EMPRESA, ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS •

• EMPRESA, ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
Las empresas son organizaciones que funcionan impulsadas por factores de producción. Pero en toda
organización, el elemento imprescindible es el personal, es decir, los recursos humanos.
• LA ORGANIZACIÓN FORMAL: LÍNEA Y STAFF.
La estructura organizativa formal se el conjunto de niveles establecidos de forma oficial por aquellos que
tienen el poder estratégico dentro de una empresa.
Podemos distinguir entre dos tipos: línea o staff.
− Línea: llevan a término la actividad típica de la empresa. Siguen el principio de unidad de mando, cada
persona recibe órdenes de un solo jefe. Los individuos que pueden coordinar un cargo directivo se denominan:
amplitud gerencial o ángulo de dirección.
− Staff: se basa en el principio de especialización funcional y su actividad consiste en el asesoramiento.
• LOS ORGANIGRAMAS Y LA DEPARTAMENTALIZACIÓ.
Los organigramas
Los organigramas es la representación gráfica de los diferentes lugares o departamentos de una organización y
del conjunto de interrelaciones entre ellos.
Tipos de organigramas según:
− extensión:
− generales: visión conjunta de la entidad.
− parciales: reflejan varias áreas de la empresa.
− contenido:
− estructurales: los departamentos de la empresa y sus conexiones pero sin indicar quienes los ocupa.
− funcionales: las funciones de cada lugar.
− personal: figura el nombre de la persona que ocupa cada lugar y su categoría.
− forma gráfica:
− radiales: personas de mas categoría al centro y el resto orbitan alrededor, cuanto mas lejos, menos
categoría.
− horizontales: persona más categoría a la derecha −o izquierda− y el resto en líneas verticales.
− verticales: de arriba abajo, de más a menos categoría.
La departamentalización
1
La departamentalización es dividir una empresa en diferentes departamentos o agrupaciones de trabajadores y
actividades, que actúen en mayor o menor grado de autonomía.
Criterios de departamentalización:
− departamentalización por funciones: la empresa se descompone en departamentos que realizan una
función específica. Interesa dónde prima la especialización. Ej. Dep.centrales, empresas fabriles
− departamentalización geográfica: entidades que prestan servicio en varias áreas geográficas. Ej. Bancos,
grandes almacenes
− departamentalización por clientes: organizado para atender de forma especializada a varios grupos de
clientes además, de los que conviene aplicar un servicio diferenciado. Ej. Oficinas mulitservicio, jóvenes,
insitucionales
C. LA COMUNICACIÓN: MEDIS, FLUXES Y BARRERAS.
− Comunicación verbal: medio rápido, respuesta inmediata y se aprecia actitud del interlocutor. Los
inconvenientes que tiene son la falta de pruebas y la perdida de tiempo en conversaciones estériles. Esta
comunicación esta reforzada por la comunicación no verbal, gestos, expresión del rostro, postura del cuerpo,
predisposición, mirada,... flujo de comunicación que el interlocutor no puede controlar.
− Comunicación escrita: utiliza bases y medios de transmisión: cartas, circulares,.. Las ventajas que tiene son
que el escrito es una prueba del contenido y la posibilidad de enviar contenidos extensos. El inconveniente es
el tiempo que se necesita.
Modalidades de flujos de comunicación dentro los niveles de jerarquía:
− descendentes: mensajes de mayores categorías hacia personas subordinadas.
− ascendentes: desde niveles subordinados hacia la dirección.
− lateral: personas que ocupan el mismo nivel jerárquico.
En la buena comunicación es fundamental para obtener objetivos, pero frecuentemente surgen barreras o
errores en la comunicación:
− escucha defectuosa: para una comunicación eficaz, debes saber ponerte en el lugar del que habla (empatía).
− recelo en la comunicación: en un clima laboral autoritario surgen desconfianzas que dificultan la buena
comunicación. Para mejorar se debe crear un ambiente sincero.
− exceso de información: si el jefe se autoritario y controla toda la información, provoca sobre carga por el
receptor que le impide asumir los informes recibidos. Para actuar con éxito, cada cual debe recibir la
información que le sea necesaria.
− percepción selectiva: a menudo las personas proyectan los deseos y tan sólo escuchan lo que quieren
escuchar, esto distorsiona los mensajes recibidos e interfiere en el contacto interpersonal.
− actitud predeterminada: a menudo en la comunicación ascendente se producen consultas, pero la decisión
ya esta tomada previamente. Esto provoca una comunicación estéril y frustrante.
2
− error en la selección del momento por establecer la comunicación: se conveniente escoger el momento
adecuado para plantear cualquier cuestión.
• LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
Estructura alternativa que nace al margen de los planes preestablecidos por la dirección.
E. ECONOMÍA GLOBALIZADA, ORGANIZACIO EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS
− Predominio del trabajo cualificado y mecanización de trabajos repetitivos.
− Necesidad de formación permanente de los recursos humanos.
− Importancia creciente de la retribución variable.
− Las empresas tienden a reducir su plantilla al núcleo esencial de la actividad.
− Tendencia a los organigramas planos.
1.2 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
− Taylorismo. Separación entre órganos pensantes y ejecutores; el objetivo era seguir las pautas racionales
dadas por la oficina técnica para incrementar la productividad. Se motiva mediante incentivos materiales.
− Fayol. Concibe un sistema más globalizado que el de Taylor. Atiende a la dirección de los diferentes
aspectos de la empresa.
− Relaciones humanas. Las experiencias de Elton Mayo descubren la eficacia de incentivos diferentes de los
materiales. La consideración de la persona es un punto fundamental.
− Recursos humanos. Los expertos centran su atención en los aspectos psicológicos de la motivación.
− Escuela de sistemas. Considera la organización como un conjunto integrado que obtiene resultados
superiores a los que se obtendrían sin coordinación.
1.3 LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
La forma de actuar de una persona responde a unos impulsos consciente o inconscientes sobre los cuales se
tiene un mayor o menor control. Estos impulsos que nos hacen actuar de determinada manera se denominan
motivación.
Motivación surge: situación de necesidad, que genera insatisfacción, el individuo decide actuar (motivación)
para reducir su necesidad y encontrar el bienestar.
A. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
− Teoría de la escala de necesidades de Maslow
Según Maslow, la persona viene impulsada por una motivación económica para satisfacer las suyas.....
NECESIDADES OBJETIVOS
3
5 Necesidades de autorrealización Conseguir los ideales propuestos
4 Necesidades de estima Sentirse apreciado por un mismo y (propia y ajena) por el grupo de referencia
3 Necesidades sociales Sentirse integrado en el grupo social de referencia
2 Necesidades de seguridad Consolidación de las ganancias anteriores
1 Necesidades básicas Comida, vestirse, alojamiento, etc.
− Teoría bifactorial de Herberg
Existen dos grupos de factores referentes a la motivación laboral:
− Factores higiénicos: no producen motivación, pero su carencia genera insatisfacción a la plantilla. Ex:
salario, estabilidad en el trabajo, etc.
− Factores motivacionales: están en el origen de la satisfacción en el trabajo. Ex: promoción en la empresa,
posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo personal, etc.
Los factores que realmente motivan a los trabajadores son aquellos que otorguen un mayor contenido y más
responsabilidad y relevancia a aquellos que los realizan.
− Teoría de las expectativas de Víctor H. Vroom
Impulso valor otorgado Expectativa motivador a la meta de conseguirla
− Teoría de las necesidades de David C. McClelland
Las necesidades que originan la motivación se pueden agrupar en:
− Necesidades de poder: ciertas personas desean influir en la conducta de los demás, controlar sus acciones y
ser un punto de referencia para ellos.
− Necesidad de logro: para ciertas personas es fundamental luchar para sobresalir, para tener éxito; les gusta
asumir metas, no les satisfacen las cosas sin esfuerzo.
− Necesitas de afiliación: ciertas personas desean ser aceptadas por otras, y se encuentran bien, cuando
realmente están integradas en el grupo.
− Teoría de la equidad de Stacy Adams
Considera a la persona en relación a los que la rodean. Los humanos tienden a comparar los esfuerzos
realizados y los resultados obtenidos con los otros. En este contexto motivan las situaciones de equidad,
donde se recompensa en proporción al valor de las aportaciones, sin favoritismo injustificado.
B. LOS INCENTIVOS Y LA SATISFACCIÓN LABORAL
Incentivos por despertar la motivación:
−El dinero
4
La mayor forma de incentivar a los trabajadores es pagar más.
Según Herzberg la remuneración fija se puede considerar un factor higiénico; por lo tanto una buena
remuneración no motiva directamente, pero su ausencia puede desmotivar. Los factores motivacionales
guardan relación con el contenido del lugar y del trabajo realizado.
En comparación con otros sectores o lugares similares, en casos individualizados permite motivar a quienes
los reciben; Maslow, porque quienes los reciben satisface su necesidad de estima y McClelland, porque
satisface la necesidad de ganancia.
− Las expectativas
Por Vroom, las expectativas constituyen un factor esencial en la motivación.
Cuando una persona es consciente de que su esfuerzo es apreciado, y tiene posibilidades de éxito profesional,
se siente motivada para seguir esforzándose y sus logros inciden de forma positiva en la autoestima y el deseo
de superación.
− El trato equitativo
Según Stacy Adams, tratar a la gente con equidad es una fuente de motivación.
− La participación en el trabajo
Adoptar una política participativa de personal, con frecuencia, fomenta la autoestima y resulta muy
motivadora. Esta forma de incentivo coincide con los factores motivacionales de Herzberg.
− El reconocimiento
Felicitar por el trabajo bien hecho y otorgar determinados premios por él, son técnicas positivas de esfuerzo de
la conducta laboral. Resulta muy frustrante ser consciente del esfuerzo y no ser reconocido, así mismo recibir
el mismo trato que el trabajador desinteresado e incumplidor.
1.4 MODELOS DE RRHH. GESTIÓN POR COMPETENCIES
Clasificación de Likert sobre sistemas de administración de las organizaciones humanas que, son modelos de
gestión de RRHH.
La clasificación de Likert gira hacia el eje centralización, gestión autoritaria/descentralización, gestión
participativa.
− Sistema autoritario y fuerte: establecer un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, poca
comunicación, recompensas o castigos ocasionales.
− Sistema autoritario benévolo: establecer un ambiente con poca comunicación, castigos potenciales, escasa
interacción.
− Sistema participativo, consultivo: establecer un ambiente con más confianza (no total), algunas
recompensas, interacción humana moderada.
− Sistema participativo de grupo: establecer un ambiente de completa confianza, actitudes positivas, ideas
constructivas, participación.
5
La aportación realizada por McGregor a través de sus teorías X y Y, incide en el contraste entre modelos
autoritarios y participativos de gestión de recursos humanos.
La literatura distingue entre el modelo tradicional y el de dirección de recursos humanos, dónde el abandono
del primer modelo y la adopción del segundo vienen condicionados por el aumento de la competencia al que
están sometidas las empresas.
Modelo de personal
El factor trabajo es un coste que se debe minimizar
Enfoque reactivo. Medidas para problemas ya
planteados; situaciones actuales.
Modelo de RRHH
El factor trabajo es un recurso competitivo.
Enfoque proactivo. Medidas para evitar problemas
futuros.
Gestión integrada. Diferentes funciones relativas al
Funciones aisladas. Áreas independientes para
factor trabajo coordinadas mediante planificación
gestionar las diferentes cuestiones del personal.
global.
La dirección de personal no participa en la
La dirección de RRHH interviene en la
elaboración de objetivos y planes estratégicos.
elaboración de planes estratégicos de la empresa
Enfoque de rasgos. A partir del perfil de exigencias, Enfoque de competencias. Se observa el
comportamiento y se selecciona personas que se
selecciona a la persona que posea los rasgos
comporten de ese modo. Probabilidad de
psicológicos que se consideran adecuados para el
comportamiento deseado en el futur.
perfil.
A. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Concepto de competencia. Su necesidad
Competencia conjunto de comportamientos observables, que son capaces de tener éxito en un trabajo
determinado, dentro de una organización concreta
Producto de conocimientos de técnicas
de aplicación de estas técnicas a una situación concreta
capacidad de adaptación a las normas y cultura de una organización determinada
motivación para actuar en dirección al éxito
medios que permiten esta actuación
Para dar mayor garantía en este proceso, hace falta introducir pruebas como las de assessment centers, donde
se ponen de manifiesto las competencias de los candidatos, o la entrevista de incidentes críticos, que consiste
en interrogar a los trabajadores o candidatos sobre las situaciones que han tenido ocasión de enfrontarse y las
dificultades que encontraron.
1.5 EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RRHH
− Función de trabajo
La función de trabajo comprende trabajos relacionados con los procesos de aumento y disminución de
personal: planificación plantillas, selección de personal, etc.
6
− Función de administración de personal
El personal de una empresa necesita trámites de carácter jurídico y administrativo, cono la función de
administración, que contiene: selección y formalización de los contratos, tramitación nóminas, etc.
−Función de desarrollo de los recursos humanos
Comprende: establecer planes de carrera, evaluar el potencial del personal, gestionar la motivación, etc.
− Función de relaciones laborales
Formada por las actividades que hacen referencia al contacto con los representantes de los trabajadores, así
como todo lo relacionado a las condiciones colectivas del trabajo, a los conflictos colectivos que se puedan
originar y a sus vías de solución.
− Función de servicios sociales
La función de servicios sociales se ocupa de gestionar los servicios sociales (economatos, comedores,
vacaciones, etc.), y en su caso, de contar con las empresas que los prestarán.
B. POSICIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RRHH EN LA ORGANIZACION
Se ha considerado a los departamentos de personal cono un staff mixto que, además de asesorar en asuntos
laborales, gestiona cuestiones relativas a la plantilla. No ocupa un nivel demasiado elevado en el organigrama,
y su capacidad de decisión es muy limitada.
La adopción del modelo de RRHH implica integrar este departamento dentro del nivel estratégico de la
empresa. En consecuencia, se convierte en un departamento de línea, que opera al máximo nivel e interviene
en la planificación a medio y a largo plazo.
• EL OUTSOURCING EN RRHH
El outsourcing o externalización consiste en aligerar la estructura de una organización mediante la cesión a
terceras de ciertas funciones. Se trata de eliminar departamentos y encargar sus trabajos a asesores externos o
a otras compañías.
Con la externalización, se reducen los costes fijos y se eliminan recursos que pueden mantenerse durante
bastante tiempo. Otro motivo para externalizar funciones, es la inestabilidad de las mismas. Cuando se trata de
actividades que no se sabe si se mantendrán en el tiempo, no suele ser conveniente aumentar la capacidad de
la empresa para prestarles.
UNIDAD 1: EMPRESA I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
7