Gerencia de Clase Mundial
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Índice Págs. Índice Introducción Planteamiento del Problema Formulación Sistematización Objetivo General Objetivos Específicos Desglose Temático Filosofía de la Gerencia de Clase Mundial Sistemas necesarios para el buen funcionamiento de la Gerencia de Clase Mundial Prácticas Esenciales de la Gerencia de Clase Mundial Naturaleza del Alineamiento Organizacional Interno Componentes que integran el Alineamiento Organizacional Interno Importancia del Alineamiento Externo Aspectos del Alineamiento Externo Proceso de cambio para lograr una Gerencia de Clase Mundial Conclusión Bibliografía 1 2 3 4 5 6 7 8 11 12 16 18 30 31 33 35 37 Introducción El siguiente es un informe acerca La Gerencia de Clase Mundial, importancia y procedimientos para su posterior aplicación. El objetivo principal es presentar cuales son las herramientas necesarias para que las empresas puedan implementar esta filosofía de administrar en un mundo cada vez más competitivo producto de la Globalización. Para su realización fue necesario realizar una investigación de temas c contenidos en el libro La Gerencia Dominicana en el Nuevo Milenio del autor James Stoner, producto del 6to. Congreso Académico y Empresarial realizado en la Universidad Católica Santo Domingo en el año 1999. Otros datos fueron obtenidos por medio a páginas de Internet relacionadas al tema de investigación. Las informaciones presentadas son de gran importancia ya que servirán de guías al momento de que se desarrolle esta manera de administrar en nuestro país. A continuación se encuentran temas tales como Sistemas necesarias para el funcionamiento de una Gerencia de Clase Mundial, El Modelo de las Siete S, Procesos de cambios para lograr una Gerencia de Clase Mundial, entre otros. 1 Planteamiento del Problema Las empresas cada día se interesan más en la implementación de nuevas prácticas, adaptando los sistemas de gerencia que ayuden a alcanzar los objetivos organizacionales y puedan de esta manera aumentar las utilidades de la misma. En la medida que se va desarrollando la Globalización a nivel mundial, la misma va exigiendo que las empresas ajusten su manera de Gerenciar para garantizar la calidad del trabajo que realizan y de lo que ofrecen en el mercado para poder competir con las demás, debido a las necesidades que surgen en cuanto a una serie de factores relacionados con la tecnología, la economía, la política, y la cultura, las cuales influyen directamente en los sistemas de lineamientos de la empresa. De esta manera se garantiza la calidad de los bienes o servicios que se ofrecen en el mercado para poder competir con las demás, ya que éste se hace más exigente y experto a la hora de elegir los que van a satisfacer sus necesidades. Formulación ¿Cuál es la importancia y los procedimientos para la aplicación de la Gerencia de Clase Mundial? Sistematización • ¿Cual es la filosofía de la Gerencia de Clase Mundial? • ¿Cuales son los 3 sistemas necesarios para el buen funcionamiento de la Gerencia de Clase Mundial? • ¿Cuales son las Prácticas Esenciales de la Gerencia de Clase Mundial? • ¿Cuál es la naturaleza del Alineamiento Organizacional Interno? • ¿Cuales son los componentes que integran el Alineamiento Organizacional Interno? • ¿Cuál es la importancia del Alineamiento Externo? • ¿Cuales son los aspectos del Alineamiento Externo? • ¿Cuál es el proceso de cambio para lograr una Gerencia de Clase Mundial? Objetivo General Identificar la importancia y los procedimientos para la aplicación de la Gerencia de Clase Mundial Objetivos Específicos • Identificar la filosofía de la Gerencia de Clase Mundial. • Identificar los sistemas necesarios para el buen funcionamiento de la Gerencia de Clase Mundial. • Especificar las Prácticas Esenciales de la Gerencia de Clase Mundial. • Determinar la naturaleza del Alineamiento Organizacional Interno. • Identificar los componentes que integran el Alineamiento Organizacional Interno. • Determinar la importancia del Alineamiento Externo. • Identificar los aspectos del Alineamiento Externo. • Determinar el proceso de cambio para lograr una Gerencia de Clase Mundial. Filosofía de la Gerencia de Clase Mundial Es una filosofía actual que ayuda a mejorar la manera de administrar, globalizada que trata de romper barreras aplicando una comunicación y delegación de forma horizontal para que de esta manera involucre a todos en la organización. 2 La Gerencia de Clase Mundial es una nueva forma de administración basada en la gerencia por calidad, que es lo que conlleva a una Tecnología de administración global que esta en proceso de adaptación alrededor del mundo, en todo tipos de industrias, en las compañías cuyos productos y servicios compramos, en el gobierno, incluso en el plano de la educación a nivel general. Esta es un arma que tiene muchas dimensiones y trae consigo muchos cambios por un proceso de evaluación en los planes, para el mejoramiento continuo de los productos y servicios. Toda compañía debe de tener una visión clara de hacia donde esta encaminada y como adaptar los cambios que puedan surgir en la medida de la evolución, que puedan proporcionar nuevas ideas o restaurar procesos. Que a este proceso de administración es Administración de Clase Mundial por la innovación y adaptación a nivel mundial. Embarcándose en tres principales temas: • Secretos del éxito: Hacer uso de una tecnología de gerencia apropiada para el mundo en el que las compañías existen y compiten, mas sin embargo estos están un continuo proceso de cambios. • Adaptación de una integración adecuada arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, procesos de cambios manejados desde los gerentes con iniciativas involucrando a toda la organización. • Transformar los roles de los gerentes y equipo de trabajo delegando funciones y ejerciendo la autoridad. Existe una gran diferencia en lo que es la gerencia de clase mundial y la gerencia tradicional. La gerencia cambia dependiendo al manejo horizontal de procesos. En la gerencia tradicional el gerente tiene una tarea de cuatro fases: • Planeamiento • Organización • Liderazgo • Control del trabajo de los subordinados. En cambio con la gerencia de clase mundial, las tareas son: • Levantar barreras que eviten a otros hacer un trabajo excelente y sentirse reconocidos por hacerlo. • Trabajar con otros para mejorar los sistemas organizacionales. • Centrarse en el cliente tanto interno como externo. • Investigación de la acción tomando y apoyando la acción mientras se comprometen en la investigación. Al cambiar la tarea del gerente a ser un posibilitador de otros y un miembro del equipo, la tarea del no gerente también cambia de llevar las órdenes del gerente a hacer las mismas cosas que hace el gerente, desapareciendo la distinción entre gerentes y no gerentes. Esta manera de gerencia enfatiza el entendimiento y gerencia de los procesos y trabajos organizacional. El énfasis en el manejo de procesos viene de la creencia que los éxitos y fracasos organizacionales resultan de un desempeño predecible de los procesos organizacionales de la gerencia y de los sistemas, más que de las acciones de individuos separados y en grupos. Aunque esta clase de gerencia se centra en el manejo de procesos también le dedica gran atención a la gente, pero no en el tradicional sentido de manejarlo. La focalización en la gente es mucho mas un propósito a largo plazo para apoyarlos. El apoyo a largo plazo toma la forma de un entrenamiento continuo a la gente y un mejoramiento de los procesos de trabajo en lugar de un apoyo a corto plazo de motivación a la gente supervisando su trabajo dentro de los procesos existentes. El proceso de trabajo puede ser definido como los modos en que la gente, los materiales, la energía, el equipo y los procedimientos son organizados en 3 actividades laborales que producen un bien o servicio. Sistemas necesarios para el buen funcionamiento de la Gerencia de Clase Mundial Estos sistemas se basan en los tres secretos del éxito organizacional, que consisten en usar practicas y sistemas que funcionen, hacer que el resto de la organización participe en esas practicas y sistemas y establecer una relación entre la organización total y que el entorno de la organización le permita lograr el éxito, bajo condiciones adecuadas. Lo que se llama Practica esenciales de Gerencia, Alineamiento Interno y Alineamiento Externo. Prácticas Esenciales de la Gerencia de Clase Mundial. Son un curso de acción para guiar a la gerencia, o sea, que las acciones de los gerentes y la naturaleza de los sistemas son prácticas de gerencia esenciales, que los demás elementos organizacionales son una organización internamente alineada y que la relación de la compañía y su ambiente competitivo es lo que es alineamiento organizacional externo. La Gerencia de Clase Mundial involucra estos tres factores, primero en una organización donde todos los demás elementos están alineados. En primera instancias las practicas de gerencia como un conjunto de respuestas a las preguntas, ¿Qué?, ¿Cómo? y ¿Por qué?, utilizados como herramientas. • El ¿Por qué? Involucra un compromiso con los clientes, la supervivencia a largo plazo de la organización a la calidad de los productos y servicios y al mejoramiento continuo de los procesos que producen esos bienes y servicios. Que conlleva tres enfoques: permanecer en el negocio para siempre al superar las expectativas del cliente, incrementar continuamente y definitivamente la calidad de los productos y servicios de la organización, superar las expectativas de la empresa. • El ¿Qué? Son tres tipos de herramientas: un conjunto de herramientas numéricas y analíticas, conductuales y un modo de establecer los objetivos de calidad. • El ¿Cómo? Es una herramienta para el involucramiento del empleado orientado hacia el equipo, proyectos para mejorar los procesos organizacionales que se pretenden lograr a través de la organización y la concentración en el cliente para brindar mejor calidad y servicio. Respondiendo estas tres, se pueden entender las metas, herramientas y los métodos de las prácticas gerenciales para el curso de acción de toda organización, siempre y cuando estas estén en armonía con los demás componentes y aspectos alineados. Tres metas • Permanecer en el negocio para siempre a través de exceder las expectativas del cliente: un compromiso a largo plazo y un compromiso con el cliente. Son frecuentemente combinados en una simple frase y por que es frecuentemente difícil tener uno sin el otro. • Mejorar continuamente y para siempre la calidad de los productos y servicios de la organización a través de mejoramiento continuo de los procesos que producen dichos productos y servicios ya que son esenciales en este modo de gerencia, esta meta puede ser indicada en términos de productos y servicios o en términos de los procesos que producen. • Exceder las expectativas de los accionistas: La responsabilidad final es con nuestros tenedores de acciones corporativas, el negocio debe tener una gran utilidad, debemos experimentar con nuevas ideas, debe llevarse a cabo una investigación, desarrollarse programas y se debe pagar por los errores. 4 Las organizaciones de Clase Mundial tienen el compromiso con una variedad de grupos que tienen un interés en el desempeño de la compañía. Tres herramientas • Herramientas numéricas y analíticas. • Herramientas conductuales. • Referencias competitivas. Las herramientas son frecuentemente llamadas las ocho clásicas herramientas del proceso estadístico de control o de la calidad: • Hojas de control de datos. • Gráficos de barras. • Gráficos de Pareto. • Gráficos de recorrido. • Cuadros de control. • Gráficos de dispersión. • Cuadros de flujo • Diagramas de causa y efecto. Muchas de las herramientas conductuales se centralizan en ayudar a los individuos a trabajar bien en equipos. Como técnicas numéricas y analíticas, muchas de las cuales son también enseñadas y utilizadas a lo largo de toda la compañía a todos los niveles. Ellos incluyen las técnicas y habilidades de: • Tormenta de ideas. • Grupos nominales. • Fuerza para la acción. • Grupos de trabajo auto−manejados. • Equipos de mejoramiento de la calidad. • Imaginación. • Escuchar activamente. Tres formas de utilizar las herramientas. • En un contexto de administración orientada a los equipos participativa. • Sobre la base de un proyecto por proyecto. • Sobre la base de un momento por momento. Esta manera de gerencia involucra gran número de equipos de mejoramiento de la calidad trabajando en proyectos para hacer significativos e incluso dramáticos mejoramientos en todos los aspectos de las actividades de la compañía. El ciclo de avance de la gerencia consiste en: • Enfatizar las actitudes. • Análisis de Pareto. • Movilización para el avance en el conocimiento. • Diagnosis. • Avance en patrones culturales. • Avance en el desempeño. • Sostenimiento de los nuevos niveles. Además de trabajar en equipos de mejoramiento de la calidad, los miembros de estas organizaciones trabajan 5 como individuos para mejorar la calidad de los productos y servicios y de los procesos en base a lo que existe actualmente. Como parte de la manera momento a momento, de hacer las tareas del día. Naturaleza del Alineamiento Organizacional Interno Son las actitudes, creencias, conceptos, acciones, habilidades, estilo de los miembro de la organización trabajando como individuos, miembros y gerentes; modo de organizar el trabajo y establecer las relaciones estructurales de la organización y el modo de hacer o implementar las estrategias. Pero a todo esto se tiene que seleccionar un marco referencial para analizar a las organizaciones para describir a las organizaciones luego investigar como deben verse los diversos elementos del marco, esta conducida con una combinación de datos, desarrollado en un modelos llamado Las sietes S: • Shared Values (valores compartidos) los propósitos esenciales ampliamente compartidos la raison d`etres (la razón de ser) de una organización. • Skills (habilidades), las distintivas habilidades poseídas por la organización y sus miembros. • Staff (grupo de empleados), las características y naturaleza de los miembros de la organización. • System (sistemas), el conjunto regularizado de procedimientos que guían e influencian la acción de una manera repetitiva. • Structure (estructura), los patrones en los cuales el trabajo de una organización es definido, dividido y asignado para su cumplimiento, re−insertado en las unidades organizacionales y coordinadas entre las unidades. • Strategy (estrategia), la manera en que una organización procura mantener y mejorar su posición relativa a la competencia. • Style, estilo cultural de la organización y como los gerentes claves se comportan para lograr las metas de la organización. Con referencia a los otros elementos asociados con los otros elementos de la organización están: • Los valores comparativos de la organización son conducidos por el compromiso con el cliente, la calidad, y el mejoramiento continuo. • Los miembros institucionales, tienden a estar bien entrenado, ampliamente experimentado, a ser positivo, optimista y confiable. • Las habilidades individuales y organizacionales, es enfatizar el escuchar, el trabajo en equipo y el delegar autoridad en otros. • Los sistemas organizacionales y procesos se focalizan en sobrepasar las expectativas del cliente y son simples. • Las estructuras organizacionales, colocan al cliente en lo alto de una pirámide invertida con la gerencia, haciendo todos sus esfuerzos hacia ellos. • Las estrategias organizacionales, son conducidas hacia la construcción de capacidades futuras y recursos permitiendo a la organización lograr en el futuro lo que se propone. Componentes que integran el Alineamiento Organizacional Interno (Modelo de las Siete S) • Valores Compartidos (Share Values): 6 Los valores, suposiciones, actitudes, creencias y conceptos apoyados por toda organización juegan un papel importante en el apoyo o interferencia con el uso efectivo de las prácticas esenciales de la gerencia. Existen 6 valores claves: • Compromiso con el cliente. Involucra el ver al cliente como el punto de inicio y final de las actividades de la organización y valorar a los clientes como fines y no medios. • Calidad, excelencia y mejoramiento. Son el apoyo principal para traducir el compromiso con el cliente en niveles de satisfacción del cliente. • Ser manejados por los datos. Es parte integral del mejoramiento continuado y la calidad. Las compañías contrastan la gerencia por los hechos con la gerencia por opinión. • Respeto por el individuo. La manera en la que los miembros de la organización se relacionan con otros dentro y fuera de la misma es crucial. • Ética e Integridad. Conducen a un elevado nivel de ética individual y organizacional e integridad que son logrados y sostenidos por una variedad de factores, entre los que están los sistemas de gerencia finamente sintonizados y por procesos de comunicación abiertos donde las desviaciones de las prácticas de gerencia son aparentes para muchos miembros de la organización, donde existen expectativas de que los empleados, clientes, proveedores y otros serán tratados de manera justa y generosa. • Utilidad. Reconociendo las ganancias como indicador de exceder las expectativas del cliente y como requerimiento de supervivencia organizacional. • Habilidades (Skills): Habilidades Organizacionales Las habilidades de las organizaciones que los individuos consideran de clase mundial recurren dos clases de percepciones: una relacionada a como las organizaciones se relacionan con su ambiente externo y otra relacionada a lo que está ocurriendo dentro de esas organizaciones. • Focalizadas fuera de la organización. Esas organizaciones parecen ser efectivas en el unos de tres habilidades, estas son: • Escuchar al cliente, determinar lo que el cliente quiere o necesita, incluyendo lo que el cliente querrá cuando se encuentre disponible. • Escuchar al ambiente competitivo siguiendo y entendiendo lo que está ocurriendo en una variedad de tecnologías, mercados, contextos demográficos, sociales, económicos y políticos. • Mantenimiento de la respuesta al cliente y a los cambios en el entorno y en las oportunidades. • Focalizadas dentro de las organizaciones. Dos habilidades orientadas internamente están relacionadas al compromiso y al cambio. Utilizan una variedad de medios para reconocer las contribuciones de la gente, celebrar los éxitos y mantener viva la misión. Esto viene unido a los sistemas de gerencia y prácticas que ellos usan, la cultura de mejoramiento continúo que parte del compromiso sistemático de la experimentación en todo lo que hacen. Habilidades Individuales ♦ Escuchar. Escuchar al cliente, a los empleados, a los jefes, subordinados, proveedores y a nosotros mismos. ♦ Reconocer las contribuciones de otros. ♦ Aconsejar y entrenar. 7 ♦ Compartir la visión de calidad y excelencia que sostiene la organización y sus miembros. ♦ Autorizando y permitiendo para que otros tomen la iniciativa convirtiéndola en contribución. ♦ Celebrando, aprovechando la oportunidad para ayudarse a uno mismo y a otros a sentirse bien acerca de los éxitos grandes y pequeños y creando recuerdos positivos en cuanto a esto. Otras habilidades necesarias para los gerentes son: hacer presentaciones, escribir informes y memorandos claros, negociar, entre otras. Algunas habilidades claves orientadas a la tarea Los miembros de estas organizaciones también deben tener altos niveles de habilidades en otras áreas: habilidades cuantitativas, de Análisis de Procesos, descubrimiento de oportunidades, de problemas, Análisis y resolución de problemas. Habilidades del equipo La tercera mayor área de habilidades está focalizada en trabajar en grupos o equipos de manera efectiva. Estas construyen y utilizan muchas de las habilidades individuales, estas habilidades son: fuerzas para la tarea (suerte de comité), comités y otras reuniones de grupo y equipos de calidad y mejora continua. • Personal (Staff): El compromiso de las organizaciones de clase mundial en relación a las personas con las que trabaja es educar y entrenar dentro y fuera del trabajo que sugiere por lo menos tres cosas. Los modos positivos en que estas compañías encuadran su visión del mundo y como se manejan a sí mismos sugieren otras tres. • Bien Entrenado y Educado. El compromiso a una inversión en entrenamiento por parte de las compañías de clase mundial se combina con su habilidad de atraer empleados comprometidos con el aprendizaje continuo y el desarrollo personal para producir un conjunto de miembros de la organización relativamente bien entrenados. • Entrenado en Cruz. Tienden a ser entrenados para una variedad de tareas organizacionales, ya que los procesos de rotación formal e informal del puesto y la tarea apoyan el entrenamiento en cruz que favorece a elegir mejor personal. • Poseer amplia experiencia organizacional y perspectiva. La educación continua se combina con el trabajo en una variedad de partes de la organización en conexión con aquellos procesos de rotación de puestos para producir una perspectiva organizacional amplia donde la organización se ajusta a su entorno competitivo. Algunos conceptos ampliamente entendidos y utilizados • Calidad. La gente habla y piensa sobre la calidad, encuadrando el asunto en términos de cómo varias alternativas impactan a la calidad. • Variación Natural. Esperan fluctuaciones aleatorias en todo el comportamiento pero piensan en términos de encontrar los factores que puedan reducir la amplitud y la frecuencia de variaciones no deseadas. • Procesos y Capacidad de los Procesos. Ven las cosas como procesos y reconocen que cada uno en un momento determinado tiene una inherente capacidad o potencialidad de producir ciertos niveles máximos de calidad y cantidad de resultados. • Control y Descubrimiento. Piensan en términos de traer a los procesos bajo control y luego hacer los cambios a la capacidad del proceso a niveles dramáticamente más elevados. • Costo de Pobre Calidad. Tienen un sentido de lo que significa fallar en hacer las cosas correctamente la primera vez y utilizar los medios formales e informales para convertir ejemplos de calidad pobre en datos 8 convincentes que tienen sentido de valor por ellas mismas y otras. • Naturaleza de las Tareas de los Gerentes y los No Gerentes. Ven más similitud que diferencias en el trabajo de los gerentes y los no gerentes y enfatizan el retiro de barreras, mejora de los sistemas, servicio a los clientes internos y externos y la indagación de la acción. • Sistemas (Systems) El enfoque primario o final de los sistemas organizacionales es el exceder las expectativas del cliente. Es apoyado por el énfasis en lograr alta calidad en productos y servicios finales y en los procesos internos que producen esos bienes y servicios. Un proceso Organizacional es una manera particular de hacer algo, que esta generalmente involucrado con un número de etapas u operaciones. Un sistema organizacional es un conjunto de procesos organizacionales que forman una unidad como un todo. La naturaleza de los sistemas Organizacionales Los sistemas pueden ser: • De Alta Calidad y Continuidad Mejorados. Los equipos de continuo mejoramiento de la calidad trabajan en base a lo que está ocurriendo para mejorar los sistemas organizacionales. • Detallados y Documentados con Precisión. Una de las claves para el uso efectivo de los sistemas de alta calidad y uno de los resultados de los esfuerzos de mejoramiento pretendidos para esos sistemas son las descripciones precisas por los miembros de la organización. • Poseído Únicamente. Desarrollar procedimientos efectivos para definir y delegar responsabilidad de propiedad sobre los procesos para esencialmente todos los procesos de trabajo horizontal de una organización. • Bajo en Complejidad. Los sistemas de alta calidad son simples. La complejidad aumenta el costo, invita al error y desperdicia tiempo. • Integrado. Dentro de sí mismo, con otros sistemas y con otros aspectos de la organización. • Simultáneamente Flexibles e Inflexibles. Los sistemas y procesos son muy inflexibles en el sentido de que quien los utiliza busca desempeñarlos en la misma manera. Sin embargo son completamente flexibles en sentido de que quien realiza un proceso o trabaja dentro de un sistema tiene una responsabilidad primaria para mejorar ese sistema. Conjuntos claves de sistemas • Sistemas enfocados a los procesos y a las tareas. Los sistemas de producción y de operación usados para producir los bienes y servicios de la organización son apoyados por sistemas de conjunto mejoramiento de la calidad a todo lo ancho de la organización integrando a los proveedores y a los consumidores en proyectos para mejorar la calidad y los sistemas de apoyo por separado enfocándose en las relaciones a largo plazo con clientes y proveedores. • Reclutamiento y Orientación. Involucran altas inversiones en los nuevos reclutas de la organización con expectativas a largo plazo. 9 • Entrenamiento y Re−Entrenamiento. Son una parte integral en los procesos de gerencia por la calidad que muchos observadores afirman que la calidad empieza con el entrenamiento y termina con el entrenamiento. • Utilización y Retención. Involucran procedimientos para alcanzar altos niveles de ajuste de la persona a la tarea, rotación de trabajo regular y de departamentos, que a su vez tiende a producir generalistas en lugar de especialistas y seguridad a largo plazo en el empleo. • Reconocimiento, Recompensa y Celebración. Estos conllevan la celebración simbólica y gastada, esfuerzos para pagar el conocimiento versus el puesto de trabajo, esfuerzos para sustentar recompensas al desempeño en grupos/equipos y en el desempeño individual, evitar las brechas entre miembros mejor y peor pagados de la organización y alto pago para todos los miembros reflejando un alto desempeño organizacional. • Sistemas focalizados en la renovación y transformación. Incluyen sistemas de soporte de meta−aprendizaje de las experiencias de las organizaciones, de la innovación y del liderazgo ético. • Estructura (Structure) Maneras de organizar el trabajo Para describir como el trabajo de una organización esta organizado es necesario de un proceso de cinco etapas, que son: • Definición del trabajo (Detallando). En compañías de clase mundial las tareas y los procesos para su cumplimiento son: ♦ Definidos muy precisamente. ♦ Explícitamente documentadas. ♦ Públicamente poseídas. ♦ Frecuentemente revisadas. Los individuos que realizan las tareas son jugadores claves en las etapas iniciales de definición de las tareas que se deben cumplir y el modo en que serán realizadas. • División del trabajo en tareas específicas (Dividiendo el grupo). Cuando el trabajo es dividido se hacen intentos para permitir a los individuos o realizar las tareas a los grupos en lugar que a los individuos. • Combinación del trabajo en unidades de trabajo (Departamentalización). Las unidades de trabajo son menos especializadas y menos diferenciadas. • Establecimiento de modos de coordinar el trabajo. Existen múltiples mecanismos de coordinación formales e informales, mucha coordinación informal y grandes cantidades de coordinación entre funciones y fuera de la organización. • Monitoreando y Reorganizando. Monitoreo del progreso cuando sea apropiado, reorganizar los procesos de trabajo y la estructura. Monitoreando la calidad del trabajo se realiza y la efectividad de las maneras actuales de organizar el trabajo involucra altos grados de iniciativa individual y en equipos. Forma o Configuración Organizacional Existen tres áreas relacionadas a la forma de la pirámide organizacional tradicional, los contenidos o elementos de la estructura y las relaciones y naturaleza de esos elementos. • Forma de Pirámide Organizacional. Esta es invertida, mostrando al cliente en la cima y la gerencia 10 general en la base, con cada nivel soportando al que está encima en lugar de guiarlo y controlarlo. Es plana, con pocas capas de gerentes medios separando la gerencia de los miembros de la organización en contacto directo con el cliente. Es muy fluida, por lo regular cambiando y evolucionando. • Contenidos o elementos. Contiene un departamento formal de mejoramiento de la calidad u otra unidad, pequeña en cantidad de personas pero que existe como una unidad formal de trabajo y es apoyada por los otros comités formales o grupos. Posee mecanismos de coordinación formal e informal y utiliza muchos grupos de trabajo auto−manejados, grupos de acción y alguna forma de círculos de calidad. Relaciones y Naturaleza Las relaciones dentro de la organización son informales con poca diferencia de estatus y sin énfasis en títulos o rangos. Las habilidades y el conocimiento son altos debido a las inversiones en entrenamiento y capacitación. Existe poca diferenciación en los estilos de trabajo, horizontes de tiempo, lenguaje, metas entre los departamentos y las funciones. Los procedimientos y políticas son definidas de manera precisa y ampliamente comunicadas, pero son simplificadas y pocas en números. • Estrategia (Strategy) Los Procesos de Hacer Estrategias Este proceso es consistente con las prácticas de gerencia esenciales y elementos de la organización es casi aumentado, desarrolladas y apropiadas por la líneas, desarrolladas participativamente influenciadas simultáneamente de arriba para abajo y de abajo para arriba, orientadas al logro de un alineamiento externo a corto plazo y a una transformación estratégica de largo plazo. • Incremental. Estos procesos son empleados en maneras que tornan el realizar la estrategia en un proceso paso a paso para moverse hacia fines que son inicialmente solo ampliamente concebidos y que son continuamente refinados y reformados al desarrollarse nueva información. • Desarrolladas y Apropiadas en Línea. Los planes estratégicos son aprobados y desarrollados por miembros de línea en vez de expertos externos o miembros del personal separados pro las operaciones de la organización. • Desarrolladas Participativamente. Los miembros en todos los niveles están involucrados en contribuir a la estrategia, la fijación de metas, la toma de decisiones, las soluciones de problemas, y el cambio. • De Arriba Para Abajo y de Abajo Para Arriba. Una Aproximación al logro de este aspecto involucra la colocación de parámetros por la alta gerencia para iniciativas estratégicas y el alentar a otros miembros de la organización a proponer y ganar en proyectos y programas específicos para traducir esos parámetros en acciones. El Contenido de las Estrategias Los planes estratégicos podrían estar conducidos hacia el cliente o hacia la calidad centrándose en lograr 11 flexibilidad y responsabilidad organizacional requerida para producir servicios y productos rutinarios, a bajo costo y en la integración de las operaciones de la empresa con aquellas de los miembros de su ambiente. • Dirigidos hacia el cliente. Este pone un potente significado en exceder las expectativas del cliente con la alta calidad innovadora en los productos y servicios que se ofrecen. Innovación Alta Calidad • Flexibilidad. Se dedica un esfuerzo sistemático a la obtención del mejor pronostico tienda a ser bueno, su proceso de planeamiento esta sustentado a las expectativas de que el pronostico del entorno futuro estará al menos en parte respondiendo efectivamente a cambios no anticipados en el entono, en lugar de esperar predecir dichos cambios con un alto grado de precisión. • Reducción del Ciclo de Tiempo. Esta muy relacionado a la flexibilidad de la organización ya que la respuesta se encontrara de acuerdo a la velocidad y la capacidad e completar las actividades de una manera inusualmente efectiva con un costo y sin interrupciones. • Estilo (Style) Estilo organizacional Existen dos patrones de conducta de la organización con respecto a su ambiente externo. El primer tipo de estilo es similar a la imagen corporativa, y el segundo tipo es similar al clima organizacional y algunos elementos de la cultura organizacional. Estilo orientado externamente Lo principal es compromiso con el cliente que incluye estar alerta o atento a las necesidades evolutivas del cliente en particular y a los cambios en el ambiente competitivo general teniendo una rápida respuesta a esos cambios y flexibilidad en dar las respuestas. Estilo orientado internamente La organización debe dedicar esfuerzo continuo a la comunicación de su visión y valores, a trabajar arduamente y a alinear las acciones con las palabras, a apoyar estos esfuerzos con actos simbólicos y a comprometerse en comportamientos positivos versus los comportamientos políticos negativos. Estilo Individual Se debe ser participativo, orientado hacia el equipo, conducido por la información, positivo y optimista, confiable, comprometido, activo e inspirador, ajustados al ver trabajos de los gerentes y no gerentes en términos de mejorar los sistemas, levantar barreras, servir a clientes e indagando en la acción. Estilo de Equipo Los estilos anteriores son consistentes con los estilos de equipos y grupos. Trabajar en equipo se vuelve una manera normal y esperada de hacer que las cosas se hagan, que un estilo orientado hacia el equipo se vuelve la norma para la organización como un todo. Importancia del Alineamiento Externo 12 El alineamiento externo se refiere a la relación entre la organización con su externo competitivo completo, incluyendo los factores sociales, económicos, políticos, culturales y tecnológicos. Está compuesto por tres necesidades organizacionales: mantener la viabilidad competitiva en sus mercados en el corto o mediano plazo, moverse hacia una visión ambiciosa de lo que pueda ser en el futuro y tener en el presente y en el futuro una armoniosa relación entre los varios elementos de una organización y los entornos en los cuales opera una relación que permite a la organización a lograr sostener sus Postura Estratégica en el corto y largo plazo. Las organizaciones de clase mundial tienden a se conducidas por la visión, donde sus miembros tienen un espíritu emprendedor y potenciador de lo que la organización ha logrado en el pasado lo que esta haciendo en el presente y es capaz de hacer y lo más importante en lo que podría incursionar o convertirse. Proviniendo de una o mas fuentes alternativas no solamente del dirigente de la empresa. Además que debe de contar un equipo de trabajo positivo, optimista y confiable. De tal forma que los problemas se tomen en alternativas que los miembros de la organización deben solucionar en base al desempeño de sus funciones, hacerse responsables de sus acciones y tomar iniciativa (preactivos), obtener sus propios entrenamientos. Aspectos del Alineamiento Externo Existen tres Aspectos de Alineamiento Externo, estos son: • Búsqueda de una relación integrada, armoniosa y mutuamente productiva entre las organizaciones y los tomadores de apuestas. La Organización que esta íntimamente integrada con sus ambientes cuyas fronteras son escasamente distinguibles de los nutrientes y medios alrededor de ella y que esta en estrecha armonía con sus alrededores donde el liderazgo viene de todas las partes del organismo en manera tan integrada que no tiene una existencia discernible como una actividad separada de otra parte cualquiera tal relación con su entorno puede estar bien caracterizada por la integración, la armonía y la productividad mutua. • El rol de transformación estratégica en apoyar esta continua búsqueda de integración y armonía ambiental − organizacional. Una de las capacidades enfatizadas de la organización es su continua e incrementada habilidad para atraer recursos externos, opera apoyar a los internos dramáticamente expandidos. La habilidad para influenciar la contribución de los externos viene de construir relaciones armoniosas mutuamente productivas con los miembros del ambiente competitivos de la organización. Aquí entendemos conseguir un incremente dramático en las capacidades organizacionales. Esas nuevas capacidades usualmente también implican considerable crecimiento en presencia competitiva en un sentido y otro y en algunos mercados u otros. El Proceso de Transformación Estratégica involucra 4 etapas mayores: • Crear una visión desafiante. • Movilizar energías para tomar pequeños bocados hacia la visión como parte del hacer, momento as momento, del negocio de la organización. • Hacer gestos simbólicos frecuentes o tomar acciones simbólicamente poderosas para recordar a la gente las prioridades transformacionales y para recompensar y reforzar grandes y pequeños esfuerzos dar forma a tantas como se puedan de las actividades de cada día que impulsan la transformación estratégica. • Remarcar y comunicar de nuevo la visión para ajustarse a los eventos del entorno que aparecen e interpretan y reinterpretar los eventos y las acciones actuales para mostrar como contribuyes a hacer avanzar hacia adelante la transformación estratégica. • El rol del planeamiento estratégico tradicional en el logro de un moderado ajuste competitivo en el corto plazo para la organización y en tomar acciones consistentes con los intentos estratégicos que conducen a 13 transformaciones estratégicas. Proceso de cambio para lograr una Gerencia de Clase Mundial Empezamos con lo que el proceso de moverse hacia gerencias de clase mundial no fallecerá si los procesos de cambio deben ser consistentes con lo que ya hemos dicho hasta ahora, algunas características de un proceso de cambio inconsistente con la gerencia de clase mundial son: • Único Líder: Una persona sola o grupo de elite a cargo de crear la visión hacia la cual esta dirigido el cambio y encargada de que ocurra. • Forzando: Forzando manipulación y control estricto de los procesos de cambio por un grupo de elite o individuo. • Etapas Discontinuas y Largas: largas y discontinuas variaciones para períodos cortos. • Visión Rígida: Inflexibilidad acerca de la visión, una vez que es establecida, no varía. • Bajas Expectativas: Tienen rocas expectativas acerca de los miembros en cuanto a c compromiso, motivación y sinceridad, conocimiento, habilidades y capacidades; y capacidad para la auto dirección e iniciativa. Existe además un proceso de cambio consistente con la Gerencia de Clase Mundial: • Líderes Múltiples y Autocontrol: Múltiples fuentes para la visión y Autocontrol al moverse hacia la visión. • Múltiples Contribuyentes: Oportunidad para todos de contribuir. • Voluntario y Abierto: Acción voluntaria y declaraciones claras acerca de las acciones que son deseables y de las acciones que se han tomado. Cambios incrementales pequeños y rápidos, cambios incrementales pequeños e increméntales rápidamente realzados revelan las oportunidades para el cambo. • Visión Flexible: Flexibilidad acerca de la visión y de la expectativa de que evolucionara y será mejorada. • Grandes Expectativas: Tener grandes expectativas acerca de los miembros en cuanto a compromiso, motivación, confianza, conocimiento capacidades y habilidades y capacidad para la auto dirección e iniciativa. Otro de los factores que influyen en proceso de cambio hacia una Gerencia de Clase Mundial es integrar las indagaciones para la Solución de Problemas y Apreciación que consiste en una aproximación al cambio que reconocerá y premiara la importancia y efectividad de las habilidades tradicionales para la solución del problema la importancia de descubrir donde es que las organizaciones son deficientes en su desempeño arreglando lo que este mal o simplemente mejorando lo que haya que mejorar, así mismo el aproximamiento ira más allá de la tradicional orientación a la deficiencia y reconocerá que las organizaciones son mas que simplemente problemas a ser resueltas, también son maravillas de logro individual y colectivo. Conclusión 14 La Gerencia de Clase Mundial es una nueva forma de administración basada en la gerencia por calidad enfatizando el entendimiento y gerencia de los procesos y trabajos organizacional, que conlleva a una Tecnología de administración global que esta en proceso de adaptación alrededor del mundo, en todo tipos de industrias, en las compañías cuyos productos y servicios compramos, en el gobierno, incluso en el plano de la educación a nivel general. Para que la Gerencia de Clase Mundial funcione de manera efectiva es necesario la aplicación de sistemas que se basan en los tres secretos del éxito organizacional, que consisten en usar practicas y sistemas que funcionen, hacer que el resto de la organización participe en esas practicas y sistemas y establecer una relación entre la organización total y que el entorno de la organización le permita lograr el éxito, bajo condiciones adecuadas. Lo que se llama Práctica Esenciales de Gerencia, Alineamiento Interno y Alineamiento Externo. Las Prácticas esenciales de Gerencia constituyen un curso de acción para guiar a la gerencia. Son vistas como conjunto de respuestas a las preguntas, ¿Qué?, ¿Cómo? y ¿Por qué?, con metas y herramientas definidas además de la manera en que éstas son utilizadas. El Alineamiento Interno no es más que las actitudes, creencias, conceptos, acciones, habilidades, estilo de los miembro de la organización trabajando como individuos, miembros y gerentes; modo de organizar el trabajo y establecer las relaciones estructurales de la organización y el modo de hacer o implementar las estrategias, mejor conocido como el Modelo de las Siete S. El Alineamiento Externo se refiere a la relación entre la organización con su externo competitivo completo, incluyendo los factores sociales, económicos, políticos, culturales y tecnológicos, compuesto por tres necesidades organizacionales, como mantener la viabilidad competitiva en sus mercados en el corto o mediano plazo, moverse hacia una visión ambiciosa de lo que pueda ser en el futuro y tener en el presente y en el futuro una armoniosa relación entre los varios elementos de una organización y los entornos en los cuales opera. Existen tres aspectos que conforman el Alineamiento Externo, los cuales son la búsqueda de una relación integrada, armoniosa y mutuamente productiva entre las organizaciones y los tomadores de apuestas; el rol de transformación estratégica en apoyar esta continua búsqueda de integración y armonía ambiental − organizacional; y el rol del planeamiento estratégico tradicional en el logro de un moderado ajuste competitivo en el corto plazo para la organización y en tomar acciones consistentes con los intentos estratégicos que conducen a transformaciones estratégicas. El Proceso de Cambio para lograr una Gerencia de Clase Mundial puede ser tanto consistente donde debe moverse hacia gerencias de clase mundial y también pueden darse algunas características de un proceso de cambio inconsistente con la gerencia de clase mundial, además de integrar las indagaciones para la solución de problemas y apreciación para el cambio que reconocerá y premiara la importancia y efectividad de las habilidades tradicionales para la solución del problema la importancia de descubrir donde es que las organizaciones son deficientes en su desempeño. Bibliografía • Stoner, James (and Wankel, Charles B.): La Gerencia DominicanaEl Nuevo Milenio Universidad Católica Santo Domingo, Editora Búho, Febrero1999. Otras Fuentes: • www.google.com 15 1 16