3607. MENDOZA AVILA MIGUEL ANTONIO.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL ÍITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
TEMA
MEJORA AL PROCESO DE MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA REALIZADO EN
LA EMPRESA KALINA S.A. AL SECTOR DEL MALECÓN 2000 BASADA EN
LAS NORMAS ISO 9001:2000
AUTOR
MENDOZA AVILA MIGUEL ANTONIO
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. BRAN CEVALLOS JOSÉ ALBERTO
2007 – 2008
GUAYAQUIL - ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis corresponden
exclusivamente al autor”
Firma.............................
Mendoza Ávila Miguel Antonio
C.I: 091899378-3
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a mi Dios, el que me dio la sabiduría en todo momento; a mi
esposa que en mis desvelos me supo dar fuerza para continuar en la culminación de este
trabajo; a mi madre, padre y hermanos que de una u otra forma contribuyeron en darme
apoyo para lograr cumplir mis metas
AGRADECIMIENTO
Mi principal agradecimiento es a Dios, por darme la sabiduría y mantenerme siempre con el
buen camino de la vida e iluminándome para tomar las decisiones correctas.
Agradezco a mi amada esposa, Deysi Eloisa Estrada Valverde, quien en todo momento de me
dio fuerzas para avanzar y continuar en el presente trabajo.
Agradezco a mis padres que con todo el esfuerzo del mundo me dieron la oportunidad de
guiarme, enseñándome que con esfuerzo y perseverancia se logran las metas.
Finalmente, agradezco a mi profesor tutor, Ingeniero Industrial José Alberto Bran Cevallos, el
mismo que me apoyó tanto moralmente así como en el desarrollo de la guía de este trabajo.
INDICE GENERAL
Prólogo
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
DESCRIPCIÓN
PAG.
1.1
Antecedentes
3
1.1.1
Presentación de la empresa
3
1.1.2
Localización de la empresa
4
1.1.3
Identificación con el CIIU
4
1.1.4
Productos y servicios
4
1.1.5
Visión
6
1.1.6
Misión
6
1.1.7
Política de Calidad
6
1.1.8
Descripción de los problemas que están afectando a la empresa
6
1.2
Justificativo
24
1.3
Objetivos
24
1.3.1
Objetivo general
24
1.3.2
Objetivos específicos
24
1.4
Marco teórico
25
1.5
Metodología
26
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1
Presentación General
28
2.1.1
Datos generales
28
2.1.2
Estructura organizativa
2.2
Recursos
32
2.2.1
Recurso humano
32
2.2.2
Recurso tecnológico
34
2.2.3
Infraestructura
2.3
Mercado
35
2.3.1
Comercialización
36
2.3.2
Ventas
36
2.3.3
Competencia
37
2.3.4
Procesos productivos
48
2.4
Sistemas integrados
50
2.4.1
Gestión de la calidad
50
2.4.2
Gestión de impacto ambiental
2.4.3
Gestión de seguridad, higiene y salud ocupacional
51
2.5
Indicadores
70
2.5.1
Medición de la satisfacción del cliente
2.5.2
Cumplimiento de entrega de productos terminados
2.5.3
Reclamaciones de los clientes
2.5.4
Calidad Final
71
2.5.5
Reproceso
72
2.5.6
Productividad
72
2.5.7
Innovación
72
2.5.8
Cumplimiento de proveedores
2.5.9
Paros imprevistos
29
35
50
70
71
71
72
73
2.5.10 Desperdicios en el proceso
73
2.5.11 Capacitación y desarrollo
74
CAPÍTULO III
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1
Diagnóstico
75
3.1.1
Foda
75
3.1.2
Encuestas y entrevistas (ISO 9000)
77
3.2
Descripción de la evaluación de la Norma ISO 9001:2000
77
3.2.1
Capítulo # 4: Sistema de Gestión de la Calidad
74
3.2.2
Capítulo # 5: Responsabilidad de la Dirección
80
3.2.3
Capítulo # 6: Gestión de recursos
3.2.4
Capítulo # 7: Realización del Producto
3.2.5
Capítulo # 8: Medición, Análisis y Mejora
3.3
Problemas y sus causas
3.3.1
Priorización de los problemas: Identificación del problema central
102
3.4
Costos
103
84
87
90
94
CAPITULO IV
PROPUESTA DE LA SOLUCION
4.1
Objetivos
110
4.2
Estructura
111
4.3
Desarrollo de la propuesta
122
CAPITULO V
COSTOS
5.1
Análisis Costo – Beneficio
124
5.2
Recuperación de la inversión
124
5.3
Factibilidad y viabilidad
5.4
Sostenibilidad y sustentación
126
5.5
Cronograma de implementación
127
126
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIOES
6.1
Conclusiones
129
6.2
Recomendaciones
129
Glosario de términos
131
Anexos
Bibliografía
134
165
INDICE DE CUADROS
DESCRIPCIÓN
PAG.
1
Causas de enfermedades ocupacionales en Kalina S.A.
21
2
Accidentes en los trabajadores de Kalina S.A.
3
Enfermedades en los trabajadores de Kalina S.A.
4
Personal que labora en Kalina S.A.
34
5
Recursos tecnológicos
35
6
Cuadro de Empresas competidoras
37
7
Medición de la satisfacción del cliente
8
Paros imprevistos en Kalina S.A.
72
9
Desperdicios en el proceso
73
22
23
70
10 Tipos de Capacitaciones en Kalina S.A.
74
11 Estrategia de la matriz FODA
76
12 Evaluación del capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad
79
13 Evaluación del capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección
83
14 Evaluación del capítulo 6: Gestión de los Recursos
86
15 Evaluación del capítulo 7: Realización del producto
89
16 Evaluación del capítulo 8: Medición, análisis y mejora
92
17 Resumen de la evaluación de la Norma
93
18 Identificación del problema central
103
19 Costos de mantenimiento del Malecón 2000.
104
20 Quejas del Malecón 2000
105
21 Costos de las amonestaciones
106
22 Costos por desperdicios de materiales
107
23 Costos de mano de obra
108
24 Costos de horas improductivas
108
25 Costo total de los problemas
109
26 Estructura de la propuesta
111
27 Plan de capacitación
113
28 Indicadores de la capacitación
114
29 Plan de difusión del Manual de Funciones
118
30 Equipos y costos
120
31 Costos de equipos para limpieza
121
32 Compras de materiales para ampliación de bodega materia prima
122
33 Costo de la propuesta
123
34 Costo de la propuesta
125
INDICE DE GRÁFICOS
DESCRIPCIÓN
PAG.
1
Características del entrevistado
8
2
Edad promedio del personal que labora en Kalina S.A.
9
3
Tiempo que el promedio del personal que labora en Kalina
10
4
Horarios de trabajo
11
5
Personal que esta de acuerdo con su horario de trabajo
12
6
Horario ideal de trabajo
13
7
Actividades realizadas
14
8
Capacitaciones recibidas
15
9
Actividades realizadas
16
10 Capacitación evita accidentes
17
11 Actividades realizadas
18
12 Causas de accidentes laborales en Malecón 2000 19
13 Enfermedades laborales en Malecón 2000
20
14 Causas de enfermedades ocupacionales en Kalina S.A.
21
15 Posibles accidentes ocupacionales en Kalina S.A. 22
16 Enfermedades ocupacionales en los trabajadores de Kalina S.A.
23
17 Organigrama funcional
32
18 Diagrama de Operaciones del Proceso
48
19 Tipos de Capacitaciones en Kalina S.A.
74
20 Evaluación del capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad
21 Evaluación del capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección
79
84
22 Evaluación del capítulo 6: Gestión de los Recursos
87
23 Evaluación del capítulo 7: Realización del producto
90
24 Evaluación del capítulo 8: Medición, análisis y mejora
92
25 Resumen de la evaluación de la Norma
94
26 Falta de coordinación en producción
96
27 Insatisfacción de los empleados
99
28 Demora en la entrega del servicio
102
29 Cronograma de implementación
129
INDICE DE ANEXOS
DESCRIPCIÓN
PAG.
1
Ruc de la Empresa
135
2
Ubicación de la Empresa Kalina S.A.
136
3
Ubicación de la Empresa Kalina S.A.
137
4
Cuestionario de medición de problemas en la Empresa Kalina S.A. 138
5
Distribución física de la Empresa Kalina S.A.
139
6
Ventas
140
7
Mapa de proceso
141
8
Manual de Gestión de la Calidad
142
9
Evaluación de la Norma ISO 9001:2000
151
RESUMEN
Tema: Mejora al proceso de mantenimiento y limpieza realizado en la Empresa Kalina S.A. al
sector del Malecón 2000, basada en las Normas ISO 9001:2000
Autor: Mendoza Ávila Miguel Antonio
El objetivo principal del presente trabajo investigativo es la de proponer mejoras a los
procesos en el área operativa y administrativa. Es decir, cambiar la actitud de todos e
involucrarlos en las mejoras con que la Empresa realiza sus actividades, y así evitar
reclamos e inconformidades por los incumplimientos en la demora de la entrega del
trabajo, por demora en la entrega de materiales, por las enfermedades ocupacionales y
por ende, la rotación de personal. Esta propuesta tiene como resultado una metodología
científica de campo, la se desarrolla en recoger información por medio de encuestas
directas e indirectas tanto al cliente interno como el externo, así como también en la
descripción de los recursos existentes, los procesos de la empresa los mismos que están
elaborados mediante diagramas de flujo, la evaluación de las Normas ISO 9001:2000 la
cual se realiza con encuestas y entrevistas a los integrantes de la organización. Se
identificó los problemas y sus causas descritos en el Diagrama de Ishikawa y la
frecuencia de estos gráficos en el Diagrama de Paretto. Con el desarrollo de esta
metodología se definen tres problemas relacionados con el bajo cumplimiento en la
evaluación en la norma ISO 9001:2000 el cual fue de 63.51% promedio de
cumplimiento. Estos problemas son: falta de coordinación en producción, insatisfacción
de los empleados y demora en la entrega del servicio. Por lo cual, se cuantificaron los
costos de no calidad con respecto a los problemas mencionados, los mismos que tienen
un valor de $ 16034,46. La propuesta de solución que se le dio a los diferentes
problemas identificados tuvieron un costo de $9021,82, inversión sustentada con un
análisis financiero y de costo/ beneficio, en la que se considera que por cada dólar que
la empresa invierte va a recuperar $1.78, con una Tasa Interna de Retorno TIR de
10.2%, por lo cual, podemos decir que el capital será recuperado en 7 meses. Esta
propuesta es sustentable porque la empresa asume un compromiso de mejora en todos
sus procesos, comprometiéndose de esta manera en una mejora continua para satisfacer
las expectativas del cliente interno y externo.
Mendoza Ávila Miguel Antonio
Autor
Bran Cevallos José Alberto
Vto. Bueno
PROLOGO
El presente trabajo representa el desarrollo de una propuesta de mejoramiento del
proceso productivo en la Empresa Kalina S.A. basado en las Normas ISO 9001:2000, el
mismo que se divide en seis capítulos:
Capítulo I: en este capítulo se describen en sí los antecedentes de la Empresa, tales
como: la actividad económica, ubicación de la Empresa, productos y servicios que
ofrece la empresa, los problemas detectados según los administradores de la empresa,
así como también los objetivos y justificativos del trabajo.
Capítulo II: en este capítulo se describe como se encuentra estructurado el recurso
humano y tecnológico, el mercado y sus competidores, los indicadores, se señalan las
actividades ante las exigencias del cliente externo.
Capítulo III: en este capítulo se realiza una evaluación de la Empresa a través de la
matriz Foda y del Sistema de la evaluación de la Norma ISO 9001:2000 que se hizo a
los diferentes departamentos de la empresa, y con los resultados de la misma se
definieron los múltiples problemas, así como también las causas y los costos que
ocasionan cada uno de los problemas.
Capítulo IV: en este capítulo se estructura la propuesta para cada uno de los problemas
detectados en el Capítulo III, cuantificando cada una de las soluciones económicas
planteadas a los diferentes problemas que se presenten.
Capítulo V: en este capítulo se realiza el análisis financiero para determinar la
rentabilidad del proyecto a través de la relación Costo – Beneficio, así también se
realiza la factibilidad y sustentabilidad determinando la Tasa Interna de Retorno TIR
durante el período del préstamo.
Capítulo VI: en este capítulo se describen las conclusiones y recomendaciones que
surgen a través del análisis de los problemas detectados a través del desarrollo de este
trabajo investigativo.
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1
Antecedentes
Kalina S.A. se constituye en Guayaquil, el 19 de Septiembre de 1996 mediante
escritura pública otorgada ante la notaria séptima de Guayaquil e inscrita en el Registro
Mercantil del mismo cantón.
Al Señor Ingeniero Wilson Muñoz Rivas se lo designa Presidente de la CIA y a
la Señora Ana Elizabeth Tovar de Muñoz como Gerente General por el periodo de
cinco años (renovables) a quienes
nos corresponda ejercer individualmente o
conjuntamente la representación legal, judicial y extrajudicial de la CIA, nombramiento
inscritos en el Registro Mercantil y autorizado por la Superintendecia de Compañías.
El plazo por el cual se constituyo esta sociedad es de 50 años que corren a partir de la
fecha de su inscripción en el Registro Mercantil.
El capital de la Compañía está dividido en el Capital Autorizado, Capital
Suscrito y Capital Pagado de conformidad con la ley los reglamentos o resoluciones
correspondientes, el capital autorizado de la compañía al inicio fue de $ 200.000 y en la
actualidad su capital cumpliendo con todos los registros legales establecidos es de $
800.000.
1.1.1
Presentación de la empresa
La compañía se dedicara exclusivamente al Servicio de Limpieza y Mantenimiento
Integral, el domicilio de la Empresa es en la ciudad de Guayaquil, y la dirección en la Ciudadela
Albatros calle Pinzón 204 y Av. Albatros esto es en el inicio de las actividades y en la actualidad
en las calles de Luis Urdaneta 413 entre Escobedo y Boyacá.
La empresa se encuentra registrada tributariamente con el número de RUC.
099136649001, su fecha de constitución fue el 17 de Octubre de 1996 y al inicio de sus
actividades se comenzó a laborar con 80 personas hoy gracias a la confianza de
sus clientes la empresa ha crecido y suma en total 398 personas.
Ver anexo 1
1.1.2
Localización y Ubicación.
Kalina S.A. se encuentra localizada en la Provincia del Guayas, cantón Guayaquil,
Parroquia Roca, y se encuentra en ubicada en las calles Luis Urdaneta 413 entre Boyacá y
Escobedo. Su número de teléfono es 2560614, el correo electrónico es: www.kalinasa.com y
el mail es: [email protected], [email protected].
Ver anexo 2 y 3
1.1.3
Ubicación con el CIIU
La Clasificación Internacional Industrial Uniforme es una sistema de base de
información diseñado para clasificar a todas las Empresas de bienes y servicios.
La Actividad económica a la que se dedica son:
•
Actividades de limpieza de todo tipo de edificios
•
Servicios relacionados con actividades agrícolas y ganaderas.
•
Actividades de construcción.
1.1.4
•
Producción de derivados lácteos.
•
Venta al por mayor y menor de productos lácteos.
Productos y Servicios
Kalina S.A. es una empresa privada de mantenimiento y limpieza,, actualmente brinda
los servicios outsourcing de limpieza a prestigiosas empresas de la ciudad. Con una trayectoria
de 11 años en el mercado.
Los servicios que presta Kalina S.A. son los siguientes:
•
Mantenimiento de Jardines
•
Servicios de Albañilería
•
Mantenimiento de Limpieza
•
Mantenimiento Eléctricos
•
Servicios de Pintura
1.1.5
Visión
Su misión indica: “Consolidarnos como líder absoluto del mercado de servicios de
Mantenimiento y Limpieza a nivel regional”
1.1.6
Misión
Su Visión indica: “Nos dedicamos a ofrecer servicios de mantenimiento y limpieza,
apoyados con personal altamente capacitado, a través de quienes obtenemos excelentes
resultados que complacen las expectativas de nuestros clientes, y contribuimos al desarrollo
del país con la evolución de nuevos conceptos y servicios”
1.1.7
Política de Calidad
La política de calidad señala: “Brindar servicios de alta calidad de limpieza y
mantenimiento general para satisfacer las expectativas de nuestros clientes, apoyados en la
permanente capacitación y eficiente desempeño de nuestros colaboradores, cumpliendo con
normas de seguridad en nuestros procesos y generando mejoramiento continuo para alcanzar
la excelencia”
1.1.8
Descripción de los problemas que tiene la Empresa
Así como todas las empresas tienen problemas, la Empresa Kalina cuenta también con
factores que repercuten al buen desenvolvimiento, entre las principales causas que afectan a
la empresa Kalina S.A. en el buen desempeño de sus actividades son:
•
Alto nivel de rotación en el personal operativo del Malecón 2000
•
Alto índice de ausentismo por enfermedades ocupacionales del personal operativo del
Malecón 2000.
•
Quejas de los clientes por la falta de entrega de cronograma de trabajo en
mantenimiento del malecón 2000.
•
Quejas de los clientes por la demora de entrega de los materiales de limpieza.
Dentro de todo este ámbito de problemas que afectan a la Empresa se analizan
algunos de los problemas a través de una encuesta
Ver anexo 4
Dentro de la misma, se consideró los siguientes parámetros:
Población: En Kalina S.A. laboran aproximadamente 375 personas dentro del área
operativa
Población objetivo: Uno de los clientes de Kalina S.A., es Fundación Malecón 2000 en
esta institución laboran 150 personas encargadas de las funciones de mantenimiento y
limpieza
Muestra: Para efectuar la presente investigación se considero una muestra de 24
personas que laboran en las distintas actividades dentro de la empresa Fundación Malecón
2000.
Características del entrevistado: El cuestionario fue aplicado a 19 hombres y 5 mujeres.
Por lo tanto es dable considerar que dentro del personal operativo laboran más hombres que
mujeres.
Gráfico # 1
Características del entrevistado
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Edad promedio:
La edad promedio de las personas que laboran en Fundación Malecón 2000 es de 28
años.
Gráfico # 2
Edad promedio del personal que labora en Kalina S.A.
ED A D PR O M ED I O
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Tiempo que labora en kalina:
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
El tiempo promedio que tienen los operativos de la Fundación Malecón es de 1 año
3 meses.
Gráfico # 3
Tiempo que el promedio del personal que labora en Kalina
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo, muestra 14 Supervisores
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Horarios de trabajo:
Dentro del horario de trabajo, podemos observar que el 75% de las personas a quienes
se les aplico el cuestionario laboran en el turno de 7 a.m. a 3 p.m.
Gráfico # 4
Horarios de trabajo
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Acuerdo con el horario de trabajo:
El 92% de los operarios investigados esta de acuerdo con el horario de trabajo que
actualmente tienen, cabe indicar que en Kalina S.A. se trabaja con turnos rotativos.
Gráfico # 5
Personal que esta de acuerdo con su horario de trabajo
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Horario ideal de trabajo
El 72% de las personas investigadas nos indicaron que el horario ideal para trabajar en
Kalina S.A., considerando que los turnos son rotativos es el de 7 a.m. a 3 p.m. y el mismo
debería ser fijo
Gráfico # 6
Horario ideal de trabajo
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Actividades realizadas
De la muestra seleccionada para realizar la investigación de mercado se puede observar
que la mayor actividad que se realiza dentro de Kalina S.A. es limpieza, cabe indicar que
fueron mencionadas tareas especiales, este concepto encierra tareas como limpieza de
barandas, bordillos, aceras, entre otros.
Gráfico # 7
Actividades realizadas
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Capacitaciones recibidas
Los operativos indicaron que las capacitaciones que más han recibido desde su ingreso
son: uso de materiales y uso de herramientas.
Gráfico # 8
Capacitaciones recibidas
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Capacitación útil en el trabajo
El 92% de los trabajadores consideran que las capacitaciones que reciben son de utilidad
para el desempeño de sus funciones
Gráfico # 9
Actividades realizadas
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Capacitación evita accidentes laborales
El 83% de los entrevistados consideran que las capacitaciones que reciben les ayudan a
evitar accidentes dentro de su entorno laboral, mientras que el restante 14% consideran que
estas no ayudan a evitar dichos accidentes
Gráfico # 10
Capacitación evita accidentes
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Tareas diarias
Dentro de las tareas diarias que se destacan con mayor frecuencia dentro de
Kalina S.A. son: uso indebido de químicos y accidentes en personal operativo que
labora en Malecón 2000.
Gráfico # 11
Actividades realizadas
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Causas de accidentes laborales en Malecón 2000
Para poder diagnosticar las causas que provocan los accidentes laborales en los
operativos de la Fundación Malecón 2000, podemos observar que destaca con mayor
frecuencia el uso indebido de herramientas
Gráfico # 12
Causas de accidentes laborales en Malecón 2000
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Enfermedades laborales en Malecón 2000
Consecuencia de las propias funciones que se desarrollan dentro del área operativa de
mantenimiento y limpieza, podemos observar que las enfermedades que se presentan con
mayor frecuencia son:
1.- Gripe
2.- Infección de Garganta
Gráfico # 13
Enfermedades laborales en Malecón 2000
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Principales causas de enfermedades ocupacionales en Kalina S.A.
Tabla # 1
Causas de enfermedades ocupacionales en Kalina S.A.
PERSONAL
CAUSA DE ENFERMEDAD
ENFERMO
Falta de inducción general
1
Uso de materiales
3
Manejo de químicos
3
Mala alimentación
3
Exceso de esfuerzo laboral
3
Otros
1
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Gráfico # 14
Causas de enfermedades ocupacionales en Kalina S.A.
Causa de enfermedades ocupacionales
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Falta de
inducción
general
Uso de
materiales
M anejo de
quimicos
M ala
Exceso de
alimentación esfuerzo laboral
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Accidentes en los trabajadores de kalina s.a.
Tabla # 2
Accidentes en los trabajadores de Kalina S.A.
PERSONAL
CAUSA DE ACCIDENTE
ACCIDENTADO
Caída de escalera
4
Resbalones
2
Caída de las herramientas
1
Golpes
2
Fracturas
3
Otros
Otros
2
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Gráfico # 15
Posibles Accidentes Ocupacionales
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Caida de
escalera
Resbalones
Caida de las
herramientas
Golpes
Fracturas
Posibles accidentes ocupacionales en Kalina S.A.
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Enfermedades en los trabajadores de kalina s.a.
Tabla # 3
Enfermedades en los trabajadores de Kalina S.A.
Otro s
ENFERMEDADES
CANTIDAD DE ENFERMOS
Alergias
4
Hongos en manos y pies
2
Garganta
1
Infecciones Respiratorias (pulmones)
2
Gripa
3
Otros
13
Total por mes
25
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
Gráfico # 16
Enfermedades ocupacionales
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
A lergias
Ho ngo s en
mano s y pies
Garganta
Infeccio nes
Respirato rias
(pulmo nes)
Gripa
Otro s
Enfermedades ocupacionales en los trabajadores de Kalina S.A.
Fuente: Encuesta realizada por el Dpto. de mercadeo
Elaborado por: Miguel Mendoza Avila
1.2
Justificativos
La elaboración de esta tesis se justifica con el fin de determinar, medir y eliminar las
causas de los problemas más relevantes,
La propuesta que se pretende poner en marcha, trata de:
a) Mejorar el proceso de las operaciones de mantenimiento y limpieza
b) Disminuir las quejas de los clientes por concepto de trabajos defectuosos
c) Mejorar el rendimiento del trabajador a través de capacitaciones de motivación
d) Eliminar el índice de actos imprudentes, a través de charlas y capacitaciones.
e) Disminuir el índice de ausentismo por concepto faltos en el trabajo debido a
enfermedades ocupacionales.
f)
Disminuir los costos de multas por concepto de personal incompleto debido a las faltas
por enfermedades.
1.3
Objetivos.
1.3.1
Objetivo General
Elaborar un sistema de mejoramiento en el proceso de mantenimiento y limpieza
realizado por la Empresa Kalina al sector del Malecón 2000 basado en la Norma ISO 90012000.
Objetivos Específicos
•
Recopilar toda la información mediante entrevistas y encuestas tanto al cliente interno
como el externo, para encontrar las debilidades que aquejan a la Empresa.
•
Diagnosticar la situación actual de la compañía mediante el análisis del diagrama causa
efecto de los problemas que generan las mayores perdidas para la empresa.
•
Elaborar una propuesta con la cual se logre el incremento de conformidades en el
servicio de limpieza y mantenimiento, con base en la elaboración, documentación y la
utilización de las herramientas de Ingeniería Industrial y Gestión de la Calidad.
•
Realizar un trabajo que oriente a mejorar el proceso de mantenimiento y limpieza
realizado por la Empresa Kalina al sector del Malecón 2000.
•
Reducir la incidencia de enfermedades ocupacionales y sus efectos en Kalina S.A.
•
Contribuir a mejorar la rentabilidad de Kalina S.A. debido a la inducción o capacitación
motivacional en el puesto de trabajo.
•
Contribuir a mejorar la rentabilidad de Kalina S.A. debido a la inducción de una cultura
preventiva que fomente un ambiente de trabajo seguro y sano a sus trabajadores.
•
Elaborar un sistema de capacitación y salud ocupacional de KALINA S.A. fortalecida.
•
Detallar la problemática, así como las soluciones respectivas que se aportarán para
que la Empresa las ponga en práctica.
1.4
Marco teórico
Dentro de la realización de esta tesis, cabe resaltar que el estudio se basará solo en el
área del Malecón 2000, la misma que se desarrollará en hacer un estudio sobre el servicio que
ofrece la Empresa y plantear soluciones a los múltiples problemas que aquejan a la misma en
dar un buen servicio de mantenimiento y limpieza.
Se realizará un diagnóstico mediante un análisis FODA de la Empresa en la misma que
se señalará los puntos en los que debemos mejorar, así como de un Diagrama Causa Efecto en
el cual se señalarán todos los factores que provocan las quejas de los clientes por el servicio
brindado, así como los Efectos o resultados que estos inconvenientes ocasionan a la Empresa.
Para el desarrollo de este estudio nos valdremos de encuestas realizadas a los
trabajadores del Malecón 2000, sobre los diferentes motivos que conllevan a las quejas de los
clientes por el servicio brindado, así como la generación de ideas que surjan para que exista
una satisfacción del cliente.
Diagrama de Paretto, identificar los problemas más importantes a través del uso de
diferentes escalas de medición, mide el impacto de los cambios hechos en un proceso, por
ejemplo antes y después de las comparaciones.
Hojas de inspección, la utilizaremos para reunir datos basados en la observación de las
muestras con el fin de empezar a detectar las tendencias, se analizarán aquí la frecuencia con
que ocurren ciertos eventos.
Diagrama de flujo, nos servirá para identificar la trayectoria actual e ideal que sigue un
producto o servicio, muestra todos los pasos de un proceso o servicio.
Norma ISO 9001:2000, sirve para especificar los requisitos de los sistemas de Gestión
de la Calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos o servicios que cumplan los requisitos de sus clientes, es una
herramienta que sirve para aumentar la satisfacción del cliente.
Diagrama Causa Efecto, esta herramienta se la usará cuando se explore y muestre
todas las causas posibles de un problema, fue desarrollada para representar la relación entre
algún efecto y todas las posibles causas que lo influya y se lo puede realizar en cualquier
departamento o área.
Entrevista, es una técnica que la utilizaremos a través de conversas, y así lograremos la
recolección y análisis de datos que serán transformados en información útil para obtener
conocimiento sobre los problemas existentes y la resolución de los mismos.
1.5
Metodología
El presente trabajo utilizará una metodología de diagnóstico evacuativo, el
mismo que consistirá en recoger información por medio de encuestas al personal
operativo. También se identificará los problemas que tiene la empresa a través de una
auditoria interna, se utilizará una matriz de revisión diseñada bajo los requisitos de la
norma ISO 9001:2000 para los sistemas de Gestión de la Calidad, así como también se
utilizarán los diagramas de Ishikawa para conocer las Causas-Efectos de los problemas
que tiene la empresa.
La información con la que se trabajará en la elaboración de este trabajo será tomada
de:
•
Encuestas directas a los trabajadores del Malecón 2000.
•
Norma Internacional ISO 9001:2000 (INEN: Instituto Ecuatoriano de Normalizaciones)
•
Manual de Gestión de Calidad de la Empresa Kalina S.A.
•
Calidad Total y Productividad por el Ing. Humberto Pulido Gutierrez.
•
Manuales de Seguridad e Higiene Industrial
•
Código del Trabajo
CAPITULO II
SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1
Presentación general
Kalina S.A., empresa de limpieza y mantenimiento, centra la prestación de sus servicios
en el mercado de Guayaquil, formando parte de un grupo de renombradas instituciones que
han contratado la tercerización de este servicio para alcanzar un mejor desempeño en el flujo
de sus operaciones. Se creó con la iniciativa de dar una propuesta de limpieza acorde con la
demanda del cliente, cumpliendo con sus necesidades hasta su total satisfacción.
2.1.1
Datos generales
La compañía cuenta con una completa organización administrativa su organigrama es
funcional en cada una de sus áreas como Ventas y Mercadeo, Publicidad, Recursos Humanos,
Contabilidad. Rompiendo esquemas en el mercado a través de una gama de servicios, los que
por su calidad, responsabilidad profesional y equipo de trabajo se destaca con los primeros
clientes como Banco Amazonas, Nestlé, Ecuajugos, Pacifictel (la península), Banco Popular,
Fundación Popular, Financorp y Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y actualmente se
cuenta con un potencial cliente como es Fundación Malecón 2000 Simón Bolívar, una de las
obras más importantes del Ecuador y Latinoamérica, en la ciudad de Guayaquil, lugar visitado
por 40’000.000 de personas desde la inauguración de su primera etapa; confirmándose el
excelente servicio de mantenimiento integral que ofrece Kalina. A partir del 1ro. de Octubre de
2002, se renovó el contrato de su cliente principal hasta el año 2005, incrementándose de ahí
en adelante el número de empresas interesadas en adquirir sus servicios. La Fundación para la
Regeneración Urbana Guayaquil Siglo XXI, es otro de los importantes clientes que se sumaron
a partir de octubre, además de la Cía. de Cervezas Nacionales C.A. Kalina S.A. Ha obtenido un
crecimiento progresivo gracias a la perseverancia, atención personalizada, trabajo honesto que
con esmero y afán de servir mejor a los clientes lo ha realizado en este transcurso de tiempo.
En el 2003 la empresa sigue en crecimiento con la captación de nuevos clientes como:
Poliquím
Polímeros y Químicos, M.I. Municipalidad de Guayaquil – Mercado Artesanal
Machala, Shell Ecuador S.A. y Deloitte and Touche, Bananapuerto, Universidad del Pacífico,
Banco del Estado, Malecón Salado y Naportec .
En su afán por buscar un respaldo internacional que avalice sus servicios de
calidad, a inicios del 2003 se preparó para certificarse en ISO 9001-2000, logrando
después de un ardua labor en equipo y pasando varias auditorias internas en Septiembre
del mismo año se dispuso a pasar la auditoria de Latus Express quienes confirmaron
que todos los procesos de Mantenimiento y Limpieza enfocados en sus clientes
contaban con estándares apropiados de calidad. Kalina entonces ese mes se convierte en
la primera empresa de Mantenimiento certificada en ISO 9001 – 2000.
2.1.2
Estructura organizativa
A continuación se describen las funciones de cada uno de los cargos que se ilustran en
el organigrama funcional del Gráfico # 17.
Presidente: Es responsable de organizar, planificar y dirigir las actividades de la
Empresa, estableciendo los lineamientos estratégicos que guiarán su futuro, así como también,
realizar cambios idóneos para una mejor consolidación y desarrollo de la Empresa en el
mercado.
Gerente General: Es responsable de dirigir, supervisar, controlar la División de
Mantenimiento y Limpieza. Así como también, coordinar las diversas actividades relacionadas
al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Representante de Calidad: Es responsable de supervisar el cumplimiento de los
procesos en las diferentes actividades asignadas a los cargos de acuerdo a las descripciones de
los procedimientos y a los estándares de calidad. Así como también, verificar el cumplimiento
de los procesos de calidad e intercambiar información para efectivizar el fiel cumplimiento de
los procesos ISO 9001:2000
Asistente de Gerencia: Es responsable de asistir a la Gerencia, Presidencia y a los
Jefes de Mantenimiento en todas las actividades administrativas necesarias para el adecuado
cumplimiento de los procesos, así como también coordinar diversas actividades relacionadas al
cumplimiento de los objetivos organizacionales tanto interna como externamente.
Jefe de Ventas y Marketing: Es responsable de desarrollar, planificar y organizar las
estrategias de publicidad a nivel local como nacional de la empresa en el mercado, para
obtener potenciales clientes que requieran del servicio de limpieza y mantenimiento.
Asistente de Marketing y Ventas: Es responsable de cotizar y comprar equipos varios
necesarios para la Empresa. Además se encarga de elaborar propuestas económicas para
diversas contrataciones y medir la satisfacción del cliente.
Jefe de compras y almacenamiento: Es responsable de organizar, dirigir y coordinar
las actividades de compras de materiales y suministros, así como también, de llevar un
inventario de los materiales y suministros, tal que pueda tener un stock necesario para cubrir
las necesidades de los clientes y a la vez exista el tiempo necesario para la requisición de los
mismos.
Jefe de Mantenimiento: Es responsable de que el servicio de limpieza y mantenimiento
sea excelente y de buena calidad, además de verificar el cumplimiento de las actividades de los
Supervisores y/o Jefes de Grupos de limpieza y mantenimiento, así como de analizar los
inconvenientes y plantear las soluciones adecuadas.
Técnico de máquinas: Es responsable del cuidado y mantenimiento de todas las
máquinas o equipos utilizados en las diferentes actividades que se realizan en las instalaciones
de los diversos clientes, así también coordinar con el Jefe de Compras la compra de repuestos.
Asistente de Mantenimiento: Es responsable de ejecutar y controlar las actividades de
mantenimiento de desarrollo preventivo y mantenimiento diario de los equipos y de las
maquinarias, además de verificar que se cumplan los programas de Seguridad e Higiene
Industrial.
Supervisor de mantenimiento y limpieza: Es responsable de supervisar el desempeño
de los operativos de limpieza, además de tomar acciones correctivas y preventivas según
convenga, así también de informar las anomalías o novedades del personal al Jefe de
Mantenimiento.
Supervisor de jardines: Es responsable de coordinar la correcta limpieza de las áreas
verdes ubicadas en las instalaciones de los clientes.
Supervisor de piletas: Es responsable de coordinar. Organizar y dirigir las actividades
para el mantenimiento de las piletas.
Electricista: Es responsable del mantenimiento correctivo y preventivo de los motores
de las diferentes piletas, de la iluminación y de los distintos puntos eléctricos que existen en
las instalaciones del cliente.
Mesero: Es responsable de la limpieza de las mesas ubicadas en las instalaciones del
cliente.
Jardinero: Es responsable del mantenimiento de los diversos jardines (grandes o
pequeños) ubicado en el sector al cual fue ubicado.
Piletero: Es responsable del mantenimiento de las piletas.
Operativo de limpieza: Es responsable de llevar a cabo la limpieza de las instalaciones
del cliente según las áreas asignadas por el Jefe inmediato.
Gráfico # 17
Organigrama Funcional
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
REPRESENTANTE DE
CALIDAD
JEFE DE VENTAS
Y MARKETING
ASISTENTED DE MARKETING
Y EVENTOS
JEFE DE COMPRAS
Y ALMACENAMIENTO
ASISTENTE DE COMPRAS
Y ALMACENAMIENTO
ASISTENTE DE
GERENCIA
JEFE DE
MANTENIMIENTO
TECNICO
JEFE DE
CONTABILIDAD
ASISTENTE DE
MANTENIMIENTO
SUPERVISOR DE
ASEO Y LIMPIEZA
MESERO
OPERATIVO DE
LIMPIEZA
SUPERVISOR DE
JARDINES
JARDINEROS
ELECTRICISTA
SUPERVISOR DE PISCINAS
Y PILETAS
PILETEROS
ASISTENTE DE
CONTABILIDAD
GERENTE DE
RR. HH.
EJECUTIVA DE
RR. HH.
EJECUTIVO DE
CAPACITACION
EJECUTIVA DE
NOMINA
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza Ávila
2.2
Recursos
2.2.1
Recurso Humano
La Empresa cuenta con los siguientes Recursos Humanos:
Administrativos: 8 personas
•
1 Asistente de Gerencia: Ingeniera Comercial, 3 años trabajando para la Empresa
•
1 Representante de Calidad: Ingeniera Comercial, 4 años trabajando para la Empresa
•
1 Asistente de Cuenta: Ingeniera Comercial, 1 año y medio trabajando para la Empresa
•
1 Asistente de Nómina: Ingeniera Industrial, 1 año trabajando para la Empresa
•
1 Gerente de RRHH: Psicóloga y Licenciada, comenzó desde los inicios de Kalina
•
1 Secretaria: Bachiller Contable, 1 año trabajando para la Empresa
•
1 Asistente de Contabilidad: Ingeniera Comercial, medio año trabajando para la
Empresa
•
1 Asistente de Contabilidad: Ingeniera Comercial, medio año trabajando para la
Empresa
Supervisores: 9 supervisores Ingenieros y egresados de Ingeniería Industrial, que van
de 1 a 6 años de antigüedad.
Jefes de Mantenimiento: 3 jefes de mantenimiento, que van de 3 a 10 años de
antigüedad.
Personal eléctrico, operativos, jardineros: 375 en total entre eléctricos, jardineros y
personal operativo, que van de 1 semana a 10 años de antigüedad, entre los cuales
hay estudiantes de primaria, secundaria y universitarios que están laborando para la
empresa para poder pagar sus estudios.
En la tabla 4 se muestra el resumen del personal que labora en Kalina S.A.
Tabla # 4
Personal que labora en Kalina S.A.
SECTOR
Nro DE EMPLEADOS
3M
3
AERO EXPRESS
2
BANCO AMAZONAS
6
CAE 25 DE JULIO
9
CAE AEROPUERTO
4
CAE PUERTO
8
CANAL UNO
6
CERVECERIA
35
DISPENSARIO VALDIVIA
6
DOLE (BANANA PUERTO)
12
LAN ECUADOR
3
MALECON 2000
150
MALECON DEL SALADO
65
PARQUE CALIFORNIA
22
POLIQUIN
2
SHELL
7
TOP SALE
2
INTERAGUA
30
PINTURAS UNIDAS
3
SUPERVISORES
10
385
ADMINISTRATIVOS
8
GERENTE GENERAL
1
GERENTE RR HH
1
JEFES DE
MANTENIMIENTO
3
TOTAL
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
398
2.2.2
Recurso Tecnológico
En la tabla 5 se describen los recursos tecnológicos que tiene la Empresa:
Tabla # 5
Recursos tecnológicos
CANTIDAD
MAQUINAS
VIDA UTIL
VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
10
Computadores
5 años
600
6000
4
Acondicionares de aire
5 años
400
1600
3
Fax
5 años
300
900
10
Teléfonos
5 años
100
1000
6
Líneas de teléfono
20 años
150
600
5
Impresoras
5 años
200
1000
10
Aspiradoras
10 años
1250
12500
3
Maquinas de barredora
10 años
12000
36000
8
Maquinas pulidoras
10 años
600
4800
12
Bombas trifásicas
10 años
1500
18000
12
Bombas monofásicas
10 años
1050
12600
1
Camión
5 años
22000
22000
1
Camionetas
5 años
8000
8000
2
Carry furgonetas
5 años
12000
24000
TOTAL
Fuente: Kalina S.A
150600
Elaborado por: Miguel Mendoza.
2.2.3
Infraestructura
El domicilio de la Empresa Kalina S.A. es en la ciudad de Guayaquil, en un principio fue
en la Ciudadela
Albatros calle Pinzón 204 y Av. Albatros, en la actualidad realiza sus
actividades en las calles de Luís Urdaneta 413 y Boyacá.
La Empresa cuenta con una terreno de 500 m2 , de los cuales 180 m2 son de
infraestructura construida destinados para oficinas y 100 m2 destinados para bodega de
materiales, mientras que el espacio restante sirve para entrada, salida y garaje de los carros
de la Empresa.
Ver anexo 5
2.3
Mercado
2.3.1
Comercialización
El producto que ofrece Kalina S.A. es el de brindar servicios de mantenimiento de
limpieza en general, así como también otras alternativas de servicios como el de jardinería,
pintura, gasfitería y mantenimiento eléctrico, dirigiéndose hacia mercados muy conocidos,
como son: las industrias, parques, dispensarios y empresas en general.
Actualmente Kalina S.A. cuenta con una extensa y variada cartera de clientes, entre
ellos podemos nombrar a:
•
Aeroexpres
•
Canal 1
•
Poliquin
Parque California
•
Bananapuerto
Shell
Lan Ecuador
3M Ecuador
•
Dispensario valdivia
Cae Puerto, Aeropuerto y 25 de Julio
•
Banco amazonas
Compañía de cervezas nacionales
•
Malecón 2000
Malecón del salado
•
Interagua
Pinturas Unidas
2.3.2
Ventas
Kalina S.A. se encuentra en una etapa de pleno crecimiento debido a su basta
experiencia en el mercado, por cuanto las necesidades de su entorno se han incrementado en
poco tiempo.
La Empresa debido a su buen desempeño en el mercado local, ha ganado clientes de
renombrada trayectoria, los cuales a su vez han contribuido en generar mayores ingresos por
ventas.
Ver anexo 6
2.3.3
Competencia
El mercado en la actualidad se ha vuelto tan competitivo, de ahí la necesidad de
elaborar una investigación de mercado completa que evalúe las condiciones actuales de la
oferta de servicios de otras compañías segmentadas en el mismo rango de Kalina S.A.
¿Quiénes son estas compañías? ¿Qué servicios brindan al mercado? ¿Cuál es su cartera de
clientes? ¿Qué estrategias competitivas manejan?. En primer lugar para analizar información
relevante de los competidores, se segmentó el mercado objetivo a la ciudad de Guayaquil,
debido a que éste es el área en que se desenvuelve geográficamente Kalina S.A.
Tabla # 6
Cuadro de Empresas competidoras
No.
NOMBRE DE
LA COMPAÑíA
DIRECCION
1 ALGAGI S.A.
La Habana 909 y Fco. Segura
Barrio Centenario Sur
2 INTELCA
Av. de las Américas y 1ra. Esquina,
Cdla. ADACE, diagonal Aviación
Civil
3 RUBASA
Av. Fco. De Orellana, Cdla. Las
Garzas, Mz. 11, Villa 12
4 VARETZA S.A.
Padre Solano # 1601 y Esmeraldas
TELEFONO
2445559
2333943
2397258
2286256
2394703
2295372
2399387
2281619
2397375
´098414738
2280007
Fuente: Banco central del Ecuador
Elaborado por: Miguel Mendoza
Algagi: La presentación de ALGAGI se resume en los siguientes puntos:
•
Misión
•
Historia
•
Fortalezas
•
Los servicios que ofrece
•
Clientes
“Algagi S.A. tiene como misión entregar servicios de limpieza y mantenimiento en todo tipo
de instalaciones, con los más elevados estándares de calidad, brindando la mayor satisfacción
a sus clientes y generando prosperidad a sus accionistas, a sus colaboradores, al estado y a la
sociedad en general, dentro de un marco de la más estricta legalidad y justicia. Establece su
mercado en el área de Guayaquil y sus proximidades con miras a cubrir sus actividades a nivel
nacional.”
En la “Historia de la empresa” se menciona la antigüedad de la compañía, la cual tiene cerca
de 9 años en el mercado, ya que fue fundada el 4 de Mayo de 1998 por el Sr. Mauricio Almeida
Bassignana. Este empresario tuvo visión de crear una empresa que cumpla con los mismos
estándares de calidad, profesionalismo y exigencia como en el mercado norteamericano,
basado en su experiencia de más de 25 años de trabajo con edificios de alto volumen (hasta
400.000 mts cuadrados)
En “las Fortalezas”, la compañía destaca sus ventajas competitivas:
•
Conocimiento y acceso a las más modernas herramientas y maquinarias de trabajo.
•
Utilización de los materiales e insumos de mayor calidad y eficiencia del mercado.
•
Aplicación de métodos y procesos de trabajo actualizados bajo las más estrictas
normas de calidad y de seguridad industrial.
•
Personal permanentemente entrenado en dichos procedimientos, utilización de
herramientas y aplicación de insumos con eficiencia y profesionalismo.
•
Ahorro de costos de Inversión y Desarrollo, los cuales son directamente traspasados a
nuestros clientes.
Además, los beneficios que brinda a sus clientes:
•
Reducción de costos
•
Eliminación de problemas en el manejo de personal
•
Servicio de la más alta calidad en presentación, duración y honorarios.
•
Imagen impecable, generando mayor aceptación de sus clientes.
En “Los servicios que ofrece” se detallan:
•
Servicio de Limpieza
•
Servicio de Jardinería
•
Servicio de Gasfitería
•
Servicio de Pintura
•
Servicio de Electricidad
•
Obras Civiles
•
Cerrajería
•
Estructura de Aluminio y Vidrio
•
Herrería
En “los clientes” se lista los principales usuarios del servicio:
•
Centro Empresarial Las Cámaras
•
Clínica Alcívar
•
Comercial 3B
•
Edesa
•
Interagua Polideportivo (Coronel y Calicuchima)
•
Interagua Progreso (Atarazana)
•
Interagua Matriz (Urb. San Eduardo)
•
Interagua Km. 26 vía a Daule (“La Toma”)
•
Interagua – Operaciones, Edif.. Omarsa a lado del Colegio 28 de Mayo
•
Interagua – Atlas – Edif.. Atlas. Ciudadela Kennedy Norte
•
Interagua Pradera – Ciudadela Pradera
•
Textiles Chongón (Km. 11,5 vía a Daule)
•
Xerox del Ecuador Edificio Porta
•
Inverneg (Av. de las Américas)
•
Progransa (José Mascote y Hurtado)
•
Bristol Myers Squibb
•
Dispensario # 24 del I.E.S.S.
•
Almacenes Tía Luque y Chimborazo
•
Almacenes Tía Garzota
•
Almacenes Tía Olmedo y Chimborazo
•
Almacenes Tía Durán
•
Almacenes Tía Santa Elena y Colón
•
Almacenes Tía Santa Elena y Sucre
•
Almacenes La Sevillana
•
Almacenes Super Éxito (Centro)
•
Almacenes Super Éxito (Coronel y Maldonado)
•
Almacenes Super Éxito (Estadio Modelo)
•
Almacenes Super Éxito (Sucursal Quito)
•
Lyteca (Texaco)
•
Motransa
•
Dispensario #31 del I.E.S.S.
•
Dispensario #213 del I.E.S.S.
•
Parque Histórico Guayaquil
La compañía incluye una frase al final de su carta de presentación, con el propósito de
reflejar confianza a sus clientes. Esta es: “ningún trabajo es muy grande o muy pequeño,
siempre estamos dispuestos a trabajar para usted!
A más de especificar cada uno de los trabajos a realizarse por área de acuerdo a sus
necesidades, ALGAGI resalta valores agregados de su servicio, cuyo costo está incluido en el
valor de su oferta propuesto. Se trata de un tratamiento de piso especial en áreas de baldosa:
Stone Glo. El tratamiento Stone Glo es mejor en la presentación, ya que el brillo que se
obtiene es excelente, a tal punto que el piso parece estar siempre “mojado”, además es
totalmente antideslizante y totalmente resistente a los rayones típicos de los pisos encerados.
Alagagi pone este servicio a consideración de la administración y a pesar de que el
costo es superior a otros tratamientos, la compañía se compromete a asumirlo en caso de ser
aceptado.
Las operaciones de limpieza diaria, de rutina serán programadas durante un horario
que no interfiera con el horario normal de trabajo de las oficinas. La contratista hará un
esfuerzo razonable para acomodar las operaciones de limpieza de manera que no perjudique
las actividades rutinarias del personal de oficina.
Algagi proveerá una lista de todo el equipo necesario para llevar a cabo todas las
actividades dentro del contrato.
Adicionalmente, todos los suministros de elementos
desechables de baño, como papel higiénico, servilletas de mano, jabones, ambientales,
aromatizadores, y fundas de basura en general, etc, será provisto por Algagi S.A. y el costo de
ello será facturado a la contratante como adicional al servicio general de limpieza.
Dentro del personal establecido, se encontrará el jefe de grupo residente, el supervisor
de área, y todo el personal ejecutivo de soporte para tal efecto.
Los empleados de ALGAGI llevarán un uniforme distintivo de la compañía siempre que
se encuentren cumpliendo con las labores de limpieza dentro de las instalaciones de la
Compañía usuaria. Adicionalmente todo empleado de la compañía portará una identificación
con los datos más importantes del mismo.
El costo total del servicio de Mantenimiento de Limpieza incluye el suministro de
equipos, herramientas, materiales y mano de obra para el correcto y completo desarrollo de
las actividades detalladas anteriormente.
Luego de haber expuesto un resumen de la presentación de ALGAGI S.A., podemos
dar ahora una cifra aproximada del costo por mts2 de esta compañía, la cual es de $0.58 por
mts2
Milenio
limpieza y mantenimiento s.a.
“Miliman”: La presentación empieza
mencionando la experiencia de la compañía, la cual inició su operatividad el 23 de noviembre
de 1999 es decir, acredita hasta el momento 8 años de tiempo en el mercado.
Ofrece gente profesional y con experiencia, correctamente seleccionada y capacitada,
que es el complemento idóneo para ofrecer un eficiente trabajo. Gente que guarda el
respectivo sigilo empresarial, gracias a lo cual MILENIO goza de la confianza de las empresas a
las que da servicio.
Los servicios que ofrece Militan S.A. son:
a) Limpieza integral (barrida, lavada, trapeada, desmanchada y abrillantada) de:
•
Pisos
•
Baños
•
Paredes
•
Ventanas exteriores e interiores
•
Portales
•
Escaleras
•
Cortinas verticales
•
Tumbados
•
Rejillas de aire acondicionado
•
Interior de ascensores
b) Limpieza integral de muebles en general, sean estos de tapiz, cuero cuerina o metal.
c) Limpieza integral de equipos de oficina
d) Aspirado y desmanchado de alfombras
e) Tratamiento y aplicación de productos para muebles de madera, cuero y cuerina
f) Estudio técnico del área a la que se va dar mantenimiento y limpieza
g) Recolección de basura de baños y oficinas
h) Fumigación
i) Limpieza de Piscinas
j) Limpieza de cisternas
El servicio que ofrece la compañía incluye los químicos, maquinarias e implementos de
limpieza a utilizarse mensualmente.
El costo por mts2 del servicio que brinda MILIMAN S.A. es de $0.92 por mts2
Intelca: se divide en 10 secciones:
1) Confianza
2) Solidez
3) Experiencia
4) Garantía
5) Nuestros Servicios
6) Maquinaria y Equipos
7) Servicios Sanitarios
8) Remodelaciones de Edificios y Oficinas
9) Servicios Outsourcing
10) Referencias
- En la primera sección “Confianza”, se presenta la información general de Intelca.
- En “Solidez” se hace referencia a las propiedades de la compañía, como son sus
instalaciones, maquinarias, vehículos y equipos
- En “Experiencia” se lista los contratos con sus principales clientes como son:
•
Autoridad Portuaria de Guayaquil
•
Banco Central del Ecuador
•
Gamavisión
•
Petrocomercial de Guayaquil y Galápagos
•
Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional SECAP
•
Subdirección de Aviación Civil del Litoral
•
Salud S.A.
•
Fertilizantes, Terminales y Servicios (Fertisa S.A.)
•
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
•
Dispensario médico “Nuestra Señora de la Alborada”
•
Fundación Interbarrial “Diario El Universo” Ciudad Deportiva
•
Consejo Nacional de la Judicatura y Palacio de Justicia
- La “Garantía” se refiere a los requisitos con los que cumple todos los contratos de
Intelca, éstos son:
•
Pólizas de Seriedad de Oferta
•
Póliza de Buen Uso del Anticipo
•
Pólizas de Fiel Cumplimiento de Contratos
- La sección de “Nuestros Servicios” describe las diferentes líneas de negocio a que se
dedica la compañía:
•
Construcción y Mantenimiento de Obras Civiles
•
Mantenimiento y Limpieza de Edificios
•
Mantenimiento, Limpieza y Misceláneos en general
•
Mantenimiento de Bienes Muebles
•
Servicio Sanitario e Industriales
•
Desinfección, Desratización y Fumigación
•
Señalización, Letreros, Albañilería, Plomería, Electricidad y Pintura
•
Limpieza de áreas verdes y Jardinería en general
•
Servicios de Tercerización de Personal
- En la sección “Maquinaria y Equipos” se muestra una ilustración por página de los
activos fijos de que dispone la compañía para brindar sus servicios de limpieza. Estos son:
•
Barredora Tennant 830
•
Barredora Tennant
•
Barredora Teknova
•
Elevadores para Limpieza en Altura
•
Lavadoras a Presión
•
Aspiradora-Restregadora
•
Lavadora de Alfombras
•
Aspiradoras Industriales
•
Camiones
•
Furgoneta para Fumigaciones
•
Guindolas
•
Escaleras de Tijeras
- En “Servicios Sanitarios” se lista lo siguiente:
•
Fumigaciones, con productos biológicos no tóxicos.
•
Desratizaciones, con productos biológicos y anticoagulantes
•
Desinfecciones, contra insectos rastreros voladores y roedores, aprobados por la
(O.M.S) Organización Mundial de la Salud
•
Tratamientos de almacenamiento de agua para el consumo humano o cisternas
- En “Remodelaciones de Edificios y Oficinas” se cubre las áreas de:
•
Pintura
•
Gasfitería
•
Electricidad
•
Jardinería, Mantenimiento y Diseño
•
Cerrajería, Estructuras, Cerramientos, Ventanas
•
Lavada de Alfombras, Muebles
•
Tapicería
•
Albañilería
•
Obras Civiles
Es de señalar además que, Intelca fabrica contenedores para basura con las medidas
que Vachagnon exige: Contenedor de fondo 6.20 m x 2.45m de ancho y alto 1.80m
- Entre los “Servicios Outsourcing” que Intelca pone a la disposición de las diferentes
empresas del Ecuador están:
•
Personal del área administrativa
•
Técnicos en Telecomunicaciones
•
Técnicos en Sistemas
En este punto, Intelca deja claro que corre por cuenta de ella todos los asuntos
relacionados a contratos, afiliaciones, desafiliaciones, aviso de enfermedad, etc.
El precio por metro cuadrado es de $ 0.87
Intelca ofrece a sus clientes como valor agregado sin costo:
•
Fumigación de control de vectores (insectos) durante el periodo invernal (Por una
ocasión).
Adicionalmente indica que estaría en capacidad de operar inmediatamente, ya que se
cuenta con personal operativo de 300 personas y con maquinaria de última tecnología.
Varetza: su principal contrato es el de la Fundación Municipal de Guayaquil Siglo XXI.
Este contrato de limpieza y mantenimiento comprende la Regeneración Urbana de sectores:
sector turístico, plaza de la administración, sector Av. 9 de Octubre Este, sector Av. 9 de
Octubre Oeste, sector Malecón Sur, sector Malecón Norte, sector Comercial, la Av. Portete y la
calle Venezuela.
Varetza ofrece los siguientes servicios:
Maquinaria y Equipos
Limpieza de Edificios, Oficinas, parques y calles
Servicios Outsourcing
El costo por metro cuadrado es de $0.58
2.3.4
Procesos productivos
El proceso productivo de la Empresa kalina S.A. corresponde al servicio en si
del que ofrece la empresa. Comienza con la solicitud de las Empresas de necesidad de
que le den el servicio de mantenimiento, posteriormente pasa al proceso de evaluación
de cada una de las empresas de limpieza que van a licitación, se realizan las
evaluaciones sobre los lugares que están estipulados dentro del contrato para dar el
servicio, posteriormente pasa al proceso meramente operativo que es la de realizar los
diferentes procesos de mantenimiento, como son: limpieza, pintura, gafitería, jardinería,
mantenimiento eléctrico, etc. Posteriormente el último proceso es el de la satisfacción
del cliente.
Ver anexo 7
El proceso productivo de la Empresa Kalina S.A. realizado en el Malecón 2000,
está basado en múltiples servicios, tales como limpieza de baños, limpieza de paredes,
bombeo de pisos, mopeado y encerado de cerámicas, limpieza de piletas, limpieza de
lagunas artificiales, etc.
Como ejemplo para simplificar los múltiples procesos productivos que se
realizan en el Malecón 2000, se ha escogido el proceso de bombeo de pisos de
adoquines para estructurarlo en el Diagrama de Operaciones del Proceso (ver gráfico
18), debido a la demanda que exige la Fundación Malecón 2000 en que estos siempre
estén limpios, y por lo cual ya ha habido multas por incumplimiento en no haberlos
mantenido en conformidad.
Gráfico # 18
Diagrama de operaciones de proceso: bombeo de adoquines
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS:
BOMBEO PISO DE ADOQUIN (10 M2)
1 INICIO
2 SE BARRE LA PARTE A BOMBEAR
3 SE MOJA EL PISO
4 SE VIERTE EL MATERIAL EN EL PISO
5 SE PASA LA MÁQUINA ENCERADORA
6 SE PROCEDE A BOMBEAR
7 SE ESCURRE EL AGUA EMPOZADA
8 SE INSPECCIONA
9 SI ESTÁ CORRECTO SE FINALIZA
10 SI ESTA INCORRECTO SE VA AL PASO 4
TOTAL
1
TIEMPO (min)
5
3
5
10
10
3
2
2
3
38
4
5
6
7
8
NO
SI
9
Fuente: Kalina S.A.
Realizado por: Miguel Mendoza
2.4
Sistemas Integrados
2.4.1
Gestión de la Calidad
La empresa establece y mantiene registros de calidad para proporcionar evidencia de
la ejecución de su sistema de calidad y su correcto funcionamiento, además tiene un
procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación,
almacenamiento, conservación, recopilación y disposición de los registros de calidad. La
empresa tiene su compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad y su mejora continua,
además de asegurar que los requisitos del cliente, así como sus expectativas y quejas se
determinen claramente, se evalúen y se realicen todas las gestiones para lograr la máxima
satisfacción del cliente.
Con el objetivo de mejorar los procesos para brindar excelencia en la calidad, Kalina ha
trabajado en la estandarización del Sistema de Gestión de Calidad alcanzando la Certificación
de Calidad ISO 9001 – 2000.
Ver anexo 8
2.4.2
Gestión de Impacto Ambiental
Según el Reglamento Interno de Kalina de Seguridad e Higiene Industrial con respecto
a la Gestión de Impacto Ambiental, se detalla:
Art 92. Todo trabajador debe eliminar cualquier contaminación ambiental o reducirla
con la supervisión adecuada y usando los equipos de protección correspondientes.
Art 93. Se prohíbe botar desperdicios a alcantarillas, desagües de algún contaminante
sin previa consulta al Comité de Seguridad de KALINA S.A. o del cliente correspondiente.
Art 94. El Comité de Seguridad y Salud velará que se cumplan los artículos anteriores
cumpliendo así con las políticas básicas ambientales ecuatorianas.
2.4.3
Gestión de Seguridad, Higiene y Salud Ocupacional
KALINA S.A. es una empresa de mantenimiento y limpieza que funciona según lo
establecido en las leyes ecuatorianas, tales como lo indicado en el articulo 441 del Código de
Trabajo, en el decreto 2393 expedido en el Registro Oficial 565 del 17 de Noviembre de 1986,
en el Reglamento de Seguridad del Trabajo contra riesgos en instalaciones de energía eléctrica
y en el Reglamento de Servicios Médicos.
Considerando el Art. 441 del Código de Trabajo vigente y la Resolución 741
dictada por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, dispone que toda empresa
tenga por obligación elaborar un Reglamento de Seguridad e Higiene en el Trabajo y
ponerlo a consideración del Ministerio de Trabajo para su respectiva aprobación.
KALINA S.A. resuelve: Dictar el presente Reglamento Interno de Seguridad e Higiene en
el Trabajo de conformidad con lo dispuesto en los siguientes capítulos y sus respectivos
artículos:
En el presente Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, la Compañía KALINA
S.A., recibirá la denominación de la “EMPRESA” y a todo el personal al servicio de la empresa
se les denominará “TRABAJADORES”.
Definiciones:
Seguridad: se entenderá que son las normas y medidas destinadas a prevenir
accidentes con efectos en el hombre, maquinaria, la producción, etc.
Salud: se entenderá para todas las normas y medidas destinadas a prevenir
enfermedades ocupacionales.
Accidente de trabajo: es todo suceso imprevisto y repentino que ocasiona al
trabajador una lesión corporal o perturbación funcional, con ocasión o por consecuencia del
trabajo que ejecuta por cuenta ajena.
Accidente en transito: es el que ocurre en el transcurso directo de ida o de regreso
entre el domicilio y el lugar de trabajo, considerando el tiempo normal que debe ser empleado
en el recorrido.
Enfermedad profesional: son las afecciones agudas o crónicas causadas de una manera
directa por el ejercicio de la profesión o labor que realiza el trabajador y que producen
incapacidad.
Lesión: se entenderá que son los daños personales que sufre una persona como
consecuencia de su trabajo.
Acto sub estándar: es toda violación de un procedimiento comúnmente aceptado
como seguro, que provoca un determinado tipo de accidente.
Condición sub estandar: es aquella que figura en el agente que se trata; y que bien
pudiera haber sido protegida o corregida, entendiéndose por el agente, al objeto o sustancia
mas estrechamente relacionada con la lesión.
Programa de Seguridad: es el estudio técnico planificado elaborado por el
Departamento Coordinador de la Seguridad que fija procedimientos para evitar actos y
condiciones inseguras, uso de equipos de protección personal, equipos contra incendios,
entrenamiento de personal, concursos, etc.
Normas de Seguridad: es el conjunto de reglas obligatorias emanadas por el Comité de
Seguridad que señalan la forma o manera de ejecutar un trabajo sin riesgo para el trabajador,
para la maquinaria o la producción.
Riesgo: son todos los accidentes y enfermedades a los que estamos expuestos al
realizar cualquier actividad propia de nuestro trabajo en las instalaciones de la empresa.
Peligro: es todo acontecimiento cuyo riesgo es inminente para que ocurra un
accidente.
Comité de Seguridad: es un conjunto de personas organizadas para hacer cumplir un
Reglamento de Seguridad y Salud.
Kalina S.A. establece en el presente Reglamento los siguientes objetivos:
Salvaguardar la vida y la salud de todos los trabajadores en el mantenimiento y
limpieza de los diferentes clientes.
Cuidar los recursos materiales y demás bienes de la empresa utilizados en cada uno de
los centros de servicio.
Propiciar mejoras en los métodos de trabajo y ambientes de trabajo.
Propiciar una cultura de seguridad.
Disposiciones reglamentarias:
De las obligaciones del empleador
Art 1. KALINA S.A. esta obligado a:
Suministrar a sus trabajadores los equipos de protección para protegerlos de riesgos
profesionales en su trabajo.
Renovar oportunamente los medios de protección de acuerdo a las necesidades del
puesto y funciones.
Capacitar a sus trabajadores en materia de riesgos, protección y limitaciones de los
equipos de protección personal.
Proporcionar a los trabajadores condiciones de seguridad evitando riesgos para su
Salud.
KALINA S.A. esta obligada a cumplir y hacer cumplir el presente Reglamento de
conformidad al Código de Trabajo.
Mantener en funcionamiento del Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo.
De las obligaciones de los trabajadores
Art 2. Los trabajadores están obligados a:
Cumplir con lo estipulado en el presente Reglamento.
Usar correctamente los equipos de protección personal conforme a las instrucciones
dictadas por la empresa.
Cumplir las medidas de prevención de riesgos determinados por sus supervisores,
Jefes, Comité de Seguridad o Asesor.
Dar oportuno aviso al comité de Seguridad o personal con mando a toda condición
subestandar que observe.
Colaborar con la investigación de accidente que hayan presenciado o tengan
conocimiento, declarando los hechos que conoce.
Someterse a exámenes médicos y controles para la ficha ocupacional o periódica.
Mantener todas las áreas, incluyendo sus bodegas en condiciones de orden y limpieza.
Utilizar las herramientas y/o equipos correctos y mantenerlos en buen estado.
De las prohibiciones del empleador
Art 3. Esta prohibido para KALINA S.A. lo siguiente:
A sus trabajadores a laborar en condiciones subestandares sin que previamente se
dote de la protección u otra medida de prevención.
Permitir que sus trabajadores labores en estado de embriaguez o bajo la acción de
cualquier toxico.
Permitir al trabajador operar los equipos y maquinas que no cuenten con las defensas
mecánicas, eléctricas, etc. Que garanticen la integridad de sus trabajadores.
Dejar de cumplir las disposiciones de este Reglamento.
Dejar de cumplir con las disposiciones contenidas en los certificados médicos emitidos
por el IESS sobre cambios de los trabajadores en las actividades o tareas que puedan agravar
su lesión o enfermedades adquiridas en sus lugares de trabajo.
De las prohibiciones de los trabajadores
Art 4. Queda prohibido para el colaborador:
Ingresar en estado de embriaguez o bajo el efecto de algún toxico a sus puestos de
trabajo.
Efectuar trabajos sin el debido entrenamiento.
Distraer la atención de terceros en sus labores con juegos, rifas o discusiones.
Modificar o dejar inoperantes las protecciones de los equipos.
Dejar de observar los Reglamentos de Seguridad y Salud en el trabajo.
Destruir afiches, letreros y demás avisos colocados con información de las medidas de
prevención de riesgos.
Ingresar a lugares que no sea de su trabajo sin la autorización correspondiente.
De las sanciones:
Art 5. La inobservancia de las medidas de prevención de riesgos determinados en el
presente Reglamento de Seguridad y Salud en el trabajo constituye una causa legal para la
terminación del contrato de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 172 incisos 7 del Código de
Trabajo.
Del sistema de gestión de seguridad y salud de la empresa: organización y funciones
Comité paritario de seguridad e higiene de trabajo
Art 6. KALINA S.A. para cumplir con el propósito de Seguridad y Salud en el Trabajo
esta organizada de la siguiente manera:
Consta con un Comité de Seguridad
Consta con un asesor calificado en Seguridad y Salud en el Trabajo.
Art 7. El Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo que adopta KALINA S.A. toma en
consideración los riesgos a los que esta expuesto su personal.
Art 8. Cualquier trabajo especial deberá cumplir con el permiso y reglamentación de
Jefe inmediato, Comité de Seguridad o Asesor de Seguridad.
Funciones del comité de seguridad y salud en el trabajo
Art 9. El Comité de Seguridad Paritario tendrá entre sus funciones las que se detallan a
continuación, siempre con la asesoría externa de un experto en la materia.
Elaborar normas y procedimientos de trabajo para la prevención de accidentes y
enfermedades ocupacionales y divulgarlas.
Asesorar a todo el personal con mando en la prevención de accidentes de trabajo.
Vigilar el cumplimiento y desarrollo de los programas de Seguridad y Salud
Ocupacional.
Elaborar un control sobre estadísticas de accidentes y enfermedades ocupacionales.
Realizar inspecciones de seguridad, investigación e informe de accidentes.
Desarrolla, supervisa el plan de capacitación al personal incluyendo al personal de
nuevo ingreso.
Plan de salud se desarrollara directamente con el Seguro Social.
Panifica las acciones correctivas de la Subdirección de Trabajo del Departamento de
Riesgos del Trabajo del IESS, etc.
Reunirse por lo menos una vez por mes.
Vigilar el buen uso de todos los Equipos de Protección Personal, así como el estado de
las herramientas de trabajo.
Vigilar que a través de sus procesos no se contamine el Medio Ambiente
Del servicio medico
Art 10. El personal de Recursos Humanos cumplirá con el seguimiento medico de
trabajadores hasta su recuperación. A través del Seguro Social
Responsabilidades del gerente
Art 11. El Gerente General de KALINA S.A. vigilara la aplicación y cumplimiento de lo
dispuesto en este Reglamento en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Responsabilidades del jefe
Art 12. Todo Jefe que tenga uno o varios supervisores a su cargo será responsable del
cumplimiento del presente Reglamento.
Responsabilidades del supervisor
Art 13. Todo supervisor será responsable de la aplicación de este Reglamento en sus
ambientes de trabajo independiente de la empresa a que se le presta el servicio de
Mantenimiento y Limpieza.
Disposiciones generales
Art 14. KALINA S.A. mantiene un Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo por
asesoría externa.
Art 15. La aplicación de este Reglamento abarca todos los ambientes de trabajo que
KALINA S.A. presta sus servicios de Mantenimiento y Limpieza.
Art 16. Las disposiciones contenidas en el presente Reglamento deberán ser
observadas por todos los trabajadores de KALINA S.A., el Comité de Seguridad y Salud velara
por el total cumplimiento del presente Reglamento.
Art 17. Todo trabajador de KALINA S.A. deberá cooperar en el cumplimiento de las
disposiciones de este Reglamento y sus futuras reformas.
Art 18. KALINA S.A. no es responsable por ningún accidente que haya sido provocado
deliberadamente por la victima, así como tampoco será responsable de la gravedad de sus
lesiones.
Art 19. Cualquier falsedad o engaño por parte del trabajador al suministrar los datos
para el reporte de accidente, será considerada falta grave para la empresa.
Prevención de riesgos de la población vulnerable
Art 20. KALINA S.A. en su nomina tiene prohibido el enrolar a menores de edad para el
desempeño de sus actividades laborales.
Art 21. Las mujeres que laboras en KALINA S.A. no deben levantar cargas que superen
lo establecido en el artículo 139 del código de trabajo.
Art 22. El personal femenino tendrá derecho según el reglamento interno de la
empresa a la lactancia pos parto.
Art 23. Según lo dispuesto por ley y de acuerdo a las actividades de la empresa KALINA
S.A. podrá contratar a uno o dos discapacitados.
De los riesgos del trabajo propios de la empresa
De los riesgos fisicos
Art 24. En toda área de trabajo de Mantenimiento y Limpieza deberá constar con
iluminación suficiente que cumpla el mínimo requerido para la función que desempeña.
Art 25. En todo sitio de trabajo cerrado como limpieza de cisternas o ambiente similar
definidos como espacios confinados deberá realizarse bajo vigilancia de un tercero ubicado en
la parte externa.
Art 26. Todo trabajador que en sus áreas de trabajo de Mantenimiento y Limpieza
estén bajo el efecto del ruido que sobrepase el límite permitido deberá utilizar sus protectores
auditivos.
Art 27. Todo trabajador por efectos de limpieza de tuberías, máquinas o superficies en
general, que pudiere entrar en contacto con partes de maquinas calientes deberá usar
protección para las manos.
Art 28. En todo sitio de trabajo del cliente que tenga condiciones subestandares o
inseguras como rompimiento de objetos, deberá utilizar lentes protectores para evitar
molestias en las vistas
De los riesgos mecánicos
Art 29. Toda maquina como Hidrolavadoras, Enceradoras, Pulidoras o Herramientas
deberá constar con sus protectores o resguardos para evitar accidentes.
Art 30. Todas las maquinas de Mantenimiento y Limpieza deben almacenarse en sitios
que no representen un peligro para el personal de KALINA S.A. o para el cliente
Art 31. Todo resguardo que fue quitado por mantenimiento de la maquina deberá
colocarse inmediatamente después del trabajo de reparación.
Art 32. Todo trabajador deberá mantener como parte de su trabajo limpio y ordenado
las áreas de servicios del cliente, así como también las áreas asignadas a KALINA S.A. como
bodega de productos químicos, insumos, etc.
Art 33. Todo trabajador deberá cumplir con sus disposiciones de circulación en
espacios tal como la disponga el cliente.
Art 34. Todo trabajador que realice limpieza de ventanas, paredes, luminarias, corte de
árboles que estén con riesgo de caída deberá utilizar arnés de seguridad.
Art 35. Para trabajos de Mantenimiento y Limpieza en alturas deberá utilizarse
escaleras se mano sencillas o de tijeras, siempre apoyadas en superficies seguras que no
representen riesgo de caída para el trabajador.
De los riesgos eléctricos
Art 36. Toda electricista como conocedores de sus actividades serán los únicos
autorizados para instalar, inspeccionar o reparar equipos e instalaciones eléctricas.
Art 37. Todo electricista tendrá pleno conocimiento y precaución para que las
instalaciones eléctricas de las máquinas de limpieza se mantengan con las protecciones en
buen estado.
Art 38. La limpieza de todos los sitios de alta tensión se deberá realizar con el mismo
personal eléctrico y con la autorización y vigilancia de la empresa cliente.
Art 39. Todas las extensiones eléctricas, enchufes, tomas, conectores que se utilicen
para las funciones de limpieza deberán aislarse y protegerse adecuadamente contra la
humedad.
Art 40. Ninguna instalación eléctrica deberá tener partes de conductores, enchufes,
etc. expuestos directamente en contacto con el agua en cualquier trabajo de limpieza.
Art 41. Cuando se realicen trabajos eléctricos a distancia del breacker de control, el
electricista deberá colocar un aviso en el breacker correspondiente para que no sea activado
por terceros.
Art 42. Un electricista deberá tomar mínimo las siguientes protecciones:
Utilizar el equipo de protección como guantes aislantes, arnés de seguridad, botas de
seguridad, casco, etc.
Todos los circuitos eléctricos deberán considerarse energizados a menos que se
demuestre lo contrario.
No sobrecargar los circuitos más de su capacidad normal.
Utilizar siempre herramientas con aislamientos dieléctricos.
No guardar objetos extraños en caja de breackers, subestaciones y otros equipos
eléctricos.
Cortar la energía antes de realizar cualquier trabajo eléctrico.
Art 43. Todo equipo de limpieza deberá tener su interruptor de encendido / apagado
en perfecto estado de funcionamiento.
Art 44. Todo trabajador deberá estar alerta a las condiciones de las instalaciones
eléctricas en los sitios de trabajo del cliente para evitar contactos con ellos.
De los riesgos químicos
Art 45. Se consideran como riesgos químicos al manejo, uso o almacenamiento de la
gasolina, pintura, acido sulfúrico, cloro, ambientadores, desinfectantes, etc.
Art 46. Los químicos deben almacenarse con lugares rotulados cuya temperatura y
ventilación garanticen la seguridad a las personas cercanas y conservación de los mismos.
Art 47. En cada sitio de almacenamiento debe constar la información de las hojas de
seguridad de cada producto químico en la conste las características especificas del producto.
Art 48. Todos los recipientes como tanques, canecas, botellas, etc., que contengan
sustancias químicas que estén destinados para la limpieza y desinfección deben estar
etiquetados para su identificación.
Art 49. Los productos químicos como es el acido y el cloro que pueden causar lesiones
serias o graves debe almacenarse en forma que asegure la integridad de los trabajadores y
manipulada con los equipos de protección recomendados en el capitulo XVIII de este
Reglamento.
Art 50. Los trabajadores que manejaren productos químicos en tiempo prolongado,
deberán lavar sus uniformes separada de la ropa normal.´
Art 51. En cada sitio de trabajo que contengan acido, cloro u otro químico ofensivo
deberá tener un método para neutralizar los efectos por accidentes, por ingestión, por
contacto con la piel, ojos, según lo estipulado en el plan de contingencias.
De los riesgos biológicos
Art 52. Todo sitio de trabajo y sus alrededores que dependa de KALINA S.A. deberá
mantener libre de insectos y roedores, como lo son sus bodegas, oficinas, etc.
Art 53. En el trabajo de limpieza de laboratorios químicos y consultorios médicos y
demás dependencias médicas como dispensarios donde exista contaminación viral, deberá
usar protección recomendada en el capitulo XVIII para precautelar contagios.
Art 54. Para el manejo de desechos estipulados en el artículo anterior. Deberá cumplir
con lo exigido por ley y exigencia del cliente el uso de fundas adecuadas y colores para su
identificación.
Art 55. Todo trabajador deberá cumplir con lo estipulado en cada centro de trabajo
que le presta el servicio de limpieza para la disposición final de los desechos.
De los riesgos ergonómicos
Art 56. Todo trabajador que realizare actividades de levantamiento de canecas,
maquinas, movimiento de tanques o cualquier otro objeto que podría entrar en riesgo de
sobre esfuerzo, lo deberá llevar a cabo con herramientas de ayuda mecánica u otro elemento
de apoyo.
Art 57. Para el manejo de las pistolas de hidrolavado, colaborador deberá cumplir con
periodos de descanso cortos como medio de prevención cuando realice movimientos
repetitivos.
Art 58. Todo Jefe o Supervisor vigilara a sus trabajadores que no adoptan posiciones
corporales incomodas en el trabajo que atenten en salud.
De los riegos psicosociales y talento
Art 59. KALINA S.A. seleccionara a sus trabajadores considerando las características del
puesto, tomando en cuenta los factores de riesgo que se puede encontrar en el mismo.
Art 60. El personal de selección calificara al personal de nuevo ingreso de acuerdo a su
experiencia, actitudes y aptitudes para el puesto.
Art 61. Todo trabajador antes de ingresar deberá cumplir con la ficha pre ocupacional
que garantice la condición de salud del aspirante.
De los equipos de protección personal
Art 62. Kalina S.A. a través de su sistema de compras deberá considerar los riesgos a
los cuales esta expuesto el personal sabiendo seleccionar y comprar los equipos de protección
más idóneos.
Art 63. Todo trabajador debe usar su uniforme completo y mantenerlo para que no
represente un riesgo en sus funciones.
Art 64. Los Equipos de Protección Personal que KALINA S.A. entregue a sus
trabajadores estarán basados en las actividades propias o exigidas por el cliente.
Guantes dieléctricos: Para trabajos exclusivos con electricistas experimentados en
línea de alto voltaje
Guantes de cuero: Para trabajos de electricistas en bajo voltaje o trabajos menores
Guantes de caucho: Para trabajos exclusivos con químicos en general
Guantes de caucho industrial: Para la manipulación exclusiva del acido sulfúrico
Guantes de nitrilo: Para manipulación de desechos hospitalarios con posibilidad de
contacto con vidrios rotos de tubos de ensayo
Botas de seguridad: Debe utilizarse por cuanto las empresas a las que se le da el
servicio de limpieza pueden presentar pisos resbaladizos, caída de objetos, etc.
Tapones auditivos u orejeras: Debe utilizarse en lugares donde el ruido es excesivo o
con equipos como la fumigadora.
Mascarillas para vapores orgánicos: debe utilizarse para el manejo del acido sulfúrico,
cloro y preparación de los mismos.
Mascarillas desechables: Debe utilizarse en áreas que por el trabajo de limpieza se
levanta gradualmente polvo.
Lentes de seguridad: Debe utilizarse para trabajos con hidro lavado por encima del
nivel de la cabeza; tales como, limpieza de cisternas, paredes, trabajos con electricidad,
manejo de químicos peligrosos como el cloro y acido.
Casco: Debe utilizarse en trabajos cuya actividad del cliente tenga riesgos de caídas de
objetos, conductores de montacargas.
Chaleco reflectivo: Dependiendo de la exigencia del cliente deberá utilizar este equipo
como medio de detección rápida a la vista cuando camine en áreas exclusivas de riesgos
De los accidentes mayores
Art 65. KALINA S.A. Como empresa que da servicios de Mantenimiento y Limpieza a
diferentes entidades, se sujetara a las exigencias del plan de emergencia de acuerdo a sus
Reglamentos Internos.
Art 66. KALINA S.A. contribuirá dependiendo de su trabajo: a no obstaculizar escaleras,
descansos, pasillos y salidas de emergencia.
Art 67. Para el manejo de combustibles deberán realizarse bajo supervisión y
almacenarlo debidamente etiquetado.
Art 68. Dentro de los lugares de trabajo, esta terminantemente prohibido FUMAR.
Art 69. Todo trabajador debe tener conocimientos generales en la utilización de
extintores y conocer su posición en las empresas que presta su servicio de Mantenimiento y
Limpieza.
Art 70. Todo trabajador dará aviso inmediato al personal con mando en la empresa
cliente y/o supervisor inmediato de cualquier propagación de fuego.
Art 71. En todo sitio de trabajo: Las oficinas y bodegas de KALINA S.A. deben
mantenerse limpios y ordenados para eliminar indicios de fuego.
Art 72. En caso de una emergencia con evacuación que ocurriere en un sitio de trabajo
deberá cumplir lo siguiente.
Guardar la calma
No provoque pánico.
Dirigirse a los puntos de concentración.
Verifique con todos sus compañeros estén a salvo, caso contrario de aviso a las
brigadas de emergencia del sitio de trabajo.
Art 73. En el caso de derrame de sustancias químicas de uso en KALINA S.A. deberá
cumplir con lo estipulado en la hoja de seguridad de producto, y en el plan de contingencia.
Art 74. En el caso que ocurriere un accidente personal con sustancias químicas deberá
neutralizarse de forma inmediata los efectos agresivos con duchas, lava ojos, tomando o
induciendo al vomito, según la hoja de seguridad del mismo y darle posterior atención medica.
De la señalización
Art 75. Todo trabajador deberá tener conocimiento del significado de cualquier tipo de
letreros en las empresas cliente. Por ejemplo “PELIGRO”, “PRECAUCION”, “CUIDADO”,
“ADVERTENCIA”, “AVISO”, “SEGURIDAD” mas la descripciones leyenda estipulada en el cartel.
Art 76. Todo trabajador colocara vallas y cintos de identificación para aislar áreas de
trabajo. Cuando realice trabajos de hidro lavado, encerado, pulido, trabajo en alturas, trabajo
en cisternas, etc.
De la vigilancia de la salud de los trabajadores
Art 77. KALINA S.A. seleccionara a su personal de acuerdo a lo estipulado con el
Medico, el mismo que realiza una ficha pre ocupacional.
Art 78. Si un trabajador contrae una enfermedad contagiosa, deberá ser tratada de
inmediato para evitar epidemias y la gestión se realiza en conjunto con el IESS.
Art 79. Todos los desperdicios deben colocarse en fundas de acuerdo a la exigencia del
cliente y manejada en recipientes resistentes para evitar riesgos a la salud.
Art 80. La ropa de civil o de calle de cada trabajador no puede estar en contacto
directo con químicos contaminantes en sus vestuarios.
Art 81. KALINA S.A. mantendrá botiquines de primeros auxilios de cada cliente en
ausencia de departamentos médicos.
Art 82. La empresa a través del Comité de Seguridad tendrá un Programa de
capacitación en Salud Preventiva para sus trabajadores.
Art 83. Cada Supervisor tendrá bajo su responsabilidad velar por el cumplimiento de
normas de higiene y ergonomía del personal a su cargo.
Art 84. KALINA S.A. realizara evaluaciones periódicas a través del Comité de Seguridad
avalizadas por un asesor de todos los riesgos y para sus trabajadores.
Del registro e investigación de accidentes e incidentes
Art 85. Todo accidente que ocurra por leve que sea deberá ser informado al supervisor
inmediatamente y dependiendo de la gravedad de la lesión puede ser reportado por el
trabajador o un compañero de trabajo.
Art 86. Cuando ocurra un accidente con tiempo perdido deberá ser trasladado al
departamento medico de la empresa cliente (si lo tuviera), posteriormente a emergencia del
Hospital del IESS y realizar el tramite que por Ley le corresponde.
Art 87. Todo supervisor esta en la obligación de analizar e investigar el accidente para
obtener un reporte final dentro de las 24 horas después de ocurrido con el fin de avalizarlo con
el asesor de Seguridad y Salud.
Art 88. Todo Supervisor tiene por obligación llevar el reporte interno de accidente,
indicando datos generales del accidentado, descripción del accidente, causas y medidas
correctivas para que no vuelva a ocurrir, firmado por el jefe inmediato y revisarlo por el asesor
de Seguridad y Salud.
De la información y capacitación en prevención de riesgos
Art 89. KALINA S.A. cumplirá con el Programa de Capacitación Auxiliar de acuerdo a sus
necesidades de servicio.
Art 90. Todo trabajador debe recibir un curso de Inducción enfocando la Política de
Calidad y responsabilidades del trabajo.
Art 91. KALINA S.A. para el desempeño de sus funciones consta con bombas de hidro
lavado a temperatura ambiente y con calor, Pulidoras, Enceradoras y Herramientas menores y
de limpieza que deberán utilizarse bajo una capacitación inicial.
2.5 Indicadores
Estos demuestran de una manera cuantitativa el cumplimiento con los puntos que se
mencionan a continuación.
2.5.1
Medición de la satisfacción del cliente
Se elaboró un cuestionario que consiste en 4 preguntas que involucran el servicio
dado, el mismo que fue realizado por la Empresa mediante las auditorias internas del presente
año, por medio de un muestreo que involucra al 10% de la cartera de los clientes externos.
En la tabla # 7 se establece el porcentaje de satisfacción de los clientes:
Tabla #7
Medición de la satisfacción del cliente
PREGUNTAS
MALO
REGULAR
BUENO
SATISFECHO
TOTAL %
Cumplimiento de
15%
14%
35%
36%
100%
08%
15%
33%
44%
100%
8%
10%
35%
47%
100%
entrega del servicio
Entrega a tiempo y
sin fallas el servicio
Cumplimiento de
sus requisitos
técnicos
Asesoría técnica
10%
15%
40%
35%
100%
Fuente:: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
2.5.2
Cumplimiento de entrega de Productos terminados
De acuerdo a lo que se detalla en el cuadro # 8, sobre el cumplimiento de entrega del
producto yo servicio terminado, podemos decir que el 15% de los clientes manifiesta que la
entrega del servicio es mala, el 14% es regular, el 35% es bueno, y el 36% consideran que el
servicio es satisfactorio. Sin embargo los momentos que apremian a la falta de entrega a
tiempo de dicho servicio suceden cuando el personal comienza a tener ausentismo por
motivos tales como enfermedad, renuncia por motivos varios, paros por daños en las
maquinarias, etc.
2.5.3
Reclamaciones de clientes
Los principales motivo de reclamos por parte de los clientes, especialmente del
Malecón 2000, es la demora de entrega a tiempo del servicio, las fallas por el servicio
realizado, falta de capacitación del personal para realizar su trabajo con eficiencia, entre
otros.
Hasta la actualidad las quejas por incumplimiento por la falta de entrega del producto
ha sido en los meses de enero, julio y octubre de cada año, debido a la falta de personal que
se presenta para las fiestas de guayaquil y de fin de año, ocasionando multas de $5.000 por de
cada incumplimiento del contrato
2.5.4
Calidad final
En lo que respecta a la calidad del servicio, estos son evaluados mediante un reporte
del control de calidad, las mismas que son evaluadas por medio de las especificaciones, todo
servicio que no cumple con las especificaciones de calidad es tratado como servicio no
conforme y reprocesado para ser sometido a los controles de calidad y evaluados nuevamente
a las especificaciones.
2.5.5
Reproceso
Los reprocesos más frecuentes que se presentan en la empresa son por el incorrecto
bombeo del piso del malecón 2000, el mismo que al hacerlo hay que saber manipular bien la
máquina de bombear y mezclar correctamente el material de limpieza. Estos son nuevamente
reprocesados para que posteriormente cumpla con las especificaciones
2.5.6
Productividad
No existe una medición de la capacidad de producción del servicio brindado, por lo
tanto no hay ningún medidor de la eficacia del trabajador o del servicio que se brinda.
2.5.7
Innovación
La compañía efectúa proyectos de mejoras en cuanto a la infraestructura
(maquinarias edificación), procesos y comercialización, pero no están documentados
sus costos y beneficios y no se le hace seguimiento de su eficacia.
2.5.8
Cumplimiento de proveedores
La empresa cuenta con un stock de proveedores que satisfacen sus necesidades
inmediatas, a la vez que ofrecen la facilidad de créditos los mismos que entregan los
materiales y equipos con anticipación. Sin embargo la demora en la entrega a tiempo de los
insumos de limpieza por parte de los proveedores se deriva de los errores de la administración
en no dar las facilidades para que el departamento de compras y almacenamiento se
desenvuelva con facilidad.
2.5.9
Paros imprevistos
Los paros más comunes que se presentan dentro de la Empresa son:
Tabla # 8
Paros imprevistos en Kalina S.A.
PAROS
CAUSAS
Falta de material de limpieza
Por demora en la entrega logística
Maquinaras dañadas
Por mal uso de los operativos
Accidente de trabajo
Por imprudencia o falta de capacitación del
operativo
Fuente: Kalina S.A
Elaborado por: Miguel Mendoza.
2.5.10 Desperdicios en el proceso
Dentro de los desperdicios más comunes dentro del proceso tenemos los siguientes:
Tabla # 9
Desperdicios en el proceso
TIPOS DE DESPERDICIOS
SITUACIONES:
De materiales:
Un trabajo mal realizado se convierte en un reproceso
donde se vuelve a utilizar de nuevo materiales de
trabajo.
De tiempo:
Un mal trabajo ocasiona un gran desperdicio de tiempo,
debido a que se retrasan las labores que están
programadas, ocasionando que los operativos del
siguiente turno tengan que volver a corregir trabajos
mal realizados.
De mano de obra:
Un mal trabajo ocasiona un gran desperdicio de mano
de obra, debido a que se retrasan las labores que están
programadas, ocasionando que los operativos del
siguiente turno tengan que volver a corregir trabajos
mal realizados, generando un aumento de costo.
Fuente: Kalina S.A
Elaborado por: Miguel Mendoza.
2.6 Capacitación y desarrollo
Kalina S.A. da charlas en su mayoría del correcto uso de materiales, maquinarias y
equipos, sin embargo debido al bajo nivel de escolaridad de operativos o la poca importancia
que le dan al caso, y la falta de capacitación consecutiva no ha permitido reducir el índice de
accidentes leves y las enfermedades ocupacionales.
Los tipos de capacitación implementados en kalina s.a. se detallan a continuación
Tabla # 10
Tipos de Capacitaciones en Kalina S.A.
TIPO DE CAPACITACION
CAPACITACIONES/AÑO
Inducción General
1
Uso de materiales
3
Manejo de imagen
0
Atención al cliente
1
Uso de herramientas
3
Uso de maquinarias
2
Charlas de autoestima
2
Otra
2
Fuente: Kalina S.A
Elaborado por: Miguel Mendoza.
Gráfico # 19
Tipos de Capacitaciones en Kalina S.A.
Tipo de Capacitación
3
Inducción General
2,5
Uso de materiales
2
Manejo de imagen
Atención al cliente
1,5
Uso de herramientas
1
Uso de maquinarias
Charlas de autoestima
0,5
Otra
0
Inducción
General
Uso de
materiales
Manejo de Atención al
Uso de
Uso de
Charlas de
imagen
cliente herramientas maquinarias autoestima
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
Otra
CAPITULO III
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1
Diagnóstico
Mediante el diagnóstico se verificará la situación inicial de la empresa. Para analizar el
estado del sistema de calidad de Kalina S.A. se realizará un análisis Foda, además se realizará
una evaluación por medio de la norma ISO 9001:2000
3.2
Foda
Esta herramienta nos permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa, permitiendo de esta manera tener un diagnóstico preciso que permita en función de
ello tomar decisiones acordes con los objetivos de la empresa. Permite que la gerencia
conozca mejor la organización a la que pertenece, tanto los factores internos como los
factores externos
Los factores internos son los recursos intelectuales, capacidad de dirección,
tecnología. Se podrá identificar como fortalezas si se presentan ventajas competitivas o
comparativas en el mercado, o debilidades si son un obstáculo en el crecimiento de la
organización.
Los factores externos son determinados por la situación financiera, política, económica
y social del país. Los factores positivos de crecimiento son las oportunidades, y los factores
negativos se los considera amenazas. Depende de la organización de tratar que las amenazas
no afecten el crecimiento y aprovechar las oportunidades que se presenten en el mercado.
A continuación en la tabla 11 se detallan las fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades.
Tabla # 11
Estrategia de la matriz FODA
OPORTUNIDADES
1.-Buena rentabilidad en el
mercado
AMENAZAS
1.-Aumento de empresas
competidoras en Mercado
2.-Aumento del número de
clientes
2.-La inestabilidad del país,
económica y políticamente
3.-Generación de más plazas de 3.-No contar con una norma en
el área de Gestión de
trabajo
Seguridad e higiene Industrial.
4.-Aumento de la mejora de
vida de trabajadores
4.-Demora en los pagos
5.-Crecimiento del PIB
5.-Alza de las maquinarias y
materia prima
6.-Inflación
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIA FA
1.-Empresa nueva
1.- Explotar al máximo los
1.- Asegurar los flujos de
recursos y lograr los máximos caja que minimice las
2.-Buena
cantidad
de beneficios
perdidas producidas por los
operativos con experiencia 2.- Aprovechar los bajos costos factores externos
3.-Mercado en aumento
4.-Ubicación estratégica
5.-Gente
profesional
joven
de brindar el servicio para
invertir las utilidades
3.- Aumentar la satisfacción de
y los clientes a través de los
planes de Marketing
5.-Tener Certificación de 4.- Capacitar más a su personal
operativo y administrativo
ISO 9001:2000
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
1.-Elevado nivel de rotación 1.- Invertir en recursos,
tecnología, capacitación para
de personal
superar las debilidades y
2.-Falta mayor capacitación aprovechar las oportunidades
que se ofrecen
al personal
2.- Invertir en el análisis y
3.-Entrega de materiales y estudio de desarrollo de nuevos
suministros de trabajo servicios
2.- Elaborar proyectos para la
expansión y diversificación de
servicios en el mercado
3.- Realizar gestiones para
implementar el sistema de
Gestión Seguridad e higiene
industrial ISO 14000
ESTRATEGIAS DA
1.- Realizar planes de
sustitución de tecnología
2.- Invertir en nuevas
tecnologías para enfrentar la
tendencia que la competencia
nos supere
3.- Crear reuniones periódicas
3.- Crear un sistema de
inventarios más calificado
atrasados
4.-Falta de control en
inventarios de materiales
5.-Desorden
organización
en
para que la dirección sepa en
que esta fallando y tome los
correctivos.
la
6.-Un bajo nivel académico
en sus empleados
Fuente: Kailna S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza Ávila
3.1.2
Encuestas y entrevistas
Para evaluar el desempeño de la organización se establece un sistema de encuestas y
entrevistas basadas en los capítulos 4, 5, 6, 7 y 8 de la Norma ISO 9001:2000
La realización de este capítulo nos permite describir cómo la organización está
llevando sus actividades, como se desarrolla y busca la mejora para aumentar la satisfacción
de sus clientes
Ver anexo 9
Para el desempeño de las encuestas y entrevistas se le dio una calificación sobre 1000
puntos, desglosados de la siguiente forma:
Sistema de Gestión de la Calidad
100 puntos
Responsabilidad de la Dirección
200 puntos
Gestión de Recursos
150 puntos
Realización de los Productos o Servicios
300 puntos
Medición, Análisis y mejora
250 puntos
3.2
Descripción de la evaluación de la norma ISO 9001:2000
3.2.1
Capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad (100 puntos)
Este capítulo se compone de los siguientes puntos:
4.1
•
Requisito general
50 puntos
•
Requisitos de la documentación
50 puntos
Requisito General (50 puntos)
La Empresa mantiene un sistema de gestión de la Calidad
y la conducta de
mejoramiento continuo (5 debe)
Los Jefes de Mantenimiento son los que de determinan los criterios y métodos que
aseguren el cumplimento de las operaciones
4.2
Requisitos de la documentación (50 puntos)
Generalidades (12.5 puntos)
La compañía cuenta con políticas y objetivos de calidad, el cumplimiento de
sus actividades son vigiladas por la Gerencia General, la Representante de Calidad y los
Jefes de Mantenimiento, la organización cuenta con un manual de calidad (6 debe)
Manual de Calidad (12.5 puntos)
La organización posee un manual de calidad en que sustentar sus actividades (7 debe)
Control de los documentos (12.5 puntos)
Kalina S.A tiene in procedimiento documentado donde se han definido los controles
necesarios para normar: la elaboración, revisión, actualización y aprobación de documentos
previa a su edición, la distribución y difusión de los documentos y el establecimiento para
evitar el uso no intencionado de documentos obsoletos.
Existe un control sobre la documentación que se registra en la organización (8 – 10
debe)
Control de registros (12.5 puntos)
Kalina S.A tiene un procedimiento documentado para definir los controles necesarios
para la identificación, almacenamiento, conservación, recopilación y disposición de los
registros de calidad (11 – 13 debe)
En la tabla 12 y gráfico 20 se representa el resumen de la evaluación
Tabla 12
Evaluación del capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad
PUNTAJE
PROMEDIO DE
%
FRECUENCIA
%
SISTEMA DE GESTION OTORGADO CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO ACUMULADA ACUMULADO
4.1 Requisitos generales
50
39.7
79.4
50.44
50.44
50
39
78
49.56
100.00
4.2 Requisitos de la
documentación
TOTAL
100
78.7
100
Fuente: Kalina S.A.
Realizado por: Miguel Mendoza
Gráfico 20
Evaluación del capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad
EVALUACION DEL CAPITULO 4
120
100.00
100
80
50.44
60
39.7
39
40
20
0
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de la documentación
PROMEDIO DE CUMPLIMIENTO
% ACUMULADO
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
3.2.2
Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección (200 puntos)
Este capítulo se subdivide en los siguientes numerales:
•
Compromiso de la dirección
40 puntos
•
Enfoque al cliente
15 puntos
•
Política de calidad
35 puntos
•
Planificación
40 puntos
•
Responsabilidad, autoridad y comunicación
35 puntos
•
Revisión de la dirección
35 puntos
5.1
Compromiso de la Dirección (40 puntos)
Lo que respecta al aseguramiento de los recursos para desarrollar los procesos, la alta
dirección no se preocupa mucho en estos puntos, al contrario exige a sus colaboradores que
se adapten a los recursos existentes (14 debe()
5.2
Enfoque al cliente (15 puntos)
La dirección se preocupa en controlar que el servicio dado sea satisfactorio para el
cliente. La gerencia mide la satisfacción del cliente mientras estos sigan adquiriendo del
servicio dado, pero no existe un registro de indicadores de satisfacción que ayude a implantar
procedimientos para incrementar la calidad del servicio (15 debe)
5.3
Política de Calidad (35m puntos)
Kalina S.A. cuenta con una política de calidad documentada y definida, en la misma
declara el compromiso de la compañía con la calidad, esta política sirve como base para la
planificación de la organización. (16 debe)
5.4
Planificación (40 puntos)
Objetivo de la calidad (20 puntos)
La directiva conoce cuales son los objetivos durante el desarrollo de las operaciones en
todas las etapas del servicio, de la misma manera sabe la importancia que tiene que cumplir
con los requerimientos del cliente (17 – 18 debe)
Planificación del sistema de administración de la calidad (20 puntos)
Según la evaluación, la dirección se preocupa por mantener a sus clientes y no
bajar sus ventas, así como también los objetivos estratégicos, los cuales a su vez son
traducidos en objetivos operativos por procesos. Estos tienen claramente definidos sus
responsables, metas, frecuencia de medición, indicadores y planes de acción.
5.5
Responsabilidad, autoridad y comunicación (35 puntos)
Responsabilidad y auditoria (11.7 puntos)
Se ha establecido un organigrama donde se han definido las funciones de cada cargo,
pero los colaboradores conocen cuales son sus funciones, aunque sus directivos delegan otras
actividades que no le competen, las cuales son inconformidades (20 debe)
Representante de la Gerencia (11.5 puntos)
La representante de calidad por decisión de la Gerencia General será la responsable de
que se lleve la implantación del sistema de gestión, la misma que tiene la responsabilidad y
autoridad de:
•
Asegurar que se establezcan, implanten y mantengan los procesos necesarios
para el sistema de gestión de la calidad.
•
Informar a la gerencia del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad,
incluyendo las necesidades para la mejora
•
Promover la toma de conciencia para cumplir con los requisitos de los clientes
en todos los niveles de la organización
Comunicación interna (11.8 puntos)
La gerencia asegura el establecimiento de los procesos apropiados de comunicación
dentro de la organización, definidos en cada uno de los procedimientos descritos en el manual
de calidad
Los medios de comunicación más utilizados por parte de kalina S.A.
son los
siguientes: reuniones, correo electrónico, teléfonos, memos, página web.
5.6
Revisión por la dirección (35 puntos)
Generalidades (11 puntos)
La empresa tiene implantado el sistema de gestión de la calidad, la gerencia revisa 1
vez al año el sistema de gestión de calidad, pero en la realidad por lo menos se necesita de
esta revisión que sea 4 veces por año. Solo se lo hace cuando están próximas las auditorias. La
revisión incluye la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar
cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de calidad y los objetivos
de la calidad. (24 – 26 debe)
Información para la revisión (15 puntos)
La información para la revisión gerencial incluye:
•
Resultados de auditorias
•
Quejas y medición de satisfacción de los procesos
•
Funcionamiento y desempeño de los procesos
•
Situación de las acciones de mejoramiento
•
Seguimiento de las acciones derivadas de las revisiones anteriores de la
gerencia.
Es la gerencia general la que toma acciones, estas acciones son registradas pero no se
evalúan las posibles causas que generaron dichos problemas. 27 debe)
Resultado de la revisión (9 puntos)
Cuando se detectan las posibles causas que generan las quejas, se busca cumplir con
los requisitos de satisfacción de los clientes, pero esto simplemente se lo realiza cuando existe
una queja por parte del cliente. (28 debe)
Tabla 13
Evaluación del Capítulo 5
Evaluación del capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección
PUNTAJE
SISTEMA DE GESTION OTORGADO
PROMEDIO DE
CUMPLIMIENTO
%
FRECUENCIA
%
CUMPLIMIENTO ACUMULADA ACUMULADO
5.1 Compromiso de la
dirección
40
18
45
14.61038961
14.61038961
5.2 Enfoque al cliente
15
8.1
54
6.574675325
21.18506494
5.3 Política de calidad
35
23
65.71428571
18.66883117
39.8538961
5.4 Planificación
40
27
67.5
21.91558442
61.76948052
5.5 Responsabilidad,
autoridad y comunicación
35
24
68.57142857
19.48051948
81.25
5.6 Revisión por la
dirección
35
23.1
66
18.75
100
TOTAL
200
123.2
100
Fuente: Kalina S.A.
Realizado por: Miguel Mendoza
Gráfico 21
Evaluación del capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección
EVALUACION DEL CAPITULO 5
120
100
80
60
40
20
0
5.1 Compromiso
de la dirección
5.2 Enfoque al
cliente
5.3 Política de
calidad
5.4 Planificación
PROMEDIO DE CUMPLIMIENTO
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
5.5
Responsabilidad,
autoridad y
comunicación
5.6 Revisión por
la dirección
% ACUMULADO
3.2.3
Capítulo 6: Gestión de Recursos (150 puntos)
Este capítulo se subdivide en los siguientes numerales:
6.1
•
Provisión de los recursos
40 puntos
•
Recursos humanos
50 puntos
•
Infraestructura
•
Ambiente de trabajo
30 puntos
30 puntos
Provisión de los recursos
Kalina S.A. planifica, determina y proporciona los recursos necesarios para:
implantar y mantener todos los procesos y prácticas descritas en el sistema de gestión de
la calidad.
Sin embargo, los directivos de la compañía carecen de los recursos para satisfacer las
necesidades de forma inmediata, en los que respecta al stock de materiales para la producción
no se realiza inventarios,. Estos son realizados al momento de planificar la producción del
servicio.
Otra de las causas detectadas es la carencia de un sistema computarizado que les de
un soporte en las tareas administrativas de registro de materia prima que ingresa (29 debe)
6.2
Recursos humanos (50 puntos)
Generalidades (25 puntos)
Los trabajadores de Kalina S.A. son calificados con base en: educación formal,
entrenamiento para el desempeño de su trabajo y funciones, habilidades mínimas requeridas,
experiencia apropiada. Sin embargo estos no son capacitados constantemente ni evaluados
en busca de un mejor desempeño, considerando que más del 60% de los trabajadores solo
tiene educación de segundo nivel (30 debe)
Competencia, toma de conciencia y formación (25 puntos)
La compañía cuenta con un manual de funciones que define las funciones de cada uno
de sus colaboradores, así como las destrezas y experiencia que deben tener para desarrollar
sus actividades
La gerencia no se preocupa en invertir en capacitar más seguido a sus empleados ni
desarrollar actividades de cómo contribuir en alcanzar los objetivos de calidad (31 debe)
6.3
Infraestructura (30 puntos)
La infraestructura determinada, proporcionada y a la cual se le da mantenimiento,
incluye: edificios, bodegas, espacios de trabajo, maquinarias y equipos.
La empresa no cuenta con una infraestructura adecuada para facilitar la buena
atención de todo su personal y del almacenamiento de su materia prima, así como también de
la organización.
No se tiene suficiente vehículo para entregar la materia prima a los diferentes puntos
donde se brinda el servicio de mantenimiento y limpieza (32 debe)
6.3
Ambiente de trabajo (30 puntos)
La gerencia no proporciona un buen ambiente de trabajo, no cuenta con una
norma de seguridad e higiene industrial que vigile el bienestar de los empleados. Los
trabajadores no se sienten motivados por parte de sus jefes (33 debe)
En la tabla 14 y gráfico 22 se presenta el resumen de la evaluación del capítulo 6.
Tabla 14
Evaluación del capítulo 6: Gestión de los Recursos
PUNTAJE
PROMEDIO DE
%
FRECUENCIA
%
SISTEMA DE GESTION OTORGADO CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO ACUMULADA ACUMULADO
6.1 Provisión de los
recursos
40
27
67.5
32.14285714
32.14285714
6.2 Recursos humanos
50
27
54
32.14285714
64.28571429
6.3 Infraestructura
30
15
50
17.85714286
82.14285714
6.4 Ambiente de trabajo
30
15
50
17.85714286
100
TOTAL
150
84
Fuente: Kalina S.A.
Realizado por: Miguel Mendoza
Gráfico 22
100
Evaluación del capítulo 6: Gestión de los Recursos
Evaluacion del capitulo 6
120
100
80
60
40
20
0
6.1 Provisión
de los
recursos
6.2 Recursos
humanos
6.3
Infraestructura
6.4 Ambiente
de trabajo
PROMEDIO DE CUMPLIMIENTO
% ACUMULADO
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
3.2.4
Capítulo 7: Realización del producto
Este capítulo se subdivide en los siguientes numerales:
7.1
•
Planificación de la realización del producto
•
Procesos relacionados con el cliente
•
Diseño y desarrollo
50 puntos
•
Procesos relacionados con el cliente
50 puntos
•
Producción y provisión del servicio
60 puntos
•
Control del dispositivo de medición y control
40 puntos
50 puntos
50 puntos
Planificación del desarrollo (40 puntos)
Se planifica el desarrollo del proceso, pero estos se los realizan de manera empírica, es
decir que se los realizan pero de forma desordenada, son los jefes de mantenimiento los que
indican como se deben desarrollar la secuencia del trabajo, mientras que la Gerencia resuelve
muy poco ante estas inconformidades ( 34 – 37 debe)
7.2
Procesos relacionados con el cliente (50 puntos)
La empresa mantiene canales de comunicación
con los clientes relativas a la
información sobre el servicio y su desempeño, el tratamiento de contratos y pedidos y el
tratamiento de preguntas y quejas
Sin embargo, la dirección no establece procedimiento ni documentación de las
necesidades de los clientes
7.3
Diseño y desarrollo (50 puntos)
La compañía no realiza una etapa de diseño y desarrollo del servicio que presta,
no se establece ni se documentan los cambios que se realizan. Las inspecciones de los
procesos en el desarrollo del servicio son elaborados de forma visual por los jefes de
mantenimiento. No se elabora ninguna clase de indicadores en el departamento en el
diseño y desarrollo del servicio (70 – 74 debe)
7.4
Compra (50 puntos)
La jefa de almacenamiento y compras es la encargada de realizar las compras, la
misma que selecciona a los proveedores dependiendo del tiempo de entrega y el crédito
que les otorguen. No existe procedimiento
establecido ni criterio de selección de
proveedores (70 – 74 debe)
7.5
Producción y Provisión del servicio (60 puntos)
Los requerimientos de los recursos de materia prima son solicitados mediante la
hoja de requisición de materiales a la jefa de compras. Sin embargo, al llegar el
material a los diferentes puntos que da servicio Kalina, estos vienen incompletos o a
veces por ahorrar costos, mandan materiales de muy mala calidad (79 – 92 debe)
7.6
Control del dispositivo de medición y control (50 puntos)
Kalina S.A. planifica y mantiene calibrados sus instrumentos de medición (93 –
101 debe)
En la tabla 15 y gráfico 23 se presenta el resumen de la evaluación del capítulo 7
de la norma
Tabla 15
Evaluación del Capítulo 7
Evaluación del capítulo 7: Realización del producto
PUNTAJE
%
FRECUENCIA
%
PROMEDIO DE
SISTEMA DE GESTION OTORGADO
CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO ACUMULADA ACUMULADO
7.1 Planificación de la
realización del producto
40
28.8
72
15.06276151
15.06276151
7.2 Procesos relacionados
con el cliente
50
30.5
61
15.95188285
31.01464435
7.3 Diseño y desarrollo
50
31.5
63
16.4748954
47.48953975
7.4 Compras
50
30.6
61.2
16.0041841
63.49372385
7.5 Producción y provisión
del servicio
60
41
68.33333333
21.44351464
84.93723849
7.6 Control del dispositivo
de medición y control
50
28.8
57.6
15.06276151
100
TOTAL
300
191.2
Fuente: Kalina S.A.
100
Realizado por: Miguel Mendoza
Gráfico 23
Evaluación del capítulo 7: Realización del producto
EVALUACION DEL CAPITULO 7
120
100
80
60
40
20
0
7.1
Planificación
de la
realización
del producto
7.2 Procesos
relacionados
con el cliente
7.3 Diseño y
desarrollo
7.4 Compras
7.5
Producción y
provisión del
servicio
PROMEDIO DE CUMPLIMIENTO
% ACUMULADO
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
3.2.5
7.6 Control
del
dispositivo
de medición
y control
Capítulo 8: medición, análisis y mejora
Este capítulo se subdivide en los siguientes numerales:
•
Generalidades
40 puntos
•
Medición y monitoreo
80 puntos
•
Control de los productos no conformes
40 puntos
•
Análisis de los datos
30 puntos
•
Mejoramiento
60 puntos
8.1
Generalidades (40 puntos)
Se implanta el sistema de mejoramiento continuo. Es la gerencia en conjunto con
los Jefes de mantenimiento y la Representante de Calidad los encargados de realizar las
mejoras continuas en la compañía. Se realizan análisis sobre las causas que generan
disconformidades en los clientes. Kalina S.A implanta los procesos de supervisión,
análisis y mejora para demostrar el correcto desempeño de sus procesos (102 – 103
debe)
8.2
Medición y monitoreo (80 puntos)
El monitoreo de los procesos del servicio que se brinda se los realiza de manera
visual, llenando las conformidades o inconformidades del servicio en las hojas de
reporte de control de calidad, de tal forma que no se sujeta a ser cuantificado con
exactitud la medición del mismo. También se realiza un deficitario seguimiento relativo
a la percepción del cliente en cuanto al grado en que Kalina S.A. ha satisfecho sus
requerimientos y expectativas (104 – 119 debe).
Se realizan auditorias internas, pero
las mismas solo se lo hacen cuando están próximas las auditorias externas.
8.3
Control de los productos no conformes (40 puntos)
En el caso que se detecte un servicio no conforme, este es registrado y
solucionado inmediatamente mediante el reproceso del mismo. Se lleva el registro de la
no conformidad en el reporte de control de calidad pero no se lleva un seguimiento de
los mismos mediante técnicas estadísticas. Cuando se detecta un servicio no conforme
por el cliente, este se levanta como queja y se toman las acciones inmediatas y
correctivas del caso. (120 - 125 debe)
8.4
Análisis de los datos (30 puntos)
Se determina y analiza los datos generados en el sistema de gestión de la calidad
para evaluar donde se pueden realizar mejoras continuas del sistema de gestión de la
calidad. Sin embargo en algunos puntos de la norma no se han establecido indicadores
adecuados que permitan verificar el desarrollo adecuado del proceso y la satisfacción
de los clientes (123 – 128 debe)
8.4
Mejoramiento (60 puntos)
La empresa mantiene una política de mejora continua en su sistema de Gestión
de la Calidad. Sin embargo la dirección no mantiene reuniones periódicas para
determinar con mayor prontitud las acciones correctivas y preventivas para mejorar su
servicio (129 + 135 debe.
En la tabla 16 y gráfico 24 se presenta el resumen de la
evaluación del capítulo 8.
Tabla 16
Evaluación del Capítulo 8
PUNTAJE
PROMEDIO DE
%
FRECUENCIA
%
SISTEMA DE GESTION OTORGADO CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO ACUMULADA ACUMULADO
8.1 Generalidades
40
24
60
15.18026565
15.18026565
8.2 Medición y monitoreo
80
42.1
52.625
26.628716
41.80898166
8.3 Control de lo productos
no conformes
40
30
75
18.97533207
60.78431373
8.4 Análisis de los datos
30
18
60
11.38519924
72.16951297
8.5 Mejoramiento
60
44
73.33333333
27.83048703
100
TOTAL
250
158.1
Fuente: Kalina S.A.
Realizado por: Miguel Mendoza
Gráfico 24
Evaluación del capítulo 8: Medición, análisis y mejora
100
EVALUACION DEL CAPITULO 8
120
100
80
60
40
20
0
8.1
Generalidades
8.2 Medición y
monitoreo
8.3 Control de
lo productos
no conformes
PROMEDIO DE CUMPLIMIENTO
8.4 Análisis de
los datos
% ACUMULADO
8.5
Mejoramiento
% CUMPLIMIENTO
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
Resumen de la Norma ISO 9001:200
Como se aprecia en la tabla 17 y gráfico 25, existe un promedio de cumplimiento de la
Norma en un 63.51%, en tal virtud a pesar de que la empresa posee certificación, algunos de
los puntos evaluados de la Norma no se están cumpliendo a cabalidad, es por ello que se
generan diferentes problemas los mismos que se van a analizar más adelante
Tabla 17
Resumen de la evaluación de la Norma
RESUMEN DE LA EVALUACION DE LA NORMA
PUNTOS DE LA NORMA
SISTEMA DE GESTION DE
LA CALIDAD
RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCION
PUNTAJE
PROMEDIO DE
OTORGADO CUMPLIMIENTO
GESTION DE RECURSOS
REALIZACION DE LOS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
MEDICION, ANALISIS Y
MEJORA
TOTAL
100
78.7
200
150
123.2
84
300
191.2
250
1000
158
635.1
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
Gráfico 25
Resumen de la Evaluación de la Norma ISO 9001:2000
RESUMEN DE LA EVALUACION DE LA NORMA
1200
PUNTAJE
1000
800
600
400
200
0
SISTEMA DE
GESTION DE LA
CALIDAD
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCION
GESTION DE
RECURSOS
PUNTAJE OTORGADO
REALIZACION DE
MEDICION, ANALISIS
LOS PRODUCTOS O
Y MEJORA
SERVICIOS
TOTAL
PROMEDIO DE CUMPLIMIENTO
NORMA
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
3.3
Problemas y sus causas
Podemos decir que hay un sinnúmero de problemas que se presentan en la
Empresa habiendo analizado primeramente la norma ISO 9001:2000, pero solo se
mencionarán los más relevantes de la organización. Mediante el diagrama causa efecto
se van a identificar las posibles causas de un problema específico.
Problema 1: Falta de coordinación en producción
Origen: existe una desorganización entre la dirección y la producción
Causas:
•
No hay una organización clara por la dirección
•
Mala comunicación
•
Inestable ambiente de trabajo
Efecto: falta de coordinación en producción
No hay una organización clara por la dirección: no existe una debida
coordinación por parte de la dirección por la cual a la hora de la toma de decisiones no
son claras y precisas, por lo tanto el trabajador esta libre de tomar sus decisiones
generando errores a la hora de realizar el mantenimiento, este problema se relaciona
con el capítulo 7 numeral 7.1 planificación de la realización del producto. La falta de
coordinación en producción se debe a que no se llegan a poner de acuerdo entre la
dirección y el área de producción, los operarios sienten una desorganización por tal
motivo se siente un problema de actitud entre ellos
Mala comunicación: existe muchos conflictos entre el personal al momento de
realizar un determinado trabajo, esto se debe a la mala comunicación que se da entre
ellos. Esto ha ocasionado que a la hora de realizar un determinado trabajo haya
equivocaciones con el uso en la mezcla de los materiales de limpieza.
Inestable ambiente de trabajo: algunos de los materiales de limpieza que se
utilizan para el proceso de mantenimiento y limpieza generan enfermedades cutáneas y
algunas tóxicas para los pulmones, también algunas causan irritaciones. No existe un
registro de accidentes. A todo esto la compañía no provee en su totalidad al personal de
equipos de protección personal, y es recomendable para el trabajador que se sienta
seguro de realizar sus tareas.
A continuación en el gráfico 26, mediante el diagrama de Ishikawa, se ilustran
las causas y efectos que tiene el problema # 1
Problema 2: Existe una insatisfacción de los empleados:
Origen:
la Gerencia General no está comprometida con el desarrollo y
bienestar de sus empleados
Causas:
•
•
•
Mala remuneración
Falta de capacitación para los empleados
No existe una infraestructura adecuada
•
Falta de seguridad social
Mala remuneración: la dirección no ha revisado los sueldos del personal desde
marzo del 2006, los colaboradores aún siguen ganando un sueldo por debajo del salario
básico, mientras que el personal más antiguo gana un poco más, pero sin embargo sigue
siendo baja la remu8neración en comparación al costo actual de la canasta básica y de
los demás bienes y servicios que siguen en aumento. La Gerencia no se ha preocupado
en buscar nuevas inversiones para así incrementar los sueldos, no se elabora alguna otra
estrategia para solucionar problemas de liquidez.
Falta de capacitación para los empleados:
el personal que labora en la
compañía tiene hasta un segundo nivel educativo de enseñanza. Muchos de los obreros
no tienen conocimientos sobre parámetros de calidad, todo lo que ellos saben se debe a
la experiencia adquirida en el transcurso del tiempo que tienen trabajando.
No existe una infraestructura adecuada: la compañía cuenta con 398
trabajadores, los cuales al realizar alguna queja, querer solucionar algún problema o
talvez realizar alguna consulta, se sienten impedidos debido a que la empresa atiende en
una pequeña oficina, donde no solo funciona el departamento de recursos Humanos,
sino también el departamento de contabilidad, compras y bodega. En tal virtud a la hora
de ser atendidos se les niega el paso a gran cantidad de operativos en su mayoría que
van por asunto de sueldos incompletos
Falta de seguro social: la empresa en su mayoría adeuda al personal sus pagos
al seguro social, por tal motivo algunos de ellos se sienten decepcionados ya que a la
hora de irse atender se encuentran con la novedad que las aportaciones al seguro están
incompletas y en otros casos nunca le han aportado.
A continuación en el gráfico 27, mediante el diagrama de Ishikawa, se ilustran
las causas y efectos que tiene el problema # 2
Problema # 3: Demora en la entrega del servicio
Origen: la organización
Causas:
•
Procesos manuales
•
No se planifica las actividades
•
Logística
•
Los métodos
Efectos: demora en la entrega del trabajo
Procesos manuales: el proceso en su mayoría se lo realiza manualmente, no
existe una cantidad suficiente de maquinarias que permitan al trabajador hacer su
trabajo más eficientemente, especialmente al momento de encerar el piso, el mismo que
se lo hace con cepillos de mango largo, provocando que al cepillar el piso el operativo
se canse más rápidamente y disminuya su nivel de trabajo. Sin embargo la empresa
cuenta con máquinas cepilladoras-enceradoras que realizan un óptimo acabado, pero
que no abastecen para todas las áreas del malecón debido a que son contadas las
mismas.
Planificación: las áreas no tienen tiempo estimado para el desarrollo de cada
uno de los procesos. El tiempo de cada operación varía de acuerdo al sector que se le
esté dando mantenimiento, no se tiene una media exacta sobre los mismos.
Logística: no hay una planificación de las actividades desde el momento que
ingresa las notas de pedido, ni en la coordinación de las compras, como en los
despachos de los mismos ya que vienen incompletos. De la misma manera la mala
comunicación entre las áreas ocasionan demora y equivocaciones en los procesos
internos.
Métodos: los métodos están definidos en el manual de calidad, sin embargo
como no se cumplen a cabalidad estos varían en cada uno de los procesos, de igual
forma sucede con las funciones de cada uno de los trabajadores, es por este motivo que
no se realiza el cumplimiento de las actividades de cada uno de los empleados, ni se
vigilan las necesidades laborales y académicos de los miembros de la organización.
A continuación en el gráfico 28, mediante el diagrama de Ishikawa, se ilustran
las causas y efectos que tiene el problema # 3
3.1.4
Priorización de los problemas: identificación del problema central
En base a los puntos que se analizaron con relación al cumplimiento de la
Norma ISO 9001:2000 los mismos que sirvieron de soporte para analizar los problemas
principales que tiene la empresa a través del diagrama causa – efecto,
se
proporcionarán resultados obtenidos a través de una valoración de los mismos para que
luego se pueda establecer
donde se encuentra ubicado el problema central de la
Empresa.
Tabla 18
Identificación del problema central
TABLA DE SELECCION DE PROBLEMAS
PROBLEMAS
CRITERIOS DE SELECCIÓN
Importancia
Costos
para Eficacia para Valoración
la empresa
1.
Falta
de
solucionarlos
10
8
9
27
10
9
8
27
coordinación
en producción
2.
Insatisfacción
de
empleados
los
3. Demora en
10
10
9
29
la entrega del
servicio
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
Como podemos apreciar de acuerdo a la valoración de los principales problemas
que tiene la empresa, el problema principal que se ha escogido es el de la Demora en la
entrega del servicio, debido a las continuas quejas y a las altas multas que la Fundación
Malecón 2000 impone a la empresa por el incumplimiento del contrato.
3.4
Costos
Como se observó en la evaluación de la Norma, se encontraron un sinnúmero de
problemas, de los cuales para su análisis se escogieron tres de ellos, los cuales afectan
el desempeño y crecimiento de la empresa, estos problemas de una manera directa o
indirecta representan costos, algunas de estas inconformidades las podemos cuantificar
y otras no
Algunas problemas de los cuales no se pueden cuantificar son disconformidades
de los empleados, talvez no representen costos directos para la empresa, pero si afecta
en el proceso, por ejemplo si un empleado no está capacitado se le dificultará realizar su
trabajo y demorará un poco más que los demás.
A continuación se detallarán cada uno de los costos que repercuten a la empresa,
pero antes, mediante la tabla 19 se describirán los costos de mantenimiento del Malecón
2000.
Tabla 19
Costos de mantenimiento del Malecón 2000.
SECTORES A LOS QUE SE
LES DA MANTENIMIENTO
Plaza olmedo
Centro comercial Bahía
Malecón
Plaza Cívica
COSTO DE
MANTENIMIENTO
7954.79
26187.28
16812.34
Entretenimiento
Jardines
Exteriores del museo
Sector 7: Imax, Maac y Patio
comida
Costo total mantenimiento
Impuesto 12%
TOTAL
9222.32
11880.78
8514.41
8826.15
89398.07
10727.76
100125.84
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
Antes de analizar los costos que repercuten a la empresa, en la tabla 20 se
detallan los reclamos por parte del Malecón 2000 por incumplimiento de trabajo debido
a fallas o a demora en la entrega del trabajo, desde el mes de Octubre del 2007 hasta
Diciembre del 2007.
Tabla 20
Quejas del Malecón 2000
MESES
QUEJAS DEL
MALECÓN 2000
Enero
1
Febrero
0
Marzo
0
Abril
0
Mayo
0
Junio
0
Julio
1
Agosto
0
Septiembre
0
Octubre
1
Total quejas
3
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
Como se puede apreciar en la tabla, las quejas por parte de la Fundación
Malecón 2000 corresponden a los meses de Enero el mismo que por falta de personal
debido a la rotación que existe para esa fecha no se pudo cumplir con los programas de
trabajo en el Malecón 2000, las otras quejas fueron en los meses de Julio y Octubre que
coinciden con las fiestas de Guayaquil, en donde por la gran afluencia de público para
estas fechas la administración del Malecón exige que exista una conformidad absoluta
en todos los sectores del Malecón con respecto a su mantenimiento.
Costo por amonestaciones de incumplimiento de trabajo
El costo por amonestaciones que la Fundación impone a la empresa por
incumplimiento de trabajo es del 5% del costo del mantenimiento total del Malecón
2000.
Por ejemplo, el costo de la amonestación en el mes de Enero la calculamos de la
siguiente manera:
Costo de la Amonestación Enero = (100125.84 x 5)/100 = $ 5006.29
Y así sucesivamente con el resto de amonestaciones.
Ahora bien, según la tabla 20, desde Enero hasta Octubre del presente, han
existido 3 amonestaciones, en consecuencia en la tabla 21 se detallan los costos de estas
amonestaciones desde Enero hasta Octubre del presente
Tabla 21
Costos de las amonestaciones
MESES QUE HUBIERON
COSTOS DE LAS
AMONESTACIONES
AMONESTACIONES
Enero
5006.29
Julio
5006.29
Octubre
5006.29
Total
15018.87
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
Costos por desperdicios de materiales
En la tabla 22 se detallan los costos por desperdicios de materiales cuando se
reprocesa el trabajo por motivo de las amonestaciones, el mismo que se calcula
sumando los costos de todos los materiales que se utilizan el trabajo
Cabe señalar que los materiales que se detallan a continuación son los que se
van a utilizar en 5 días para poder corregir las inconformidades
Tabla 22
Costos por desperdicios de materiales
MATERIALES
CANTIDAD
COSTO DEL
UTILIZADA
MATERIAL
Cloro
1 galón
9.37
Disco negro 20”
1 unidad
23.81
Cepillo de Máquina 20”
1 unidad
16.24
Desengrasante
1 galón
23.81
Ácido nítrico
1 galón
21.65
Detergente industrial
10 kilogramos
11.25
Escobas
5 unidades
7.50
Acuasol
2.5 litros
7.50
Silicón
2 litros
5
TOTAL
126.13
TOTAL ENERO,
378.39
JULIO Y OCTUBRE
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
Costos de Mano de Obra
En la tabla 23 se detallan los costos por mano de obra, el mismo que se calcula
multiplicando el costo hora que gana un trabajador por las 8 horas laboradas en el día por los
días que se emplean para la recuperación del área afectada y por la cantidad de operativos
que se emplean para dicho trabajo.
Tabla 23
Costos de mano de obra
Costo hora
Horas
Días para
Cantidad de
de trabajo
laboradas
recuperar
trabajadores
áreas
para
Total
TOTAL ENERO,
JULIO Y OCTUBRE
recuperación
0.885
8 horas
5 días
5
$ 177
$ 531
cent/hora
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
Costos por horas improductivas
En la tabla 24 se detallan los costos por horas improductivas, las cuales son las horas
que se pierden por un trabajo mal realizado, el mismo que se calcula multiplicando las horas
que se trabajan en el día por los días que se emplearon a los trabajadores para en recuperar
las áreas no conformes y por el costo que se paga en una hora de trabajo
Tabla 24
Costos de horas improductivas
Horas de trabajo
Días improductivos
Costo de hora de
trabajo
Total
TOTAL ENERO,
JULIO Y OCTUBRE
8 horas
5 días
0.885
$ 35.40
$ 106.20
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
Costo total de los problemas
En la tabla 25 se resume el total de los costos por trabajos mal realizados, así
como también el total de los costos correspondientes por las amonestaciones,
desperdicios de materiales, mano de obra y horas improductivas, el mismo que asciende
a $ 16034.46
Tabla 25
Costo total de los problemas
CAUSAS
COSTOS
Costos de amonestaciones en Enero, Julio y
15018.87
Octubre
Costos de desperdicios de materiales
378.39
Costos de mano de obra
531
Costos de horas improductivas
106.20
TOTAL DE COSTOS
16034.46
Fuente: Kalina S.A.
Elaborado por: Miguel Mendoza
CAPITULO IV
PROPUESTA DE LA SOLUCION
4.1
Objetivos
Una vez descritos los puntos críticos y problemas que se presentan en la empresa, nos
enfocaremos en las propuestas para la solución de los mismos.
Para elaborar esta propuesta se toma como punto de referencia la evaluación de la
Norma Iso 9001:2000, la misma que consta en el capítulo III.
Como resultado de esta evaluación se priorizaron y seleccionaron los siguientes
problemas:
•
Falta de coordinación en producción
•
Insatisfacción de los empleados
•
Demora en la entrega del servicio
Otras de las causas por las que se originan estos problemas es porque la dirección no
se siente comprometida en buscar mejora en los procesos.
Todos estos inconvenientes ha causado que la empresa tenga un gasto anual de no
conformidad de $ 16034,46, por lo cual se le ha planteado a la organización propuestas para
minimizar estos gastos y mejorar sus procesos.
En tal virtud, el objetivo de este capítulo, que se le ha planteado a la organización para
minimizar estos gastos, consiste en la mejora al proceso de mantenimiento y limpieza
realizado por la empresa al sector del Malecón 2000 basada en las normas Iso 9001:2000.
4.2
Estructura
A continuación en la tabla 26 se detallan los problemas detectados y sus respectivas
propuestas en pos de una mejora continua.
Tabla 26
Estructura de la propuesta
PROBLEMAS DETECTADOS
Falta de coordinación en producción
PROPUESTAS PLANTEADAS
* Realizar programas de capacitación al
personal enfocado a las necesidades de la
empresa.
* Difundir las actividades que tienen que
realizar los trabajadores de la empresa, las
mismas que constan en el manual de
funciones, y hacerlo cumplir.
Insatisfacción de los empleados
* Implementación
protección personal
de
equipos
de
* Capacitar a los supervisores con el objetivo
de mejorar el trato a los empleados
Demora en la entrega del servicio
* Ampliación de bodega de materia prima
* Implementar nuevas tecnologías en el área
de bombeo del gres (piso) del Malecón 2000:
Dotación de máquinas enceradoras y bombas
hidráulicas trifásicas
Fuente: Análisis de la norma
Elaborado por Miguel Mendoza
Descripción Técnica de la propuesta.
Problema # 1: Falta de coordinación en producción.
Se planifica el desarrollo del proceso, pero estos se los realizan de manera empírica, es
decir que se los realizan pero de forma desordenada, son los jefes de mantenimiento los que
indican como se deben desarrollar la secuencia del trabajo, mientras que la Gerencia resuelve
muy poco ante estas inconformidades
No existe una debida coordinación por parte de la dirección por la cual a la hora
de la toma de decisiones no son claras y precisas, por lo tanto el trabajador esta libre de
tomar sus decisiones generando errores a la hora de realizar el mantenimiento. La falta
de coordinación en producción se debe a que no se llegan a poner de acuerdo entre la
dirección y el área de producción, los operarios sienten una desorganización por tal
motivo se siente un problema de actitud entre ellos
Existe muchos conflictos entre el personal al momento de realizar un
determinado trabajo, esto se debe a la mala comunicación que se da entre ellos. Esto ha
ocasionado que a la hora de realizar un determinado trabajo haya equivocaciones con el
uso en la mezcla de los materiales de limpieza.
Objetivos específicos
•
Realizar programas de capacitación al personal enfocado a las necesidades de la
empresa con el objetivo de que aporten agilidad en todos los procesos
•
Difundir las actividades que tienen que realizar los trabajadores de la empresa,
las mismas que constan en el manual de funciones, y hacerlo cumplir
tajantemente.
Programa de Capacitación
Con este programa se enfoca a la mejora de las habilidades de todos los
trabajadores de la Empresa Kalina S.A. con el objetivo de que ellos desarrollen sus
actividades con mayor efectividad al mismo tiempo que ellos se sentirán motivados
porque la dirección invierte en su desarrollo académico. En tal virtud, se ha propuesto
este plan de capacitación que tendrá un costo de 3350 dólares americanos, el mismo
que esta elaborado de la siguiente manera:
Tabla 27
Plan de capacitación
INVOLUCRADOS
TEMA
COSTO
USD
Seguridad
e
higiene Operativos de limpieza
$ 350
materiales, Operativos de limpieza
$ 350
industrial
Uso
de
herramientas y maquinarias
Charlas de autoestima y Todo el personal
$ 550
motivación
Inducción
general
a
las Todo el personal
$ 550
Todo el personal
$ 550
Normas ISO
Atención al cliente
SUBTOTAL
$ 2350
IMPREVISTOS
$ 200
TOTAL
$ 2550
Fuente: Cotizaciones Empresas capacitadoras
Elaborado por Miguel Mendoza
Como se muestra en la tabla 27, con esta capacitación la dirección logrará que las
habilidades y destrezas del personal se reflejen en su eficiencia y efectividad en todos los
procesos, con estos programas de capacitación también estaremos logrando a que el
personal este comprometido con la compañía para que de este modo tengamos una
organización más sólida al enfrentar cualquier problema.
Tabla 28
Indicadores de la capacitación
INDICADORES
OBJETIVOS
PROPÓSITO
FIN
Contribuir a mejorar la
rentabilidad de Kalina S.A.
debido a la inducción de
una cultura preventiva que
fomente un ambiente de
trabajo, seguro y sano a
sus trabajadores.
Reducir la incidencia de
enfermedades
ocupacionales
y
elevar el rendimiento
del operativo
Al menos el 80% de los
trabajadores de KALINA S.A. deben ser inducidos
a
una
cultura
de
seguridad laboral
Cambios positivos de actitudes respecto a la
prevención de suministro
laborales por lo menos un 50%
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN
Registro
de
las
empresas aseguradoras
del riesgo del trabajo e
Inspectoría de Trabajo.
Encuestas
Entrevista
COMPONENTES
C1.Sistema
de capacitación
de
uso
adecuado de equipos y
herramientas
Diagnostico realizado en 100% a los frentes de
trabajo de KALINA S.A.
C2.Sistema
de
Capacitación en seguridad
y Salud ocupacional de
trabajadores, supervisores
y
de
ejecutivos
fortalecidos.
Suficiente
información
sobre
los
riesgos
en
ambientes
laborales. Promoción y
difusión del uso de la
indumentaria de seguridad laboral
5 cursos diseñados y
realizados
por
el
departamento
de
Recursos Humanos, que
satisfacen
las
necesidades
del
diagnostico
alcanzando
150 operarios y 10
supervisores del Malecón
2000.
Informes
del
Departamento
de
Recursos Humanos de
la empresa KALINA
S.A.
Información de medios
gráficos
a
varios
operadores.
C3.Sistema
de
capacitación
de
autoestima y motivación
C4.Sistema
de
capacitación de Inducción
a
las
normas
ISO
9001:2000
C5.Sistema
de
capacitación de Inducción
a la atención al cliente.
Fuente: Evaluación de la capacitación
Elaborado por Miguel Mendoza
Difusión del manual de funciones
La empresa Kalina S.A. cuenta con un manual de funciones, y en el mismo se
detallan todas las responsabilidades de cada uno de los colaboradores de la compañía,
sin embargo, las mismas no son cumplidas a cabalidad por su poca difusión, debido a
que algunos realizan tareas ajenas a sus responsabilidades y otros ni siquiera saben
cuales son sus verdaderas funciones, ocasionando que existan muchos errores en el
trabajo.
La Gerencia General tendrá la responsabilidad para que el manual de funciones
sea difundido y ejecutado a cabalidad lo más pronto posible. A continuación se
describen las funciones de cada uno de los cargos que se ilustran en el Manual de
Funciones:
Objetivo: comunicar de forma exacta las autoridades y responsabilidades del personal
vinculado al Sistema de Gestión de Calidad de la Organización.
Política: todo el personal deberá cumplir estrictamente lo indicado en el presente
documento en lo referente a niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la organización
Colaboradores: cumplir y hacer cumplir lo especificado en este documento
Funciones: las funciones del personal deberán tener relación directa con las
actividades encomendadas dentro de los procesos de producción o apoyo de los mismos.
Presidente: Es responsable de organizar, planificar y dirigir las actividades de la
Empresa, estableciendo los lineamientos estratégicos que guiarán su futuro, así como también,
realizar cambios idóneos para una mejor consolidación y desarrollo de la Empresa en el
mercado.
Gerente General: Es responsable de dirigir, supervisar, controlar la División de
Mantenimiento y Limpieza. Así como también, coordinar las diversas actividades relacionadas
al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Representante de Calidad: Es responsable de supervisar el cumplimiento de los
procesos en las diferentes actividades asignadas a los cargos de acuerdo a las descripciones de
los procedimientos y a los estándares de calidad. Así como también, verificar el cumplimiento
de los procesos de calidad e intercambiar información para efectivizar el fiel cumplimiento de
los procesos ISO 9001:2000
Asistente de Gerencia: Es responsable de asistir a la Gerencia, Presidencia y a los Jefes
de Mantenimiento en todas las actividades administrativas necesarias para el adecuado
cumplimiento de los procesos, así como también coordinar diversas actividades relacionadas al
cumplimiento de los objetivos organizacionales tanto interna como externamente.
Jefe de Ventas y Marketing: Es responsable de desarrollar, planificar y organizar las
estrategias de publicidad a nivel local como nacional de la empresa en el mercado, para
obtener potenciales clientes que requieran del servicio de limpieza y mantenimiento.
Asistente de Marketing y Ventas: Es responsable de cotizar y comprar equipos varios
necesarios para la Empresa. Además se encarga de elaborar propuestas económicas para
diversas contrataciones y medir la satisfacción del cliente.
Jefe de compras y almacenamiento: Es responsable de organizar, dirigir y coordinar
las actividades de compras de materiales y suministros, así como también, de llevar un
inventario de los materiales y suministros, tal que pueda tener un stock necesario para cubrir
las necesidades de los clientes y a la vez exista el tiempo necesario para la requisición de los
mismos.
Jefe de Mantenimiento: Es responsable de que el servicio de limpieza y mantenimiento
sea excelente y de buena calidad, además de verificar el cumplimiento de las actividades de los
Supervisores y/o Jefes de Grupos de limpieza y mantenimiento, así como de analizar los
inconvenientes y plantear las soluciones adecuadas.
Técnico de maquinas: Es responsable del cuidado y mantenimiento de todas las
máquinas o equipos utilizados en las diferentes actividades que se realizan en las instalaciones
de los diversos clientes, así también coordinar con el Jefe de Compras la compra de repuestos.
Asistente de Mantenimiento: Es responsable de ejecutar y controlar las actividades
de mantenimiento de desarrollo preventivo y mantenimiento diario de los equipos y de las
maquinarias, además de verificar que se cumplan los programas de Seguridad e Higiene
Industrial.
Supervisor de mantenimiento y limpieza: Es responsable de supervisar el desempeño
de los operativos de limpieza, además de tomar acciones correctivas y preventivas según
convenga, así también de informar las anomalías o novedades del personal al Jefe de
Mantenimiento.
Supervisor de jardines: Es responsable de coordinar la correcta limpieza de las áreas
verdes ubicadas en las instalaciones de los clientes.
Supervisor de piletas: Es responsable de coordinar. Organizar y dirigir las actividades
para el mantenimiento de las piletas.
Electricista: Es responsable del mantenimiento correctivo y preventivo de los motores
de las diferentes piletas, de la iluminación y de los distintos puntos eléctricos que existen en
las instalaciones del cliente.
Mesero: Es responsable de la limpieza de las mesas ubicadas en las instalaciones del
cliente.
Jardinero: Es responsable del mantenimiento de los diversos jardines (grandes o
pequeños) ubicado en el sector al cual fue ubicado.
Piletero: Es responsable del mantenimiento de las piletas.
Operativo de limpieza: Es responsable de llevar a cabo la limpieza de las instalaciones
del cliente según las áreas asignadas por el Jefe inmediato.
Con este programa de difusión del Manual de funciones se enfoca a la mejora de
las responsabilidades de todos los trabajadores de la Empresa Kalina S.A. con el
objetivo de que ellos desarrollen sus actividades con mayor efectividad En tal virtud, se
ha propuesto este plan de difusión del Manual de Funciones, el mismo que tendrá un
costo de 550 dólares americanos, el mismo que esta elaborado de la siguiente manera:
Tabla 29
Plan de difusión del Manual de Funciones
INVOLUCRADOS
MATERIALES EMPLEADOS
COSTO
USD
Operativos de limpieza y
Todo
el
personal
Folletos
$ 500
Blok de hojas impresas
administrativo
Charlas del Dpto. RR. HH
SUBTOTAL
$ 500
IMPREVISTOS
$ 50
TOTAL
$ 550
Fuente: Cotizaciones
Elaborado por Miguel Mendoza
Problema # 2: Insatisfacción de los empleados.
Esto se debe a que la dirección no se preocupa por buscar un mejor ambiente de
trabajo con sus colaboradores y no analiza cual sería los indicadores por la insatisfacción de
ellos.
Objetivos específicos
•
Implementación de equipos de protección personal
•
Capacitar a los supervisores con el objetivo de mejorar el trato a los empleados
Implementación de equipos de protección personal: algunos de los materiales
de limpieza que se utilizan para el proceso de mantenimiento y limpieza generan
enfermedades cutáneas y algunas tóxicas para los pulmones, también algunas causan
irritaciones. No existe un registro de accidentes. A todo esto la compañía no provee en
su totalidad al personal de equipos de protección personal, y es recomendable para el
trabajador que se sienta seguro de realizar sus tareas.
Uno de los principales problemas que tiene la empresa es la falta de equipos de
protección personal, ya que muchos de los trabajadores tienen que manipular productos que
causan molestias en la vista, en la piel y en los pulmones, también de fajas antilumbagos para
el manipuleo de baldes y movimientos de objetos pesados.
Protección ocular: los lentes de seguridad con visor claro serán usados al
momento de envasar o manipular químicos como ácido y cloro
Mascarillas para vías respiratorias: estas serán usadas para la protección de
polvos, manipulación de ácido y detergente industrial.
Protección de las manos: se utilizarán guantes contra vidrios y de caucho para
el personal operativo, los guantes contra vidrios servirán para la protección contra el
manipuleo de botellas en los momentos de recolección de los mismos o a la hora de
reciclarlos, y los guantes de caucho servirán para el manipuleo de elementos como
detergente, cloro, acuasol, basura, ácido, limpieza de retretes, etc.
Protección del cuerpo: se recomienda la compra de botas de caucho para evitar
que los operativos se mojen al momento de bombear el piso, así como también la
compra de cinturones antilumbagos para alzar objetos pesados.
Los equipos serán de uso personal y la frecuencia de reemplazo depende de la
vida útil de cada uno de los equipos y también del cuidado que le de el operario a su
equipo, la supervisión está a cargo del jefe de mantenimiento el cual se encargará de
ver el debido uso de los equipos de protección y garantizará la reposición inmediata de
los equipos de protección que se hayan deteriorado por la consecuencia de trabajo o
cuando su estado de obsolescencia así lo amerite. Con esto lograremos evitar riesgos
físicos o químicos existentes en el puesto de trabajo.
Costo de la propuesta: a continuación, en la tabla 30 se detallan los valores de
los equipos de protección personal
Tabla 30
Equipos y costos
Cantidad
Artículo
Precio unitario
Subtotal
20 pares
Guantes antividrios
2.50
50
40 pares
Guantes de cuero
1.10
44
10 unidades
Cinturón
6.23
62.30
2.50
25
6
90
antilumbagos
10 unidades
Gafas
transparentes
15 unidades
total
Fuente: Cotizaciones
Botas
271.30
Elaborado por Miguel Mendoza
Capacitación: estas capacitaciones están enfocadas para los supervisores, con
respecto al trato que le dan a los operativos, es decir sobre relaciones humanas y
liderazgo, el mismo que tendrá un valor de $ 60 y contará con 16 horas.
Problema # 3: Demora en la entrega del servicio
Esto se debe a la falta de tecnología de punta, debido a que se cuenta con bombas
monofásicas de poca presión y contadas enceradoras para eliminar manchas del piso.
También en el área de bodega de materia prima existe un inconveniente, ya que
por su reducido tamaño se almacena el suministro casi justo para cuando toque hacer la
entrega de los mismos a los malecones y clientes varios.
Objetivos específicos
•
Dotar de máquinas enceradoras y bombas hidráulicas trifásicas de 1 HP
•
Ampliación de la bodega de materia prima y producto terminado
Dotación de máquinas enceradoras y bombas hidráulicas trifásicas: se
analizó el problema de la demora en la entrega a tiempo del servicio que brinda Kalina
S.A., y uno de los principales inconvenientes es a la hora de bombear el piso, debido a
que este no queda con la conformidad que se desea, para ello, como se ilustra en la tabla
31, se propone la compra de maquinarias más sofisticadas y con mayor presión
Tabla 31
Costos de equipos para limpieza
DESCRIPCION
Bomba hidráulica
trifásica Karcher de 1 hp
Máquinas pulidoras
enceradoras Standless de
250 rpm
TOTAL
UNIDAD
2
COSTO UNIT.
1500
COSTO TOTAL
3000
3
600
1800
$ 4800
Fuente: Cotizaciones
Elaborado por Miguel Mendoza
Ampliación de la bodega de materia prima y producto terminado
Uno de los problemas que existen en la bodega es que algunos productos están
en la intemperie, así cono también almacenar lo justo para el abastecimiento de los
diferentes clientes que tiene la empresa
En la tabla 32 se detallan las cotizaciones para la ampliación de la bodega y
almacenamiento y de materia prima
Tabla 32
Compras de materiales para ampliación de bodega materia prima
Cantidad
12
500
20
30 m
40 m
1 qq
1m
15
6
Concepto
Angulos de 1”
Bloques de galleta
Fundas de cemento
Mano de obra por
enlucir
Pegada de bloque
Hierro de 10 mm
Arena
Planchas de eternit
Sacos de piedra
Total
Costo Unit.
15
0.22
5.86
3.50
Costo Total
180
110
117.22
105
1.50
14
12
12.5
0.80
60
14
12
187.5
4.80
790.52
Fuente: Cotizaciones
Elaborado por Miguel Mendoza
4.3
Costo de las propuestas
En la tabla 33 se detalla el costo total de cada una de las propuestas económicas
determinadas para el rediseño de cada uno de sus procesos.
Tabla 33
Costo de la propuesta
Propuesta
Programa de capacitación
Difusión del Manual de Funciones
Implementación de equipos de protección
personal
Capacitación a supervisores
Dotación de máquinas enceradoras y
bombas hidráulicas trifásicas
Ampliación de bodega de materia prima
Total
Fuente: Cotizaciones
Elaborado por Miguel Mendoza
Costo
2550
550
271.30
60
4800
790.52
$ 9021.82
CAPITULO V
EVALUACIÓN FINANCIERA
5.1
Análisis Costo – Beneficio
Si en la compañía se disminuye al máximo el costo de no calidad con las propuestas
podremos determinar los beneficios del proyecto sobre todos los costos de la implementación
de las mejoras, para así conocer el porcentaje de confiabilidad se determina la relación entre el
Costo y el Beneficio.
C / B = 16034.46 / 9021.82 = 1.78
La relación de costo y beneficio debe ser mayor que 1, esto nos indicará la factibilidad
del proyecto, basado en estos resultados podemos decir que el proyecto que se le está
planteando a la Compañía Kalina S.A. es factible y puede ser analizado por la Gerencia para su
elaboración o desarrollo.
5.2
Recuperación de la inversión
Para que podamos saber el tiempo de la recuperación de la inversión se debe aplicar
un método de recuperación por rendimiento sobre la inversión propuesta con una razón del
monto anual de las utilidades que se espera percibir con la propuesta planteada
El análisis del cálculo de la evaluación financiera se determina de los desembolsos que
nos va a generar los ingresos durante 1 año, se describen en períodos mensuales para
determinar el beneficio de la inversión y el tiempo para su recuperación.
Los Costos para un año fueron de $ 16034.46 y para la elaboración de la inversión es
de $ 9021.82
Datos:
$ 16034.46
Costos:
Inversión:
$ 9021.82
Tasa anual:
$ 8.99%
Tasa mensual: $ 0.75%
Tabla 34
Costo de la propuesta
Meses
0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TIR
Ingresos
- 9021.82
1333.205
1333.205
1333.205
1333.205
1333.205
1333.205
1333.205
1333.205
1333.205
1333.205
1333.205
1333.205
10.2%
Fuente: Análisis Económico
Realizado por: Miguel Mendoza
La tasa interna de retorno la hemos desarrollado a través de una fórmula
predeterminada en una hoja de cálculo en Excel, la cual nos dio un resultado del 10.2% .
El concepto de TIR nos dice que cuando es mayor que la Tasa Activa del Banco se
considera que la inversión que se va a desarrollar es positiva.
TIR = 10.2% > Tasa Activa = 8.99%
Para determinar el costo para recuperar la inversión se lo debe calcular : 1 entre el
Rendimiento / Inversión, donde esto nos da la siguiente fórmula:
Rendimiento / Inversión = 1333.205 / 9021.82 = 0.15
Restitución = 1 año / rendimiento / inversión
Restitución 1 / 0.15 = 6.8 meses
Esto quiere decir, que el tiempo que tomará para que la sumatoria de los
ingresos incrementados sean igual a los costos totales es de 6.8 meses.
5.3
Factibilidad y viabilidad
El proyecto económico planteado es rentable para la compañía, ya que se lo
realizó analizando cada uno de los problemas más evidentes y se le buscó una solución,
gracias a ello podemos decir que por cada dólar invertido se estima lograr alcanzar $
1.78, lo que nos demuestra que es factible.
El costo de la propuesta planteada se verá reflejado en el primer semestre de la
inversión, esto se lo define en el indicado de Restitución, el cual es de 6.8 meses.
Este proyecto es viable porque tiene un claro camino a seguir que es la búsqueda de
reducir al máximo las disconformidades del cliente externo, y lo conseguiremos poniendo en
marcha todas las mejoras planteadas.
5.4
Sostenibilidad y Sustentación
Al referirnos sobre la propuesta, esta deberá ser sostenida por todos los
cumplimientos de los procedimientos, la Compañía tiene que sostener todos los cambios para
que no se caigan o se tuerzan, también tiene que tener un compromiso de mejorar sus
actividades, la cual es adaptarse a los cambios y exigencias de todos los mercados.
5.5
Cronograma de implementación
La propuesta planteada de implementación se la desarrollará en el diagrama que
se muestra a continuación en el gráfico 29, en el se describe el tiempo de cómo se va a
realizar cada uno de los objetivos planteados para mejorar la compañía, en el mismo
detallaremos el tiempo que nos tomará desarrollar estas propuestas.
Capítulo VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1
Conclusiones
Realizada la evaluación utilizando los lineamientos de la Norma Iso 9001: 2000,
se detectó que existían muchas falencias, tanto a nivel de producción, como de
administración, además con el presente estudio se puede establecer un Manual de
Seguridad e Higiene Industrial, debido a que en el presente estudio se detectaron
muchas falencias a nivel de salud ocupacional.
Para la realización del presente trabajo hemos utilizado técnicas estadísticas tales
como: Diagrama de Gantt, Diagramas Causa Efecto, Diagramas de Flujo, Histogramas,
Hojas de inspección, entrevistas, Foda y las Normas Iso 9001:2000. Mediante estas
técnicas hemos podido encontrar los problemas existentes y la solución de los mismos.
6.2
Recomendaciones
Dentro de los diferentes problemas que existen en la empresa, se permite
recomendar la aplicación y difusión del Manual de calidad con que cuenta la empresa,
así como también poner en marcha las propuestas que se plantearon en esta tesis.
Dentro del área operativa, debemos tener mas cuidado en cuanto a accidentes
laborales se trata, es decir, se necesita realizar capacitaciones continuamente sobre uso
de herramientas, uso de maquinarias. De esta forma se podría disminuir la frecuencia de
dichos
accidentes, en cuanto a las enfermedades laborales se podrían disminuir
proveyendo de equipos de protección necesarios para que ellos puedan cubrirse y así no
adquirir enfermedades tales como gripe e infección de garganta.
Se recomienda la aplicación de herramientas estadísticas para el control de los
trabajos realizados y el control de maquinarias y equipos, además previamente se deberá
capacitar y entrenar al personal con charlas de motivación hacia la mejora del trabajo y
un cambio de cultura sobre la calidad dentro de la empresa
Con todos estos parámetros podemos cumplir con el objetivo planteado por el
presente proyecto, el mismo que es de elaborar un sistema de mejoramiento en el
proceso de mantenimiento y limpieza al sector del malecón 2000, basado en las Normas
Iso 9001:2000. Y, mediante este objetivo, conseguiremos cumplir los justificativos del
proyecto, como son: disminuir las quejas de los clientes por trabajos defectuosos,
disminuir los costos por multas de ausentismo de personal, mejorar el rendimiento del
trabajador mediante capacitaciones, mejorar el proceso de mantenimiento y limpieza y
disminuir el índice de enfermedades ocupacionales.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Alineamiento.- Consistencia entre planes, procesos, acciones, política de calidad, objetivos y
metas.
Alta Dirección.- son las personas o grupos de personas que dirigen y controlan el más alto
nivel de una organización.
Auditoria.- proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia de la
auditoria y evaluar de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se
cumplen los criterios de auditoria.
Calidad.- Totalidad de caracteristicas del servicio de mantenimiento y limpieza, que satisfacen
las necesidades de los clientes.
Cliente.- son las personas, instituto que recibe un producto, el cliente que puede ser externo a
la organización.
Desempeño.- Resultados obtenidos de los procesos o del servicio suministrado, que permiten
evaluarlos y compararlos en relación a las metas o los resultados históricos.
Diseño y Desarrollo.- conjunto de proceso que transforma los requisitos en características
especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
Eficacia.- extensión en la que se realiza las actividades planificadas y se alcanza los resultados
planificados.
Eficiencia.- relación entre el resultado y los recursos utilizados.
Infraestructura.- es un sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el
funcionamiento de una organización
Indicadores de desempeño.- variables que permiten monitorear el comportamiento de los
procesos en relación con el cumplimiento de metas alineadas con los objetivos de calidad de la
compañía.
ISO 9001.- Norma internacional que detalla el modelo de sistema de gestión de calidad.
Gestión.- es una actividad coordinada para dirigir y controlar una organización.
Manual de Calidad.- documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una
organización.
Organización.- es el conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidad, autoridad y relaciones
Proceso.- es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados. Conjunto de recursos y actividades
que se ejecutan para suministrar el servicio.
Política de Calidad.- intenciones globales y orientación en una organización relativa a la
calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección; generalmente la Política de
Calidad es coherente con la Política de Organización y proporciona un marco de referencia
para el objetivo de la calidad.
Revisión del Sistema de Calidad.- Evaluación global del desempeño del sistema de Calidad, en
relación a su eficacia.
Satisfacción del cliente.- percepción del cliente sobre el grado en que se ha cumplido sus
requisitos.
Sistema de Gestión de la Calidad.- Conjunto estructurado de: responsabilidades, recursos,
personas, estructura para la gestión de la calidad.
Sistema.- es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan..
Variables de evaluación del Proceso.- Magnitudes ó atributos que permiten medir y
monitorear el método de trabajo o desempeño operativo de los procesos de KALINA.
Variables de evaluación del producto entregado.- Magnitudes ó atributos que permiten medir
el grado de aceptación o cumplimiento del servicio terminado.
BIBLIOGRAFÍA
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Colombia 2000
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Facultad de Ingeniería Industrial, Tesis de grado # 2848 de Escobar Goya Erika, 20022003
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editorial norma, 2002.
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9001:2000 Gestión y Aseguramiento de la Calidad, CEN Comisión Europea de
Normalización, 2000