Gerencia de relaciones públicas en situación de crisis

GERENCIA DE RELACIONES PÚBLICAS
EN SITUACIÓN DE CRISIS
Los desastres y las crisis no son nada nuevo, pero un cierto número de accidentes particularmente dramáticos,
sucedidos durante los últimos diez años, han centrado la atención en este problema en particular.
Un accidente o un desastre son primordialmente un problema de gestión, pero el suceso se convierte
inmediatamente en un tema de los medios, especialmente si hay de por medio la muerte o lesión de una o más
personas. El suceso puede tener serias repercusiones para la compañía involucrada: incluso puede amenazar
su existencia futura. Por ello la gestión de la crisis se convierte inmediatamente en las relaciones públicas de
las crisis.
En relaciones públicas gerenciar abarca un amplio conjunto de actividades de comunicación, diseñadas para
crear y mantener relaciones favorables entre la organización y sus públicos. El manejo de las situaciones de
crisis es, por tanto, una de las funciones de las relaciones públicas.
1. CRISIS. DEFINICION
Pero, ¿Qué es una crisis?. El diccionario de la Real Academia Española ofrece la siguiente definición: Crisis:
del Lat. Crisis. Femenino. Mutación considerable que acaece en una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya
para agravarse el enfermo. 2. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya
históricos o espirituales 3. Situación de un asunto o proceso cuando está n duda la continuación,
modificación o cese. 4. Por ext., momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes 5.
Juicio que se hace de una cosa después de haberla examinado cuidadosamente. 6. Escasez, carestía 7. Por
ext., situación dificultosa o complicada.
Para la organización ICM (Institute of Crisis Management, www.icm.com), especialistas en el área de las
relaciones públicas, las crisis son una interrupción significativa del negocio que produce una cobertura de
media a extensa de los medios. El escrutinio público que resulta afectará las operaciones normales de la
organización y también pudieran tener un impacto, político, gubernamental, legal o financiero.
Siguiendo este mismo orden de ideas la Mg. Margarita Sánchez, catedrática de la unidad curricular
Comunicación Corporativa de la escuela de comunicación social de LUZ, la crisis es un acontecimiento
inesperado, no programado, que puede generar un descontento o rechazo por parte de los sectores
involucrados en esta situación
Resumiendo las diversas opiniones en torno a la definición del término se establece que una crisis es una
situación imprevista causada por factores externos, internos o una mezcla de ambos, que ponen en peligro en
mayor o menor grado la integridad de la empresa y que deben ser atendidos para minimizar el impacto que
podría repercutir en la imagen o en el desempeño de la organización.
James E. Gruning, autor principal del estudio académico Excellence in Public Relations and Communications
Management (Excelencia en las relaciones públicas y la gerencia comunicacional) añade que durante una
crisis las compañías y sus ejecutivos se ven obligados a tomar decisiones críticas bajo circunstancias
caracterizadas por:
• Intensa presión.
• Alto estrés.
• Escrutinio externo por parte de los públicos y los medios.
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• Lapsos de tiempo reducidos.
• Confusión y falta de información.
Añade Grunning que las organizaciones que experimentan situaciones de crisis pasan por siete etapas
caracterizadas generalmente por:
• Sorpresa.
• Acciones basadas en información incorrecta o insuficiente.
• Pérdida de control.
• Escrutinio intenso de la organización por parte de los públicos externos.
• Pánico
• Enfoques a corto plazo.
Las primeras horas y los primeros siete días son el tiempo más crítico en el manejo de la crisis.
2. ALCANCE DE LOS EFECTOS.
Los efectos de una crisis pueden oscilar dentro de un amplio margen que va desde el descrédito más absoluto
de la organización a la superación de la misma hasta el punto de obtener, gracias a ella, mayores ventajas
competitivas si se resuelve positivamente.
Podemos asegurar que la resultante en términos de imagen corporativa de cada crisis tiene mucho que ver con
el modo como se gestiona la misma.
El objetivo debe ser prever los imprevistos a través del desarrollo de planes de contingencia que incluyan el
área comunicacional, con un comité de crisis listo para reunirse a cualquier hora. Adicionalmente los gerentes
deben estar peparados para dar la cara a los medios.
Podemos afirmar que no es la crisis la que causa la caída potencial de la compañía sino el mal manejo de la
misma
3. ¿QUÉ HACER CUANDO EL DESASTRE GOLPEA?
Cuando sobreviene una gran crisis en la empresa, la primera tendencia, casi intuitiva, es tratar de que el
problema nos trascienda puertas afuera, ni que decir cuando lo que está en juego es la reputación de la
compañía, a raíz de algún hecho escandaloso o una denuncia a los productos o servicios comercializados.
Sin embargo, meterse como la tortuga dentro del caparazón, ha demostrado ser lo peor que un ejecutivo puede
hacer frente a los medios de comunicación y la opinión pública.
La sola mención de la palabra crisis pone en guardia. Se piensa en urgencia, en desastre, en fracaso, en daños
irreparables. Aunque puede haber algo de exageración, es indudable que una crisis es siempre enemiga de los
negocios y debe evitarse a toda costa. Si no se puede evitar debe ser controlada.
Lo interesante, sin embargo, es que muchas veces no es la crisis lo que termina con una empresa, sino la
forma en que se la maneja. Si lo hace bien, la crisis más terrible puede convertirse en una oportunidad para
crecer o innovar.
Cuando estalla una crisis la primera tentación es buscar el error humano que la provocó. Tal vez en otros
tiempos de menos competencia y tecnología más simple, el error humano era casi siempre el factor
desencadenante. Pero en el mundo actual las crisis pueden producirse por una serie de motivos diferentes.
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Saber responder de manera oportuna a las situaciones de crisis debe ser la prioridad de toda empresa. Para ello
es recomendable que al verse afectada por una situación inesperada se sigan los siguientes pasos:
• IDENTIFICAR EL PROBLEMA. ¿Quiénes son los posibles culpables? ¿Cuáles son sus causas? Y ¿Cuáles
sus consecuencias? Son preguntas que deben tener respuestas para resolver el problema de forma eficiente.
• EMPRENDER PLANES DE ACCIÓN. El departamento de relaciones públicas debe iniciar rápidamente
las acciones que permitan controlar la situación y evitar, en lo posible, que se agrave.
• DESIGNAR VOCERO. Se debe asignar a una persona capacitada la responsabilidad de dar la cara a los
medios de comunicación y a los distintos sectores de público involucrados directa o indirectamente. El
vocero no debe limitarse a suministrar la información de manera unidireccional, sino que debe estar al tanto
de las opiniones de los distintos sectores; la empresa nunca debe quedarse callada.
• SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS OCASIONADOS. Siempre se debe tratar de solventar las situaciones
enfrentadas por los distintos públicos como consecuencia de una crisis. De esta manera la empresa
mantiene una imagen de responsabilidad e interés por los clientes y la comunidad en general.
4. LA GESTION DE LA CRISIS.
ESTAR PREPARADO. CRISIS POTENCIALES.
Para Sam Black (1996) Las crisis potenciales pueden ser clasificadas como incógnitas conocidas e
incógnitas desconocidas. En industrias como los ferrocarriles, líneas áreas, navieras, químicas, energía
nuclear, etc., es absolutamente posible que en algún momento se produzca un desastre. El peligro es conocido,
pero si o cuando puede suceder es una incógnita. Además de los accidentes que pueden contemplar aquí la
pérdida de vidas humanas; hay otras posibles crisis de naturaleza financiera, como una obra hostil, fraude
informático, fallecimiento del presidente, o liquidación de proveedores o deudores.
Si una organización es potencialmente vulnerable a tales desconocidos conocidos, es imperativo que se lleve a
cabo una planificación cuidadosa antes de que llegue a ser necesaria. La política oficial debe ser ESTAR
PREPARADO.
Las Incógnitas desconocidas presentan un marco hipotético diferente. Este cupo de crisis no puede ser
razonablemente previsto. Incluye los llamados casos de fuerza mayor, como terremotos, erupciones
volcánicas o inundaciones, pero también incluye, cada vez más, actos criminales como el envenenamiento de
medicamentos o de comida de un supermercado.
Se ha informado ya de un cierto número de casos de contaminación de alimentos y los culpables han sido
enviados a la cárcel, pero es probable que existan muchos más casos que no se han denunciado, ya que los
fabricantes tienen miedo de los crímenes por imitación. Es difícil pensar cómo se pueden hacer planes
anticipados para enfrentarse a emergencias de esta clase, pero en cuanto estalla la crisis es esencial reaccionar
inmediatamente.
El fraude informático es otra creciente amenaza para los negocios y se están haciendo tremendos esfuerzos
para disminuir sus efectos.
Otra clasificación que nos permite diferenciar los tipos de crisis la ofrece James E. Gruning (1998) quién
prefiere dividir las crisis en:
1. Crisis meteoro: Algo terrible acontece de repente sin control previo posible por parte de la organización.
Por lo general la empresa resulta ser una víctima de este tipo de sucesos y de su habilidad para manejar la
situación dependerá si será considerada culpable o inocente ante la opinión pública.
2. Crisis depredador: Este tipo de crisis ocurre cuando alguien tiene algo de donde asirse en contra de la
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compañía; un empleado aireando sus problemas con la organización a los medios, la compañía es culpable por
algo, nuevas regulaciones que toman desprevenidas a la empresa, etc. Las empresas raramente son víctimas en
este tipo de crisis, aún cuando pudiera presentarse el caso.
El autor añade que sin importar el tipo de crisis que se maneje ésta pone a prueba la fuerza y resistencia de la
organización.
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL MANEJO DE PROBLEMAS.
• Reconocer que los empleados son el principal activo. Comunicarse con ellos como primera prioridad.
• Utilizar intenet para llegar a los públicos clave. En situaciones de crisis los públicos que se relacionan
con la empresa buscarán información en el sitio web de la misma.
• Establecer la diferencia entre riesgo legal y de reputación.
• Nunca dejar de comunicar en tiempos de crisis.
• Nunca decir sin comentarios, nada que declarar. La empresa nunca debe quedarse callada. Si no se
cuenta con la información que solicitan los medios o los públicos, se debe informar que en cuanto se
tenga esa información será comunicada.
• Contratar, de ser necesario, los servicios de una consultora especializada en crisis.
• Disculparse toda vez que cometa un error que cause inconvenientes a terceros.
La Mg. Margarita Sánchez recomienda seguir los siguientes pasos para enfrentar una situación de crisis:
• Debemos evaluar y entrenarnos para enfrentar las crisis. Se deben conocer las debilidades para preparar los
planes de acción.
• Se debe establecer las diferencias entre las causas y las consecuencias para analizar cuál es el origen de la
crisis. Clasificar el problema para aislarlo y analizar las causas y consecuencias.
• Escuchar las opiniones de los diversos sectores involucrados de la empresa.
• Es necesario comunicarse lo más pronto posible, dependiendo del caso. Normalmente una crisis no debe
existir más de 48 horas sin que la empresa emita una comunicación sobre la misma.
• No se debe improvisar ni inventar respuestas. Se debe dar la cara con la información que se tenga.
• Se debe responder en dos niveles de manera simultánea: ¿Qué pasó? Y ¿Qué vamos a hacer para
resolverlo?
• No dejar que los medios especulen.
• Tomar en cuenta a todos los públicos al comunicar lo sucedido.
• No se debe perder de vista las informaciones emitidas por los distintos medios de comunicación.
• Se debe designar un vocero preferiblemente experto en el área para que de la cara por la empresa.
• NO QUEDARSE CALLADO. Se debe informar qué se está haciendo aún cuando no se haya resuelto el
problema.
5. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LA CRISIS.
Se ha enfatizado mucho la necesidad de tener planes ya preparados para enfrentar las posibles situaciones de
crisis que pudieran presentarse. Pero, ¿Cómo se preparan estos planes?
Sam Black (1996) recomienda prestar atención a seis fases al momento de preparar una estrategia o plan para
enfrentar una crisis.
Analizar las posibilidades de problemas.
Al considerar las propuestas para la elaboración de un plan de crisis y prepararse para entrenar al personal, es
obviamente prudente llevar a cabo una cuidadosa valoración de los posibles problemas. Es necesario hacerlo
para poder convencer a la dirección que las propuestas son necesarias y razonables. Después de este análisis
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puede hacerse una valoración escrita que debe ser aprobada formalmente por la dirección.
Preparar el plan.
Después que la dirección haya aprobado el análisis inicial y las propuestas, hay que pasar a la fase siguiente
que es la de preparar un plan detallado que cubra todas las amenazas potenciales.
Selección del personal.
Dependiendo de la magnitud de la crisis que se prevea es necesario establecer una lista rotativa de hombres y
mujeres que estarán disponibles si se llegase a presentar la situación.
Instalaciones de comunicación.
Se debe considerar seriamente el modo de solucionar las fuertes demandas de enlaces de comunicación
durante una crisis. Dependiendo del tipo de situación los medios de comunicación cotidianos de la empresa
podrían llegar a ser insuficientes.
Entrenamiento.
El personal seleccionado necesitará un entrenamiento para asegurar que están completamente equipados para
atender las necesidades que podrían presentarse.
Práctica de ejercicios de simulación.
A intervalos irregulares y sin previo aviso.
Al elaborar un plan de crisis hay que prestar especial atención a las necesidades logísticas y físicas. Por lo que
respecta a los medios, es útil preparar hojas con datos técnicos que pudieran distribuirse entre los
representantes de los medios, para proporcionarles unos antecedentes y tenerlos satisfechos hasta que se
disponga de una información más detallada del incidente.
Si los preparativos se han llevado a cabo de una forma satisfactoria, el problema inmediato de enfrentarse a
una emergencia será mucho más fácil y menos traumático. Sin embargo ¿Qué pasa cuando la crisis nos toma
por completo de sorpresa?, ¿Qué estrategias se deben aplicar?.
Las respuestas a estas preguntas están en la preparación del personal. Todo el personal de la organización
debe estar al tanto de cuáles deben ser las prioridades en un momento de emergencia, deben estar entrenados
para no dar información en base a suposiciones o especulaciones que pudieran agravar aún más la situación
planteada.
En referencia a las estrategias a ser aplicadas en una situación de crisis, ICM recomienda aclarar la diferencia
entre Gerencia en tiempos de Crisis y Comunicación en tiempos de Crisis. ¿Dónde se debe trazar la línea entre
gerencia y comunicación en una crisis?. La respuesta más acertada sería que no se debe trazar tal línea. Al
contrario, la idea es tratar de coordinar todos los esfuerzos operacionales y comunicacionales para responder a
cualquier crisis que se vuelva pública.
6. MITOS ACERCA DE LA CRISIS.
El estereotipo de las crisis organizacionales son los accidentes industriales, derrames de productos y crímenes
bizarros como el incidente de Tylenol® en los Estados Unidos (un gran número de frascos de Tylenol®
fueron envenenados por un particular). La organización ICM, basándose en sus propias investigaciones
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estadísticas desde 1990, indica que esas crisis sin−advertencia son la minoría. La mayoría son crisis conocidas
y probables. En otras palabras, la gerencia las conoce antes de que se hagan públicas.
Otra falacia es que la mayoría de las crisis son producto de errores de los empleados o desastres naturales. La
realidad muestra que la mayor cantidad de crisis se originan en las decisiones tomadas por la gerencia de una
organización.
7. CÓMO ENFRENTAR UNA CRISIS.
Existen tres pasos básicos para enfrentar una crisis:
• Evitarla en primer lugar.
• Responder rápidamente a las situaciones / opiniones generadas por la crisis antes de que escalen a un grado
mayor.
• Buscar vías para convertir la crisis en una oportunidad.
Sobre este tema, Lee McCaskill en su página web www.top7business.com menciona que nadie cree que sus
compañías puedan atravesar situaciones como las del Ford y Firestone (caso de los volcamientos de las VDU
Explorer). Añade que ignorar los problemas potenciales de imagen no puede ayudarnos cuando la reputación
de la empresa está sobre el tapete. Todos cometemos errores. Cómo se manejan los errores dice más de una
compañía que cómo maneja el éxito.
McCaskill sugiere tener en cuenta lo siguiente:
• Desarrolle planes de contingencia comunicacionales ANTES de ser necesitados. Establecer cómo se
deberían abordar los problemas y cuáles son las prioridades de la organización.
• Identificar al enlace dela empresa con los medios en situaciones de crisis.
• Comunicar, en especial internamente. Lo peor que una empresa puede hacer es tratar de ocultar a sus
empleados una situación de este tipo.
• Adoptar una actitud proactiva, no reactiva. No deje que los medios lo atropellen; comunique
oportunamente. Hago del conocimiento de todos que está al tanto del problema y que está atendiéndolo.
• Nunca mienta. La mentira producirá una imagen de deshonestidad que perdurará mucho más allá que la
crisis misma.
• Habla sobre el futuro. No es el mejor momento para introducir productos nuevos, pero si para informar de
cambios en los procesos que garanticen la corrección del problema.
• Practique las frases Lo más importante de recordar es..., llene el espacio con algo positivo de la compañía.
• Nunca diga sin comentarios o nuestros abogados nos han recomendado. En su lugar pruebe es muy pronto
para dar una respuesta acorde a la realidad, esperemos que la investigación determine... o estamos
consultando con expertos en el área y tan pronto como tengamos la información se la haremos saber.
INTRODUCCIÓN
Las relaciones públicas buscan crear un clima armónico entre las organizaciones y los distintos grupos de
público que se relacionan con ella. En esta interacción surgen una gran variedad de situaciones que van desde
las relaciones diarias y comunes hasta los imprevistos que pueden poner en peligro la existencia de la
organización o hasta inclusive la vida de algunas personas.
El manejo de situaciones imprevistas constituye una de las funciones de las relaciones públicas. Al igual que
en el resto de sus actividades se debe buscar minimizar el impacto negativo y tratar de convertir los problemas
en una oportunidad.
La característica generalizada entre las empresas venezolanas es la de no preparar planes con frecuencia, aún
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cuando existen sus excepciones. Esta falta de planeación y preparación trae como consecuencia el mal
manejos de los acontecimientos imprevistos.
El presente informe reúne la información básica acerca de las crisis a las cuales se puede enfrentar una
organización y resume las principales recomendaciones a seguir en estos casos.
CONCLUSIÓN
No podemos evitar las situaciones de emergencia. Al existir en un medio ambiente que no podemos controlar
estamos expuestos a un sinnúmero de situaciones que pueden dejarnos sin saber qué hacer.
Para las organizaciones esto es bastante delicado, ya que por tomar las decisiones indebidas en situaciones
críticas se puede comprometer la integridad y el futuro de la empresa.
Los especialistas en la materia mencionan un gran número de recomendaciones, entre las cuáles se encuentran
como denominador común las siguientes:
−Actuar rápidamente. No se debe esperar a que los medios especulen. La primera información que se escucha
es la que tiene mayor fuerza, por lo cual debemos tratar, si es posible, de ser los primeros en informar del
problema.
−No tomar decisiones o suministrar información basándonos es fuentes poco confiables. No se debe
suministrar información de forma superflua.
−No mentir.
−Comunicar siempre qué se está haciendo para solventar la situación.
−Mantenernos al tanto del entorno para identificar posibles crisis en el futuro.
−Nunca quedarse callado ante la opinión pública.
−Tratar que toda situación de crisis fortalezca a la empresa a través del manejo eficiente de la misma.
BIBLIOGRAFÍA
COOLIARD, Claude−Albert. Instituciones de RP internacionales.
Fondo de Cultura Económica Ediciones.
Madrid 1977 852 Pág.
BLACK., SAM. ABC de las relaciones públicas.
Ediciones Gestión 2000, S.A.
2da. Edición 1996
Barcelona España 232 Pág.
www.gci.com
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www.icm.com
www.top7bussiness.com
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