3444..HIDALGO IBARRA RAFAEL ANTONIO.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION
SEMINARIO DE GRADUACION
TESIS DE GRADO
PREVIO LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
INGENIERIA DE PLANTA
TEMA
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO VEHICULAR
DE LA EMPRESA VACHAGNON
AUTOR
HIDALGO IBARRA RAFAEL ANTONIO
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. NAVARRRETE PACHECO OSWALDO ALFREDO
2006 - 2007
GUAYAQUIL ECUADOR
i
“La responsabilidad y derechos de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en
esta tesis corresponden exclusivamente al autor”
Firma……………………………………..
C.I.
iii
AGRADECIMIENTO.
Agradezco a Dios por brindarme la capacidad de entendimiento y
valores que tenemos como personas, agradezco a mis padres por
brindarme el apoyo que ellos me brindan, a mi tutor ing. Oswaldo
Navarrete mi guía en este trabajo, a mis amigos y todos aquellos que
me dieron animos cuando mas lo necesitaba gracias……
ii
DEDICATORIA.
Dedicado a quienes pierden las fuerzas en momentos difíciles en que el
esfuerzo y perseverancia parecen no dar resultados, buscan y ponen la fe en
Dios
iv
ÍNDICE GENERAL
CAPITULO I
Pág.
1.1
Antecedentes ……………………………………………………………..1
1.1.1
Ubicación………………………………………………………………….2
1.1.2
Identificación con el CIIU……………………………………………….2
1.1.3
Estructura organizacional.........................................................................2
1.1.4
Descripción de los servicios que se laboran o prestan………………..12
1.1.5
Descripción de los problemas que tiene la empresa………………….14
1.2
Justificativos…………………………………………………………….15
1.3
Cultura corporativa…………………………………………………….15
1.3.1
Misión……………………………………………………………………15
1.3.2
Visión ……………………………………………………………………15
1.3.3
Objetivo general………………………………………………………...15
1.3.4
Objetivos específicos……………………………………………………15
1.4
Marco teórico……………………………………………………………16
1.5
Metodología...............................................................................................17
1.6
Facilidades de operación………………………………………………..17
1.6.1
Terreno industrial y maquinarias (recursos físicos)………………….17
1.6.2
Recursos humanos (empleados y obreros)…………………………….20
1.6.3
Seguridad industrial…………………………………………………….21
1.7
Mercado………………………………………………………………….21
v
CAPITULO II
Pág.
2.1
Distribución de planta………………………………………………….22
2.2
Descripción del proceso………………………………………………...22
2.2.1
Análisis del proceso…………………………………………………….24
2.2.2
Diagrama de recorrido…………………………………………………25
2.3
Planificación de la producción…………………………………………25
2.3.1
Análisis de la capacidad de producción……………………………….27
2.3.2
Análisis de la eficiencia…………………………………………………28
2.3.3
Análisis de los costos de producción…………………………………...29
2.4
Análisis FODA…………………………………………………………..32
2.4.1
Matriz de FODA……………………………...........................................33
CAPITULO III
3.1
Registro de los problemas que afectan el proceso de producción…...36
3.1.1
Descripción, causas de los problemas que afectan la producción…...36
3.2
Índices de rechazos……………………………………………………..42
3.2.1
Análisis por tipo de problema…………………………………………44
3.3
Diagrama causa efecto…………………………………………………45
3.4
Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas……..45
CAPITULO IV
4.1
Planteamiento y análisis de las alternativas de solución……………..47
4.1.1
Alternativa. Implementación de la filosofía TPM…………………...47
4.1.2
Objetivos el TPM……………………………………………………….50
4.2
Costo de la inversión del TPM…………………………………………58
4.3
Evaluación económica y análisis financiero…………………………...60
vi
ÍNDICE DE CUADROS.
Pág.
Cuadro #1 Flota operativa…………………………………………………….13
Cuadro #2 Terreno industrial………………………………………………...18
Cuadro #3 Total de Vehículos………………………………………………...19
Cuadro #4 Equipos y herramientas…………………………………………..20
Cuadro #5 Recursos Humanos………………………………………………..20
Cuadro #6 Capacidad física para reparación de unidades…………………28
Cuadro #7 Costo de mano de obra directa del área de mantenimiento……30
Cuadro #8 Costo mano de obra indirecto del área de mantenimiento……..31
Cuadro #9 Averías fuera de campamento………...…………………………42
Cuadro #10 Retraso de entrega de unidades recolectoras…………………...43
Cuadro #11 Ingresos por tonelada recolectada……………………………….45
Cuadro #12 Costo de la inversión del TPM…………………………………...59
Cuadro #13 Inversión fija del sistema TPM…………………………………..60
Cuadro #14 Costo de operación del TPM……………………………………..61
Cuadro #15 Costo total del sistema TPM......………………………………....62
Cuadro #16 Costo por depreciación anual……………………………………64
Cuadro #17 Utilidad estimada…………………………………………………64
Cuadro #18 Costos anuales de la propuesta………………………………….65
Cuadro # 19 Fondos anuales de la inversión………………………………….65
Cuadro # 20 Resumen de flujo…………………………………………………67
vii
ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.
Anexo # 1 Ubicación…………………………………………………………….69
Anexo # 2 Estructura organizacional………………………………………….70
Anexo # 3 Distribución de planta………………………………………………71
Anexo # 4 Diagrama de flujo de proceso………………………………………73
Anexo # 5 Diagrama de flujo de las operaciones……………………………...74
Anexo # 6 Diagrama de recorrido……………………………………………...76
Anexo # 7 Diagrama causa efecto……………………………………………...77
Anexo # 8 Cronograma de implementación de la propuesta………………...78
viii
RESUMEN.
En el presente trabajo contiene propuestas de solución para el mejoramiento de
la producción en el mantenimiento de unidades recolectoras del Consorcio
Vachagnon, eliminando paradas no programadas y tiempos improductivos como
principal objetivo que aquejan a esta empresa que como resultado provoca
inconformidad en el servicio que brinda a la ciudad de Guayaquil.
Para ello se realizo recopilaciones de datos históricos y actuales como lo son el
nivel servicio e índices que nos ayudan a tener una visión clara para estructurar las
causas y efectos en las operaciones de mantenimiento, determinando las posibles
soluciones basados análisis profundo de cada uno de los problemas.
Como resultado se llego a la conclusión de la aplicación de la filosofía TPM
aplicada a cada uno de los departamentos dentro del consorcio, respaldado con un
efectivo software de mantenimiento denominado DATASTREAM, esta propuesta
es la mas acorde a la misión y visión que tiene planteado el Consorcio en su
continuo crecimiento con la tecnología para la recolección de desechos sólidos,
siendo esta la solución mas factible.
-------------------------------------Autor de tesis
-------- ---------------------------Tutor de tesis
ix
PROLOGO
En este trabajo se hace uso de las teorías mas elementales como lo son el
análisis de los problemas, en este caso aplicados una empresa cuyo producto es
brindar un servicio, servicio de recolección de desechos sólidos en la ciudad de
Guayaquil y lugares aledaños a ella.
La empresa tiene deficiencias en su servicio pero esto no es reflejado
económicamente en sus ingresos, puestos que estos no atañen los beneficios que
recibe la empresa que es la única en el medio.
Pero como una empresa que se quiere mantener como pionera en la recolección
y desean mantenerse en el puesto ante nuevas licitaciones tiene que mantener la
satisfacción del cliente e la prestación de sus servicios, como lo hacen las demás
empresas.
Es aquí donde comienza el trabajo del Ingeniero Industrial con su visión
mejora e innova métodos de operación y administración aun en empresas que
siendo de recursos ilimitados, como la empresa e cuestión, apunta al avance de
acuerdo al medio en el cual se desenvuelve.
CAPITULO I
1.1
Antecedentes.
El año 1994 Consorcio Vachagnon marca la transición histórica en la ciudad de
Guayaquil (2.5 millones de habitantes), cuando, siguiendo el innovador propósito
de su alcalde, Ing. León Febres Cordero, de rescatar la imagen e institucionalidad
de la M.I. Municipalidad de Guayaquil, se concreta el sueño de contar con un
sistema moderno y funcional en el proceso de recolección de desechos sólidos que
genera la ciudad.
Ese año se dio la estratégica fusión entre la empresa ecuatoriana Agro
Industrial Valango S.A. y el grupo canadiense Chagnon International, líder en
la construcción de equipamiento industrial y medio-ambiental, creándose así el
consorcio ecuatoriano-canadiense VACHAGNON. Y es cuando la Municipalidad
convoca a licitación internacional, ésta es ganada por el Consorcio Vachagnon,
que comenzó a operar en el servicio de recolección de desechos y barrido de vías
públicas de la ciudad de Guayaquil, bajo un contrato que estuvo vigente hasta
septiembre de 2001.
Luego, en el 2001, dentro de la administración del Ab. Jaime Nebot Saadi, se
convoca a una nueva licitación para el servicio de recolección de desechos
sólidos,
donde
resulta
ganador
nuevamente,
el
Consorcio
Vachagnon,
renovándose así el contrato por 7 años más, es decir, desde el 2002 hasta el 2009.
Al ser una de las empresas líderes en el campo de manejo medioambiental a
nivel mundial, inicialmente, fue la responsable técnica del proceso de recolección
y traslado de los desechos de la ciudad de Guayaquil.
Antecedentes
2
Con sede en Varennes, cerca de Montreal, provincia de Québec, es una
dinámica empresa que, desde sus inicios, ha logrado ser prominente en el amplio
conglomerado del diseño industrial, fabricación, mantenimiento y operación de
las necesidades de sus clientes.
Chagnon International , con más de 30 años de experiencia, otorga
asesoramiento en el tratamiento y manejo de todo tipo de desechos y es socio
estratégico en proyectos internacionales y de transferencia tecnológica; también
opera en el transporte de desechos bioquímicos, radioactivos y diferentes tipos de
substancias peligrosas.
Actualmente nuestro socio presta directamente sus servicios en Montreal, con
una producción de 600Tn/día; y en la ciudad de Abidján, en Costa de Marfil,
1.800Tn/día.
1.1.1
Ubicación.
Consorcio Vachagnon se encuentra ubicado en la Cooperativa el Fortín, el
Km. 27.5 de la Vía Perimetral, al norte de la ciudad de Guayaquil., entrando por la
calle Casuarina a lado de la cantera y maderera, (Ver anexo 1).
1.1.2
Identificación con el CIIU (Codificación Internacional Uniforme).
Las actividades del Consorcio Vachagnon están enmarcadas en el literal I del
transporte, almacenamiento y comunicación, numeral 604 de transporte de carga
por carretera, del Código Industrial Internacional Uniforme CIIU.
1.1.3
Estructura organizacional.
La estructura organizacional jerárquicamente distribuida es la mostrada en (Ver
anexo 2), a continuación se detallaran las funciones de los cargos mas vinculados
con el área de mantenimiento.
Antecedentes
3
Gerente apoderado.-
No existe un manual de funciones y actividades especifico para el gerente de
del consorcio a continuación se muestra alguna de las actividades conocidas.
Funciones:
Se encarga de que la empresa se mantenga en óptimo funcionamiento en cada
una de sus áreas de acuerdo a cada uno de los informes entregados por las
mismas.

Aprueba proyectos de mejora para el consorcio.

Aprueba compras e inversiones necesarias para el consorcio.
Gerente de Mantenimiento.-
Áreas de responsabilidad
 Taller mecánico general.
 Área de lavado, lubricación y vulcanizado.
 Taller metalmecánica, hidráulica
 Departamento de Diagnóstico.
Funciones y responsabilidades
 Elaborar Proyectos de Mejora
 Aprobar las solicitudes de compra de las diferentes áreas, en referencia al
consumo mensual de partes y repuestos.
 Emitir informe a Gerencia General de reparación de unidades operativas y
en taller (Dpto. Diagnóstico).
 Emitir reporte de status de mantenimiento preventivo
 Planificar las actividades de trabajo del personal de talleres, para la semana
Antecedentes
4
siguiente considerando las cargas de trabajo.
 Coordinar junto a los jefes de área los trabajos
de mantenimiento
preventivo de los equipos y unidades a realizarse la semana siguiente.
 Realizar seguimiento y control de consumo de combustible y lubricantes de
las unidades.
 Justificar las diferencias y hacer comparativos de los presupuestos de las 3
áreas de responsabilidad.
 Revisar el presupuesto y hacer ajustes en caso de que sea necesario.
 Elaborar informe de siniestros de las unidades con el respetivo justificativo
para el pago de seguro correspondiente.
 Elaborar y justificar el presupuesto de las tres áreas de mantenimiento.
 Elaborar informe de labores indicando las mejoras y logros obtenidos.
 Mantener unidades operativas para el cumplimiento de despacho de
recolección de desechos sólidos
Autoridad
 Autorización de órdenes de trabajo externas.
 Autorizar los requerimientos de compra de las tres áreas.
 Autorizar salida de vehículos del Consorcio.
 Autorizar ingreso y salida de personal a su cargo.
 Autorización de sancionar a personal a su cargo.
Subgerente de Mantenimiento.-
Funciones
 Supervisar y coordinar con los jefes de áreas el cumplimiento de las
actividades diarias en cada taller.
 Hacer seguimiento de las solicitudes de compras a efectos de que se
adquiera lo solicitado
 Hacer seguimiento de las órdenes de trabajo externas. Para que se cumplan
Antecedentes
5
con la calidad del trabajo y tiempo de entrega establecido.
 Recibir y contestar la correspondencia interna y externa.
 Planificar y coordinar con los 4 jefes de área, trabajos especiales o
adicionales a las labores diarias
Jefe de mantenimiento.
Supervisa a:
 Mecánicos
 Hidráulicos
 Electromecánicos
 Tornero
 Soldadores
Objetivo del puesto:
Mantener Operativo el Parque Automotor.
Funciones
 Reporte diario de las unidades que entran y salen del taller a diario.
 Solicitud de repuestos y servicios externos.
 Llena las ordenes de trabajo a diario.
 Que se realice correctamente el mantenimiento Preventivo.
 Orden y limpieza en el área.
 Que se utilicen las herramientas adecuadas en los trabajos realizados.
 Los horarios del personal a su cargo.
 La actualización de las pizarras, control diario de unidades y personal
 Las tareas encomendadas al personal a su cargo
 Coordina con el área de lubricación trabajos relacionados con las unidades
 Coordina con operaciones disponibilidad de unidades
Antecedentes
6
 Las reparaciones de las unidades
 El buen uso de los repuestos nuevos
 La salida de los repuestos de bodega
 La salida de las asistencias mecánicas fuera del campamento
Secretaria de Gerencia de Mantenimiento
 Elaborar semanalmente cuadro de asistencia de personal de talleres,
mecánica general,
 Metalmecánica y Lubricación)
(1 vez por semana todos los lunes)
 Elaborar mensualmente horarios de trabajo y de lunch que le entregan los
jefes para los diferentes turnos del personal de mantenimiento. (1 vez por
mes)
 Realizar órdenes de trabajo, desde su elaboración hasta la entrega de
documentación correspondiente a pagaduría. (Se realizan diariamente, en un
volumen semanal de 7 a 10 órdenes de trabajo)
 Elaborar las órdenes de entrada / salida de equipos y/o personal con
respectiva aprobación de jefe de área (se realiza unas 10 veces diarias)
 Elaborar las requisiciones de proveeduría de, suministros y formularios de
oficina y llevar su respectivo control. (Una vez por semana; los martes hasta
12pm)
 Atender y realizar
llamadas: llamadas internas y externas (diariamente
según requiera)
 Realizar
la
correspondencia
tanto
interna
como
externa
(memos,
comunicaciones) (se realiza mínimo 5 veces diarias)
 Enviar y contestar correos internos (diariamente, según requiera)
 Archivar la correspondencia interna y externa
de la Gerencia de
Mantenimiento.
 Elaborar cada mes el reporte de inspección de unidades Talleres y
Metalmecánica (una vez por mes)
 Elaborar mensualmente el reporte de indicadores del Sistema de Gestión de
Calidad de las áreas de Talleres, Metalmecánica y Lubricación
Antecedentes
 Archivar en cada una de sus carpetas las novedades de
7
las unidades.
(Mínimo 5 veces al día)
 Realizar y cumplir las tareas encomendadas con responsabilidad.
Analista de diagnostico
Áreas de responsabilidad
 Oficina de área de diagnóstico.
Funciones y responsabilidades
 Controlar el consumo de aceites, combustibles, etc.
 Elaborar y actualizar los reportes de mantenimiento de la flota (hoja de vida
de cada unidad).
 Registrar y controlar las hojas de vida de cada unidad
 Emitir los informes generales de todas las unidades
 Reportes de Taller (reparaciones)
 Reportes de Mantenimiento (aceites, combustibles).
Jefe de compras e importaciones.
Depende de:
Gerente administrativo
Supervisa a:
 Asistente de Compras 1
 Asistente de Compras 2
 Ayudante de Compras.
Objetivo del puesto:
Antecedentes
8
Adquirir los repuestos, insumos y suministros requeridos por las diferentes
áreas del Consorcio, a los precios más convenientes y de la mejor calidad
Funciones.
 Elaborar y mantener información actualizada de proveedores calificados.
 Elaborar y mantener lista actualizada de repuestos y suministros críticos de
todas las áreas.
 Mantener lista actualizada de precios de los proveedores.
 Coordinar con el área de bodega, el mantener un stock mínimo de repuestos
y suministros.
 Controlar previo a la compra cuando no son proveedores calificados, el
efectuar por lo menos 3 cotizaciones a diferentes proveedores.
 Analizar las cotizaciones y seleccionar la mejor.
 Manejar la comunicación directa con los proveedores.
 Coordinar con la secretaria de la Gerencia Administrativa, la tramitación de
compras a proveedores internacionales.
 Administrar un seguimiento continuo a las órdenes de compra adjudicadas.
 Elaborar semanalmente un control de órdenes pendientes y gestionar su
cumplimiento.
 Firmar todas las órdenes de compra que se generen.
 Mantener un control numérico secuencial ascendente de las órdenes de
compra.
 Autoriza la salida del ayudante de compras, para adquisiciones imprevistas
o urgentes.
Responsabilidad:
Antecedentes
 Es responsabilidad
9
del Jefe de Compras el calificar y evaluar a los
proveedores.
 Mantener información actualizada de los proveedores que proveen al
Consorcio los repuestos, insumos y suministros.
 Analizar las cotizaciones y seleccionar la mejor.
 Manejar la comunicación directa con los Proveedores.
 Elaborar semanalmente un Control de las órdenes de compra pendientes.
Jefe de bodega.
Depende de:
Gerente Administrativo
Supervisa a:
 Asistente de Bodega
 Auxiliares de Bodega
Objetivo del puesto:
Llevar y mantener el optimo control y custodia
de todas las existencias
físicas mínimas y máximas de repuestos, insumos, mercaderías, etc. existentes
en la bodega general.
Funciones:
 Elabora presupuesto anual del área.
 Elabora informes y reportes a la Presidencia y Gerencias.
 Horarios aplicables a los turnos de personal de bodega.
 La programación y convocatoria de las áreas involucradas, para realizar el
acta del levantamiento de los repuestos usados.
Antecedentes
10
 El pedido de combustible para el consumo de la flota (1 vez por semana).
 Cumplir con las normas internas que existen para el funcionamiento de la
bodega general.
 Controlar los stocks máximos y mínimos de las existencias físicas en la
bodega.
 Despacho de las guías de remisión, con el respectivo parte de entrada a
Contabilidad.
 La correcta elaboración de los partes de entrada y los vales de consumos.
 La bodega general del consorcio.
 El personal a su cargo.
 El correcto mantenimiento de la bodega.
 La correcta y oportuna información de posibles novedades que se presenten
en el área. .
Responsabilidades
 Cumplir y hacer cumplir las normas y procedimientos que rigen a la bodega
general
 De la custodia de los materiales insumos repuestos que se almacenan en la
bodega general
Jefe de Dpto. Financiero
Depende de:
Gerencia Financiera
Objetivo del puesto:
Antecedentes
Cumplir con eficiencia,
responsabilidad
encomendadas, para el cumplimiento
11
y confiabilidad las labores
oportuno
requerido por la Gerencia
Financiera.
Funciones:
 Elaborar las cartas de transferencias bancarias para el pago semanal de la
nómina operativa.
 Elaborar las cartas de transferencias internacionales por ordenes de
compras o solicitadas por la Presidencia
 Recoger las firmas y vistos
buenos respectivos antes de enviar cualquier
documento al Banco
 Llevar los vencimientos bancarios, para solicitar su renovación a abonos
 Llevar los vencimientos de las Garantías Aduaneras, por los vehículos que
se encuentran bajo Internación Temporal, y solicitar su renovación a la
Compañía de Seguros.
 Elaborar y controlarlos reclamos y avisos de siniestros por los diferentes
accidentes sufridos por las unidades o vehículos del Consorcio Vachagnon
para enviarlos a la compañía de seguros
 Revisión de los contratos a renovarse concernientes a la Gerencia
Financiera, y envío de los mismos a los diferentes abogados para su
revisión y conformidad
 Elaborar las cartas y documentos necesarios
para aperturas de cuentas,
inclusiones de firmas, exclusiones de firmas, en los diferentes bancos
 Elaborar las solicitudes de exoneración
o rebaja ante el SRI, previa la
matriculación de las unidades recolectoras
 Recepción de la correspondencia que llega para Gerencia Financiera
 Solicitar
semanalmente a bodega (martes) los suministros de oficina, para
uso del departamento financiero y para el área contable.
Antecedentes
12
 Hacer seguimiento de los documentos bancarios que se envían a Quito para
las firmas, de tal manera que sean recibidos a su debido tiempo, para el
trámite respectivo en los bancos.
 Hacer seguimiento con el banco cuando se tramitan los contratos de
Leasing, para la elaboración de las cartas respectivas que se adjuntan a los
mismos.
 Elaboración de cuadros con la descripción de las unidades importadas bajo
internación temporal, y sus providencias emitidas por la CAE.
 Hacer seguimiento de los trámites solicitados a las diferentes compañías
afianzadas, para la nacionalización de los vehículos.
 Hacer seguimiento
de las proformas solicitadas a las compañías que
receptan las unidades siniestradas (Motransa, Fervamotors, etc.)
 Elaborar cartas e índice para la participación del Consorcio Vachagnon en
las licitaciones.
 Proveer de las
copias necesarias para
formar las carpetas con toda la
documentación solicitada para la participación de las licitaciones.
 Solicitar a la Imprenta la confección de nuevas remesas de cheques tipo
voucher, cuando el departamento de pagaduría lo requiere.
 Elaborar
las
cartas por diferentes índoles solicitadas por la Gerencia
Financiera.
 Dentro de sus actividades están las mas relevantes que son la selección del
personal de mantenimiento, administrativo, de recolección etc.
1.1.4
Descripción de los productos y /o servicios que se laboran o prestan.
Consorcio Vachagnon presta servicio de recolección de desechos sólidos
generados por el cotidiano vivir de la comunidad, y procesos de entidades
médicas, comerciales, fábricas, etc. para su posterior traslado al relleno sanitario
de la ciudad de Guayaquil.
Antecedentes
13
Para ese efecto cuenta con un campamento, que a más de las oficinas
administrativas, tiene una estación de servicio que atiende diariamente a las
unidades
recolectoras
en
su
aseo,
mantenimiento
y
abastecimiento
de
combustible, así mismo cuenta con bodegas estratégicamente ubicadas en diversos
puntos de la ciudad. Son lugares de concentración del personal de limpieza,
distribución de las herramientas e implementos de trabajo, mismos que son
entregados diariamente por el encargado de bodega bajo la dirección del
supervisor e inspector de zona.
Cuadro #1
Flota operativa
Equipo de recolección
43
Recolectores de carga trasera
9
Vehículos Roll-On / Roll- Off
1
Tanqueros
3
Tracto palas
2
Carros Taller
2
Barredoras mecánicas
2
Móviles expreso
Equipo de supervisión:
16
Camionetas
14
Motocicletas.
Autor: Rafael Hidalgo
fuente: Consorcio Vachagnon
Toda la flota cuenta con lo último en tecnología satelital, SISTEMA DE
CONTROL SATELITAL GPS, lo que permite:
Programar el recorrido de los recolectores cada turno.
Conocer las calles por donde transitan y por donde no lo hacen.
Medir las velocidades de cada recolector en cada punto de la ruta.
Antecedentes
14
Conocer dónde y cuánto tiempo duran las paradas de un recolector.
Conocer datos reales para poder informar el horario del servicio.
Consorcio Vachagnon se ha manejado en forma autosuficiente en lo que se
refiere a talleres, contando con personal y maquinaria especializada para trabajos
de metalmecánica, donde se construyen las herramientas de barrido y recolección,
como tachos, carretillas y contenedores, así mismo, en el taller mecánico se
realizan los mantenimientos preventivos y correctivos de la flota, contando con
propia área de lavado, lubricación, vulcanizado y tanqueo de las unidades,
asegurando así la disponibilidad y vida útil de toda la flota.
1.1.5
Descripción de los problemas que tiene la empresa a criterio de sus
funcionarios
Las siguientes observaciones sobre problemas
de la institución fueron
recavadas por medio de entrevistas realizadas al personal administrativo y
operativo.
Falta de cobertura en los recorridos de recolección de desechos.
Actualización de sistema de seguridad para personal de campamento.
Retraso en la autorización de compras de repuestos para las unidades
recolectora.
Falta de información y compromiso entre departamentos.
Carencia de un programa de inventarios basados en stock mínimo de
reserva.
Retraso en la entrega de unidades que entran al área de mantenimiento.
El presente estudio se circunscribe al Consorcio Vachagnon, al área de
mantenimiento de las unidades de recolección, ubicado en el Fortín Km. 27.5 de
la Vía Perimetral, entrando por la calle Casuarina al norte de la ciudad de
Guayaquil, conformado con 40 personas de planta contando con jefes de planta.
Antecedentes
1.2
Justificativos.
1.3
Cultura corporativa.
15
La cultura corporativa del consorcio Vachagnon esta estructurada del al
siguiente manera.
1.3.1
Misión.
Contribuir a la preservación del medio ambiente, mejorando continuamente
nuestro servicio, mediante el intercambio tecnológico y cultural logrado a través
de alianzas estratégicas.
1.3.2
Visión.
Ser una empresa líder en el manejo integrado de los desechos, contribuyendo a
preservar y mejorar el medio ambiente
1.3.3
Objetivo general.
Ser una empresa líder en la recolección de desechos sólidos de cobertura
nacional con miras al reconocimiento internacional.
1.3.4
Objetivos específicos.
Obtener la recertificacion ISO 9001:2000 en mayo de 2006
Optimizar el monitoreo a las unidades con el sistema de posicionamiento
geográfico (GPS).
Implantar el sistema de información para mantenimiento de la flota en
noviembre de 2006.
Antecedentes
16
Implantar un nuevo sistema informático administrativo financiero hasta
diciembre de 2006
Implantar el estudio de optimización de procesos.
1.4
Marco teórico.
Charles
Brow (Edición
2003)
Enuncia
lo
siguiente: “mantenimiento
preventivo es una inspección periódica de de los activos y de los equipos de la
planta, para descubrir las condiciones que conducen a las paradas imprevistas de
la producción o depreciación perjudicial.
Conservar la planta para anular dichos aspectos o adaptarlos o repararlos
cuando se encuentren aun en la etapa de incipiente.” (Pág.105)
Chase Aquilano (Edición 2004) Cita lo siguiente: “Se enfatiza en el
mantenimiento preventivo para garantizar que los flujos no se interrumpan debido
a los tiempos de inactividad o daño de los equipos. Los operadores realizan gran
parte del mantenimiento debido a que están familiarizados con sus máquinas y por
que las máquinas son fáciles de reparar.”
www.monografias.com (Hoja electrónica 2006) Considera que: “las perdidas
por paradas programadas se reducen al mínimo cuando se realiza la parada de
producción una vez por año para mantenimiento, de esta forma se asegura su
rendimiento.”
Para conseguir los objetivos del JIPM. Se diseño lo que se conoce como la
estructura de los 8 pilares, cada uno de estos pilares representa:
Mantenimiento autónomo.
Mantenimiento planeado.
Mejora enfocada
Capacidad de entrenamiento
Seguridad e higiene
Antecedentes
17
Mantenimiento de la calidad
Gestión temprana
Gestión administrativa.
1.5
Metodología.
La investigación a realizar será del tipo descriptiva en la cual existirán algunas
combinaciones con las del tipo documental, histórica y correlacional con el fin de
obtener in formación suficiente y realizar un buen análisis de la situación actual
del departamento de mantenimiento del consorcio Vachagnon.
Se mostrara la gestión del departamento
de mantenimiento, utilizando
herramientas que nos permitan presentar las funciones principales que nos darán
una idea clara de la situación actual del departamento y de los cambios que se
obtendrán aplicando la metodología del TPM.
Tomaremos datos históricos de frecuencias de mantenimiento, determinar los
índices de rechazos y se estudiaran los diversos diagramas para la identificación
de los problemas y buscar las posibles soluciones.
1.6
Facilidades de operación.
Para llevar a cabo el objetivo general y específico del Consorcio Vachagnon,
cuenta con amplios recursos humanos, físicos y de equipos que se detallaran entre
los más importantes en los siguientes numerales de este trabajo.
1.6.1
Terreno industrial y maquinarias (recursos físicos).
Dentro del Consorcio existen instalaciones físicas para sus operaciones tales
como los departamentos del área administrativa, operativa de mantenimiento y
recepción de las unidades recolectoras, a continuación presentamos
donde se describe el área en metros y el departamento al cual pertenecen.
una tabla
Antecedentes
18
Cuadro #2
Terreno industrial.
Construcciones
Estructura.
Área física.
Edificación
Central
de concreto
vulcanizado
Galpón
Despacho de combustible.
20 x 18 m.
Piso lastrado
Estacionamiento de unidades recolectoras
210x10 m.
Edificación
Administración.
26 x 18 m.
Bodega y centro de diagnostico.
26 x 8 m.
Galpón
Mantenimiento mecanico.
26 x 18 m.
Galpón
Mantenimiento metalmecánica.
20 x 18 m.
Edificación
Laboratorio de motores, cajas y oficinas de
26 x 4 m.
de concreto
jefatura de mantenimiento general.
Edificación
Laboratorio
de
Dimensiones
comunicación
lubricación
y
8 x 16 m.
de concreto
Edificación
de concreto
de
hidráulica
y
bodega
20 x 4 m.
de concreto
repuestos usados
Galpón
Soldadura de herramientas de recolección y
15 x 15 m.
cestos de basura y pintura.
Edificación
Comedor y oficinas de jefatura de metal
de concreto
mecánica.
4 x 8 m.
Autor: Rafael Hidalgo fuente: Consorcio Vachagnon
Las tres primeras área están ubicadas en al parte alta del Consorcio, puesto que
este se encuentra en un elevación o cerro, las oficinas del área administrativa en la
parte media y el área de mantenimiento y comedor en la parte baja.
Para cumplir con las actividades de recolección de los desechos sólidos y el
proceso de supervisión y limpieza de las unidades recolectoras el consorcio cuenta
con el siguiente equipo de mantenimiento de las mismas.
Antecedentes
19
Cuadro #3
Total de Vehículos
Vehículos
Cantidad
Tipo
Modelo/marca
Capacidad
43
Recolectores de carga trasera
International
17 ton
9
Vehículos Roll-On / Roll- Off
International
20 ton
2
Tanqueros
Inen
3
Tracto palas
Caterpillar
2
Barredoras mecánicas
International
1 ton
2
Carros Taller
Hino
5 ton
2
Móviles expreso
International
16
Camionetas
Chevrolet
3 ton
14
Motocicletas
Suzuki
------
55000 gls.
20 ton
60 personas
Autor: Rafael Hidalgo fuente: Consorcio Vachagnon
Para el mantenimiento de las unidades y para realizar la limpieza de la
ciudad es necesaria la utilización de las siguientes herramientas y equipos, se
detalla cuales son su cantidad y capacidad según la actividad que se realice.
Antecedentes
20
Cuadro # 4
Equipos y herramientas
Equipos y herramientas de operación
Cantidad
Denominación
Capacidad
2
Equipos de autógena
130 psi
1
Maquina de soldar autónoma.
250 amps.
1
Maquina de soldar de MIG
350 amps.
1
Maquina de soldar
110/220 v.
1
Torno lineal.
Volteo 15”
6
Cajas de herramientas
3
compresor
250 psi.
135
Carretillas de recolección
100 kg.
36
Contenedores de basura.
20 ton
50 pzs
Autor: Rafael Hidalgo fuente: Consorcio Vachagnon
1.6.2
Recursos humanos (empleados y obreros).
El consorcio cuenta con una de 236 personas distribuidas en cada uno de los
cargos y en sus respectivas áreas como se muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro #5
Recursos Humanos
Personal
Cantidad
Área
35
Administración
36
Planta(mantenimiento)
136
Personal de recolección
16
Supervisores de zona
40
Choferes
Autor: Rafael Hidalgo
fuente: Consorcio Vachagnon
Antecedentes
1.6.3
21
Seguridad industrial.
El consorcio cuenta con un sistema de seguridad industrial que no ha sido
actualizado desde hace mas de 3 años en el área de mantenimiento, solo en la
parte administrativa y despacho de combustibles existe equipos contra incendio
(extintores), pero no se ha capacitado al personal que se encuentra en estas áreas.
Cuenta con un comité de seguridad industrial el cual no ha tenido actividades
desde su creación para la actualización y mejoras del sistema mencionado
1.7 Mercado.
Consorcio Vachagnon por ser una empresa de recolección única en el medio no
tiene competencia directa, pero por cuestiones de influencia en pequeños caseríos
tienen su propia recolección de desechos por parte de los administrativos de estas
parroquias como es el caso de San Rafael de Tenguel.
CAPITULO II
2.1
Distribución de planta.
Para este estudio el producto será el servicio de entregar las unidades
recolectoras en un estado denominado como operativo, para este efecto las
unidades tendrán que pasar por 4 áreas de trabajo, las cuales detallamos a
continuación. (Ver anexo 4).
Área de recepción y tanqueado de vehículos
Área de lavado y vulcanizado.
Área de lubricación.
Área
de
mantenimiento
(mecánica,
metalmecánica,
electromecánica,
hidráulica y pintura).
Dentro de estas áreas la de mayor importancia es el área de mantenimiento,
pues de esta depende el completo funcionamiento de las unidades recolectoras, y
de este modo cumplir con la cobertura de recolección de los desechos en la
ciudad. (Ver anexo 3).
2.2
Descripción del proceso.
El proceso se inicia con el arribo de las unidades al campamento del Consorcio
Vachagnon, estas son revisadas por el receptor visualmente si presentan algún
daño y transcribirlo a la orden de trabajo, supervisara el llenado de combustible,
posterior mente autoriza su curso al área de lavado si no presenta ningún daño.
Después de pasar por el área de lavado, sigue al área de vulcanizado, aquí los
técnicos hacen una revisión de los neumático o llantas y aros, de presentar una
avería adicional se procederá a su recambio, una vez completado el proceso de
Distribución de planta 23
revisión la unidad será fumigada con un desinfectante para la espera de salida a un
nuevo recorrido.
En el caso de que el receptor reporte algún daño o regulación que necesite la
unidad ya sea por comunicación del conductor o resultado de la inspección, la
unidad pasara al área de mantenimiento mecanico, donde el jefe de taller según la
orden trabajo designara el área a la cual entrara la unidad, este puede ir desde una
simple regulación hasta el recambio de un conjunto o mecanismo de la unidad.
Una vez designada el área a ala cual entrara la unidad, el mecanico,
electromecánico, soldador, hidráulico o pintor, tendrá que revisar la orden,
constatar la avería informar a su jefe de área y proceder a la calibración o
reparación de la unidad.
En caso de ser reparación el técnico realizara el pedido al departamento de
bodega de insumos o repuestos pertinentes para este propósito, bodega emitirá una
orden de salida del articulo solicitado, el cual debe ser autorizado por el jefe del
área en mención, el técnico hará el retiro del articulo previamente firmada la
orden por su jefe y su persona, realizará el trabajo pertinente, el jefe comprobara
el estado de la unidad y dará la orden de que la unidad esta operativa al receptor.
Si los repuestos o insumos necesarios tienen cero existencia en bodega, el
técnico realizara una nueva inspección para reportar si la unidad puede laborar en
esas condiciones, o recurrirá a su ingenio para que la unidad quede operativa sin
que esta represente algún peligro para el conductor, personal de recolección o a
los alrededores de la unidad en el recorrido asignado.
El informe del técnico será conocido por el jefe de taller el cual reportara al
receptor que la unidad tendrá un retraso de entrega si es una avería complicada o
de no poder proceder por falta de stock.
Distribución de planta 24
La unidad quedara en stand by hasta que sea realizada la requisición de los
repuestos y estos ingresen a bodega y sigan el curso normal de reparación.
2.2.1
Análisis del proceso.
Para el análisis del proceso haremos uso de diagramas de flujo en este caso por
bloques para tener una vista general de lo que sucede en el área de mantenimiento
y del diagrama de flujo de actividades con las representaciones graficas de cada
actividad enumeradas, de igual manera el recorrido de las unidades en el proceso,
que son el elemento en estudio como se menciono anteriormente, se muestra en
los anexos de este trabajo.
Diagrama de flujo de proceso.
En el proceso de mantenimiento para las unidades recolectoras tenemos una
gran cantidad de actividades, por lo cual se lo representa de la siguiente manera
en bloques (Ver anexo 5).
Dentro del diagrama de las operaciones tenemos 4 inspecciones durante la
reparación de las unidades recolectoras generalmente de este modo tenemos
una visión mas especifica de las demoras y actividades en este proceso. (Ver
anexo 6).
Diagrama de flujo de operaciones.
El diagrama de las operaciones nos da una visión mas globalizada de las
áreas y su respectivo papel en el desenvolvimiento del proceso con sus
inspecciones previa salida de cada área, no se han especificado tiempos por que
son distintas reparaciones a las que puede ser sometido un recolector, tomando
en cuenta que las demoras son las mismas para cada actividad (Ver anexo 6).
Distribución de planta 25
2.2.2
Diagrama de recorrido.
Anteriormente ya se ha mencionado que el producto será tomado como un
servicio el cual es entregar las unidades recolectoras operativas lo mas pronto
posible, de modo que el recorrido será tomado a las unidades recolectoras desde el
momento que ingresan al campamento para su chequeo rutinario, esto se muestra
gráficamente en el diagrama de recorrido hasta el despacho de las mismas. (Ver
anexo 7).
Se debe recalcar que el diagrama de recorrido es una visión grafica dentro del
consorcio, son tres actividades fundamentales entre las cuales mantenimiento es la
central, las actividades de recepción y despacho de las unidades son realizadas
por el receptor.
2.3
Planificación de la producción.
La producción del departamento de mantenimiento como se menciono es la
entrega de unidades recolectoras, el producto son unidades en estado operativo
para la recolección.
Cabe destacar que las unidades que entran al mantenimiento correctivo no
tienen un orden programado de llegada o reparación, son averías que se producen
en el recorrido ya sea por mala operación de conducción o debido al medio
geográfico o ambiental al cual
están sometidas las unidades en el proceso de
recolección.
Las unidades que entran en una planificación son aquellas que cumplen un
tiempo de trabajo de 1800 hrs. Y 21000 hrs. de trabajo de las unidades dado por el
fabricante (International Truks). En el primer tiempo se realizan chequeos
eléctricos, mecánicos, e hidráulicos, aquí se realizan el cambio solo de los
elementos que presente averías, luego de transcurridas las 3000 hrs. mas se hace
Distribución de planta 26
un chequeo rápido de cada uno de los elementos cambiados y reparaciones nuevas
que ameriten realizarlas
El mantenimiento preventivo por unidad recolectora tiene un estándar de
tiempo de 72 horas para la renovación de elementos, reparación y calibración de
conjuntos, el personal asignado para este proceso son cuatro técnicos con un turno
laboral fijo de 8 horas, pero el consorcio les pide que extiendan sus horas a 12,
desde la 6H00 hasta las 18H00.
Una vez que ha ingresado la unidad al área de mantenimiento mecanico, los
técnicos proceden a la verificación del estado de las transmisiones, fugas de
aceite, aire, agua, etc. una vez hecho el diagnostico de las partes se procede con la
petición de repuestos a bodega con la autorización del jefe en turno del área de
mantenimiento.
Todas las reparaciones son registradas en la orden de mantenimiento
preventivo, así como el tiempo utilizado, cual fue la razón por el retrazo de la
entrega si llegara a existir, los técnicos que intervinieron en el proceso y el jefe de
turno encargo de la supervisión.
Es de recalcar que el mantenimiento preventivo aplicado a la unidad
recolectora es solo mecanico y eléctrico, más no hidráulico, estas reparaciones
solo se realizan cuando están reportadas como daño en la unidad o por el técnico
que chequea la unidad al momento del mantenimiento preventivo.
Según
la
entrevista
realizada
con
el sub.
Gerente
mantenimiento
la
planificación de la producción (Mantenimiento de las unidades) se la realiza
semana a semana, en donde se revisan los niveles de stock en bodega, si esta se
encuentra en estado cero se realiza el pedido al departamento de compras con las
cantidades que se estime necesarias para la próxima semana.
Distribución de planta 27
El departamento de mantenimiento no tiene un monto destinado para sus
requisiciones con libre acceso, es por ese motivo que se hace la requisición a
compras este la analiza y se la envía al gerente general para su aprobación de lo
contrario se reestructurara para minimizar su costo.
Dentro de la planificación se analiza el avance de las unidades que están en
espera de reparación severa, los motivos por su retaso en su entrega cuales pueden
ser las posibles soluciones de poder adelantar el tiempo de entrega.
No existe un cuadro de avance tipo Gant con relación al tiempo simplemente
informes escritos por los jefes de turno, revisados por el subgerente de
mantenimiento y sustentar las actividades y avances del área de mantenimiento.
Cuales son los factores o motivos por los cuales se han entregado unidades con
retrazo al receptor y buscar soluciones para que no vuelva ocurrir esa anomalía.
2.3.1
Análisis de la capacidad de producción.
A continuación se mostrara la capacidad física de cada unas de las áreas que
cuentan con un galpon de trabajo y su ocupación de suelo o espacio obteniendo un
porcentaje real de utilización:
Distribución de planta 28
Cuadro # 6
Capacidad física para reparación de unidades
Área
Capacidad
Capacidad
%
física
utilizada
de
uso
Mecánica
Hidráulica/Metalmecánica
10
6
unidades
unidades
recolectora
8 unidades
5
unidades
60%
62%
recolectoras
Radiadores y soldadura
Autor: Rafael Hidalgo
2 unidades
2 unidades
100%
fuente: Consorcio Vachagnon
El motivo por el cual las la capacidad física varia a la utilizada es por que las
unidades que están paradas por reparaciones severas en espera de repuestos que
aun no son autorizados para su compra.
El 60% del área de mantenimiento mecanico varia muchas veces hasta un 40%
por el motivo de averías que no son solucionadas en el turno que son reportadas
esto influye en la capacidad física y por ende en el tiempo de la entrega de las
unidades.
2.3.2
Análisis de la eficiencia.
Para el análisis de la eficiencia será tomado en cuenta dos factores importantes
que son la unidades entregadas después de la reparación y su retorno al área de
mantenimiento versus las unidades recibidas por reporte de averías, de este modo
obtendremos indicadores que nos den una mejor visión de lo sucedido en esta área
porcentualmente.
Distribución de planta 29
Nivel de servicio =
Unidades reparadas y devueltas al mes. x 100
Unidades reportadas con averías al mes
180 unidades no entregadas. x 100
530 unidades reportadas.
33 %
Con este análisis podemos notar que esta área no es sincronizada según su
nivel de servicio, se ha tomado en cuenta todas las averías que pueden existir en
cada unos de los sistemas de las unidades recolectoras.
2.3.3
Análisis de los costos de producción.
Para el análisis de los costos será tomado en cuenta solo el departamento en
estudio, para ello hay que mencionar que el área de mantenimiento labora todos
los días de la semana al año, los técnicos laboran de 8 horas diarias, 6 días a la
semana, su día libre o franco es designado por la gerencia de mantenimiento, esto
puede ser de miércoles hasta el día sábado que son los días que se necesitan
menos unidades, los de mas días es necesario mantener toda la flota operativa de
47 unidades.
Distribución de planta 30
Este análisis será tomado para un mes de labores del área de mantenimiento.
Cuadro #7
Costo de mano de obra directa del área de mantenimiento
valor
Técnicos
Cant. sueldo Sueldo hrs.
MOD
Mes.
hrs.
hrs.
100%
100%
0,12 i
ess,
13ro
secap sueldo
14 to
sueldo
total
mec. 1
2
500
4,8
8
76,92
60,8
83,3
26,67
747,6
mec. 2
4
350
6,7
8
107,69
42,5
116,6
53,33
670,2
mec. 3
8
280
10,7
8
172,31
34,0
186,6
106,67
779,6
mec.3 prev
2
280
2,6
12
64,62
34,0
46,6
26,67
451,9
hid. 2
4
500
9,6
8
153,85
60,8
166,6
53,33
934,6
hid. 3
1
380
1,8
8
29,23
46,2
31,6
13,33
500,4
metalmec.2
4
350
6,7
8
107,69
42,5
116,6
53,33
670,2
tec. rad.
1
280
1,3
8
21,54
34,0
23,3
13,33
372,2
soldador
4
280
5,3
8
86,15
34,0
93,3
53,33
546,8
eléctrico
3
350
5,0
8
80,77
42,5
87,5
40,00
600,7
pintor
2
280
2,6
8
43,08
34,0
46,6
26,67
430,4
35
3830
57,6
92
943,85
465,3
999,1
total
466,67 6705,0
Auto r: Rafael Hidalgo fuente: Consorcio Vachagnon
El costo de la mano de obra directa varía en la realidad en un 15% más debido
a que los técnicos tienen que quedarse horas extras para terminar las labores de
mantenimiento, ya sea en asistencias mecánicas o por petición de los jefes para
terminar o avanzar lo mas que se pueda en reparaciones de las unidades.
Distribución de planta 31
Cuadro # 8
Costo mano de obra indirecto del área de mantenimiento
Cargo
Sueldo
Sueldo
0.12 iess
13ro
14to
mensual
anual
secap
sueldo
sueldo
Gnte de manto.
2500
30000
3600
2500
120
36220
Subgnte. manto.
1800
21600
2592
1800
120
26112
Sec.de manto.
250
3000
360
250
120
3730
Jefe de manto.1
1200
14400
1728
1200
120
17448
Jefe de manto.2
1200
14400
1728
1200
120
17448
Jefe de calidad
800
9600
1152
800
120
11672
Asistente calidad
700
8400
1008
700
120
10228
Digitador 1
300
3600
432
300
120
4452
Digitador 2
300
3600
432
300
120
4452
Jefe de bodega
350
4200
504
350
120
5174
Asis.tjef. bodega
320
3840
460
320
120
4740
Bodeguero 1
250
3000
360
250
120
3730
Bodeguero 2
250
3000
360
250
120
3730
Bodeguero 3
230
2760
331
230
120
3441
Total anual
Total
152577
Autor: Rafael Hidalgo
fuente: Consorcio Vachagnon
Lo mostrado en el cuadro anterior es el total del costo de mano de obra
indirecta
en
el
área
de
mantenimiento,
responsables
del
correcto
desenvolvimiento del departamento en cuestión, el consorcio es una de las
empresas que no paga sobre tiempo al personal administrativo, esto es política
interna del consorcio, el personal de bodega es contado como del área de
mantenimiento a pesar de emitir egresos de materiales para las demás áreas
administrativas y personal de recolección (saco, guantes, mascarillas, etc)
Distribución de planta 32
2.4
Análisis FODA.
El análisis FODA a continuación es tomando en referencia al área de
mantenimiento para efecto de este estudio.
Fortaleza.
Tener técnicos capacitados para desenvolverse en cualquier área
requerida para el mantenimiento.
Asesoramiento
técnico dado por la casa importadora de las unidades
recolectoras.
Cuenta con un software de diagnostico eficaz para los sistemas
electrónicos en las unidades recolectoras
Características homogéneas en elementos de unidades recolectoras
operativas y unidades dadas de baja en el cementerio.
La gerencia esta dispuesta a recibir ideas nuevas de solución a los
problemas.
Tiene
mucho
espacio
físico
para
su
expansión
estructural
y
administrativa.
Se pueden habilitar equipos dañados para agilitar los trabajos de
reparación de las unidades (remachadoras de zapatas neumáticas).
Oportunidad.
Los proveedores de repuestos están dispuestos a dar charlas técnicas al
personal de mantenimiento.
Debilidades.
Retraso en la autorización de los pedidos de repuesto para las unidades.
No cuenta con un software que indique un stock mínimo de seguridad.
Bajos niveles de existencias de repuestos en bodega.
Distribución de planta 33
Falta de comunicación entre el área de mantenimiento y demás áreas
Sueldo de técnicos en el mercado mayor que el que proporciona el
consorcio al personal operativo de mantenimiento.
Amenazas.
Mal estado de las rutas o recorrido del las unidades.
Nueva tecnología en unidades de recolección.
2.4.1
Matriz de FODA.
FORTALEZA
ALTA
MEDIA
Tener técnicos capacitados para desenvolverse
en
cualquier
área
requerida
para
el
X
mantenimiento.
Asesoramiento
técnico dado por la casa
importadora de las unidades recolectoras.
X
Cuenta con un software de diagnostico eficaz
para los sistemas electrónicos en las unidades
X
recolectoras.
Características homogéneas en elementos de
unidades recolectoras operativas y unidades
X
dadas de baja en el cementerio.
Se pueden habilitar equipos dañados para
agilitar los trabajos de reparación de las
unidades
(remachadoras
de
X
zapatas
neumáticas).
Tiene mucho espacio físico para su expansión
estructural y administrativa
X
La gerencia esta dispuesta a recibir ideas
nuevas de solución a los problemas.
X
BAJA
Distribución de planta 34
OPORTUNIDAD
ALTA
MEDIA
BAJA
Técnicos mas jóvenes tienen el interés de X
aprender nuevos conocimientos
Los proveedores de repuestos están dispuestos
a
dar
charlas
técnicas
al
personal
de
X
mantenimiento
DEBILIDADES
ALTA
MEDIA BAJA
Retraso en la autorización de los pedidos de
repuesto para las unidades.
X
No cuenta con un software que indique un stock
mínimo de seguridad.
X
Bajos niveles de existencias de repuestos en
bodega.
X
Sueldo de técnicos en el mercado mayor que el
que
proporciona
el
consorcio
al
personal
X
operativo de mantenimiento.
Falta
de
comunicación
entre
el
área
de
mantenimiento y demás áreas.
AMENAZAS
X
ALTA
Nuevas tecnologías en unidades de recolección
Mal estado de las rutas o recorrido del las X
unidades.
MEDIA
X
BAJA
Distribución de planta 35
Desarrollo de la matriz FODA
Oportunidades
Amenazas
-Técnicos aprenden nuevas
Nuevas tecnologías en las
técnicas
unidades de recolección
-Proveedores ofrecen charlas
-Mal estado en las rutas o
recorrido de las unidades
Fortalezas
Estrategia FO
Estrategia FA
Técnicos capacitados
Implementar un software para Actualización
-Asesoramiento
la gestión de procesos.
en mantenimiento.
técnico
-Explotación de capacidades.
-Reestructuración
de
-Eficaz software de
Aplicar convenios comerciales
frecuencias
en
diagnostico
informática
mantenimiento
-Espacio físico para su
expansión
Debilidades
Estrategia DA
Retraso en pedidos de Convenios
en
Estrategia DA
tiempo
de Aplicación de un software
repuesto para las
entrega y pago de servicios.
unidades
-Capacitación a personal de
-No cuenta con
bodega
un stock mínimo de
seguridad
-Falta
comunicación
de
de inventarios por proceso
CAPITULO III
3.1
Registro de los problemas que afectan el proceso de producción.
En el Consorcio Vachagnon se han podido identificar los siguientes problemas
por su grado de incidencia o gravedad en el proceso de someter a las unidades
recolectoras de basura al mantenimiento preventivo o correctivo.
1. Retraso o demora en la entrega de unidades recolectoras.
2. Insuficiente stock de repuestos en bodega (zapatas, pernos de suspensión,
etc.)
3. Reclamos por unidades reparadas.
4. Lentitud en procesos de adquisición.
3.1.1
Descripción, causas de los problemas que afectan la producción.
Retraso en la entrega de unidades recolectoras:
El departamento de mantenimiento tiene un tiempo determinado de 3 horas
para la entrega de unidades reparadas, este estándar fue establecido por el jefe
de operaciones sin haber realizado un estudio de tiempos para dicho efecto
hace mas de tres años, sin embargo en la mayoría de las ocasiones el
departamento en cuestión las ha entregado con mas de 2 horas de retraso,
generando conflicto con el departamento de operaciones.
Causas:
Las razones por la cual la tarea de mantenimiento toma más tiempo de lo
establecido son detalladas a continuación por observaciones realizadas en las
horas pico de trabajo en el área de mantenimiento, por entrevistas al personal
operativo y administrativo, las cuales son la deficiencia de en la capacidad de
Registro de los problemas 37
equipos, falta de herramientas de uso general multipropósito y su mala
ubicación entre otras causas mas.
1. Con respecto a los equipos el Consorcio un o de ellos es con un compresor
con una capacidad de 250 psi, pero en realidad solo emite 150 psi por falta
reparación la cual no es suficiente para su propósito, la única toma de aire
esta a una distancia de 5 metros del lugar de trabajo mas cercano y a 25
metros del mas lejano, para cubrir estas distancias se utiliza una manguera
de ½ pulgada para conectar la pistola de impacto neumático, todos estos
factores hacen que se dificulte la tarea de mantenimiento cuando se realiza
el desmontaje de elementos en las unidades recolectoras.
2. Carencia de herramientas generales, la cantidad existente no satisfacen el
uso de las mismas puesto que las herramientas son multipropósito (dados
de impacto, pistolas reumáticas, llaves de ruedas, gatas de castillo e
hidráulicas, etc.) el continuo uso de las mismas ha conllevado a su
deformación deterioramiento físico, en el momento que arriban 2 unidades
o mas por el mismo daño y se requieren estas herramientas ocasionando
demoras de hasta 6 minutos en la espera de estas para su uso y proceder a
la reparación.
3. Sumado a esto no se ha designado un lugar especifico en el taller de
mantenimiento para herramientas de uso general, provocando un tiempo
improductivo de hasta 10 minutos en la búsqueda de estas.
4. Además debido a la disposición del gerente del Consorcio esta totalmente
prohibido que el personal técnico de mantenimiento movilice las unidades,
solo el jefe de mantenimiento en turno y los choferes están autorizados
para operar las unidades, la demora en esta actividad es que en esos
momentos de acelerado movimiento los choferes ya están terminando su
turno (de 06H00 a 18H00) laboral y su ultima orden es dejar las unidades
en espera para el ingreso a los galpones de mantenimiento, el jefe de
Registro de los problemas 38
mantenimiento se ve obligado a la petición de conductores al receptor para
movilizar las unidades, esta tarea toma de por lo menos 5 minutos por
unidad como mínimo.
5. El servicio que brinda bodega a los técnicos es deficiente a partir de la
primera hora de trabajo (4:30 a 5:30) puesto que solo hay una persona
encargada de el despacho de repuestos, digitar las órdenes de salida de
repuestos, insumos para recolección (sacos, mascarillas, etc.) y entrega de
algunas herramientas de uso general retrasa aun mas.
6. La falta de repuestos hace que los técnicos recuran a adaptaciones y
anulaciones en los sistemas de las unidades recolectoras, la búsqueda de
repuestos usados para la soluciones de los problemas prolonga la
reparación.
Efecto.
1. Esto imposibilita al personal
iniciar y tener un adecuado flujo de las
operaciones de mantenimiento en el trabajo de reparar las unidades
recolectoras antes y después que lleguen al túnel de trabajo en el galpón.
Bajo stock en bodega:
En el momento de recibir las unidades para su reparación el personal de
mantenimiento hace la requisición de repuestos a bodega y en muchos de los
casos dichos repuestos tienen un nivel cero, obligando a realizar anulaciones en
los distintos sistemas mecanizados, eléctricos y neumáticos de las unidades
recolectoras.
Registro de los problemas 39
Causas.
1. 1El personal de bodega controla los niveles de inventario según el egreso e
ingreso de los mismos, cuando quedan pocos ítems (5 ò 6) de algún
articulo en el sistema ellos reportan al gerente, subgerente y jefes de taller
vía mail sobre la novedad, es evidente la falta de eficiencia en el control de
inventario puestos que las solicitudes no son enviadas automáticamente
según el nivel de ítems que a su vez es demasiado bajo en relación al
tiempo de reposición de los mismos.
Efectos.
1. Niveles de cero existencia al momento de necesitar los repuestos para las
reparaciones de las unidades recolectoras de basura.
2. Cambio de elementos entre unidades recolectoras paradas por reparaciones
largas y unidades que reportan daños (zapatas, faros, gatos hidráulicos,
válvulas, etc.).
3. Confusión al momento de reponer los elementos retirados, porque el
reabastecimiento de repuestos tarda por lo menos quince días laborables o
mas.
Contradictoriamente existe una orden dictaminada por el Gerente que será
sancionado todo aquel que retire elementos de unidades en stand by sin previa
autorización de la gerencia de mantenimiento para instalarlas a otras unidades, y
otra orden sobre la incidencia en el retraso de la entrega de unidades, esta es una
problemática para el personal del turno de la madrugada (4H30 a 13H30) y tarde
(13H30 a 22H30) puesto que las horas de mayor actividad (4H30 y 20H30) la
gerencia no esta en sus actividades como tal.
Registro de los problemas 40
Excesivos reclamos de unidades reparadas:
Después de la entregas de unidades tanto como por mantenimiento y
despachador, los choferes y supervisores de zona reportan averías, según la
gravedad del daños se da instrucciones al chofer para proceda a su ruta normal,
regrese al campamento, o esperen en el lugar donde se percataron de la falla, para
posteriormente darle la asistencia mecánica correspondiente.
Causas.
1. Por falta de repuestos se proceden recalibraciones fuera de límites
permitidos por el fabricante.
.
2. Utilización de repuestos usados que obviamente tiene poca longevidad en
reparaciones para completas las unidades a reparar.
Efectos.
1. Falta de cobertura en recorridos de recolección y discrepancia entre jefes
de departamentos.
2. Carencia d un técnico, puesto que este tiene que ir a dar la asistencia
mecánica fuera del campamento.
Con respecto a los daños más frecuentes en el recorrido de las unidades son los
relacionados con el sistema de combustible (filtros obstruidos), la falta de
mantenimiento del depósito de almacenamiento de combustible, la anulación de
ciertos elementos en el sistema de alimentación de combustible en las unidades y
la mala calidad del combustible generan las fallas en cuestión.
Registro de los problemas 41
Lentitud en los procesos de adquisición:
La solicitud al de repuestos enviada por el área de mantenimiento al
departamento de finanzas y compras, es analizada por estos últimos su monto
de compra para luego ser enviada al gerente y dueño del Consorcio revise y
autorice su compra.
Causas.
1. Software de inventarios deficiente.
2. No existe un monto establecido para compras de repuestos accesible a la
gerencia de mantenimiento.
3. No existe congruencia entre departamentos puesto que no confrontan para
llegar a soluciones sino para obtener resultados.
Efecto.
Prolonga el tiempo de reparaciones de gravedad, por ejemplo la reparación de
un motor tiene un tiempo promedio de 72 horas de mano de obra, pero debido a
esta situación transcurren hasta 2 meses desde que se paran la unidades
recolectoras como rollon-rolloff por reparación de motor, al momento el
consorcio tiene 2 unidades de barrido, 1 rollon-rolloff, 2 recolectores y 1 móvil de
asistencia mecánica parados por reparaciones mayores (motor, caja de cambios,
etc.).
Registro de los problemas 42
3.2
Índices de rechazos.
En el área de mantenimiento será tomado como rechazo las unidades
recolectoras que entraron por averías reportadas, fueron reparadas y que después
de ello en el recorrido de trabajo solicitaron asistencia mecánica fuera del
campamento por la misma falla reparada.
El siguiente cuadro de datos fue realizado de acuerdo a las observaciones de un
mes, puesto que el Consorcio no cuenta con la información de unidades atendidas
fuera del campamento por asistencia mecánica.
Cuadro #9
Averías fuera de campamento.
Septiembre. 2006
Averías reparadas
Misma avería
%
Sist. Combust.
27
7
25
Sist. Frenos
30
6
20
Sist. Eléctrico.
25
6
24
Sist. Hidráulico.
20
8
40
total
102
27
26
Autor: Rafael Hidalgo
fuente: Consorcio Vachagnon
En el cuadro anterior se ha clasificado las averías en 4 grupos o sistemas más
importantes. En el sistema eléctrico la mayoría de las asistencias es por contactos
sucios y terminales flojos.
En el siguiente cuadro se muestra las unidades que entraron al área de
mantenimiento y tuvieron un retraso en la entrega de las mismas ya sea por
reparación prolongada o por falta de repuesto.
Registro de los problemas 43
Cuadro #10
Retraso de entrega de unidades recolectoras
Septiembre. 2006
Num. de averías
Retraso Prom.avería hrs.
Total hrs.
Sist. Combust.
27
00.30
13.30
Sist. Suspensión.
25
01.00
25.00
Sist. Frenos
30
01.00
30.00
Sist. Hidráulico.
20
02.00
40.00
total
75
108.30
En lo referente a suspensión los retrasos son frecuentemente por falta
repuestos, como lo es el caso de hojas de suspensión y manos de paquetes de
suspensión, en las cuales hay que recurrir a soldar estos elementos ocasionando
retraso en su reparación.
De igual manera en el sistema de frenos los retrasos mas frecuentes son por
falta de zapatas y kits de reparación de válvulas en las cuales los técnicos recuren
a repuestos usados o cambios de elementos entre unidades paradas otras fallas,
prolongando el tiempo de entrega de las unidades.
En el caso del sistema hidráulico es de mayor tiempo puesto que son elementos
de grandes dimensiones (gatos hidráulicos) los cuales requieren más dedicación
en el desmontaje reparación y montaje de los mismos.
En este cuadro presentamos la cantidad de unidades y tiempo de retraso de
entrega de las unidades por falta de repuestos, el sistema eléctrico no forma parte
de los dos últimos cuadros por que existen elementos reparados en bodegas para
su rápida reposición en las unidades recolectoras.
Registro de los problemas 44
3.2.1
Análisis por tipo de problema.
A continuación se realiza un análisis de cada uno de los sistemas afectados por
averías.
Sistema de frenos: el sistema de frenos presenta averías muy frecuentes
puesto que este es accionado por presión de aire que la suministra la misma
unidad recolectora, en las horas pico el tiempo de entrega tiene que acelerarse y en
muchos de los casos se obvian pasos como la limpieza de filtros de aire y el
cambio de los mismos por falta de ellos en bodega, ocasionando averías en los
distintos elementos del sistema.
Sistema de combustible: Las asistencias fuera del campamento por esta avería
es por filtros de combustible sucios, esto se debe a dos razones simples, el
combustible suministrado alas unidades es de mala calidad y en la mayoría de los
casos la realidad es que no se realizan el cambio pertinente de estos en el tiempo
debido.
Sistema eléctrico: Las asistencias del tipo eléctrico son de tiempo corto,
puesto que el eléctrico ya sabe que es la avería que se reporto a inicio del turno
laboral, debido a la continua vibración los contactos eléctricos y censores salen de
ubicación, ellos lo solucionan llevando dichos elementos tomando los que están
en las unidades paradas por reparaciones prolongadas hasta su renovación en
bodega.
Sistema hidráulico: Cuando se reporta una avería hidráulica el jefe de
mantenimiento decide si se repara o se toma el elemento (gatos hidráulicos) de
otra unidad
recolectora para repararlo en el transcurso del turno, como estos
elemento ya han tenido una operación prolongada no resisten el cambio entre
unidades para seguir trabajando, por lo general este reporte de averías hacen que
la unidad regrese al campamento por la complejidad de su reparación.
Registro de los problemas 45
En conclusión un gran nuecero de avería es por la falta de repuestos, y si se
repara con repuestos usado no se le hace el seguimiento pertinente para su
posterior cambio, como la unidad queda operativa por algún tiempo se presume
que no tendrá problemas mas adelante, cuando no es así.
3.3
Diagrama causa efecto.
El diagrama se muestra en anexo #3 en el podemos apreciar cuales son los
problemas que afecta el área de mantenimiento y su efecto final en la entrega de
unidades recolectoras
3.4
Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas.
Para mostrar las perdidas del consorcio haremos uso de la siguiente tabla de
datos, en la cual se apreciará la cantidad de unidades mencionadas en el cuadro #3
del capítulo I, el número de viajes y demás datos que nos servirán para este
calculo.
Cuadro # 11
Ingresos por tonelada recolectada
Tipo
Num.
Cap
Num.
Ton.
$
$
$
$hora
Unid.
Unid.
.
Viajes
Recolec.
Ton.
diarios
camión
camión
15 yard.
30
15
6
2700
18
48600
1620
202
12 yard.
10
12
6
720
18
12960
1296
162
Roll On
9
15
6
810
18
14580
1620
202
76140
4536
576
total
49
Autor: Rafael Hidalgo
4230
fuente: Consorcio Vachagnon
Registro de los problemas 46
En el cuadro anterior se observa que el total de ingresos diarios por tonelada es
de 76140 $ diarios, cabe destacar que las horas laborables de las unidades son 8,
por lo cual el ingreso por hora para el consorcio es de 576.00 $, los 365 días del
año, nos conlleva a un valor de 27`791.100 $ al año.
En el cuadro #9 se mostró que existe un retraso de 108:30 horas en la entrega
de unidades al mes, lo que nos da como resultado 46.080 $ al mes de perdidas
para el Consorcio que al año son 552.960,00 $.
CAPITULO IV
4.1 Planteamiento y análisis de las alternativas de solución.
En el estudio del capítulo anterior es visible que el mayor problema en el
proceso de mantenimiento del Consorcio es el retraso de las unidades a la hora de
entregarlas para su respectiva ruta de trabajo.
Para la solución de esta problemática se plantea la siguiente propuesta:
4.1.1 Alternativa
Implementación de la filosofía
TPM con un real sistema de mantenimiento
planificado soportado por un buen software para este fin.
En el mantenimiento planificado se sabe con antelación que es lo que debe
hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparación, se
disponga de personal, repuestos y documentos técnicos necesarios para realizarlo
correctamente.
Elimina la paralización del equipo resultado de las inspecciones, (no paradas)
programadas en sí.
Mantenimiento
productivo total es la traducción de TPM, este es un sistema
japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de
mantenimiento preventivo creado en los Estados Unidos.
Planteamiento de alternativa 48
El TPM es un sistema orientado a lograr:
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averías
Para eso es necesario la aplicación e implementación de:
Estrategias de las 5”S” conceptos fundamentales, definició n e implementación.
5”S”
Significado
Referencia
Seri
Organización
Solo se debe tener lo necesario en el momento
necesario
Seiton
Orden
Un lugar en cada cosa y cada cosa en su lugar
Seiso
Limpieza
Es una inspección, remoción de toda la suciedad
que afecte el área
Seiketsu
Estandarización
Estandarizar todo lo conseguido para que todo
quede establecido
Shitsuke
Disciplina
Cumplimiento
fielmente
de
lo
dispuesto
debidamente estandarizado.
Autor: Rafael Hidalgo
fuente:
Una vez conocido lo que es 5”S” se procede con los 8 pilares del TPM que son:
y
Planteamiento de alternativa 49
Procesos fundamentales TPM 8 pilares.
Pilares
Área de aplicación
Objetivo
1.-Mantenimiento
Producción
Incrementar habilidad y
autónomo.
competencia técnica del
mecanico
2.-Mantenimiento
Mantenimiento
planeado.
Cero averías, aumentar
disponibilidad
y
eficiencia
de
las
unidades recolectoras
3.-Mejora enfocada
Industrial
Reducir
perdidas
aumentar
el
y
potencial
productivo de los activos
de la empresa
4.-Capacitación
y Recursos
entrenamiento
5.-Seguridad e higiene
Elevar continuamente el
nivel de capacitación
Seguridad industrial
Cero accidente y cero
contaminación ambiental
6.-Mantenimiento de la Control de calidad
Cero
calidad
reproceso y cero defecto
7.-Gestión temprana
Departamento
proyectos
de Reducir
defecto,
el tiempo
cero
de
introducción de nuevos
productos,
equipos
y
procesos
8.-Gestión
administrativa
Administrativa
Reducir
perdidas
y
aumentar el potencial de
la producción
Planteamiento de alternativa 50
4.1.2 Objetivos el TPM.
Los objetivos que una empresa busca al implantar TPM pueden tener varias
dimensiones.
Objetivos estratégicos.
Construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa,
gracias a su contribución a la mejora de efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de los costes de operatividad y
conservación del conocimiento industrial.
Objetivos operativos.
Fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crea un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de si, todo esto con el
propósito de Hacer del sito de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
donde trabajar sea realmente grato.
Beneficios del TPM.
Los beneficios del sistema están enfocados a:
Mejorar el ambiente de trabajo.
Mejorar el control de las operaciones.
Incremental la moral del empleado.
Crear una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creación de un ambiente donde la participación, elaboración y creatividad
sean una realidad.
Redes de comunicación eficaces.
Planteamiento de alternativa 51
Beneficios de la seguridad.
Mejorar las condiciones ambientales.
Prevención de eventos negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y
de búsqueda de acciones correctivas.
Entender el porque de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.
Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
Beneficios de la productividad.
Eliminar perdida por tiempos improductivos que afectan al consocio.
Mejora en la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Reducción de los costos de mantenimiento.
Mejora en la calidad servicio en la entrega de unidades recolectoras.
Menor costo financiero por recambios.
Mejora de tecnología en la empresa.
Pilares sujetos a estudios.
El TPM es un sistema, el cual tiene como base las estrategias de las 5 “S” que
se aplican en todas las áreas de la empresa, el manejo correcto de los pilares son
indispensables para la implantación del sistema.
Por motivos estratégicos y económicos los pilares sujetos a estudios fueron
escogidos de forma independiente de acuerdo a las necesidades del consorcio, con
el fin de eliminar el problema que le aqueja esta empresa, los pilares son los
siguientes:
Mantenimiento planeado.
Capacitación y entrenamiento.
Mantenimiento de la calidad.
Gestión administrativa.
Seguridad e higiene
Planteamiento de alternativa 52
Mantenimiento planeado.- el mantenimiento planeado es uno de los mas
importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial, el
propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la
búsqueda de la meta cero averías para la planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta
entre otras las siguientes limitaciones.
No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo
necesario para realizar las acciones del mantenimiento preventivo. Los tiempos
son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y
otros criterios con fundamentos técnicos
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina"
ya que la tenemos disponible
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto
deterioro acumulado, este deterioro afecta la dispersión de la distribución
(estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento
regular del fallo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de
vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su
criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir
el recambio o repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con
estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica
habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones
que no indican el detalle del tipo de acción a realizar.
Planteamiento de alternativa 53
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para
la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan
mejorar la capacidad técnica y mejora de la Habilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de
planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta
también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento
preventivo.
Capacitación y Entrenamiento.- Este pilar considera todas las acciones que
se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de
desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como
todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo,
mejoras enfocadas y herramientas de calidad.
Mantenimiento de la Calidad (Hinshitsu Hozcn).- Tiene como propósito
establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es
factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las
condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación
de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento
Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento
Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento
Planteamiento de alternativa 54
Mantenimiento de Calidad es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo, para
que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos
Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad
potencial
Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos
del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad
del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e
intervenir estos elementos
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que
se presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que
generan los defectos de calidad
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del
equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición.
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas
5. Preparar
estándares
matrices
de
mantenimiento
y valorar periódicamente los
Planteamiento de alternativa 55
Pasos para la implantación de TPM
Paso I: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese
que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa
Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM
Para esto se requiere de la imparticion de varios cursos de TPM en los diversos
niveles de la empresa
Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de
mantenimiento de máquinas o unidades recolectoras mediante una organización
formal.
Esta organización debe estar formada por:
Gerentes de la planta
Gerentes de departamento y sección
Supervisores
Personal
Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos.
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM
será implantado como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria
interna o externa.
Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año
Planteamiento de alternativa 56
No se deben fijar metas "tibias", las metas deben ser drásticas reducciones de
1/100 bajo los objetivos planteados
Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM
La mejor forma es de una manera lenta y permanente.
Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación
(Premio a la excelencia de TPM)
Paso 6: Lanzamiento introductorio
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan
en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será
lanzado TPM con la participación de todo el personal.
Un programa tentativo sería:
1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2.
Anunciar a las organizaciones promocionales del
TPM,
las
metas fundamentales y el plan maestro
3.
El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades
del TPM
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación
5.
Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación
de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema.
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.
En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM
como son:
Planteamiento de alternativa 57
1. Pérdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos (recolectores) que requieren de
alguna clase de reparación, estas pérdidas consisten de tiempos muertos y
los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La
magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.
2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el
empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de
trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de
moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas.
3. Pérdidas debido a paros menores:
Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo
de espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente,
por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje
de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo.
4. Perdidas de velocidad de producción (unidades entregadas)
Son cansadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a
velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.
5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:
Son
productos
(unidades
reparadas)
que
están
fuera
de
las
especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales,
estos productos, tienen que ser retrabajados. Las pérdidas consisten en el
Planteamiento de alternativa 58
trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material
desperdiciado y tiempo.
6. Pérdidas de rendimiento:
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son
ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de
desecho. (Área de pintura y metal mecánica)
4.2. Costo de la inversión del TPM
Para este sistema es necesario diseñar una organización con los componentes,
capacidades y recursos para llevar a cabo la estrategia, Asignar presupuestos para
el desarrollo de la estrategia TPM, ya que implantar este sistema o estrategia
implica realizar acciones que requieren inversiones
Establecer políticas y procedimientos que respalden la implantación del TPM,
ya que las acciones del TPM requieren de un sistema de gestión que estimule la
mejora continua y la responsabilidad de los integrantes de la organización por los
procesos productivos.
Desarrollar sistemas de comunicación eficaces que permitan que el personal de
la compañía pueda realizar su trabajo "alineado" a los objetivos de la empresa.
El TPM se apoya en modelos de comunicación informales como encuentros,
jornadas internas, comunicación visual entre otros, como medios para mantener el
entusiasmo de los trabajadores con los objetivos establecidos. Cerrar el ciclo de
gestión con la evaluación del desempeño, reconocimiento y programas de
motivación.
Planteamiento de alternativa 59
Los seminarios de capacitación de TPM serán realizados a un costo de: USD
$1.700 por persona, el tiempo del seminario es de 10 días, el cual va dirigido a:
(gerentes, supervisores, personal de las áreas de producción, mantenimiento y dos
especialistas que serán los encargados de dirigir y capacitar al resto de personal.
Da un total de USD $1.700 por persona, los 20 días N° de personas entre
gerentes,
jefes y personal de mantenimiento y un especialista que imparta la
capacitación recibida al resto del personal dentro del consorcio.
= USD $1.700,00 * 10 personas = USD $17.000,00
En las instalaciones del consorcio, cuenta con
una sala de conferencias o
charlas con capacidad mínima de 30 personas, con acondicionador de aire,
muebles de oficina (sillas, escritorios, etc.), equipos de conferencias (un
proyector, pizarra acrílica y marcadores, etc.).
Software de mantenimiento
Dataestreem está en un promedio de USD
$150.000,00
Costo de capacitación a personal de bodega y jefes de mantenimiento para la
utilización del software: 600,00$ *8 personas = 4.800,00
Cuadro # 12
Costo de la inversión del TPM
INVERS IÓN
COSTO TOTAL ($)
Capacitación sobre TPM
17.000,00
Capacitación para software
4.800,00
Software de mantenimiento
150.000,00
Herramientas
2.000,00
TOTAL
Autor: Rafael Hidalgo
173.800,00
fuente: Consorcio Vachagnon
Planteamiento de alternativa 60
Dentro del valor de herramientas a mas de la compra de las mismas esta la
reparación de equipos y adecuación para
su uso en trabajos como lo son el
compresor de aire y maquinas de soldar.
4.3
Evaluación económica y análisis financiero
Costo y calendario de la inversión para la implementación de la
alternativa propuesta.
La alternativa de solución es la aplicación de un sistema TPM o Mantenimiento
Productivo Total, de este modo se enfrentara las continuas paralizaciones de las
unidades recolectoras que afectan el proceso de recolección.
Con el análisis realizado anteriormente se ha detallado los costos de la
alternativa de solución, estos son costo de inversión fija y costo de operación.
Inversión fija del sistema TPM.
La inversión fija mide el valor total de las adquisiciones de los activos
tangibles o intangibles, obtenidos e el proceso de producción. En el caso de la
alternativa de solución los activos o rubros que forman la inversión son:
Cuadro # 13
Inversión fija del sistema TPM.
Inversión
Costo total
Software de mantenimiento
Herramientas
2.000,00
Total
Autor: Rafael Hidalgo
150.000,00
152.000,00
fuente: Consorcio Vachagnon
En el cuadro anterior tenemos como resultado que el costo de la inversión fija
es de 152.000.00 $.
Planteamiento de alternativa 61
En este cuadro no se toma en consideración el valor de los repuestos a utilizar
en el año puesto que el consorcio tiene un convenio con
la importadora de
repuestos (International Truks) en mantener el costo de los repuestos de las
unidades por 3 años mas, el presupuesto para el mantenimiento preventivo y
correctivo de las unidades es de 1’000.000,00 $
Costo de operación del sistema TPM
Los costos de operación son todos los involucrados con la alternativa de
solución detallada a continuación.
Costos de recurso humano, los cuales hacen referencia las capacitaciones
técnicas, administrativas y especializadas.
Los costos de los materiales que son útiles de oficina, formatos de control
y logística.
Cuadro # 14
Costo de operación del TPM
Descripción
Costo $
Capacitación sobre TPM
17.000,00
Capacitación para software
4.800,00
Formatos de control
2.500,00
Total
Autor: Rafael Hidalgo
24.300,00
fuente: Consorcio Vachagnon
Los costos de operación del sistema TPM son en su totalidad 24.300,00 $.
Planteamiento de alternativa 62
Cuadro #15
Costo total del sistema TPM
Descripción
Total
Inversión fija
Costo de operación
Total
%
152.000.00
86,21%
24.300,00
13,78%
176.300,00
Autor: Rafael Hidalgo
100%
fuente: Consorcio Vachagnon
Tasa interna de retorno
Se hará uso de la siguiente formula para el cálculo de la tasa interna de retorno
(TIR):
1/ n
F
(
1
i
)
Despejando se obtiene:
i ( F / P)1/ n 1
i = Tasa interna de retorno.
F = Perdida anual de la empresa.
P = Inversión de la empresa.
N = Tiempo
Entonces tenemos que:
i
(552.960$ / 176.300$)1/1 1
i
2,13%
Donde:
Anual
mensual
i
0,177%
F 552.960$ /12meses 46.080$
F
46.080$
P
F1
(1 i)1
F2
(1 i) 2
F3
(1 i)3
F4
Fn
....
(1 i) 4 (1 i) n
Planteamiento de alternativa 63
P
P
46.080
46.080$
(1 0,177)1 (1 0,177) 2
46.080$
46.080
......
(1 0,177 ) 3
(1 0,177) n
39.150,38 33.262,85 28.260,71 24.010,79
20.399,99 17.332,20 14.725,74
P 177.142,69$
La inversión será recuperada en ocho meses con una tasa interna de retorno
0.17% mensual.
Análisis costo beneficio de la alternativa escogida
Depreciación anual de la inversión fija
Para calcular la depreciación anual de cada rubro se utiliza la siguiente
ecuación.
Costo por depreciación anual = inversión fija – valor de salvamento
Vida útil
Planteamiento de alternativa 64
Cuadro #16
Costo por depreciación anual
costo
descripción
vida útil
valor de
años
salvamento
150.000,00
3
0
50000
2.000,00
5
20,00
396
costo
depreciación
anual
software de
mantenimiento
herramientas
total
Autor: Rafael Hidalgo
50396
fuente: Consorcio Vachagnon
El costo por depreciación anual es de 50396$
Cuadro #17
Utilidad estimada
año
% de ahorro
0
perdidas
beneficios
552.960,00
1
20
110.592,00
2
30
165.888,00
3
50
276.480,00
4
100
552.326,00
total
Autor: Rafael Hidalgo
1'105.286,00
fuente: Consorcio Vachagnon
Al llevar a cabo la propuesta, su beneficio parta los cuatro años es de
1’105.286 pero es necesario saber los costos que intervienen, los cuales se
detallan en el siguiente cuadro.
Planteamiento de alternativa 65
Cuadro # 18
Costos anuales de la propuesta
Descripción
software
año 0
de
año 1
año 2
año 3
año 4
total
150.000,00
150.000,00
herramientas
2000,00
2000,00
Capacitación
17.000,00
mantenimiento
17.000,00
17.000,00
17.000,0
sobre TPM
17.000,00
85.000,00
0
Capacitación
4.800,00
4.800,00
4.800,00
4.800,00
4.800,00
24.000,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
12.500,00
50396
50396
50396
50396
201.584,00
74.696
74.696
74.696
74.696
475.084
para software
Formatos
de
control
depreciación
anual
total
176.300
Autor: Rafael Hidalgo
fuente: Consorcio Vachagnon
En este cuadro se observa el valor de la inversión para cada año y el valor total
para los cuatro años es de $475.084,00 y la inversión inicial es de176.300.
Luego de haber obtenido la cantidad de inversión para cada año, se procede a
calcular los flujos de efectivo para cada año, en el siguiente cuadro se especifica
los respectivos valores.
Cuadro # 19
Fondos anuales de la inversión
descripción
año 0
Beneficio esperado
Costos Anuales
Flujo efectivo
año1
año 2
año 3
año 4
110.592,00
165.888,00
276.480,00
552.326,00
176.300
74.696,00
74.696,00
74.696,00
74.696,00
-176.300
35.896,00
91.129,00
201.784,00
477.630,00
Planteamiento de alternativa 66
Acumulado
Autor: Rafael Hidalgo
-176.300
-140.404,00
-49.212,00
152.572,00
630.202,00
fuente: Consorcio Vachagnon
Una vez analizados los costos, se procede al análisis de costo beneficio de la
alternativa de propuesta, para comprobar que esta alternativa es rentable.
Para calcular la relación costo beneficio se necesita la siguiente formula:
Relación costo beneficio =
VAN……….
Inversión inicial
Pero para esto se necesita tener el van que se calcula de la siguiente manera:
VAN =
∑ Fn
(1+i)
Donde,
VAN = valor actual neto.
Fn = flujo efectivo anual esperado
i = tasa de interés del mercado
n = numero de periodos.
Se calcula el valor del VAN con una tasa de interés de 15%
VAN
35.896,00
(1 0,15)1
91.129,00
(1 0,15)2
201.784,00 477.630,00
(1 0,15)3 (1 0,15)4
VAN = 31.213,00 + 68.906,61 + 132.676.25 + 273.086,50
VAN = 505.882.36 $
Planteamiento de alternativa 67
En el siguiente cuadro se resumen los valores:
Cuadro # 20
Resumen de flujo
descripción
año 0
flujo efectivo
176.300
tasa
año 1
año 2
año 3
35.896,00
91.129,00
año 4
201.784,00
477.630,00
15 %
VAN
505.882.36 $
Se procede al cálculo de la relación costo beneficio.
Relación costo beneficio =505.882.36
176.300
Relación costo beneficio = 2.86
Programación y puesta en marcha
Selección y Programación de Actividades para la Implementación de la
Propuesta.
Luego de haber seleccionado y analizado la alternativa de propuestas, se
procede a programar las actividades para la implementación del sistema de
programación de mantenimiento preventivo de la siguiente manera:
Presentación
del
proyecto
al alta
directiva,
especificando
sus
beneficios y utilidades que van a obtener con este sistema.
Capacitar
técnicamente
a
los
trabajadores
con
respecto
al
mantenimiento preventivo, .para que mejore su rendimiento y por ende
que la empresa se beneficie.
Planteamiento de alternativa 68
Hacer inventario de todas las maquinas, equipos, herramientas y
repuestos que existen en la empresa.
Hacer un base de datos de todas las maquinas, equipos, repuestos,
herramientas y materiales que se utilizan para el mantenimiento.
Adecuar el departamento de mantenimiento que sirva para realizar las
planificaciones y programaciones, llevar bien el control de cada
actividad de mantenimiento
para tener indicadores y
llevar los
registros de cada mantenimiento.
Instalar el software para que ayude optimizar los recursos de la
empresa.
Diseñar formularios
para que cada jefe lleve
el control de
mantenimiento
Probar el sistema implementado. Puesta en marcha.
Cronograma de Implementación con la Aplicación de Microsoft Project
El cronograma de implementación de la alternativa de solución es realizado por
medio del diagrama de Gantt en Microsoft Project. Para mayor especificación
Ver anexo #9
ANEXOS
69
ANEXO 1
UBICACIÓN.
Interagua
Consorcio
Vachagnon
V
í
a
Lote baldío
C
a
s
u
a
r
i
n
a
Maderera
Cantera
Via perimetral m27.5
E
S
Centro oscus
N
O
Gasolinera
texaco
ANEXO
70
ANEXO 2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Presidencia
Secretaria
G. Financiero
Supervisor
de nomina
Supervisor
Selección
y capacitación
G. Administrativo
Sub. Gerente
RRHH
Jefe de Serv. Gen.
Sub. Gerente
de sistemas
Jefe de seguridad
Sub. Gerente de
Mantenimiento
Jefe de gestión
de calidad
Jefe de bodega
G. Operaciones
G. Mantenimiento
Jefe de
operaciones
Jefe.
Lubricación
Jefe
Taller
Jefe.
Metalmecánica
Secretaria
Central de
radio
receptor
Supervisores
Inspectores
Bodeguero
Choferes
Paqueteadores
carretilleros
Lubricadores
Llanteros
lavadores
Mecánicos
Eléctricos
hidráulico
s
Soldadores
para unidades
Soldadores de
herramientas
ANEXO
ANEXO # 3
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
20
21
1
3
2
4
5
6
22
7
8
9
24
23
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
71
ANEXO
72
DESCRIPCIÓN DEL ANEXO # 3
1. Comisariato de víveres en construcción.
2. Túnel de área de lavado.
3. Oficinas
de
central de
comunicación,
vulcanizado
y depósito
lubricantes.
4. Parqueadero de unidades recolectoras.
5. Área de tanqueado de combustible.
6. Tanque de almacenamiento de combustible (diesel y gasolina).
7. Oficinas de monitoreo de cámaras de seguridad y GPS.
8. Parqueo de área administrativa.
9. Área administrativa.
10. Puerta No. 1.
11. Bodega de repuestos e insumos.
12. Galpón de mantenimiento mecánico.
13. Oficinas de Gerencia y Subgerencia de mantenimiento.
14. Galpón de mantenimiento hidráulico y metalmecánica.
15. Taller de hidráulica y bodega de repuestos viejos.
16. Galpon de soldadura y radiadores.
17. Oficina de jefatura de metalmecánica y soldadura.
18. Comedor.
19. Oficina en construcción.
20. Puerta No. 2.
21. Garita No. 2
22. Parqueo de unidades viejas dadas de baja (cementerio).
23. Generador eléctrico (motor estacionario).
24. Garita No. 1.
de
ANEXO
73
ANEXO # 4
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Controles
Reporte de consumo de
combustible
Revisión de unidades
Origen
Recepción y
despacho
Origen
Recepción y
despacho
Entradas
documentales
Orden de trabajo
correctivo
Entradas físicas
Camión por reparar
Entradas
documentales
Orden de trabajo
Preventivo
Entradas físicas
Camión por reparar
Sub. Proceso /actividades
Mantenimiento mecanico
correctivo
Llenar ingresar orden
Reparar camión
Salidas documentales
Orden de trabajo
correctivo ingresado
Salida física
Camión reparado
Mantenimiento mecanico
preventivo
Llenar ingresar orden
Reparar camión
Salidas documentales
Orden de trabajo
preventivo ingresada
Salidas físicas
Camión reparado
Recursos
Humanos
Jefaturas de taller
Mecanico eléctricos
hidráulicos
Infraestructura
Área de reparación
Motores cajas
mantenimiento general
Informáticos
Software de diagnósticos
Cat5algos manuales
Económicos
Presupuesto anual de
mantenimiento
Indicadores
Cumplir mantenimiento
preventivo
Capacidad de unidades
reparadas
Asistencias versus
despachos
Disponibilidad mecánica
de unidades
Destino
Archivo
Parqueadero
Destino
Archivo
Parqueadero
ANEXO
74
ANEXO # 5
DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS OPERACIONES
1
1
Ingreso de unidades al campamento.
Inspección de unidades por el receptor.
1
Elaboración de orden de trabajo.
2
Traslado de la unidad al área de lavado.
2
Lavado de unidad.
3
Traslado de unidad al área de llenado de combustible.
3
Llenado de combustible.
4
Traslado al área de mantenimiento con orden.
2
Revisión de averías según orden.
1
Demora en espera por movilización de unidades.
5
Traslado de unidad a los galpones de metalmecánica,
Mecánica, Hidráulica o pintura según daño.
2
Demora en búsqueda de herramientas generales de trabajo.
4
Pedido de repuestos a bodega según daño.
Demora en despacho y autorización de salida de repuestos de
3
bodega.
Realizar reparaciones según orden.
5
ANEXO
3
4
6
4
Inspección de reparaciones por jefe de taller.
Demora en espera de movilización de unidades.
Traslado de unidad al área de vulcanizado.
Inspección de neumáticos y aros.
6
Completar aire a neumáticos.
7
7
Traslado de unidades a parqueadero.
Inspección y despacho de unidades por el receptor.
75
ANEXO
ANEXO #7
DIAGRAMA DE RECORRIDO
20
21
1
3
2
4
5
6
22
7
24
8
9
23
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
76
ANEXO # 7
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
DEMORA EN APROBACION
DE COMPRAS
BAJO STOCK EN
BODEGSA
FALTA DE
COMUNICACION
FALTA DE
COMUNICACION
SOFTWERE
DEFICIENTE
PORCENTAJE PARA
MANTENIMIENTO
RETRASO EN
LA ENTREGA
DE UNIDADES
COMBUSTIBLE MALA
CALIDAD
REPUESTOS USADOS
DEFICIENCIA DE
EQUIPOS
POCAS HERRAMIENTAS
POCO TIEMPO
PARA REPARAR
EXESIVOS RECLAMOS DE
REPARACIONES
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
ANEXO # 8
Bibliografía
80
BIBLIOGRAFÍA
Chase Aquilano;" Administración de Producción Y Operaciones"; Me Graw Hill
Octava Edición; Colombia; 2004.
Rosaier Robert C.; "Manual de Mantenimiento Industrial"; Me Graw Hill: Quinta
Edición; México; 1987.
Gabriel Vaca Urbina; "Fundamentos de ingeniería económica"; Me Graw Hill
Primera Edición; Colombia; 2005
Avalkme Eugene A; Baumaister Theodore III. "Manual del Ingeniero Mecánico";
Novena Edición, MC Graw Hill, México, 1995.
Ing. E. Hernández Cruz - Ing. E. Navarrete Pérez;" Sistema de Cálculo de
Indicadores
para el
Mantenimiento. ";(Página Web
en
línea)
.Disponible:
http://www.mantenimientomundial.com/;(Consulta 2006, Septiembre 22)
Ing.
Carlos Valverde;
"Mantenimiento Preventivo";
(Página
Web en
línea).Disponible://w ww.monogralia.com/; (Consulta 2006, Septiembre 28)