Gestión de retribuciones

CAPÃ TULO 7
GESTIÃ N DE RETRIBUCIONES
1.LA RETRIBUCIÃ N: CONCEPTO Y COMPONENTES
La retribución constituye uno de los instrumentos más importantes para alcanzar los objetivos de la
dirección de RRHH de la empresa. Una adecuada gestión de retribuciones permitirá: 1)atraer a
personas que desempeñen con garantÃ−a sus tareas, 2)motivar al personal y 3)retener a los empleados.
La gestión retributiva debe adecuarse continuamente a las necesidades y objetivos particulares de cada
organización.
La retribución constituye una compensación que representa el intercambio de una equivalencia entre
derechos y responsabilidades recÃ−procos entre empleados y empresario.
La retribución total se refiere al conjunto de recompensas intrÃ−nsecas y extrÃ−nsecas que el empleado
recibe por desempeñar su trabajo.
Recompensas intrÃ−nsecas o no monetarias
Consiste en la satisfacción que una persona recibe del puesto mismo o del entorno del puesto en el que
trabaja. El empleado se sentirá más satisfecho con su trabajo si el puesto tiene una serie de
caracterÃ−sticas como: variedad de tareas, identidad del trabajo, autonomÃ−a y retroalimentación.
Algunos autores también consideran recompensas intrÃ−nsecas acciones como reconocimiento y
estatus, buena comunicación, posibilidad de promoción , etc.
Recompensas extrÃ−nsecas o monetarias
Consiste en el pago que recibe una persona en forma de salarios, sueldos incentivos - directa - y
prestaciones - indirecta -.
-Retribución directa
La constituyen las recompensas monetarias que reciben los empleados en función de criterios basados en
el nivel de rendimiento. Está integrada por tres elementos: salario base, incrementos por méritos e
incentivos.
• Salario base: es la retribución básica en efectivo por el trabajo realizado. Se establece teniendo
en cuenta las habilidades o el nivel de formación que el empleado posea, el cual lo recibe mientras
permanezca en su puesto de trabajo. Por otra parte, suele ser habitual que se ajuste
periódicamente en función del coste de la vida.
• Los incrementos por méritos: son retribuciones periódicas que incrementan el salario base del
empleado y tiene carácter consolidable. Reconoce los comportamientos y desempeños pasados
del empleado. Pueden responder a dos criterios: en función del rendimiento o en función de la
antigüedad.
Este tipo de retribución asume, en primer lugar, que los trabajadores llegarán a ser más valiosos para
la organización a medida que permanezcan más tiempo en la misma y, en segundo lugar, que los
empleados valiosos abandonarán la organización si no perciben que sus retribuciones se incrementan
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periódicamente.
• Los incentivos: son retribuciones ligadas directamente al rendimiento del empleado. Estas
cantidades constituyen el verdadero incentivo por esfuerzo o rendimiento del empleado. Son tres la
caracterÃ−sticas que lo diferencian de la retribución por méritos: 1)no son periódicos, se dan
en un momento determinado, 2) no incrementan el salario base, esto es, no tienen carácter
consolidable, y 3)pretenden influenciar comportamientos y desempeños futuros. Se pueden
distinguir los de corto y los de largo plazo.
-Retribución indirecta
La constituyen las recompensas que reciben los empleados en forma de programas de protección,
servicios y pagos por tiempo no trabajado. En este caso, la empresa en vez de proporcionar un ingreso
directo al empleado, asume un gasto del mismo. Como efectos positivos tiene que, desde una perspectiva
económica, la empresa aprovecha las economÃ−as de escala y que, desde una perspectiva motivacional,
permite personalizar el paquete retributivo de los empleados
• Los programas de protección: tienen como objetivo proporcionar ciertos beneficios al empleado y
a su familia. Se distinguen los que tienen carácter público y los de carácter privado. Los
públicos son, por ley, de obligado cumplimiento. Los privados son de carácter voluntario para la
empresa.
• Los servicios: los ofrece la empresa a sus empleados y tienen como objetivo proporcionar una
mejora en la calidad de vida del trabajador. Estos servicios suelen ser conocidos como
“retribuciones en especie”.
• La retribución por tiempo no trabajado: proporciona al empleado tiempo libre o de descanso
retribuido. Los principales tipos son: vacaciones, dÃ−as festivos, bajas por enfermedad, permisos
personales, etc.
2. FACTORES DETERMINANTES DE LA RETRIBUCIÃ N
Pueden clasificarse en dos grupos: los de naturaleza interna (factores de la organización) y los de
naturaleza externa (factores del entorno y del mercado)
Factores del contexto interno
Determinadas caracterÃ−sticas de la organización se han revelado como elementos que influyen en la
estrategia retributiva. Empresas con un diseño estructural funcional y con un estilo administrativo
centralizado tienden a diseñar sistemas retributivos fijos y basados en la antigüedad. Por el contrario,
empresas con una estructura menos funcional y con un estilo descentralizado suelen aplicar mucho más
la pagas variables.
-TecnologÃ−a
Los conocimientos y habilidades del personal son cada vez más un factor fundamental para el éxito de
las organizaciones. Los cambios tecnológicos han fomentado en los puestos de trabajo un incremento de
la autonomÃ−a y de la orientación hacia el equipo. Esto ha provocado una evolución hacia sistemas de
compensación donde se consideran los niveles de habilidades conocimientos y competencias del personal.
-Mercado interno de trabajo
Se define en términos de las reglas y procedimientos que regulan la asignación de los empleados entre
los diferentes puestos de la organización. La retribución suele estar más sujeta al mercado cuando se
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contrata personal externo, mientras que si este personal proviene de promociones internas, el diseño
retributivo está más sujeto a la cultura de la organización
-Tamaño
Es uno de los factores que más influencia tiene en la retribución de los empleados. En general, mayor
tamaño implica una elevada cantidad de retribución fija y un nivel salarial mayor con relación al
mercado.
Factores del contexto externo
• “Dominio de producto-mercado”: Las condiciones de este dominio dependen de dos aspectos:
• El nivel competitivo de mercado: a medida que los mercados son más competitivos la
organización tendrá menos posibilidades de establecer mayores retribuciones
• La demanda de producto o servicio: pueden influir en el porcentaje del coste salarial que el
mercado (consumidor) está dispuesto a asumir.
• La influencia del “mercado de trabajo” en la retribución viene dada por las condiciones de la
oferta y demanda de empleados. Según la teorÃ−a neoclásica, la retribución del empleado
puede ascender o descender en función de los potenciales sustitutos que existan en el mercado.
AsÃ− el mercado de trabajo tiende a fijar un nivel retributivo mÃ−nimo y un rango retributivo que
incluye una banda inferior y, a veces, una superior.
• La “legislación y las polÃ−ticas públicas” pueden influir en la retribución. La normativa
laboral afecta a la retribución directamente a través de leyes que garantizan un salario
mÃ−nimo. Por el lado de la oferta, la protección que hace la legislación de determinados grupos
especÃ−ficos restringe el número de personas que inicialmente podrÃ−an prestar sus servicios a
las empresas. Por el lado de la demanda, cuando el Estado actúa como empresario puede
condicionar el número de trabajadores disponibles en los puntos geográficos en los que se ubica.
La retribución puede verse también afectada por la presencia de los “sindicatos”; lo que
implica un mayor nivel salarial y una mayor cantidad de retribuciones indirectas.
• La “cultura nacional” es uno de los elementos fundamentales que la empresa debe considerar. La
asunción de que la retribución debe adaptarse a las culturas nacionales está basada en la
creencia de que las distintas caracterÃ−sticas culturales influyen de forma crÃ−tica en la gestión
de los sistemas retributivos.
• Otro de los aspectos del contexto externo es el papel de la “legitimidad social” en la retribución:
Cuando la empresa tiene que defender o justificar la retribución de sus empleados, puede
conseguir la necesaria credibilidad adoptando diseños retributivos que sigan las pautas generales
del sector o del paÃ−s.
3. DISEÃ OS DE RETRIBUCIÃ N: OBJETIVOS, POLÃ TICAS Y TÃ CNICAS
PodrÃ−amos definir “sistema retributivo” como el resultado de la distribución, conversión y
transferencia de una parte de los ingresos de una organización hacia sus empleados. Es sistema
retributivo debe desarrollarse mediante la aplicación de unas adecuadas “polÃ−ticas retributivas
estratégicas”, entendidas como un conjunto de principios y directrices que permitan a la organización
cumplir con sus objetivos retributivos.
De esta forma, mediante la aplicación de una determinada polÃ−tica retributiva, por un lado, se formulan
y diseñan esos objetivos y, por otro lado, se intentan alcanzar los mismos.
En general, cuando una organización diseña su sistema retributivo debe plantarse cuatro decisiones
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estratégicas con respecto a sus caracterÃ−sticas:
• Consistencia interna: se refiere a las comparaciones entre puestos o niveles de habilidades dentro de una
organización en términos de su contribución relativa a los objetivos organizacionales. Un sistema
retributivo internamente consistente permitirá establecer las diferencias retributivas adecuadas entre
los diferentes empleados en función del impacto de sus tareas para la organización. Con respecto a la
eficiencia, un sistema retributivo internamente consistente va a influir en las decisiones de los empleados
relativas a permanecer en la empresa. Con relación a la equidad, asegura que los empleados se sientan
tratados justamente y, por lo tanto, gocen de equidad retributiva. En cuanto a la legalidad, es evidente
que un sistema retributivo consistente es menos probable que incumpla normas relacionadas con la
discriminación salarial o con la justicia retributiva.
• Competitividad externa: hace referencia al posicionamiento que una organización hace de las
retribuciones de sus empleados con relación a las de sus competidores. El nivel retributivo puede estar
por encima, igual o por debajo de la competencia. La organización decidirá donde sitúa su nivel de
competitividad externa en función normalmente de dos variables: la capacidad de atraer/retener
empleados y los costes laborales. Por lo tanto, la polÃ−tica de competitividad externa afecta directamente
a dos de los objetivos retributivos: eficiencia y equidad, e indirectamente también al objetivo de
legalidad, ya que dichas polÃ−ticas deben cumplir siempre con la legislación vigente
• Contribuciones del empleado: Se refiere al énfasis que la empresa pone en el rendimiento del
empleado a la hora de fijar su retribución. ¿Debe considerarse en la retribución el hecho de que
unos empleados tengan mayor rendimiento que otros? En esta polÃ−tica se fijan los tipos de incentivos a
los que podrán tener acceso los empleados, considerando tanto el nivel de agregación como los
criterios en función de los que se miden las contribuciones de los empleados, aunque también se
pueden establecer criterios de antigüedad o nivel de experiencia. El énfasis puesto en el rendimiento
y/o antigüedad y/o experiencia constituye una importante polÃ−tica retributiva, ya que afecta
directamente a las actitudes y comportamientos de aquéllos. Como consecuencia, dicha polÃ−tica va a
afectar directamente a los tres objetivos retributivos: eficiencia, equidad y legalidad.
• Administración del sistema: hace referencia a que el sistema retributivo debe ser gestionado
adecuadamente. El sistema retributivo mejor diseñado no sirve de nada sin directivos competentes, que
sepan planificar adecuadamente todos los componentes que incluye el sistema que comuniquen
apropiadamente dicho sistema a los empleados, que juzguen si el sistema está alcanzando los objetivos
previstos o no, que adapten las polÃ−ticas a los cambios que requiere la organización.
4. PRINCIPALES SISTEMAS RETRIBUTIVOS
Sistemas basados en el puesto de trabajo
Estos sistemas tratan de remunerar las tareas que realiza el empleado dentro de un determinado puesto de
trabajo. El procedimiento que una empresa sigue para desarrollar un sistema de retribuciones basado en el
puesto de trabajo suele tener tres fases principales:
1ª) Primera etapa: Tiene como objetivo conseguir una clasificación de los puestos de trabajo en
función de la importancia relativa que los mismos tienen para la empresa. Lo que se pretende es crear
una estructura de puestos “internamente consistente”. Por ello, las técnicas retributivas que se utilizan
pasan, en primer lugar, por la realización de “análisis de puestos de trabajo”, que consiste en recopilar y
organizar la información relativa, que por un lado a las tareas, y por otro, a las cualidades necesarias que
debe poseer el empleado. Este proceso general es conocido comúnmente como “descripción de puestos de
trabajo”. Una vez realizado el análisis y la descripción, la organización está en condiciones de
establecer el valor relativo y la contribución que cada puesto de trabajo. Existen multitud de métodos de
“valoración de puestos”, pero todos ellos pueden ser clasificados como uno, o una combinación. Sin
ninguna duda, en la actualidad el sistema más comúnmente empleado es el de “puntuación de
factores”, que se basa en la utilización de un grupo de factores que son representativos de las dimensiones
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que contienen los puestos en cuanto a las tareas que incluyen. La evaluación de dichos factores permite
obtener una estimación de la contribución relativa (valor) que el puesto tiene para la empresa.
GRADO DEL FACTOR
FACTORES DE
VALORACIÃ N
PESO
1
2
3
4
500
1. HABILIDADES
50%
2.
RESPONSABILIDAD 30%
50
162
275
387
30
120
210
300
3. ESFUERZO
12%
4. CONDICONES DE
TRABAJO
8%
12
39
66
93
8
44
80
5
El comité de valoración es el encargado de elaborar dicha tabla, cuyas principales variables son, por un
lado, la determinación del peso relativo de cada factor, y por otro lado, la definición de los grados de
intensidad con los que cada factor se puede presentar según los diferentes puestos. Una vez determinados
estos dos aspectos, se asignan las puntuaciones para los grados de cada factor. Construida la tabla, se
analiza cada puesto concreto. AsÃ− se obtiene una puntuación global para cada puesto, resultado de
sumar las puntuaciones parciales asignadas en cada factor.
El proceso de valoración continúa creando una “jerarquÃ−a de puestos de trabajo”, que viene
establecida como resultado de la ordenación de mayor a menor de todos los puestos de trabajo de acuerdo
con la puntuación obtenida en el proceso de valoración. Después con el objetivo de simplificar, las
organizaciones “clasifican los puestos por niveles”
2ª) Segunda etapa: Se trata de asignar una banda retributiva a cada nivel profesional, es decir,
determinar para cada nivel unos salarios mÃ−nimos y máximos. El objetivo de esta etapa es fijar si las
retribuciones de los diferentes puestos van a ser similares, superiores o inferiores a las que fijan otras
empresas para esos mismos puestos. En este contexto, las organizaciones suelen realizar “estudios
salariales de mercado”, los cuales permiten poner de información sobre las prácticas retributivas de sus
competidores. La información es utilizada posteriormente para fijar las bandas retributivas de todos los
puestos de trabajo.
Una vez contrastada la información del mercado, la organización puede aplicar distintas polÃ−ticas
retributivas: pagar igual, por encima o por debajo, de sus competidores. No debe ser necesariamente
homogénea para todos los niveles, sino que la organización puede decidir fijar una banda salarial, bien
que esté por encima de sus competidores para unos niveles de puestos, bien que iguale al mercado para
otros, o bien situada por debajo de los salarios de la competencia para otros.
3ª) Tercera etapa: para cada trabajador en cada puesto, y dentro de la banda salarial asignada al puesto,
cuál es la retribución individual. Influyen aspectos como la antigüedad del empleado, la experiencia
previa del mismo o los resultados obtenidos en las evaluaciones del rendimiento que le han sido realizadas.
Sistemas basados en el individuo
Determinan el salario del empleado en función de su capacidad para desarrollar diferentes habilidades
que le permitan realizar diferentes tareas. En este caso, la retribución del empleado se vincula con los
conocimientos, habilidades y aptitudes que éste posee o es capaz de adquirir.
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Estos sistemas pueden ser diseñados para recompensar a los empleados por el desarrollo de habilidades
en una o más dimensiones dependiendo del interés de la organización. AsÃ−, la empresa puede
enfatizar la adquisición de habilidades en profundidad, habilidades horizontales y/o de habilidades
verticales.
En la actualidad existe una variedad creciente de procedimientos para desarrollar los sistemas de
retribución basados en habilidades, aunque se puede destacar dos modalidades generales. El modelo de
escalera, en el que se diseñan varios peldaños que representan los diferentes puestos pertenecientes a
una familia común de trabajos, pero que difieren en términos de complejidad. El empleado que vaya
adquiriendo las habilidades requeridas irá subiendo peldaños en este modelo y obteniendo, por lo tanto,
una mayor retribución. El modelo de bloques de habilidades, que tiene el mismo fundamento que el
modelo de escalera pero que se diferencia de éste en que las habilidades necesarias para ir ascendiendo
de puesto y de bloque no se basan necesariamente en habilidades anteriores de menor nivel de complejidad.
Esto supone que el empleado puede ascender rápidamente subiendo dos o tres bloques de una sola vez.
Tienen una diferencia fundamental: mientras que el modelo de escalera está más enfocado a la
consecución de habilidades en profundidad, el modelo de bloques enfatiza más la adquisición de
habilidades horizontales y verticales.
Estos sistemas aportan a la organización un aprendizaje continuo y una mayor flexibilidad; además, en
el largo plazo, están asociados con una mayor productividad de la empresa, con una mayor calidad de sus
productos y con unos menores costes laborales respecto de la empresa que utilizan la retribución en
función del puesto de trabajo. El mayor inconveniente se encuentra en que pueden incrementar los costes
laborales debido a la mayor burocracia derivada de su administración.
5. RETRIBUCIÃ N Y RENDIMIENTO
Fundamentos básicos
La retribución es importante para las personas por distintas razones. AsÃ−, pueden distinguirse dos
enfoques distintos hacia la retribución como mecanismo que determinan el comportamiento de los
individuos. Una postura, según la cual la retribución es el único valor real que los empleados desean
obtener de su trabajo, estando dispuestos a realizar cualquier actividad si el salario por desempeñar es
adecuado. La posición contraria se corresponde con los que consideran que la retribución no es tan
valiosa para el empleado como un trabajo que satisfaga sus intereses vocacionales e intelectuales.
De forma general la retribución es valiosa para los empleados por tres razones:
• Por su poder económico, ya que representa la base del nivel de vida
• Por su poder sociológico, ya que ejerce una elevada influencia en el estatus del empleado
• Por su poder psicológico, ya que se relaciona con sentimientos de valÃ−a personal.
Por tanto, la retribución es un instrumento que determina el comportamiento del individuo. Como afirma
Armstrong (1996), la retribución en sÃ− misma se manifiesta como un poderoso motivador del empleado.
Entendiendo la motivación como el deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor posible
aplicando el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas que se le han asignado.
Numerosos estudios han corroborado estas ideas, encontrando que determinados sistemas de retribución
basados en el rendimiento incrementan la motivación del individuo. Sin embargo, hay que señalar que
la relación entre motivaciones del empleado y retribución no es un fenómeno unitario, pudiendo
diferenciarse diversos efectos:
• ¿Influye la retribución para que las personas se incorporen a una empresa? Tanto el nivel
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retributivo como las caracterÃ−sticas el sistema retributivo influyen en la decisión por parte de un
candidato.
• ¿Influye la retribución en que las personas permanezcan o abandonen una empresa? La
retribución puede ser uno de los principales factores que los empleados consideran a la hora de
decidir si permanecen o abandonan la empresa. Algunos autores afirman que la retribución
basada en el rendimiento contribuye a retener a los empleados con mejor rendimiento.
• ¿La retribución es un elemento que induce a las personas a desarrollar habilidades y
capacidades para el trabajo? No se dispone de suficientes datos que asÃ− lo confirmen, aunque se
considera que, en general, retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas habilidades
ayuda a los mismos a modificar sus conductas.
• ¿Impulsa la retribución a que las personas realicen más trabajo? Numerosos estudios indican
que los sistemas de retribución basados en el rendimiento tienen un efecto positivo en el
rendimiento del empleado.
En definitiva, podemos concluir que la retribución basada en el rendimiento es uno de los principales
motivadores del empleado.
Sistemas de incentivos
Los sistemas de incentivos se pueden clasificar en función del nivel de agregación o unidad de análisis
en la medida de dicho rendimiento.
1. Incentivos a nivel individual
Es probablemente el más utilizado por las organizaciones. Existe una gran variedad de incentivos a nivel
individual. Se pueden agrupar en tres modalidades generales:
• La retribución por méritos: consiste en una cantidad que incrementa el salario base y que se otorga
periódicamente. La información que suele utilizarse para entregar este tipo de incentivos proviene de
la evaluación del rendimiento. Dado su carácter consolidable en el salario base del empleado, el coste
de este tipo de incentivos es muy alto para la empresa porque supone un compromiso permanente, por lo
que las cuantÃ−as concedidas no suelen ser altas.
• Las primas se diferencian en dos aspectos de la retribución por méritos: se dan en una ocasión
determinada, es decir, no son periódicas, y no pasan a formar parte del salario base del empleado, esto
es, no son consolidables. Las primas tienden a ser mayores que las subidas por méritos porque
suponen un menor riesgo para la empresa. La variedad de prima existente es amplÃ−sima; podemos
mencionar los sistemas de pago a destajo (retribución según unidades producidas), los sistemas de
incentivos de ventas (se utilizan las comisiones en función de las unidades vendidas) y los sistemas de
sugerencias (recompensas a los empleados que aporten ideas que ahorren o produzcan dinero).
• Las gratificaciones, al igual que las primas, son recompensas otorgadas en un momento dado en
función de unos criterios establecidos por la empresa y no tienen carácter consolidable. La diferencia
principal es que las gratificaciones tienden a entregarse en especie.
En general, los incentivos individuales tienen más probabilidad de funcionar con éxito en las siguientes
circunstancias :
• Las contribuciones individuales de los empleados pueden aislarse fácilmente.
• El puesto de trabajo exige autonomÃ−as.
• La cooperación no es fundamental para obtener un rendimiento eficaz.
2. Incentivos a nivel de equipo de trabajo
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Los sistemas de incentivos basados en los equipos normalmente recompensan a todos los miembros de
equipo en función el rendimiento o los resultados obtenidos por el equipo. Al igual que los sistemas
individuales, la retribución a los miembros del equipo puede realizarse en forma de primas en efectivo o
como garantÃ−a gratificaciones en especie.
Los incentivos de grupo son más adecuados en las siguientes circunstancias:
• Las tareas están tan relacionadas entre sÃ− que resulta difÃ−cil determinar qué ha hecho cada
empleado.
• Existen pocos niveles en la jerarquÃ−a y los equipos de individuos realizan la mayor parte del
trabajo.
• La tecnologÃ−a permite la distribución del trabajo entre grupos relativamente independientes.
• Las organizaciones, por la actividad que realiza, tiene una necesidad auténtica de insistir en los
objetivos de grupo.
3. Incentivos a nivel de organización
Esta idea general se puede concretar de diferentes maneras, con los sistemas de reparto de ganancias, por
un lado, y los sistemas de participación en beneficios y en capital social, por otro.
Los sistemas de reparto de ganancias representan tanto una forma de incentivo para la empresa en su
conjunto como una concepción de las relaciones entre la gerencia y los empleados. El incentivo que
reciben los empleados consiste en una cantidad global y similar para todos ellos calculada sobre la base de
los ahorros de costes de productivos de la empresa.
Las condiciones que favorecen la utilización del reparto de las ganancias son las siguientes.
• Que la empresa tenga un tamaño pequeño o mediano.
• Que la tecnologÃ−a no limite las mejoras de eficiencia.
• Que exista un historial de rendimiento fiable que permita compensar las mejoras de eficiencia
reales.
• Que exista una cultura empresarial participativa.
• Que la demanda de productos y servicios sea relativamente estable.
A diferencia de los sistemas de reparto de ganancias, en los sistemas de participación en beneficios no se
recompensan a los empleados por mejoras en la productividad, sino que se les recompensa en función de
los beneficios globales obtenidos por la empresa. Normalmente, se asignan una proporción de los
beneficios declarados a los empleados, recibiendo éstos las cantidades similares.
Al igual que la participación en beneficios, los sistemas de participación en capital social dependen del
rendimiento global de la empresa, en este caso medido por el precio de las acciones de la empresa. Estos
sistemas recompensan a los empleados con acciones de la empresa, ya sea regalándoselas u
ofreciéndoselas a un precio inferior a su valor de mercado.
Los factores que pueden ser claves para que la participación en beneficios o en el capital social tenga
éxito son las siguientes:
• Que la empresa tenga un tamaño preferiblemente grande
• Que las distintas partes del negocio sean interdependientes.
• Que el mercado de productos y servicios sea relativamente inestable o cÃ−clico.
• Que existan otros incentivos más individualizados y, por tanto, con mayor poder motivador.
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DIRECCIÃ N DE RECURSOS HUMANOS
TEMA 7 GESTIÃ N DE RETRIBUCIONES
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