedio de incremento anual (porcentaje) de DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 13.......................................................................................... 123 Proyección de incremento salarial de DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 14.......................................................................................... 123 Proyección anual de prestaciones outsourcing Tabla No. 15.......................................................................................... 124 Promedio de incremento anual (porcentaje) del OUTSOURCING. xi Tabla No. 16.......................................................................................... 124 Proyección de incremento salarial del OUTSOURCING. Tabla No. 17.......................................................................................... 125 Propuesta de servicios outsourcing (tarifa flat 3 años del proyecto) a DEGEREMCIA Tabla No. 18.......................................................................................... 126 Promedio de tarifa al cliente DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 19.......................................................................................... 126 Proyección facturación del servicio tiempo contrato a DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 20.......................................................................................... 129 Comparativo de Tiempo Gestión Aduanera (DEGEREMCIA- OTSOURCING) Tabla No. 21.......................................................................................... 130 Ahorros en costo vida útil del proyecto Tabla No. 22.......................................................................................... 132 Sueldos Estructura Personal DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 23.......................................................................................... 133 Sueldos Estructura Personal outsourcing Tabla No. 24.......................................................................................... 133 Proyección anual de prestaciones Dpto. Com. Ext. DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 25.......................................................................................... 134 Promedio de incremento anual DEGEREMCIA S.A. (porcentaje) Tabla No. 26.......................................................................................... 134 Proyección de incremento salarial DEGEREMCIA S.A Tabla No. 27.......................................................................................... 135 Proyección anual de prestaciones outsourcing Tabla No. 28.......................................................................................... 136 Promedio del incremento anual OUTSOURCING (en porcentaje) Tabla No. 29.......................................................................................... 136 Proyección de incremento salarial OUTSOURCING Tabla No. 30.......................................................................................... 137 xii Propuesta de servicios outsourcing (tarifa valida por los 3 años del proyecto) Tabla No. 31.......................................................................................... 138 Promedio de tarifa al cliente Tabla No. 32.......................................................................................... 139 Proyección facturación del servicio tiempo contrato Tabla No. 33.......................................................................................... 140 Estructura de costos outsourcing Tabla No. 34.......................................................................................... 141 Diferencia costo dpto. comercio exterior vs servicio outsourcing Tabla No. 35.......................................................................................... 142 Ahorros en costo vida útil del proyecto Tabla No. 36.......................................................................................... 144 Recopilación de definiciones de Estrategia Empresarial Tabla No. 37.......................................................................................... 149 Indicadores Generales Estados Unidos (mercado de destino de las exportaciones de DEGEREMCIA) Tabla No. 38.......................................................................................... 153 Precios de la competencia ecuatoriana en EE.UU. Tabla No. 39.......................................................................................... 154 Precios de exportación de DEGEREMCIA a EE.UU. (Comparados con el precio promedio de la competencia) Tabla No. 40.......................................................................................... 155 Principales comercializadores de alimentos del sur de La Florida Tabla No. 41.......................................................................................... 157 Resumen de denominaciones de pan de yuca en los países de principales competidoresinternacionales en el mercado de Estados Unidos Tabla No. 42.......................................................................................... 158 Principales exportadoras ecuatorianas a EE.UU. productos similares a DEGEREMCIA Totales Exportaciones FOB periodo 2010 a 2014 Tabla No. 43.......................................................................................... 159 xiii Capacidad Instalada DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 44.......................................................................................... 160 Capacidad Utilizada DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 45.......................................................................................... 161 TM por contenedor de exportación de DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 46.......................................................................................... 162 Proyección de la oferta exportable de DEGEREMCIA S.A. (vida útil proyecto) Tabla No. 47.......................................................................................... 163 Costos logísticos de exportación de DEGEREMCIA S.A. Tabla No. 48.......................................................................................... 164 Costos del servicio de outsourcing por kilos. Tabla No. 49.......................................................................................... 165 Costo por Kg del producto y comprobación de rentabilidad Tabla No. 50.......................................................................................... 166 Porcentaje de ahorro del servicio de outsourcing respecto al costo del producto Tabla No. 51 ......................................................................................... 167 Porcentaje de ahorro del servicio de outsourcing respecto al costo del producto Tabla No. 52.......................................................................................... 168 Aranceles en EE.UU. aplicables al pan de yuca y tortilla de maíz Tabla No. 53.......................................................................................... 168 Aranceles en EE.UU. aplicables a los tostones de plátano. xiv ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico No.1.......................................................................................... 6 Mercado de las comidas rápidas (2013) Gráfico No.2.......................................................................................... 14 Gastos Fijos de las Familias Ecuatorianas (Estrato C) Gráfico No.3.......................................................................................... 15 Gastos Fijos de las Familias Ecuatorianas (Estrato B) Gráfico No. 4......................................................................................... 16 Franquicias de comidas rápidas en Ecuador (2013) Gráfico No. 5......................................................................................... 16 Distribución por tipo de franquicias en Ecuador (2010) Gráfico No. 6......................................................................................... 60 Formas de Promoción utilizadas por las PYMES Gráfico No. 7......................................................................................... 81 Cadena de suministro básica Gráfico No. 8......................................................................................... 85 Fases del 4PL Gráfico No. 9......................................................................................... 160 Destino de la Capacidad Utilizada DEGEREMCIA S.A. xv ÍNDICE DE FIGURAS Figura No.1 ........................................................................................... 28 Afiche Promocional Figura No. 2 .......................................................................................... 30 Afiche Promocional Figura No. 3 .......................................................................................... 31 Fachada locales Naturissimo Figura No. 4 .......................................................................................... 41 Ficha técnica Pan de Yuca Figura No. 5 .......................................................................................... 41 Ficha técnica Tortilla de Maíz Figura No. 6 .......................................................................................... 42 Ficha técnica empanada de jamón y queso Figura No. 7 .......................................................................................... 42 Ficha técnica pulpa de mora Figura No. 8 .......................................................................................... 43 Ficha técnica pulpa de naranjilla Figura No. 9 .......................................................................................... 43 Ficha técnica pulpa de frutilla Figura No. 10 ........................................................................................ 44 Ficha técnica patacones Figura No. 11 ........................................................................................ 44 Ficha técnica yuca Figura No. 12 ........................................................................................ 45 Ficha técnica maduro frito Figura No. 13 ........................................................................................ 61 Feria Food and Beverages Figura No. 14 ........................................................................................ 147 Estrategias genéricas de Michael Porter Figura No. 15 ........................................................................................ 151 Mapa del Estado de La Florida (Área geográfica escogida operaciones DEGEREMCIA). xvi ÍNDICE DE DIAGRAMAS Diagrama No. 1..................................................................................... 34 Etapas del proceso visionario Diagrama No. 2..................................................................................... 35 Interacciones entre la familia y la empresa Diagrama No. 3..................................................................................... 37 Organigrama de DEGEREMCIA Diagrama No. 4..................................................................................... 108 Factores que condicionan el comportamiento exportador Diagrama No. 5..................................................................................... 109 Clasificación de los factores determinantes del proceso de internacionalización Diagrama No. 6..................................................................................... 113 Clasificación de los factores internos Diagrama No. 7..................................................................................... 131 Estructura del Departamento de Comercio Exterior DEGEREMCIA S.A. xvii ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 1 ............................................................................................... 178 Perfil de cargo de Asistente Comercial ANEXO 2 ............................................................................................... 179 Perfil de cargo de Coordinador de Logística Integral. ANEXO 3 ............................................................................................... 180 Roles de Pago escenario 1 ANEXO 4 ............................................................................................... 181 Roles de pago escenario 2 ANEXO 5 ............................................................................................... 183 Procedimiento de exportaciones outsourcing xviii INTRODUCCIÓN Internacionalizar una marca implica tomar la mejor decisión en cuanto a llegar con el producto con un precio competitivo, en el tiempo adecuado y de manera segura. No existe un modelo establecido ni un patrón a seguir a pesar de los estudios empíricos que se han efectuado y las diferentes teorías que se han planteado, esto se debe a que están inmersas muchas variables cuyo manejo no dependen de la empresa exportadora, sino de factores exógenos como: el comportamiento del mercado meta, la demanda, la competencia, el entorno, la política económica, legislación, la cultura, la política comercial regional todas estas muy dinámicas por tanto difícil de predecir una tendencia. Conlleva un conocimiento en áreas vinculadas no solo con el comercio exterior sino administrativo, financiero y operativo cuya integración adecuada permitirá el ingreso al mercado meta de manera competitiva. Cuando una empresa ha logrado consolidarse en el mercado interno y cuenta con la capacidad instalada suficiente, busca el ingreso a mercados externos en donde pueda aprovechar sus ventajas competitivas. La logística integral implica la unión de todas las áreas, en este caso de comercio exterior que estarán inmersas en el proceso de internacionalización. El constante dinamismo que a partir del siglo XXI experimentamos en todos los sectores, ha implicado que cada vez las empresas busquen ser más competitivas especialmente optimizando sus costos. En el siglo XX en nuestro país sectores como el logístico no había sido considerado como estratégico, sin embargo, a partir de la primera década del siglo XXI se han implementado cambios ya que la tendencia es ser competitivos en tiempo y costos. Se han establecido: normativa legal para los operadores logísticos, regulaciones de las tarifas y se han enlazado los procesos con los sistemas que maneja la autoridad aduanera con este propósito. 1 La empresa DEGEREMCIA S.A. es un operador de alimentos que se dedica a la producción, distribución y comercialización de alimentos preparados. Su objetivo es consolidarse como el principal productor de pan de yuca y tortillas de maíz del Ecuador. Dueña de la marca “NATURISSIMO” cuenta con una cadena de locales de comidas rápidas que ofrecen dentro de su menú productos elaborados con ingredientes exclusivos, frescos y naturales. No cuenta con un departamento de Comercio Exterior que le permita realizar el proceso de internacionalización por ello es necesario establecer un esquema que englobe todo el proceso de posicionar la marca en el exterior de manera competitiva a través de la contratación de un servicio de outsourcing de logística integral. Objetivo general: Determinar la manera más eficaz y eficiente que le permita a la empresa DEGEREMCIA S.A. internacionalizarse a corto plazo y aprovechar su capacidad instalada. Objetivos específicos: 1. Analizar el entorno del sector de alimentos preparados en el Ecuador e identificar el mercado meta exterior. 2. Reconocer las etapas del proceso de producción que pueden mejorarse a fin de aprovechar el 100% de la capacidad instalada. 3. Establecer una cadena logística integrando todos los eslabones de comercio exterior que permitan reducir los costos y demostrar la eficacia de la utilización del servicio de outsourcing de logística integral. 4. Determinar el modelo de internacionalización a seguir y el planteamiento de estrategias genéricas que permitan la toma de decisiones de los directivos (diseñar plan de negocios global). Método: Hipotético deductivo mediante la revisión documental (fuentes primarias) que nos permitieron conocer las teorías y modelos aplicables a 2 la internacionalización, ayudándonos con el estudio de fuentes secundarias resultado del análisis de las teorías de los diferentes investigadores. Hipótesis: “La implementación del servicio de outsourcing de logística integral es eficaz porque permite que la internacionalización de la marca “Naturissimo” a Miami sea efectuada de manera eficiente y competitiva.” Esta investigación ha sido estructurada de la siguiente manera: En el desarrollo del capítulo 1 se mencionan las características y la tendencia del consumo de comida rápida en el país, esto nos permite conocer más el mercado doméstico analizar las tendencias de los consumidores e identificar nuevos nichos de mercado. La empresa DEGEREMCIA S.A., sus productos y la oferta exportable con la que tiene el objetivo de internacionalizarse es abordada en el capítulo 2 en el que se resaltan los beneficios del consumo de productos de la marca. El capítulo 3 permite conocer la logística, su importancia y como de la planeación de la misma pueden reducirse costos, tiempo y esfuerzo innecesario. Las alternativas actuales en esta materia para la elección de un operador logístico y las ventajas de su contratación. El desarrollo del capítulo 4 contiene no solo los principales y más reconocidos modelos de internacionalización sino que con el establecimientos de los escenarios contrastamos la hipótesis y explicamos de manera general sus resultados, En el capítulo 5 se plantea un diseño de plan de exportación, aplicando las estrategias competitivas y considerando las variables del entorno que influyen en la toma de decisiones de una empresa al momento de incursionar en mercados externos. Finalmente se presentan la conclusiones y recomendaciones como resultado de la investigación efectuada proporcionando sugerencias a la empresa que le van a permitir enfrentar de la mejor manera el desafío que implica iniciar operaciones en exterior, en un mercado que es agresivo, dinámico y que está cada vez más competitivo. 3 CAPÍTULO I. El sector de comidas rápidas del Ecuador 1.1 Antecedentes del sector de comidas rápidas en el mundo. El estilo de vida que actualmente viven las personas tiende al ahorro de tiempo con la finalidad de poder desarrollar todas las actividades previstas cambiando sus hábitos de alimentación. Es en este plano que los establecimientos que expenden comidas rápidas han logrado tener gran acogida. Es precisamente con La Revolución Industrial que muchos aspectos cambiaron no solo en la parte laboral (horarios laborales rígidos) sino a nivel social (centralización de la actividad económica en las ciudades). Al coincidir los horarios de traslado y de descanso de los trabajadores nació la necesidad de ofrecer un servicio que se adapte a la situación económica y al tiempo de estos. Es en 1937 que se utiliza la producción en cadena para la fabricación de hamburguesas que ya habían aparecido en 1920, como una manera de poder atender la demanda de las personas que contaban con poco tiempo y dinero para comer. Esto fue implementado por los hermanos Dick y Mac Mac Donald dando inicio a una de las cadenas de alimentos de comidas rápidas con mayor presencia a nivel mundial. (EAE Bussines School, 2011). Las formas de disponibilidad de esta comida fueron adaptándose a las necesidades y es en 1948 cuando se introdujo el concepto de drive-inrestaurant con la venta de hot-dogs en el cual los consumidores no tenían que bajarse del carro, por lo que la mayoría de estos establecimientos están ubicados al pie de la calle. De acuerdo al estudio efectuado por EAE Bussines School (2011), los canales de venta de comidas rápidas son: “ 4 Restaurantes de Servicio Rápido (RSR): son aquellos locales en los que se vende comida y bebida pero no se sirve en mesa. Locales de “comprar y llevar”: son aquellos en los que se vende comida preparada fresca y en los que el 80% de sus ingresos vienen por ventas de las que sus clientes se llevan la comida para su consumo fuera del local. Venta en la calle: stands o furgonetas en los que se venda una oferta limitada de comida preparada y bebidas. Locales de ocio: son aquellos ubicados en lugares con instalaciones relacionadas con el ocio como casinos, salas de juego, teatros, cines o hipódromos.” Entre los factores influyentes para la ingesta de este tipo de comida esta su bajo costo y su fácil acceso. En países como Estados Unidos, Japón y China el consumo de comidas rápidas es parte de la alimentación diaria. En Latinoamérica está tomando auge debido a que la población urbana representa casi el 35% del total de la población siendo esta la razón principal para la expansión de las cadenas de comidas rápidas. Según un estudio efectuado por la International Food Policy Research Institute (LFPRI), América Latina ha alcanzado un grado de urbanización similar al de los países desarrollados están más expuestos a la publicidad, tienen mayor acceso a los supermercados y centros comerciales. (Tapia, 2015) Este tipo de comidas es preferentemente elegida por la población joven, lo que sumado al aumento del ingreso per cápita en algunos países latinoamericanos y la incursión cada vez mayor de la mujer en el mercado laboral han producido que las grandes cadenas de comidas rápidas centren 5 sus ojos en Latinoamérica en donde se espera que crezca más el consumo en esta década. Según Iglesias (2014), un estudio efectuado por EAE Business School, de España señala que el gasto en las principales economías mundiales fueron: “EE. UU., China, Japón, India y Brasil, con cifras de gasto de 63.799, 34.313, 27.994, 10.645 y 10.629 millones de euros, respectivamente”. En América Latina también se ve reflejada la misma tendencia en países de economías importantes como: Brasil, México, Colombia, Perú y Chile. Los países contrarios a esta tendencia son Italia, España, Australia, Alemania y Canadá cuyos consumos fueron los más bajos en este estudio entre 1.500 a 6.000 millones de euros. Gráfico No.1 Mercado de las comidas rápidas (2013) (en millones de euros) Fuente: EAE Bussines School Elaboración: la autora Desde la primera década del siglo XXI los incrementos porcentuales en países como China, Brasil e India han superado el 100%. 6 Es importante destacar que la globalización y apertura de mercados ha contribuido a que las cadenas de comidas rápidas más importantes del mundo logren posicionarse en la mente del consumidor aún en aquellos cuya cultura y costumbres son distintas. De las formas de internacionalizarse o constituirse en una multinacional las franquicias son las más utilizadas pues permiten comercializar los productos bajo una marca, con el “know-how” del dueño original asegurando que la expansión se efectúe más rápidamente y con un menor riesgo, obteniendo un porcentaje de las ventas de los franquiciados. Este es el modelo que han aplicado las cadenas de comidas rápidas más reconocidas en el mundo. Según Garcia (2013), las franquicias más exitosas en las cadenas de comidas rápidas son: 1. SUBWAY ®. Con productos como sándwiches, bocadillos, pizzas, ensaladas, etc. Tiene 37.100 locales alrededor del mundo y el costo de la franquicia esta entre 123.000€ y 158.000€. 2. McDonald’s. Sus productos: hamburguesas, patatas, sándwiches, batidos, helados, ensaladas y demás se venden alrededor del mundo. El costo de la franquicia asciende a 300.000€. 3. KFC (Kentucky Fried Chicken). Muy conocido por la venta de pollo frito, hamburguesa y demás, tiene 16.850 restaurantes en todo el mundo. Se requieren alrededor de 600.000€ para obtener la franquicia. 4. Burger King. Sus productos: hamburguesas, patatas, refrescos, helados y postres, se venden en sus 12.300 locales en todo el mundo. Se necesitan 600.000€ para iniciar con una franquicia. 7 5. Pizza Hut. Con 13.430 locales se dedica a la venta de pizzas. Para adquirir la franquicia requiere de 360.000€. 6. Dunkin’ Donuts. Para poder establecer un local se requieren 370.000 €. Cuentan con 10.000 locales en los cuales la especialidad son las donas. 7. Domino’s Pizza. Su producto estrella es la pizza la misma que es vendida en sus 9.000 locales por todo el mundo El franquiciado debe contar con 150.000 €.para el pago inicial. 8. Taco Bell. Su especialidad es la comida mexicana Tex-Mex tiene 5.900 locales en todo el mundo, el pago mínimo inicial es de 300.000 €. 9. Wendy’s Dispone de 7.000 locales en los cuales venden gran variedad de hamburguesas. 10. Starbucks: Con más de 18.000 locales en 49 países es la cadena internacional de café más grande del mundo. Existe preocupación a nivel mundial pues la tendencia es hacia el consumo de alimentos poco saludables dejando a un lado a las frutas y verduras. Al respecto se han efectuado informes como el de la revista británica The Lancet Global Health. dirigida por un profesor de la Universidad de Cambridge que evaluó la dieta de 187 países cuyas conclusiones revelan que deben de efectuarse acciones conjuntas para motivar el consumo de alimentos saludables, implican cambios en las prácticas de la industria agrícola y alimentaria, así como la política sanitaria que sean efectuadas por los gobiernos e instituciones con el objetivo de reducir el número de enfermedades como la diabetes y patologías cardiovasculares que se estima que para el año 2020 representaran alrededor del 75% de todas las muertes. (EFE, 2015). 8 En el informe efectuado por (EAE Bussines School, 2011) se concluye que los Estados Unidos de Norteamérica es el mayor consumidor de comidas rápidas con el 35% del gasto a nivel mundial debido a que este tipo de comida forma parte de la dieta diaria de los estadounidenses. El país que por habitante consume más en relación al PIB es Japón. De acuerdo a las proyecciones efectuadas es en los países emergentes en los que se van a presentar mayor crecimiento de este tipo de consumo. 1.2 Características del mercado de alimentos preparados en el Ecuador. En nuestro país el sector de alimentos preparados tiene mucha acogida debido a que la población urbana ha crecido, el ritmo de vida de las personas ha desencadenado que sea menos frecuente que se preparen los alimentos en el hogar y se opte por comer fuera de casa. Al momento de elegir los consumidores no buscan las opciones más nutritivas, sino la que este más accesible y de menor costo, características de la comida rápida por ello es la de mayor preferencia por los ecuatorianos especialmente de aquellos que no tienen una hora establecida para comer y que por sus trabajos llevan una vida sedentaria pues están disponibles a cualquier hora del día y ofrecen servicio a domicilio o autoservicios en los que no es necesario bajarse del vehículo. Los hábitos de occidente son acogidos por la mayoría de los habitantes del mundo y los ecuatorianos no somos la excepción esta es la razón por la cual el negocio de las comidas rápidas está creciendo cada vez más. La oferta de comida rápida en nuestro país está conformada por aquellos alimentos que están elaborados con almidones de maíz, papas o harinas de trigo, frituras de toda índole y comida típica ecuatoriana. Esto hace que 9 el organismo cambie su flujo hormonal y no de una sensación de saciedad por los altos niveles de azúcar y sal, tienen bajo valor nutricional y una carga calórica alta. En encuesta realizada por el Ministerio de Salud se refleja que los ecuatorianos tienen un bajo consumo de fibra y altos consumos de carbohidratos refinados y azúcares. Existen consumos diarios de pan y aceite de palma. Según estudios efectuados por el Instituto de Estadísticas y Censos (INEC) en el 2012 el mayor porcentaje de gastos de las familias es el destinado a alimentos y bebidas no alcohólicas (24,4%) los destinados a restaurantes y hoteles el 8%. (El Comercio, 2014). En este mismo estudio se refleja que a escala nacional se gasta US $ 39,9 millones mensuales en alimentos y bebidas de este tipo. Por ello en Septiembre del 2014 el Servicio de Rentas Internas (SRI) junto con el Presidente Rafael Correa anunciaron la posible aplicación de un impuesto a los consumos nocivos que podría incluirse dentro de los Impuestos a los Consumos Especiales (ICE). En el país en el año 2012 existían alrededor de 8082 locales dedicados al expendio de este tipo de comidas. (Enríquez, 2014). Desde el año 2010 en los países Europeos se ha implementado este tipo de impuesto al consumo de chocolates, bebidas gaseosas, azúcar y grasas pues el consumo de estos alimentos en exceso y llevando una vida sedentaria pueden ocasionar enfermedades crónicas (diabetes, hipertensión y diferentes tipos de cáncer) lo que conlleva a que los gobiernos tengan que desembolsar más dinero para el tratamiento de los pacientes con cobertura de seguros estatales. Según publicación de (Maldonado P. , 2014) para el Ministerio de Salud los tratamientos para estas enfermedades suman alrededor de US $ 700 millones al año pues el tratamiento por paciente de diabetes cuesta entre US $ 554,00 y US $ 23,80 al año y esto va a depender del grado de desarrollo que tenga la enfermedad. 10 Por ello ningún impuesto tiene efectividad sino se cambia la mentalidad del consumidor y en este caso sino se modifica el hábito alimenticio. Tal es así que en el país se desarrolla a través del Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES) el Programa Aliméntate Ecuador con la finalidad de contribuir a la nutrición y alimentación de los sectores más vulnerables del país. Dentro de este programa se contempla el PAS (Proyecto Promoción de Alimentos Saludables) para incrementar los hábitos alimenticios saludables revalorizando la cultura alimentaria local utilizando entre otras estrategias de formación y comunicación. 1.2.1 Características de las comidas rápidas: Entre las características más relevantes de este tipo de comida podemos mencionar las siguientes: Los ingredientes que se utilizan ayudan a preservarlos por más tiempo (conservantes, colorantes, etc.). De fácil y rápida preparación. Precios accesibles. Alta cantidad de proteínas de origen animal. Escaso aporte nutricional de fibras y vitaminas. Comodidad para adquirirlos (en locales o al paso en autoservicios). Por lo general no se usan cubiertos. Similitud en los procesos de cocción. Grandes cantidades de azúcares, colesterol, sodio y grasas saturadas. 1.2.2 Ventajas de las comidas rápidas: Están al alcance en cualquier horario. Se venden en espacios pequeños (en carretillas, o en locales). Por ello cada vez son más los negocios que se abren. 11 Son una buena opción en caso de una emergencia alimentaria. Son preferidas por personas de todas las edades. 1.2.3 Desventajas de las comidas rápidas: o El consumo diario provoca sobrealimentación, es muy común que se generen trastornos de peso y obesidad. o Por la gran cantidad de proteína animal se produce hipercolesterolemia. o Se generan problemas cardiovasculares. o No aportan con calcio por lo que la masa ósea es incipientemente desarrollada. o El alto contenido en azúcar provoca caries. o La digestión se torna lenta por la forma de preparación ya que se utilizan diversos tipos de aceite muchos de los cuales son reutilizados. o Genera hábito de consumo al producir alteraciones bioquímicas a nivel cerebral. o Al carecer de nutrientes se produce un desequilibrio general del cuerpo. 1.2.4 Regulaciones internas para los alimentos preparados. El 29 de Noviembre del 2013 mediante Registro Oficial No. 134 se expidió el Reglamento de Etiquetado de Alimentos Procesados para consumo humano (el mismo que fué reformado mediante los Acuerdos Ministeriales: 00004565 publicado en el Segundo Suplemento del Registro Oficial No. 136 de 3 de diciembre de 2013, 00004832 publicado Suplemento del Registro Oficial No. 237 de 2 de mayo de 2014, y 00004866 publicado en el Segundo Suplemento del Registro Oficial No. 250 de 21 de mayo de 2014; y rectificado mediante dos Fé de erratas) que tiene por finalidad proporcionar al consumidor una visión rápida y ágil de la composición del producto, que está adquiriendo. Está basado en semáforos horizontales conforme a estándares internacionales que indican los contenidos de 12 grasa, azúcar y sal. Esto se complementa con la emisión el 25 de Agosto del 2014 mediante Registro oficial 318 del Reglamento Técnico Ecuatoriano RTE INEN 022 (1R) “Rotulado de Productos Alimenticios Procesados, Envasados y Empaquetados” que establece la normativa aplicable para controlar y regular el etiquetado de los alimentos procesados para el consumo humano. El cumplimiento de lo que se indican en las normativas legales descritas en el párrafo anterior es requisito imprescindible para que la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA) autorice el etiquetado de los alimentos procesados previo a la obtención del Registro Sanitario. Esta iniciativa gubernamental busca combatir la primera causa de muerte en el Ecuador la misma que es por enfermedades cardiovasculares derivadas del consumo de alimentos preparados, la falta de actividad física, consumo de bebidas alcohólicas y tabaco. Se ha señalado que 12.700 muertes anuales obedecen a enfermedades cardiovasculares, de las cuales 4.400 corresponden a adultos, si se logra el objetivo de este programa se podrían reducir en 10 las muertes diarias por este tipo de productos. (Ecuador Inmediato, 2013). 1.3 Participación de las principales cadenas de alimentos preparados y un análisis de posicionamiento en el mercado doméstico. Con el inicio del siglo XXI, el acceso a la tecnología y al internet el consumismo invadió a América Latina saliendo de aquel letargo social y económico que la caracterizó en la década de los 80’s. 13 El consumismo viene de la mano con el progreso social al mejorar los ingresos de los ecuatorianos y el resurgimiento de la clase media en Latinoamérica. Esto ha desencadenado que nuestra balanza comercial no petrolera se vea afectada ya que al mejorar los ingresos las familias se tiene mayor poder adquisitivo, tal es así que las importaciones crecen y el gobierno ha tomado diferentes medidas para frenar las mismas y que mejore la balanza comercial. Según (negocios, 2012) en la encuesta de Estratificación que efectuó el INEC la población se divide en 5 estratos socioeconómicos diferentes de los que C + corresponde a la clase media típica y B que es la clase media alta suman 34% conformando la clase media cuyos hábitos de consumo se reflejan en el siguiente cuadro: Gráfico No.2 Gastos Fijos de las Familias Ecuatorianas (Estrato C) Fuente: Revista EKOS Elaboración: la autora 14 Gráfico No.3 Gastos Fijos de las Familias Ecuatorianas (Estrato B) Fuente: Revista EKOS Elaboración: la autora La globalización permitió a muchas empresas de cadenas de comidas rápidas expandirse por el mundo con su nombre y su “know-how”, tal es así que en nuestro país existen alrededor de 206 franquicias. Las de más éxito son la de cadenas de comidas rápidas mediante la aplicación de estrategias globales de marca. Al dolarizarse nuestro país creó el ambiente propicio para que el inversionista tenga seguridad sobre el sistema financiero lo que unido con la construcción o ampliación de los centros comerciales ha tenido como consecuencia que las franquicias tengan gran acogida en el país, tal es así que el 37% sobre el total de las franquicias corresponden a servicios, el 36% a cadenas de alimentos lo que conlleva que dentro de este contexto se muevan cerca de 946 millones de dólares y se generen alrededor de 9.800 puestos de trabajo esto es en las principales ciudades: Quito, Guayaquil y Cuenca por el número de habitantes los hábitos de consumo y el poder adquisitivo. (EKOS, 2013). 15 Gráfico No. 4 Franquicias de comidas rápidas en Ecuador (2013) (en unidades) Fuente: Estimación de ECUAFRANQUICIAS Elaboración: la autora Gráfico No. 5 Distribución por tipo de franquicias en Ecuador (2010) (en unidades) Fuente: AEFRAN Elaboración: la autora De acuerdo a (EKOS, 2013) el origen de las franquicias de comidas rápida que predomina es el de Estados Unidos de Norteamérica que representan un 50% aproximadamente del total de las franquicias a nivel nacional En 1975 (KFC) Kentucky Fried Chicken fue la primera cadena de comidas 16 rápidas internacional; Pizza Hut en 1982; Burger King en 1986 y McDonald’s en 1997 1.3.1 Kentucky Fried Chicken (KFC) Abrió su primer local en Quito en el Centro Comercial Iñaquito CCI (en los años 70) en donde la afluencia de personas, la curiosidad por la comida rápida junto con la receta original desarrollada por el Coronel Sanders rápidamente se posicionara en la mente y preferencia del consumidor. Esta marca que nació en 1930 y que se expandió por todos los Estados Unidos de Norteamérica para 1964 fue comprada en 1986 por el Grupo PepsiCo. Si bien es cierto la marca debe de cumplir con ciertos parámetros a nivel mundial, para el mercado ecuatoriano se adoptó una estrategia diferente debido a la idiosincrasia de los ecuatorianos que no tendían a consumir pollo y papas fritas a diario, ya que preferimos acompañar nuestras comidas con arroz por lo que el menú que se expenden en los locales de KFC son variados incluyen menestra, ensaladas y otros componentes típicos de nuestro país constituyéndose en una de las empresas de comidas rápidas con mayor presencia en el país. Se ha adaptado a las preferencias del mercado y ofrecen un menú más saludable que incluye jugos naturales de frutas, pollo a la brasa, almuerzos con proteína carne o pollo, fideos y menestras. (Ferro, 2011). Tal fue el éxito de adaptación a su mercado que actualmente administra otros negocios como: Tropiburger, Sánduches de El Español, Las Menestras del Negro, Baskin Robbins, Cinnabon, Noé, entre otros. 1.3.2 Pizza Hut Esta franquicia internacional que consolidó su marca en 1980 y 6 años después contaba con 5000 establecimientos, llegó a Ecuador en 1982 abriendo su primer local en Quito y en 1986 en la ciudad de Guayaquil. 17 Hasta fines del 2014 contaba con 300 empleados, 15 restaurantes y 7 locales express en centros comerciales a nivel nacional desde los cuales procura atender la demanda de pizzas. Tiene 12 variedades diferentes de pizzas y se ha adaptado a los gustos y preferencia de sus consumidores y son asesorados por un chef, tal es así que su menú incluye: alitas picantes, rollo crocante de pollo, pan de ajo; sopas de papa y tocino, menestrón; ensaladas, pastas, platos fuertes (lomo en salsa de olivo o cordon blue); postres, jugos, cervezas y smoothies. (El Universo, 2014). 1.3.3 Burger King Esta cadena famosa a nivel mundial llego al país en 1982 con la apertura de su primer local en la ciudad de Guayaquil, la oferta de productos es la misma que en el resto de países en los cuales existe la cadena: hamburguesas, paspas fritas, gaseosas y postres. Tiene 15 locales en todo el Ecuador: 8 en Guayaquil, 4 en Quito y 3 en Cuenca. Ha innovado en cuanto a la operación del negocio pues es la primera franquicia de Burger King a nivel mundial que ha efectuado operaciones en el mercado de valores mediante titularizaciones de flujo (proceso mediante el cual se venden los activos o los derechos sobre los flujos de activos futuros que tienen una lenta realización). Esto le permitió a Alicosta BK Holding S.A. captar recursos sin utilizar el financiamiento tradicional. (Freemarket, 2015). 1.3.4 McDonald’s Presente en el país desde 1997 es una de las empresas líderes en este segmento de comidas rápidas, está administrada por Arcos Dorados S.A., basa su éxito en la calidad de sus productos, calidad, servicio, limpieza y valor. El 97% de sus productos son elaborados con materia prima ecuatoriana, emplea a más de 1100 personas. El primer local fue inaugurado en Octubre de 1997 en el Centro Comercial Iñaquito, tal fue el éxito que un mes más tarde se apertura un segundo local. El compromiso 18 que tiene con el país se ve reflejado en las inversiones que han ido creciendo, siendo uno de los primeros empleadores del Ecuador. Su menú comprende hamburguesas, los acompañamientos, bebidas gaseosas, postres y productos de la línea de cafetería. (Argol del Ecuador, 2015) 1.3.5 Domino’s Pizza Esta marca de pizzas es reconocida como la organización de alimentos de más rápido crecimiento en la historia pues en 22 años (1967 a 1989) logró expandir su negocio a 5000 tiendas en Estados Unidos. Llego al Ecuador en 1995 y su franquicia es administrada por la empresa ALISERVIS S.A. Son reconocidos por instaurar el 30 minutos o gratis en el servicio de repartición de pizzas, el 2 x 1 y segunda pizza a mitad de precio, ofrece combinaciones de pizza de 15 diferentes ingredientes, 11 diferentes especialidades, variedades de masa, ensaladas, sánduches, alitas, pancitos y gaseosas lo que le ha permitido posicionarse en el mercado como la primera opción de elección en pizzas de los consumidores. (Dominos , 2015). 1.3.6 Subway Esta cadena de sándwiches que nació en Estados Unidos en 1965 es considerada una de las más grandes cadenas de restaurantes a nivel mundial el 70% de las franquicias son adquiridas por personas que ya tienen la franquicia. Sus productos se caracterizan por ser buena, saludable y rápida. Esta selección de panes gourmet horneados combinados con ingredientes como: quesos, verduras, carnes y salsas. (EKOS, 2011) En Ecuador la franquicia llego por primera vez a mediados de los 90 con cuatro locales lamentablemente el mercado no estaba preparado ya que teniendo como moneda el sucre los precios de los productos no eran tan populares al consumidor pues la mayoría de los ingredientes era 19 importados En febrero del 2010 regreso la franquicia al país y luego de 2 años ya tenían 22 locales a nivel nacional ubicándolos en sitios estratégicos caracterizados por movimiento comercial. (El Comercio, 2013) 1.3.7 Carl’s Jr Este negocio que nació en Los Ángeles en 1941 llegó en Noviembre del 2011 a Ecuador y contaba hasta Junio del 2014 con 13 locales a nivel nacional los cuales están ubicados principalmente en la cadena de centros comerciales El Paseo Shopping pues quien adquirió la franquicia es Corporación El Rosado. Las hamburguesas de gran tamaño, productos fríos y ensaladas con el sistema refill (volver a llenar) hacen llamativo el consumo de las personas que frecuentan el patio de comidas de los mencionados centros comerciales. (El Correo, 2014) El mercado ecuatoriano es muy llamativo para las franquicias de comidas rápidas internacionales por las tendencias extranjeras que son fácilmente acogidas por los ecuatorianos, al tener como moneda el dólar los precios son muy similares a los productos en su país de origen. La concentración de las franquicias de comidas rápidas está en Quito y Guayaquil, que están prácticamente copados por lo que la mayoría de estas cadenas está abriendo locales en ciudades pequeñas en donde haya centros comerciales. El éxito de que se mantengan en el mercado radica en la adaptación a los gustos y preferencias de los consumidores, en la calidad y diferenciación de sus productos y principalmente en la innovación de la atención al cliente. La presencia de las cadenas extranjeras ha contribuido a que marcas nacionales de comidas busquen elevar su estándar, adapten sus procesos y busquen constantemente la innovación para ser competitivos en un mercado en el cual el consumidor tiene muchas alternativas y es exigente no solo en precios sino en calidad. 20 El 19 de noviembre del año 2013 el Gobierno Nacional a través del Comité de Comercio Exterior (COMEX) con el objetivo de restringir el ingreso de productos considerados “suntuarios” emitió nuevas reglas en las cuales se dispone que 293 partidas deben de obtener el Certificado de Reconocimiento para la obtención del Certificado INEN previo a su importación constituyéndose en una medida para arancelaria con las finalidad de disminuir el déficit de la Balanza Comercial no petrolera. Entre las 293 partidas sujetas desde esa fecha a las normas de calidad están la carne para las hamburguesas, salsa de tomate, quesos, yogur, jamón, café molido, aceites, té verde, papas entre otros que son utilizados para la elaboración de los combos que las cadenas de comidas rápidas expenden en el país, Esta medida obligó a que se incorporen proveedores nacionales con producto ecuatoriano que no tiene las mismas características a los importados como por ejemplo las papas ecuatorianas tienen más humedad lo que afecta procesos de cocción y congelamiento (las papas eran importadas de Holanda y Canadá). Esto obligó a que las cadenas de comida rápida internacionales negocien con sus franquiciadores la incorporación de agregado nacional aunque no fue de manera inmediata pues para conservar características propias de los productos de la marca estos tuvieron que pasar por auditorias, pruebas de calidad que derivaron en la sustitución del agregado importado. De acuerdo a las políticas comerciales que se están aplicando con la finalidad de reducir el déficit de la balanza comercial vía implementación de medidas para arancelarias la tendencia a la incorporación de mayor porcentaje de insumos nacionales es la que va a permitir que las cadenas internacionales de comidas rápidas puedan permanecer en el mercado ecuatoriano. 21 1.3.8 Cadenas de comidas rápidas locales En el Ecuador existen varias cadenas locales de este tipo de comida que han querido expandirse a nivel nacional a través de la utilización de la figura de franquicias, Sin embargo en el país no hay una ley de franquicias. Es indudable que las franquicias nacionales de comidas rápidas compiten con las internacionales en el mercado ecuatoriano y poco a poco van ganando terreno en este segmento de mercado. A continuación un listado de las principales franquicias nacionales e internacionales de comidas rápidas: Tabla No. 1 Franquicias de comidas rápidas en el mercado ecuatoriano FRANQUICIAS SECTOR COMIDAS RÁPIDAS EN ECUADOR A meric an Deli Mc Donald's A pplebee's Met ro Caf é A rc hie's Mimo B as k in Robins Mimos B ev inc o Mini Melt s B od P an P apa J hon's B urger K ing P iz z a Hut Cajun P ollo Campero China Wok P ollo Tropic al Churrin Churron Res t ourant e P im's Cinnabon Rik ok o Cof f ee News S nobiz Crepes & Waf f les S olo E mpanadas Dippin Dot s S ubway Domino's P iz z a S uper Cof f e Dunk in Donut s S us hi It t o E l E s pañol S weet & Cof f e E s c of ee T. G. I. Friday 's E x pres o A meric ano Tac o B ell Frut anga Tony Roma's Get Nut s Tropi-B ruguer J uan Chic hero Y ogurt P ers a K FC Y ogurt Tit o Fuente: Revista EKOS Elaboración: La autora Como podemos comprobar el número de empresas ecuatorianas con marca reconocida es menor a las internacionalmente conocidas, en nuestro medio proliferan los locales comerciales independientes que ofrecen hamburguesas, hot dogs, salchipapas, pizzas, pinchos entre otros. 22 Dentro del segmento de mercado en el cual se desarrolla la empresa DEGEREMCIA que es la venta de yogurt, pan de yuca, empanadas, tortilla de maíz, hay una empresa que es reconocida a nivel nacional por el desarrollo de su franquicia siendo la primera empresa ecuatoriana que decidió expandirse de esta manera. De acuerdo a (Ec. Edison Mora, 2013) Yogurt Persa empezó a desarrollarse en 1981 con la llegada de Fereidoun Mansouri con la apertura del primer local en el Barrio del Astillero con la oferta de yogurt (tipo congelado) y pan de yuca, constituyéndose en los productos estrellas. Hasta el 2014 contaban con 34 locales de los cuales 4 son propios y 30 franquiciados. Esta franquicia cuesta alrededor de $100.000,00 (locales) y $20.000,00 (si es un kiosko de helados de yogurt Smogurt) respectivamente. 1.4 Selección de los mercados exteriores, los factores determinantes y variables relevantes. Cuando las empresas han logrado consolidarse en el mercado doméstico, posicionar su marca en la mente del consumidor, adaptado sus productos a las preferencias del cliente, desarrollado una estrategia de marketing apuntando al segmento de mercado elegido y se da cuenta que ya se está manejando dentro de un mercado saturado se encuentran en la encrucijada de decidir expandir sus operaciones en busca de mercados externos que le permitan aprovechar su capacidad instalada y obtener mayores ingresos. Internacionalizar una marca implica tomar la mejor decisión en cuanto a llegar con el producto con un precio competitivo, en el tiempo adecuado y de manera segura. No existe un modelo establecido para esto pues están inmersas variables cuyo manejo no dependen de la empresa exportadora, sino de factores exógenos como: el comportamiento del mercado meta, la demanda, la competencia, el entorno, la política económica, legislación, la 23 cultura, la política comercial regional y de factores internos que son todas aquellas variables que están bajo el control de la propia empresa. La experiencia adquirida en el mercado local identificando y satisfaciendo las necesidades de sus clientes ayuda a las empresas a aprovechar las oportunidades que ofrecen los mercados externos, sin embargo, la manera en que se desarrolle en ellos dependerá del perfeccionamiento de estrategias eficientes y de la preparación del plan de marketing internacional con el fin de conseguir ventajas frente a sus competidores. Hay que considerar que esto va a influir en varias áreas de la empresa: administrativa, finanzas, operativa y demás. Una primera idea de donde se pueden introducir los productos nos la puede dar un análisis estadístico comercial para identificar cantidades, ciclos (altas y bajas del mercado) y precios. Se pueden consultar las páginas de instituciones como Proecuador: www.proecuador.gob.ec que nos indica la oferta exportable del país. Para tener información comercial precisa es recomendable efectuar un estudio de mercado ya sea dirigido a identificar mercados potenciales o segmentos o nichos de mercados específicos. Hay que considerar que el análisis que debe de efectuarse para la selección de un mercado externo requiere de una investigación de mercados internacional que se diferencia del doméstico por: a) Mayor complejidad ya que es una investigación global (muchos países). b) La investigación debe de adecuarse a cada país (prácticas empresariales y nivel de desarrollo). c) Los resultados están sujetos a la integridad de la información que se obtiene en cada mercado. 24 1.4.1 Factores determinantes. Son muchos los factores que deben de considerarse para efectuar la selección el mercado que se pretende ingresar. Los más relevantes son: Entorno internacional: para conocer el medio en que la empresa va a desenvolverse. Investigación de mercados: análisis de información con la utilización de técnicas para conocer el poder adquisitivo de los mercados, costumbres, normativa legal y política comercial. La empresa debe de tomar la decisión de invertir pues el desarrollo de este estudio es costoso. La forma de entrada a los mercados exteriores: esto va a depender de la decisión de los directivos ya que puede ser exportando los productos mediante la utilización de intermediarios (exportación indirecta), abrir sucursales en el país de destino, creando centros de producción o utilizando los canales de distribución ya establecidos (retails en el país de destino). De acuerdo a (PROCOMER, 2015) en su publicación Las Claves del Comercio menciona que para la selección de un mercado exterior se deben de considerar los siguientes aspectos: Identificación del mejor mercado para el producto considerando aquellos en que se pueden convertir en socios comerciales de relevancia. Analizar si el producto tiene mercado de acuerdo a las preferencias y gustos de los consumidores. 25 Investigar aspectos como: canales de distribución, márgenes de intermediación, embalajes necesarios, medio de transporte interno es decir todos los que tengan que ver con la logística y los financieros como costos, periodos y medios de pago comúnmente usados. Observar la distribución de la participación del mercado identificando los segmentos de mercado a los que la empresa exportadora podría dirigir sus productos. Estudiar el riesgo país tanto en la parte económica como política para que se elija aquellos que los directivos consideren de menor riesgo. Analizar la parte impositiva y tributaria en el país de destino con el propósito de identificar ventajas en la inversión. Estudiar los tratados comerciales vigentes con el mercado de destino para aprovechar las ventajas en preferencias arancelarias o en ingreso al mercado elegido. Examinar las normativas técnicas u otras barrenas no arancelarias vigentes en el país de destino. Investigar los principales competidores y sus posibles reacciones. 26 Tabla 2 Portafolio de Mercados Exteriores ATRACTIVO DEL PAÍS COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA * Tamaño del mercado(total y por segmentos) * Cuota de mercado. * Crecimiento del mercado(total y por segmentos) * Capacidad y habilidad en marketing. * Estacionalidad y fluctuaciones. * Adaptación del producto al mercado. * Competencia: concentración, intensidad y barreras de * Margen comercial. entrada. * Restricciones cualitativas y cuantitativas (aranceles, cupos, normativas legal). * Imagen. * Estabilidad política y económica. * Posición tecnológica. * Calidad del producto. * Apoyo del mercado. * Calidad de la distribución y del servicio. Fuente: modelo de Harrel y Kiefer. Elaboración: la autora Todos estos aspectos deben de ser analizados por los directivos de la empresa que antes de tomar una decisión se apoyan en los diferentes departamentos ya que de la elección del mercado escogido se van a ejecutar al interior de la empresa las acciones necesarias que le permitan el ingreso al mercado seleccionado de manera eficiente, con la optimización de los costos y de manera competitiva. 27 CAPITULO II. La marca "Naturissimo" y sus productos 2.1 Inicios y desarrollo de la marca “Naturissimo” El inicio del negocio empezó en el año de 1978 cuando la señora Keyla Rivadeneira de Dalmau en el garaje de su casa ubicada en las calles Quisquís y Tungurahua junto con su suegra Cruz Yépez de Dalmau se dedicaron a preparar y vender algo diferente que no era tan conocido: un exquisito yogurt elaborado con ingredientes frescos, exclusivos y naturales. Las fundadoras son procedentes de Manabí, lugar en el cual el pan de yuca y la tortilla de maíz son muy conocidos, esto llevó a que conciban las recetas y elaboraran los productos con un toque tradicional lo cual gustó mucho a los clientes. Al principio era manejado directamente por las señoras de Dalmau que con la ayuda de otra persona más que desde aquella época aún trabaja con ellas, lograron atender y satisfacer la demanda en ese momento. Figura No.1 Afiche Promocional Elaboración: Dpto. Marketing DEGEREMCIA 28 Los productos eran elaborados con una maquinaria artesanal en el local de Quisquís, pero debido a la buena acogida y al constante crecimiento lograron implementar una pequeña planta de producción, tiempo después instalaron la actual Planta de mayor capacidad ubicada en Km 11 1/2, vía Daule, Lot. Inmaconsa desde donde se procesan y distribuyen todos los productos los que cumplen con un riguroso control de calidad utilizando la técnica Individual Quick Freezing (IQF) lo que permite una congelación rápida de manera individual otorgando un mayor tiempo de preservación a los productos garantizando su textura y sabor como si hubiesen sido recién elaborados en el momento que se los está consumiendo, sin necesidad del uso de productos químicos para su conservación y con una asepsia asegurada por el cambio drástico de temperatura que elimina cualquier microorganismo. La marca “Naturissimo” tuvo varios nombres iniciando como Nutri Yogurt y luego Natural Yogurt, pero finalmente en el 2005 se quedó con el nombre de Naturíssimo con el fin de promover el desarrollo de franquicias y proyectos internacionales. Para satisfacer las diferentes preferencias fueron incluyendo otros productos como: las gorditas de maíz con carne, minicorn dog, empanadas al horno de jamón y queso, frozen de frutas y las variaciones de sabor de yogurt mezclando dos frutas, Yogufit que es 0% grasa y endulzado con Splenda. Precisamente haciendo honor a su marca “Naturissimo” sigue la línea de lo natural y es lo que ha permitido la aceptación y preferencia de sus productos por personas de todas las edades y estratos sociales que buscan satisfacer sus necesidades de alimentación. Fácilmente puede convertirse en un snack o inclusive en una alternativa de almuerzo pues tienen diferentes combos para elegir. 29 En el año 2013 realizó el lanzamiento de su línea de alimentos congelados de sus principales productos la que se comercializa en los supermercados del país. Figura No. 2 Afiche promocional Elaboración: Dpto. Marketing DEGEREMCIA La expansión local que ha efectuado en base a esfuerzo y dedicación la han realizado después de un análisis de ubicaciones estratégicas que le permite un mejor posicionamiento en la mente del consumidor que le posibilitaron convertirse en una cadena de locales a nivel nacional ubicados en los principales centros comerciales de la ciudad de Guayaquil, inclusive en lugares estratégicos como el Aeropuerto José Joaquín de Olmedo y C.C. Terminal Terrestre. Hasta el primer semestre del 2015 cuentan con 40 locales distribuidos en Salinas, Milagro, Machala, Santo Domingo, Portoviejo, Guayaquil y Quito, los directivos tienen proyectado para finales de este mismo año terminar con 45 locales. De estos locales cinco son franquiciados y están ubicados en: Mall del Sol, City Mall, Mall del Sur, Milagro y en el Aeropuerto José Joaquín de Olmedo. El éxito de la permanencia en el mercado por ya 37 años es debido a que se ha adaptado a las preferencias y tendencias de consumo, mantienen 30 una renovada imagen en sus locales con cambios constantes, siempre buscando innovar con el lanzamiento de nuevos sabores los que son testeados por los mismos clientes. Figura No. 3 Fachada locales Naturissimo Elaboración: Departamento de Marketing de DEGEREMCIA 2.2 DEGEREMCIA la empresa y su proceso administrativo: Constituida el 24 de mayo del año 2001 es una sociedad anónima que tiene como objeto social la provisión de servicios de alimentación, así como de producción, compraventa, importación, exportación, representación, consignación, distribución de equipos y concentración de alimentos, de acuerdo a la Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) está enmarcada en una actividad de nivel 2 (Elaboración de Productos Alimenticios). Cuenta con un capital suscrito de $ 100.800,00 y un capital autorizado de $ 201.600,00. El Presidente de la compañia es el señor Francisco Cesa Dalmau y el Gerente General el Sr. Jaime Dalmau Yepez. 31 2.2.1 Estructura DEGEREMCIA es considerada una PYME (acrónimo de pequeña y mediana empresa) por su estructura pues cuenta con 192 empleados. De acuerdo a (SRI, 2015) hay varios criterios para definir una Pequeña y Mediana Empresa (PYME) ya sea por su volumen de ventas, cantidad de empleados, capital social y nivel de producción o activos. La naturaleza y característica propias de este tipo de empresas coadyuvan al crecimiento económico de los países no solo por generar fuentes de empleo a través de la innovación constante sino porque son más flexibles para adaptarse a los cambios constantes que se dan en las políticas fiscales y comerciales de las naciones es decir del entorno. DEGEREMCIA supo aprovechar y reconocer la oportunidad empresarial que en ese momento se le presentó y que gracias a la constante innovación de sus productos, el enfoque comercial y la administración ha podido permanecer y extenderse en el mercado doméstico. 2.2.2 Proceso Visionario Según (Louis Jacques Fillion, 2011) los propietarios dirigentes de las PYMES se caracterizan por pensar en función de futuro uniendo a clientes, proveedores, colaboradores y recursos de acuerdo a sus intenciones. Esto se reconoce dentro de la práctica de la profesión de emprendedor como “visionar”. Es bajo esta óptica que los dirigentes conducen sus objetivos. Se distinguen de acuerdo a (Louis Jacques Fillion, 2011) tres categorías: Visiones emergentes (ideas de productos o servicios que se quieren lanzar. 32 Visión Central compuesta por dos factores: - Externo (designa el lugar que queremos que ocupe el producto o servicio en el mercado). - Interno (determina el tipo de organización que necesitamos para lograr este objetivo). Visiones complementarias (actividades administrativas que sirven para respaldar la visión central). Este proceso implica un conocimiento del sector en que se desenvuelve la empresa y sus productos de tal manera que se determine el posicionamiento que se necesita alcanzar en el segmento escogido. Degeremcia no solo ha sabido acoplar las 4 “p” (producto, precio, promoción y plaza) sino se ha preocupado de conocer y comprender la evolución de su sector, para lo cual ha sido de vital importancia la retroalimentación que obtiene de las personas que están en contacto con el mercado, los clientes (en todos sus locales tienen buzón de sugerencias y encuestas sobre el producto y servicio) y los proveedores. Esto le ha permitido efectuar los cambios necesarios para mantenerse y desarrollarse con éxito en su sector. Las etapas de este proceso de acuerdo a la perspectiva de (Louis Jacques Fillion, 2011) se muestran en el siguiente esquema: 33 Diagrama No. 1 Etapas del proceso visionario Fuente: Louis Jacques Fillion Elaboración: La autora Determinada la visión se planifican las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. 2.2.3 Empresa Familiar (Louis Jacques Fillion, 2011) afirmó que las empresas familiares constituyen más de dos tercios de las empresas en el mundo occidental y el 80% de América Latina está compuesta por este tipo de empresas. No existe una definición precisa, sin embargo características como: la propiedad, la dirección de la empresa y la continuidad entre generaciones las identifican como empresas familiares. Se tratan de empresas con menos de 250 empleados, en las que el 51% del capital ha sido aportado por una misma familia (o familias emparentadas) y en la que como mínimo dos miembros de la familia trabajan en ella quienes toman las decisiones 34 estratégicas con miras a dejarlas como patrimonio a sus futuras generaciones. Es importante establecer las diferentes interacciones que existen entre la familia y la empresa, para comprender lo complejo que puede resultar la administración de este tipo de empresa mostramos el siguiente esquema: Diagrama No. 2 Interacciones entre la familia y la empresa Fuente: Louis Jacques Fillion Elaboración: La autora Sin embargo, Degeremcia a pesar de ser una empresa familiar se caracteriza por mantener una relación muy profesional utilizando como base las relaciones formales. Lo que le ha permitido orientar sus acciones a conocer las necesidades de sus clientes, diversificar sus proveedores de materias primas, equipos y tecnología, obtener financiamiento de otras fuentes que no sean las familiares, contratar personal competente y con una visión externa. Ha sabido balancear y obtener un equilibrio tanto con los objetivos como empresa y los familiares convirtiendo la “zona de conflicto” en “zona de sinergia”. 35 2.2.4 Directorio (consejo de administración) La administración de acuerdo a (Aldana de Vega, y otros, 2011) es definida como “administración es obtener las metas trazadas, mediante la planeación, la organización, le ejecución, el control y la evaluación, de manera permanente y sistemática, para obtener el mejoramiento y progreso de las organizaciones, con el conjunto de esfuerzos humanos, físicos, económicos y sociales, y, por supuesto, alcanzando el bienestar de los trabajadores” Bajo esta premisa Degeremcia ha establecido un directorio el cual se encarga de tomar todas las decisiones estratégicas e importantes de la empresa lo que le ha permitido trabajar dentro de un marco profesional delineando procedimientos claros y responsables de modo que asegure un buen gobierno corporativo y el alcance de las metas definidas a mediano o largo plazo. La función del directorio es estratégico pues se encargan de distribuir a las diferentes áreas de la empresa los recursos e instrumentos para el desarrollo empresarial. Las funciones que cumple la empresa son: abastecimiento, operaciones, producción, comercial, calidad, finanzas, logística, marketing y recursos humanos. Esto es ejecutado por 192 empleados los que una vez que se definen los objetivos y se identifican cada una de sus funciones trabajan en conjunto para conseguirlos. Organizacionalmente la empresa está compuesta por cuatro grandes departamentos. Su estructura se refleja en el siguiente organigrama: 36 Diagrama No. 3 Organigrama de DEGEREMCIA Fuente: Degeremcia Elaboración: La autora 37 Dentro de la parte administrativa que desempeñan los gerentes esta la planificación estratégica. Según (Johnson & Scholes, 1997) la Estrategia es ¨la orientación y el alcance de la organización a largo plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular, a sus mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las expectativas de los ¨stakeholders¨.¨ Hay que distinguir que la dirección estratégica no es solo ¨la toma de decisiones estratégicas¨. El trabajo de los directivos está relacionado con el control operativo en áreas como: producción (eficiente), dirección (de equipos de ventas) seguimiento (“performance” financiero) o diseño de nuevos sistemas para mejorar la eficiencia industrial. Si bien es cierto que todo esto es necesario para la implantación estratégica, no es lo mismo que la dirección estratégica (Johnson & Scholes, 1997). Dentro de los elementos del plan estratégico se han definido: “Política de Calidad: Degeremcia es una empresa dedicada al procesamiento, distribución y comercialización de comida rápida destinada al consumo humano, comprometidos con el cumplimiento de normativas nacionales e internacionales, a fin de mejorar continuamente y ofrecer productos de excelente calidad que conlleven a un incremento del nivel de satisfacción de nuestros clientes y consumidores.” (Degeremcia, 2015) “Misión: crear productos alimenticios de primera calidad, inocuos, naturales y de excelente valor nutricional. Siempre comprometidos con la creación de fuentes de trabajo y el fomento de la agroindustria nacional. Produciendo siempre de forma responsable con el medio ambiente.”(Degeremcia, 2015) 38 “Visión: Consolidarnos y expandirnos como una empresa de reconocido prestigio a nivel nacional e internacional, garantizando la excelencia en calidad de nuestros productos, siempre otorgando los mejores beneficios a nuestros clientes y proveedores.” (Degeremcia, 2015) Objetivos: Dentro de los objetivos definidos están: Consolidarse a nivel nacional estableciendo locales en todas las ciudades importantes del país hasta el año 2018. Internacionalizarse a Estados Unidos y América Latina constituyéndonos en una marca reconocida hasta el año 2025. Mejorar los ingresos de la empresa en un 15% anual por los próximos 5 años. Mantener a sus colaboradores y clientes satisfechos. 2.3 Principales productos de la marca “Naturissimo” La marca “Naturissimo” tiene productos basados en su óptima calidad y el buen servicio que brinda a los clientes. Para ello se emplea la mejor materia prima, los mejores productos, las más variadas y exclusivas fórmulas de preparación, complaciendo con la gran variedad de alternativas los diferentes gustos y preferencias de los consumidores siendo los principales el yogurt (combinación de sabores) y pan de yuca. A continuación se detallan los principales productos: - Yogurt Clásico (diferentes sabores de frutas) - Yogufit: Yogurt 0% grasa (diferentes sabores de frutas) - Frusty frozen de frutas - Pan de yuca - Tortillas de maíz con queso - Gorditas (tortillas de maíz con carne) 39 - Mini Corn Dog (salchichas envueltas en un delicioso maíz natural) - Empanadas al horno: o Carne o Pollo o Queso y Jamón 2.3.1 Grupo Objetivo Según José María Ibañez (Kirberg, 2005) ”el éxito comercial de un nuevo producto sólo se produce cuando éste es capaz de satisfacer las necesidades del mercado” por lo que es indispensable saber las motivaciones de compra que se complementan con el precio, el impulso de compra y la capacidad que tenga el producto de satisfacer las necesidades del cliente. Por ello es importante conocer las preferencias del consumidor que es quien genera la permanencia en el mercado y es el propósito de la actividad de la empresa. Localmente el mercado que atiende Degeremcia está dado por hombres y mujeres de un nivel socio económico medio típico y medio alto de las principales ciudades, que visitan con frecuencia los centros comerciales con su familia o amigos y les interesa llevar una vida saludable, por lo que buscan productos y actividades que estén relacionadas con esta tendencia. Al momento de alimentarse se inclinan por una opción sana y natural, que sea servida de forma rápida. 2.4 Fichas técnicas de los productos. Las fichas técnicas de los principales productos son: 40 Figura No. 4 Ficha técnica de PAN DE YUCA Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA Figura No. 5 Ficha técnica de TORTILLA DE MAIZ Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA 41 Figura No. 6 Ficha técnica de EMPANADAS DE JAMON Y QUESO Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA Figura No. 7 Ficha técnica de PULPA DE MORA Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA 42 Figura No. 8 Ficha técnica de PULPA DE NARANJILLA Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA Figura No. 9 Ficha técnica de PULPA DE FRUTILLA Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA 43 Figura No. 10 Ficha técnica de PATACONES Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA Figura No. 11 Ficha técnica de YUCA Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA 44 Figura No. 12 Ficha técnica de MADURO FRITO Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA 45 2.5 Proceso de fabricación de los productos de la marca “Naturissimo” 2.5.1 PAN DE YUCA 2.5.1.1. Descripción del producto Pan elaborado principalmente de almidón de yuca y queso fresco no maduro, congelados en IQF y empacados en diferentes presentaciones, pesos y empaques pero manteniendo los ingredientes y sus proporciones según la receta establecida. 2.5.1.2. Presentaciones Presentaciones Unidades Peso unitario Unidad de despacho PAN DE YUCA (PAQ.) 28 35g ± 2g Caja de cartón con 10 fundas PAN DE YUCA INSTITUCIONAL 45 22g ± 2g Caja de cartón con 10 fundas NATURISSIMO PAN DE YUCA 23 22g ± 2g Caja de cartón con 12 fundas 2.5.1.3. Cuidados especiales Mantener el producto en congelación 2.5.1.4. Empaque Empaque para pan de yuca Naturissimo Descripción del Producto: Fundas Pan de yuca Naturissimo 500 Descripción de Materias Primas e Ingredientes: polietileno tereftalato (PET)/polietileno de baja densidad (PEBD) Características del Producto: Funda de polietileno con impresión Flexográfica Medidas: Ancho: 190 mm ± 5mm 46 Largo: 280 mm Tolerancia ± 5 mm Espesor (micras): 92 ± 10% Empaque para las presentaciones de pan de yuca (PAQ) y pan de yuca institucional Descripción del Producto: Fundas resistentes, con grado alimenticio de medida 9"X14"X0.00280 Descripción de Para la fabricación de este producto se utilizó las Materias Primas e siguientes materias primas POLIETILENO DE Ingredientes: BAJA DENSIDAD+ POLIETILENO LINEAL Características del Fundas de polietileno de baja densidad sello al Producto: fondo naturales sin impresión Requisitos Legales Fundas que son utilizados en sus diferentes Aplicables: procesos de la que hace referencia este documento y cumple con la NORMA F.D.A. REGULATION 21 CFR 177.1520 © 3,1+3.2 (a), y demás regulaciones internacionales concernientes al uso del polietileno en contacto con los alimentos. Condiciones de Mantenerse en lugar fresco y secos a temperaturas Almacenamiento: ambiente Almacenado en 1 año tiempo estimado Riesgo 2.5.1.5. No Tóxico Forma de Conservación Conservar a temperatura de congelación (-15°C a -25°C) 47 2.5.1.6. Proceso previo al consumo El pan de yuca es un producto semi-elaborado por lo que se debe someter a un tratamiento térmico previo a su consumo. 2.5.1.7. Procedimiento de elaboración a) Recepción de materia prima: se recepta la factura, se revisan las condiciones de limpieza del transporte y se acepta el certificado de análisis realizado por el proveedor; se procede a tomar la muestra para los análisis respectivos en el departamento de aseguramiento de calidad. b) Inspección: la muestra tomada previamente es analizada en el laboratorio de aseguramiento de calidad. Esta actividad es efectuada por el Jefe de aseguramiento de la calidad y el personal de bodega interna. c) Almacenamiento: una vez que la materia prima ha sido aprobada para los procesos de elaboración del producto por parte del departamento de aseguramiento de calidad, se procede al almacenamiento de los diferentes tipos de materia prima, separando aquellos productos que deben ser refrigerados de los que no necesitan refrigeración para su conservación. d) Tamizado: el almidón se transporta desde el área de almacenamiento hasta el área de molienda y tamizado en sacos, los cuales se abren uno por uno para el proceso de tamizado. e) Pesado: las materias primas se pesan según la receta. Esta labor es efectuada por el personal de bodega interna y del área de congelados. f) Mezcla y amasado: pesados los ingredientes, se los coloca en la amasadora sin ningún orden en particular por un lapso de 20 a 30 minutos. g) Dosificado: la masa de almidón se la coloca en las máquinas dosificadoras para obtener la proporción adecuada según las especificaciones de las diferentes presentaciones. 48 h) Congelación IQF: luego que el producto está en percha, esta ingresa a un proceso de congelación previo al proceso de empacado. i) Empaque y etiquetado: el producto será empacado según su presentación en los empaques respectivos y las unidades establecidas. Dicho empaque tiene la respectiva etiqueta en la cual se especifique el nombre del producto, la cantidad, el lote de producción, la fecha de elaboración y la fecha de caducidad. El sellado de la funda es doble para el caso de PAN DE YUCA INSTITUCIONAL y PAN DE YUCA (PAQ) y el personal del área de congelados se encarga de inspeccionar que dichos sellos se los haya realizado correctamente. j) Almacenamiento en congelación: una vez empacado el producto se lo almacena en cartón o gavetas cuya capacidad dependerá de la presentación y se las traslada hasta la cámara de congelación respectiva hasta el momento de su despacho k) Despacho y distribución: finalmente se procede al despacho del producto de acuerdo al pedido del área de bodegas posteriormente es ingresada a cámara de congelación hasta su despacho final en camiones. Se verifica además que el transporte cumpla con las normas de limpieza establecidas por el departamento de Bodega. 2.5.2 TORTILLAS DE MAÍZ 2.5.2.1 Descripción del producto Masa de maíz rellena de queso fresco posteriormente congelada, empacada en diferentes presentaciones de pesos y empaques; y almacenada en congelación de -15°C a -25°C hasta su despacho. 49 2.5.2.2 Presentación y Unidad de despacho PRODUCTO Unidades Peso Unitario Unidad de Despacho TORTILLA DE MAÍZ (Paq.) 12 90 ± 2g Gaveta con 30 paquetes TORTILLA DE MAÍZ INSTITUCIONAL 28 45 ± 2g Gaveta con 30 paquetes TORTILLA DE MAÍZ NATURISSIMO 12 45 ± 2g Caja de Cartón con 12 paquetes. 2.5.2.3 Batch de Producción De acuerdo a planificación. 2.5.2.4 Cuidados especiales Mantener el producto en congelación. 2.5.2.5 Equipos y utensilios usados Fundas 9x14 Descripción del Producto: Fundas resistentes, con grado alimenticio de medida 9"X14"X0.00280 Descripción de Materias Primas e Ingredientes: Para la fabricación de este producto se utilizó las siguientes materias primas POLIETILENO DE BAJA DENSIDAD+ POLIETILENO LINEAL Características Producto: del Fundas de polietileno de baja densidad sello al fondo naturales sin impresión Legales Fundas que son utilizados en sus diferentes procesos de la que hace referencia este documento y cumple con la NORMA F.D.A. REGULATION 21 CFR 177.1520 © 3,1+3.2 (a), y demás regulaciones Requisitos Aplicables: 50 internacionales concernientes al uso del polietileno en contacto con los alimentos. Condiciones Almacenamiento: de Mantenerse en lugar fresco y secos a temperaturas ambiente Almacenado en tiempo estimado 1 año Riesgo No Tóxico FUNDA NATURISSIMO Descripción del Producto: Fundas Tortilla de Maíz Naturissimo 500 Descripción de Materias Primas e Ingredientes: Polietileno tereftalato (PET)/polietileno de baja densidad (PEBD) Características del Producto: Fundas de polietileno con impresión flexográfica Medidas ANCHO: 190 mm ± 5 mm LARGO: 280 mm Tolerancia ± 5 mm ESPESOR (micras): 92 ± 10% GRAMAJE (g/m): 94 ± 10% 2.5.2.6 Forma de conservación Conservar a temperatura de congelación (-15°C a -25°C). 51 2.5.2.7 Proceso previo al consumo La tortilla de maíz es un producto semi-elaborado por lo que se debe de someter a un tratamiento térmico previo a su consumo. 2.5.2.8 Proceso de elaboración a) Recepción de materia prima: se recepta la factura, se revisan las condiciones de limpieza del transporte y se acepta el certificado de análisis realizado por el proveedor; se procede a tomar la muestra para los análisis respectivos en el departamento de aseguramiento de calidad. b) Inspección: la muestra tomada previamente es analizada en el laboratorio de aseguramiento de calidad. Esta actividad es efectuada por el Jefe de aseguramiento de la calidad y el personal de bodega interna. c) Almacenamiento: una vez que la materia prima ha sido aprobada para los procesos de elaboración del producto por parte del departamento de aseguramiento de calidad, se procede al almacenamiento de los diferentes tipos de materia prima, separando aquellos productos que deben ser refrigerados de los que no necesitan refrigeración para su conservación. d) Cocción: el maíz es vaciado en la marmita de doble camisa y se añade agua para realizar la cocción del maíz. Temperatura: 90°C - 100°C. e) Molienda: el maíz ya cocido se lo transporta mediante una bomba a una tolva con un tornillo transportador y posteriormente pasa al proceso de molienda. f) Pesado: las materias primas se pesan según la receta. Esta labor es efectuada por el personal de bodega interna y del área de congelados. g) Mezcla y amasado: pesados los ingredientes, se los coloca en la amasadora sin ningún orden en particular por un lapso de 20 a 30 minutos. 52 h) Dosificado y formado: las máquinas dosificadoras tienen dos entradas de alimentación. En la primera se coloca masa de maíz y en la segunda queso fresco las cuales se dosifican independientemente para formarse la tortilla de maíz y se colocan finalmente en las latas. i) Congelación IQF: las latas con el producto ya formado se colocan en las perchas y se somete a un proceso de congelación para luego ser empacado. Temperatura de ambiente: 0°C a -18°C. j) Empaque y etiquetado: el producto será empacado de acuerdo a la presentación que se indique en la orden de producción del día. El sellado de la funda es doble y se debe inspeccionar que los sellos se hayan realizado correctamente. Cada empaque debe tener la etiqueta respectiva en la que se especifique el nombre del producto, la cantidad, el lote de producción, la fecha de elaboración y fecha de caducidad. Se le pone doble sello a la funda, esta labor es efectuada por el personal del área de congelado. k) Almacenamiento en congelación: una vez empacado el producto se lo almacena en cartón o gavetas cuya capacidad dependerá de la presentación y se las traslada hasta la cámara de congelación respectiva hasta el momento de su despacho l) Despacho y distribución: finalmente se procede al despacho del producto de acuerdo al pedido del área de bodegas posteriormente es ingresada a cámara de congelación hasta su despacho final en camiones. Se verifica además que el transporte cumpla con las normas de limpieza establecidas por el departamento de Bodega. 53 2.5.3 BASE DE YOGURT 2.5.3.1 Descripción del producto Yogurt Base elaborado a partir de leche pasteurizada íntegra cremada envasada en fundas de polietileno con contenido neto de un kilogramo, congeladas y almacenadas en congelación entre -15ºC a -25ºC. 2.5.3.2 Presentación Fundas de 1 Kg. / Gavetas con capacidad máxima de 40 fundas. 2.5.3.3 Unidad de despacho Máximo de 40 unidades por gaveta. 2.5.3.4 Cuidados especiales Mantener el producto en congelación. 2.5.3.5 Empaque HOJA TÉCNICA DE PRODUCTO PRODUCTO Rollo de polietileno DESCRIPCIÓN rollo de polietileno de baja densidad, coextruido blanco sin DEL impresión PRODUCTO USO envasado de lácteos PRESENTACIÓN MATERIAL LDPE COLOR Coextruido blanco ALMACENAMIENTO Y MANIPULACIÓN No use ganchos u objetos punzantes o cortantes para manipular el material No manipule con las manos sucias de grasa o solvente No arrastre los rollos por el suelo, ni los deje caer 54 Protéjalo de la luz directa del sol, lluvia y fuentes de calor Almacene en un piso liso o en paletas en buen estado, con una altura máxima de 4 rollos Almacene en un lugar ventilado 2.5.3.6 Fermento aplicación el cultivo producirá yogurt con un aroma suave, viscosidad alta y con baja post-acidificación. 2.5.3.7 almacenamiento: temperatura 5°C. Forma de conservación Conservar a temperatura de congelación (-15°C a -25°C). 2.5.3.8 Almacenamiento y distribución Almacenamiento en cámara de congelación a temperaturas entre -15°C a -25°C en gavetas de cuya capacidad máxima es de 40 fundas de 1 kilogramo por gaveta. Al momento de ingresar en las cámaras el apilaje de las gavetas dependerá del espacio disponible en el interior, respetando los espacios establecidos en los check list del BPM. 2.5.3.9 Consumidor final Puntos de venta Naturissimo. 2.5.3.10 Proceso a) Recepción de materia prima: se recepta la factura, se revisan las condiciones de limpieza del transporte y se acepta el certificado de análisis 55 realizado por el proveedor; se procede a tomar la muestra para los análisis respectivos en el departamento de aseguramiento de calidad. b) Inspección: la muestra tomada previamente es analizada en el laboratorio de aseguramiento de calidad. Esta actividad es efectuada por el Jefe de aseguramiento de la calidad y el personal de bodega interna. c) Filtración: una vez que la leche cruda ha sido aceptada por parte del departamento de Aseguramiento de Calidad se procede a descargar el producto a través de tuberías, haciéndolo pasar por un filtro para retener partículas extrañas en caso de haberlas. El personal del área de lácteos efectúa una revisión, limpieza y saneamiento del porta filtro después del proceso de filtrado. Se verifican las condición, limpieza y sanitización del porta filtro. d) Almacenamiento Refrigerado: El producto permanece en el Tanque de Almacenamiento con temperatura controlada. La cantidad de materia prima recibida es determinada por la regla de medición que tiene el tanque de Almacenamiento. Temperatura: 1°C-7°C e) Pasteurización: el producto es transportado desde el tanque de almacenamiento por medio de tuberías hasta las marmitas donde se realiza el proceso de Pasteurización con uso de vapor, realizando una combinación de tiempo y temperatura, al alcanzar una temperatura entre 80°C y 90°C se cierra el paso de vapor y se mantiene por 15 min. Temp = 80°C – 90°C, esta etapa es efectuada por 15 minutos. f) Enfriamiento terminado el proceso de pasteurización se abre el paso de agua helada para que inicie el proceso de enfriamiento. T(ºC) = 42°C – 45°C g) Fermentación: manteniendo temperatura alcanzada en el proceso anterior se realiza la adición del cultivo para que se lleve a cabo la fermentación, se agita y se deja reposar por el tiempo establecido hasta alcanzar el pH especificado, el cual es verificado por el Personal de Aseguramiento de Calidad para liberar el producto. T(ºC) = 42°C – 45°C 56 h) Enfriamiento: se procede a realizar el proceso de enfriamiento con la finalidad de disminuir de manera significativa el proceso de fermentación. Se agita el producto con el objetivo de romper el coágulo formado en la etapa previa a fin de obtener una apariencia uniforme y homogénea. Una vez que el producto tiene una apariencia uniforme y se encuentra en el rango de temperatura deseado, se puede pasar al proceso de envasado. Temperatura= 30°C - 35°C i) Envase y etiquetado: previo al inicio de esta etapa el departamento de Aseguramiento de Calidad libera la máquina de sellado para su posterior uso. Culminada la etapa anterior se toman las muestras de producto terminado para análisis respectivo y se colocan sellos horizontales y verticales verificando que no tengan fugas El proceso de envasado se realiza a través de tuberías conectadas hasta la máquina envasadora, en la misma que se debe colocar el material de empaque y verificar constantemente los pesos y sellado del producto para asegurar la presentación e inocuidad del mismo, esto es efectuado a temperatura igual a = 30°C - 35°C. El etiquetado se va realizando a medida que el producto está siendo empacado en presentaciones de peso neto: 1000g ±20g. Cuando el proceso amerita se retira el sobrante de las ollas para usar como ingrediente de otros productos, o para reproceso. En esta etapa se realiza la adición del producto que se ha destinado al Reproceso. j) Congelación: una vez empacado el producto se lo almacena en gavetas cuya capacidad máxima es de 40 fundas y se las traslada hasta la cámara de congelación respectiva hasta el momento de su despacho. Temp.: 0°C a -18°C, se efectúan registro de producto despacho a bodega, control de ingreso y rotación de productos “Cámaras de Almacenamiento” y registro del producto despachado del área de lácteos a bodega interna. k) Almacenamiento en congelación: se despacha las gavetas hacia el área de bodega general hasta que sean despachadas hacia los locales NATURISSIMO. Temp.: -15°C a -25°C. Se efectúa el registro de producto 57 despacho a bodega y el control de ingreso y rotación de productos “Cámaras de Almacenamiento”. l) Despacho y distribución: finalmente se procede al despacho del producto de acuerdo al pedido del área de bodegas posteriormente es ingresada a cámara de congelación hasta su despacho final donde se da paso a la distribución hacia los diferentes locales de NATURISSIMO en camiones. Se verifica además que el transporte cumpla con las normas de limpieza establecidas por el departamento de Bodega. En esta etapa es indispensable la limpieza y sanitización de los camiones antes del despacho. 2.6 Identificación de la oferta exportable. Una vez que se han conseguido consolidar la marca en el mercado doméstico, la empresa ha tomado la decisión de internacionalizarla, de expandir sus productos a mercados externos que le permitan aprovechar la capacidad instalada de su planta la misma que ha sido provista de un nuevo equipo IQF que le permitirá aumentar su nivel de producción. Según (Louis Jacques Fillion, 2011) las PYMES no efectúan anticipadamente una planificación estratégica para exportación. El punto de partida es el plan de marketing, de esta manera se le da un carácter formal que incluyan metas y objetivos medibles, estrategias, procesos y presupuestos todo esto será especificado con más detalle en el capítulo V. Es importante destacar las actividades que al respecto la empresa ha efectuado para comenzar con la internacionalización. La política comercial del gobierno ha establecido una serie de incentivos y normativa legal en la cual se destaca lo indicado en el Código de la Producción Comercio e Inversiones (COPCI) que fue aprobado por la Asamblea Nacional Constituyente el 22 de Diciembre del 2010 y vigente 58 desde su publicación en el Registro Oficial No. 351 del 29 de Diciembre del 2010, que incluye entre sus fines: “ Facilitar el acceso a los factores de la producción especialmente a las micro, pequeñas y medianas empresas. Fomentar la producción nacional, comercio y consumo de bienes y servicios, de manera sustentable y con responsabilidad social y ambiental.” (Constituyente, 2010) También se han creado instituciones como PROECUADOR que es el Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones del Ministerio de Comercio Exterior cuyo objetivo es la promoción de los productos ecuatorianos para el ingreso a los mercados externos mediante el asesoramiento, capacitaciones, inteligencia comercial, promoción de las exportaciones, promoción de inversiones, ferias, misiones comerciales, ruedas de negocios y eventos. De acuerdo a los principales medios que en el Ecuador utilizan las PYMES para su ingreso a los mercados externos son los programas de apoyo implementadas por el Estado y las promocionadas por empresas privadas. A continuación se detallan los principales modos que las PYMES utilizan para ingresar a los mercados internacionales con sus productos: 59 Gráfico No. 6 Formas de Promoción utilizadas por las PYMES Fuente: Tesis Análisis de la situación de las PYMES Elaboración: La autora Precisamente DEGEREMCIA ha tenido acceso a estas facilidades especialmente a las que PROECUADOR coordina. De esta manera a participado en las diferentes ferias que se han efectuado especialmente en Estados Unidos. • Año 2013: participación en Feria Mi Ecuador en New Jersey con producto de venta y línea de congelados. Tabla No. 3 Cantidad exportada por DEGEREMCIA para participación en la feria Fuente: DEGEREMCIA Elaboración: la autora 60 • Octubre 2014: participación en 18th Food and Beverages con PRO ECUADOR Figura No. 13 Feria Food and Beverages Fuente y elaboración: DEGEREMCIA De todos los productos que actualmente ofrece “Naturissimo” se han elegido el pan de yuca, la tortilla de maíz, los patacones, yuca y maduros pre cocidos los primeros para internacionalizarse. La estrategia comercial para el 2015 comprende: Establecer sucursal en Estados Unidos en el año 2015. Participar en al menos 5 ferias de alimentos durante el 2015 para empezar a establecer contactos y dar a conocer productos. Otros mercados de interés: Perú, Colombia, Canadá, México, Centroamérica y Europa. Enfoque en 2 mercados dentro de Estados Unidos de Norteamérica - Miami: aliado ILG Food - New York: distribuidor Family Food. 61 El objetivo es ingresar con la marca NATURISSIMO, aprovechando la relevancia que el mercado actualmente le da a los productos naturales y reconocimiento que tiene por los ecuatorianos. 62 CAPÍTULO III. La gestión de Logística Integral 3.1 Origen, evolución y desarrollo de la Logística. 3.1.1. Origen En un mundo globalizado el término “logística” envuelve especial importancia principalmente para las empresas que se encuentran inmersas en el comercio exterior, pues es sinónimo de “ventaja competitiva”. De su planeación y estructura depende la obtención de precios competitivos a través de la reducción de costos en los diferentes eslabones que componen la cadena desde la provisión de materias primas hasta la adquisición del consumidor final cuando hablamos de bienes o hasta el usuario final cuando nos referimos a servicios. Sin embargo, la logística ha existido desde tiempos remotos, aunque no como se conoce actualmente sino de manera más elemental en el intercambio de bienes (alimentos, vestido, mercancías) que no eran de fácil adquisición para los que querían consumirlos pues eran producidos en lugares distantes. Esto se resolvía sencillamente fundando aldeas cercanas a los lugares de producción o limitando el consumo de bienes. Ferrera (2009) sostiene que la logística ha existido desde los orígenes del hombre y que juega un papel importante en el aprovisionamiento de los recursos. A pesar de ello, no se le daba la importancia necesaria pues no era considerada una ciencia. Es a partir que surgen las campañas militares en la década del 40 que es tomada en cuenta, con la movilización de individuos, comercialización, medios de transporte y la coordinación de todos los aprovisionamientos necesarios (Carranza & Sabría, 2005, 4). 63 Según (García, 2012) el desarrollo de la logística como la conocemos actualmente data su origen de 1950 que es un periodo caracterizado por el crecimiento y aumento de la demanda, en el cual existía un déficit de la capacidad de distribución (ineficiencia en la entrega) ya que la producción y venta eran superiores. 3.1.2. Evolución La década de los 60’s fue determinante para la evolución de la logística pues la tendencia mundial de las empresas estaba marcada por la abundancia de recursos energéticos, existía una bonanza económica caracterizada por crecimientos positivos y alta demanda. Esto llevó a que se pensara en una forma de reducir los tiempos, es así que se establece una relación entre la logística militar y la logística empresarial ya que ambas tienen variables que son afines las que se reflejan en el siguiente cuadro: Tabla No.4 Comparativo entre la logística militar y empresarial CONCEPTO Tácticas estratégicas EL CAMPO DE BATALLA * Análisis del enemigo * Análisis de la competencia * Divide y vencerás * Diversificación * Posición * Multi-proveedores Estructura organizacional * División por ejercicios Recursos básicos * División por productos * Hombres de alto desempeño * Personal de alto desempeño * Armas eficaces * Métodos y procesos ágiles * Munición y tecnología * Capital y tecnología * Computadores * Computadores Sistema de información y * Radares comunicación * Telecomunicaciones Claves de éxito LOGÍSTICA EMPRESARIAL * Internet, EDI, GPS * Prensa y radio * Código de barras, Radiofrequency identification (RFID) * Estrategia * Globalizaci[on * Liderazgo * Core Business * Recursos Humanos * Talento humano Fuente: Luis A. Mora García Elaboración: La autora 64 A inicios de los 60 toma verdadera importancia y es entonces cuando se creó la Asociación Nacional Americana de Logística y Distribución Física que posteriormente en 1986 cambia a Council of Logistics Management quien a través de los años se ha encargado de mantener actualizados a los empresarios en lo relativo a procesos y conceptualizaciones sobre logística suministrando la definición actual conforme a las tendencias del siglo XXI: “Es el proceso de planear, implementar y controlar eficiente y económicamente el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados, e información vinculada a ellos desde el punto de origen al punto de consumo con el propósito de adecuarse a los requerimientos del cliente”. El contexto histórico de esa década estuvo marcado por el socialismo y capitalismo, por una creciente demanda que tuvo como consecuencia el desarrollo de los medios de transporte: el transporte terrestre en Norteamérica y el ferrocarril en Europa. Con este antecedente según (Garcia, 2010) el desarrollo de la logística tuvo lugar en la década de los setenta pues convergieron hechos destacados a nivel mundial principalmente de carácter económico: Crisis del petróleo: incremento del precio del barril con el consecuente aumento del precio de transporte que trajo consigo la escasez de materias primas. Recesión económica: tanto la inflación como el desempleo aumentaron, las tasas de interés eran altas, había incertidumbre en los precios y fluctuaciones en las tasas de cambio de las monedas fuertes. Aumento de las tasas de interés: costos altos de inventarios inactivos, alquiler de almacenes y contratación de transporte. Incremento de la competencia internacional: oportunidad en 65 mercados externos, reducción de costos a través de la distribución física. De acuerdo a este autor es en la década de los ochenta cuando la economía mundial tuvo ciclos de recesión y crecimiento, cuando ante la necesidad de mejorar la rentabilidad de las empresas se fusionan los conceptos de distribución física (analizando programas de mercadeo, estrategias de gestión de inventarios y servicio al cliente) con el de gestión de materiales (propiciando una mayor productividad de las plantas, con el diseño de estrategias de fabricación) se podían optimizar los tiempos en las entregas al cliente y por tanto el ingreso de las empresas. La utilización de las computadoras fue importante en esta etapa así como el flujo de capitales. En 1990 la repercusión que el comercio exterior adquiere hace evidente la utilización de la logística a nivel mundial pues las multinacionales sobresalían por su talento en aprovechar las ventajas comparativas a través de la coordinación de actividades como las compras, producción y financiamiento en países en los sus costos son más bajos. Las tendencias del comercio internacional de la mano con la globalización que se experimenta desde las ultimas 3 décadas del siglo XX obligaron a que la logística aplicada por las empresas se desarrolle y vaya evolucionando acorde con las prácticas comerciales. Según Long (2007, pág. 281) a pesar de este período de tiempo aún no se ha consolidado en todos los tipos de empresas, su pleno desarrollo es evidenciado solo en las empresas multinacionales quienes poseen los recursos para poder efectuar inversiones en investigación y desarrollo en áreas como la informática y la organización que colaboran con la esencia de la logística. Es por ello que autores como Christopher (2002, pág. 47) sostienen que la logística se encuentra en un nivel de importancia estratégica para las 66 empresas que la están utilizando como un mecanismo para incrementar sus ventajas competitivas (liderazgo, diferenciación y enfoque). Gracias a la logística se pueden establecer esquemas que permitan bajar costos sin sacrificar la calidad del producto o el tiempo en que los mismos lleguen al consumidor final. 3.1.3. Desarrollo de la logística. Es así que a partir del siglo XXI la función de la logística tiene en el ámbito empresarial especial trascendencia ya que es aplicada en todas las áreas, en todo momento pues dirige sus actividades con el propósito de que los productos y servicios lleguen en el momento justo en que son requeridos. Tal es así que es difícil pensar el desarrollo de la mercadotecnia, la producción o el comercio internacional sin que intervenga la logística, su utilización hoy en día es tan necesaria ya que los estándares de calidad y satisfacción al cliente tienden a centrarse en las entregas oportunas sin que haya en este sentido tolerancia por deficiencias en los tiempos de entrega ya que esto implica aumento en los costos o pérdidas por paro en la producción, muchos de los países industrializados tienen un alto grado logístico. La logística se caracteriza por unir las actividades de las empresas desde el inicio del proceso mediante el aprovisionamiento a tiempo de las materias primas, compra de materiales o equipos, estrategias de producción, acopio, inventarios, empaques, coordinación de transporte, distribución física hasta el servicio de post venta del cliente final y flujos de información. Por lo antes indicado es que se dice que la logística es un modelo, una referencia, un mecanismo de planificación mas no una función netamente operacional que puede inclusive prever acciones futuras y de contingencias en medio de incertidumbre (Garcia, 2010). 67 Dentro de los esquemas logisticos se coordinan y planifican las actividades con los proveedores, con la planta, con los centros de distribucion y los clientes recibiendo de cada uno información que sirve para la retroalimentación y posterior ajuste de la logistica lo cual hace que se consigan mejores resultados ajustando los procesos. Todo esto conlleva a que erróneamente se relacione a la logistica con el movimiento de productos cuando esta también es aplicada en servicios e inclusive en el mantenimiento ya que sin una correcta planificación del suministro de repuestos en una planta, esto puede ocasionar que se pare la producción. Es por ello que (Garcia, 2010) define la misión de la logística en “entregar los bienes o servicios correctos en el lugar y tiempo acordados y en la condición deseada, mientras se hace la contribución mayor a la compañía”, define a la logística como: “la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado; con tres flujos importantes de materiales (inventarios), información (trazabilidad) y capital de trabajo (costos)” y sostiene que la función gerencial de la logística “involucra además de la distribución física, es decir, del almacenamiento y el transporte, otros conceptos como la localización de las plantas y bodegas, los niveles de inventarios, los sistemas de indicadores de gestión y el sistema de información; los cuales se constituyen en aspectos importantes del proceso logístico integral”. DEGEREMCIA lleva una administración de la logística de la cadena de suministro de manera eficiente mediante la calificación de sus proveedores de materia prima, el aprovisionamiento de los materiales en la bodega contigua a su planta de acuerdo a las órdenes de producción que recibe y que se planifican conforme a la demanda de cada uno de sus locales, lo 68 cual permite la programación de la producción, todo esto con la ayuda del flujo de información que le proporcionan los administradores de sus locales y también los dueños de los 5 locales franquiciados. El volumen de la producción que manejan es medido de manera mensual de modo que esta información sirve para que el departamento financiero pueda provisionar y proyectar correctamente los costos no solo de producción sino de materiales de empaque y embalaje así como de distribución y transporte proveyendo el capital de trabajo necesario para todos estos procesos. 3.1.4. Objetivos de la logística Como ya lo hemos mencionado la tendencia en el siglo XXI es la globalización económica en la que no hay barreras al comercio y la especialización productiva que hace más eficientes a los países, en este marco mundial las empresas tienen una dura competencia. El objetivo de la logística es incrementar las ventajas competitivas mediante la reducción de costos, de tiempos de entrega, el aprovisionamiento a tiempo de las materias primas y un correcto servicio post venta lo que le permitirá captar y retener a sus clientes y por consiguiente incrementar los ingresos de las compañías gracias al vínculo de las labores que se generan en una empresa las que pueden ser: Suministro de materias primas Flujo de información. Tiempo de respuesta. Supervisón del nivel de inventarios. Distribución física. Análisis de la demanda. Servicio post venta o al cliente. Uno de los objetivos principales de la logística es la reducción de los costos colaborando de esta manera con el incremento de las utilidades de las 69 empresas a través de la racionalización y optimización de los recursos. Adicional a este objetivo establece los siguientes: (Garcia L. A., 2010) Asegurar que el menor costo operativo sea un factor clave del éxito. Suministrar adecuada y oportunamente los productos que requiere el cliente final. Convertir a la logística en una ventaja competitiva ante los rivales. Lo que motiva a las empresas dentro de este entorno globalizado a poner énfasis al desarrollo de la logística es la permanencia con éxito en el mercado, de modo que acogiendo el criterio de (Garcia, 2010) entre las causas que motivan a las empresas a tecnificarse y elaborar estrategias logísticas están: o Exigencia creciente de los consumidores. o Importancia de los costos logísticos en el valor agregado de los productos. o Competencia creciente a nivel mundial. o Globalización de la economía. o Desarrollo tecnológico de los sistemas y comunicaciones. o Aumento en el nivel de servicio al cliente. 3.2 El marco legal de logística en el Ecuador. Como hemos mencionado en este capítulo, uno de los objetivos de la logística es asegurar el éxito a través de un menor costo operativo, y su aplicación no solo está enfocada a nivel empresarial sino que desde el punto de vista macroeconómico es una actividad de contribuye al desarrollo 70 a nivel interno de una nación y consecuentemente al posicionamiento de un país en el comercio exterior. La gestión logística a nivel de país implica la unión de eslabones como: sectores productivos, instituciones gubernamentales, gremios, sector privado, operadores de comercio exterior (OCE: agentes de aduana, consolidadoras, navieras, transportistas, almacenes temporales, recintos aduaneros, importadores y exportadores) cuyo engranaje debe de ser dinámico de tal manera que se consiga la optimización de tiempos y costos, que permitan que la oferta exportable del país ingrese a cualquier mercado externo de manera competitiva, pues la aplicación de estrategias logísticas óptimas conllevan como resultado el incremento de la rentabilidad de los negocios. En el siglo XX en nuestro país el sector logístico no era uno de los sectores prioritarios, su desarrollo era incipiente, por tanto los costos logísticos altos, lo que conllevaba a un menor flujo de comercio exterior, pues a menores costos la actividad comercial se incrementa. Dentro de los objetivos del Gobierno del presidente Rafael Correa esta efectuar una planificación estratégica de los sectores productivos que permitan un desarrollo sostenido, ya que es deber del Estado Ecuatoriano el desarrollo de políticas de reactivación y fomento de la producción nacional que tengan como resultado: generar empleo, aumentar la productividad con el respectivo valor agregado, obtención de ventajas competitivas a través de la capacidad creadora, el dinamismo sostenido de la economía mejorando la calidad de vida de los ecuatorianos. (Ministerio de Industrias y Productividad, 2011). Bajo esta premisa todos los Ministerios han desarrollado sus Planes Estratégicos Institucionales. En el año 2013 se creó el Ministerio de Comercio Exterior con el objetivo de cambiar la Matriz Productiva. Dicho 71 organismo es el encargado de regir la política de comercio exterior creando el marco legal adecuado para las operaciones de importación y exportación, inversiones y todo lo concerniente a las relaciones internacionales. En este contexto se elaboró el Plan de Desarrollo llamado Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017 que se publicó en el Registro Oficial 78 del 11 de septiembre de 2013 en el que se señala en el objetivo nacional No. 10 el impulso a la transformación de la matriz productiva identificando los 14 sectores productivos y las 5 industrias estratégicas a las que impulsará el gobierno mediante marcos legales de comercio justo y equitativo, beneficios de carácter impositivo, tributario, acceso a créditos y capacitación. Tabla No. 5 Industrias Priorizadas SECTOR BIENES INDUSTRIA 1) Alimentos frescos y procesados 2) Biotecnología (bioquímica y biomedicina) 3) Confecciones y calzado 4) Energías renovables 5) Industria farmacéutica 6) Metalmecánica 7) Petroquímica 8) Productos forestales de madera SERVICIOS 9) Servicios ambientales 10) Tecnología (software, hardware y servicios informáticos ) 11) Vehículos, automotores, carrocerías y partes 12) Construcción 13) Transporte y Logística 14) Turismo Fuente: Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017 Elaboración: la autora 72 Podemos verificar en la tabla precedente que el servicio de transporte y logística está en el puesto 13 ya que es considerado como una de las variables que deben de desarrollarse en conjunto con el resto de servicios para proporcionar a los sectores productivos todas las facilidades para su inserción en nuevos mercados internacionales de manera competitiva. En el Plan Estratégico Institucional desarrollado por la Coordinación General de Planificación se define que la composición de la política de comercio exterior está integrada por: exportaciones, importaciones, inversiones e integración económica y comercial, cuya potenciación estará sustentada por la manera en que se engranen con la logística internacional y las marcas. Precisamente por esta visión de país y su proyección de cambio a la matriz productiva es que desde el año 2012 se empezaron a efectuar cambios sustanciales en materia de la logística, comercio exterior, aduanas en lo relativo a implementación de herramientas, definición de procesos, mejoramiento de infraestructura ya que antes de ello no estaba definido ni regulado este sector, razón por la que había una dispersión en cuanto a tarifas, tasas y en términos generales a pesar de su privilegiada posición geográfica Ecuador no era muy atractivo en materia logística, sino más bien era un punto más de escala en el tránsito hacia el Sur del continente. (Coordinación General de Planificación, 2014) En la opinión de Álvaro Maldonado, el desarrollo de la logística también influye en las decisiones de los inversionistas pues ellos no solo analizan el riesgo país, los beneficios tributarios, estabilidad institucional, seguridad jurídica, incentivos fiscales, mano de obra calificada sino acceso a mercados internacionales y su conectividad. Nuestro país aún tiene inconvenientes con la conectividad en todos sus modos de transporte inclusive a nivel interno el transporte terrestre es inseguro, caro y el ferroviario no está desarrollado, a pesar de que la red vial está en óptimas 73 condiciones aún se debe de mejorar el acceso a los puntos de producción. (Maldonado A. , 2015) No hay una Ley específica en materia de logística, sin embargo el nuevo marco legal que se ha implementado incluye regulaciones a las operaciones que están inmersas en este campo, este marco legal y normativo está constituida por: Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, Registro Oficial Suplemento 351, del 29 de diciembre del 2010, Facilitación Aduanera para el Comercio. Reglamento al Título de la Facilitación Aduanera para el Comercio, del Libro V del Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, Registro Oficial Suplemento 452 del 19 de mayo del 2011. Reglas de la International Chamber of Commerce (Cámara de Comercio Internacional ICC) para el uso de términos comerciales nacionales e internacionales, Cámara de Comercio Internacional, 1 de Enero del 2011. Ley de Régimen Tributario Interno y la codificación elaborada por el H. Congreso Nacional y que posee las reformas realizadas por la Asamblea Nacional Constituyente, mediante ley reformatoria expedida el 29 de Diciembre de 2007, de acuerdo con lo dispuesto en el Mandato Constituyente No.1 publicado en el R.O. 223 del 30 de Noviembre de 2007 de acuerdo con lo dispuesto en el Mandato Constituyente No.1 publicado en el R.O. 223 del 30 de Noviembre de 2007. 74 Resoluciones emitidas por el Ministerio de Comercio Exterior a través del Consejo de Comercio Exterior COMEX. Resoluciones emitidas por el Ministerio de Industrias y Competitividad MIPRO. Boletines y Resoluciones emitidas por el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador. Resoluciones emitidas por el Ministerio de Transporte y Obras Públicas. Por su naturaleza el sector del comercio exterior está regulado por el Servicio Nacional de Aduanas (SENAE), y el Servicio de Rentas Internas (SRI). Sin embargo cabe indicar que cada operador logístico debe de regirse por las leyes que en estén vigentes en el país afines a su actividad en el momento en que este ejecutando sus servicios. 3.3. Análisis de la Logística Internacional Ecuatoriana De acuerdo a la Coordinación General de Planificación, la competitividad del país depende del desempeño logístico por ello uno de los objetivos es mejorar sustancialmente su campo de acción, marco legal e infraestructura. El impacto de este desarrollo estratégico beneficiará a los exportadores de todos los sectores productivos pues la tendencia es obtener una reducción de los costos logísticos lo que tiene un impacto positivo en la competitividad en los mercados internacionales. Se ha demostrado mediante un estudio efectuado en el 2008 por el Banco Internacional de Desarrollo (BID) en Estados Unidos de Norteamérica que una reducción de los costos de transporte impactó 20 veces más que una reducción en la misma dimensión en los aranceles. (Coordinación General de Planificación, 2014) 75 Precisamente ahí Ecuador presenta falencias aún ya que el sector exportador está muy limitado en el acceso a fletes y cadenas logísticas a nivel global, los centros de producción están distantes a los nodos logísticos, no se han desarrollado plataformas logísticas de distribución lo que conlleva a reducir tiempos y costos en la manipulación de la carga destinada al mercado externo. El rol del Estado es primordial ya que debe de propiciar interacción con el sector privado en pro de este tipo de implementaciones. En el documento desarrollado por la Coordinación General de Planificación, se mide el desempeño del país basado en el informe del Banco Interamericano de Desarrollo efectuado en el 2011 en el que indica que los costos logísticos en América Latina en relación al valor exportado están entre el 18% y 35%. En los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD) este valor es de 9%. Según el último informe del Logistics Performance Index (Banco Mundial, 2014), Ecuador presenta un costo de exportación por contenedor de USD 866, mientras que el costo de exportación terrestre es de USD 4.000,00. En el último reporte de Doing Business, el costo de exportación es de USD 1.535 por contenedor (Banco Mundial, 2014). Este valor está por encima del promedio de la región de USD 1.283. Sin embargo, hay que considerar que análisis como estos son efectuados de manera general en la cual no se consideran variables que si inciden en el valor de los fletes como por ejemplo el tipo de carga, no es igual exportar en contenedor reefer que en seco o carga contenerizada que suelta. 3.4 Concepto de logística integral. Como ya se ha definido la gestión logística implica la planificación de las acciones concernientes al envío de un producto desde un origen hasta el 76 lugar de consumo final al interior de una empresa, se la ha relacionado con productos y servicios. La logística integral está relacionada con todos los eslabones que intervienen desde la cadena de abastecimiento hasta la forma efectiva en que llegan a los mercados internacionales ya que de la interacción de los mismos depende la competitividad de un país en muchos casos. La competencia en el mercado internacional es cadena logística contra cadena logística, siendo imprescindible que se efectúe una integración e interacción de sus eslabones (proveedores y clientes). Un punto esencial es el desarrollo de técnicas de logística integral en la gestión de la cadena de suministros más conocida como Supply Chain Management (SCM). En base a lo anterior es que cada día las empresas buscan adecuar sus actividades a los distintos procesos tanto de aprovisionamiento de materias primas, fabricación, almacenaje y distribución. (Canovas, 2014). Este mismo autor indica que la gestión de la cadena logística internacional asociada a la exportación implica una mayor complejidad por su desarrollo en los mercados internacionales pues está afectada por diversos factores entre los que podemos destacar: a) Desconfianza entre las partes e inseguridad jurídica. b) Influencia de las normas propias de cada mercado. c) Necesidad de adaptación del producto a los gustos y tendencias de los consumidores en cada mercado. d) Determinación del precio y de la forma de distribución en cada mercado. e) Transportes internacionales más largos, complejos y costosos. f) Influencia de las relaciones políticas internacionales y de los procesos de integración comercial entre países. g) Dificultades para determinar la ubicación óptima de plantas de producción y almacenes. 77 h) Realización de gestiones aduaneras de exportación e importación (en el mercado de destino), y sus efectos a distintos niveles. Este es el escenario en el cual la empresa debe de planificar y desenvolver sus operaciones beneficiándose de las mejores oportunidades que ofrezcan los mercados internacionales con el objetivo de satisfacer a sus inversionistas y clientes. Al constituirse el desarrollo de la logística en un punto clave para la internacionalización de los productos las empresas deben asegurarse que esta sea planificada por especialistas apareciendo así la externalización de la logística. En la logística integral se debe de configurar la cadena de suministro y distribución en un eje que va desde el productor hasta el consumidor adicionando en este punto la externalidad de la empresa operadores logísticos como: almaceneras, agentes con los navieros, consolidadoras, transportistas locales, agentes de aduana y sus canales de distribución tales como detallistas, mayoristas y distribuidores. 3.4 Importancia de los costos logísticos En toda empresa es fundamental que se determinen los costos ya que de ello depende establecer si existe o no rentabilidad en comercialización de un bien o en la prestación de un servicio, expresando de manera monetaria los gastos acarreados y midiendo de esta manera la efectividad y eficiencia de una empresa. Todos los costos se trasladan al bien o servicio y a su precio lo que en muchos casos determina la aceptación de un mercado determinado, Como mencionamos en el punto 3.2 nuestro país no cuenta con un desarrollo avanzado en logística lo cual hace poco atractivo al Ecuador para generar nuevos tránsitos en nuestros puertos y generar mayor frecuencias en las los diferentes medios de transporte, por ello el gobierno busca reducir los costos logísticos y ha planificado según documento de la (Coordinación 78 General de Planificación, 2014) el gobierno logrará un desarrollo competitivo y moderno en el área de logística y transporte incorporando nuevas tecnologías, motivando a los empresarios e impulsando servicios multimodales integrados física y operacionalmente en una sola red, los siguientes son los objetivos específicos para lograr la reducción de estos costos que impactan en nuestra oferta al mundo: 1. Evolucionar hacia un sector de transporte competitivo cuya propuesta sea diversificada manteniendo la calidad del servicio: FORMALIZACIÓN Y CONSOLIDACIÓN. 2. Coadyuvar a la transformación del sector transportista en términos de calidad y costo: TRANSFORMACIÓN DE LOS OPERADORES. 3. Impulsar la internacionalización de los operadores logísticos: INTERNACIONALIZACIÓN. 4. Potenciar la modernización y la competitividad del sector: INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS. 5. Atender a todos los sectores productivos con servicios de calidad: ADAPTACIÓN A SEGMENTOS PRODUCTIVOS. 6. Estimular el servicio multimodal buscando alianzas regionales: COMPETENCIA MULTIMODAL. 7. Mejorar la imagen del sector disminuyendo impacto ambiental, accidentes, seguridad física, etc.: REDUCCIÓN EXTERNALIDADES NEGATIVAS. 8. Adaptar el sector de transporte y logística: ADECUACIÓN INSTITUCIONAL. 9. Estimular la óptima utilización de las infraestructuras logísticas locales y de comercio exterior,: INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA. 79 10. Apostar por el desarrollo de las capacidades logísticas nacionales y propiciar la profesionalización de la operación y gestión en todos los ámbitos y niveles de la logística: CAPACIDADES NACIONALES. 3.5 Incidencia del proceso logístico en la gestión de la cadena de suministro o abastecimiento. Es importante definir que es una cadena de suministro, al respecto hay varias conceptualizaciones: “Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.” (Sunil Chopra, Peter Meindl, 2008), “Es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda cadena de suministro“(Council of Logistics Management) De ambas definiciones podemos resaltar como similitud en el concepto de que involucra no solo a los que intervienen al interior de una empresa para la obtención del producto sino, a todas las que están inmersas en el proceso de fabricación hasta la entrega al cliente final. 80 Los eslabones de la cadena de suministro comprenden el engranaje e interacción de los que participan en la fabricación, distribución (transporte), manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto. Erróneamente se confunde a la cadena de suministro con la logística, por la similitud sin embargo si recordamos la definición del Council of Logistics Management sobre logística dice que es ”la parte del proceso de Gestión de la cadena de suministro…. ” y le da inclusive funciones específicas: “planificar, implementar y controlar…..”. De acuerdo a esto podemos concluir que ambos conceptos se complementan y se ligan pues al fusionarse da como resultado la administración (logística) de todas y cada una de las empresas (cadena de suministro) que están directa e indirectamente relacionadas con la disponibilidad del producto al cliente desde un punto de origen a uno de destino final teniendo una visión de beneficio global y no individual. Gráfico No. 7 Cadena de suministro básica Fuente y Elaboración: la autora 81 Tal como muestra el gráfico vemos que la logística y la cadena de suministro implican actividades que son repetitivas dentro del canal de flujo y esto se debe a que los proveedores de materias primas, empaques, embalajes, no están necesariamente situados en el mismo lugar. Por lo tanto el proceso logístico de administrar la cadena de suministro es un tanto complejo y requiere de la implementación de estrategias, ya que implica una mezcla de actividades de varias empresas con diferentes estructuras organizacionales, procesos, cultura y lo que los accionistas esperan de ingresos, para cada una de sus empresas. Estandarizar las actividades y unificar el beneficio o rentabilidad requiere de un estudio detallado, de cálculos precisos y de la optimización de los recursos. La incidencia de la logística dentro de la cadena de suministro está dada por la creación de valor tanto para los clientes y proveedores de la empresa como para sus accionistas. Para un cliente un producto tiene valor cuando está disponible a tiempo y en el lugar en que ellos deseen consumirlos. (H.Ballou, 2004). Este autor considera que las empresas gastan muchos recursos tratando de diferenciar sus productos en relación a los de sus competidores pues piensan que esto le generará más volumen de ventas al tener una mejor aceptación por parte del cliente, sin embargo cuando se dan cuenta que la logística y la cadena de suministros influyen en los costos de la empresa y que las decisiones que toman en relación a la cadena de suministros afecta en diferentes niveles de servicio al cliente dirigen sus esfuerzos para penetrar de manera positiva a los mercados, incrementar sus ventas y rentabilidad a través de la aplicación de estrategias efectivas. 3.6 El Operador logístico, clases, tipos de servicios. Esta figura surge de la necesidad de optimizar los costos dentro del 82 Intercambio comercial mediante la contratación de empresas con conocimientos especializados en todos los eslabones de la cadena de suministros. La definición según la ANADIF y Deloitte, “operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas operaciones utilizando para ello infraestructuras físicas, tecnología y sistemas de información, propios o ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o subcontratados. En este sentido, el operador logístico responde directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios adicionales acordados en relación con éstos y es su interlocutor directo”. Por tanto la oferta de sus servicios es muy variada y puede iniciarse desde el aprovisionamiento de materia prima en origen hasta la distribución física en destino. Ello implica que incluya también consolidación de mercaderías, transporte local, transporte internacional, operaciones aduaneras, etc. Todo esto con eficiencia, justo a tiempo y con optimización de costos. La contratación de un operador logístico se ha convertido en una estrategia para disminuir costos, ser más eficientes, reforzar la adaptación y amoldarse a los cambios continuos del mercado internacional, convirtiendo los costos fijos en costos variables (cuyo monto está ligado con la cantidad de servicio prestado). El operador logístico cuenta con la experiencia necesaria para brindar al cliente un servicio “llave en mano” al traslado de sus productos hasta el cliente final. Por ello ya no solo limita su actividad a efectuar servicios de almacenamiento y distribución sino que dan valor agregado como control de inventarios, estiba, empaque, embalajes en algunos casos hasta la 83 implementación de un software que le permita efectuar las facturas e inclusive realizar el cobro de las mismas a los clientes. 3.6.1. Clases de operadores logísticos La clasificación de los operadores logístico está dada por la cantidad de servicios que ofrezca dentro del proceso logístico así podemos distinguir las siguientes (Garcia L. A., 2010): a) 2PL (Two Party Logistics) se enfoca en una sola actividad que podría ser transporte o trámites aduaneros y/o almacenamiento la misma que efectúa de manera ocasional con el objetivo de reducir costos a su cliente o evitarle una inversión innecesaria. b) 3PL (Third Party Logistics) se diferencia del anterior porque su gestión va más allá de proporcionar un servicio de transporte de carga o almacenamiento e implica una parte de las actividades logísticas a través de un contrato o tarifa con el objetivo de mejoras en el cumplimiento de metas implica gestión y control sobre el proceso logístico y su impacto en los costos y niveles de servicio. Algunas de estas actividades pueden ser: Asociaciones entre transportadores y almacenadoras. Compras. Consultoría. Sistemas de información. Consolidación. Sistemas de rastreo de vehículos. Sistemas de información sin documentos. Logística verde. c) 4PL (Fourth Party Logistics) ejerce la actividad de planeación y coordinación del flujo de información desde proveedores hasta clientes Diseña la arquitectura logística y el sistema de información para integrar los procesos sin ejecutar necesariamente los flujos 84 físicos. Construye y ejecuta soluciones globales combinando su propia experiencia con la de los proveedores de servicios complementarios, de manera que se comparten riesgos y beneficios con base en una relación directa e intercambio de conocimientos e información. Las fases implican: Gráfico No. 8 Fases del 4PL Fuente: Luis A. Mora (Gestión de Logística integral) Elaboración: La autora 3.7 El servicio de outsourcing de logística integral de comercio exterior. Como ya hemos mencionado la logística integral tiene como función unir los eslabones que intervienen en la cadena de abastecimiento. Cuando se trata de comercio exterior se refiere a la unión de todas las etapas que intervienen en el proceso de envío de un producto al mercado internacional (exportación) o al ingreso de un producto procedente del exterior (importación). 85 El objetivo de poder integrar estas fases es optimizar la cadena de manera global ya que la optimización de los procesos individuales no siempre genera los mejores resultados. Al sincronizar las actividades que realizan las diferentes empresas (operadores logísticos de comercio exterior) a través de información precisa y en el momento adecuado es la esencia en la obtención de la reducción de tiempos y la simplificación de los procesos. Tradicionalmente eran las propias empresas las que se encargaban de coordinar todas las fases relativas a la importación o exportación de los productos, mediante la contratación del flete, coordinación con la naviera, con la compañía de seguros, almacenes temporales, despachador de aduana, bodegas y transporte local en el caso de las importaciones y para las exportaciones la coordinación con la compañía de transporte, la naviera, el almacén temporal y la contratación del flete cuando el término de negociación no incluye el flete. Sin embargo, esto implica conocimiento del medio que le permita obtener una mejor tarifa por estos servicios, además de tiempo que muchos de los empresarios no tienen pues deben de dedicarse a encontrar nuevos mercados o nuevos proveedores y al manejo administrativo de las compañías. De lo anterior surge la necesidad de contratar una empresa que tenga la concepción de operador logístico (cuya clasificación vimos anteriormente) que permita la integración de todas las fases ya sea en la importación o exportación del producto y que pueda unirse de manera efectiva a la cadena de abastecimiento del producto con la obtención de un buen servicio. “El operador logístico es un eslabón integrador en la cadena de abastecimiento, que se hace cargo de los procesos de soporte a los negocios de la industria y los comerciantes“ (García, 2012). 86 Outsourcing: el término Outsourcing se utiliza para describir un fenómeno que se está extendiendo en toda la industria. Posiblemente es parte de un movimiento más amplio de la sociedad para la conformación de un mundo más productivo y menos derrochador. El Outsourcing, como nunca antes, plantea a la gerencia temas delicados retos de las relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente que no esté dentro de las llamadas ―ventajas competitivasǁǁ (Rothery & Robertson, 1996, p.3). Surge por tanto la alternativa de contratar a una empresa “outsourcing” o también conocida como “terciarizadoras” que se encarguen de efectuar todas estas gestiones que tradicionalmente eran realizadas por el propio negocio, permitiendo de esta manera a la firma que se encargue del manejo de sus recursos (financieros, humanos y técnicos) y dedicarse a su actividad principal que es la de producir y comercializar sus bienes o productos. Para la selección de un outsourcing de comercio exterior deben de considerarse aspectos como: Tarifas. Tipos de servicios. Experiencia en el medio de comercio exterior. Paquetes de servicio. Sistemas de información. Posterior a ello se deben de establecer los alcances del servicio y determinar las responsabilidades en cada una de las etapas del proceso, alinear los objetivos y la manera en que será medida la gestión. 87 3.7.1. Ventajas Entre las ventajas de la contratación de un servicio de outsourcing podemos mencionar: Disminución de los costos fijos y su transformación en costos variables. Utilización de los recursos de la empresa exclusivamente para el “core bussines” (actividad principal de la empresa). Perfeccionamiento de la cadena logística (ya que las actividades son desarrolladas por empresas especializadas en las diferentes etapas y con experiencia en este medio). Posibilidad de ajustar los procesos al analizar la gestión de los operadores logísticos. Soluciones “llave en mano” para las empresas y los productos que comercializan. Reducción de tiempos en importación o exportación de los productos lo que permite no solo reducir costos de almacenamiento sino disponer de los bienes en menor tiempo. 3.7.2. Desventajas Como desventaja en la utilización de un servicio de outsourcing podemos señalar: Dificultades para seleccionar el operador logístico ideal. Posibilidad de incrementar en algunos casos el costo de la gestión de logística internacional de la empresa en comparación si esta es ejecutada por ellos mismos. Sujeción al operador logístico (pérdida de autonomía); Vínculo estratégico y complejo (pues el contrato de servicios debe de contemplar todas las variables susceptibles de generarse en el 88 proceso de comercio exterior, las sanciones por la mala gestión o pérdida de mercadería o negocios o los incentivos por alcanzar los objetivos o metas establecidas). Establecimiento de relaciones comerciales por un largo período con la finalidad de reducir los costos del operador logístico para reducir la tarifa de servicios (al amortizar por más tiempo las inversiones del operador en infraestructura). Susceptibilidad en el manejo de la información ya que debe de proporcionársele al operador logístico datos considerados sensibles al giro del negocio que podría filtrarse en cualquier momento causando perjuicio a la empresa. El diseño de las funciones que el operador de logística integral efectuará para DEGEREMCIA será desarrollado en el capítulo IV de la tesis. 89 CAPÍTULO IV. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA 4.1 Introducción a las teorías de la internacionalización. Cronológicamente existen varias teorías que al respecto se han establecido para explicar el proceso de internacionalización de acuerdo al estudio efectuado por (System, Politécnico Grancolombiano - Institución Universitaria Member of Whitney International University; Cardozo, Pedro; Chavarro, Andrés; Ramírez, Ariel;, 2007) en el que nos muestra la Clasificación de las mismas, nos indica que los orígenes de la Internacionalización está estrechamente ligado con la teoría clásica del comercio internacional la que establece que la especialización de los países en aquellos productos en que obtienen menores costos de producción. Adam Smith a través de su teoría de las ventajas absolutas, David Ricardo con su teoría de las ventajas comparativas en las cuales los países obtenían especialización y beneficios mutuos al efectuar intercambio comercial, John Stuart Mill incorporando a estas teorías antecesoras los términos bajo los cuales se desarrollaba el comercio internacional (la demanda de los países, los costos de transporte y los impuestos aplicados) todos ellos contribuyeron a sentar las bases sobre las cuales se construyeron las principales teorías de la internacionalización de las empresas. A estos primeros conceptos, hay que añadir que la industria actual aprovecha las economías de escala (a más volumen menor es el costo) lo que llevó o a tener excedentes en la producción los que se colocarían en el exterior generándose el comercio internacional entre países y en el que se rompe la competencia perfecta al tener las grandes empresas ventajas sobre las pequeñas. (Cardozo et al., 2007). 90 Para entender mejor las teorías de la internacionalización es necesario hacer referencia a las teorías del comercio internacional y con ella algunas de las principales teorías antecesoras que tratan de explicar los beneficios de efectuar el comercio entre dos naciones. 4.1.1. Teorías Clásicas del comercio internacional Adam Smith en su obra más conocida “La riqueza de las naciones” y su Teoría de las Ventajas Absolutas sostenía que si en dos países habían diferencias absolutas en costos y cada uno se dedicaba a especializarse y a exportar las mercancías que producía a un menor costo se beneficiarían del comercio mutuo, fundamentó su estudio en que la división del trabajo contribuía a esto pues creaba una mayor productividad y con esto generaba riqueza cuya única limitante era la demanda del mercado por lo tanto debía generarse el comercio internacional. (Herrero, 2001). Sin embargo es poco probable que se den diferencias tan tajantes en costos lo que hace que disminuya la capacidad de crecimiento del comercio internacional. El análisis de esta teoría lleva a establecer que la generación de diferencias absolutas genera diferencias relativas, apareciendo David Ricardo quien demuestra en la Teoría de la Ventaja Comparativa que para que exista comercio internacional no es necesario que los países tengan ventajas absolutas en precios (existen países que no tienen ventajas absolutas en ningún producto) basta con tener diferencias relativas en precios obtenidas a través de la teoría del valor del trabajo (en la cual el valor de las mercancías era medida de acuerdo a la cantidad de horas que se emplearán para obtenerlas) la tecnología, de supuestos como costos unitarios constantes y costos de transporte nulos (Mora, 1997), Aunque la teoría propuesta por David Ricardo incluye otras variables que inciden en el comercio no es suficiente para determinar la relación de precios de las mercancías que se negocian, ya que solo se considera la 91 oferta (el flujo de comercio está dado por los bienes que se producen a menor costo por tanto los países se especializarían en estos). Es entonces que se introduce la demanda en este escenario de comercio internacional, esto lo hizo Jhon Stuart Mill quien sostenía que la situación real de intercambio de equilibrio estaba dada cuando la demanda de las importaciones de un país sea igual a la oferta del otro país, es decir si hay una mayor demanda el precio sube y al existir mayor oferta el precio baja de tal manera que se obtiene un equilibrio. Como hemos podido verificar la evolución de estas teorías clásicas del comercio van agregando variables conforme se van analizando todos los factores que pueden incidir en el intercambio comercial sin embargo hasta este punto tienen cierto carácter limitante. Es en el año de 1933 cuando aparece el modelo de Heckscher – Ohlin que agrega variables más reales siendo prácticamente la teoría en la que se basa el comercio internacional a pesar de que su marco de análisis es más restrictivo. Los supuestos que se consideraron para este análisis fueron: Dos países. Dos bienes. Dos factores de producción. Competencia perfecta. Tecnología idéntica en ambos países. Rendimientos constantes de escala. Costos de transporte nulos, Movilidad perfecta. Oferta de los factores. De acuerdo a esto, en un mercado perfectamente competitivo que es el que se presenta en el modelo Heckscher - Ohlin, el beneficio del comercio está 92 dado si se da mayor imputs a los bienes de los que se tiene en mayor cantidad (Mora, 1997). A pesar de que incorpora más variables que están inmersos en el intercambio comercial, este modelo ha sido criticado ya que aun así no es utilizado para explicar completamente el comercio internacional real actual pues los mercados no son perfectos, la tecnología no es accesible, no siempre se consiguen rendimientos de escala, los costos de transporte no son nulos, los factores de producción no son móviles entre industrias siendo por tanto este ambiente propuesto por el modelo H-O muy distinto al que llevan a las empresas a exportar (Mora, 1997). Conforme el comercio internacional ha ido evolucionando se han incorporado más factores como por ejemplo la existencia del comercio intra industrial entre países en medio de un ambiente de competencia monopolística, con rendimientos de escala crecientes y por productos diferenciados que están sujetos a los gustos y preferencias de los consumidores lo que hace que cada empresa elija especializarse en la fabricación de los productos de cierta variedad y aprovechar sus economías de escala exportando los mismos e importando aquellas variedades producidas en otros países. De esta manera se obtiene una integración económica que permite que las industrias de los países se especialicen y desarrollen en un mercado libre de barreras arancelarias aprovechando los beneficios de las economías de escala (especialización, reducción de costos y mejores productos). 4.1.2. Teorías de la Internacionalización 4.1.2.1. Teoría desde la perspectiva económica Desde esta perspectiva la internacionalización se basa en las teorías clásicas del comercio internacional en las cuales los países se inclinan 93 hacia la especialización y la división del trabajo como consecuencia de aprovechar sus ventajas absolutas en la producción de bienes en los cuales es más eficiente propiciando su exportación y generando importaciones de aquellos en los cuales no posee efectividad en su producción (Adam Smith) pasando posteriormente por el aporte que hizo David Ricardo a esta primera conceptualización al indicar que el aprovechamiento de las ventajas comparativas (el costo de oportunidad de producir un bien) producía beneficios en doble vía. En este contexto John Stuart Mill aportó indicando la intensidad del intercambio comercial dependía de la oferta y demanda lo que producía un equilibrio internacional. Del desarrollo industrial se desprendieron las economías de escala en la que el excedente de lo producido era destinado al exterior toda vez que el mercado doméstico ya se había abastecido de los bienes. Desde la óptica de (Cardozo, Chavarro, & Ramírez, 2015) autores como Hymer (1976), Vernon (1966), Dunning (1981, 1988, 1992), entre otros dieron una visión más contemporánea basada en los costos y en las ventajas económicas (rentabilidad) que se obtenían con la internacionalización y la decisión de localización o movilización de los recursos o factores productivos, apareciendo la figura de las empresas multinacionales. 4.1.2.2 Teorías de la Organización Industrial o de la Ventaja Monopolística (competencia imperfecta). Stephen Hymer establece en 1960 una tesis que lograba explicar la inversión extranjera directa o la empresa multinacional enfocada en la teoría de la organización industrial (Mora, 1997). Lo expuesto por Hymer se acerca un poco más a la tendencia real del comercio pues planteaba el desarrollo del intercambio comercial en un 94 mercado de competencia imperfecta en el cual las empresas no tienen acceso a la misma tecnología ni al flujo de capitales, ni de inversiones. Aparece entonces la causa por la cual las empresas mueven sus capitales en función de las diferencias en las condiciones que las tasas de interés tienen en los sectores del mercado de modo que invierten en todos los países y en determinadas industrias (inversión directa) es decir en aquellas que le generan un mayor rendimiento o utilidad. Pero una razón más para que se generen estas inversiones directas es el control que permite a la inversora (multinacional) controlar la competencia y obtener mejores beneficios que si efectuara una inversión indirecta (conocida como inversión de cartera, es usual que se compren acciones o bonos que se ofertan en la bolsas de valores). “Cuando una empresa realiza inversión directa en el extranjero, busca control sobre la empresa extranjera para eliminar la competencia entre ésta y las empresas en otros países y poder, de esta manera, apropiarse totalmente de los rendimientos de inversión “.Hymer, 1960. Según Mora, 1997, Hymer establecía que lo que atraía a las empresas multinacionales a efectuar este tipo de inversiones estaba relacionado con la existencia de mercados imperfectos los que eran atractivos para ellas pues existe la presencia del monopolio bilateral (hay un solo oferente y un solo demandante en el mercado y el precio será fijado por el que tenga mayor poder) o del oligopolio horizontal (un grupo reducido de empresas de una misma línea de productos que se fusionan para actuar como una sola empresa e imponer los precios en el mercado) y el poder de negociación que tengan las empresas se traducía en mejores beneficios para las empresas multinacionales. Sin embargo esta no era la única razón que las empresas multinacionales consideraban al momento de decidir penetrar en mercados extranjeros en 95 los cuales las empresas locales le llevan una ligera ventaja pues estas conocen: idioma, régimen legal, político, económica y tiene más conocimiento del mercado doméstico, sino, que debían analizar si tenían ventajas en los factores de producción, si su esquema de distribución era óptimo o si el producto como tal se diferenciaba de la competencia local de tal manera que le asegure determinado volumen de ventas. En el siguiente cuadro se resumen estas ventajas: Tabla No. 6 Características de la teoría de Hymer Fuente: Carmen Mora Martinez , 1997 Elaboración: la autora Tomando como referencia lo establecido por Hymer en 1970 Harry G. Johnson agrega que como complemento a las ventajas que consideraban las empresas para empezar operaciones en el exterior están las innovaciones, las que una vez obtenidas le permite a la empresa generar mayores ingresos pues ya ha absorbido el costo de esa innovación y puede 96 replicarlas a empresas que vaya adquiriendo vía inversión directa extranjera o venderla, franquiciarla o licenciarla. En el siguiente cuadro se muestra las características de esta teoría Tabla No. 7 Características de la teoría de Johnson Fuente: Carmen Mora Martinez , 1997 Elaboración: la autora 4.1.2.3 Teoría de la Internacionalización Buckley y Casson en un estudio efectuado en el año 1976 estudiaron los procesos internos de transferencia de información de las empresas multinacionales contribuyendo al conocimiento de este tipo de empresas y tratando de explicar porque las transacciones de los productos (tangibles o intangibles como el know-how) no está dado por las fuerzas de mercado sino por jerarquías (inversión directa) para lo cual se identifican dos condiciones principales: 1. Ventajas de localización. 2. Obtención de actividades de valor tan bien organizadas al interior de la empresa que resulta mejor mantenerlas que venderlas o cederlas 97 a empresas extranjeras. El primer punto está estrechamente ligado con la comparación de costos: si es más rentable producir localmente y luego exportar o trasladar los factores productivos al país extranjero considerando que en la primera opción deben de adicionarse costos de transporte, aranceles, políticas de carácter comercial, tributario, legal y la posibilidad de obtener economías de escala. (Cardozo, Chavarro, & Ramírez, 2015). El segundo punto se relaciona directamente con los costos de transacción en actividades como: I. Atraso relacionado a las actividades del mercado. II. Disputa por la concentración de poder. III. Conflictos al colocar el valor de la transferencia de tecnología. IV. Condiciones de los mercados internacionales (aranceles y restricciones a los movimientos de capitales). De acuerdo a esto se puede concluir que el rendimiento de la internacionalización va a depender de la habilidad para evitar costos asociados a las imperfecciones de los mercados exteriores implicando la creación de las empresas multinacionales (Cardozo, Chavarro, & Ramírez, 2015). 4.1.2.4. Paradigma ecléctico de Dunning “Dunning plantea una teoría que intenta reconciliar las explicaciones teóricas de corte económico referentes a la existencia de la empresa multinacional, al ensamblar dentro de un sistema las aportaciones de los teóricos de la organización industrial, la teoría de los costes de transacción y las teorías de localización y del comercio internacional. ‘ (Cardozo, Chavarro, & Ramírez, 2015). 98 En él explica que la producción internacional de una empresa multinacional depende de las ventajas que tenga respecto a las empresas locales del país donde desea establecerse, de que tan atractivo le resulte ese mercado para tomar la decisión de ir a producir allí, efectuando su internacionalización de manera sistemática (análisis de costos, efectuar integraciones verticales o crear una sucursal de producción y estrategias de precios). Menciona además cuatro condiciones esenciales para que una empresa decida efectuar una inversión extranjera directa (constituir una empresa multinacional): 1) Ventajas sobre las empresas locales del mercado al que se pretende ingresar relacionadas con la infraestructura (tamaño), activos intangibles (know-how o patentes), organización, activos (recursos, capital, capacidad de producción); 2) Beneficios mayores al mantener la experiencia y conocimientos adquiridos en el desarrollo de sus actividades e internacionalizarlas que venderle o alquilárselas a empresas ubicadas en los países cuyo mercado le resulta atractivo; 3) Ventajas de localización (acceso a materias primas, recursos, mano de obra, costos de transporte, comunicaciones internacionales, barreras pararancelarias, infraestructura vial, puertos en el país de destino, diferencias ideológicas y culturales); 4) la producción dirigida a los mercados internacionales debe de ser acorde a las estrategias a largo plazo que tenga la organización. Dunning combinó todas las teorías que se habían establecido hasta el momento para explicar la internacionalización de las empresas tomando las más relevantes para poder explicar la existencia de las empresas multinacionales. (Cardozo, Chavarro, & Ramírez, 2015), 4.1.2.5. Internacionalización desde una perspectiva de proceso Las teorías que hemos abordado hasta el momento mencionan la creación de las empresas multinacionales desde teorías de carácter estático. Esta perspectiva busca explicar el proceso de internacionalización de las 99 empresas desde un punto de vista más dinámico, Sostiene que la decisión de internacionalizar una empresa conlleva un proceso paulatino de acumulación de conocimientos de los mercados exteriores producto de su experiencia en el desempeño de los mismos aumentando los recursos destinados a esta actividad dependiendo también de la capacidad para innovar la oferta de productos en este mercado y de la permanencia que tengan los mismos en la mente del consumidor y por ende en la demanda (ciclo de vida del producto). La explicación de esta perspectiva será explicada a través de los modelos de internacionalización de innovación, el modelo de la Escuela de Uppsalia y del ciclo de vida que veremos en detalle más adelante. 4.2 Modelos de la internacionalización de las empresas. 4.2.1. El modelo de Uppsala (Escuela nórdica) Modelo que agrupa criterios de varios autores como Johanson y Wiedersheim-Paul, quienes en 1975 indicaron que las empresas multinacionales comprometen sus recursos de manera gradual conforme se van desarrollando en los mercados internacionales y adquiriendo experiencia para de esta manera poder efectuar sus actividades de comercio. Rialp en 1999 complementa esta idea indicando que este desarrollo es efectuado en etapas para consolidarse en el mercado las mismas son: (Trujillo Dávila , Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez , & Becerra Plaza, 2015). 1. Exportaciones esporádicas. 2. Exportaciones a través de representantes independientes. 3. Establecimiento de una sucursal en el país extranjero. 4. Implementar fábricas en el país extranjero. 100 Podemos predecir un compromiso cada vez mayor por parte de la empresa en cada etapa de su internacionalización en la asignación de recursos sean estos de capital o humano pero de manera gradual tal como lo establece Petersen y Pedersen. (1999) quienes apoyan este criterio indicando que antes de establecer sucursales se deben de efectuar actividades como estudio de mercado, canales de distribución, análisis de políticas comerciales y macroeconómicas del país meta que disminuyan el riesgo de efectuar las inversiones para el desarrollo de la multinacional. Aunque las empresas multinacionales se saltaran la etapa de la exportación y establecieran directamente las fábricas en el país de consumo existe la gradualidad en el sentido que el nivel de producción al principio será más bajo que cuando el producto tenga mayor aceptación en el mercado expandiendo paulatinamente los niveles de producción. Son varias las propuestas con base en procesos gradualista que sobre este tema se han desarrollado sin embargo el Modelo de Uppsala es la aportación más significativa pues es el marco referencial que se adapta más a la realidad de las empresas multinacionales cuyo compromiso crece de acuerdo al proceso de internacionalización. (Trujillo Dávila , Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez , & Becerra Plaza, 2015). 4.2.2. Enfoque de la Innovación Este criterio nace en Estados Unidos de autores como Bilkey y Tesar (1977); Lee y Brasch (1978); Cavusgil (1990); Cavusgil y Nevin (1980); Reid (1981); y Czinkota (1982), quienes argumentan que la internacionalización de las empresas se debe a un proceso de innovación ya que ambas actividades son paralelas y producto de una decisión creativa y deliberada de los directivos de las multinacionales quienes vislumbran estos límites que impone el mercado y la capacidad de reacción de la empresa (innovación) para enfrentarlos. 101 (Lotero Conteras, Moreno Monroy, & Valencia Amaya,. ( 2005) en su estudio mencionan que autores como Alonso y Donoso relacionan estas dos procesos indicando que ambos se benefician de la secuencia acumulativa de la toma de decisiones enmarcada en la experiencia y el aprendizaje de la organización siendo esta la clave para ir gradualmente ampliando las capacidades y destrezas al interior de la empresa para hacerla más competitiva y dotarla de mejores herramientas para los mercados internacionales. En síntesis este enfoque ve a la exportación como una actividad innovadora que dependerá de las habilidades del recurso humano y vislumbra el proceso de internacionalización como la voluntad de aprender. Ambas actividades desarrolladas paralelamente para su incursión en los mercados internacionales estimulada por: a) la percepción de necesidades internas; o b) iniciar un proceso de exportación por decisión de la empresa guiada por agentes externos orientada a la innovación (Trujillo Dávila , Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez , & Becerra Plaza, 2015). 4.2.3. El modelo del Ciclo de Vida del Producto (Vernon 1996) La base del modelo de Vernon es el comportamiento de la empresa desarrollando su comercio en un medio más real en el cual convergen la innovación de producto, la economía de escala y la incertidumbre de los mercados. Indicaba que las empresas que poseen factores de producción, una estructura de mercado y cuya ventaja comparativa en la obtención de un bien o producto ha sido alcanzada esta no es suficiente para garantizar su internacionalización a largo plazo ya que esa ligera ventaja competitiva puede ser alcanzada o eliminada por otras empresas en el mismo sector y producto, jugando un papel importante en este punto la toma de decisiones pues la empresa debe de decidir la localización de su producción analizando variables como el nivel de ingresos per cápita y altos costos salariales. El desarrollo de los productos y su aceptación en el mercado es 102 otra variable que influye en el proceso de internacionalización de las empresas incorporando a su modelo el ciclo de vida del producto en la que en una etapa inicial se efectuaran en el país de origen cubriendo la demanda local y efectuando las innovaciones necesarias para posteriormente iniciar las exportaciones a otras naciones que tengan similitud en los mercados. Cuando se afianza el producto las prioridades serán dirigidas a obtener reducción en los costos, economías de escala y obtener experiencia comercial, (Trujillo Dávila , Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez , & Becerra Plaza, 2015) La evolución de la aceptación de un producto en el mercado rige las decisiones que progresivamente toma la empresa en su proceso de internacionalización, pues cuando la demanda del producto se vuelve inelástica el costo de la mano de obra juega un papel importante ya que la empresa decide trasladar su operación a un país extranjero en el que probablemente se estén imponiendo barreras al comercio para evitar las importaciones. Este modelo enlaza la tendencia de la internacionalización basada en el país, apoyada en las teorías del comercio internacional y basada en la empresa multinacional (inversión directa). (Trujillo Dávila, Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez , & Becerra Plaza, 2015). 4.2.4. Enfoque del Fenómeno ‘Born Global’ El desarrollo acelerado de la tecnología también ha influido en que las empresas evolucionen rápidamente en su decisión de ingresar a mercados internacionales especialmente las de este sector. Esto ha llevado a distintos autores a estudiar este fenómeno tales como: Jolly en 1992; Kinght y Cavusgil en 1996; Madsen y Servais en 1997 los que han atribuido el brote 103 de las empresas born global con factores como: (Trujillo Dávila , Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez , & Becerra Plaza, 2015) 1. Las condiciones cambiantes del mercado. 2. Los avances en tecnología que ha habido en áreas propias del comercio internacional tales como en la producción, transporte y comunicación. 3. La capacitación y actualización del recurso humano que está inmerso directamente en las tomas de decisiones de la empresa y en la coordinación de la parte de investigación y desarrollo. Si a esto se suma que mientras más se desarrolla la tecnología se reducen los costos en transporte y comunicación, se tiene mayor acceso a información privilegiada, se fomenta una mayor integración regional encontramos el marco propicio para que las empresas nuevas no esperen mucho tiempo para ingresar con sus nuevos productos en los mercados internacionales. Dentro de este contexto se encasillan a las empresas emprendedoras quienes a través de la especialización consiguen cubrir la demanda local y debido a la homogenización que hay en los mercados llevan sus productos al exterior sin tener que montar necesariamente una red de distribución ya que como consecuencia de la etapa globalizada en que vivimos existen empresas que desarrollan labores de suministro global llegando a todo el mundo en corto tiempo. Madsen y Servais en 1997 consideraron que el análisis de la internacionalización de las empresas innovadoras debe de ser efectuado separando a las pequeñas de las de gran tamaño ya que en el proceso de internacionalización de las primeras se saltan las etapas intermedias de la internacionalización debido a la habilidad para implementar estrategias globales por la visión innovadora que les permite el alto grado de conocimiento de su negocio por lo que obtienen ventajas competitivas y reconocer oportunidades tecnológicas e 104 implementarlas (Trujillo Dávila , Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez , & Becerra Plaza, 2015). Entre los factores que impulsan la aparición de las “born global” esta lo que muchos denominan “cambios en los procesos tecnológicos” que hacen que, aún una operación en menor escala sea rentable. Inclusive este tipo de desarrollo ha permitido que las transacciones puedan efectuarse desde un escritorio para todo el mundo. El recurso humano y las capacidades que tengan en administración, tecnología, negocios e idioma son pilares fundamentales para que las empresas de este tipo logren operar en mercados internacionales desde que se fundan por la concepción de sus directivos de ven al mundo como un mercado sin fronteras (Trujillo Dávila , Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez, . & Becerra Plaza, 2015). Existen otros modelos que se han planteado para explicar la internacionalizacion de las empresas como el de redes cuyo enfoque es más actual centrando su estudio en el intercambio social, la dependencia de recursos y como influye en el comportamiento de la empresa sin embargo consideramos que la decisión de buscar mercados externos es más compleja que las relaciones interpersonales ya que obedece a un estudio de todo un entorno no solo del mercado local sino del internacional y de todos los aspectos que de una u otra forma los afectan. En síntesis los modelos de internacionalización que hemos mencionado se resumen en la siguiente tabla: 105 Tabla No. 8 Resumen de Modelos de Internacionalización de la empresa INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ENFOQUES TEÓRICOS DECISIÓN DE SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES Basada en los procesos de concentración de las Tª de la organización industrial. Se localizan las instalaciones productivas en mercados empresas que traspasan las fronteras nacionales exteriores seleccionados en función de las ventajas debido a las estructuras de mercados imperfectas. competitivas propias y exclusivas que posee la empresa Se basa en internalizar los mercados exteriores al ser más eficiente ya que se evitan los costes asociados a las imperfecciones de mercados externos. Tª de la internalización Se basa en la identificación de las ventajas de localización en mercados exteriores en función de factores económicos: costes, economías de escala, estructura del mercado. Es un proceso racional que se basa en las ventajas específicas de la empresa para realizar IDE en Paradigma ecléctico de Dunning mercados atractivos de acuerdo con la estrategia de la Es una decisión racional basada en los costes y en las misma a largo plazo. ventajas de producir en determinados mercados. Se explica como patrón de la producción extranjera de las empresas multinacionales y para explicar por qué se realiza inversión directa en el exterior. Es un proceso gradual de decisiones acumulativas basado en las interacciones permanentes entre el desarrollo del conocimiento sobre mercados exteriores y el compromiso de recursos en dichos mercados. Es un proceso de innovación empresarial basado en la actividad exportadora de la empresa . Enfoque económico Se basa en la búsqueda de países con ventajas comparativas en sectores o actividades donde realizar inversión directa . Modelo de Uppsala Determina a qué países debe dirigirse la empresa en función de la distancia psicológica percibida Enfoque deinnovación Se basa en el análisis de las condiciones externas más favorables para realizar actividades de exportación. Se decide dónde localizar la producción en función de Es un proceso etápico de desarrollo de nuevos las condiciones económicas evaluadas: economías de productos condicionado por el ciclo de vida de los escala, minimización de costes, ingresos per cápita, productos. Modelo del ciclo de vida de Vernondemanda, activos empresariales. Es un proceso que se desarrolla en función de las interacciones interorganizativas continuas entre las empresas locales y sus redes. Enfoque de redes Se basa en la interacción entre decisores y miembros de las redes sociales para disminuir los costes de búsqueda de mercados exteriores. Es un proceso rápido debido a la alta especialización de actividades, a la obtención del tamaño mínimo Se seleccionan nichos de mercado dentro del mundo eficiente y a la actitud proactiva del empresario. Fenómeno de las born global considerado como mercado potencial. Fuente: Trujillo Dávila, Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez, & Becerra Plaza, 2015 Elaboración: la autora De los modelos que hemos mencionado el que se adapta a la manera en que DEGEREMCIA desea internacionalizarse es el modelo de Uppsala 106 (Escuela nórdica) pues la alta dirección ha tomado la decisión de ir gradualmente comprometiendo recursos para la internacionalización conforme vaya conociendo el mercado de Estados Unidos 4.3 Claves de la internacionalización de las empresas. Una vez que hemos revisado los diferentes modelos de internacionalización, podemos señalar algunas de las claves que ayudan a que este proceso sea efectuado de una manera óptima y favoreciendo a los intereses de las empresas que toman la decisión de expandir sus productos más allá de las fronteras. Principalmente las empresas que van incrementando paulatinamente su inserción en los mercados extranjeros deben de tener en consideración no solo los recursos que van a necesitar sino proyectar las ventas e ingresos que esta actividad puede representar. Usualmente las empresas no quieren arriesgar mucho en este proceso y más bien, visualizan a la internacionalización como una etapa incierta, no todas las empresas tienen recursos ilimitados disponibles para iniciar su actividad en el extranjero, ni los conocimientos adecuados que les permitan optimizar tiempo y dinero, sin embargo, paulatinamente se trazan el compromiso de asignar más recursos a esta actividad. Según lo referido por (González D. A., 2003) la exportación no solo es el paso inicial para internacionalizarse sino el método clave de inserción en nuevos mercados pues favorece la ampliación de las actividades de la empresa a nuevos mercados. No existe un modelo exacto a que seguir para internacionalizarse ya que los factores y las variables que intervienen en el proceso están sujetos al comportamiento del mercado (de la aceptación que el segmento de mercado escogido tenga del producto) y de las decisiones paulatinas que 107 tomen los directivos. Sin embargo, podemos mencionar los principales factores que deben de analizarse y que de su óptimo manejo van a ayudar a que las empresas se internacionalicen y permanezcan en el mercado extranjero. Diagrama No. 4 Factores que condicionan el comportamiento exportador Fuente: D. Francisco Acedo González, 2003 Elaboración: la autora Estos factores, según estudios empíricos efectuados y desde el criterio de (González D. A., 2003) se dividen en factores internos y externos, Un gráfico que nos muestra más las relaciones que tienen cada uno de ellos es: 108 Diagrama No. 5 Clasificación de los factores determinantes del proceso de internacionalización Fuente: D. Francisco Acedo González, 2003 Elaboración: la autora 4.3.1. Factores Externos Los factores externos están constituidos por el entorno o sector en el que se desarrolla la empresa, aspectos como los económicos, los tecnológicos, políticos-legales, socio-culturales por mencionar los principales son analizados para dirigir este proceso. Al hablar del entorno éste abarca no solo el doméstico sino el del país de destino esto permite identificar la estrategia con la que se va a ingresar al mercado externo. (González D. A., 2003) sostiene que estos factores son determinantes para la actividad exportadora pues la pueden estimular o inhibir. 4.3.1.1. Entorno Político Las políticas macro económicas de un país quizás sea uno de los factores que más influyen en la internacionalización de las empresas pues los 109 gobiernos conforme analizan el comportamiento de la balanza comercial imponen medidas de ajuste o restrictivas a las importaciones (la adquisición de materia prima, o de bienes de capital puede verse afectada), de igual forma pueden establecerse incentivos a las exportaciones, facilidades en el área logística, certificaciones, promoción a las exportaciones a través de organismos gubernamentales que en el caso de nuestro país es el Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones (PRO ECUADOR) que entre los servicios que presta a los exportadores están: asesorías, capacitaciones, información estadística, comercial, organización de ferias, ruedas de negocios, misiones comerciales, publicaciones de inteligencia comercial, logísticas, perfiles de producto mercado, que de cierta manera facilitan al potencial exportador en cuanto al conocimiento de mercados atractivos para el envío de sus productos. No todos estos incentivos para el incremento de la actividad exportadora en las empresas han tenido el éxito esperado por los gobiernos ya que las mismas no están diseñadas a la medida de las necesidades de los exportadores sino más bien son un modelo estándar que tienen como objetivo el incremento de la riqueza y la competitividad lo que genera una disyuntiva en el sentido que debe decidirse si dedicarse a motivar el incremento de las exportaciones de las empresas que ya están en actividad o identificar las necesidades de aquellas empresas que aún no exportan (González D. A., 2003). 4.3.1.2. Factores Económicos Es uno de los aspectos condicionantes a la hora de tomar la decisión de exportar. Las políticas económicas establecidas por el gobierno de un país influyen en el marco macroecómico, pues el tipo de cambio pueden hacer más competitivas las exportaciones en relación a los productos que se venden en el mercado de destino, las tarifas arancelarias, costos de 110 producción y marco laboral son algunos de los aspectos considerados por las empresas (González D. A., 2003). 4.3.1.3. Información Es un aspecto que si bien es cierto no es de índole económico influye en la actividad exportadora La incertidumbre provocada por el desconocimiento de los mercados terminan por obstaculizar la actividad exportadora, sin embargo, conforme aumenta la responsabilidad de las empresas en el proceso de ingreso a mercados exteriores se van despejando las incógnitas referente a los consumidores, la forma de efectuar las transacciones, promociones y cultura. Con la debida planificación se logra desarrollar la productividad y con esto ajustarse a la demanda, sin embargo no son muchas las empresas que elaboran un proyecto exportador que considere todas esta variables (González D. A., 2003). 4.3.1.4. Demanda Es un factor clave para el inicio de la actividad exportadora, la saturación del mercado doméstico sirve para comprender el nivel de competencia que la empresa tiene en su sector, además si se cuenta con una demanda exigente esto genera que se innove, se busquen nuevos productos, promociones a diferenciarse de la competencia y a pensar en captar clientes en países extranjeros. Todo este conocimiento adquirido del desarrollo de las actividades en el mercado local sirve al momento de internacionalizarse. 4.3.1.5. Entorno Competitivo El contar con una fuerte competencia en el sector aumenta la probabilidad 111 de buscar nuevos mercados, así como el no contar con competencia crea un ambiente cómodo para las empresas de mantenerse en el mercado doméstico, sin embargo, cabe indicar que el deseo de internacionalizarse no se relaciona directamente con la competencia sino más bien con aspectos internos de la empresa, de la decisión de los directivos de extender sus actividades a otros países, de diversificar su oferta y sobretodo de generar más ingresos para los accionistas. 4.3.1.6. Tecnología (González D. A., 2003), considera que este factor contribuye a la incertidumbre del entorno, pues las empresas del mismo sector tienen una creciente exigencia de adaptación tecnológica la que está condicionada a las innovaciones de la competencia lo que obliga a que el ciclo de vida de los productos sean cortos, la búsqueda de nuevos clientes para incrementar las ventas y poder amortizar las inversiones efectuadas en tecnología. Es importante destacar que la tecnología es una de las bases de la competitividad pues permite la optimización de recursos, mejorar procesos y técnicas de producción. 4.3.2. Factores Internos Como hemos podido determinar los factores externos están constituidas por aquellas variables exógenas sobre las cuales las empresas no tienen control, y a pesar de que estimulan la acción exportadora, no son concluyentes para tomar la decisión de iniciar actividades en el exterior. Los diferentes estudios efectuados han podido diagnosticar que son realmente 112 los factores internos los que realmente inciden en la decisión final de internacionalizarse. Son estas variables controlables por la empresa las que realmente impulsan la actividad exportadora. El siguiente diagrama muestra las variables que vamos a mencionar (González D. A., 2003). Diagrama No. 6 Clasificación de los factores internos Fuente: D. Francisco Acedo González, 2003 Elaboración: la autora 4.3.2.1. Características de la empresa Cuando se trata de analizar esta variable y su comportamiento se busca compaginar recursos y capacidades las mismas que se desarrollan en el entorno del sector de la empresa. Desde el punto de vista organizacional no es posible determinar si es la estrategia la que debe señalar la manera en que debe de estar estructurada 113 la empresa o es la estructura de la empresa la que impone las especificaciones necesarias de las estrategias a seguir. Por ello al iniciar la actividad exportadora usualmente se busca fortalecer su estructura. Aspectos medibles como volumen de ventas, número de empleados, y proveedores sirven para ver el desenvolvimiento en el mercado doméstico y poder proyectar la estrategia que se debe de tener en el de destino. Variables como el tamaño de la empresa dada por el número de empleados o por las cifras de ventas, edad, tipo, capacidad, propiedad del capital, la tecnología, el producto, la orientación de la empresa al mercado, alianzas, forma de obtención de información y estructura forman parte de las características de una empresa con las que enfrentaría el reto de la internacionalización (González D. A., 2003). 4.3.2.1.1. Tamaño Es una de las variables más estudiadas y de la que depende la internacionalización ya que revela la cantidad de recursos ya sea humano, económicos o productivo con que cuenta la empresa, aspectos como el aprovechamiento de las economías de escala, poder de negociación y la forma en la que se pueden disponer de los mismos sirve para denotar las posibilidades de entrada a mercados extranjeros y es determinante al momento de que los directivos tomen la decisión de llevar sus actividades más allá de sus fronteras. El tamaño de las empresas que organizacionalmente son menos flexibles tienen desventajas cuando deben de desarrollar en mercados altamente dinámicos les cuesta adaptarse debido a la resistencia al cambio así lo manifiesta Stephen Robbins, cuando dice que “las organizaciones, por su propia naturaleza, son conservadoras y se resisten activamente a los cambios” (Consultores, 2015). Por tanto en ese sentido el tamaño afectaría 114 a la manera de internacionalizarse mas no a la decisión de efectuarlo pues las grandes organizaciones tienen optimizados sus costos, mayor capacidad para invertir sin embargo las pequeñas empresas tiene la ventaja de más flexibilidad y más aptitud para adaptarse (González D. A., 2003). Ante lo expuesto no existe un tamaño adecuado para decidir internacionalizarse sin embargo lo que si debe de ser un requisito fundamental para este objetivo es que la empresa cuente con la disponibilidad de recursos suficientes para iniciar este proceso y la aptitud necesaria para enfrentar los cambios a los que pueda someterle el mercado de destino. 4.3.2.1.2. Edad No existe una relación directa entre la edad que tiene la empresa y el deseo de internacionalizarse, sin embargo, es cierto que aquellas empresas que tienen más tiempo desarrollando una actividad en el mercado doméstico han adquirido mayor conocimiento respecto a la competencia, al mercado, a los gustos y preferencias de los consumidores, a la forma en la cual se pueden promocionar los productos, al empaque y embalaje, a la normativa legal, información comercial y a todo lo relativo al producto esto da una ventaja respecto a otras empresas del mismo entorno que recién inicien su actividad. A pesar de lo antes expuesto se ha comprobado mediante estudios empíricos que la edad no es un factor que este estrechamente relacionado con la decisión de exportar pues no existe la certeza de que las empresas exportadoras son más antiguas que aquellas que no lo son, pues el desarrollo de las diferentes etapas de la internacionalización tiene como bases el conocimiento del mercado de destino y la disminución de la 115 incertidumbre y aunque muchos autores han querido ligar el conocimiento (edad de la empresa) con el proceso de exportación el fenómeno de las born-global y los emprendedores internacionales les lleva ventaja (González D. A., 2003). 4.3.2.1.3. Capacidades Las capacidades de la empresa y los recursos con los que cuenta son parte esencial en la internacionalización ya que determinará la manera de aprovechar las oportunidades del nuevo mercado y disminuir la incertidumbre que les trae este proceso y esto le da una ventaja competitiva que es el objetivo que persigue toda empresa. Algunos autores como Dunning (1993) sostiene que las ventajas competitivas son una condicionante para la internacionalización y otros como (Kogut y Zander, 1993) indican que estas le dan mayor ventaja en la trasmisión del conocimiento (González D. A., 2003). Por tanto se trata de una variable de relevancia que permite la ampliación de los mercados, optimización de recursos, obtener economías de escala, incrementar la calidad del producto, la tecnología de producción, precio, desarrollo de nuevos productos, control de costos, la comprensión de las necesidades de los clientes, las relaciones con otras empresas. Autores como Katsikeas (1994) considera dentro de las capacidades al método de producción, la experiencia, el nivel de entrenamiento del personal, la reputación, la eficiencia operativa sumando a la política de marketing, gama de productos, precios, conocimiento de mercados extranjeros, servicio al cliente y actividades promocionales. 4.3.2.1.4. Tecnología Esta variable favorece la actividad exportadora y la competitividad de la 116 empresa tal es así que en muchas de ellas tienen un departamento de Investigación y Desarrollo (I+D) dotando de los recursos necesarios para que efectúen sus actividades pues el obtener mejores e innovadores técnicas de producción, procesos, software les da una ventaja y les permite desarrollar mejores productos para los nuevos mercados, pero esto no les garantiza permanentemente esta ventaja sin embargo si es importante al momento de decidir exportar. 4.3.2.1.5. Actividades internas En estas variables podemos recopilar algunos factores que intervienen en la motivación de la actividad exportadora como son: - Conocimiento del mercado internacional: este es adquirido en una etapa previa a la exportación, debido a que las empresas efectúan importaciones de materias primas o inversiones en tecnología en el exterior, por tanto adquieren conocimiento sobre el manejo de las transacciones internacionales. Esto en la mayoría de los casos genera en las empresas el deseo de exportar, algunas veces nacen vínculos con sus proveedores y el traspaso de información ya sea de contactos extranjeros u organizaciones. - Actividades precedentes: son las que efectúa el personal que es parte de la estructura organizacional de la empresa especialmente de la dirección en conocimiento e información de mercado, distribución, gustos y preferencias de los consumidores que van a contribuir a disminuir las probabilidades de fracaso al momento de resolver alguna situación que se les presente en el mercado extranjero. - Participación de Capital: (González D. A., 2003) señala que la forma en que está constituido el capital de la empresa tiene influencia en la internacionalización pues aquellas empresas que dependen de un 117 matriz ubicada en el extranjero tienen más posibilidades de exportar y de que se les transmita conocimientos sobre optimización de recursos, eficiencia, mercados extranjeros, que no la tienen las empresas con capital nacional. De igual manera se puede considerar a las empresas públicas y privadas, siendo que las primeras tienen más probabilidades de exportar que las otras precisamente porque el acceso a información de organismos públicos es más fácil y por su condición pueden asumir más riesgos de incursionar en nuevos mercados. 4.3.2.1.4. Directivos Quizás esta sea la variable de más importancia en cuanto a las que influyen en la decisión de internacionalizarse debido a que son los que finalmente disponen si se inician o no en los mercados exteriores, pues existen empresas que tienen características semejantes sin embargo la manera en que compiten es distinta esto es debido a las resoluciones de los directivos y su manera de enfocar los diferentes conocimientos que manejan del entorno y de los mercados extranjeros así como de la visión que tengan del posicionamiento que quieran darle a la empresa. Analizar el comportamiento de los directivos es un aspecto subjetivo pues sería analizar las características de cada individuo (actitudes, percepciones, comportamientos, etc.). También habría que mencionar algunas variables objetivas como son: la edad, el conocimiento de idiomas, la propensión a viajar, la experiencia con otras empresas internacionales y el nivel educativo (González D. A., 2003). Una vez que hemos analizado los factores claves de la internacionalización podemos concluir que tanto las variables internas como externas que los componen interactúan entre si y en mayor o menor proporción crean el ambiente para que se tome la decisión de internacionalizarse, en términos 118 microeconómicos podemos decir que dependerá de la propia estrategia empresarial, de los factores de producción, canales de distribución, imagen de la capacidad tanto de recursos financieros como humano con que cuenta, del aprovechamiento de las economías de escala, imagen de la marca con la que ingresen las empresas a los mercados externos y la forma en la que puedan dilucidar la incertidumbre que conlleva todo este proceso, va a depender en mucho de las características que tenga cada una de ellas, de la manera en la que gradualmente vayan comprometiendo sus recursos y de saber aprovechar las ventajas competitivas que le da la inversión en tecnología y la innovación para mantenerse en el mercado externo y del desarrollo de nuevos productos para sus clientes. 4.4 La gestión del outsourcing de comercio exterior en la internacionalización de la empresa DEGEREMCIA. En el capítulo III definimos los conceptos de logística integral, mencionamos las ventajas que se obtienen con la utilización de este servicio que entre otras están el ahorro de tiempo y de dinero. También precisamos que es un servicio de outsorcing de comercio exterior y las diferentes modalidades de operadores logísticos que puede escoger la empresa dependiendo de las necesidades que tengan al momento de internacionalizarse. En este capítulo incluimos los modelos de internacionalización más relevantes indicando que el modelo escogido por DEGEREMCIA es el de Uppsala, precisamente como la decisión de los directivos es ir comprometiendo gradualmente los recursos necesarios para la incursión en mercados internacionales, y al no contar con un departamento de comercio exterior o de exportaciones ellos han considerado la opción de la contratación de un servicio de outsourcing de logística integral que sea su operador logístico y ellos poder dedicarse a su core business que es el 119 desarrollo de nuevos productos y en buscar la mejor forma de comercializar los mismos. Uno de los objetivos que persigue esta investigación es diseñar un esquema de internacionalización que le permita a la marca “Naturissimo” ingresar a Miami de manera competitiva mediante la contratación de un servicio de outsourcing versus la asignación de una persona que trabaja actualmente en la empresa DEGEREMCIA S.A. que no tiene formación en comercio exterior y versus la creación de un departamento de comercio exterior en la empresa DEGEREMCIA S.A. ESCENARIO 1: Asignación de una persona que trabaja actualmente en DEGEREMCIA S.A. La empresa ha asignado a una persona del área comercial (Asistente de Gerencia Comercial cuyo perfil de cargo está desarrollado en el Anexo 1) que conoce el mercado local, los productos, los gustos y preferencias de los consumidores para efectuar la tarea de recopilar toda la información necesaria tanto legal, aduanera, de costos y procesos necesarios para realizar las exportaciones y estará supervisada por el gerente comercial quien entre sus funciones tiene: Definir, planificar y dirigir la estrategia comercial. Analizar e investigar mercados. Formular los proyectos de desarrollo elaborando los presupuestos de ventas, gastos e inversiones de los mismos. Crear estrategia y plan de marketing para los productos. Fijar estrategia de posicionamiento. Organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento del área de ventas de acuerdo a un pronóstico de ventas. Planeación y presupuesto de ventas. Estudiar el volumen de ventas, costos y utilidades. Analizar el desempeño de la fuerza de ventas. 120 Por tanto la estructura de personas para efectuar las actividades inherentes a constituir la internacionalización de la marca “Naturissimo” estaría establecida de la siguiente manera: Tabla No. 9 Sueldos Estructura Personal DEGEREMCIA S.A. Cantidad Cargo Porcentaje Sueldo 1 Gerente actividad 50% $ 1.500,00 Comercial ($3.000,00) Asistente 100% 1 $ 1.200,00 Comercial TOTAL SUELDOS PERSONAL DEGEREMCIA $ 2.700,00 Fuente y elaboración: La autora La estructura de personal que el outsourcing asignaría para el manejo de esta cuenta es el siguiente (los porcentajes están en relación al volumen que esta operación les significaría respecto del total de trámites que maneja el operador logístico): Tabla No. 10 Sueldos Estructura Personal outsourcing Cantidad Cargo Porcentaje Sueldo 1 Coordinador de actividad 15% $ 180,00 1 Logística Integral Digitador de ($1.200,00) 10% $ 90,00 1 Exportaciones Auxiliar de ($900,00) 10% $60,00 1 Aduana Mensajero ($600,00) 15% $70,00 ($465,00) TOTAL SUELDOS PERSONAL OUTSOURCING $ 400,00 Fuente y elaboración: La autora 121 Considerando un periodo del proyecto de 3 años expongo los siguientes costos: DEGEREMCIA Tabla No. 11 Proyección anual de prestaciones DEGEREMCIA (en dólares) RUBROS SUELDO BÁSICO PRESTACIONES IESS. PATRONAL 12.1 DÉCIMO TERCERO DÉCIMO CUARTO VACACIONES FONDO DE RESERVA TOTAL SUELDOS Y PRESTACIONES MENSUALES PROYECCION ANUAL ASISTENTE COMERCIAL GERENTE COMERCIAL $1,200.00 $1,500.00 $145.80 $100.00 $29.50 $50.00 $100.00 $182.25 $125.00 $29.50 $62.50 $100.00 $1,625.30 $1,999.25 $19,503.60 $23,991.00 $43,494.60 Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales Elaboración: La autora Se debe de considerar un incremento salarial, para lo cual hemos calculado el porcentaje del promedio de la inflación anual del Ecuador de los últimos 3 años más el porcentaje de incremento salarial decretado por el Gobierno Nacional del año 2016 respecto del año 2015. La sumatoria de ambos porcentajes nos da como resultado un incremento de 6.89% que debe de incrementarse a la proyección anual: Tabla No. 12 Promedio de incremento anual (porcentaje) de DEGEREMCIA S.A. Fuente: Instituto de estadísticas y censos (INEC) Elaboración: La autora 122 Por tanto el costo del personal de DEGEREMCIA proyectado a 3 años sería (considerar que se ha sumado el total anual de sueldos y salarios del año 1 para el cálculo del monto del incremento del año 2 y de la misma manera para el año 3): Tabla No. 13 Proyección de incremento salarial de DEGEREMCIA S.A. (en dólares) AÑOS RUBROS 1 2 3 INCREMENTO SALARIAL $2,996.78 $3,203.26 $3,423.96 TOTAL SALARIOS (3 AÑOS PROYECTO) TOTAL SALARIOS $46,491.38 $49,694.63 $53,118.59 $149,304.61 Fuente y Elaboración: La autora OUTSOURCING Tabla No. 14 Proyección anual de prestaciones outsourcing (en dólares) RUBROS SUELDO BÁSICO PRESTACIONES IESS. PATRONAL 12.1 DÉCIMO TERCERO DÉCIMO CUARTO VACACIONES FONDO DE RESERVA TOTAL SUELDOS Y PRESTACIONES PROYECCIÓN ANUAL OUTSOURCING $400.00 $48.60 $33.33 $29.50 $16.66 $33.33 $561.42 $6,737.04 Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales Elaboración: La autora 123 Para el incremento salarial proyectado del outsourcing se han tomado las mismas consideraciones que para la estructura de personal de DEGEREMCIA (promedio de inflación de los últimos 3 años más último incremento salarial decretado por el Gobierno Nacional para el año 2016 respecto del año 2015): Tabla No. 15 Promedio de incremento anual (porcentaje) del OUTSOURCING. PROMEDIO DE INFLACIÓN 3.51 % INCREMENTO SALARIAL (2015 A 2016) 3.38 % DE INCREMENTO SALARIAL 6.89 Fuente: Instituto de estadísticas y censos (INEC) Elaboración: La autora Por tanto el costo del personal del OUTSOURCING proyectado a 3 años seria (considerar que se ha sumado el total anual de sueldos y salarios del año 1 para el cálculo del monto del incremento del año 2 y de la misma manera para el año 3): Tabla No. 16 Proyección de incremento salarial del OUTSOURCING. (en dólares) AÑOS RUBROS 1 2 3 INCREMENTO SALARIAL $464.18 $496.16 $530.35 TOTAL SALARIOS $7,201.22 $7,697.39 $8,227.74 Fuente y Elaboración: La autora Este costo de estructura de personal forma parte de los costos internos del outsourcing y no es el costo final que se ofertaría al cliente. La propuesta de costos por este servicio se refleja en la siguiente tabla: 124 Tabla No. 17 Propuesta de servicios outsourcing (tarifa flat 3 años del proyecto) a DEGEREMCIA (en dólares) SERVICIO LOGÍSTICO DE OUTSOURCING (POR CADA EXPORTACIÓN) DETALLE DE ITEMS TARIFA SIN IVA COMENTARIOS Despacho mediante DAE Incluye: Elaboración del D.A.E. y Gastos Varios Servicio Integral de Outsourcing de Comercio Exterior Inspección fuera del terminal portuario dentro del perímetro urbano. Contenedor Adicional Facturación almacenaje Obtención cotizaciones costos locales Cuadros comparativos de costos logísticos en origen Reserva con la línea naviera Obtención de Certificado de Origen. POR TRÁMITE (tarifa única por los 3 años del proyecto, se ha considerado: $825.43 estructura de costos interna, incremento del 6.89% , incremento del 5% de utilidad x c/año). Elaboración de DJO en caso de requerir. Inspección antinarcótico Elaboración de AISV. Consultas y asesorías: clasificación arancelaria y valoración aduanera. Fuente y elaboración: La autora El outsourcing cobraría $825,43 que es el promedio de la tarifa por los 3 años que duraría el proyecto en el cual hemos considerado incluir en la estructura de costos interna el incremento del 6,89% resultado de sumar el promedio de la inflación más el porcentaje del último incremento salarial. Adicional se ha considerado aumentar el porcentaje de utilidad en 5 puntos por cada año, esto se refleja en la tabla 19 al considerar que en la firma del contrato se indica que la tarifa ofertada debe de mantenerse por el tiempo que dure el proyecto que es de 3 años. 125 Tabla No. 18 Promedio de tarifa al cliente DEGEREMCIA S.A. (en dólares) AÑOS PROYECTO COSTO % UTILIDAD TARIFA CLIENTE AÑO 1 $607.13 30 $789.27 AÑO 2 $611.32 35 $825.28 AÑO 3 $615.53 40 $861.74 $2,476.29 TARIFA FLAT PROMEDIO POR TRAMITE $825.43 Fuente y Elaboración: La autora Si consideramos que la proyección de incremento de las ventas que indica el cliente por cada año es del 50% mensual la cantidad de trámites, la facturación proyectada durante la vida del proyecto sería: Tabla No. 19 Proyección facturación del servicio tiempo contrato a DEGEREMCIA S.A. (en dólares) AÑOS PROYECTO TRÁMITES MES TRÁMITES FACTURACIÓN ANUALES MENSUAL SIN IVA FACTURACIÓN MENSUAL CON IVA FACTURACIÓN ANUAL SIN IVA FACTURACIÓN ANUAL CON IVA AÑO 1 2 24 $1,650.86 $1,848.96 $19,810.32 $22,187.56 AÑO 2 3 AÑO 3 4 36 $2,476.29 $2,773.44 $29,715.48 $33,281.34 48 $3,301.72 $3,697.93 $39,620.64 $44,375.12 $99,844.01 TOTAL COSTO DE OUTSOURCING TIEMPO CONTRATO (3 AÑOS) Fuente y Elaboración: La autora Para tomar la decisión de contratar un servicio de outsourcing logística integral que se encargue de todo lo inherente a la gestión de comercio exterior como parte de la internacionalización de la empresa DEGEREMCIA S.A. no solo se debe de considerar la parte económica que es muy relevante e incide en los costos finales del producto, sino que hay aspectos como: 126 Perfil profesional: el escoger un colaborador de la empresa DEGEREMCIA que maneja temas comerciales no es tan conveniente, se entiende que por temas de confidencialidad de la información que se va a manejar la empresa prefiere que sea un empleado el que inicie con estos temas de exportación, sin embargo como podemos observar en el Anexo 1 (Perfil del cargo del Asistente Comercial) este tiene una marcada diferencia respecto al Anexo 2 (Perfil del cargo del Asistente Comercial), el expertise que han adquirido los profesionales en el ámbito del comercio exterior se complementa con los estudios realizados y les da la capacidad para desarrollar con un mejor criterio las actividades asignadas (ver Anexo 3). Contactos locales: por el medio en que se desenvuelve y las tareas asignadas el personal de outsourcing maneja una cartera de proveedores de los diferentes servicios que se requieren para las exportaciones e importaciones lo que genera mejores tiempos de respuesta y escoger de entre varias alternativas mejores costos de lo que podría obtener el Asistente Comercial Contactos en el exterior: al ser el outsourcing un operador logístico que maneja todos los servicios del eslabón de la cadena logística ha efectuado alianzas estratégicas con forwarder en los diferentes países de tal manera que fluye con mayor rapidez las comunicaciones de los requerimientos y consultas sobre requisitos en destino, ventaja que no posee la asistente comercial. Idioma: en esta aptitud están en igualdad de condiciones con la asistente comercial pues parte del perfil del cargo de ambos profesionales así lo requiere. Valor agregado: como el profesional de comercio exterior debe de conocer de clasificación arancelaria de tratados internacionales, preferencias, valoración aduanera, legislación, gestión aduanera, macroeconomía puede responder cualquier consulta que sobre 127 estos tópicos le hagan los clientes brindando una asesoría integral sin costo alguno. Tiempo: en relación al asistente comercial, el personal de outsourcing al tener la pericia para poder efectuar todo el proceso pre embarque y embarque de las exportaciones puede obtener toda la información de costos, tomar contacto con los diferentes operadores de comercio exterior OCE’S (almacenes temporales, navieras, aduana) y reducir el tiempo que conlleva todo el proceso. Planes de contingencia: la pericia de haber resuelto diferentes casos y situaciones que se presentan en el ámbito aduanero y de comercio exterior le permiten al profesional de esta área resolver o crear planes de contingencia en las situaciones apremiantes que se pueden presentar dentro del proceso de exportaciones. Capacitaciones y actualizaciones: la empresa de outsourcing como parte del servicio que presta tanto de asesoría como de ser solidariamente responsable con la información que declara. El ámbito del comercio exterior es tan dinámico, especialmente en nuestro país que es prácticamente una obligación el estar al día con los cambios que se realizan en materia aduanera, tributaria y macroeconómica. Buenas relaciones en el medio aduanero: dentro del proceso de gestión aduanera el personal del outsourcing estrecha lazos de buenas relaciones interpersonales con los funcionarios de aduana y de las diferentes instituciones que intervienen en el comercio exterior que afianza y permite la apertura para efectuar consultas puntuales y prestar la asesoría adecuada al cliente. Por todo lo expuesto podemos sintetizar en las siguientes tablas resumen el ahorro en tiempo y costos que la contratación de un servicio de outsourcing de logística integral puede generar en la internacionalización de DEGEREMCIA. S.A. 128 Tabla No. 20 Comparativo de Tiempo Gestión Aduanera (DEGEREMCIA-OOTSOURCING) (en días) TIEMPO PERSONAL DEGEREMCIA DIAS TIEMPO PERSONAL OUTSOURCING DIAS 5 2 2 0.25 2 2 1.5 0.25 1 0.1 0.25 1 2 0.25 ELABORACION DE AISV TRANSMISIÓN DAE COORDINACIÓN DE INGRESO DE CARGA ZONA PRIMARIA COORDINACIÓN AFORO FISICO COORDINACIÓN INSPECCION ANTINARCOTICO REPRESENTACIÓN EN INSPECCION ANTINARCOTICO OBTENCIÓN DE SALIDA AUTORIZADA COORDINACIÓN CON EL CLIENTE ENVÍO DOCUMENTACIÓN COORDINACIÓN CON OPERADOR LOGÍSTICO EN DESTINO 0.25 1 0.1 0.25 0.5 0.15 2 1 2 1 1 0.5 0.5 0.2 0.5 0.5 1 0.4 TOTAL DÍAS GESTIÓN EXPORTACIÓN 22.5 9.95 ACTIVIDADES INVESTIGAR MERCADOS (ESTADÍSTICAS) INVESTIGAR REQUISTOS DE CALIFICACIÓN EXPORTADOR OBTENCIÓN DEL TOKEN EXPORTADOR COTIZACIONES DE GASTOS LOCALES NAVIERA COTIZACIONES DE TRANSPORTE LOCAL COORDINACIÓN CON BODEGA DEGEREMCIA DESPACHO ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN (FACTURA, LISTA DE EMPAQUE, CERTIFICACIONES, DRAFT B/L,ETC) ELABORACIÓN EXPORTACIÓN DE COSTOS DE AHORRO DE TIEMPO (OUTSOURCING) 12.55 Fuente y Elaboración: La autora 129 Tabla No. 21 Ahorros en costo vida útil del proyecto (en dólares) EMPRESA COSTOS TOTALES VIDA ÚTIL PROYECTO DEGEREMCIA S.A $149,304.61 OUTSOURCING $99,844.01 AHORRO CON OUTSOURCING $49,460.59 Fuente y Elaboración: La autora En la Tabla 21 podemos verificar el ahorro en días que genera el servicio de outsourcing de logística integral lo que se traduce indirectamente en ahorro de valores por almacenaje adicionales y algún tipo de sanción del proveedor por incumpliendo en los días negociados, Mientras que en la Tabla 22 podemos verificar el ahorro de costos que la contratación del outsourcing puede traer al proyecto durante la vida útil, y por tanto se reduce el costo del producto. SUPUESTO 2: Creación de un Departamento de Exportaciones en DEGEREMCIA S.A. En esta alternativa se analiza incrementar la estructura organizacional de DEGEREMCIA, con la creación del Departamento de Comercio Exterior ya que la internacionalización de la empresa no solo va a generar exportaciones sino que indirectamente se van a ir incrementando paulatinamente las importaciones ya sea por la adquisición de materia prima al aumentar la producción, inclusive por compra de materiales para empaque, embalajes y aprovechar lo establecido en el Art. 93 Fomento a las exportaciones literal b (que establece la devolución de impuestos por adquisición de bienes incorporados a productos de exportación), o por 130 desabastecimiento de los proveedores locales, por el mantenimiento de maquinarias o equipos ( cabe indicar que dentro del proceso de producción existen maquinarias tales como: amasadoras, boleadoras, IQF, cámaras de frio y congelación, mezcladoras y pasteurizadoras) y por la adquisición de bienes de capital. De acuerdo a lo establecido en el Boletín 222 – 212 el exportador no requiere de un agente de aduana para efectuar el envío de las declaraciones de las exportaciones a consumo y declaraciones aduaneras simplificadas, atendiendo a esta normativa se ha considerado montar una estructura de personal en DEGEREMCIA que se encargue de efectuar inclusive la información a la aduana, es decir generar la DAE de exportación. La estructura que se plantea es la siguiente: Diagrama No. 7 Estructura del Departamento de Comercio Exterior DEGEREMCIA S.A. Fuente y Elaboración: La autora Se ha considerado como área de apoyo a la Gerencia Comercial quien notificara de las ventas efectuadas, de los requerimientos de los clientes 131 del exterior de tal manera que se puedan en conjunto con el área de producción efectuar las coordinaciones necesarias para cumplir con los tiempos pactados cumpliendo con todos los requisitos de Ley. La dirección de marketing quienes serán los encargados de desarrollar nuevos productos notificaran de sus requerimientos puntuales ya sea de material de promoción, de empacado y demás inherentes a su área que deban de importarse. Las funciones que efectuara el personal del nuevo departamento están especificados en el ANEXO 4 (Funciones de personal departamento de comercio exterior). Por tanto la estructura de personas para efectuar las actividades inherentes a constituir la internacionalización de la marca “Naturissimo” estaría establecida de la siguiente manera: Tabla No. 22 Sueldos Estructura Personal DEGEREMCIA S.A. (en dólares) CANTIDAD CARGO SUELDO 1 Coordinador de Comercio Exterior 1,500.00 1 Asistente de Importaciones 900.00 1 Asistente de Exportaciones 900.00 1 Asistente de clasificación arancelaria y documentos previos 750.00 1 Asistente Operativo Aduanero 600.00 5 TOTAL SUELDOS DPTO. COM.EXT 4,650.00 Fuente y elaboración: La autora La estructura del outsourcing para la prestación del servicio se mantiene: 132 Tabla No. 23 Sueldos Estructura Personal outsourcing (en dólares) Cantidad Cargo Porcentaje Sueldo actividad 1 Coordinador de 15% Logística Integral ($1.200,00) Digitador de 10% Exportaciones ($900,00) Auxiliar de Aduana 10% 1 1 $ 180,00 $ 90,00 $60,00 ($600,00) 1 Mensajero 15% $70,00 ($465,00) TOTAL SUELDOS PERSONAL OUTSOURCING $ 400,00 Fuente y elaboración: La autora Las prestaciones por el periodo de 3 años serían las siguientes: DEGEREMCIA Tabla No. 24 Proyección anual de prestaciones Dpto. Com. Ext. DEGEREMCIA S.A. (en dólares) RUBROS SUELDO BÁSICO PRESTACIONES IESS. PATRONAL 12.1 DÉCIMO TERCERO DÉCIMO CUARTO VACACIONES FONDO DE RESERVA TOTAL SUELDOS Y PRESTACIONES MENSUALES PROYECCIÓN ANUAL COORDINADOR ASIST.IMPORT. COM.EXT. ASIST.EXPORT. ASIST.CLASF. ARANC. ASIST.OPERT.A DUAN. $1,500.00 $900.00 $900.00 $750.00 $600.00 $182.25 $125.00 $29.50 $62.50 $0.00 $109.35 $75.00 $29.50 $37.50 $0.00 $109.35 $75.00 $29.50 $37.50 $0.00 $91.12 $62.50 $29.50 $31.25 $0.00 $72.90 $50.00 $29.50 $25.00 $0.00 $1,899.25 $1,151.35 $1,151.35 $964.37 $777.40 $22,791.00 $13,816.20 $13,816.20 $11,572.44 $9,328.80 TOTAL PRESTACIONES DPTO.COMERCIO EXTERIOR $71,324.64 Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales Elaboración: La autora 133 Para el cálculo del incremento salarial hemos considerado el porcentaje del promedio de la inflación anual del Ecuador de los últimos 3 años más el porcentaje de incremento salarial decretado por el Gobierno Nacional del año 2016 respecto del año 2015. Ambos porcentajes suman un incremento de 6.89% para la proyección anual: Tabla No. 25 Promedio de incremento anual DEGEREMCIA S.A. (porcentaje) PROMEDIO DE INFLACIÓN 3.51 % INCREMENTO SALARIAL (2015 A 2016) 3.38 6.89 % DE INCREMENTO SALARIAL Fuente: Instituto de estadísticas y censos (INEC) Elaboración: La autora El costo total de mantener la estructura del departamento de comercio exterior de DEGEREMCIA proyectado a los 3 años le significaría $ 244.837,23 de acuerdo a la siguiente tabla (considerar que se ha sumado el total anual de sueldos y salarios del año 1 para el cálculo del monto del incremento del año 2 y de la misma manera para el año 3): Tabla No. 26 Proyección de incremento salarial DEGEREMCIA S.A. (en dólares) AÑOS RUBROS 1 INCREMENTO SALARIAL TOTAL SALARIOS $4,914.27 2 $5,252.86 $76,238.91 $81,491.77 3 $5,614.78 TOTAL SALARIOS (3 AÑOS PROYECTO) $87,106.55 $244,837.23 Fuente y Elaboración: La autora 134 OUTSOURCING La estructura del personal del outsourcing se mantiene, ya que el coordinador de Logística Integral tiene el perfil profesional para poder coordinar tanto las exportaciones como las importaciones, el asistente digitador, auxiliar de aduana de igual manera están habituados al manejo de importaciones y los trámites que efectuaría el mensajero de igual manera, Tabla No. 27 Proyección anual de prestaciones outsourcing (en dólares) RUBROS SUELDO BÁSICO PRESTACIONES IESS. PATRONAL 12.1 DÉCIMO TERCERO DÉCIMO CUARTO VACACIONES FONDO DE RESERVA TOTAL SUELDOS Y PRESTACIONES MENSUALES PROYECCIÓN ANUAL OUTSOURCING $400.00 $48.60 $33.33 $29.50 $16.66 $33.33 $561.42 $6,737.04 Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales Elaboración: La autora El incremento salarial proyectado ha sido calculado con las mismas consideraciones que para calcular el incremento de la estructura del personal del Departamento de Comercio Exterior de DEGEREMCIA (promedio de inflación de los 3 últimos años más último incremento salarial decretado por el Gobierno Nacional para el año 2016 respecto del año 2015): 135 Tabla No. 28 Promedio de incremento anual OUTSOURCING (en porcentaje) PROMEDIO DE INFLACIÓN 3.51 % INCREMENTO SALARIAL (2015 A 2016) 3.38 % DE INCREMENTO SALARIAL 6.89 Fuente: Instituto de estadísticas y censos (INEC) Elaboración: La autora La proyección del incremento salarial del OUTSOURCING a 3 años es de $ 8,227,74 (se ha sumado el total anual de sueldos y salarios del año 1 para el cálculo del monto del incremento del año 2 y de la misma manera para el año 3): Tabla No. 29 Proyección de incremento salarial OUTSOURCING (en dólares) AÑOS RUBROS 1 2 3 INCREMENTO SALARIAL $464.18 $496.16 $530.35 TOTAL SALARIOS $7,201.22 $7,697.39 $8,227.74 Fuente y Elaboración: La autora Como ya hemos precisado, los sueldos y salarios de la estructura de personal es parte de un análisis interno que sirve para el cálculo de la tarifa al cliente. Con la creación del departamento de comercio exterior de DEGEREMCIA S.A. cambian las condiciones del servicio, inclusive la cantidad de trámites que se van a generar pues habría que efectuar diferenciación en las tarifas para importaciones y exportaciones, así como el alcance del servicio en cada caso sin embargo, las condiciones de ofertar una tarifa que se mantenga por el tiempo de duración del contrato que es de 3 años se mantienen por parte del cliente. 136 La propuesta planteada a DEGEREMCIA sería conforme a la siguiente tabla: Tabla No. 30 Propuesta de servicios outsourcing (tarifa valida por los 3 años del proyecto) (en dólares) TARIFAS DE DESPACHO DE ADUANA DETALLE DE ITEMS TARIFAS COMENTARIOS SIN IVA EXPORTACIÓN A CONSUMO MARÍTIMO / AÉREO GUAYAQUIL Despacho mediante DAE (por medio del sistema ECUAPASS) Elaboración del D.A.E. y Gastos Varios Incluye: Gestión de movilizaciones interna (fuera del puerto marítimo dentro del perímetro urbano) $345.00 POR TRÁMITE $360.00 POR TRÁMITE Gestión por Inspección Antinarcótico en Almacén Temporal IMPORTACIÓN A CONSUMO MARÍTIMO GUAYAQUIL Despacho mediante DAI (por medio del sistema ECUAPASS) Elaboración del D.A.I. y Gastos Varios Incluye: Coordinación de inspección en Zona Primaria por diferencia de sello o peso. Coordinación de inspección (Fuera del Puerto dentro del Perímetro Urbano) Contenedor Adicional Embarque de mercadería (Si no se efectúa el transporte y se debe realizar toda la gestión de embarque) Inspección Previa Fuente y elaboración: La autora El outsourcing cobraría aproximadamente un valor de $705 bajo el supuesto de que se efectúen como mínimo una importación y una exportación al mes, lo que permitiría mantener la estructura de costos bajo la cual se planteó esta propuesta. Debido a las condiciones establecidas en el contrato de mantener una tarifa inamovible por el tiempo de duración del mismo se calculó un promedio de la tarifa por los 3 años en el cual 137 hemos considerado incluir en la estructura de costos interna el incremento del 6,89% resultado de sumar el promedio de la inflación más el porcentaje del último incremento salarial adicionalmente un aumento del porcentaje de utilidad de 5 puntos respecto al año anterior. Al promediar la tarifa nos da flexibilidad de proponer valores diferenciados por importación y exportación. Además que se debe de considerar que, al crearse el departamento de comercio exterior hay muchas de las actividades que ellos van a absorber y por tanto la gestión del outsourcing disminuye. La tabla es la siguiente: Tabla No. 31 Promedio de tarifa al cliente AÑOS PROYECTO COSTO % UTILIDAD TARIFA CLIENTE AÑO 1 $255.70 30 $332.41 AÑO 2 $257.46 35 $347.57 AÑO 3 $259.24 40 $362.93 $1,042.91 TARIFA PROMEDIO POR TRAMITE $347.64 Fuente y Elaboración: La autora Si las condiciones indicadas por el cliente de efectuar 2 importaciones y 2 exportaciones al mes se mantienen el primer año, con una proyección de incremento de las ventas del 50% anual respecto del año anterior, la facturación proyectada durante la vida del proyecto sería: 138 Tabla No. 32 Proyección facturación del servicio tiempo contrato (en dólares) EXPORTACIONES AÑOS PROYECTO TRÁMITES MES TRÁMITES ANUALES FACTURACIÓN MENSUAL SIN IVA FACTURACIÓN MENSUAL CON IVA FACTURACIÓN ANUAL SIN IVA FACTURACIÓN ANUAL CON IVA AÑO 1 2 24 $690.00 $772.80 $8,280.00 $9,273.60 AÑO 2 3 36 $1,035.00 $1,159.20 $12,420.00 $13,910.40 AÑO 3 4 48 $1,380.00 $1,545.60 $16,560.00 $18,547.20 TOTAL FACTURACIÓN PROYECTADA EXPORTACIONES $41,731.20 IMPORTACIONES AÑOS PROYECTO TRÁMITES MES TRÁMITES ANUALES FACTURACIÓN MENSUAL SIN IVA FACTURACIÓN MENSUAL CON IVA FACTURACIÓN ANUAL SIN IVA FACTURACIÓN ANUAL CON IVA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 2 2 2 24 24 24 $720.00 $720.00 $720.00 $806.40 $806.40 $806.40 $8,640.00 $8,640.00 $8,640.00 $9,676.80 $9,676.80 $9,676.80 TOTAL FACTURACIÓN PROYECTADA IMPORTACIONES $29,030.40 TOTAL FACTURACIÓN PROYECTADA IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES DURACION PROYECTO $70,761.60 Fuente y Elaboración: La autora Con la creación del departamento de comercio exterior disminuyeron las funciones del outsourcing, por lo que la estructura planteada para el manejo de la cuenta varió, se disminuyeron los gastos mensuales, el gasto administrativo, el valor considerado por asesoría jurídica ya que el personal del nuevo departamento está capacitado para realizar. Por estrategia comercial no se incrementó más de 5 puntos el margen de utilidad para que la propuesta no se saliera de mercado. La estructura al interior del outsorcing utilizada para plantear esta propuesta se basó en la siguiente tabla: 139 Tabla No. 33 Estructura de costos outsourcing (en dólares) ANALISIS DEGEREMCIA (ESTRUCTURA) Promedio de trámites (2 exportaciones y 2 importaciones) Personal 4 Mensuales Cantidad Sueldo Sueldo total 1.40% 0.15 1200 180 $252.00 0.1 900 90 $126.00 0.1 0.1527 600 465 60 71.0055 $84.00 $99.41 401.0055 $561.41 Coordinador de Logística Integral Digitador de Exportaciones/Importaciones Auxiliar de Aduana Mensajero Total personas 0.5027 Análisis de Oficina para Trámites aprox 4 trámites mensuales Inversión (Amortizada a 36 meses) Equipos de computación+Licencias Muebles de Oficina Impresora Laser Instlación de redes y comunicación UNID. 0.25 0.502 0.25 0.25 US TOTAL 1,250.00 650.00 230.00 140.00 Total Amortizado a 36 meses (3 años dura el contrato) Inversión (Amortizada a 18 meses) Télefonos Androi Uniformes 731.30 UNID. 0.502 1 0.502 US 100.00 600.00 300.00 Total Amortizado a 18 meses Gasto mensual Nueva Infraestructura TOTAL 50.20 600.00 150.60 UNID. US TOTAL 0.25 0.502 0.15 0.15 0.502 1 1 30.00 30.00 60.00 60.00 60.00 561.41 56.14 7.50 15.06 9.00 9.00 30.12 561.41 56.14 Soporte Legal Movilización Mantenimiento de Equipos Mantenimiento de Oficina Digitalización Consumo Copiadora % Sistemas 0 0.502 0.25 0.502 0.502 0.15 0.502 50.00 120.00 7.00 50.00 40.00 80.00 50.00 0.00 60.24 1.75 25.10 20.08 12.00 25.10 Gasto Total Mensual Ganancia 30% Total MENSUAL Observaciones para el coordinador 800.80 Consumo Telefónico convencional Luz, Agua Consumo Celular Android Internet Suministros de Oficina, Cafetería y mantenimiento. Personal Horas Extras GASTO ADMINISTRATIVO Total Amortizado a 36 meses Total Amortizado a 18 meses Observaciones 312.50 326.30 57.50 35.00 0.502 1 1 250.00 20.31 44.49 Observaciones Para el coordinador Ya no se necesita porque el cliente habilitó dpto.com.ext Del personal para fuera de horas hábiles Se ha reducido pues son menos las actividades que internamente tendria que efectuar el 125.50 outsourcing 20.31 Suma de la inversiòn dividido para 36 meses 44.49 Suma de la inversiòn dividido para 18 meses 1,022.80 306.84 $255.70 $332.41 1,329.64 Fuente y Elaboración: La autora 140 En este supuesto al contar tanto DEGEREMCIAS.A. como el outsourcing con personal con el perfil de comercio exterior están en igualdad de condiciones en cuanto a la obtención de información como cotizaciones, costos, efectuar las coordinaciones respectivas, acceso a contactos y buenas relaciones con los funcionarios de aduana. La diferencia es relevante si comparamos lo que costaría la implementación del departamento de comercio exterior versus el costo del servicio que en este supuesto del outsourcing podría proporcionar a DEGEREMCIA S.A ya que la misma es de $ 174,075.63 como se verifica en la siguiente tabla: Tabla No. 34 Diferencia costo dpto. comercio exterior vs servicio outsourcing (en dólares) EMPRESA COSTOS TOTALES VIDA UTIL PROYECTO DEGEREMCIA S.A OUTSOURCING $244,837.23 $70,761.60 AHORRO CON OUTSOURCING $174,075.63 Fuente y Elaboración: La autora Sin embargo, esta marcada diferencia en costos no es real ya que no estamos comparando las mismas condiciones de servicios, por lo que se debe de establecer la diferencia con la propuesta del outsourcing cuando efectúa las mismas funciones de las que se encargaría el departamento de comercio exterior. Este análisis es planteado en la siguiente tabla: 141 Tabla No. 35 Ahorros en costo vida útil del proyecto (en dólares) EMPRESA DEGEREMCIA S.A (Dpto. Com. Ext.) OUTSOURCING (mismas funciones que Dpto. Com.Ext.) AHORRO CON OUTSOURCING COSTOS TOTALES VIDA UTIL PROYECTO $244,837.23 $99,844.01 $144,993.22 Fuente y Elaboración: La autora La diferencia es de $ 144.993.22 en los 3 años del proyecto en promedio se estaría ahorrando anualmente $ 48.331,07 con la contratación del servicio de outsourcing. La tendencia es ser eficiente, disminuir los costos especialmente en un país como el Ecuador cuya política comercial se ha visto afectada por el efecto que el precio del petróleo ha tenido en nuestra balanza comercial y por consiguiente en la macroeconomía del país. La opción de un servicio de outsourcing es una alternativa ya que la empresa no tiene a este personal en su nómina con lo que esto representaría y por el volumen que estaría manejando DEGEREMCIA S.A en los primeros 3 años de internacionalización no amerita tener un personal en rol. 142 CAPÍTULO V. Estrategias para la toma de decisiones de los directivos 5.1 Estrategia Empresarial características y análisis estratégico. El entorno del comercio mundial es altamente competitivo que las empresas pugnan cada día por optimizar sus costos ya sea a través de la implementación de nuevas tecnologías, inversiones en investigación y desarrollo, en aplicar mejores procesos que simplifiquen las actividades, reduzcan tiempos, en crear la logística adecuada para poder llegar con precios atractivos al mercado meta, sin embargo, lo que complementa y marca la diferencia en los resultados de una u otra empresa que se desarrolla en el mismo sector es el establecimiento de la estrategia, es la innovación con la que va alcanzar una ventaja frente a su competencia y con la que logrará mantenerse en un mercado agresivo y dinámico. La estrategia siempre ha sido relacionada con acciones militares, y en la mitad del siglo XX con la apertura comercial, se empezó a relacionar con la empresa y los negocios. Son muchos los conceptos respecto a estrategia, la siguiente tabla resume las relevantes: 143 Tabla No. 36 Recopilación de definiciones de Estrategia Empresarial AÑO AUTOR (ES) DEFINICION 1962 Alfred "Es la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de Chandler y Kenneth acción para alcanzarlas." Andrews 1975 Tabatorny y Jarniu 1976 1978 H. Igor Ansoff Charles Hoffer y Schendel "Es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno" "Es la dialéctica de la empresa con su entorno." “Son las características básicas del match que una organización realiza con su entorno”. K. J. Halten “Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica”. H. Koontz “Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada” R. E Quinn “De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al ‘mariscal’ a coordinar los recursos de la organización hacia una posición ‘única, viable’, basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los ‘oponentes inteligentes’.” 1992 Harper y Linch “Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene”. 1992 Michael Porter “La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.” 1993 Ohmae “Es el comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor”. 1987 1991 1991 Fuente: http://www.gestiopolis.com/un-concepto-de-estrategia/ Elaboración: La autora Como podemos apreciar en la tabla 36 la definición de estrategia ha ido evolucionando cronológicamente, los autores han ido añadiendo cada vez 144 más términos conforme van evolucionando las diferentes prácticas organizacionales, sin embargo, la mayoría tienen en común tres aspectos muy importantes relacionados con la empresa como son: entorno (que como ya hemos mencionado en el capítulo IV es una variable clave en la internacionalización pues es el medio en donde la empresa se desarrolla), los objetivos (que son las metas que se fija la empresa y que están en relación con la visión de la empresa o con el futuro de la misma) y la competencia (que es la estimulación que la mayoría de las empresa tienen para ir evolucionando y desarrollando mejores procesos), 5.1.1. Características de las decisiones estratégicas Según (Johnson & Scholes, 1997) las principales características que se vinculan a las decisiones estratégicas son: 1) Delimitar las actividades de la empresa es decir hasta dónde quiere llegar, esto es un factor importante pues permite establecer los procesos y diseñar los proyectos para estos efectos. 2) Adaptar las labores de la empresa conforme lo requiere el mercado y el sector en donde se desarrolla, esto obedece principalmente a los gustos y preferencias de los consumidores, al comportamiento de la competencia y al dinamismo con que se desenvuelve el mercado. 3) Acoplar los recursos y capacidades de la empresa de tal manera que se puedan aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas, 4) La ejecución de las decisiones estratégicas afecta el interior de la empresa, no solo en la parte organizacional, administrativa sino principalmente en la operatividad, pues se deben de efectuar y crear 145 los cambios necesarios para que estos conlleven a la obtención de los objetivos. 5.1.2. Análisis estratégico El análisis estratégico es una tarea que es desempeñada por la alta dirección quienes analizan el sector en el que se desenvuelva la empresa y como estos afectan a la empresa en el presente y futuro de la misma, así como, a los directivos, accionistas o propietarios y a los colaboradores que trabajan en la empresa. De acuerdo con el criterio de (Johnson & Scholes, 1997) hay aspectos que son considerados al momento de efectuar este análisis, estos son: a) El entorno: este no solo comprende el sector comercial, político, económico, tecnológico, cultural y social en que se desenvuelve actualmente la organización sino el futuro inclusive la parte medioambiental. b) Los recursos: ya sean financieros, humanos, las ventajas o desventajas que tiene la empresa. c) Las expectativas de los “stakeholders” sean internos o externos y que se ven afectados con la consecución de los objetivos y estrategias de la organización. Para este autor estos aspectos sumados al ambiente político y cultural de las empresas sirven para efectuar el análisis estratégico. 146 5.2. Estrategias genéricas de Porter. Las estrategias genéricas son aquellas que sirven para obtener ventajas competitivas dentro de un sector y el objetivo es que la empresa logre una posición duradera en su entorno. Sin embargo, su aplicación y resultados dependerán de un sin número de variables propios de la empresa en particular lo que va a ocasionar que los resultados no sean iguales en una empresa o en otra. Michael Porter en su libro “Ventajas Competitivas” publicado en 1980 ha establecido las estrategias genéricas más conocidas, las mismas que han sido analizadas y que tienen criterios a favor y en contra. El establece las estrategias genéricas de esta manera: Figura No. 14 Estrategias genéricas de Michael Porter Fuente: Johnson & Scholes, Dirección Estratégica (1997) Elaboración: La autora Estrategia de liderazgo en costos: consiste en comercializar el producto a un costo menor que sus competidores obteniendo a través de ventajas que le permitan incluso fijar los precios en el 147 mercado. Esto se consigue con el aprovechamiento de economías de escala o con ventajas absolutas en costos Estrategia de diferenciación: es la que persigue obtener una diferenciación respecto de la competencia que logre que a pesar del costo del producto la preferencia del cliente e inclusive su fidelización. Es según Porter la que busca “ser única en su sector en aquellas dimensiones que los compradores valoran ampliamente”. Estrategia de concentración o enfoque: es la que dirige las acciones de una empresa con el objetivo de atender a un determinado segmento de mercado (nicho escogido) más reducido el que podría estar desatendido por la competencia. Esta estrategia puede combinarse con las dos primeras es decir plantear una estrategia de focalización en el costo (bajando el precio para un mercado objetivo) o estrategia de diferenciación en un segmento de mercado (delimitado). Es responsabilidad de la alta dirección escoger la estrategia adecuada, que le permita obtener rentabilidad ya que de su elección y planteamiento depende el futuro de la empresa. El querer abarcar varias estrategias puede tener como consecuencia un mercado insatisfecho y la posibilidad de que la competencia planteé una estrategia mejor que nos reste mercado. 5.3. Diseño del Plan de Exportación: Uno de los objetivos que se persigue en esta investigación es el diseño de un plan de exportación que sirva de guía y establezca los lineamientos para emprender el proceso de internacionalización, optimizando recursos y tiempo. 148 5.3.1. Análisis de mercado Tabla No. 37 Indicadores Generales Estados Unidos (mercado de destino de las exportaciones de DEGEREMCIA) INDICADORES Nombre Oficial: Estados Unidos de América Capital Washington D.C. Forma de Gobierno: República Federal Lenguaje oficial: Inglés Población: 318'892.103,00 (2014 est.) Crecimiento poblacional : 0.77% (2014 est.) Superficie: 9'826.675 Km2 Moneda Oficial: Dólares americanos ($) PIB: US D 17.42 miles de millones (2014 est.) PIB per cápita: US 54.800 (2014 est.) Fuente: Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones PROECUADOR. Elaboración: la autora Si bien es cierto que el mercado de Estados Unidos es atractivo no solo por la población sino por el ingreso PIB per cápita, sin embargo se debe delimitar el mismo, las principales consideraciones que se deben de tener en cuenta es el consumo del producto, es decir, si el segmento de mercado escogido conoce y consume el mismo. Las ventas deben de dirigirse al segmento latino, de acuerdo a cifras del censo más reciente efectuado en Estados Unidos en el año 2008 los hispanos eran 46,9 millones es decir el 15% del total de la población, de este porcentaje y de acuerdo al estudio efectuado por el Pew Hispanic Center 30’746.000 eran mexicanos, los puertorriqueños (4.1 millones); los 149 cubanos (1.6 millones); los salvadoreños (1.5 millones); los dominicanos (1.3 millones); los guatemaltecos (986 mil); los colombianos (882 mil); los hondureños (608 mil); los ecuatorianos (591 mil); y los peruanos (519 mil). Siendo la décima mayor población en la colonia hispana en Estados Unidos lo que porcentualmente representa el 1,2% de la población hispana en Estados Unidos. 5.3.2. Características de los migrantes ecuatorianos en Estados Unidos Según el estudio efectuado por la American Community Survey 2011 por el Pew Hispanic Center los ecuatorianos presentan las siguientes características: Idioma: más de la mitad de los ecuatorianos (53%) hablan inglés fluidamente, el otro 47% de los ecuatorianos de 5 años o mayores declaran hablar inglés menos que muy bien. Edad: los ecuatorianos son más jóvenes que la población de Estados Unidos y más viejo que los hispanos en general. La edad media de los ecuatorianos es de 32; las edades medianas de la población de Estados Unidos y todos los hispanos son 37 y 27, respectivamente. Estado civil: ecuatorianos edades mayores de 15 años están casadas a un ritmo mayor que los hispanos en general Dispersión Regional: dos tercios de los ecuatorianos (66%) viven en el noreste, y cuatro de cada diez (40%) viven en Nueva York. 150 Renta: los ingresos personales anuales promedio para los ecuatorianos 16 años en adelante fueron de $ 22.000 en el año anterior a la encuesta, más alto que los ingresos promedio para todos los hispanos de los Estados Unidos (20.000 dólares) pero inferior a la mediana de ingresos para la población de Estados Unidos (29.000 dólares). 5.3.3. Mercado meta Se ha efectuado una delimitación del mercado considerando la cantidad de latinos que residen en Miami siendo este el segmento del mercado escogido. Figura No. 16 Mapa del Estado de La Florida (Área geográfica escogida operaciones DEGEREMCIA) Fuente: https://3aprohas41.files.wordpress.com/2015/01/formatos-debusqueda-2015-1.jpg. Elaboración: La autora 151 5.3.3. 1. Mercado meta Final - Consumidores Ecuatorianos: residentes permanentes y estudiantes universitarios que viven temporalmente en Estados Unidos. Latinos. Estadounidenses interesados en llevar una vida saludable con el consumo de productos naturales como son los de DEGEREMCIA. 5.3.4. Estrategia de precios. Son muchas las variables que deben de considerar para establecer el precio de venta de un producto especialmente si son destinados a los mercados internacionales ya que se deben sumar al costo de producción, los costos logísticos de la exportación, la distribución, promoción y obviamente la rentabilidad de la empresa que está ligada a los objetivos de la misma y a las expectativas de los accionistas todo esto condiciona el precio del producto de exportación. Para la fijación del precio deben considerarse también las barreras al comercio (aranceles altos para protección del sector), preferencias arancelarias (por acuerdos regionales o bilaterales) y tributos en destino (aplicados directamente al consumidor final). Estas variables pueden ser agrupadas en: Variables producto, relacionadas con el ciclo de vida del producto. Variables empresa, las que controla directamente la organización como los costos ya sea de operación, de marketing mix y los objetivos. Variables mercado, las vinculadas con el entorno económico internacional como la demanda, la competencia, limitaciones político. 152 La estrategia que debe de emplearse es de precios basados en la competencia ya que el producto será vendido a distribuidores en Miami los que ya tienen como proveedores a la competencia de DEGEREMCIA por tanto estarán en los mismos supermarkets. Se buscará dar especial relevancia en el empaque sobre los beneficios de su consumo pues en relación al producto de la competencia, los de la marca “Naturissimo” están libres de gluten y son 100% naturales. Se ha efectuado una investigación sobre los precios de exportación de los principales competidores ecuatorianos siendo estos los resultados: Tabla No. 38 Precios de la competencia ecuatoriana en EE.UU. En dólares por Kg PAN DE YUCA (Kg) TORTILLAS (Kg) PATACONES (Kg) VECONSA S.A. $4.99 $5.41 $1.79 LIFE FOOD PRODUCT ECUADOR LIFPRODEC S.A. $5.22 $5.89 $1.86 FAM ILY FOOD ECUADOR S.A. FAM ODECSA $5.45 $5.78 $1.82 AGROPRONTO S.A. $5.53 $5.61 $1.81 INDUSTRIA DE ALIM ENTOS LISTOS INDALIST S.A. $5.55 $5.57 $1.86 AGRIEXELL S.A. $5.45 $5.46 $1.92 SOITGAR S.A. $5.38 $5.43 $1.95 TOTALES $37.57 $39.15 $13.01 PROMEDIO DE PRECIO EE.UU. $5.37 $5.59 $1.86 RAZON SOCIAL Fuente: Base de datos COBUS GROUP (En a Nov 2015). Elaboración: La autora Con los precios promedios de las principales empresas exportadoras ecuatorianas a EE.UU la estrategia de precios de basados en la competencia y considerado que se desea introducir los productos en el 153 mercado norteamericano, DEGEREMCIA ha planteado los siguientes precios: Tabla No. 39 Precios de exportación de DEGEREMCIA a EE.UU. (Comparados con el precio promedio de la competencia) En dólares por Kg DEGEREMCIA S.A. PAN DE TORTILLAS PATACONES YUCA (Kg) (Kg) (Kg) PRECIO DE INTRODUCCIÓN $5.33 $5.43 $1.86 PRECIO PROM EDIO COM PETENCIA $5.37 $5.59 $1.86 DIFERENCIA CON PRECIO PROM EDIO COM PETENCIA $0.04 $0.16 $0.00 PORCENTAJE EN RELACIÓN A LA COMPETENCIA (-) -1% -2.86% 0% Fuente: Base de datos COBUS GROUP (En a Nov 2015) / DEGEREMCIA S.A. Elaboración: La autora 5.3.5. Plan de distribución. Se tomará contacto con los principales comercializadores de alimentos en el sur de La Florida para tener mayores posibilidades de llegar a los supermarkets que son frecuentados por lo latinos residentes en Miami. Los comercializadores escogidos son: 154 Tabla No. 40 Principales comercializadores de alimentos del sur de La Florida EMPRESA DIRECCION PAGINA WEB DISMEXFOOD 12255 S.W. 133 Court., FL 33186 http://www.dismexfood.com IBERIA FOODS 12300 NW 32nd Ave.Miami, FL 33167 http://www.iberiafoods.com SUPERIOR INTERNATIONAL TRADING 13155 SW 134th Street, Ste. 105.Miami, Florida 33186 http://www.superint.com MARTINEZ DISTRIBUITORS FOOD TOW DAVIE 3081 N.W. 74 Ave.Miami, Florida 33122 http://www.mdist.us 6431 Stirling Florida, 33314 http://www.foodtownflorida.com Rd.Davie, TRUJILLO & SONS, INC 3325 NW 62nd ST.,Miami, Fl 33147 http://www.trujilloandsons.com QUANTUMDITRIBUITORS 3959 Center Loop, Orlando .Miami, Fl 32808 http://www.quantum.com Fuente: DEGEREMCIA S.A. Elaboración: La autora Las ventas directas a supermarkets y restaurants se podría efectuar cuando se establezca la empresa en Miami esto conforme se vayan incrementando las ventas de tal manera que la empresa puede subsidiar las operaciones con las ventas a los distribuidores que ya estarían en marcha y no compromete muchos recursos en esta primera etapa de la internacionalización ya que a futuro cuando estén posicionados los productos se empezaría con un local de venta directa tal como funcionan en el mercado doméstico actualmente 5.3.6. Plan de comunicación. En el marketing internacional no es tan usual la utilización de medios y 155 soportes publicitarios como anuncios de radio y televisión o en revistas y periódicos. Es más efectivo la publicidad exterior en forma de vallas publicitarias, carteles, posters usualmente ubicados en carreteras, paradas de trenes, autobuses, aeropuertos y cabinas telefónicas, sin embargo como ya hemos precisado la empresa va a limitar los recursos para el proceso de internacionalización por lo que empleará medios económicos y gratis como son las redes sociales: o Mailing. o Facebook ads. o Facebook de Naturissimo Otras redes de contacto que se utilizaran son de carácter comercial gubernamental tales como: Pro Ecuador – oficinas comerciales. Ferias y exhibiciones. Asociaciones – directorios. También se hará uso de: Web Naturissimo. Blogs de cocina latinoamericana. Gluten free: http://nogluten-noproblem.com/. Banners digitales en páginas que ven migrantes ecuatorianos. Videos en you tube. Con el apoyo de ProEcuador, se han asistido a ferias y eventos en los cuales se han efectuado degustaciones y se planea poder llegar a todas las ferias del sector que ellos coordinen. 5.3.7 Análisis de la competencia: El pan de yuca que es el principal producto que DEGEREMCIA S.A. desea 156 vender al mercado americano y es el que exportaría en mayor cantidad en relación a la tortilla de maíz y patacones cuenta con competencia de otros países que están bien posicionados en todo Estados Unidos, a continuación un cuadro de la competencia internacional: Tabla No. 41 Resumen de denominaciones de pan de yuca en los países de principales competidores internacionales en el mercado de Estados Unidos. PAÍSES DENOMINACIÓN INGREDIENTES Fécula de Argentina Chipa de mandioca, (nordeste Queso, quesos duros, ) Chipacito manteca leche y Paraguay sal Bolivia (oriente) Pao Queijo FOTO En Paraguay existen variedades de Chipa con harina de maíz. Es tradicional consumirlo en Semana Santa Queso, huevo, Lo hacen también almidón de yuca, frito en forma de huevos y leche rosca Cuñape Colombia (Valle del Pan de bono Cauca) Brasil PARTICULARIDADES Harina de trigo, almidón de yuca Son de fermentado, achatada. queso, huevo y sal. Almidón de mandioca, leche, huevo, queso fresco, queso de parmesano, aceite de soja, mantequilla, suero de leche en polvo y sal forma Producto muy tradicional. Existen centenar de marcas de pan de queso congelado en brasil. Los supermercados tienen marcas propias. Fuente: Dpto. comercial de DEGEREMCIA S.A. Elaboración: La autora 157 5.3.7.1. Identificar a los competidores ecuatorianos en mercado de Estados Unidos, Las principales empresas ecuatorianas que exportan productos similares a Estados Unidos se detallan en la siguiente tabla: Tabla No. 42 Principales exportadoras ecuatorianas a EE.UU. productos similares a DEGEREMCIA Totales Exportaciones FOB periodo 2010 a 2014 (en dólares) RAZÓN SOCIAL VECONSA S.A. LIFE FOOD PRODUCT ECUADOR LIFPRODEC S.A. 2010 2011 2012 2013 $3,734,181.09 $6,899,349.11 $6,680,399.36 $7,583,753.94 $27,205,119.71 $258,770.81 $312,968.88 $573,295.25 $563,105.25 $735,780.28 $2,443,920.47 $321,787.94 $456,897.98 $778,685.92 $117,276.79 $104,956.21 $249,623.70 AGROPRONTO S.A. $27,390.70 INDUSTRIA DE ALIM ENTOS LISTOS INDALIST S.A. $48,369.50 $5,990.00 $48,369.50 $4,963.00 SOITGAR S.A. TOTAL GENERAL TOTAL GENERAL $2,307,436.21 FAM ILY FOOD ECUADOR S.A. FAM ODECSA AGRIEXELL S.A. 2014 $10,953.00 $9,240.00 $2,954,847.30 $5,026,097.74 $8,076,762.59 $9,240.00 $8,017,225.61 $9,245,413.28 $33,320,346.52 Fuente: Base de datos COBUS GROUP (2010 a 2014) Elaboración: La autora 5.3.8. Análisis de la capacidad de la empresa: La capacidad instalada de producción de una empresa significa el volumen de producción que puede obtener con la utilización del 100% (máximo de su capacidad) de toda la maquinaria, equipo, tecnología y espacio físico con el que cuente, las máquinas principales que se utilizan en el proceso productivo son: 158 Amasadoras. Boleadoras. Máquina IQF (Individual Quick Freezing) Cámaras de frio y congelación. Mezcladoras. Pasteurizadoras. En la actualidad la empresa cuenta con la siguiente capacidad: Tabla No. 43 Capacidad Instalada DEGEREMCIA S.A. (En Toneladas Métricas) CAPACIDAD INSTALADA Capacidad Instalada Días de Trabajo Total Producción Diaria Total Producción Mensual TOTAL ANUAL T.M. TM/Día 0.5 22 11 242 2904 Fuente: Dpto. de producción de DEGEREMCIA S.A. Elaboración: La autora La capacidad utilizada de la empresa dependerá del nivel de ventas en base al cual se efectúan las programaciones de los diferentes turnos, rotación del personal y de los productos que serán elaborados. Cabe indicar que esta debe adaptarse también a las condiciones del mercado. En la siguiente tabla se muestra la capacidad utilizada de DEGEREMCIA S.A. 159 Tabla No. 44 Capacidad Utilizada DEGEREMCIA S.A. (En Toneladas Métricas) DATOS PARA EL CÁLCULO DE CAPACIDAD UTILIZADA 10 TM/Día Jornada Diaria 12 Mes 22 Total días trabajados año 264 Tm horas días días CAPACIDAD INSTALADA DÍAS DE TRABAJO 220/22 22 = 10 Tm PRODUCCIÓN MENSUAL 2640/12 = 220 TM/Mes TOTAL ANUAL T.M. 2640 TM/año Fuente: Dpto. de producción de DEGEREMCIA S.A. Elaboración: La autora De la capacidad utilizada el 80% es designada al mercado local por lo que estaría un 20% disponible para efectuar las exportaciones lo que significan 528 Tm al año para iniciar el proceso de internacionalización de la marca Naturissimo. Gráfico No. 9 Destino de la Capacidad Utilizada DEGEREMCIA S.A. (En Toneladas Métricas) Fuente: Dpto. Comercial de DEGEREMCIA S.A. Elaboración: La autora 160 5.3.9. Análisis de la oferta de la empresa Una vez determinada la capacidad de la empresa y la cantidad de toneladas métricas disponibles para la exportación, vamos a establecer las cantidades en kilos de los 3 productos con los que se comenzarían las operaciones internacionales. En el siguiente cuadro se refleja la cantidad de cajas y de kilos por producto que se exportarían en un contendor reefer de 40’: Tabla No. 45 TM por contenedor de exportación de DEGEREMCIA S.A. (En Toneladas Métricas) TOTAL GRAMOS X PESO X FUNDA (EN 7,040,000.00 7,040.00 5 Tortilla 1905.90.90.00 16 110 550 8800 400 3,520,000.00 3,520.00 5 Patacón 2008.19.90.00 16 110 550 8800 400 3,520,000.00 3,520.00 330 2,200.00 35,200.00 14,080,000.00 14,080.00 20 PRODUCTO 400 TOTAL KILOS X 17600 PRODUCTO 1100 GRAMOS) 110 PRODUCTO CAJAS X PALLET 16 PRODUCTO FUNDAS X CAJA 1905.90.90.00 TOTAL CJS X PARTIDA Pan de Yuca PALLETS 10 CANTIDAD DE PRODUCTO TOTAL FUNDAS X 1 X 40' REEFER (20 PALLETS) Fuente: Dpto. Comercial de DEGEREMCIA S.A. Elaboración: La autora Como se muestra en la tabla 46 se exportarían por contenedor 14.08 TM cuyo valor FOB es de US $ 63.184,00. Las proyecciones de la oferta de acuerdo con la cantidad de contenedores que se manejarían durante la vida útil del proyecto son: 161 Tabla No. 46 Proyección de la oferta exportable de DEGEREMCIA S.A. (vida útil proyecto) AÑOS PROYECTO (escenario 1 y 2) TM / X (1x 40' por trámite) CONTENEDORES MENSUALES X (1x 40' por trámite) CONTENEDORES ANUALES (1x 40' por trámite) TM MENSUALES EXPORTADAS TM ANUALES EXPORTADAS KILOS ANUALES EXPORTADOS (En kilos) AÑO 1 14.08 2 24 28.16 337.92 337,920.00 AÑO 2 14.08 3 36 42.24 506.88 506,880.00 AÑO 3 14.08 4 48 56.32 675.84 675,840.00 TOTALES GENERALES 108 1,520.64 1,520,640.00 Fuente y elaboración: La autora Por tanto la oferta exportadora de DEGEREMCIA se puede absolver sin problema con el excedente de la capacidad utilizada con la que cuenta en la actualidad ya que en el primer año el total de exportaciones anuales sería de 337,92 TM, el segundo año estaría en el orden de las 506,88 TM, sin embargo, ya para el tercer año se requerirán de 675,84 TM lo que supera el excedente sin embargo si analizamos la capacidad instalada con la que cuenta se puede cubrir con la creación de un nuevo turno las 147,84 TM faltantes. 5.3.10. Análisis de Costos Logísticos Las exportaciones se efectuarían bajo el INCOTERM FOB GUAYAQUIL, por tanto la responsabilidad de DEGEREMCIA llega hasta la puesta del contenedor dentro del buque, los costos operativos logísticos por kilo son: 162 Tabla No. 47 Costos logísticos de exportación de DEGEREMCIA S.A. (Incoterm: FOB / dólares) COSTOS LOGÍSTICOS DE EXPORTACIÓN POR CONTENEDOR COSTOS BÁSICOS TIPO DE COSTO RUBRO EMISIÓN B/L RECEPCIÓN PORTEO/CONTENEDOR THC NAVIERA/CONTENEDOR TRANSPORTE INTERNO U. VACÍO / LLENO CERTIFICADO ORIGEN SELLOS DE NAVIERA/PUERTO/EXPORTADOR COMISIÓN POR FLETE COLLECT COURIER COSTOS ADMINISTRATIVOS NAVIERA (PROMEDIO) COSTOS VARIABLES TOTAL BÁSICO MANEJO BL (CORRECCIÓN MULTA, TRANSMISIÓN B/L) INSPECCIÓN POLICÍA ANTINARCÓTICOS CERTIFICADOS FITOSANITARIOS CONTENEDOR REFRIGERADO DE APOYO CONSOLIDACIÓN DE CONTENEDOR ALMACENAJES (10 días) CONEXIÓN REEFER 2 DÍAS TOTAL COSTOS VARIABLES SUMA OTROS COSTOS POR CONTENEDOR (FOB) COSTOS LOGÍSTICOS DE EXPORTACIÓN POR CONTENEDOR (POR KG) VALOR $56.00 $70.00 $150.00 $250.00 $10.00 $15.00 $80.00 $80.00 $120.00 $831.00 $114.00 $170.00 $4.00 $205.00 $145.00 $30.70 $178.08 $846.78 $1,677.78 $0.12 Fuente y elaboración: La autora El costo del outsourcing también debe de ser incluido como un costo logístico por ello se ha efectuado el cálculo para obtener el valor por KG: 163 Tabla No. 48 Costos del servicio de outsourcing por kilos. COSTO OUTSOURCING X KILO ESCENARIO 2 AÑO 1 0.066 0.056 AÑO 2 0.044 0.047 AÑO 3 0.033 0.042 AÑOS PROYECTO COSTO OUTSOURCING X KILO ESCENARIO 1 (en dólares) Fuente y elaboración: La autora 5.3.11. Análisis del ahorro y la rentabilidad del proyecto Como ya determinamos en la estrategia de precios DEGEREMCIA S.A. va a ingresar con un precio promedio y ligeramente más bajo que los que maneja la competencia, sin embargo es necesario verificar si está cubriendo sus costos de producción, logísticos, de distribución y obteniendo un margen de utilidad aceptable con la incursión en las exportaciones. Hemos resumido y a manera de ejemplo desarrollado un cuadro resumen con el primer año de operaciones, con los ingresos proyectados menos los costos inherentes. 164 Tabla No. 49 Costo por Kg del producto y comprobación de rentabilidad COSTOS DE DISTRIBUCIÓN $ 0.32 (50% ASUMIDOS POR DEGEREMCIA= $ 0.16) TOTAL COSTO % RENTABILIDAD PVP X KILO KILOS POR PRODUCTO CONTENEDOR FACTURACIÓN POR CONTENEDOR COSTO POR CONTENEDOR TOTALES COSTOS LOGÍSTICOS DE EXPORTACIÓN PATACONES COSTO OUTSOURCING X KILO ESCENARIO 1 PAN DE YUCA TORTILLAS DE MAÍZ COSTO PRODUCCIÓN POR KILO PRODUCTO (en dólares) $4.46 $0.033 $0.06 $0.08 $4.63 15.05 $5.33 7,040.00 $37,523.20 $32,615.12 $4.59 $0.016 $0.03 $0.04 $4.68 16.11 $5.43 3,520.00 $19,113.60 $16,460.98 $1.53 $0.016 $0.03 $0.04 $1.62 15.07 $1.86 3,520.00 $6,547.20 $5,689.78 $10.58 $0.066 $0.12 $0.16 $10.93 15.41 $12.62 $63,184.00 $54,765.88 UTILIDAD BRUTA POR CONTENEDOR $8,418.12 Fuente y elaboración: La autora 165 En la tabla 50 se refleja que el porcentaje de rentabilidad respecto del costo del producto en promedio es del 15.41% percibiendo una utilidad bruta de $8.418,12 por cada exportación o contenedor. Es importante establecer el ahorro que se consigue con la utilización del servicio de outsourcing en los dos escenarios planteados, para lo cual utilizamos el valor del costo por kilo que fue presentado en la tabla 49 relacionándolo porcentualmente con el costo total por kilo siendo los resultados reflejados de esta manera: Tabla No. 50 Porcentaje de ahorro del servicio de outsourcing respecto al costo del producto PORCENTAJE DE AHORRO RESPECTO AL $0.10 $1,342.53 COSTO X KILO 1,520,640.00 $144,993.22 AHORRO TOTAL VIDA ÚTIL PROYECTO 2 TOTALES CONTENEDORES $0.03 AHORRO POR CONTENEDOR 1,520,640.00 $49,460.59 AHORRO GESTIÓN AOUTSOURCING 1 ESCENARIOS AHORRO EN KILOS KILOS ANUALES EXPORTADOS (VIDA ÚTIL PROYECTO) (en dólares) $457.97 108 $49,460.59 $3.64 0.0082% 108 $144,993.22 $3.64 0.0275% Fuente y elaboración: La autora 5.3.12. Acuerdos comerciales. Los productos que vende la marca Naturissimo en el mercado local son varios los que se reflejan en la siguiente tabla en la que hemos incluído las partidas arancelarias que aplicarían estos productos al momento de exportar, cabe indicar que en las exportaciones no pagan impuestos ad valoren sin embargo, es importante que al efectuar un estudio de mercado 166 se verifiquen el porcentaje de arancel que pagarían en el país de destino ya que eso determina también la competitividad del producto respecto a un productor de otro país: Tabla No. 51 Partidas arancelarias de los productos “Naturissimo” PRODUCTO PARTIDAS ARANCELARIAS Pan de Yuca 1905.90.90 Tortillas de Maíz 1905.90.90 Tostones (patacones) 2008.19.90 Yogurt 0403.10.00 Maduros en tajadas 2008.19.90 Yuca pelada 0714.10.00 Empanadas de verde 1905.90.90 Pulpas de Frutas 2007.99.92 Fuente: Arancel nacional de importaciones de PUDELECO EDITORES Elaboración: La autora Los tres primeros productos de la tabla No. 51 son los escogidos para dar inicio al proceso de internacionalización. Ecuador no tiene acuerdos regionales suscritos con Estados Unidos, ni de alcance parcial o bilateral por tanto esto representa una desventaja si comparamos a la competencia internacional como Brazil (acuerdo para facilitación del comercio bilateral suscrito el 19 de marzo de 2015) y con Colombia con quien suscribió el Tratado de Libre Comercio (TLC) en Noviembre de 2007. 167 Tabla No. 52 Aranceles en EE.UU. aplicables al pan de yuca y tortilla de maíz Fuente: http://www.cbp.gov/document/guidance/harmonized-tariff-schedule Elaboración: La autora Tabla No. 53 Aranceles en EE.UU. aplicables a los tostones de plátano. Fuente: http://www.cbp.gov/document/guidance/harmonized-tariff-schedule Elaboración: La autora 168 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones 1. Una vez finalizada la presente investigación cuya hipótesis planteada fue:” La implementación del servicio de outsourcing de logística integral es eficaz porque permite que la internacionalización de la marca “Naturissimo” a Miami Florida sea efectuada de manera eficiente y competitiva” se concluye que la misma es aceptada por los siguientes motivos: a) De acuerdo a la investigación aplicada desarrollada se pudo comprobar que la alternativa de la contratación de un servicio de outsourcing de logística integral respecto a la asignación de personal del área comercial de DEGEREMCIA S.A. es eficiente pues alcanzó el objetivo propuesto que es el de efectuar las exportaciones de la marca “Naturissimo” a Miami Florida como parte del proceso de internacionalización ya que su personal cuenta con la experiencia y el perfil profesional requerido para llevar a cabo estos procesos. b) Se pudo comprobar la eficiencia de las gestiones desarrolladas por el autsourcing en tiempo pues en el escenario 1 se consiguió un ahorro en tiempos del 55.78% respecto a lo desarrollado por el personal asignado de DEGEREMCIA S.A. que efectuando las mismas actividades se tomó 22.5 días para cumplir con todo el proceso esto se puede apreciar en la Tabla No. 20 (Resumen de tiempos Gestión Aduanera), lo que le permite a la empresa poder proporcionar a su cliente un servicio más rápido. c) Con el ahorro en costos de $ 16.486,86 anuales ($ 49.460,59 por los 3 años del proyecto) para el escenario 1 y de $ 58.025, 21 anuales para el escenario 2 ($ 174.075,63 por el tiempo total del proyecto) se pudo comprobar la eficiencia que la alternativa 169 de la contratación del servicio de outsourcing de logística integral ofrece al cliente. d) El ahorro obtenido de escoger la opción de outsourcing representa en el escenario 1 el 0.0082 % y en el escenario 2 el 0,0275% respecto del costo del producto exportado bajo el incoterm FOB. 2. El servicio de outsourcing de logística integral está capacitado para diseñar el mejor esquema de internacionalización de DEGEREMCIA S.A, pues se demostró que la experiencia, los conocimientos especializados y los contactos, permitieron ahorrar tiempo y dinero. 3. Con el desarrollo de esta trabajo de investigación se conoció la tendencia que en el mercado doméstico tiene el consumo de las comidas rápidas así como cuáles son los mercados externos con mayor consumo per cápita de este tipo de comida y que son atractivos a los intereses de DEGEREMCIA S,A, 4. Se verificó mediante la obtención de la capacidad instalada y las proyecciones de las ventas que la empresa puede aprovechar el excedente del 20% la capacidad utilizada que son 578 Tm anuales para poder cubrir la oferta de exportación a Estados Unidos. 5. Sin embargo, tal como se demostró en la Tabla No. 47 las exportaciones a Estados Unidos solo podrán atenderse con el excedente de la capacidad utilizada hasta el segundo año pues en el tercer año las ventas proyectadas deben de ser cubiertas con el aprovechamiento de la capacidad instalada con que cuenta la empresa que según el cálculo de la tabla No. 44 es de 2.904 TM al año. 6. Se estableció del análisis de las fuentes primarias que el modelo para internacionalizarse que se ajusta a los intereses de los accionistas de DEGEREMCIA S.A. es el modelo por Uppsala de la escuela nórdica pues efectúa la internacionalización por etapas de tal manera que se comprometan recursos de manera gradual. 170 Recomendaciones La alta dirección debe de tomar la decisión de contratar el servicio de outsourcing de logística integral porque de esta manera no incrementará su nómina de empleados ya que el volumen inicial de exportaciones y eventuales importaciones no ameritan la creación de un departamento de comercio exterior. El departamento comercial debe de solicitar a la Gerencia la adquisición de una base de datos de exportaciones de las que están en el mercado que les permita hacer inteligencia de mercado, e identificar mercados internacionales ante la saturación del mercado nacional y la tendencia a la baja de las ventas por el entorno macroeconómico que vive el país. La alta dirección debe de diseñar una estrategia de internacionalización regional para aprovechar las preferencias arancelarias porque ello le permitirá ingresar de manera más competitiva a los nuevos mercados. El departamento de producción deberá analizar antes que finalice el segundo año del proyecto la mejor manera de cubrir la oferta exportable ya que a partir del tercer año no será posible cubrirla con el excedente de la capacidad utilizada y se debe de aprovechar el 10% de la capacidad instalada que no se está utilizando. Mantener el esquema de consolidación de productos propuesto en este trabajo de investigación pues así se pueden mantener los costos logísticos y se optimiza el espacio en el contenedor. Analizar la posibilidad a mediano plazo de alquilar una bodega de congelados en Miami que se convierta en un centro de distribución 171 y poder atender a otros estados en los que residen latinos y así incrementar las ventas. Crear una empresa en Miami que actúe como sucursal de DEGEREMCIA S.A. y que se encargue de distribuir a los supermarkets, restaurants y establecer un canal más directo con el consumidor final disminuyendo los $ 0,16 centavos por kilo que asume DEGEREMCIA como costo de distribución y disminuyendo los intermediario con la finalidad de ganar mercado con precios más competitivos, Crear un acceso en la página web de DEGEREMCIA para pedidos on line desde el interior de EE.UU. una vez se haya establecido el centro de distribución y poder atender mediante una alianza estratégica con un servicio de Courier una nueva línea de negocios al detal y envíos inmediatos a los migrantes ecuatorianos que estén residiendo en EE.UU estableciendo un mínimo de kilos por compra y para poder hacer rentable esta operación. Que el Departamento Comercial solicite a la alta dirección los recursos necesarios para efectuar un estudio de mercado minucioso y poder plantear a futuro una estrategia competitiva por localización. 172 BIBLIOGRAFÍA ([email protected]), J. H. (s.f.). Logistweb – El portal logístico al alcance de todos. Recuperado el 7 de abril de 2015, de Logistweb – El portal logístico al alcance de todos: https://logistweb.wordpress.com/tag/que-es-logistica/ Aldana de Vega, L. A., Alvarez, M. P., Bernal Torres, C. A., Díaz Becerra, M. I., González, C. E., Galindo Uribe, O. D., & Vellegas Cortés, A. (2011). Administración por Calidad. Bogotá: Alfaomega Universidad de La Sabana. Altschul, C. (1999). Dinámica de la negociación estratégica. En C. Altschul, Dinámica de la negociación estratégica (pág. 16). Argentina, Espana, Mexico, Chile: Granica S.A. Argol del Ecuador. (26 de junio de 2015). Mc. Donalds Ecuador. Obtenido de http://www.mcdonalds.com.ec/ Canovas, A. C. (2014). 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Nivel de Supervisión: N/A DESCRIPCIÓN DEL CARGO Asistir directamente al Gerente Comercial , efectuar investigación de mercados, búsqueda de nuevos clientes, activades relativas al area comercial, desarrollar las actividades inherentes a la internacionalización de DEGEREMCIA S.A. (planificación, coordinación y seguimiento de cotizaciones de fletes internacionales), obtencion de costos de exportación y Servicio al Cliente. Esto lo realiza de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, Norma ISO 9001:2008 y Norma y Estándares BASC. } Edad: Mínimo 24 años Género: Indiferente Experiencia: Mínimo 2 años en el area comercial. Indispensable Manejo de: No Indispensable Especificar: Maquinarias Herramientas Laptop y Teléfono Móvil Equipos EDUCACIÓN Y FORMACIÓN Estudios Especialización En curso Idiomas Concluido Básico Intermedio Avanzado Inglés Secundaria En Marketing o Ingeniería Comercial o afines. Superior x Francés Carrera Técnica x Otros* Diplomado/Maestría Otros * Especificar: Otros Estudios Básico Intermedio Word Avanzado x Excel x Internet x Mercadeo x Otros* * Especificar: Estadísticas, Investigación de Mercados, Internet, emailig, telemercadeo, ventas, comercio electrónico. x FUNCIONES PRINCIPALES Cotizar y negociar condiciones comerciales con clientes potenciales. Elaboración de Cotizaciones. Seguimiento a cotizaciones. Elaboración de estructuras de costos para distribuidores en el exterior. Manejo y selección de clientes potenciales y actuales, para desarrollar oportunidades de negocio. Coordinar con los diferentes departamentos y/o empresas las tarifas de los servicios a cotizar. Preparación de informes estadísticos para evaluación de clientes potenciales. Análisis de estadísticas comerciales. Elaboración de índices mensuales que permitan la evaluación de la gestión del departamento comercial, Presentación de Informes a la Gerencia Comercial y General. Asesoramiento continúo al cliente en las adquisiones. Elaboración de costeos de exportaciones, Visita a clientes potenciales Elaboración de presentaciones a clientes potenciales Elaboración de cuadro de comisiones Organización de Archivos Asistir al Gerente Comercial en temas como reuniones, viajes, negociaciones, etc. RELACIONES LABORALES Internas Niveles organizacional con que interactúa: Propósito Gerencia General N0 Visitas al cliente / Tarifas de servicios Externas Propósito Cliente Potencial Seguimiento de Cotizaciones Clientes Asesoría en Tramites Aduaneros y tarifas de servicios RESPONSABILIDADES Personas N/A Dinero N/A Activos Laptop, Teléfono celular, Teléfono convencional, copiadora multifuncional y utiles de oficina Elaborar y enviar cotizaciones que se hayan solicitado Envió de correos electrónicos y llamadas telefónicas para realizar el seguimiento a las cotizaciones Mantener actualizada las tarifas de los clientes. Elaboración de Informes estadísticos Información Mantener actualizado los índices mensuales Mantener actualizado los reportes de comisiones por referencias facturadas Cumplir con lo descrito en el Reglamento Interno de Trabajo de la Compañía Cumplir con el Reglamento Interno de Trabajo de la Compañía Cumplir con los procesos establecidos de acuerdo al Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2008 implementado en Rocalvi S.A. 178 ANEXO 2: Perfil de cargo de Coordinador de Logística Integral. DATOS GENERALES Empresa: Rol de cargo: Jefe de Logística Integral y Servicio al Cliente Nivel de reporte: Gerencia General / Jefe de Operaciones Nivel de Supervisión: Asistente de Logística Integral y Servicio al Cliente / Analista de Proyectos. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Liderar, organizar, planificar la búsqueda de sus clientes, elaboración de Proyectos, Coordinación del seguimiento de Cotizaciones y su aprobación dentro de las políticas y objetivos de la compañía con el fin de brindar un servicio ágil, eficaz y de calidad. Esto lo realiza de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, Norma ISO 9001:2008 y Norma y Estándares BASC. PERFIL PROFESIONAL Edad: Mínimo 28 años Género: Indiferente Experiencia: Mínimo 5 años en el ámbito de Comercio Exterior Indispensable x Manejo de: Maquinarias Especificar: No Indispensable Herramientas Equipos Laptop, Teléfono Móvil EDUCACIÓN Y FORMACIÓN Estudios Especialización En curso Idiomas Concluido Intermedio x Avanzado Francés Carrera Técnica Superior Básico Inglés Secundaria Comercio Ext. O afines x Otros* Diplomado/Maestría Otros * Especificar: Otros Estudios Básico Intermedio x Word Avanzado Excel x Internet x Aduanas* x Otros* * Especificar: Legislación Aduanera, Valoración Aduanera, Nomenclatura Aduanera, Normativa Andina Acuerdos Comerciales Internacionales, Negociaciones Interncionales y Transporte Internacional x FUNCIONES PRINCIPALES Análisis de clientes potenciales Analizar la factibilidad de los proyectos Manejar todo lo relacionado con los servicios que ofrece y realiza Rocalvi S.A. Supervisar las tareas asignadas al asistente de Logística Integral y SAC Elaboración de Cotizaciones de Despachos de Aduana Elaboración y análisis de estadísticas de importación, simplificaciones en tablas dinámicas y gráficos dinámicos Asesoramiento continúo al cliente en las importaciones a diferentes regímenes aduaneros Elaboración de Licitaciones Elaboración de Costeos de importaciones Elaboración de presentaciones a clientes (Power Point) Elaboración de análisis de costeos servicios In-House Diseños de Servicios Logísticos Integrales de Comercio Exterior Elaboración de consultas de clasificación arancelaria. Elaboración de Anexos y carta de autorización de embarques parciales. Elaboración de anexos para obtención de Diferimiento Arancelario. Elaboración de anexos para Contratos de Inversiones con el MIPRO. Elaboración de consultas a Gestión Aduanera: de Nomenclatura o Valoración Aduanera Verificación de procesos y elaboración de informes para que la compañía Rocalvi se califique como proveedor Visitas a clientes potenciales (captación de clientes) Reportar al Gerente General, Jefe de Operaciones, Jefe de In-House de los clientes nuevos Dar soporte de estatus de los trámites cuando el cliente así lo requiere RELACIONES LABORALES Internas Niveles organizacional con que interactúa: Propósito Jefe de Operaciones N2 Designar Ejecutivo de Cuentas a clientes / Tarifas de servicios Jefe de In-House N2 Designación de Tarifas de servicios Gerencia General N0 Visitas al cliente / Tarifas de servicios Externas Propósito Cliente Potencial Seguimiento de Cotizaciones Clientes Asesoría en Tramites Aduaneros y tarifas de servicios RESPONSABILIDADES Personas Asistente de Logística Integral y Servicio al Cliente / Analista de Proyectos Dinero N/A Activos Laptop, Teléfono celular, Teléfono convencional, utiles de oficina y copiadora multifuncional. Supervisar el desempeño laboral y el desarrollo personal del Asistente de Logística Integral Manejo de los Servicios que se generan como Rocalvi S.A. Establecer las tarifas para las cotizaciones enviadas a los clientes Seguimiento de las cotizaciones Análisis y revisión de los indicadores del departamento Información Seguimiento a las Consultas de Clasificación ingresadas. Seguimiento a las Autorizaciones de Embarques ingresadas. Seguimiento a los diferemientos arancelarios ingresados. Cumplir con lo descrito en el Reglamento Interno de Trabajo de la Compañía Cumplir con el Reglamento Interno de Trabajo de la Compañía Cumplir con los procesos establecidos de acuerdo al Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2008 implementado en Rocalvi S.A. 179 ANEXO 3: Roles de Pago escenario 1 ASISTENTE COMERCIAL DEGEREMCIA S.A. DEGEREMCIA S.A. SECCION : REGION COSTA LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: CARGO ASISTENTE COMERCIAL LIQUIDACION DEL ROL INGRESOS SUELDO BASICO* RUC/CEDULA: TIEMPO 30 TOTAL INGRESOS.. MONTO CALCULO IESS *.. CODIGO DIVISION DEPART. SECCION XXXXXXXXXX Comercial DISTRIBUCION REGION S INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIE 1,200.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 113.4 IESS. PATRONAL 12.1 30 DSCTO. IMPUESTO REN 0.25 DECIMO TERCERO DESCUENTO DE ANTICI 480 DECIMO CUARTO VACACION FONDO DE RESERVA 1,200.00 TOTAL DESCUENTOS.. 593.65 TOTAL PRESTACIONES. 1,200.00 LIQUIDO A PAGAR.. 606.35 TOTAL EMPLEADOS: 1 STATUS VIGENTE PREST. FECHA 145.8 20XX-XX-XX 100 29.5 50 100 ...425.30 GERENTE COMERCIAL DEGEREMCIA S.A. DEGEREMCIA S.A. SECCION : REGION COSTA LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: CARGO GERENTE COMERCIAL LIQUIDACION DEL ROL INGRESOS SUELDO BASICO*50% PAGO FONDOS DE RESERVA RUC/CEDULA: TIEMPO 30 TOTAL INGRESOS.. MONTO CALCULO IESS *.. CODIGO DIVISION DEPART. SECCION XXXXXXXXXX Comercial DISTRIBUCION REGION S INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIE 1,500.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 141.8 IESS. PATRONAL 12.1 30 125.00 DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO DESCUENTO DE ANTICI 600 DECIMO CUARTO VACACION FONDO DE RESERVA 1,625.00 TOTAL DESCUENTOS.. 741.80 TOTAL PRESTACIONES. 1,500.00 LIQUIDO A PAGAR.. 883.25 TOTAL EMPLEADOS: 1 STATUS VIGENTE PREST. FECHA 182.25 20XX-XX-XX 125 29.5 62.5 100 …399.25 OUTSOURCING LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: CARGO VARIOS CARGOS LIQUIDACION DEL ROL INGRESOS SUELDO BASICO* RUC/CEDULA: TIEMPO 30 TOTAL INGRESOS.. MONTO CALCULO IESS *.. OUTSOURCING DE LOGISTICA INTEGRAL SECCION : REGION COSTA CODIGO DIVISION DEPART. SECCION XXXXXXXXXX Logística Integral DISTRIBUCION REGION S INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO 400.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 37.8 IESS. PATRONAL 12.1 30 DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO DESCUENTO DE ANTICI 160 DECIMO CUARTO VACACION FONDO DE RESERVA 400.00 TOTAL DESCUENTOS.. 197.8 TOTAL PRESTACIONES. 400.00 LIQUIDO A PAGAR.. 202.2 TOTAL EMPLEADOS: 1 STATUS VIGENTE PREST. FECHA 48.6 20XX-XX-XX 33.33 29.5 16.66 33.33 161.42 180 ANEXO 4: Roles de pago escenario 2 PERSONAL DEGEREMCIA S.A. (De acuerdo a organigrama pag.131) DEGEREMCIA S.A. SECCION : REGION COSTA LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: CARGO RUC/CEDULA: CODIGO DIVISION DEPART. SECCION COORDINADOR DE COM. EXT. XXXXXXXXXX Com.Ext. DISTRIBUCION REGION S LIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIE SUELDO BASICO*50% 30 1,500.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 141.8 IESS. PATRONAL 12.1 30 PAGO FONDOS DE RESERVA 0.00 DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO DESCUENTO DE ANTICI 600 DECIMO CUARTO VACACION FONDO DE RESERVA TOTAL INGRESOS.. 1,500.00 TOTAL DESCUENTOS.. 741.80 TOTAL PRESTACIONES. MONTO CALCULO IESS *.. 1,500.00 LIQUIDO A PAGAR.. 758.2 TOTAL EMPLEADOS: 1 DEGEREMCIA S.A. SECCION : REGION COSTA LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: CARGO ASISTENTE DE IMPORTACIONES LIQUIDACION DEL ROL INGRESOS SUELDO BASICO* RUC/CEDULA: CODIGO DIVISION DEPART. SECCION XXXXXXXXXX Com.Ext. DISTRIBUCION REGION S INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO 900.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 85.05 IESS. PATRONAL 12.1 30 DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO DESCUENTO DE ANTICI 360 DECIMO CUARTO VACACION FONDO DE RESERVA 900.00 TOTAL DESCUENTOS.. 445.1 TOTAL PRESTACIONES. 900.00 LIQUIDO A PAGAR.. 454.95 TOTAL EMPLEADOS: 1 TIEMPO 30 TOTAL INGRESOS.. MONTO CALCULO IESS *.. RUC/CEDULA: TIEMPO 30 TOTAL INGRESOS.. MONTO CALCULO IESS *.. CODIGO DIVISION DEPART. SECCION XXXXXXXXXX Com.Ext. DISTRIBUCION REGION S INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO 900.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 85.05 IESS. PATRONAL 12.1 30 DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO DESCUENTO DE ANTICI 360 DECIMO CUARTO VACACION FONDO DE RESERVA 900.00 TOTAL DESCUENTOS.. 445.1 TOTAL PRESTACIONES. 900.00 LIQUIDO A PAGAR.. 454.95 TOTAL EMPLEADOS: 1 STATUS VIGENTE PREST. FECHA 109.35 20XX-XX-XX 75 29.5 37.5 0 251.35 DEGEREMCIA S.A. SECCION : REGION COSTA LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: CARGO ASISTENTE DE CLASIFACION ARANCELARIA LIQUIDACION DEL ROL INGRESOS SUELDO BASICO* STATUS VIGENTE PREST. FECHA 109.35 20XX-XX-XX 75 29.5 37.5 0 251.35 DEGEREMCIA S.A. SECCION : REGION COSTA LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: CARGO ASISTENTE DE EXPORTACIONES LIQUIDACION DEL ROL INGRESOS SUELDO BASICO* STATUS VIGENTE PREST. FECHA 182.25 20XX-XX-XX 125 29.5 62.5 0 …399.25 RUC/CEDULA: TIEMPO 30 TOTAL INGRESOS.. MONTO CALCULO IESS *.. CODIGO DIVISION DEPART. SECCION XXXXXXXXXX Com.Ext. DISTRIBUCION REGION S INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO 750.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 70.87 IESS. PATRONAL 12.1 30 DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO DESCUENTO DE ANTICI 300 DECIMO CUARTO VACACION FONDO DE RESERVA 750.00 TOTAL DESCUENTOS.. 370.9 TOTAL PRESTACIONES. 750.00 LIQUIDO A PAGAR.. 379.1 TOTAL EMPLEADOS: 1 STATUS VIGENTE PREST. FECHA 91.12 20XX-XX-XX 62.5 29.5 31.25 0 214.37 181 DEGEREMCIA S.A. SECCION : REGION COSTA LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: CARGO ASISTENTE DE OPERATIVO ADUANERO LIQUIDACION DEL ROL INGRESOS SUELDO BASICO* RUC/CEDULA: TIEMPO 30 TOTAL INGRESOS.. MONTO CALCULO IESS *.. CODIGO DIVISION DEPART. SECCION XXXXXXXXXX Com.Ext. DISTRIBUCION REGION S INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO 600.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 56.7 IESS. PATRONAL 12.1 30 DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO DESCUENTO DE ANTICI 240 DECIMO CUARTO VACACION FONDO DE RESERVA 600.00 TOTAL DESCUENTOS.. 296.7 TOTAL PRESTACIONES. 600.00 LIQUIDO A PAGAR.. 303.3 TOTAL EMPLEADOS: 1 STATUS VIGENTE PREST. FECHA 72.9 20XX-XX-XX 50 29.5 25 0 177.4 PERSONAL OUTSOURCING LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: CARGO RUC/CEDULA: VARIOS CARGOS LIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO SUELDO BASICO* 30 TOTAL INGRESOS.. MONTO CALCULO IESS *.. OUTSOURCING DE LOGISTICA INTEGRAL SECCION : REGION COSTA CODIGO DIVISION DEPART. SECCION XXXXXXXXXX Logística Integral DISTRIBUCION REGION S INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO 400.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 37.8 IESS. PATRONAL 12.1 30 DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO DESCUENTO DE ANTICI 160 DECIMO CUARTO VACACION FONDO DE RESERVA 400.00 TOTAL DESCUENTOS.. 197.8 TOTAL PRESTACIONES. 400.00 LIQUIDO A PAGAR.. 202.2 TOTAL EMPLEADOS: 1 STATUS VIGENTE PREST. FECHA 48.6 20XX-XX-XX 33.33 29.5 16.66 33.33 161.42 182 ANEXO 5: PROCEDIMIENTO DE EXPORTACIONES OUTSOURCING PRE-EMBARQUE REGISTRO DE EXPORTADOR Para realizar proceso de exportación el cliente sea esta persona natural o jurídica debe de contar con un RUC a fin de poder registrarse en el Ecuapass. En el caso que no se encuentre registrado, se le asesora al respecto, 1. RECEPTAR Y REVISAR INFORMACIÓN Recibir del Departamento de Logística Integral y Servicio al Cliente la cotización aprobada por el cliente donde se le ofrece nuestros servicios además de la factura proforma con información detallada de los productos a exportar. Se revisan pesos, cantidades, puerto de destino, unidades físicas, etc. En la Hoja de Observaciones, se registra el seguimiento del trámite así como las observaciones y correcciones que se realicen del mismo. 2. OBTENER REFERENCIA INTERNA El Coordinador de Logística Integral o Asistente de Exportaciones registra el trámite mediante el sistema informático para la obtención de la referencia, esto permitirá ver el seguimiento del trámite on line. 3. SOLICITAR AL CLIENTE INFORMACIÓN Y/O DOCUMENTO FALTANTE El Coordinador Logística Integral y/o su Asistente de exportaciones revisa que todos los documentos estén completos, si falta algún documento hace las gestiones necesarias que se requiera a fin de contar con la documentación correcta y las fechas estimadas de embarque de la mercadería. 4. GENERAR DECLARACIÓN DE EXPORTACIÓN 5. 5.1. Digitar DAE en el Ecuapass Ingresar al portal de aduana (https://portal.aduana.gob.ec/) 183 Revisar e identificar si es un trámite marítimo o aéreo, para proceder al ingreso de la información y documentos recibidos por el cliente, también es necesario verificar las fechas de salida de la carga fuera del país a fin de cumplir con el proceso operativo antes de la misma. Para ello, dar click en los puntos que se muestra a continuación: Se reflejara la siguiente pantalla en donde se llenará la información pertinente al trámite. 184 Se da click en la pestaña ITEM y se ingresa la información referente a la mercadería objeto de la exportación. Posteriormente, en la pestaña DOCUMENTOS se procede a registrar los documentos de la exportación. Para subir un documento al Sistema Ecuapass se da click en Subir Archivo, se selecciona y se adjuntan los documentos 185 EJEMPLO DAE DEGEREMCIA MARITIMA 186 187 Luego de haber concluido con el ingreso de los documentos a Ecuapass, se procede con el guardado del trámite a través botón GUARDADO TEMPORAL Digitado todo el trámite el Asistente de Exportaciones debe revisar el print de pantalla de los campos llenados en el sistema ECUAPASS para confirmar si los datos ingresados están correctos, posteriormente dará click en Enviar Certificado. 188 Se abrirá una pantalla en la cual el sistema pregunta al usuario si está seguro de enviar el certificado. Luego otra pantalla en la cual se deberá dar click en Aceptar. Para enviar el certificado se abre otra pantalla en la cual se escoge el Token, se digita la contraseña y se da click en Confirmar. Ecuapass Nota: mostrará las siguientes pantallas: Revisar que se encuentre conectado al computador el Token del usuario. . 5.2. Solicitar envío original del DAE 40 Todos las DAE deben ser firmadas electrónicamente por el Agente de Aduana, por lo que una vez concluida la digitación, y realizado el firmado electrónico, se debe notificar vía email al personal responsable del Token del Representante Legal para la colocación de la firma electrónica y envío de las DAE originales a Aduana. 189 Para enviar el mail al responsable del Token del Representante Legal, en el asunto del mail se debe anotar los siguientes datos y otros adicionales en caso de requerir. DAE – EXPORTACIÓN: NUMERO DE ENTREGA (indicado por el ECUAPASS) Nombre de Cliente Tipo de Envío (APERTURA DE DAE / CORRECTIVA DE DAE) PROCESO DE TRANSMISIONES A TRAVÉS DEL TOKEN DEL AGENTE DE ADUANA PASO 1 Dar click en la pestaña TRAMITES OPERATIVOS y elegir la opción 1.9 FUNCION CONVENIENTE PARA AGENTE DE ADUANA PASÓ 2 En el casillero ESTADO, se detallaran los siguientes enunciados: AHORRAR: Indica que el trámite se encuentra visible en el perfil del usuario del Ecuapass para la respectiva transmisión. ENVIAR (AGENTE DE ADUANA): Indica que el trámite ya fue transmitido de manera original a la SENAE. RECHAZAR: Indica que el trámite ya sido rechazado por el Agente de Aduana. 190 Se selecciona el estado AHORRAR a fin de visualizar los trámites que se encuentren disponibles para el envío. PASO 3 Se selecciona el número de entrega del cual el Ejecutivo de Exportaciones ha autorizado el envío y se da click en el botón VER E-DOC ORIGINAL Se mostrará otra ventana en la cual se verifica que el número de entrega mantenga fijaciones (es el nombre que el sistema asigna a los documentos que se adjuntan al trámite) PASO 4 Verificado el número de entrega de Exportaciones con ”FIJACIÓN”, se procede a firmar el documento dando click en el botón APROBAR. 191 Al dar click en el botón APROBAR se mostraran las siguientes pantallas parte del proceso de la firma con el token del agente de Aduana. Se ejecuta el módulo PKI, se da click en el botón aceptar, y se selecciona el tipo de certificación. Se elige el tipo de token con el que se Exportaciones para la firma y se ingresa la contraseña del Token Se confirma que el Token con el que se firmaba el trámite corresponda al del Token del Agente de Aduana y se da click en el botón CONFIRMAR. 192 El sistema realiza la transmisión de la DAE y se muestra el mensaje que indica que la transmisión se ha realizado de manera exitosa Recibida la respuesta por parte del sistema Ecuapass se procede a notificar al Coordinador de Logística Integral y/o Asistente de Exportaciones la transmisión del pedido vía mail 5.3. Verificar estado de trámite Con el Numero de entrega del trámite, los Ejecutivos de Exportaciones deben realizar el adecuado seguimiento en Ecuapass para conocer el status de los distintos trámites y confirmar si existen o no novedades. En Tramites Operativos dar click, luego seleccionar la opción 1.8 “Consulta integración estado de trámites. Aquí se puede realizar diferentes tipos de consulta sea por: N°. de entrega, fechas, estado de transmisión etc. Luego se abre una pantalla en la que consta la lista de números de entrega que generó el trámite y se da click en el botón: Ver E-doc Original. 193 En caso de que el trámite sea aceptado se mostrará un mensaje en el cual se podrá observar el número de notificación así como número de declaración de exportación asignado por el sistema. En caso de contener errores en la información enviada a la SENAE, el archivo indicará Notificación de error y mostrará en Descripción de error, la información que deberá ser corregida para luego realizar un nuevo envío del trámite. 5.4. Imprimir DAE A través de la opción Formulario de Solicitud de categoría, se despliega la opción de consulta de detalle de la declaración de exportación. Se ingresa el Código de Declaración y se imprime. Ver Código de declaración 194 EMBARQUE 6. COORDINAR INGRESO DE LA CARGA Se coordina la movilización del transporte hacia la planta del exportador para el cargue del producto, una vez cargados el producto se realiza el traslado de la carga hacia el deposito. Previo del ingreso al depósito y aceptada la transmisión de la DAE por el sistema de aduana se procede con la entrega de la DAE al transportista quien será el encargado de realizar el ingreso de la carga a la zona primaria. La carga a ser exportada, ya sea vía marítima o aérea, deberá ser trasladada al Depósito, en el caso de carga marítima estas requerirán de la generación de la respectiva autorización del módulo para realizar el ingreso a la zona primaria, para el caso de exportación de carga aérea previo al ingreso de la carga a la zona primaria se deberá de realizar el acondicionamiento de la carga en una paletizadora. 7. INGRESO DE CARGA AL DEPÓSITO TEMPORAL El transportista ingresa la carga al Depósito correspondiente y al generarse el registro del ingreso de la totalidad de la carga amparada a la DAE objeto de la exportación por parte del Depósito en el sistema ECUAPASS, se asigna el canal de aforo correspondiente. 8. AFORO DE MERCADERÍA Acorde al canal de aforo asignado por el sistema ecuapass, los funcionarios de la aduana procederán con la inspección DOCUMENTAL, FISICA o AUTOMÁTICA acorde a lo establecido por el sistema de perfil de riesgo de la Aduana. 9. INSPECCIÓN ANTINARCÓTICOS CARGA AÉREA En el caso de exportaciones aéreas todas las cargas, sin excepción son inspeccionadas por la Policía Antinarcóticos posterior a su ingreso a la bodega designada y a la obtención de la salida autorizada de la declaración de exportación. CARGA MARÍTIMA De recibirse notificación para inspección antinarcótico, se coordina con el exportador y se designa a un auxiliar del outsourcing para que sirva de guía al representante del exportador. Para ello, se le entrega un juego de documentos. Si el cliente solicita, se 195 realiza los pagos respectivos en el Depósito por movimiento de unidades, sellos, etc. El representante del Exportador debe estar presente en el momento de la apertura de la unidad hasta el cierre y al finalizar el Auxiliar del outsourciung emite un informe. Esta inspección puede ser asignada dentro del proceso de aforo de la carga, posterior a la inspección realizada por la aduana, o una vez asignada la salida autorizada. 10. SENAE AUTORIZA EN EL ECUAPASS LA SALIDA DE LA CARGA Culminado el aforo de la carga, el funcionario de aduana registra la SALIDA AUTORIZADA. Obtenida la salida autorizada de la carga, se notifica a la empresa de transporte internacional. POST-EMBARQUE 11. SOLICITAR AL CLIENTE DOCUMENTOS ORIGINALES PARA EL CIERRE DE LA EXPORTACIÓN Se solicita al cliente el envío de los documentos finales y originales con los cuales se generó la exportación para proceder con el cierre de la misma (Factura y BL). Con estos documentos se procede a generar una declaración correctiva, a fin de detallar en la Declaración Aduanera de Exportación los documentos finales. 12. REALIZAR EL ENVÍO DE LOS DOCUMENTOS ORIGINALES El cliente hace llegar al outsourcing factura y BL o da instrucciones de retirar BL en la respectiva empresa transportista 13. REVISAR SI LA INFORMACIÓN ESTÁ EXACTA Obtenidos todos los documentos finales de la exportación, se procede con la revisión de los mismos a fin de confirmar la información detallada en la declaración de exportación. 13.1. Digitalización de documentos de exportación Los documentos recibidos por parte del cliente son entregados al proveedor del servicio de digitalización mediante un formato interno “Entrega de Trámites de Digitalización” para su digitalización. Una vez digitalizados, el proveedor de la digitalización se encarga de grabar estos documentos dentro de las carpetas asignadas para esta gestión, mismas que tienen la referencia del pedido. 14. ELABORAR DECLARACIÓN DE EXPORTACIÓN – DAE CORRECTIVA En caso de que la información detallada en la declaración aduanera de exportación coincida con la información reflejada en los documentos originales finales solo se procede a adjuntar los documentos originales acorde al punto 4.1, de existir diferencias entre la documentación original y la información de la declaración aduanera de exportación, se realiza la corrección en la información de la DAE acorde a los puntos 4.1, 4.2, 4.3 a fin de que coincida con los datos reflejados en los documentos originales recibidos y previamente revisados. Adicionalmente, previo a la notificación vía correo al responsable 196 del Token del Representante Legal del outspurcing, las Ejecutivas de Exportación realizan una revisión y aprobación interna de la DAE Correctiva. Si posterior a los 30 días de la salida efectiva de la carga del país, no se ha generado corrección alguna de la DAE o existe alguna otra corrección adicional que no se realizó en la declaración correctiva amparada a los 30 días, mediante la opción DAE CORRECTIVA opción SUSTITUTIVA, se podrá realizar las correcciones necesarias a la declaración de exportación. 15. ENVIAR CORREO AL FUNCIONARIO DE ADUANA PARA LA APROBACIÓN DE LA CORRECCIÓN Posterior a la corrección realizada se notifica mediante correo electrónico a los funcionarios del Departamento de Exportaciones de la SENAE, con el propósito de que sean aprobadas. Esta corrección deberá realizarse dentro de los 30 días posteriores a la fecha de embarque acorde a los parámetros establecidos por el Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador. Con el proceso antes mencionado se obtendrá el estado de regularizada a la declaración de exportación. En el caso de carga contenerizada de obtendrá el estado de REGULARIZADA una vez aceptada la DAE CORRECTIVA, mientras que en el caso de las exportaciones de carga suelta, se deberá cumplir con los parámetros establecidos por la SENAE. 16. ENVIAR A FACTURAR Posterior a la obtención del estado de DAE REGULARIZADA se procede con la facturación del pedido acorde a lo establecido en el procedimiento interno del outsourcing Procedimiento de Exportaciones. 17. ENVIAR LOS TRÁMITES AL ARCHIVO El proceso de facturación se realiza acorde a lo mencionado en el Procedimiento de Exportaciones. SERVICIOS ADICIONALES DE TRÁMITES Dentro de una exportación a Consumo, el cliente puede requerir o puede solicitar luego de asesorarlo, ciertos documentos relacionados al trámite de exportación a Consumo, como los que cita a continuación: Certificado Fitosanitario Entidad certificadora: AGROCALIDAD Aplica a productos agrícolas no procesados o semiprocesados y hasta en ciertos casos transformados, pero es necesario que el cliente reconfirme la necesidad de este 197 documento con el importador de la carga. También es necesario para el embalaje de madera como pallets, cajas y cartones utilizados en las exportaciones. El trámite incluye la obtención, elaboración y aprobación del Certificado Fitosanitario. Aunque no es exigencia para la salida de la carga, debe tramitarse en tiempos paralelos al embarque y con los datos definitivos del mismo, puesto que será utilizado en conjunto con la factura, B/L / AW /CPI, etc. PASOS: a. Verificar que la Planta haya sido Inspeccionada por el AGROCALIDAD - y se obtenga el pre-fitosanitario de dicha inspección vigente. De no haber prefitosanitario, el exportador debe de proporcionar el documento “Solicitud de Inspección”. Exportaciones b. Se solicitan los valores correspondientes a caja, con formato interno del outsourcing Solicitud de Valores. Se realiza el depósito en el Banco del Pacífico a la Exportaciones del Agrocalidad. c. Se envía el formato lleno en pendrive o físico, dependiendo del tipo de Certificado Fitosanitario. Esto se envía junto con todos los documentos de la exportación y la papeleta de depósito. d. Una vez revisada la documentación Agrocalidad factura y emite el fitosanitario. e. El documento ya aprobado deberá enviarse al cliente Certificado de Origen Entidad certificadora: MIPRO /FEDEXPORT / CAMARA DE COMERCIO Se utiliza cuando se exporta productos hacia algún país que mantiene convenios Internacionales con Ecuador; por tal motivo la presentación de éste documento dependerá del trato especial (en cuanto a pago de tributos se refiere). Es necesario que el cliente reconfirme con el importador de la carga, la necesidad de este documento además de los datos adicionales que se deban indicar en el mismo. El trámite incluye la obtención, elaboración y aprobación del Certificado de Origen. Aunque no es exigencia para la salida de la carga, debe tramitarse en tiempos paralelos al embarque y con los datos definitivos del mismo, puesto que será utilizado en conjunto con la factura, B/L / AW /CPI, etc. 198 El certificado de origen deberá ser tramitado sólo cuando el producto exportable es de origen Ecuatoriano, y de acuerdo a las Normas de Origen establecidas (Ver Normas de Origen en la Decisión 416, Arancel del Pacto Andino y Aladi). Tipos de certificados: ALADI Y CAN.- Para países miembros del ALADI o CAN.- Lo aprueba FEDEXPORT SGP.- Para países de Europa, Países bajos, y otros no incluidos en demás convenios.- Lo aprueba MIPRO. ATP.- Certificado sólo para exportaciones hacia Estados Unidos.- Lo aprueba MIPRO. PASOS CERTIFICADO DE ORIGEN EN MIPRO a. Se realiza el depósito en la institución bancaria respectiva previa solicitud de valores mediante el formato interno del outsourcing, y con el comprobante de pago se solicita la facturación del Certificado de Origen en el MIPRO. b. Se procede a la elaboración del Certificado de Origen con los datos definitivos de embarque y de acuerdo a las normas de origen y al Convenio. c. Posterior se genera el retiro del documento aprobado y se realiza el envío al exportador. PASOS CERTIFICADO DE ORIGEN EN FEDEXPORT a. Se procede a la elaboración del Certificado de Origen con los datos definitivos de embarque y de acuerdo a las normas de origen y al Convenio, mismo que pasa por una revisión de parte del exportador. b. Mediante correo electrónico se notifica a la entidad la generación del certificado de origen, para su respectiva revisión y aprobación. d. Obtenida la aprobación del certificado de origen, mediante el formato interno se solicita la emisión de valores para la respectiva cancelación y certificación. e. Certificado el documento, se realiza el envío al exportador A continuación el FLUJO DE EXPORTACIONES 199 200 201
