3970..CAMPUZANO CASTRO VICTOR.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADUACION
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA:
GESTION DE CALIDAD
TEMA:
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD
BASADO EN LA NORMA ISO 9001-2000 PARA
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
CAFETERE S.A.
AUTOR:
VICTOR XAVIER CAMPUZANO CASTRO
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. ALBERTO BRAN CEVALLOS
2010
GUAYAQUIL
-
2011
-
ECUADOR.
Evaluación del sistema de calidad 38
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos
en esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”.
CAMPUZANO CASTRO VICTOR XAVIER
C.I. # 0912188588
Evaluación del sistema de calidad 39
DEDICATORIA
A Dios mi guía incondicional, fuente de apoyo
espiritual, guía mi vida, a mis padres:
TERESA CASTRO y EDUARDO PORCEL
A mis hermanas, mis hijos por su perenne
paciencia que día a día me dan la fuerza
necesaria para seguir adelante compartiendo
todos los momentos de mi vida.
A mis maestros por sus enseñanzas. A mi tutor
Ing. Alberto Bran Cevallos, el guía que a lo largo
de mi carrera universitaria fuente de inspiración e
incansable crítico y mentor, eterno luchador por
llegar a la excelencia académica.
Evaluación del sistema de calidad 40
AGRADECIMIENTO
Cuando apenas recordamos los instantes en que empiezan
todas las etapas nos damos cuenta que cada una termina y de
cada se toman excelentes experiencias inolvidables. En este
logro, pequeño o grande, no solo significo mi esfuerzo y mi
motivación sino el de grandiosas personas que aportaron a mi
desarrollo personal.
Dios mi guía y fuerza para seguir adelante en todo momento,
dándome oportunidades para vivir, crecer y dicha fuerza es lo
que me permite ser alguien para vivir mejor. Mi familia, eje
incondicional en mi vida, siendo mis padres TERESA CASTRO y
EDUARDO PORCEL, ese timón fuerte por el cual he crecido a
su imagen y semejanza. Mis hermanas definitivamente, Dios mi
señor, mi guía, mi proveedor, mi fin último; saber lo esencial que
has sido en mi posición firme de alcanzar esta meta, esta
alegría, que si pudiera hacerla material, la hiciera para
entregártela, pero a través de esta meta, podre siempre de tu
mano alcanzar otras que espero sean para tu gloria, que
definitivamente no hubiese y difícil período académico y por
seguir soportándome y siendo parte de mi vida.
Quiero agradecer infinitamente a cuatro pilares fundamentales
en mi vida; primero a Dios que me ha dado sabiduría y fortaleza,
mis padres, mis hijos y mis maestros.
Campuzano Castro Víctor Xavier
Evaluación del sistema de calidad 41
RESUMEN
TEMA: ANALISIS Y MEJORA EN EL MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO
UTILIZANDO COMO HERRAMIENTA DE EVALUACION LA NORMA DE
CALIDAD ISO 9001-2000 EN EL CAFÉ DE TERE.
AUTOR: VICTOR XAVIER CAMPUZANO CASTRO
El trabajo realizado está dividido en dos partes bien definidas: la primera
en la que se realiza un análisis de la situación actual del Café de de
TERE, determinando los diferentes problemas que se tienen y la segunda
donde se determina la solución o propuesta para que sea considerada por
los accionistas de la empresa. El análisis se lo realiza en los tres primeros
capítulos de esta tesis se determinó utilizando herramientas tales como:
diagrama Ishikawa, FODA, cadena de valor de Porter, donde se concluye
que existen pérdidas económicas por diferentes causas con una pérdida
de $4.320 al año, Como propuesta de solución que se presenta en el
capítulo IV, implementar un programa de mantenimiento y un sistema de
gestión de calidad el mismo que debe ser liderado por el Gerente General
y secundado por los demás jefes departamentales para esto se debe
capacitar a todo el personal de la empresa, esta propuesta tiene un costo
el mismo que tiene un valor de $7.282 esto comparado con la pérdida
económica de $4.320 al año se obtendría un beneficio a partir del
segundo año de implementada la propuesta, pero la implementación de la
solución no resolverá al 100% del problema, por obvias razones, tan solo
se espera alcanzar un 80%, a este ahorro se le realizó un análisis
financiero a cinco años, determinándose una TIR de 52,01%.
________________________
Víctor Xavier Campuzano Castro
C.I 0912188588
____________________
Ing. Alberto Brand Cevallos
TUTOR
Evaluación del sistema de calidad 42
PROLOGO
El motivo de este trabajo es crear mejores condiciones, contribuye al
aumento de la productividad y a un desarrollo armonioso y estable por
parte del trabajador en la empresa.
Para explicar el trabajo realizado en la empresa EL CAFÉ DE TERE, se
determina pérdidas, se analiza las fortalezas, debilidades y se ha dividido
en cuatro capítulos:
En el primer capítulo se refiere a las generalidades de la empresa, es
decir nombre, lugar donde está ubicada, tipo de servicio o actividad a la
que se dedica la empresa, sus objetivos. En el segundo capítulo
menciona la situación actual de la empresa, es decir breve presentación
de la empresa, capacidades de producción, la instalada y la utilizada,
mercado al que direcciona sus productos.
En el tercer capítulo se identifican los problemas existentes en la
empresa, y con relación a esto se realiza un diagrama de causa-efecto o
diagrama de espina de pescado o Ishikawa.
Luego de esto en el cuarto capítulo se establece la propuesta técnica, es
decir, cómo se puede resolver los problemas detectados en la empresa,
aquí se recomienda como principal eje a la CAPACITACION o inducción
hacia la norma de calidad ISO 9001-2008.
Evaluación del sistema de calidad 43
INDICE GENERAL
No.
Descripción
Pág.
Prologo
1
CAPITULO I
GENERALIDADES
No.
Descripción
Pág.
1.1.
Antecedentes
2
1.1.1.
Presentación de la empresa
4
1.1.2.
Localización de la empresa
5
1.1.3.
Identificación con el CIUU
5
1.1.4.
Productos y servicios
6
1.1.5.
Misión
10
1.1.6.
Visión
10
1.1.7.
Justificativos
10
1.1.8.
Objetivo general
12
1.1.9.
Objetivos específicos
13
1.1.10.
Marco teórico
14
1.1.11.
Metodología
16
Evaluación del sistema de calidad 44
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
No.
Descripción
Pág.
2.1.
Presentación general
17
2.2.
Descripción de los problemas
17
2.3.
Estructura organizativa
18
2.4.
Recursos
18
2.4.1.
Recurso humano
18
2.4.2.
Recurso tecnológico
19
2.4.3.
Infraestructura
22
2.5
Mercado
24
2.5.1.
Comercialización
24
2.5.2.
Ventas
24
2.5.3.
Competencia
25
2.5.4.
Procesos productivos
26
2.6.
Sistemas integrados
29
2.6.1.
Gestión de calidad
29
2.6.2.
Gestión de Impacto ambiental
29
2.6.3.
Gestión de Seguridad, Higiene y Salud ocupacional
30
2.7.
Indicadores
34
2.7.1
Cumplimiento de entrega de productos terminados,
cuadros, registros fechados
34
2.7.2.
Reclamaciones de clientes
34
2.7.3.
Cumplimiento de proveedores, cuadros, registros
34
2.7.4.
Paros imprevistos, cuadros, registros fechados de paros
2.7.5.
y motivos de los mismos.
35
Desperdicios en proceso. Registro, volumen, destino
35
Evaluación del sistema de calidad 45
2.7.6.
Capacitación y desarrollo. Registro, temas tratados y nivel
aplicado
35
CAPITULO III
EVALUACION DEL SISTEMA DE CALIDAD
No.
Descripción
Pág.
3.1.
Diagnóstico
37
3.1.1.
Foda
60
3.1.2.
Encuestas y entrevistas (ISO 9000)
63
3.1.3.
Problemas y causas
70
3.1.4.
Priorización de los problemas identificación del problema
3.2.
Central
72
Costos
73
CAPITULO IV
PROPUESTA DE SOLUCION
No.
Descripción
Pág.
4.1.
Objetivos
76
Estructura
77
4.2.1.
Programa de mantenimiento
78
4.2.1.1.
Objetivos del programa de mantenimiento
78
4.2.1.2.
Alcance
78
4.2.
Evaluación del sistema de calidad 46
4.2.1.3.
Responsabilidad
Desarrollo de la propuesta
78
79
4.3.1.
Propuesta del mantenimiento preventivo
79
4.3.1.1.
Diseño de documentos técnicos
79
4.3.1.2.
Hoja de vida de las máquinas
79
4.3.1.3.
Descripción técnica de la maquinaria
80
4.3.1.4.
Carta histórica
81
4.3.1.5.
Informe de mantenimiento diario
81
4.3.1.6.
Hoja de costos
82
4.3.1.7.
Hoja de inspección
83
4.3.1.8.
Orden de trabajo
84
4.3.1.9.
Pedido de repuestos
85
4.3.2.
Propuesta técnica de evaluación, capacitación y
Selección de personal
85
4.3.2.1.
Proceso de sensibilización
85
4.3.2.2.
Manual de valoración y clasificación de puestos por
perfiles y competencias
4.3.2.3.
86
Detección de necesidades de capacitación y
entrenamiento del personal
89
4.3.3.
Implementación de un comité de calidad
89
4.3.3.1.
Objetivo
90
4.3.3.2.
De los miembros
90
4.3.3.3.
Funciones y responsabilidades.
91
4.3.3.4.
Funcionamiento
91
4.3.3.5.
Reuniones
94
4.3.3.6.
Sanciones disciplinarias
95
4.3.3.7.
Seguimiento y monitoreo del reglamento
96
4.3.3.8.
Funcionamiento de la Gestión de calidad
96
4.3.3.9.
Compras
98
4.3.3.9.1. Proceso de compras
98
4.3.3.9.2. Información de las compras
98
Evaluación del sistema de calidad 47
4.3.3.9.3. Verificación de los productos comprados
99
CAPITULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
No.
Descripción
Pág.
5.1.
Costo de la propuesta
100
5.1.1.
Costo del mantenimiento preventivo
100
5.1.1.1.
Costo de mantenimiento correctivo
101
5.1.1.2.
Costo de la propuesta de mantenimiento
102
5.1.2.
Costo de la propuesta de evaluación, capacitación y
selección de personal
102
5.1.2.1.
Temas del programa de capacitación
103
5.1.2.2.
Cronograma de capacitación
104
5.1.2.3.
Costo de contratación del Especialista
104
5.1.3.
Costo de la propuesta de implementar un comité de
Gestión de calidad
105
51.3.1.
Costo de la contratación del especialista y capacitación
106
5.2.
Análisis costo-beneficio
107
5.3.
Cronograma de la implementación
107
5.4.
Factibilidad y viabilidad
109
5.4.1. Coeficiente beneficio/costo
109
5.4.2.
Costo del dinero
110
5.4.3.
Tasa interna de retorno
111
5.4.4.
Periodo de recuperación de la inversión
112
Evaluación del sistema de calidad 48
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No.
Descripción
Pág.
8.1.
Conclusiones
114
8.2.
Recomendaciones
115
Anexos
117
Bibliografía
136
INDICE DE CUADROS
No.
Descripción
Pág.
1
Tabulación de la encuesta
12
2
Ventas anuales
25
3
Evaluación del Sistema de Gestión de calidad
37
4
Síntesis de la evaluación
55
5
Análisis FODA de la empresa
59
Evaluación del sistema de calidad 49
6
Resultados de la pregunta 1 Cliente Externo
60
7
Resultados de la pregunta 2 Cliente Externo
60
8
Resultados de la pregunta 3 Cliente Externo
61
9
Resultados de la pregunta 4 Cliente Externo
61
10
Resultados de la pregunta 5 Cliente Externo
62
11
Resultados de la pregunta 1 Cliente Interno
62
12
Resultados de la pregunta 2 Cliente interno
63
13
Resultados de la pregunta 3 Cliente Interno
63
14
Resultados de la pregunta 4 Cliente Interno
64
15
Resultados de la pregunta 5 Cliente Interno
64
16
Resultados de la pregunta 6 Cliente Interno
65
17
Costos asignados a los problemas
69
18
Frecuencia de los problemas
69
19
Hoja de vida de las máquinas
75
21
Carta histórica
76
22
Informe de mantenimiento diario
77
23
Hoja de costos
78
24
Hoja de inspección
79
25
Orden de trabajo
79
26
Pedido de repuestos
80
27
Costo de repuestos
94
28
Mantenimiento correctivo al congelador
95
29
Cronograma de capacitación al personal
98
30
Costos de contratación del especialista y capacitación
98
31
Cronograma de capacitación en gestión de calidad
99
32
Costos de contratación del especialista y capacitación
100
33
Cálculo de TIR y VAN
105
35
Flujos acumulados
106
Evaluación del sistema de calidad 50
INDICE DE GRAFICOS
No.
Descripción
1
Plano de la ubicación
2
Organigrama de la empresa
3
Diagrama de operaciones de la elaboración del bolón
Pág.
5
21
de verde con queso
28
4
Resultados de la Evaluación
55
5
Modelo FODA
56
6
Diagrama causa – efecto
66
7
Diagrama de Pareto
70
8
Modelo de sistema de gestión de calidad por procesos
91
Evaluación del sistema de calidad 51
INDICE DE ANEXOS
No.
Descripción
1
Diccionario de capacidades
2
Metodologia para el levantamiento de perfiles de los
Puestos por competencia
3
PAG.
121
124
Diccionario de indicadores de gestión posicionales
financieros
124
4
Descripción del puesto
128
5
Gráfico GANT
134
6
Gráfico Pert
135
Evaluación del sistema de calidad 52
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1.
Antecedentes
El análisis y evaluación de los temas de calidad, ambiental y
seguridad es una necesidad urgente en nuestro país, esto implica pasar
desde las acciones aisladas para atender situaciones de emergencia
hasta la adopción de planes que de manera integral que enfrenten los
temas de calidad, ambiental y de seguridad bajo un enfoque preventivo y
de mitigación, es decir la prioridad es la intervención continua con
diversos actores que contribuyan a lograr objetivos y metas claros.
La implementación de un sistema de calidad es un proceso largo y
complicado.
Los principios de gestión de la calidad son sencillos de entender,
pero complicados de asimilar:
 El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en
todo su aspecto.
 Un
primer paso
es
la
búsqueda
de la
calidad
de
los
productos/servicios.
 Pero es de tener claro que el producto/servicio ya no será el punto
principal de calidad.
Evaluación del sistema de calidad 53
En contraste la apertura que actualmente vive la economía de nuestro
país ha significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del
sector servicio, la necesidad de revisar y redefinir el concepto de calidad,
ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo
más elemental, sobrevivir.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una
decisión estratégica que tome la alta dirección de la organización. El
diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una
organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos
particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el
tamaño y estructura de la organización. La Norma Internacional se basa en
ocho principios de gestión de la calidad. Sin embargo, la intención de la
Norma Internacional no es implicar uniformidad en la estructura de los
sistemas de gestión de la calidad ni en la documentación.
El propósito de una organización es:
-
Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus
clientes y otras partes interesadas (empleados, proveedores,
propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para
hacerlo de una manera eficaz y eficiente, y,
-
Obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de una
organización y sus capacidades.
La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo
proporciona beneficios directos sino que también hace una importante
contribución a la gestión de costos y riesgos. Las consideraciones de
beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes para la
organización,
sus
clientes
y
otras
partes
interesadas.
Estas
Evaluación del sistema de calidad 54
consideraciones, en relación con el desempeño global de la organización,
pueden tener impacto sobre
-
La fidelidad del cliente,
-
La reiteración de negocios y referencia o recomendación de la
empresa,
-
Los resultados operativos, tales como los ingresos y participación de
mercado.
-
Las respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado,
-
Los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de
los recursos,
-
La alineación de los procesos que mejor alcanzan los resultados
deseados,
-
La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la
organización,
-
La comprensión y motivación de las personas hacia las metas y
objetivos de la organización, así como la participación en la mejora
continua,
-
La confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la
organización, según demuestren los beneficios financieros y sociales
del desempeño, ciclo de vida del producto y reputación de la
organización,
-
La habilidad para crear valor tanto para la organización como para
sus proveedores mediante la optimización de costos y recursos, así
como flexibilidad y velocidad de respuesta conjuntamente a
mercados cambiantes.
1.1.1. Presentación de la empresa
El café de TERE se inició en Febrero de 1989 con la apertura de un
pequeño boquete desde la casa personal de la Señora Teresa Castro en
vista de enorme necesidad económica de la se padecía en ese momento,
Evaluación del sistema de calidad 55
al ver que se obtuvo algo de resultado se decidió, alquilar un primer local
ubicado en la Sexta etapa de la alborada, y es ahí donde nace con el
nombre del Café de TERE, para que el negocio comience a funcionar se
tuvo muchas dificultades y problemas, pero estos fueron superados en los
próximos años. Sus hijos deciden unirse al negocio e inyectar un poco de
capital y fuerza de trabajo para ampliarse y progresar como resultado de
esta alianza se forma la empresa.
1.1.2. Localización de la empresa
GRAFICO No. 1
PLANO DE UBICACION
Fuente: www.google
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
Evaluación del sistema de calidad 56
El Café de Tere se encuentra en Avenida Hermano Miguel, Solar
7-21-22Guayaquil, Ecuador, Tel. 2237372 – http://www.elcafedetere.com
1.1.3. Identificación con el CIIU
La empresa se dedica a la venta de un bien alimenticio siendo su
actividad económica de acuerdo al CIIU3:
Código
Actividad
H
Hoteles y restaurantes
H55
Hoteles y restaurantes
H552
Restaurantes, bares y cantinas
H5520
Restaurantes, bares y cantinas
H5520.0
Venta de comidas y bebidas preparadas para su
Consumo inmediato.
H5520.02
Venta de comidas y bebidas en bares restauran,
Te, picanterías, cubicherías, para su consumo
inmediato.
1.1.4. Productos y Servicios
El café de TERE se especializa en la elaboración de:
Bolón de queso o chicharrón:
Plátano verde o maduro majado y
mezclado con queso, chicharrón ó
combinación de ambos.
Evaluación del sistema de calidad 57
Tortilla de verde:
Plátano verde relleno con queso, hecho
tortilla.
Bollo de pescado:
Típico plato manaba, masa de verde
con maní y pescado envuelto en hoja
de plátano que le brinda su particular
sabor.
Panes de yuca:
Panecitos hechos a base de almidón de
yuca y queso.
Muchines:
Deditos de yuca con queso y
acompañe con miel de abeja
Evaluación del sistema de calidad 58
Triguillo:
Plátano verde frito y molido mezclado con huevo, queso y cebolla
blanca, se lo sirve con queso, chicharrón o la combinación de ambos,
mejor acompañado con una taza de café
Humitas:
Masa de choclo y queso cocinada al
vapor envuelto en hoja de maíz.
Corviche:
Masa de plátano verde y maní, cocido al
horno relleno de pescado
Yogurt natural con trozos de frutilla o
durazno:
Yogurt
natural
elaborado
artesanalmente, servido con frutilla o
durazno en almíbar
Evaluación del sistema de calidad 59
Fruti-yogu:
Yogurt natural con gelatina y trozos de
banano, frutilla y durazno
Mix de frutas
Yogurt
natural
con
frutas
(uvas,
manzanas y banano), servido con kiwi y
un chorrito de manjar.
Muesli:
Frutas frescas acompañadas de yogurt,
cubierto con granola frutilla, pasas y
piña en almíbar.
Cereal con frutas:
Hojuelas de maíz, papaya, manzana,
banano y frutilla, acompañados de
yogurt y miel
Evaluación del sistema de calidad 60
Y además:
Empanadas
Empanada de verde
Tortilla de maíz
Bollos
Hayacas
Bistec de carne
Bistec de hígado
Sanduches de queso
Sanduches de jamón
Sanduches mixtos
Copas de huevos
Huevos revueltos con queso, jamón, mixtos
Tortillas de huevos de queso, jamón, mixtas
Jugos variados, tomate, papaya, naranja
Café, leche, colas, jugos embotellados (sunny, frutal)
1.1.5. Visión
Ser una empresa líder a nivel nacional brindando servicios de
cafetería, manteniendo la tradición de nuestros productos típicos y
conservando la confianza y buen trato a cada uno de nuestros clientes.
1.1.6. Misión
Consolidar el liderazgo en la preparación de productos alimenticios,
así como su comercialización y posicionarse como la mejor opción en
precio, calidad, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes
Evaluación del sistema de calidad 61
locales, generando trabajo y bienestar a nuestros colaboradores y
rentabilidad al empresario.
1.1.7. Justificativo
El trabajo se justifica debido a que se identifican plenamente
problemas que afectan en la calidad en el proceso de comercialización y
de preparación, es necesario realizar encuestas a los involucrados en
estos procesos así como también la lluvia de ideas. Para la encuesta se
realiza las siguientes preguntas.
1.- Cuáles son los principales problemas que afectan a su área?
Cumplir con los indicadores de calidad, ya que hay un alto índice
de clientes insatisfechos por diferentes variables en el proceso.
2.- De los indicadores llevados en su área cuales son hasta ahora los
más significativos y cual su estado?
El indicador de atención y entrega del producto, lo que genera
clientes insatisfechos u preparación del producto con inconformidades.
Productividad 25%- 30%
Cliente insatisfecho 15% - 20%
3.- De acuerdo a su punto de vista cuales son los factores que
inciden en el no cumplimiento de algún indicador?
La calidad de materia prima, ya que no cumple con las
especificaciones.
El grado de involucramiento del personal.
Evaluación del sistema de calidad 62
4.- Que acciones se toman cuando un indicador sale del objetivo?
Se revisa y analiza este indicador para tomar los correctivos
necesarios
5.-Como
afecta
el
incumplimiento
de
un
indicador
en
la
productividad del área?
En los ingresos, ya que los clientes al no ser atendidos a tiempo se van y
no regresan más.
Luego de realizar la encuesta se tabula la información para poder
analizarla y detallar las causas de los problemas.
CUADRO No. 1
TABULACION DE LA ENCUESTA
DESCRIPCION
AREA: DESPACHO
¿Cuáles son los principales
problemas que afectan a su
área?
Materia prima no cumple con las
12
especificaciones
Falta de control en la preparación
5
Grado de concientización de los
3
operarios
TOTAL
Fuente: Empresa
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
20
Evaluación del sistema de calidad 63
LLUVIA DE IDEAS
Principales problemas:
El tener un solo proveedor de materia prima
No entrega a tiempo de materia prima
Materia prima con especificaciones no deseadas
Falta supervisión
Falta grado de concientización de los colaboradores
Falta de previsión de los colaboradores
1.1.8. Objetivo general
Implementar una propuesta de mejora en el proceso de atención al
cliente externo aplicando técnicas de calidad en la empresa “EL CAFÉ DE
TERE” basado en la NORMA ISO 9001-2000.
1.1.9. Objetivos específicos
Estos objetivos son que contribuirán a lograr el objetivo general y
son:
1.- Recopilar a través de los trabajadores de la empresa la
información del proceso utilizando el método de entrevistas,
encuestas y datos proporcionados por la Gerencia.
2.- Clasificar y analizar los datos que fueron recopilados para tener
un detalle más real de lo que está sucediendo en el proceso
productivo e interpretarlos por medio de un gráfico de barras.
3.- Identificar los problemas encontrados utilizando el diagrama de
Pareto, Causa –Efecto.
4.- Proponer la utilización de la herramienta de gestión de calidad
para la cual se logre aumentar el proceso productivo como las
hojas de inspección.
Evaluación del sistema de calidad 64
1.1.10. Marco teórico
De acuerdo con la investigación de la empresa “EL CAFE DE TERE”
es muy importante seguir las siguientes directrices:
•
Estar dispuesto a familiarizarse con el lenguaje teórico.
•
Desarrollar la capacidad de abstraer una serie de contenidos
de diferentes niveles de complejidad.
•
Elaborar estrategias de las más simples a la más abstracta.
•
Aprender
a
construir
argumentos
basados
en
la
interpretación de su objeto de trabajo, bajo los parámetros
que le marca su investigación.
El lenguaje teórico. Todo investigador debe saber y reconocer que
cuando se está inmerso dentro de la disciplina del conocimiento uno se
ve obligado a ver la realidad desde dos niveles diferentes en el uso del
lenguaje.
•
El lenguaje ordinario que se utiliza en la vida diaria para dotar de
significado al mundo y relacionarnos con el mundo que nos rodea.
•
El lenguaje teórico que se utiliza dentro de un ámbito disciplinario,
para describir y hacer comprensible ciertos aspectos de la realidad
que nos rodea.
Las mediciones. Se desarrollan con el objetivo de obtener la información
numérica acerca de una propiedad, cualidad del objeto o fenómeno,
donde se comparan magnitudes medibles y conocidas, es decir,
atribuciones de valores numéricos a las propiedades de los objetos.
las
Evaluación del sistema de calidad 65
La distribución de planta. La distribución de planta es aquella donde
esta ordenado todas las áreas específicas de la empresa ya sea industrial
o de otro tipo, por lo que es importante reconocer que la distribución de
planta orienta al ahorro de recursos, esfuerzo y otras demandas ya que
esta tiene distribuido en sus áreas.
El sistema Es un todo organizado y complejo, un conjunto o
combinaciones de cosas o partes como un todo complejo, es un conjunto
de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia.
Los diagramas de operaciones. Para la representación gráfica de
Cualquier proceso se usan los diagramas, que sirven para observar los
acontecimientos durante la totalidad de un trabajo cualquiera. En la
práctica la empresa no cuenta con un diagrama que le lleve a cumplir
pasos a paso su producción.
Foda.- Técnica de valoración de potencialidades y riesgos
organizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al
medio que afecta. Significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. En inglés se conoce como: SWOT (Strenghts. Weaknesses,
Oportunities, Theats).
Encuesta.-
Técnica
de
investigación
que
consiste
en
una
interrogación verbal o escrita que se les realiza a las personas con el fin
de obtener determinada información necesaria para una investigación.
Entrevista.- La entrevista es una conversación entre dos o más
personas. Estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o
pautas de un problema o cuestión determinada, teniendo un propósito
profesional.
Evaluación del sistema de calidad 66
Gráfica de barras.- Es un dispositivo efectivo para mostrar una
comparación entre cantidades o magnitudes. Herramienta que nos servirá
para comprender con facilidad.
Diagrama ISHIKAWA.- También llamada, diagrama Causa-Efecto.
Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de
manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de
características de calidad, ilustra gráficamente las relaciones existentes
entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en
ese resultado. Con este resultado se verifica rápidamente los problemas
del sector o empresa.
Diagrama de Pareto.- Es una herramienta que se utiliza para priorizar los
problemas, o las causas que nos generan, es especialmente valiosa en la
asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnóstico de
causas y en la solución de las mismas.
Hoja de inspección de calidad.- Es una herramienta que permite
reunir información observando muestras para empezar a detectar
patrones o tendencias. Es un punto lógico para empezar los ciclos que
solucionan problemas
1.1.11. Metodología
La metodología que se empleará en este estudio es con la
información proporcionada por la empresa de manera cualitativa y
cuantitativa, con las normas ISO 9001-2000, el cual es un conjunto de
reglas para evaluar el comportamiento de la organización.
Evaluación del sistema de calidad 67
1.- Recopilación de información por medio de encuestas y entrevistas
proporcionada por trabajadores para identificar los problemas en el
proceso.
2.- Diagrama de Pareto.
3.- Diagrama Ishikawa.
4.- Tabulación y análisis de los datos obtenidos.
5.- Técnicas gráficas para la solución de los problemas.
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUALDE LA EMPRESA
Evaluación del sistema de calidad 68
2.5.
Presentación General
En Guayaquil, a tan solo a dos minutos del aereopuerto José
Joaquín de Olmedo, se encuentra El Café de Tere un sitio confiable y
acogedor, con un ambiente moderno y familiar, donde usted puede
disfrutar platos típicos del Ecuador servidos con cuidado y esmero.
El Café de Tere esta comprometido con la calidad, la higiene y el
respeto a la tradición gestronómica ecuatoriana. Por ello, solo usa las
recetas e ingredientes que ancestralmente se han utilizado. Por este
mismo principio se evita productos artificiales que pudieran alterar el
sabor tradicional de los distintos platos que se prepara.
2.6.
Descripción de los problemas
Los diferentes problemas que tiene la empresa “EL CAFE DE
TERE” están dados por que la misma se amplió tanto de tamaño como la
gama de productos, y como sus propietarios han sido familiares, no han
desarrollado sistemas de gestión de calidad, tan solo ha sido dirigido de
manera empírica, tampoco tienen alguna documentación, por lo tanto en
esta empresa hay mucho que documentar, el estudio que se realizará
servirá para marcar la pauta e indicar en que se puede mejorar.
Siendo los principales:
2.7.
-
Duplicidad de funciones
-
Mala elaboración del producto (interna)
-
Retrasos en entrega del producto terminado
Estructura Organizativa
Su estructura está determinada de la siguiente manera:
Evaluación del sistema de calidad 69
El local esta administrado por un gerente general de local (dueño) y
un administrador del local para supervisar, controlar, ayudar y administrar
en local,la Contabilidad es realizada por un Contador externo que sea un
Contador Público Autorizado.
Bajo los gerentes de local estarán tres cajeros, tres operadores de
producción, 2 bodegueros, 1 Chofer, 6 meseros, 1 mensajero y 1 guardia.
GRAFICO No. 2
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Fuente: El café de TERE
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
2.8.
Recursos
2.4.1. Recurso Humano
Se trabaja con 18 personas en operaciones distribuido de la siguiente
manera:
3 Administrativos
Evaluación del sistema de calidad 70
2 Bodegueros
1 Chofer
3 Cajeros
3 Meseros
3 Cocineras
1 Mensajero
2 Guardias
2.4.2. Recurso Tecnológico
Los equipos son variados utilizamos energía trifásica para nuestras
maquinarias y son.
1 Cámara de alta congelación de 3x4
1 Cámara de baja refrigeración de 3x4
Evaluación del sistema de calidad 71
7 Congeladores de 17pies
4 Refrigeradoras
6 Cocinas industriales de 4 llamas en acero
2 Cutec industrial
Evaluación del sistema de calidad 72
2 Centros de atención integral al cliente
3Cajas
1 Bodega de frutas
Evaluación del sistema de calidad 73
1 Generador de Energía a diesel
1 Planta de transformadores
1 Procesadores industriales
1 Cortadoracárnicoindustriales
2.4.3. Infraestructura
El Café de TERE cuenta con una infraestructura física de local de
20mt.x 40mt. Lugar
donde se desarrolla sus actividades, se tiene un
parqueadero de 20mt. 10mt. en sus instalaciones posee todos los
servicios básicos: agua, energía eléctrica, teléfono, fax y posee una
página web www.elcafedetere
Área de Atención al cliente
Se refiere al sector donde están las mesas y sillas para que
consuman en el local los clientes, cabe resaltar que este inmobiliario es
parte del local.
Evaluación del sistema de calidad 74
Área de Planta y Administración
Se refiere al área donde se encuentran los equipos y accesorios
necesarios para la producción y la administración del local.
Plan de Mantenimiento
Cocinas Industriales
Se realiza mantenimiento preventivo alascocinas industriales cada 6
meses como lo indica el proveedor, utilizando los servicios del proveedor.
En caso de que se dañe, se llamara al proveedor para que lo repare. No
se necesita tener un departamento de mantenimiento. Se tendrá
mantenimiento
preventivo
y
correctivo
debido
a
lo
valioso
e
imprescindible delas cocinas industriales ya que es indispensable para
elaborar la diversos productos alimenticios.
Otros Equipos
Para
los
otros
equipos
como:
computador
administrativo,
congeladores, cajas, lava manos, refrigeradores, etc., se utiliza a un
mecánico o especialista solo en caso que se presente algún problema.
Nose realiza mantenimiento preventivo, solo correctivo. Dependiendo de
que tan bien funcione este sistema, el mantenimiento preventivo se
realiza con un contratista.
Sistema de Control
Se posee un programa que permite registrar las ventas de las
cajas y pasarlo a un servidor central, donde se genera automáticamente
los reportes y la contabilidad. Este sistema de computación permite que
Evaluación del sistema de calidad 75
la persona de producción vea en una pantalla lo que tiene que elaborar
y al despacharlo se borra.
2.5.
Mercado
El principal mercado que tiene es el de las principales ciudadelas
que se encuentran cerca al local del Café de TERE y son: Ciudadela
Alborada, Garzota, Sauces. El número de clientes que recibe es de
aproximadamente 800 clientes diarios.
2.5.1. Comercialización
La comercialización de sus productos alimenticios se realiza
exclusivamente en su local, y en forma directa sin intermediarios.
Evaluación del sistema de calidad 76
2.5.2. Ventas
Las ventas de los tres últimos años son:
CUADRO No. 2
VENTAS ANUALES
AÑOS
DOLARES
2008
360.000
2009
420.000
2010
450.000
Fuente: El Café de TERE
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
Del cuadro de ventas anuales se puede determinar que se ha
incrementado de $360.000 a $480.000 en los dos últimos años, siendo el
crecimiento más significativo entre el año 2008- 2009 con el 14,28% de
incremento, mientras que para el siguiente año es de apenas del 6,66%.
2.5.3. Competencia
En este aspecto existe mucha competencia dado por los diferentes
locales que expenden comida, pero El café de TERE se diferencia de los
otros locales es que los platos son preparados con ingredientes
netamente naturales y guardando una higiene única, además el café de
TERE tiene una distinguida clientela.
Evaluación del sistema de calidad 77
2.5.4. Procesos productivos
El proceso se desarrolla en el área de cocina, dependiendo de la
orden de pedido emitida desde las diferentes cajas, este pasa a una
pantalla (monitor) donde se visualiza las ordenes a despachar, a medida
que se van despachando se van dando de baja, lo cual indica que
cantidad de pedidos faltan por despachar.Debido al sinnúmero de
productos se decidió realizar el proceso productivo de dos de los más
pedidos por los clientes, siendo estos el bolón con queso y el bolón con
chicharrón.
Ingredientes para el Bolón de verde
Plátanos verdes, pelados y troceados
Mantequilla
Queso
Sal
Evaluación del sistema de calidad 78
Forma de preparación.-Los verdes se pelan y se ponen a cocinar, luego
se colocan en una maquina donde se pone el verde cocinado con el
queso y son cortados en esta máquina
Luego se majan bien y se amasan con la mano, poniéndoles un
poco de mantequilla. Si el verde está muy seco se le puede poner un
poquito de agua, sal y se continúa amasando, luego se forman las bolas o
bolones que se les pone un relleno de queso chicharrón o tocino frito.
Evaluación del sistema de calidad 79
Se puede acompañar de café tinto.
Estos productos son creados con materia prima de la mejor calidad y con
la receta tradicional que fue transmitida de generación en generación, la
pulcritud y extrema higiene son parte de la operatividad de este negocio
es por ello el posicionamiento y reconocimiento que ha llegado a este
negocio hasta formarse en una compañía altamente competitiva y
rentable para sus dueños.
Realizando la elaboración del bolón de verde en un diagrama de
operaciones se tiene lo siguiente, luego se elabora el diagrama de análisis
de operaciones.
Evaluación del sistema de calidad 80
GRAFICO No. 3
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE LA ELABORACION DEL BOLON
DE VERDE CON QUESO
Fuente: El café de Tere
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
Evaluación del sistema de calidad 81
2.6.
Sistemas Integrados
Los sistemas integrados se desarrollan bajo la norma OHSAS
18.000 es un sistema que entrega requisitos, para implementar un
sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional, habilitando a una
empresa para formular una política y objetivos específicos asociados al
tema, considerando requisitos legales e información sobre los riesgos
inherentes a su actividad. Estas normas son aplicables a los riesgos de
salud y seguridad ocupacional y a aquellos riesgos relacionados a la
gestión de la empresa que puedan causar algún tipo de impacto en su
operación y que además sean controlables.
Esto que se ha mencionado es, en que consiste el sistema
integrado y bajo que norma se desarrolla este, vale indicar que la
empresa no desarrolla este sistema.
2.6.1. Gestión de Calidad
La gestión de calidad en la empresa El café de TERE, no se
practica en su totalidad, si bien es cierto que se realiza un trabajo bajo
presión con un total esmero, disciplina y aseo.
En el siguiente capítulo se realiza un análisis acorde con los
capítulos de la norma ISO 9001-2000 para determinar cuantitativamente
en cuanto se cumple esta norma, que es el principal propósito de este
trabajo
2.6.2. Gestión de Impacto Ambiental
En cuanto a gestión ambiental si bien la empresa no causa un gran
efecto de impacto, tan solo en los residuos de los desechos de las frutas,
estos son recolectados en grandes tanques, para luego ser recogidos por
Evaluación del sistema de calidad 82
camiones del Consejo Provincial del Guayas, que los traslada a la planta
donde se procesa para abono orgánico.
El proceso de recolección de residuos lo realizan los diferentes
empleados que realizan el pelado de las frutas.
2.6.3. Gestión de Seguridad, Higiene y Salud Ocupacional
A pesar de no contar con la certificación de ninguna norma
internacional, guarda un cuidado en la gestión de seguridad, con especial
énfasis en el área de la cocina que son riesgo laboral, por laborar con
calor y frio.
Seguridad en áreas de cocina
Estrés al Calor.- El estrés al calor es la carga corporal a la que el
cuerpo debe adaptarse. Este es generado extensamente de la
temperatura ambiental e internamente del metabolismo del cuerpo.
El calor excesivo puede causar choque, una condición que puede
poner en peligro la vida resultando en un daño irreversible. Una condición
menos sería asociada con el calor excesivo que incluye fatiga, calambres
y
alteraciones
relacionadas
por
golpe
de
calor,
por
ejemplo,
deshidratación, desequilibrio hidroelectrolítico, pérdida de la capacidad
física y mental durante el trabajo.
En la empresa el café de TERE las cocineras trabajan con
mandiles y guantes que reducen este riesgo laboral.
Estrés al Frío.- Es la exposición del cuerpo al frío. Los síntomas
sistémicos que el trabajador puede presenta cuando se expone al frío
Evaluación del sistema de calidad 83
incluyen estremecimiento, pérdida de la conciencia, dolor agudo,
pupilas dilatadas y fibrilación ventricular.
El frío puede reducir la fuerza de agarre con los dedos y la pérdida
de la coordinación.
Para la disminución de este riesgo las cocineras cuentan con
mandiles y guantes cuando manipulan los alimentos guardados en los
congeladores o cámaras de frio.
Iluminación.- Con la industrialización, la iluminación ha tomado
importancia para que se tengan niveles de iluminación adecuados. Esto
ofrece riesgos alrededor de ciertos ambientes de trabajo como problemas
de deslumbramiento y síntomas oculares asociados con niveles arriba de
los 100 luxes. Las diferencias en la función visual en el transcurso de un
día de trabajo entre operadores de terminales de computadoras y cajeros
que trabajan en ambientes iluminados son notables, por señalar un caso.
Las recomendaciones de iluminación en oficinas son de 300 a 700
luxes, para que no reflejen se puede controlar con un reóstato. El trabajo
que requiere una agudeza visual alta y una sensibilidad al contraste
necesita altos niveles de iluminación.
Si bien es cierta la empresa el café de TERE cumple los requisitos
de iluminación, además solo el personal administrativo labora hasta horas
de la noche.
Ruido.- El ruido es un sonido no deseado. En el ambiente
industrial, este puede ser continuo o intermitente y presentarse de varias
formas como la presión de un troquel, el zumbido de un motor eléctrico.
La exposición al ruido puede dar como consecuencia zumbidos de oídos
temporal o permanente, y disminución de la percepción auditiva.
Evaluación del sistema de calidad 84
Si el ruido presenta una mayor duración hay mayor riesgo de
disminución de la audición. También el ruido por debajo de los límites
umbrales puede causar pérdida de la audición porque interfiere con la
habilidad de algunas personas para concentrarse.
Otros Riesgos del Puesto de Trabajo
Los riesgos de trabajo señalados por la ergonomía industrial son
una lista de lesiones presentes en el ambiente laboral. Entre otros se
incluyen:
•
Estrés laboral
•
Monotonía laboral
•
Demandas cognoscitivas
•
Organización del trabajo
•
Carga de trabajo
•
Horas de trabajo (carga, horas extras)
•
Paneles de señales y controles
•
Resbalones y caídas
•
Fuego
Los profesionales de la higiene y seguridad industrial, de
ergonomía y factores humanos, médicos del trabajo, enfermeras
ocupacionalesdeben evaluar y controlar estos riesgos. Es necesario que
el ergónomo reconozca las capacidades de los individuos y las relación
con el trabajo, para obtener como resultado un sitio de trabajo seguro y
adecuado.
La carga de trabajo es un factor de riesgo más a tener en cuenta
en la prevención de riesgos laborales. Como carga física, son los
esfuerzos físicos, la postura de trabajo y la manipulación manual de
Evaluación del sistema de calidad 85
cargas los que pueden suponer un riesgo para los trabajadores. Un
diseño ergonómico de una actividad laboral donde predomina el trabajo
físico exige:
•
Combinar los esfuerzos estáticos y dinámicos en el desarrollo de las
tareas, para favorecer que el consumo de energía y el aumento del
ritmo cardiaco de los trabajadores se mantenga dentro de unos
valores razonables.
•
Combinar las posturas de trabajo de pie y sentado, así como
adecuar la altura del plano de trabajo y el diseño de la silla y la mesa
al tipo de tarea que se tiene que desempeñar y a las características
del operario.
•
Para el cálculo del peso máximo recomendable de la carga cuando
su manipulación tenga que ser manual, por falta de medios
mecánicos, valorar factores como la forma de la carga, la frecuencia
de manipulación, las distancias a recorrer y las características
personales de los trabajadores. Y, en cualquier caso, no superar los
25 kg. de peso a ser posible.
Como consecuencia directa de la carga de trabajo física y mental
aparece la fatiga. Esta se convierte en crónica cuando las exigencias de
la tarea están por encima de las posibilidades de respuesta del trabajador
y existe una sobrecarga repetida a la que no puede hacer frente.
De esta manera, la salud del trabajador se ve dañada y su
capacidad de trabajo se resiente. La adopción de ciertas medidas
preventivas en la planificación de las tareas (control de tiempos, contenido
interesante del trabajo a desarrollar, participación, etc.) debería evitar
llegar a esta situación.
Evaluación del sistema de calidad 86
En la empresa existe una pequeña sobrecarga pero la cual no
influye en su desarrollo, ni tampoco influye, ya que no ha tenido
accidentes laborales, pero si algunos pequeños incidentes.
2.7.
Indicadores
2.7.1. Cumplimiento
de
entrega
de
productos
terminados,
cuadros, registros fechados
La empresa el café de TERE está muy comprometida con la
entrega tiempo a sus diferentes clientes, tan así de comprometidos que
día a día se trabaja en disminuir los tiempos de entrega y ampliar su
gama de productos, que en la actualidad son más de 18 productos. Pero
es necesario resaltar que no guardan un resumen del fiel cumplimiento,
ya que se trabaja entregando el producto listo variando del pedido del
cliente, en 5 min- 15 min.
2.7.2. Reclamaciones de clientes
Si bien es cierto que laempresa no mantiene un registro de quienes
son los clientes que han reclamado por un buen servicio, es momento de
establecer una política de reclamo (servicio no conforme) de parte de
estos a fin de proveer una mejor atención y brindar una mejor imagen de
servicio.
2.7.3. Cumplimiento de proveedores. Cuadro, registro fechados
De igual manera para este indicador, pero es de conocimiento que
no existe retraso en las entrega de parte de proveedores, ya que se tiene
a los mejores proveedores de miel, almíbar, teniendo tan solo con una
materia prima en especial los plátanos que son de alto consumo, para ello
Evaluación del sistema de calidad 87
se debe establecer tasas de consumo, así como stock mínimo y máximo
con el fin de no estar desabastecidos.
2.7.4. Paros imprevisto. Cuadro, registros fechados de paros y
motivos de los mismos.
Siendo una empresa privada y manejando una política de salarios
acorde a lo que impone el gobierno, no se ha tenido paros de gran
envergadura, ni siquiera por falta de servicio de energía eléctrica, ya que
posee un generador de energía a diesel para continuar con las tareas
cotidianas.
2.7.5. Desperdicios en proceso. Registro, volumen, destino
En este indicador se puede anotar que si existen desperdicios, los
cuales se obtienen al pelar las diferentes materias primas, en especial las
frutas, cascaras de plátanos, papaya, naranja, etc. Como ya se había
comentado estas son recolectadas en grandes recipientes y después
entregados a los camiones recolectores del Consejo Provincial del
Guayas, para que sean tratados para la elaboración de abono orgánico.
2.7.6. Capacitación y desarrollo. Registro, temas tratados y nivel
aplicado
En este indicador, la acción realizada es positiva debido a que se
brinda una capacitación constante, acorde a cada área (cocina y
administrativa) donde se desempeñan sus empleados, en lo desarrollado
en el primer semestre del 2010 se tiene:
-
Actualización de conocimientos para auxiliares de cocina
-
Garantías en los procesos de desinfección y esterilización de los
implementos de cocina
Evaluación del sistema de calidad 88
-
Limpieza y desinfección de áreas
-
Secretariado integrado
-
Diagnóstico de necesidades educativas al personal
-
Inducción a normas de Calidad, Medio ambiente y Seguridad
-
Manejo de alimentos, higiene.
Si bien es cierto que se han dado estas charlas no se han
guardado los registros de las mismas.
Evaluación del sistema de calidad 89
CAPITULO III
EVALUACION DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1.
Diagnóstico
Para realizar el diagnostico previamente se debe evaluar para esto
se toma como referencia el sistema de gestión de calidad capitulo IV, V, VI,
VII y VII de la norma ISO 9001-2000
A continuación el cuestionario se ha desarrollado utilizando como
base la versión en español de la norma NTE INEN-ISO 9001:2000,
publicada por INEN organismo de Normalización Ecuatoriano.
Agradecemos los comentarios a esta versión, la cual puede ser
mejorada. Las letras S (si), N (no), P (parcialmente) para indicar el estado
de implementación.
CUADRO No. 3
EVALUACION DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
4.Sistema de gestión de la calidad (50 puntos)
4.1 Requisitos generales (10 puntos)
Puntaje
Asignado
1.
2.
3.
4.
Se ha establecido o está estableciendo un SGC
de acuerdo con los requisitos de la norma ISO
9001.
Es mejorada continuamente la eficacia del SGC
de la organización.
Están identificados los procesos necesarios y la
secuencia e interacción de éstos para el SGC.
Se aplican los procesos necesarios para el
SGC a través de la organización.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
1.2
0.4
0.8
33%
66%
1.2
0.4
0.8
33%
66%
1
0.4
0.6
40%
60%
1
0.4
0.6
40%
60%
Evaluación del sistema de calidad 90
5.
Se han establecido los criterios y métodos
necesarios para asegurar que tanto la
operación como el control de los procesos es
eficaz.
6. Se asegura la disponibilidad de recursos e
información necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de los procesos.
7. Se realiza el seguimiento, la medición y el
análisis de éstos procesos.
8. Se implementan las acciones necesarias para
alcanzar los resultados planificados y para la
mejora continua de los procesos.
9. Se gestionan los procesos de acuerdo con los
requisitos de la norma ISO 9001.
10. Se asegura la organización de controlar los
procesos que afectan la conformidad del
producto con los requisitos, cuando estos
procesos son contratados externamente.
11. Está identificado dentro del sistema de gestión,
el control que ejerce la organización sobre los
procesos contratados externamente.
SUBTOTAL
0.8
0.4
0.4
50%
50%
0.8
0.4
0.4
50%
50%
0.8
0.4
0.4
50%
50%
0.8
0.4
0.4
50%
50%
0.8
0.4
0.4
50%
50%
0.8
0.4
0.4
50%
50%
0.8
0.4
0.4
50%
50%
10
4.4
5.6
44%
56%
4.2 Requisitos de la documentación (10 puntos)
Puntaje
Asignado
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
1.
Está documentado el SGC de la organización.
1.4
0.4
1
28%
78%
2.
Existe una declaración documentada de la
política de calidad.
1.4
0.8
0.6
57%
43%
3.
Existe una declaración documentada de los
objetivos de calidad.
Se
cuenta
con
los
procedimientos
documentados requeridos por la norma ISO
9001 para las siguientes actividades:
4.2.3 Control de documentos.
4.2.4 Control de los registros de calidad
8.2.2 Auditorías Internas
8.3 Control del producto no conforme
8.5.2 Acciones Correctivas.
8.5.3 Acciones Preventivas.
1.4
0.8
0.6
57%
43%
1.6
0.8
0.8
50%
50º%
5.
Son
los
procedimientos
implementados y mantenidos.
documentados
1.4
0.4
1
28%
78%
6.
Existen
procedimientos
documentados
necesarios para la eficaz planificación,
operación y control de los procesos.
Los procedimientos documentados incluyen:
Mapas de proceso.
Organigramas.
Comunicaciones internas.
Esquemas de producción.
Listas de proveedores aprobados.
Planes de Calidad.
1.4
0.4
1
28%
78%
1.4
0.6
0.8
57%
43%
10
4.6
5.4
46%
54%
4.
7.
SUBTOTAL
Evaluación del sistema de calidad 91
4.2.2. Manual de la Calidad. (10 puntos)
Puntaje
Asignado
1.
2.
La organización ha establecido y cuenta con un
manual de la calidad.
El manual de la calidad incluye:
El alcance del SGC.
Detallas y justificaciones de cualquier
exclusión.
Los
procedimientos
documentados
establecidos para el SGC o referencia a los
mismos.
Unas descripción de la interacción entre los
procesos del SGC.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
5
2
3
40%
60%
5
2
3
40%
60%
10
4
6
40%
60%
4.2.3 Control de los Documentos. (10 puntos)
Puntuació
n
Asignada
1.
2.
Están controlados los documentos requeridos
por el SGC.
Existe un procedimiento documentado que
defina los controles necesarios para:
Aprobar los documentos en cuanto su
adecuación antes de su emisión.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
1.4
0.6
0.8
43%
47%
1.4
0.6
0.8
43%
47%
Revisar, actualizar y aprobar documentos
cuando sea necesario.
3.
Se identifican los cambios en los documentos
1.2
0.6
0.6
50%
50%
4.
Se identifica el estado de revisión actual de los
documentos.
Se asegura que les versiones pertinentes de
los documentos aplicables se encuentran
disponibles en los puntos de uso.
Se asegura que los documentos permanecen
legibles y fácilmente identificables.
Se asegura que se identifican los documentos
de origen externo y se controla su distribución.
Se identifican adecuadamente los documentos
obsoletos, cuando se mantienen por cualquier
razón.
SUBTOTAL
1.2
0.4
0.8
33%
67%
1.2
0.4
0.8
33%
67%
1.2
0.4
0.8
33%
67%
1.2
0.6
0.6
50%
50%
1.2
0.4
0.6
50%
50%
10
4.2
5.8
42%
58%
5.
6.
7.
8.
4.2.4 Control de los Registros (10 puntos)
Puntaje
Asignado
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
1. Se cuenta con los registros que demuestran la
operación eficaz del SGC.
2. Se cuenta con los registros que demuestran la
conformidad con los requisitos.
3. Son los registros legibles.
1.6
0.6
1
37,5
62,5
1.4
0.4
0.8
42%
58%
1.4
0.6
0.8
33%
67%
4. Son los registros fácilmente identificables.
1.4
0.6
0.8
33%
67%
Evaluación del sistema de calidad 92
5. Son los documentos fácilmente recuperables.
1.4
0.4
1
28%
72%
6.
1.4
0.4
1
28%
72%
1.4
0.4
1
28%
72%
10
3.4
6.6
34%
66%
Se ha establecido un procedimiento
documentado para el control de los registros
que incluya:
La identificación de los registros.
El almacenamiento de los registros.
La protección.
La recuperación de los registros.
El tiempo de retención de los registros.
La disposición de los registros.
7.
Se cuenta con los registros específicamente
requeridos por ISO 9001 como son:
SUBTOTAL
5.
Responsabilidad de la Dirección (50 puntos)
5.1.Compromiso de la Dirección (6 puntos)
Puntaje
Asignado
alta dirección ha comunicado a la
organización la importancia de satisfacer los
requisitos del cliente como los legales y
reglamentarios.
2. La dirección lleva acabo las revisiones al SGC.
3. La dirección asegura la disponibilidad de
recursos.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
1. La
2
1
1
50%
50%
2
2
1
1
1
1
50%
50%
50%
50%
6
3
3
50%
50%
5.2.Enfoque hacia el cliente(4 puntos)
Puntaje
Asignado
1. Se determinan por la alta dirección los
requisitos del cliente.
2. Se cumplen los requisitos del cliente.
3. Se tiene evidencia del aumento de la
satisfacción del cliente.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
2
1
1
0.7
0.5
0.5
1.3
0.5
0.5
35%
50%
50%
65%
50%
50%
4
1.7
2.3
42,5%
57,5%
5.3. Política de la Calidad (5 puntos)
Puntaje
Asignado
1.
2.
3.
4.
5.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpla
Existe una declaración documentada de la
política de calidad.
Es controlada la política de la calidad de
acuerdo con los requisitos de la cláusula
4.2.3.
0.5
0.2
0.3
40%
60%
0.5
0.1
0.4
20%
80%
Es revisada la política de calidad para su
continua adecuación.
Se identifican los cambios y el estado de
revisión actual de la política de calidad.
Se asegura de que la versión pertinente de la
política de calidad se encuentra disponible
en los puntos de uso.
0.5
0.2
0.3
40%
60%
0.5
0.2
0.3
40%
60%
0.5
0.2
0.3
40%
60%
Evaluación del sistema de calidad 93
6.
Se previene el uso no intencionado de la
política de calidad obsoleta o se aplica una
identificación adecuada en el caso de que se
mantengan por cualquier razón.
0.5
0.2
0.3
40%
60%
7.
La política de calidad es adecuada para el
propósito de la organización.
La política de calidad incluye el compromiso
de cumplir los requisitos y de mejorar
continuamente el SGC.
0.5
0.2
0.3
40%
60%
0.5
0.2
0.3
40%
60%
La política de calidad proporciona un marco
de referencia para establecer y revisar los
objetivos de calidad.
0.5
0.2
0.3
40%
60%
10. La política de calidad es comunicada dentro
de la organización y es entendida.
SUBTOTAL
0.5
0.2
0.3
40%
60%
5
1.9
3.1
38%
62%
8.
9.
5.4.Planificación
5.4.1. Objetivos de la calidad (5 puntos)
Puntaje
Asignado
1.
2.
3.
Se han establecido los objetivos de la calidad
en las funciones y niveles pertinentes dentro
de la organización.
Existe una declaración documentada de los
objetivos de calidad.
Son controlados los objetivos de la calidad
de acuerdo con los requisitos de la cláusula
4.2.3.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpla
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
4.
Son revisados los objetivos de calidad para
su continua adecuación.
0.5
0.20
0.30
40%
60%
5.
Se identifican los cambios y el estado de
revisión actual de los objetivos de la calidad.
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.10
0.40
20%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
5
1.90
3.10
38%
62%
6. Se asegura de que la versión pertinente de los
objetivos de calidad se encuentran
disponibles en los puntos de uso.
7. Se previene el uso no intencionado de los
objetivos de calidad obsoletos o se aplica
una identificación adecuada en el caso de
que se mantengan por cualquier razón.
8.
Son adecuados los objetivos de calidad para
el propósito de la organización y se incluyen
los objetivos de calidad necesarios para
cumplir los requisitos del producto.
9. Son coherentes los objetivos de calidad con la
política de la calidad.
10. Son comunicados los objetivos de calidad
dentro de la organización, son medibles y
son medidos los objetivos de calidad dentro
de la organización.
SUBTOTAL
Evaluación del sistema de calidad 94
5.4.2. Planificación del SGC (5 puntos)
Puntaje
Asignado
1.
2.
3.
4.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
La alta dirección se asegura de que la
planificación del SGC incluye:
1
0.2
0.8
20%
80%
La identificación de los procesos necesarios
para el SGC y su aplicación a través de la
organización.
La secuencia e interacción de estos
procesos.
Los criterios y métodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operación
como el control de los procesos sean
eficaces,
La disponibilidad de recursos e
información necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de los
procesos.
El seguimiento, la medición y el análisis
de estos procesos.
La implementación de las acciones
necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continúa de estos
procesos.
2
1
1
50%
50%
1
0.30
0.70
30%
70%
1
0.30
0.70
30%
70%
5
1.80
3.20
36%
64%
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
La alta dirección se asegura de que la
planificación del SGC se realiza con el fin
de cumplir con los objetivos de calidad.
La alta dirección se asegura de que se
mantiene la integridad del SGC cuando se
planifican e implementan cambios en éste.
SUBTOTAL
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1. Responsabilidad y autoridad (5 puntos)
Puntaje
Asignado
1.
2.
3.
La alta dirección se asegura de que las
responsabilidades y autoridades están
definidas.
Se cuenta con un manual de funciones y
responsabilidades.
La alta dirección se asegura de que las
responsabilidades y autoridades son
comunicadas dentro de la organización.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
2
1
1
50%
50%
2
0.7
1.3
35%
65%
1
0.4
0.6
40%
60%
5
2.1
2.9
42%
58%
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
5.5.2. Representante de la dirección (4 puntos)
Puntaje
Asignado
1. Se ha designado un miembro de la alta
dirección como representante de la
gerencia con autoridad y responsabilidad.
2. El representante de la gerencia se asegura de
que se establecen,
implementan y
mantienen los procesos necesarios para el
SGC.
3. El representante de la gerencia presenta
informes a la alta dirección sobre el
desempeño del SGC y cualquier necesidad
de mejora.
4. El representante de la gerencia se asegura de
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
1
0.5
0.5
50%
50%
1
0.4
0.5
50%
50%
1
0.4
0.6
40%
60%
Evaluación del sistema de calidad 95
que se tome conciencia de los requisitos
del cliente en todos los niveles de la
organización y están definidas las funciones
del representante de la gerencia en el
manual de funciones.
SUBTOTAL
1
0.4
0.6
40%
60%
4
1.7
2.3
42.5%
57.5%
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
5.5.3. Comunicación interna (4 puntos)
Puntaje
Asignado
Se establecen los procesos de comunicación
apropiados dentro de la organización.
Se efectúa la comunicación considerando la
eficacia del SGC.
Se mantienen los registros que demuestran que
los procesos de comunicación son adecuados
para la organización.
SUBTOTAL
5.6.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
2
1
1
50%
50%
1
0.4
0.6
40%
60%
1
0.4
0.6
40%
60%
4
1.8
2.2
45%
55%
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
Revisión por la dirección
5.6.1.Generalidades (4 puntos)
Puntaje
Asignado
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
Existe un programa para la revisión del SGC por
la alta dirección.
1
0.4
0.6
40%
60%
La alta dirección revisa el SGC de acuerdo con
lo planificado.
Incluye la revisión por la alta dirección la
evaluación de oportunidades de mejora y la
necesidad de efectuar cambios en el SGC.
Incluye la revisión por la alta dirección la
necesidad de efectuar cambios en la política y
objetivos de la calidad y se mantienen registros
de la revisión por la gerencia al SGC.
1
0.4
0.6
40%
60%
1
0.4
0.6
40%
60%
1
0.4
0.6
40%
60%
4
1.6
2.4
40%
60%
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
SUBTOTAL
5.6.2.Información para revisión (4 puntos)
Puntaje
Asignado
La revisión del SGC por la alta dirección incluye
los objetivos de calidad.
La revisión del SGC por la alta dirección incluye
los resultados de las Auditorías de Calidad e
incluye la conformidad del producto.
La revisión del SGC por la alta dirección incluye
las no conformidades reales y potenciales que
se detectan en la operación e incluye las
acciones preventivas y correctivas
La revisión del SGC por la alta dirección incluye
acciones de seguimiento a revisiones de la
dirección previas.
La revisión del SGC por la alta dirección incluye
el estado de planificación y ejecución de la
capacitación.
La revisión del SGC por la alta dirección incluye
el estado de calibración y mantenimiento de los
equipos de operación y medición.
La revisión del SGC por la alta dirección incluye
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
0.4
0.2
0.2
50%
50%
0.4
0.2
0.2
50%
50%
0.4
0.2
0.2
50%
50%
0.4
0.2
0.2
50%
50%
0.4
0.2
0.2
50%
50%
0.4
0.2
0.2
50%
50%
Evaluación del sistema de calidad 96
las evaluaciones de los proveedores.
La revisión del SGC por la alta dirección incluye
los reclamos de los clientes y las evaluaciones
de los clientes a la organización.
La revisión del SGC por la alta dirección incluye
los resultados de los indicadores de monitoreo
del proceso como de cumplimiento de objetivos.
La revisión del SGC por la alta dirección incluye
los cambios que podrían afectar el desempeño
del SGC e incluye las recomendaciones para la
mejora.
SUBTOTAL
0.4
0.2
0.2
50%
50%
0.4
0.2
0.2
50%
50%
0.4
0.2
0.2
50%
50%
0.4
0.2
0.2
50%
50%
4
2
2
50%
50%
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
5.6.3. Resultados de la revisión (4 puntos)
Puntaje
Asignado
Se documenta el cumplimiento de las acciones
fijadas con anterioridad.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
1
0.5
0.5
50%
50%
Los resultados de la revisión por la dirección
incluyen todas las acciones y decisiones
tomadas con:
La mejora de la eficacia del SGC.
La mejora de los procesos del SGC.
La mejora del producto en relación con los
requisitos del cliente.
Las necesidades de recursos.
Las conclusiones de la revisión.
1
0.5
0.5
50%
50%
Las acciones que se deben emprender,
indicando el plazo y los responsables de la
ejecución.
1
0.4
0.6
40%
60%
1
0.4
0.6
40%
60%
4
1.8
2.2
45%
55%
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
Se controlan los registros tal como se establece
en 4.2.4.
SUBTOTAL
6.
6.1.
Gestión de los recursos (50 puntos)
Provisión de recursos (10 puntos)
Puntaje
Asignado
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
La organización determina y proporciona los
recursos necesarios para implementar y
mantener el SGC.
4
2
2
50%
50%
La organización determina y proporciona los
recursos necesarios para mejorar continuamente
la eficacia.
4
1
3
25%
75%
2
0.7
1.3
35%
65%
10
3.7
6.3
37%
63%
La organización determina y proporciona los
recursos
necesarios
para
aumentar
la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento
de requisitos.
SUBTOTAL
Evaluación del sistema de calidad 97
6.2
Recursos humanos (10 puntos)
Generalidades
Puntaje
Asignada
Se han identificado los cargos del personal que
realiza trabajos que afectan la calidad del
producto.
Se puede demostrar la competencia del
personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpla
5
2
3
28%
72%
5
2
3
28%
72%
10
4
6
40%
60%
Competencia, toma de conciencia y formación (10 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización ha determinado la competencia
necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan a la calidad del producto.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
2
1
1
50%
50%
2
1
1
50%
50%
2
0.8
1.2
40%
60%
2
0.8
1.2
40%
60%
2
1
1
50%
50%
10
4.6
5.4
45%
55%
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
La organización proporciona formación o toma
otras
acciones
para
satisfacer
dichas
necesidades y evalúa la eficacia de la formación
o de las acciones tomadas.
La organización se asegura de que el personal
sea consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades.
La organización se asegura de que el personal
sea consciente de cómo sus actividades
contribuyen al logro de los objetivos de calidad.
La organización mantiene los registros
apropiados que demuestran la educación,
formación, habilidades y experiencia de su
personal y se controlan estos registros como se
establece en el 4.2.4.
SUBTOTAL
Infraestructura (10 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización determina y mantiene edificios,
espacios de trabajo y servicios asociados
necesarios para lograr la conformidad con los
requisitos del producto.
La organización determina y mantiene el equipo
para los procesos necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
4
1
3
25%
75%
2
1
1
50%
50%
Evaluación del sistema de calidad 98
La organización determina y mantiene los
servicios de apoyo (tales como transporte o
comunicación). para lograr la conformidad con
los requisitos del producto.
SUBTOTAL
4
2
2
50%
50%
10
4
6
40%
60%
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
Ambiente de trabajo (10 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización determina y gestiona el
ambiente de trabajo necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.
10
4
6
40%
60%
7.3.Realización del producto (50 puntos)
Planificación de la realización del producto (4 puntos)
Puntaje
Asignada
La organización determina y desarrolla los
procesos necesarios para la realización del
producto.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
1
0.5
0.5
50%
50%
1
0.5
0.5
50%
50%
La planificación de la realización del producto es
coherente con los requisitos de los otros
procesos del SGC.
Evaluación del sistema de calidad 99
Se determinan durante la planificación de la
realización del producto, cuando sea apropiado:
Los objetivos de calidad y los requisitos para el
producto.
Los procesos específicos para el producto.
Los documentos específicos para el producto.
Los recursos específicos para el producto.
Las actividades requeridas de verificación,
validación,
seguimiento,
inspección
y
ensayo/prueba específicas para el producto.
Los criterios para la aceptación del producto.
Los registros necesarios para proporcionar
evidencia de que los procesos de realización y
el producto resultante cumplen los requisitos.
Es el resultado de esta planificación presentado
en forma adecuada para la metodología de
operación de la organización.
SUBTOTAL
1
0.4
0.6
40%
60%
1
0.4
0.6
40%
60%
4
1.8
2.2
45%
55%
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
(4 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización determina
especificados por el cliente.
los
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
requisitos
La organización determina las características
que son relevantes en el producto y/o servicio
para el cliente e incluyen los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la
misma.
La organización determina los requisitos no
establecidos por el cliente pero necesarios para
el uso especificado o para el uso previsto,
cuando sea conocido.
La organización determina los requisitos legales
y reglamentarios relacionados con el producto y
determina cualquier requisito adicional.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
1
0.5
0.5
50%
50%
1
0.5
0.5
50%
50%
1
0.3
0.7
30%
70%
1
0.4
0.6
40%
60%
4
1.7
2.3
42.5%
57.5%
Evaluación del sistema de calidad 100
7.2.2.- Revisión de los requisitos relacionados con el producto (4
puntos)
Puntaje
Asignado
Revisa
la
organización
relacionados con el producto.
los
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
requisitos
Se efectúa esta revisión antes de que la
organización se comprometa a proporcionar un
producto al cliente (por ejemplo envío de
ofertas, aceptación de contratos o pedidos,
aceptación de cambios en los contratos o
pedidos).
Se asegura la organización de que:
Están definidos los requisitos del producto.
Están resueltas las diferencias existentes entre
los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente.
Tiene la capacidad para cumplir con los
requisitos definidos.
Se mantienen registros de los resultados de la
revisión y de las acciones originadas por la
misma.
Se confirman los requisitos del cliente antes de
la aceptación, Cuando el cliente no proporciona
una declaración documentada de los requisitos.
Cuando se cambian los requisitos del producto,
la organización se asegura de que la
documentación pertinente es modificada y de
que el personal correspondiente es consciente
de los requisitos modificados.
SUBTOTAL
1
0.5
0.5
50%
50%
1
0.5
0.5
50%
50%
1
0.3
0.7
30%
70%
1
0.3
0.7
40%
60%
4
1.6
2.4
40%
60%
7.2.3 Comunicación con el cliente(4 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización determina e implementa
disposiciones eficaces para la comunicación con
los clientes relativas a la información sobre el
producto.
La organización determina e implementa
disposiciones eficaces para la comunicación con
los clientes relativas a las consultas, contratos o
atención
de
pedidos,
incluyendo
las
modificaciones.
La organización determina e implementa
disposiciones eficaces para la comunicación con
los clientes relativas a la retroalimentación del
cliente incluyendo sus quejas.
Se asegura la organización de que el producto
adquirido cumple con los requisitos de compra
especificados.
El tipo y alcance del control aplicado al
proveedor y al producto adquirido depende del
impacto del producto adquirido en la posterior
realización del producto o sobre el producto
final.
La
organización
evalúa
y
selecciona
los
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpla
0.5
0.15
0.35
30%
70%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
Evaluación del sistema de calidad 101
proveedores en función de su capacidad para
suministrar productos de acuerdo con los
requisitos de la organización.
Se establecen los criterios para la selección,
evaluación y la re-evaluación de los
proveedores.
Se mantienen los registros de los resultados de
las evaluaciones y de cualquier acción
necesaria que se derive de las mismas.
SUBTOTAL
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
4
1.55
2.45
38.75%
61.25%
7.4.2 Informaciónde las compras (4 puntos)
Puntaje
Asignado
Los documentos de compra contienen la
información que describe el producto a comprar.
Cuando sea apropiado:
Se incluyen en los documentos de
compra requisitos para la aprobación
del producto, procedimientos, procesos
y equipo.
Se incluyen en los documentos de
compra requisitos para la calificación
del personal.
Se incluyen en los documentos de
compra requisitos del SGC.
Se asegura la organización de la adecuación de
los
requisitos
de
compra
antes
de
comunicárselos al proveedor.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
2
1
1
50%
50%
1
0.30
0.70
30%
70%
1
0.45
0.55
45%
55%
4
1.75
2.25
43.75
56.25%
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
7.4.3 Verificación de los productos comprados (4 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización establece e implementa la
inspección u otras actividades necesarias para
la asegurarse de que el producto comprado
cumple con los requisitos de compra
especificados.
Cuando la organización o su cliente quieren
llevar a cabo la verificación en las instalaciones
del proveedor, la organización establece en la
información de compra las disposiciones para la
verificación pretendida y el método para la
liberación del producto.
SUBTOTAL
7.5.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
2
0.80
1.20
40%
60%
2
0.80
1.20
40%
60%
4
1.60
2.40
40%
60%
Producción y prestación del servicio
Evaluación del sistema de calidad 102
7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio.
(4 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización planifica y lleva a cabo la
producción y la prestación del servicio bajo
condiciones controladas.
Las condiciones controladas incluyen cuando es
aplicable
La disponibilidad de información que
describe
las
características
del
producto,
La
disponibilidad
de
instrucciones
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
2
1
1
50%
50%
2
1
1
50%
50%
4
2
2
50%
50%
de trabajo,
cuando es necesario,
El uso del equipo.
La disponibilidad y el uso de
dispositivos
de
seguimiento
y
medición,
La implementación del seguimiento y
de la medición
La implementación de actividades de
liberación, entrega y posteriores a la
entrega.
SUBTOTAL
7.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación
del servicio (4 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización valida los procesos de
producción y de prestación del servicio donde
los productos resultantes no puedan verificarse
mediante actividades de seguimiento o medición
posteriores.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpla
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
Hadefinido la organización los criterios para la
revisión y aprobación de los procesos.
0.5
0.20
0.30
40%
60%
La organizacióntiene los criterios definidos para la
revisión y aprobación de los procesos.
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.20
0.30
40%
60%
0.20
0.30
40%
60%
La organización valida los procesos de
producción y de prestación del servicio en el
que las deficiencias se hagan aparentes
únicamente después de que el producto esté
siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación demuestra la capacidad de estos
procesos para alcanzar los resultados
planificados.
Haestablecido la organizacióndisposiciones para
la aprobación de equipos y calificación del
personal.
0.5
Haestablecido la organizacióndisposiciones para
el uso de métodos y procedimientos específicos.
0.5
Evaluación del sistema de calidad 103
Haestablecido la organizacióndisposiciones para
los requisitos de los registros y disposiciones
para la revalidación.
SUBTOTAL
0.5
0.20
0.30
40%
60%
4
1.60
2.40
40%
60%
7.5.3 Identificación y trazabilidad (5 puntos)
Puntaje
Asignado
Cuando es apropiado, la organización identifica
el producto por medios adecuados, a través de
toda la realización de la producción.
La organización identifica el estado del producto
con respecto a los requisitos de seguimiento y
medición.
Cuando la trazabilidad es un requisito, la
organización controla y registra la identificación
única del producto.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
2
0.8
1.2
2
0.8
1.2
1
0.4
5
2.0
0.60
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
40%
60%
40%
60%
40%
60%
40%
60%
3.0
SUBTOTAL
7.5.4 Propiedad del cliente (4 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización cuida los bienes que son
propiedad del cliente mientras están bajo el
control de la organización o están siendo
utilizados por la misma.
La organización identifica, verifica, protege y
salvaguarda los bienes que son propiedad del
cliente suministrados para su utilización o
incorporación dentro del producto.
Es registrado y comunicado al cliente cualquier
bien propiedad del cliente que se pierde,
deteriora o que de algún otro modo se considera
inadecuado para su uso.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
2
0.9
1.1
45%
55%
1
0.4
0.60
40%
60%
1
0.4
0.60
40%
60%
4
1.7
2.3 42.5%
57,5%
7.5.5 Preservación delproducto (4 puntos)
Puntaje
Asignada
La organización preserva la conformidad del
producto durante el proceso interno y la entrega
al destino previsto.
Esta preservación incluye la identificación,
manipulación, embalaje, almacenamiento y
protección.
Se aplica la preservación a las partes
constitutivas de un producto.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
2
0.9
1.1
45%
55%
1
1
0.4
0.4
0.60
0.60
40%
40%
60%
60%
4
1.7
2.3
42.5%
57,5%
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición
(5 puntos)
Evaluación del sistema de calidad 104
Puntaje
Asignado
La organización determina el seguimiento y la
medición a realizar.
La organización determina los dispositivos de
medición y seguimiento necesarios para
proporcionar la evidencia de la conformidad del
producto con los requisitos determinados.
La organización establece los procesos para
asegurarse de que el seguimiento y medición
pueden realizarse.
La organización establece los procesos para
asegurarse de que el seguimiento y la medición
se realizan de una manera coherente con los
requisitos.
Cuando es necesario asegurarse de la validez
de los resultados, el equipo de medición se
calibra y verifica a intervalos especificados o
antes de su utilización.
El equipo de medición se calibra y verifica
comparado con patrones de medición trazables
a patrones nacionales o internacionales.
Cuando no existan patrones nacionales o
internacionales se registra la base utilizada para
la calibración o la verificación.
El equipo de medición se ajusta o reajusta
cuando es necesario.
El equipo de medición se identifica para poder
determinar el estado de calibración.
El equipo de medición se protege contra ajustes
que puedan invalidar el resultado de la medición.
El equipo de medición se protegerse contra los
daños y el deterioro durante la manipulación
El equipo de medición se protegerse contra los
daños y el deterioro durante el mantenimiento.
El equipo de medición se protegerse contra los
daños y el deterioro durante el almacenamiento.
La organización evalúa y registra la validez de
los resultados de las mediciones anteriores
cuando se detecta que el equipo no está
conforme con los requisitos.
La organización toma las acciones apropiadas
sobre el equipo y sobre cualquier producto
afectado.
Se mantienen los registros de los resultados de
la calibración y la verificación.
Se confirma la capacidad de los programas
informáticos para satisfacer su aplicación
prevista cuando éstos se utilizan en actividades
de seguimiento y medición de los requisitos
especificados.
Se confirma la capacidad de los programas
informáticos antes de iniciar su utilización y se
confirma cuando es necesario.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
%
Cumplí. Incumpla
0.2
0.1
0.1
50%
50%
0.2
0.1
0.1
50%
50%
0.2
0.1
0.1
50%
50%
0.2
0.1
0.1
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
0.3
0.15
0.15
50%
50%
5
2.5
2.5
50%
50%
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
8. Medición, análisis y mejora (50 puntos)
Generalidades (5 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización planifica e implementa los
procesos de seguimiento, medición, análisis y
mejora
necesarios
para
demostrar
la
conformidad del producto.
2
1
1
%
%
Cumplí. Incumpla
50%
50%
Evaluación del sistema de calidad 105
La organización planifica e implementa los
procesos de seguimiento, medición, análisis y
mejora necesarios para asegurarse de la
conformidad del SGC.
La organización planifica e implementa los
procesos de seguimiento, medición, análisis y
mejora necesarios para mejorar continuamente
la eficacia del SGC.
Se determinan los métodos aplicables para los
procesos de seguimiento, medición, análisis y
mejora, incluyendo las técnicas estadísticas, y el
alcance de su utilización.
SUBTOTAL
1
0.5
0.5
50%
50%
1
0.5
0.5
50%
50%
1
0.5
0.5
50%
50%
5
2.5
2.5
50%
50%
8.2
Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente (5 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización realiza, como una medida del
desempeño del SGC, el seguimiento de la
información relativa a la percepción del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisitos
por parte de la organización.
Se determinan los métodos para obtener y
utilizar dicha información.
SUBTOTAL
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
%
Cumplí. Incumpla
3
1
2
33%
67%
2
1
1
50%
50%
5
2
3
40%
60%
8.2.2 Auditoria interna (5 puntos)
Puntaje
Asignada
Se planifica un programa de auditorías tomando
en consideración el estado y la importancia de
los procesos y las áreas por auditar, así como
los resultados de auditorías previas.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
%
Cumplí. Incumpla
0.5
0.20
0.30
40%
60%
La organización lleva a cabo auditorías internas
para determinar si el SGC es conforme con las
disposiciones planificadas.
0.5
0.20
0.30
40%
60%
La organización lleva a cabo auditorías internas
para determinar si el SGC es conforme con los
requisitos de ISO 9001.
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
La organización lleva a cabo auditorías internas
para determinar si el SGC es conforme con los
requisitos del SGC establecidos por la
organización.
La organización lleva a cabo auditorías internas
para determinar si el SGC ha sido implementado
y se mantiene de manera eficaz y se han
definido los criterios de auditoría, el alcance de
las mismas, su frecuencia y metodología.
Evaluación del sistema de calidad 106
La selección de los auditores y la realización de
las auditorías asegura la objetividad e
imparcialidad del proceso de auditoría.
Los han realizado auditorías en las que los
auditores auditen su propio trabajo.
Se ha definido un procedimiento documentado
que incluya:
Las responsabilidades y los requisitos para la
planificación y la realización de auditorías.
El informe de los resultados.
El mantenimiento de los registros.
La dirección responsable del área que está
siendo auditada se asegura de que se toman
acciones sin demora injustificada para eliminar
las no conformidades detectadas y sus causas.
Las actividades de seguimiento incluyen la
verificación de las acciones tomadas y el informe
de los resultados de la verificación.
SUBTOTAL
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
0.5
0.20
0.30
40%
60%
5
2
3
40%
60%
8.2.3 Medición y seguimiento de los procesos ( 5 puntos)
Puntaje
Asignado
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
%
Cumplí. Incumpla
La organización aplica métodos apropiados para
el seguimiento, y cuando es aplicable, la
medición y de los procesos del SGC.
2
0.9
1.1
45%
55%
Estos métodos demuestran la capacidad de los
procesos
para
alcanzar
los
resultados
planificados.
2
0.8
1.2
40%
60%
1
0.4
0.6
40%
60%
5
2.1
2.9
Cuando no se alcanzan los resultados
planificados, se llevan a cabo correcciones y
acciones correctivas, según sea conveniente,
para asegurarse de la conformidad del producto.
SUBTOTAL
42.5%
57,5%
8.2.4 Seguimiento y medición del producto ( 5 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización mide y hace un seguimiento de
las características del producto para verificar
que se cumplen los requisitos del mismo.
0.5
Valor
Cumplido
0.20
Valor
Incumplido
0.30
%
%
Cumplí. Incumpla
40%
60%
Evaluación del sistema de calidad 107
La medición se efectúa en las etapas apropiadas
del proceso de realización del producto de
acuerdo con las disposiciones planificadas.
0.5
0.20
0.30
40%
60%
Se mantiene evidencia de la conformidad con los
criterios de aceptación.
1
0.4
0.60
40%
60%
1
0.4
0.60
40%
60%
1
0.4
0.60
40%
60%
1
0.4
0.60
40%
60%
5
2
3
Los registros indican la(s) persona(s)
autoriza(n) la liberación del producto.
que
Se garantiza que la liberación del producto y la
prestación del servicio se llevan a cabo hasta
que se han completado satisfactoriamente las
disposiciones planificadas.
Se ha obtenido la aprobación para la liberación
por una autoridad pertinente y, cuando
corresponde, por el cliente, cuando no se han
completado satisfactoriamente las disposiciones
planificadas.
40%
60%
SUBTOTAL
8.3.
Control del producto No Conforme ( 5 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización se asegura de que el producto
que no es conforme con los requisitos, se
identifica y controla para prevenir su uso o
entrega no intencional.
Los
controles,
las
responsabilidades
y
autoridades relacionadas con el tratamiento del
producto no conforme están definidos en un
procedimiento documentado.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
%
Cumplí. Incumpla
1
0.4
0.60
40%
60%
1
0.4
0.60
40%
60%
Evaluación del sistema de calidad 108
En el tratamiento de los productos no conformes:
Se toman las acciones para eliminar la no
conformidad detectada.
Se autoriza su uso, liberación o
aceptación bajo concesión por una
autoridad pertinente y, cuando sea
aplicable, por el cliente.
Se toman acciones para impedir su uso o
aplicación originalmente previsto.
Se mantener los registros de la
naturaleza de las no conformidades y de
cualquier acción tomada posteriormente,
incluyendo las concesiones que se hayan
obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, se
somete a una nueva verificación para demostrar
su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme
después de la entrega o cuando ha comenzado
su uso, se toman las acciones apropiadas
respecto a los efectos reales, o efectos
potenciales, de la no conformidad.
SUBTOTAL
8.4.
1
0.4
0.60
40%
60%
1
0.4
0.60
40%
60%
1
0.4
0.60
40%
60%
5
2
3
40%
60%
Análisis de datos ( 5 puntos)
Puntaje
Asignado
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpla
La organización determina, recopilar y analizar
los datos apropiados para establecer la
idoneidad y la eficacia del SGC.
2
1
1
50%
50%
La organización utiliza los datos adecuados para
identificar dónde puede realizarse la mejora
continua de la eficacia del SGC.
1
0.5
0.5
50%
50%
Se incluyen los datos generados en el resultado
del seguimiento y medición y de cualesquiera
otras fuentes pertinentes.
1
0.5
0.5
50%
50%
Evaluación del sistema de calidad 109
El análisis de los datos proporciona información
sobre:
La satisfacción del cliente.
La conformidad con los requisitos del
producto.
Las características y tendencias de los
procesos y de los productos, incluyendo
las oportunidades para llevar a cabo
acciones preventivas.
Los proveedores.
1
0.5
0.5
50%
50%
5
2.5
2.5
50%
50%
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
SUBTOTAL
8.5
Mejora
8.5.1 Mejora continua ( 5 puntos)
Puntaje
Asignado
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
La organización mejorar continuamente la
eficacia del SGC, mediante el uso de la política
de la calidad.
1
0.4
0.6
40%
60%
La organización mejorar continuamente la
eficacia del SGC, mediante el uso de los
objetivos de la calidad.
1
0.5
0.5
50%
50%
La organización mejorar continuamente la
eficacia del SGC, mediante el uso de los
resultados de las auditorías.
1
0.5
0.5
50%
50%
La organización mejorar continuamente la
eficacia del SGC, mediante el uso del análisis de
los datos.
1
0.4
0.6
40%
60%
La organización mejorar continuamente la
eficacia del SGC, mediante el uso de las
acciones correctivas y preventivas.
0.5
0.2
0.3
40%
60%
0.5
0.2
0.3
40%
60%
5
2.2
2.8
44%
54%
La organización mejorar continuamente la
eficacia del SGC, mediante la revisión por la
dirección.
SUBTOTAL
8.5.2 Acción correctiva ( 5 puntos)
Puntaje
Asignado
La organización toma acciones para eliminar las
causas de no conformidades con el objeto de
prevenir que vuelvan a ocurrir.
2
Valor
Cumplido
0.8
Valor
Incumplido
1.2
%
Cumplí.
40%
%
Incumpl
a
60%
Evaluación del sistema de calidad 110
Las acciones correctivas son apropiadas a los
efectos de las no conformidades encontradas.
Existe un procedimiento documentado para
definir los requisitos para:
Revisar las no conformidades (incluyendo las
quejas de los clientes).
Determinar las causas de las no
conformidades.
Evaluar la necesidad de adoptar acciones
para
asegurarse
de
que
las
no
conformidades no vuelven a ocurrir.
Determinar e implementar las acciones
necesarias.
Registrar los resultados de las acciones
tomadas.
Revisar las acciones correctivas tomadas.
SUBTOTAL
8.5.3
2
0.8
1.2
40%
60%
1
0.5
0.5
50%
50%
5
2.1
2.9
42%
58%
Acción preventiva ( 5 puntos)
Puntaje
Asignada
La organización determina acciones para
eliminar las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia.
Existe un procedimiento documentado para
definir los requisitos para:
Identificar las no conformidades potenciales y
sus causas.
Evaluar la necesidad de actuar para prevenir
la ocurrencia de no conformidades.
Determinar e implementar las acciones
necesarias.
Registrar los resultados de las acciones
tomadas.
Revisar las acciones preventivas tomadas.
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
2
0.8
1.2
40%
60%
1
0.5
0.5
50%
50%
5
2.1
2.9
42%
58%
SUBTOTAL
Fuente: El café de TERE
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
El siguiente cuadro indica el resultado total de la evaluación:
CUADRO No.4
SINTESIS DE LA EVALUACION
Evaluación del sistema de calidad 111
CAPITULO
Puntaje
Asignado
Descripción
Sistema de Gestión de
Calidad
Responsabilidad de la
Dirección
Gestión
de
los
Recursos
Realización del
Servicio
4
5
6
7
Medición,
Mejora
8
Análisis
y
Valor
Cumplido
Valor
Incumplido
%
Cumplí.
%
Incumpl
a
50
20.6
29.4
41,2% 58,8%
50
21.3
28.7
42.6% 57.4%
50
20.3
29.7
40.6% 59.4%
50
21.5
28.5
43%
57%
50
21.5
28.5
43%
57%
Fuente: El café de TERE
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
GRAFICO No. 4
RESULTADOS DE LA EVALUACION
RESULTADO DE LA EVALUACION
70
PORCENTAJES
60
50
Cumplimiento
40
Incumplimiento
30
20
10
Fuente: Cuadro No. 3
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
3.1.1. Foda
Medición,
análisis y mejora
Realización del
producto
Gestión de
recursos
Responsabilidad
de la Dirección
Sistema de
gestión de
calidad
0
Evaluación del sistema de calidad 112
GRAFICO No. 5
MODELO FODA
Fortaleza
Oportunidades
Amenazas
Debilid
ades
Fuente: Michael Porter
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
Para realizar este análisis, primero se diseñará el cuadro de mando
integral (CMI), esto es hacer el plan estratégico de la empresa, y para ello
se analizará la organización de la empresa tanto interna como externa, lo
cual permitirá tener una situación realista de cómo está la empresa y con
ello definir adecuadamente la visión de la organización.
Análisis de la situación actual de la organización.
Para tratar este análisis existen diversas herramientas que en el
transcurso del tiempo se han ido implementando para medir la situación
actual de una empresa y aquí las más importantes.
Análisis DAFO.
5 Fuerzas de Porter.
Análisis de los recursos y capacidades.
¿Para qué sirve el análisis DAFO?
Evaluación del sistema de calidad 113
El ANÁLISIS
DAFO (en
ingles
SWOT,
Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats). También conocida como Matrizde análisis DAFO,
o también llamado en algunos países “FODA”, es una metodología de
estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado
(situación externa). Y las características internas (situación interna) de la
misma o efectos que determina su debilidad, oportunidad, fortaleza y
amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables:
fortaleza y debilidades, mientras que la situación externa se compone de
dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Este
análisis DAFO nos ofrece datos de salida para conocer la
situación real en que se encuentra la empresa, así como riesgos y
oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente el
funcionamiento de la empresa.
Fuente: internet.
El análisis DAFO de realiza observando y describiendo, es un análisis
cualitativo, aquí permite detectar las fortalezas de las empresas; las
oportunidades del mercado, las debilidades
de la empresa y las
amenazas en el entorno.
Análisis interno de la organización.
Fortaleza: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la
empresa.
¿En qué nos diferenciamos de las competencias?
¿Qué
sabemos hacer mejor?
Debilidades: Describe los factores en los cuales poseemos una posición
desfavorable respecto a la competencia.
Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos
Evaluación del sistema de calidad 114
de actividades y de riesgo.
Análisis externo de la organización
Oportunidades: Describe los posibles mercados, muchos negocios que
están a la vista de todos, pero si no son reconocidos a tiempo significa
una pérdida de ventajas competitivas.
Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro
la
supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a
tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades.
Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis del entorno,
grupos de interés aspecto legislativo, demográfica y política Una vez
descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la
organización podremos construir la matriz DAFO.
POSITIVO
NEGATIVO
Puntos Fuertes
Puntos Débiles
POSITIVO
NEGATIVO
Oportunidades
Amenazas
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
Esto se realiza haciendo entrevistas a los
ejecutivos y líderes de opinión de la organización.
Factores internos.
Fortaleza:
Servicio personalizado.
Atención ágil.
Respaldo técnico.
Producto alimenticio garantizado.
diferentes directivos,
Evaluación del sistema de calidad 115
Artículos innovadores únicos.
Servicio de atención integral.
Innovación en los productos.
Extrema higiene al preparar los alimentos.
Debilidades
Dificultad a los inicios de operaciones.
No existe un cronograma de actividades.
Falta un cronograma preventivo de mantenimiento.
Carencia de control de tiempo operativo.
Falta de equipo de mantenimiento.
Control en manteniendo de maquinaria.
Dificultad con el ingreso del personal.
CUADRO No 5
ANALISIS FODA DE LA EMPRESA
Fortalezas
Servicio personalizado
Análisis Productos alimenticios
Interno garantizados
Servicios de atención integral
Debilidades
Falta de registros
Falta cronograma de
actividades
Programa de mantenimiento
no hay
Pocos productos
Oportunidades
Análisis Mercado más amplio
Externo Apoyo del gobierno
Amenazas
Materia prima no está a
tiempo
Fenómenos naturales
Fuente: El café de TERE
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
3.1.2. Encuestas y entrevistas (ISO 9000)
Evaluación del sistema de calidad 116
Los lineamientos de la norma ISO 9001-2000 piden realizar una
encuesta tanto al cliente externo (personas atendidas por la empresa y
encuesta al cliente interno (personal que labora en la empresa), el primero
para realizar la medición de la satisfacción del cliente y el segundo para
medir la satisfacción del trabajador.
Para la encuesta del cliente externo se realizó la encuesta que se
encuentra en el Anexo No. 1 y la primera pregunta fue?
PREGUNTA 1: Está satisfecho con los productos que brinda el café de
TERE?
La encuesta se realiza en un horario de 8:00 AM hasta las 12:00PM
De un total de 114 personas que compraron productos.
Obteniendo como resultado lo siguiente, de un total de 45 encuestados
CUADRO No. 6
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 1 CLIENTE EXTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA
%
MALO
0
0
REGULAR
3
6,67
BUENA
6
13,3
MUY BUENA
25
55,6
EXCELENTE
11
24,44
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
PREGUNTA 2: Está satisfecho con la atención brindada?
Evaluación del sistema de calidad 117
Obteniendo como resultado lo siguiente, de un total de 145 encuestados:
CUADRO No. 7
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 2 CLIENTE EXTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA
%
MALO
0
0
REGULAR
BUENA
4
3
8,89
6,67
MUY BUENA
22
48,9
EXCELENTE
16
35,32
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
PREGUNTA 3:
Obteniendo como resultado lo siguiente, de un total de 145 encuestados
CUADRO No. 8
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 3 CLIENTE EXTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA
%
MALO
0
0
REGULAR
BUENA
MUY BUENA
EXCELENTE
2
8
10
25
45
4,45
17,78
22,22
55,55
100
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
Evaluación del sistema de calidad 118
PREGUNTA 4: Está satisfecho con eltiempo de entrega de los productos
ofrecidos?
Los resultados fueron los siguientes, de un total de 145 encuestados:
CUADRO No. 9
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 4 CLIENTE EXTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA
%
MALO
0
0
REGULAR
BUENA
MUY BUENA
EXCELENTE
3
4
13
25
45
6,67
8,89
28,9
55,52
100
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro
PREGUNTA 5: Está satisfecho con gestión de la dueña y con el café de
TERE?
Los resultados fueron los siguientes, de un total de 145 encuestados:
CUADRO No. 10
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 5 CLIENTE EXTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA
%
MALO
0
0
REGULAR
2
4,44
BUENA
1
2,22
MUY BUENA
16
35,56
EXCELENTE
26
57,78
Evaluación del sistema de calidad 119
45
100
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro
Luego de haber tabulado los resultados se tiene que en todas las
preguntas la calificación de excelente supera el 25%, pero si se le suma la
de muy buena se obtiene un valor sobre el 70% , por lo tanto se puede
concluir que existe una gran aplicación para llegar a la satisfacción del
cliente.En cuanto a la encuesta del cliente interno tanto las preguntas
como los resultados se presentan a continuación.
PREGUNTA 1:
Existe colaboración por parte de sus compañeros de
trabajo ?
En esta pregunta solo intervienen trabajadores y colaboradores del la
compañía es por esta razón que los datos proporcionados pueden reflejar
alguna condición que no sea exacta a la verdad.
Obteniendo como resultado lo siguiente, de un total de 12 encuestados:
CUADRO No. 11
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 1 CLIENTE INTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA %
MALO
0
0
REGULAR
0
0
BUENA
2
16,67
MUY BUENA
4
33,33
EXCELENTE
6
50,0
12
100
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro
PREGUNTA 2: Tiene el equipo de trabajo necesario para desarrollar su
actividad laboral ?
Evaluación del sistema de calidad 120
Obteniendo como resultado lo siguiente, de un total de 12 encuestados:
CUADRO No. 12
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 2 CLIENTE INTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA
%
MALO
0
0
REGULAR
BUENA
MUY BUENA
EXCELENTE
0
1
2
9
12
0
8,33
16,67
75,0
100
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro
PREGUNTA 3: Está satisfecho con el ambiente de trabajo?
Obteniendo como resultado lo siguiente, de un total de 12 encuestados:
CUADRO No. 13
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 3 CLIENTE INTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA
%
MALO
0
0
REGULAR
BUENA
MUY BUENA
EXCELENTE
3
2
2
5
12
25,0
16,67
16,66
41,67
100
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro
PREGUNTA 4: Está satisfecho con los nuevos equipos ?
Los resultados fueron los siguientes, de un total de 12 encuestados:
Evaluación del sistema de calidad 121
CUADRO No. 14
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 4 CLIENTE INTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA
%
MALO
0
25
REGULAR
BUENA
MUY BUENA
EXCELENTE
0
2
2
8
12
16,7
16,67
16,66
66,67
100
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro
PREGUNTA 5:
Está satisfecho con el trabajo que realiza el café de
TERE ?
Esta pregunta tiene un objetivo, el de mejorar los procesos.
Los resultados fueron los siguientes, de un total de 12 encuestados:
CUADRO No 15
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 5 CLIENTE INTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA
%
MALO
1
8,34
REGULAR
BUENA
MUY BUENA
EXCELENTE
2
1
1
7
12
16,67
8,33
8,33
58,33
100
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro
PREGUNTA 6: Está satisfecho con la gestión dela dueña del café de
TERE?.
Evaluación del sistema de calidad 122
Esta pregunta fue realizada sin ningún tipo de coacción para llegar a la
verdadera respuesta que a su vez origina una mejor relación obrero,
patrono. Los resultados fueron los siguientes, de un total de 12
encuestados:
CUADRO No. 16
RESULTADOS DE LA PREGUNTA 6 CLIENTE INTERNO
CALIFICACION FRECUENCIA
%
MALO
0
0
REGULAR
BUENA
MUY BUENA
EXCELENTE
1
2
2
7
12
8,33
16,67
16,66
58,34
100
Fuente: Encuestas directas
Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro
Luego de haber tabulado los resultados se tiene que tanto en todas
las preguntas la calificación excelente fue mayor al 50%, tan solo en la
pregunta 5 se califica con malo a las tareas que se realiza en el café de
TERE, por lo tanto se debe realizar la planificación de los correctivos
necesarios para su inmediata aplicación a fin de mejorar la satisfacción
del cliente interno, las mismas que están relacionadas con el ambiente de
trabajo.
3.1.3. Problemas y causas
Para detallar cada uno de los problemas utilizaremos la herramienta
administrativa y estadística como el diagrama causa y efecto.
Este diagrama es la presentación de varios elementos (causas) de
un sistema que puede contribuir a un problema (efecto). Esta herramienta
fue desarrollada en 1943 por el profesor Kauro Ishikawa en Tokio.
desarrollar
un
plan
de
recolección
de
datos.
Evaluación del sistema de calidad 123
Fuente: El café de TERE
Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro
3.1.4. Priorización de los problemas. Identificación del problema
central
Problema
1.
Personal
sin
conocimientos
en
mantenimiento
preventivo
Origen: Personal de mantenimiento
Causas: las causas que originan la falta de personal competente son:
•
Personal sin capacitación ni formación para realizar trabajos
destinados al mantenimiento y reparación de maquinarias y
equipos.
•
Falta de actitud de involucramiento hacia las obligaciones que
demanda el puesto de trabajo por parte del personal.
Las fallas que se detectan no son reportadas a tiempo para su
debida prevención y adecuación.
Problema 2: Excesivo calor
Origen: Área de cocina
Causas: las causas que originan son:
•
La empresa no dispone de un sistema de extracción de aire
caliente, lo que origina que el ambiente laboral sea caluroso.
Problema 3: Falta de seguridad laboral
Origen:Gerencia General
Causas: Las causas que originan el problema 3 son:
ii
•
La empresa no tiene un comité de seguridad industrial
•
Además no se dan charlas de inducción al personal.
Problema 4: Fatiga laboral
Origen: Departamento de producción
Causas: Las causas que originan el problema 4 son:
•
Los trabajadores deben realizar sus tareas de pie
•
Los trabajadores no reciben charlas
•
Excesivo número de horas de trabajo.
3.2.
Costos
Los problemas expresados y detallados en las páginas anteriores de
este capítulo, muestran como resultado final se refleja en el desempeño
conociéndose en CALIDAD como una inconformidad en el AMBIENTE DE
TRABAJO bajando la producción, eficiencia, seguido con un aumento en
sus costos operativos.
El estudio se realizó en el departamento de cocina, durante
aproximadamente 6 meses que comprende desde Abril hasta Septiembre
del 2010, en donde mensualmente se registraron y cuantificaron los
problemas descritos con anterioridad, obteniéndose una media en horas
que es la utilizada para nuestro análisis.
El personal durante el tiempo de la entrevista mostro buena
disposición para interactuar y manifestar los problemas y dolencia que
aquejaban en el momento de laborar, logrando buenos resultados y una
verdadera referencia para nuestra muestra.
iii
CUADRO No. 17
COSTOS ASIGNADOS A LOS PROBLEMAS
Horas
Costo
Producción
promedio
Problemas perdidas
Unidades/hora
al mes
($)
1
5
20
1.2
2
4
20
1.2
3
2
20
1.2
4
4
20
1.2
Total
15
200
Perdida
al mes
($)
120
96
48
96
Perdidas
al año
($)
1.440
1.152
576
1.152
4320
Fuente: Departamento de Producción
Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro
En el siguiente cuadro nos muestra el porcentaje de frecuencia y de
incidencia de los problemas, la misma que servirán de datos para la
construcción del diagrama de Pareto.
CUADRO No.18
CUADRO DE FRECUENCIAS DE LOS PROBLEMAS
Perdidas al
año
($)
(frecuencia)
%
Frecuencia
%
Acumulado
33.33
33.33
1.152
26.67
60.00
576
13.33
73.33
Fatiga laboral
1.152
26.67
100
Total
4,320
100
Problemas
Personal sin
conocimientos
en
mantenimiento.
Prev.
Excesivo calor
Falta de
seguridad
laboral
1.440
Fuente: Departamento de Producción
Elaborado por: Víctor Xavier Campuzano Castro
iv
GRAFICO No 7
DIAGRAMA DE PARETO
120
100
100
80
73,33
60
40
60
33,33
33,33
26,67
20
26,67
13,33
0
Personal sin Excesivo calor
conocimiento
en
mantenimiento
FRECUENCIA
Falta de Seg.
Laboral
Fatiga laboral
ACUMULADO
Fuente: Departamento de Producción
Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro
Es evidente observar los resultados numéricos después del análisis
estadístico, la gráfica nos muestra una barra de personal sin conocimiento
en mantenimiento tiene mayor índice de incidencia de 33.33%,
ubicándose en el primer lugar de las causas que generan inconformidad
con el medio ambiente laboral.
El excesivo calor se ubica en el segundo lugar como motivo del problema
general y aumento de los costos de producción con el 26.67%. Ambas
suman un total del 60%, mientras que el 13,33% lo tiene la falta de
seguridad laboral y el restante solo lo genera el 26,67% del problema de
inconformidad con el medio ambiente laboral.Esto amerita establecer que
si eliminamos las dos primeras causas del problema ya mencionados,
reduciríamos el 60,% de los costos adicionales.
v
CAPITULO IV
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
4.3.
Objetivos
Objetivo Principal
El principal objetivo es desarrollar un plan estratégico, para el
mejoramiento de la producción, el mismo nos permitirá evaluar a los
procesos para el mejoramiento de la productividad.
La propuesta enfocará los principales problemas descritos en el
capítulo anterior, entre los que sobresale personal no idóneo, falta de
mantenimiento y producto defectuoso.
Objetivos Específicos
Esto
se puede mejorar con
la
selección,
capacitación
y
entrenamiento del personal, ayudando a disminuir pérdidas económicas y
fallas en equipos y máquinas y desempeño de los obreros.
Se realizará una evaluación de cada uno de los obreros en sus
puestos de trabajo a fin de desarrollar un plan de capacitación adecuado
al perfil de competencias requerido para el desempeño de sus
actividades, a fin de obtener una mano de obra calificada en la empresa.
Los objetivos a lograr son los siguientes.
vi
•
Aportar a la organización
•
Mejorar el rendimiento del personal
•
Mejorar las relaciones laborales y administrativas
•
Reforzar sus habilidades y destrezas
Implementar un sistema de mantenimiento preventivo para obtener
un mejor rendimiento de máquinas y aumentar la productividad en la
empresa, con el mantenimiento preventivo se logrará lo siguiente:
•
Disminución de tiempos
•
Mejor eficiencia operativa
•
Más motivación en el ambiente laboral
•
La organización será más rentable
•
Mayor aprovechamiento de los recursos existentes
Implementar un comité de calidad, a fin de que realice las
evaluaciones de calidad en las materias primas adquiridas para el
procesamiento del producto terminado, esto logrará lo siguiente:
Disminución de costos por mantenimiento correctivo
Mejorar la seguridad laboral
Mejorar el ambiente laboral
Aumentar el rendimiento laboral
4.2. Estructura
Para mejorar la organización, se tiene como puntos principales las
siguientes alternativas:
1. Proponer un programa de mantenimiento preventivo.
2. Evaluación , capacitación y selección del personal de la empresa
3. Implementar un comité de calidad
vii
4. Crear un comité de calidad
4.2.1.
Programa de mantenimiento
4.2.1.1. Objetivos del mantenimiento preventivo
Evitar las fallas en máquinas se dan debido a la falta de
planificación de las actividades diarias del personal, bajo nivel de
conocimiento técnico del personal. Mala toma de decisiones preventivas,
dando lugar a la deficiencia de la producción.
El programa de mantenimiento preventivo es una ideología que
formula unos principios básicos que cada persona interpreta y adecua a
sus propias necesidades, según el tipo de equipo que se encuentra en la
empresa. El mantenimiento preventivo implica implementar y buscar los
recursos necesarios para prevenir lo siguiente:
Evitar que los equipos fallen
Que ocurran problemas o accidentes
Que se presenten pérdidas de cualquier tipo
Que se presenten defectos de calidad
Maximizar la disposición de las máquinas
Disminuir las paralizaciones de las máquinas
Ejecutar las reparaciones rápidas y eficientes
Disminuir los costos que ocasionan las maquinarias.
Evitar el menor tiempo de paralización
4.2.1.2. Alcance
El mantenimiento preventivo abarcará a toda el área de
producción de la empresa, tales como: área de inyección, área de soplado
y extrusión.
4.1.2.3. Responsabilidad
viii
El departamento de mantenimiento es el encargado de verificar
que se ejecuten los procedimientos.
4.3.
Desarrollo de la propuesta
4.3.1.
Propuesta del mantenimiento preventivo
4.3.1.1. Diseño de documentos técnicos
Para obtener un buen control del mantenimiento de las máquinas,
es necesario contar con ciertos documentos que nos permitan llevar un
registro de control, dentro de este documento se detallará lo siguiente:
1.- Hoja de vida de las máquinas
2.- Descripción de la maquinaria
3.- Carta histórica
4.- Informe de mantenimiento diario
5.-Hoja de inspección
6.- Hoja de costo
7.- Orden de trabajo
8.- Pedido de repuestos
4.3.1.2. Hoja de vida de las máquinas
Para llevar a cabo la hoja de vida de la maquinaria debemos tomar
en cuenta que necesitamos una persona idónea y preparada en lo
referente a maquinaria, es decir un profesional en esa rama ya que el
manejo empírico puede llevar al daño de la misma y con las
consecuencias respectivas dando origen a las perdidas económicas
ix
La hoja de vida nos permitirá llevar el historial de los trabajos
realizados en cada máquina, a continuación el siguiente cuadro muestra
lo que se detalla en este documento.
CUADRO No.19
HOJA DE VIDA DE LAS MAQUINAS
Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro
4.3.1.3. Descripción técnica de la maquinaria
El siguiente documento muestra las características técnicas y
costos de las maquinarias existentes, en este cuadro se detalla lo
siguiente:
CUADRO No.20
DESCRIPCION TECNICA DE LA MAQUINARIA
Orden:
Características
técnicas
Medidas:
Valor
PARTES
ADICIONALES
x
Accesorios:
Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro
4.3.1.4. Carta histórica
Este documento nos permitirá llevar el registro del mantenimiento
preventivo de las máquinas, dentro de este cuadro se detallará lo
siguiente:
CUADRO No.21
CARTA HISTORICA
Empresa:
Máquina
Departamento:
Código:
Fecha de ingreso:
Número de inventario:
Fecha de instalación:
Serie:
Fecha:
Orden de
trabajo
Trabajo
realizado
Costo de
Horas
Costo de
instalación trabajadas mantenimiento
Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro
4.3.1.5. Informe de mantenimiento diario
Los datos que se obtengan del mantenimiento diario de las
máquinas, son de mucha utilidad, ya que con estos datos se elaborará la
xi
programación del mantenimiento, estos mantenimientos pueden ser
semanales, quincenales, o mensuales, es
de mucha importancia el
mantenimiento preventivo y no el correctivo en este cuadro se detalla lo
siguiente:
CUADRO No.22
INFORME DE MANTENIMIENTO DIARIO
Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro
4.3.1.6. Hoja de costos
xii
Como su nombre lo indica, en este documento son registrados los
costos que se generan al realizar los trabajos de mantenimiento, estas
hojas ayudan a ver los costos reales esto sirve para preparar las
provisiones necesarias para el manteniendo de los equipos y maquinarias
continuación se detalla este cuadro:
CUADRO No.23
HOJA DE COSTOS
Sección
Fecha:
Trabajo:
Realizado por:
MATERIALES UTILIZADOS
Cantidad
Costo
unitario
Costo
Total
Costo
Horas hombre unitario
Costo
Total
Descripción
MANO DE OBRA
Cantidad
Descripción
EQUIPOS UTILIZADOS
Descripción Horas de
trabajo
COSTO TOTAL DE OPERACIÓN:
Cantidad
OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES:
Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro
4.3.1.7. Hoja de inspección
Costo
unitario
Costo
Total
xiii
Esta hoja de inspección es un documento que muestra las
programaciones periódicas de reconocimiento de los equipos y máquinas,
estas inspecciones pueden ser realizadas a diario, semanalmente,
mensual, trimestral, semestral, etc. En esta hoja se detalla lo siguiente
que se presenta a continuación.
CUADRO No. 24
HOJA DE INSPECCION
Sección
O/T
Máquina:
Pieza
Serie:
Inspección (fallas)
Encargado;
Frecuencia
Acción
Jefe de mantenimiento
Elaborado por:VíctorXavier Campuzano Castro
4.3.1.8. Orden de trabajo
Este documento se anota las descripciones de las reparaciones de
las máquinas a revisar, donde se detallan las instrucciones y
precauciones, las descripciones de las actividades, los repuestos a
utilizar, etc. El siguiente cuadro ilustra lo referente de este documento.
CUADRO No.25
ORDEN DE TRABAJO
xiv
Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro
4.3.1.9. Pedido de repuestos
Para realizar cualquier trabajo de mantenimiento, la persona que
realice este trabajo, debe realizar el pedido de repuesto, dependiendo de
lo que él solicite, este documento tendrá las siguientes características, así
como se muestra a continuación:
CUADRO No.26
PEDIDO DE REPUESTOS
Fecha:
Código:
Descripción
Entregado por:
Cantidad
Observaciones
Recibido por:
Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro
4.3.2.
Propuesta técnica de evaluación, capacitación y selección de
Personal
4.3.2.1. Proceso de sensibilización.
xv
Para evitar crear expectativas que atenten al proceso se
sensibilizará a todo el personal con el fin de que conozcan exactamente
en qué consiste y qué implica laevaluación y capacitación, en el área de
producción; para ello se realizará talleres y se dividirá al personal en
grupos. Todo esto previo a iniciar el proceso de fortalecimiento
organizacional.
En la primera fase del proceso, se levantarátoda la información
relacionada con la gestión actual de cada colaborador y por lo tanto el
departamento de producción,manteniendo reuniones con las áreas
involucradas y específicamente con los funcionarios responsables de la
ejecución de actividades productivas y finalmente establecerán los
procesos y competencias definitivas necesarias, después del respectivo
análisis.
Las reuniones se basarán en un esquema de indagación para la
determinación de productos y flujos de proceso, proveedores e insumos
requeridos, por cada uno de los cargos actuales.
Se determinará en la empresa el café de TERE, los perfiles de
todos los cargos, esto a través de la aplicación de las herramientas
técnicas de valoración de cargos, lluvia de ideas y priorización de
objetivos, con la participación de los principales directivos y líderes de
equipo.
Personal informado y debidamente inducido a lagestión de cambio,
a través de talleres participativos donde se socializan las resoluciones y
disposiciones que sirven de base para el proceso de fortalecimiento
organizacional.
xvi
4.3.2.2. Manual de valoración y clasificación de puestos por perfiles y
competencias
Las escalas que se presentan a continuación sirven para valorar
actividades e identificar las ausencias de puestos; procesos y grupos
ocupacionales, etc. dondeF = frecuencia; CE = consecuencia de no
aplicación de la actividad o ejecución errada; CM = complejidad o grado
de dificultad en la ejecución de la actividad.
Para aplicar esta escala hágase la
siguiente pregunta
¿Con qué frecuencia se ejecuta
esta actividad? Si la frecuencia es
• Frecuencia: cuál es la frecuencia con la variable pregúntese: ¿cuál es la
que se realiza la actividad.
frecuencia típica de ejecución de
esta actividad?
• Consecuencia de no aplicación de la ¿Qué tan graves son las
actividad o ejecución errada: qué tan consecuencias por no ejecutar la
graves son las consecuencias por no actividad
o
un incorrecto
ejecutar la actividad o un incorrecto desempeño ?
desempeño.
• Complejidad o grado de dificultad en la ¿Qué tanto esfuerzo supone
ejecución de la actividad: se refiere al desempeñar la actividad? O,
¿Requiere
el
grado de esfuerzo intelectual y/o físico; alternativamente:
y, al nivel de conocimientos y destrezas desempeño de esta actividad un
requeridas
para
desempeñar
la elevado grado de conocimientos y
destrezas?
actividad.
Factores / definición
Gradación de los Factores
Grado
5
Frecuencia (F)
Todos los días
Consecuencia de no
aplicación de la
actividad o ejecución
errada (CE)
Consecuencias muy
graves:
Pueden afectar a toda la
organización en
múltiples aspectos
Complejidad o
grado de
dificultad en la
ejecución de la
actividad (CM)
Máxima
complejidad: la
actividad
demanda el
mayor grado de
esfuerzo /
conocimientos /
xvii
habilidades
4
3
2
1
Al menos una vez por
semana
Consecuencias graves:
pueden afectar
resultados, procesos o
áreas funcionales de la
organización
Al menos una vez
cada quince días
Consecuencias
considerables:
repercuten
negativamente en los
resultados o trabajos de
otros
Una vez al mes
Consecuencias
menores: cierta
incidencia en resultados
o actividades que
pertenecen al mismo
puesto
Otro
Consecuencias mínimas:
poca o ninguna
(Bimensual,
trimestral, semestral, incidencia en actividades
etc.)
o resultados
Alta complejidad:
la
actividad
demanda un
considerable
nivel de esfuerzo
/ conocimientos /
habilidades
Complejidad
moderada: la
actividad
requiere un
grado medio de
esfuerzo /
conocimientos /
habilidades
Baja
complejidad: la
actividad
requiere un bajo
nivel de esfuerzo
/ conocimientos /
habilidades
Mínima
complejidad: la
actividad
requiere un
mínimo nivel de
esfuerzo /
conocimientos /
habilidades
xviii
FORMULA PARA VALORAR LAS ACTIVIDADES Y ESTABLECER LAS
ESENCIALES
Total = frecuencia + (Consecuencia de no aplicación de la actividad o
ejecución errada x Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la
actividad)
Ejemplo: Cargo: asistente de selección
Vvaloración de las
actividades para
establecer las
esenciales
DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO
F
CE CM Total
1.
Atiende las solicitudes de contratación de personal.
2
3
2
8
2.
Llama a agencias de empleo y consultoras.
3
3
2
9
3.
Difunde anuncios de reclutamiento interno.
2
3
2
8
4.
Recibe las hojas de vida de los aspirantes.
5
3
2
11
5.
Indaga referencias de trabajo.
3
4
3
15
6.
Solicita datos faltantes de las hojas de vida.
3
4
2
11
7.
Informa sobre la indagación de referencias.
3
3
2
9
8.
Colabora en la selección de métodos de evaluación.
3
3
3
12
9.
Convoca a los candidatos a entrevista.
3
4
1
7
10.
Aplica las pruebas de evaluación a los candidatos.
4
4
3
16
11.
Entrevista a los candidatos en la fase preliminar.
4
3
4
16
12.
Elabora reportes de evaluación de pruebas y
entrevistas.
3
3
5
18
Cómo identificar las actividades esenciales:
1. El número máximo de actividades esenciales será 4.
2. Las 3 ó 4 actividades con las puntuaciones totales más altas son las
esenciales.
Ejemplo de definición de actividades esenciales:
xix
Vvaloración de
las actividades
para establecer
las esenciales
DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO
Tot
al
F
CE CM
10. Aplica las pruebas de evaluación a los candidatos.
4
4
3
16
11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar.
4
3
4
16
12. Elabora reportes de evaluación de pruebas y
3
entrevistas.
3
5
18
Qué significa una actividad esencial:
1. Tiene el mayor impacto para la organización porque genera resultados
que agregan valor.
2. Demanda las principales competencias del ocupante (conocimientos,
destrezas, aptitudes, etc.).
Además se utilizarán los Anexos No. 1, 2, 3,
y 4 para el
levantamiento de perfiles de los puestos por competencias
4.3.2.3. Detección de necesidades de capacitación y entrenamiento
del personal
Identificación de necesidades generales organizacionales prioritarias
Plan de capacitación
4.3.3.
Implementación de un comité de calidad
Para la implementación de un comité de calidad será necesario la
conformación del mismo y este estará estructurado por personal de la
empresa, en especial del área productiva con plenos conocimientos en
xx
que consiste la calidad, tanto de la materia prima, como del producto en
proceso y producto terminado.
Para que este comité funcione es preciso realizar un reglamento el
mismo que se presenta a continuación:
4.3.3.1. Objetivo
El objetivo es para regular el funcionamiento y la actuación del
COMITE de CALIDAD del café de TERE, así como la participación de sus
miembros en las correspondientes reuniones.
4.3.3.2. De los miembros
Los miembros del COMITE de CALIDAD son colaboradores de la
empresa del café de TERE,representantes del área de producción y que
de alguna manera tienen influencia en la Calidad delos productos.
a.- Han sido nominados previamente por el Gerente General expresando
voluntariamente su deseo de pertenecer al COMITE de CALIDAD.
b.- En caso que un miembro deje de pertenecer al COMITE de CALIDAD
del café de TERE, ya sea voluntariamente o por otras razones, el
Comité decidirá o nombrará en la siguiente reunión su reemplazo
temporal o permanente.
c.- Todo nuevo miembro del COMITE DE CALIDAD será presentado en
Reunión Ordinaria o Extraordinaria.
d.- La Directiva del Comité de Calidad se constituye de la siguiente
manera:
xxi
Gerente General - Presidente del Comité de calidad;
Administrador. –Secretario del Comité de Calidad; y,
Jefe de Cocina.- Controlador de Documentos. -
4.3.3.3. Funciones y responsabilidades.
a.- Definir y realizar seguimiento de la Política de Calidad del café de
TERE
b.- Supervisar y controlar el funcionamiento de la Calidad en la empresa,
así como su posterior y consecuente mantenimiento.
c.- Definir, establecer y controlar la consecución de los Objetivos de
Calidad a través de la herramienta “Indicadores” para evaluar el
funcionamiento.
d.- Hacer seguimiento de la gestión para la asignación de recursos
necesarios para la implantación y mantenimiento.
e.- Capacitar y difundir laGestión de calidad del café, al personal
involucrado en el mismo.
f.- Participar activa y obligatoriamente en todas las reuniones de apertura
y de cierre de las auditorias, tanto internas como externas.
4.3.3.4. Funcionamiento
a.- El COMITE DE CALIDADdel café de TERE, funcionará como un foro
regular de discusión y decisión, en todos los asuntos importantes
sobre el funcionamiento dela Gestión de Calidad en la empresa,
Planes Anuales de Calidad, aplicación y vigencia del Reglamento,
Capacitación-Formación al personal, etc.
xxii
b.- Las actividades del COMITE DE CALIDAD ayudan a establecer un
enfoque consensual de todas las cuestiones relativas a la calidad, así
como a fomentar el trabajo en equipo en el mantenimiento dela
Gestión de Calidad. y los programas de la calidad relacionados.
c.- La FRECUENCIA o PERIODICIDAD de las reuniones del Comité de
Calidad es variable y/o cuando sea necesario. Está en función de las
necesidades que se tengan de reunión o de la importancia o
delicadeza de los temas a tratar.
d.- La reunión se desarrollará con un “Orden del Día” en el que deben
constar los temas a tratar, previamente establecidos por:
-
El Comité de Calidad;
-
El Presidente del Comité de Calidad
En la reunión se examinarán cada uno de los temas anotados y
aprobados.
e.- El Presidente del Comité, abre la reunión solicitando que la Secretaria
lea el “Orden del Día”.
f.- De cada reunión la Secretaría del Comité elaborará un acta, en la que
constarán las conclusiones, resoluciones o decisiones tomadas por él
COMITE DE CALIDAD. El acta se hace circular a los miembros del
Comité para su lectura y revisión previa a su aprobación.
g.- Los temas a tratar serán puestos a consideración de los asistentes en
el orden previsto. De requerir, por parte de cualquier miembro, se trate
un tema específico, lo solicitará y se someterá a la aprobación del
Comité y será tratado en varios.
xxiii
h.- Cada miembro, para uso de la palabra, deberá solicitarla al Presidente
del Comité levantando la mano, la Secretaría del Comité, también
debe verificar el orden de esas solicitudes para que El Presidente del
Comité las otorgue conforme fueron solicitadas.
i.- Para tratar los temas expuestos en el Orden del Día o un asunto
particular en “Varios”, el miembro al que el Presidente otorgará la
palabra deberá ser breve en su exposición y en lo posible indicar a que
objetivo se quiere llegar.
Cuando no haya más intervenciones, se llega a una conclusión de los
puntos de vista o exposiciones realizadas por los miembros del Comité, la
misma que es expuesta por el Presidente del Comité para enseguida
pasar a tomar una decisión que implique las acciones a realizar y sus
respectivos responsables de la aplicación para lograr los objetivos
propuestos.
j.- Para aprobar una propuesta se requiere del consenso de la mayoría
(mitad más uno), de los miembros asistentes a la reunión del COMITE
DE CALIDAD.
k.- Del Presidente del Comité, depende si una decisión debe tratarse en
una reunión posterior o se investigue y se analice más profundamente
el tema, así como el de suspender la reunión si las circunstancias lo
ameritan.
l.- El COMITE DE CALIDAD funcionará mientras dure la vigencia
delaGestión de Calidad.
m.- Los puntos que no se alcancen a tratar en la reunión, serán
incorporados en el Orden del Día de la siguiente reunión.
xxiv
4.3.3.5. Reuniones
a.- Salvo disposición en contrario por parte del Presidente del Comité, las
reuniones ordinarias del COMITE DE CALIDAD se realizarán previa
convocatoria con 48 horas de anticipación.
b.- En la convocatoria se informará claramente la fecha, la hora y el lugar
de la reunión, así como los elementos necesarios para la misma
(copias, información, etc.).
c.- La fecha de la próxima reunión se la determina como un punto del
Orden del día.
d.- Si el caso lo amerita, el Presidente del Comité convocará una reunión
extraordinaria, enviando las comunicaciones correspondientes a
través de la Secretaria del Comité, por lo menos 24 horas antes de la
reunión, exponiendo el objeto de la misma y él o los puntos a tratarse
en la agenda.
e.- Las reuniones del Comité de Calidad tendrán un lapso máximo de dos
horas nominalmente sin que esto constituya impedimento para que las
mismas se prolonguen por el tiempo que sea necesario, siempre que
así lo decida el que preside la reunión ó el Comité.
f.- En ausencia del Presidente del COMITE DE CALIDAD, la reunión
será presidida de acuerdo a lo enunciado en el documento Delegación
de Autoridad; salvo caso contrario en que se designe expresamente a
otro funcionario para tal fin.
xxv
g.- El inicio de las reuniones del COMITE DE CALIDAD no deben
prolongarse más de cinco minutos después de la hora convocada, en
consideración a los asistentes puntuales.
h.- Cada miembro deberá firmar la Lista de Asistencia elaborada para tal
fin.
4.3.3.6. Sanciones disciplinarias
a.- Se considerará como falta el violar la confiabilidad de todas las
resoluciones y documentos que mantiene y resuelva el COMITE DE
CALIDAD.
b.- Si un miembro ha sido expulsado del COMITE DE CALIDAD, se
notificará por escrito al Área de Recursos Humanos.
c.- Los miembros que no pudiesen asistir a la reunión justificarán de
alguna manera o por cualquier medio su inasistencia al Presidente del
COMITE DE CALIDAD, exponiendo brevemente la causa de la
inasistencia al menos un día antes de la fecha, a no ser por causa de
fuerza mayor plenamente comprobada.
d.- La no asistencia previamente notificada y aprobada por El Presidente
del Comité, no se considerará inasistencia.
e.- Una inasistencia injustificada a la reunión del Comité, amerita un
llamado de atención por escrito del Presidente del Comité, tres
inasistencias injustificadas serán sometidas al COMITE DE CALIDAD
para análisis y descalificación del miembro.
f.- Una vez iniciada la reunión, todo miembro del Comité que llegue
atrasado, deberá justificar en forma verbal o por escrito su atraso al
xxvi
Presidente del Comité, luego de concluida la reunión; caso contrario,
este último le hará un llamado de atención por escrito.
4.3.3.7. Seguimiento y monitoreo del reglamento
Las revisiones o modificaciones al presente documento serán
responsabilidad del Presidente del Comité y/o del Comité en pleno, según
corresponda o proceda el tema de que se trate.
4.3.3.8. Funcionamiento de la Gestión de calidad
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que
identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una
actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que
los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente
al elemento de entrada del siguiente proceso.
GRAFICO No. 8
MODELO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD POR PROCESOS
xxvii
Fuente: Manual de norma ISO 9001-2000
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
La aplicación de un sistema de proceso dentro de la organización,
junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su
gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo
que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro
del sistema de proceso, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de
gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten
valor,
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivos.
xxviii
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en proceso
que se muestro en el grafico No. 8 ilustra los vínculos entre los procesos.
Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para
definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la
satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a
la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus
requisitos. El modelo mostrado en la figura 3 cubre todos los requisitos de
esta norma internacional, pero no refleja los procesos de una forma
detallada.
Para lo cual hemos tomado como referencias los modelos de gráficos
que ayudan a dar una mejor perspectiva para la aplicación de las normas
de calidad en una forma metódica y exacta que nos ayude a entender
claramente los lineamientos a seguir y asi lograr las metas establecidas
dentro de empresa.
4.3.3.9.
Compras
4.3.3.9.1. Proceso de compras
La empresa el café de TERE debe asegurarse de que el producto
adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance
del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender
del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto
o sobre el producto final.
La empresa el café de TERE debe evaluar y seleccionar los
proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de
acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los
criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación.
Deben
xxix
mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de
cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.
4.3.3.9.2. Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar,
incluyendo, cuando sea apropiado.
a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y
equipos,
b) requisitos para la calificación del personal, y
c) Requisitos dela gestión de la calidad.
La empresa el café de TERE debe asegurarse de la adecuación de los
requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.
Para lo cual café de TERE debe implementar un sistema de cotización
y posteriormente un sistema de precios que ayude a financiar y prever las
necesidades con anticipado.
4.3.3.9.3. Verificación de los productos comprados
La empresa el café de TERE debe establecer e implementar la
inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el
producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
CAPITULO V
EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA DE LA PROPUESTA
SOLUCION
xxx
5.1.
Costo de propuesta
Los costos de las alternativas de solución se realizarán en forma
independiente cada una es así que para determinar el costo de la
propuesta de mantenimiento es necesario determinar el costo del
mantenimiento preventivo y el correctivo,
5.1.1. Costo del mantenimiento preventivo
Para realizar el mantenimiento en la empresa, es evidente que se
tiene que necesitar cierta cantidad de repuesto de stock, para dar el
mantenimiento necesario de las máquinas en todo el año. El siguiente
cuadro muestra los costos de los repuestos.
CUADRO No.27
COSTOS DE REPUESTOS
Descripción
Cantidad
por
máquina
Cantidad
Máquinas
total
Precio
Unitario
TOTAL
Quemadores
3
6
18
15,00
270,00
Tuberías
1
6
6
120,00
720,00
Válvulas
1
6
6
12,00
72,00
1.062,00
Fuente: El café de TERE
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
5.1.1.1. Costo de mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo, solo se le hará a las refrigeradorasy
congeladores que existen en la empresa, de acuerdo con la experiencia
de la persona que realiza el mantenimiento, estas máquinas necesitan de
cargar gas neofreon cada 6 años y cambio de compresor a los 10 años.
xxxi
CUADRO No.28
MANTENIMIENTO CORRECTIVO AL CONGELADOR
Descripción
Cantidad
por
máquina
Cantidad
total
Máquinas
Carga de
neofreon
1
6
6
Cambio de
compresor
1
6
6
TOTAL
ANUAL
Precio
Unitario
700
1.200/6=700
1200 7.200/10=720
$ 1.420
Fuente: el café de TERE
Elaboración:Víctor Xavier Campuzano Castro
5.1.1.2. Costo de la propuesta de mantenimiento
Este costo es el resultado de la suma del mantenimiento preventivo
y correctivo, entonces se tendrá que realizar una inversión de:
Costo total de mantenimiento CTM = Costo preventivo CP + Costo
Correctivo CC
CTM = CP + CC
CTM = $ 1.062 + $1.420 = $ 2.482,0 annual
5.1.2. Costo de la propuesta de evaluación, capacitación y selección
de personal
Para realizar esta propuesta, se contratara a un especialista en
fortalecimiento organizacional, ya que deberá ser un técnico que no se
involucre con el personal actual.
xxxii
Este especialista deberá determinar además la capacitación que el
personal necesite, así como realizará la evaluación y desempeño en sus
puestos de trabajo, realizándose en tres niveles:
Evaluación a nivel empresarial
La capacitación es uno de los medios para aumentar la eficiencia y
debe proporcionar resultados como:
1.- Aumento de la eficiencia organizacional
2.- Mejoramiento de la imagen de la empresa
3.- Mejoramiento el clima organizacional
4.- Mejores relaciones entre empresa y trabajador
5.- Facilidad en los cambios y en la innovación
Evaluación a nivel de los recursos humanos
La capacitación debe proporcionar resultados como:
1.- Reducción del ausentismo
2,. Aumento de la eficiencia individual de los empleados
3.- Aumento de las habilidades del personal
4.- Elevación de los conocimientos
5.- Cambio de actitudes y de comportamiento de las personas
Evaluación a nivel de tareas y operaciones
A este nivel la capacitación puede proporcionar resultados como:
1.- Aumento de la productividad
2.- Mejoramiento de la calidad de productos y servicio
xxxiii
3.. Reducción del tiempo inducción
4.- Reducción de accidentes
5.- Reducción de mantenimiento de máquinas
5.1.2.1. Temas del programa de capacitación
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar
las siguientes informaciones para que el programa de capacitación pueda
diseñarse.
Qué debe enseñarse?
Quién debe aprender?
Cuándo debe enseñarse?
Dónde debe enseñarse?
Cómo debe enseñarse?
Quién debe enseñar?
A continuación se nombrarán las clases que se darán en la
capacitación:
1.- Trabajo en grupo
2.- La capacitación en habilidades
3.- Capacitación combinada
4.- Organización industrial
5.- Comportamiento
6.- Formas de trabajar
7.- Motivación en el trabajo
8.- Liderazgo
9.- Administración de personal
5.1.2.2. Cronograma de capacitación
xxxiv
El siguiente cuadro muestra el cronograma de capacitación del
personal de la empresa.
CUADRO No.29
CRONOGRAMA DE CAPACITACION DEL PERSONAL
Horarios
Dias
Personal
Horas a la
semana
Clase
6pm -8pm
Miércoles
Cocineras
2
1,2,3
6pm -8pm
Viernes
Cocineras
2
4,5,6
2
1,2,3
2
4,5,6
2
7,8,9
Martes
6pm -8pm
Ayudantes de cocina
Jueves
6pm -8pm
6pm -8pm
Ayudantes de cocina
Lunes
Administrativos
Fuente: El café de TERE
Elaboración:VíctorXavier Campuzano Castro
5.1.2.3. Costo de contratación del Especialista
El costo de contratar al especialista esta detallado a continuación
en el siguiente cuadro:
CUADRO No.30
COSTO DE CONTRATACION DEL ESPECIALISTA Y CAPACITACION
Descripción
Cantidad
Especialista
1
Costo
mensual
650,00
Meses
Subtotal
3
1.950,00
xxxv
Instructores
3
150,00
1
450,00
TOTAL
2.400,00
Fuente: El café de TERE
Elaboración:Víctor Xavier Campuzano Castro
5.1.3. Costo de la propuesta de implementar un comité de gestión
de calidad
Para realizar esta propuesta, se contratara a un especialista en
gestión de calidad Normas ISO 9001-2008, ya que deberá ser un técnico
que se involucre con el personal. Este especialista deberá realizar la
capacitación del personal, así como la creación del laboratorio de calidad,
así como el control a realizar a materias primas, producto en proceso,
producto terminado.
A continuación se nombrarán las clases que se darán en la
capacitación:
1.- Conocimientos generales de la norma ISO 9001-2008
2.- Implementación de la gestión de calidad (laboratorio)
3.- Capacitación en instrumentos a utilizar
4.- Control y seguimiento
CUADRO No.30
CRONOGRAMA DE CAPACITACION EN GESTION DE CALIDAD
Horarios
Días
6pm -8pm
Miércoles
Personal
Todo el personal
Horas a la
semana
Clase
2
1
xxxvi
6pm -8pm
Viernes
Cocineras
2
Martes
6pm -8pm
2,3,4
2
Ayudantes de cocina
2,3,4
Fuente: El café de TERE
Elaboración:Víctor Xavier Campuzano Castro
5.1.3.1. Costo de la contratación del especialista y capacitación
El costo de contratar al especialista y la capacitación esta detallado
a continuación en el siguiente cuadro:
CUADRO No.31
COSTO DE CONTRATACION DE ESPECIALISTA Y CAPACITACION
Descripción
Cantidad
Costo mensual
Meses
Subtotal
Especialista
1
650,00
3
1.950,00
Instructores
1
150,00
3
450,00
TOTAL
2.400,00
Fuente: El café de TERE
Elaboración:Víctor Xavier Campuzano Castro
El costo total de la propuesta que está compuesta de:
1. Proponer un programa de mantenimiento preventivo.
2. Evaluación , capacitación y selección del personal de la empresa
3. Implementar un comité de calidad
Es:
Costo Total CT = Alternativa 1 + Alternativa 2 +Alternativa 3
CT = A1 + A2 + A3
CT = $ 2.482 + $ 2.400,00 + $ 2.400,00
CT = $ 7.282,0
xxxvii
5.2.
Análisis costo- beneficio
Como es de recordar que las pérdidas anuales son de $4.320,
mientras que el costo de la propuesta es de $ 7.282, asumiendo que la
solución elimina en su totalidad las pérdidas es decir los $4.320 aun así la
propuesta mejorara la productividad en la empresa, la recuperación de la
inversión se dará en el segundo año, siendo muy diferente para los
siguientes años, debido a que las inversiones se realizarán tan solo en el
primer año, es decir que al segundo año todo es ganancia para la
empresa es decir los $ 4.320,00. Por lo tanto conviene ejecutar la
propuesta.
La demostración de la factibilidad de la propuesta se la calculará en
el literal 5.4. de este capítulo.
5.3.
Cronograma de implementación
Al llevarse a cabo la implementación de la alternativa de solución,
necesariamente se incurre en un costo, el cual es de $ 7.282., el mismo
que la empresa el café de TERE después de transcurrido los dos
primeros año de implantada la alternativa debe recuperarla, de acuerdo al
análisis que se efectúa en el siguiente literal.
Es necesario que para desarrollar la solución al problema de
incumplimiento de la entrega del producto terminado, que se detectó en la
empresa se debe tomar en consideración los siguientes puntos

Presentación y exposición del estudio y alternativa de solución, a la
dueña de la empresa del café de TERE, el cual tomará dos días.
xxxviii

Análisis de la alternativa de solución propuesta, por parte del
Gerente, Administrador y Consultor, se estima cinco días para esta
actividad.

Aprobación y autorización para iniciar la implementación de
alternativa, un día.

Conversaciones con Jefe de cocina y el personal, ya que ellos
serán parte del proceso de desarrollo de la implementación del
sistema de gestión de calidad, del plan de mantenimiento correctivo
y preventivo, una semana para esta actividad.

Cotizaciones de Repuestos y del personal especializado en
fortalecimiento institucional y gestión de calidad, materiales y
accesorios, tiempo estimado de una semana.

Adquisición de todo lo mencionado en el literal anterior, tiempo
aproximado para esta actividad 4 días.

Desarrollo de la Implementación, se estima para esta actividad tres
meses la cual consistirá en:
 Diseño e impresión de formatos
 Capacitación del personal
 Cambio de repuestos
 Pruebas y Ajuste
El tiempo estimado para llevar a cabo este cronograma es de
cuatro meses aproximadamente, la puesta en marcha del sistema
automatizado será una vez que se cumplan con los pasos anteriormente
señalados.
xxxix
Para la representación gráfica se utilizará el diagrama de Gant, en
el cual se detallan todas las actividades que se realizarán para llevar a
cabo la implementación de la alternativa de solución con sus respectivos
tiempos de duración.En los siguientes diagramas de Gant (Anexo No. 5) y
Pert (Anexo No. 6), que se han realizado se puede observar la fecha de
inicio y la fecha de finalización de la programación.
5.4.
Factibilidad y viabilidad
Existen algunos métodos de análisis financiero para demostrar la
factibilidad y viabilidad entre ellos se tienen a:
1. Coeficiente beneficio/costo
2. Costo del dinero
3. Tasa interna de retorno (VAN) y (TIR)
4. Período de recuperación de la inversión
5.4.1. Coeficiente beneficio/costo
Para este tipo de análisis se debe tener cuantificado tanto el
beneficio, así como el costo, lo cual en este caso es:
Beneficio = $4.320
Costo = $7.282
Luego se procede a realizar el cálculo de este coeficiente y el valor
del resultado es B/C = $4.320/$7.282; se obtiene el valor de $0,59 lo que
significa que por cada dólar invertido no se obtiene de beneficio para el
primer año más bien existen $ 0,41 que no se recuperan.
Pero para el segundo año se tiene:
xl
Beneficio = $8.640
Costo = $7.282
Luego se procede a realizar el cálculo para el segundo año este
coeficiente y el valor del resultado es B/C = $8.640/$7.282; se obtiene el
valor de $1,18 lo que significa que por cada dólar invertido se obtiene de
beneficio para el segundo año de $ 0,18 por dólar.
Como este indicador no es muy claro, se analizará el siguiente:
El costo del dinero
5.4.2. Costo del dinero
Para estimar esto, que es basado en que el dinero en el tiempo
tiene su costo, debido a la inflación. Para realizar el cálculo de este costo
se toma como base al valor de la inversión, que es de $7.282; y se
obtiene un beneficio anual de $4.320 con la alternativa de solución que
comparado con el que se obtiene en el banco en una póliza de
acumulación con una tasa anual de 15,6 % (Datos del Banco Pacífico) es
apenas de $ 1.135,99 por un año, el cálculo se lo realiza a continuación:
Inversión en la alternativa = Capital = $7.282
Tasa = 15,6% (Bco. del Pacífico) anual; n= períodos (años, meses) = 1
año
Valor Futuro = Capital x (1+ Tasa) n
Valor Futuro = $7.282,00 x (1+ 0,156)1
Valor Futuro = $7.282,00 x (1,156)
xli
Valor Futuro = $ 8.417,99; Valor generado por interés = Valor Futuro –
Capital = $ 1.135,99; mientras que con la solución, se
generará un
ingreso anual de $4.320; por lo tanto conviene invertir en la misma.
Adicionalmente se realiza otro análisis.
5.4.3. Tasa interna de retorno
Para determinar la tasa interna de retorno financiero se tomará en
cuenta los datos de costo, beneficio y el tiempo que se mantenga la
propuesta, de la siguiente manera: beneficio anual $ 4.320 y la propuesta
tiene un costo anual de $7.282, tiempo 5 años. El cálculo de la TIR se la
presenta a continuación, en donde se presenta los valores con que se
realiza este cálculo, obteniendo una TIR anual de 52,01%. Primero para
realizar este cálculo se tantea con una tasa de 50% y se obtiene un VAN
(Valor actual neto 1) de $146,41 positivo. Luego se calcula con una tasa
de 53% y se obtiene otro VAN (Valor actual neto 2) de –$67,48; para
luego interpolar y obtener el valor exacto de la TIR que es cuando el VAN
= 0. Si esto se realiza en una hoja de cálculo lo que habrá que ingresar es
simplemente los flujos y la inversión y luego utilizar la fórmula TIR (rango
de celdas).
Tanteo con una tasa i anual de 50%
Inversión = - $7.282,00
Tasa anual
i =
Flujo anual
F1, F2, F3, F4, F5 = $ 4.320
50%
n = 0, 1, 2, 3, 4, 5 años
VAN1 = $ 146,81
Tanteo con una tasa i anual de 53% si el valor que se obtiene es
negativo el valor es menor a esta tasa
xlii
Inversión = - $7.282,00
Tasa anual
Flujo anual F1, F2, F3, F4, F5 = $4.320,00
i = 53%
n = 0, 1, 2, 3, 4, 5 años
VAN2= $- 67,48
CUADRO No. 32
CALCULO TIR, VAN
AÑOS
FLUJOS
0
1
2
3
4
5
-7.282,0
4320,0
4320,0
4320,0
4320,0
4320,0
VALOR
ACUMULADO
$ 4.320,00
$ 8.640,00
$ 12.960,00
$ 17.280,00
$ 21.600,00
TIR
50%
53%
VAN
$ 146,81
-$ 67,48
Fuente: Mercado local
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
Lo que indica que calculado un VAN con un tasa de 50% es positivo, por
lo que se concluye que es conveniente la propuesta de solución, ya que
las tasa pasivas bancarias apenas llegan al 10,3%.El cual si se efectúa en
una hoja de cálculo Excel es igual a 52,01%, esto se realiza en funciones
financieras se ingresa los valores es decir las celdas donde están el valor
de las inversiones y de los ingresos, tanto para el VAN, como para la TIR.
5.4.4. Período de recuperación de la inversión
Para analizar el período de recuperación de la inversión se deberá
analizar los flujos que se generarán con la alternativa de solución
planteada, a continuación se expone los diferentes flujos que se tendrán
en cada año.
Estos flujos representados en el siguiente cuadro, tanto los
ingresos representados positivamente el egreso se observa que es el
valor de la inversión con signo negativo y se la recupera en el segundo
año de implantada la alternativa.
xliii
CUADRO No.33
FLUJOS ACUMULADOS
valor
acumulado
Meses
flujos
0
-7.282,0
1
4320,0
4.320,00
2
4320,0
8.640,00
3
4320,0
12.960,00
4
4320,0
17.280,00
5
4320,0
21.600,00
Fuente: Cuadro No. 21
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
Para esto se suman el desembolso estimado, y se suman los
ingresos durante el período hasta llegar al valor del total de la inversión,
cuando iguale o supere, se ha recuperado la inversión, en ese año,
semestre, trimestre o mes, en nuestro caso se recupera la inversión en el
segundo año.
xliv
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1.
Conclusiones
Después de haber realizado el estudio correspondiente en el área
administrativa y de producción de la empresa el café de TERE se llegó a
la conclusión de que existen varios problemas que afectan el normal
desarrollo de las actividades, problemas que se reflejan en una
inconformidad del personal con el ambiente de trabajo.
Uno de los problemas con mayor incidencia es no contar con
personal capacitado para resolver inconvenientes en el mantenimiento
preventivo, creándose por lo tanto un perjuicio económico para la
empresa.
Es por este motivo se presenta la alternativa de solución que se
planteó es de la implementación de una gestión de mantenimiento, la
evaluación, capacitación y selección del personal, así como la gestión de
calidad, para lograr una mayor productividad del café de TERE.
xlv
Adicionalmente con esta alternativa de solución se resolverán otros
problemas inherentes a cada uno de los departamentos que forman parte
de la empresa.
Además se recomienda que esta propuesta sea puesta en marcha
en el menor tiempo posible para poder obtener un mayor rendimiento.
Análisis Económico:
 Las pérdidas anuales ascienden $4.320 dólares anuales
 El costo de la Inversión para la implementación delassolución es
de: $7.282,00
Costo del dinero
Si el costo de la inversión se lo invirtiera en una póliza de
acumulación a una tasa del 15.6%, se obtendría un ingreso anual de
$1.135,99 dólares, mientras que con la alternativa de solución se obtiene
un ingreso anual de $4.320 dólares, lo que significa que es conveniente la
alternativa de solución.
Recuperación de la inversión
Realizados los cálculos respectivos de flujos de ingresos y egresos,
se logró determinar que el período de recuperación de la inversión es en
el segundo año.
Tasa interna de retorno (T.I.R.)
Para determinar el ingreso mínimo anual se realizó el cálculo de la
Tasa Interna de Retorno, donde se obtuvo una tasa anual de 52,01%.
xlvi
8.2.
Recomendaciones
Para la empresa el café de TERE, constituye un hecho de
fundamental importancia y trascendencia, que la organización está
empeñada en la mejora continua de todos sus procesos, la modernización
de las actividades y eficiencia en la producción de sus productos, además
de estar permanentemente comprometida con la calidad, donde se torna
imperioso mejorar la competitividad para aumentar los niveles de
productividad.
Con el correcto uso y aplicación de la gestión de calidad y plan de
mantenimiento, se podrá mejorar el proceso y obtener una mayor agilidad
de solicitud y ejecución del proceso hacia sus clientes a fin de una brindar
un producto que llene la satisfacción de sus clientes.
Es por este motivo, que se recomienda a la dueña-gerente de esta
Institución, brindar el apoyo necesario aldepartamento de cocina y al
personal que estarán encargados de dirigir y operar el sistema.
Capacitar constantemente, al personal que operará la gestión de
calidad y el plan de mantenimiento para que se estén actualizando y de
esta manera tenga una mayor agilidad y control.
Realizar una evaluación de la alternativa al transcurrir un año de
haberse implantado la misma, que sirva para determinar cuan efectiva
resulta la alternativa de manera cuantificada.
Crear un sistema organizacional acorde a las necesidades de la
empresa buscando las alternativas necesarias para llevar a la excelencia
laboral y productiva.
xlvii
La aplicación de un programa de bienestar médico al que el
personal aceda cuando se lo necesite debido a la fatiga y al cansancio
laboral.
Desarrollar un equipo de gestión de calidad para lograr las metas
propuestas e incrementar la productividad de la empresa.
xlviii
ANEXOS
ANEXO No. 1
METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DEPERFILES DE LOS
PUESTOS POR COMPETENCIAS
DICCIONARIO DE DESTREZAS Y HABILIDADES LABORALES
Definición de destrezas : Las destrezas o habilidades son comportamientos laborales
automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica.
Destreza
Definición
Destrezas requeridas por interactuar con datos
1. Comprensión Lectora
Comprender oraciones y párrafos escritos en
(D)
documentos de trabajo.
3. Escritura
Comunicarse en forma efectiva por escrito con otras
xlix
Destreza
(D)
5. Destreza matemática
(D)
6. Destrezas científicas
(D)
7. Aprendizaje activo
(D)
8. Estrategias de aprendizaje
(D)
10. Pensamiento crítico
(D)
12.
Recopilación
de
información
(D)
13. Organización de la
información
(D)
14. Síntesis / Reorganización
(D)
15. Generación de Ideas
(D)
16. Evaluación de ideas
(D)
17. Planificación
(D)
18. Evaluación de soluciones
(D)
19. Pensamiento conceptual
(D)
20. Pensamiento analítico
(D)
Definición
personas.
Utilizar las matemáticas para solucionar problemas.
Utilizar métodos científicos para solucionar problemas.
Trabajar con material o información nueva y
comprender sus implicaciones o consecuencias.
Utilizar varios enfoques o alternativas en el aprendizaje
o enseñanza de nuevos temas.
Utilizar la lógica y el análisis para identificar la fortaleza
o debilidad de enfoques o proposiciones.
Conocer cómo localizar e identificar información
esencial.
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos
niveles de información.
Reorganizar la información para lograr una mejor
aproximación a problemas y tareas.
Generar varias formas o alternativas para solucionar
problemas.
Evaluar el probable éxito de una idea con relación a las
demandas de la situación.
Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea.
Observar y evaluar los éxitos logrados en la solución
de problemas e identificar las lecciones aprendidas o
redirigir esfuerzos.
Aplicar o crear nuevos conceptos para la solución de
problemas complejos.
Analizar
o
descomponer
información y detectar
tendencias, patrones,
relaciones,
causas,
efectos, etc.
42. Formular una visión
(D)
43. Percepción de sistemas y
entornos
(D)
44. Identificar consecuencias
ulteriores
(D)
45. Identificación de causas
fundamentales
(D)
46. Juicio y toma de decisiones
(D)
Desarrollar una imagen sobre cómo debería trabajar
un sistema organizacional en condiciones ideales.
Determinar cuándo han ocurrido cambios importantes
en un sistema organizacional o cuándo ocurrirán.
Determinar las consecuencias a largo plazo en la
organización por un cambio en las operaciones o
actividades.
Identificar las cosas o eventos que deben ser
cambiados para lograr un cambio a nivel
organizacional.
Valorar los probables costos y beneficios de una
acción potencial.
l
Destreza
Definición
47. Evaluación de sistemas Observar diferentes indicadores del rendimiento de un
organizacionales (D)
sistema organizacional, teniendo en cuenta su
exactitud.
48. Organización de sistemas
Diseñar tareas, estructuras y flujos de trabajo.
(D)
49. Manejo del tiempo
Manejar el propio tiempo y el de los demás.
(D)
50. Manejo de recursos Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar
financieros
el trabajo y contabilizar los gastos.
(D)
Destrezas requeridas por interactuar con personas
2. Escucha activa
Escuchar lo que otra persona está hablando y realizar
(P)
preguntas adecuadas.
4. Hablado
Hablar con los demás de manera clara y comprensible.
(P)
21.
Percepción
social Darse cuenta de las reacciones de los demás y
(empatía)
comprender por qué reaccionan de esa manera.
(P)
22. Trabajo en equipo
Cooperar y trabajar de manera coordinada con los
(P)
demás.
23. Persuasión
Persuadir a otras personas para que vean las cosas de
(P)
manera diferente.
24. Negociación
Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o
(P)
lograr acuerdos.
25. Instrucción
Enseñar a otros cómo realizar alguna tarea.
(P)
26. Orientación de servicio
Buscar activamente la manera de ayudar a los demás.
(P)
27. Construcción de relaciones Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y
(P)
duraderas con personas o grupos clave, cruciales para
el logro de metas.
28. Asertividad / firmeza
Llevar a cabo acciones duras pero necesarias.
(P)
Oponerse con firmeza cuando se amenaza el logro de
metas. Defender con firmeza las convicciones.
29. Orientación /
Ofrecer guías / sugerencias a los demás para que
asesoramiento
tomen decisiones.
(P)
52. Manejo de recursos Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan,
humanos
e identificar los mejores para la realización de un
(P)
trabajo.
Destrezas requeridas por actuar con cosas
30. Análisis de operaciones
Analizar demandas y requerimientos de producto para
(C)
crear un diseño.
31. Diseño de tecnología
Generar o adaptar equipos y tecnología para atender
(C)
las necesidades del usuario.
32. Selección de Equipo
Determinar el tipo de equipos y herramientas
(C)
necesarias para realizar un trabajo.
33. Instalación
Instalar equipos, maquinaria, cableado o programas
(C)
que cumplan con las especificaciones requeridas.
35. Comprobación
Conducir pruebas y ensayos para determinar si los
(C)
equipos, programas de computación o procedimientos
están funcionando correctamente.
36. Control de operaciones
Observar medidores, dispositivos, paneles u otros
(C)
indicadores para comprobar si una máquina o equipo
li
Destreza
37. Operación y Control
(C)
Definición
funciona correctamente.
Controlar la operación de equipos o sistemas.
38. Inspección de productos Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos.
(C)
39. Mantenimiento de equipos Ejecutar rutinas de mantenimiento y determinar cuándo
(C)
y qué tipo de mantenimiento es requerido.
40. Detección de averías
Determinar qué causa un error de operación y decidir
(C)
qué hacer al respecto.
41. Reparación
Reparar máquinas o sistemas utilizando las
(C)
herramientas necesarias.
51. Manejo de recursos Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales,
materiales
accesorios y materiales necesarios para realizar
(C)
ciertos trabajos.
Destrezas requeridas por interactuación mixta
9. Monitoreo y control
Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o
(P, C, D)
haciendo algo.
11. Identificación de problemas Identificar la naturaleza de un problema.
(P, D, C)
34. Programación (D, C)
Elaborar programas de computación para varios
propósitos.
ANEXO 2
METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DEPERFILES DE LOS
PUESTOS POR COMPETENCIAS
lii
Diccionario de Capacidades
Definición de Capacidad : Las capacidades son atributos relativamente estables de un
individuo para ejecutar un rango particular de diversas actividades. Las capacidades son
semejantes a los rasgos en la medida que exhiben cierto grado de estabilidad en período más
o menos largos de tiempo. No obstante, sí es posible que las capacidades se desarrollen si son
requeridas de manera constante por varias situaciones laborales.
Constructos
1. Comprensión Oral
Definición Operacional
La capacidad de escuchar y comprender información o ideas
presentadas en forma oral.
2. Comprensión Escrita
La capacidad de leer y entender información e ideas presentadas de
manera escrita.
3. Expresión Oral
La capacidad de comunicar información o ideas en forma hablada de
manera que otros puedan entender.
4. Expresión Escrita
La capacidad de comunicar información o ideas por escrito de modo
que otros entiendan
5. Fluidez de Ideas
La capacidad de expresar muchas ideas acerca de un tópico dado. Esto
se refiere a la cantidad y no a la calidad, validez o creatividad de las
ideas producidas
6. Originalidad
La capacidad de surgir con ideas inteligentes o inusuales acerca de un
tópico o situación dados; desarrollar formas creativas de resolver un
problema
7. Reconocimiento de Reconocer cuando algo tiene una falla o predecir el surgimiento de un
Problemas
problema.. No implica resolver el problema, sino reconocerlo.
8. Razonamiento
La capacidad de aplicar reglas generales a problemas específicos para
Deductivo
lograr respuestas lógicas. Involucra decidir si la respuesta tiene sentido.
9. Razonamiento
La capacidad de combinar piezas separadas de información, o dar
Inductivo
respuestas específicas a los problemas, para formar reglas o
conclusiones generales. Esto incluye lograr una explicación lógica del
por qué ocurren juntos una serie de eventos no relacionados entre sí.
10. Ordenar Información La capacidad de seguir correctamente una regla o una serie de reglas o
instrucciones con el fin de colocar cosas o acciones en un cierto orden.
Estas cosas o acciones pueden incluir números, letras, palabras,
cuadros, procedimientos, oraciones y operaciones matemáticas o
lógicas
11. Flexibilidad
La capacidad de producir numerosas reglas de manera que cada una de
Categorial
ellas diga cómo agrupar (o combinar) un grupo de cosas de un modo
diferente.
12. Razonamiento
La capacidad de entender y organizar un problema y luego seleccionar
Matemático
un método o fórmula matemática para resolverlo.
13. Facilidad Numérica
La capacidad de sumar, restar, multiplicar o dividir rápida y
correctamente.
14. Memorizar
La capacidad de recodar información tal como palabras, números,
cuadros, nombres y procedimientos.
15. Velocidad de clausura La capacidad de dar sentido de manera rápida, a información que
parece no tener sentido u organización. Esto involucra una rápida
combinación y organización de diferentes piezas de información en un
patrón con significado.
16. Flexibilidad de
La capacidad de identificar o detectar un patrón conocido (una figura,
clausura
un objeto, palabra o sonido) que está oculto en otro material.
17. Velocidad Perceptual La capacidad de comparar en forma rápida y exacta, letras, números,
objetos, cuadros, o modelos. Las cosas a ser comparadas pueden ser
presentadas al mismo tiempo o una después de otra. Esta capacidad
liii
18. Orientación Espacial
19. Visualización
20. Atención Selectiva
21. Repartición Temporal
22. Firmeza brazo- mano
23. Destreza Manual
24. Destreza Dactilar
25. Control de Precisión
26. Coordinación de
extremidades
27. Orientación de
respuesta
28. Control de rapidez
29. Tiempo de Reacción
30. Velocidad
dedos – muñecas
31. Velocidad del
movimiento de los
miembros
32. Fuerza Estática
33. Fuerza Explosiva
34. Fuerza Dinámica
incluye también comparar objetos actuales con objetos recordables.
La capacidad de conocer la propia ubicación con relación al entorno, o
saber la posición de objetos con relación a uno mismo.
La capacidad de imaginar cómo lucirá alguna cosa después de ser
movida o cuando sus partes sean desplazadas o reagrupadas.
La capacidad de concentrarse y no distraerse mientras se realiza una
tarea durante un período de tiempo en un ambiente con estímulos
variados
La capacidad de cambiar en forma eficiente entre dos o más
actividades o fuentes de información de manera alterna (tales cómo
sonidos, conversaciones u otras fuentes).
La capacidad de mantener la mano y el brazo firmes mientras se realiza
un movimiento con el brazo o mientras se mantiene el brazo y la mano
en una misma posición.
La capacidad de realizar con rapidez movimientos coordinados de una
mano, una mano con el brazo, o dos manos, para sujetar, manipular o
ensamblar objetos.
La capacidad de realizar con rapidez movimientos coordinados
precisos de los dedos de una mano o ambas manos para sujetar,
manipular o ensamblar objetos muy pequeños.
La capacidad de hacer ajustes precisos de manera rápida y repetitiva,
moviendo los controles de una máquina o vehículo a una posición
exacta.
La capacidad de coordinar movimientos de dos o más extremidades
juntas (por ejemplo, dos brazos, dos piernas, o una pierna y un brazo)
mientras se sienta, se para o se acuesta. No incluye la ejecución de
actividades mientras el cuerpo está en movimiento.
La capacidad de escoger rápida y correctamente entre dos o más
movimientos en respuesta a dos o más señales distintas (luces, sonidos,
figuras, etc.). Incluye la velocidad con que se da la respuesta correcta
con la mano, el pie u otra parte del cuerpo.
La capacidad de ajustar un movimiento o equipo de control en
anticipación a cambios de velocidad y/o dirección de un objeto en
continuo movimiento.
La capacidad de responder rápida o proporcionadamente (con la mano,
dedo o pie) a una señal (sonido, luz, pintura, etc.) cuando aparezca.
La capacidad de realizar movimientos rápidos, simples y repetitivos de dedos,
manos y muñecas.
La capacidad de mover rápidamente brazos o piernas.
La capacidad de ejercer una fuerza muscular máxima para levantar, empujar,
halar, o acarrear objetos.
La capacidad de ejercer períodos cortos de fuerza muscular para impulsarse
uno mismo (tal como saltar o correr) o lanzar un objeto.
La capacidad de ejercer fuerza muscular repetida o continua.
Implica resistencia muscular y resistencia a la fatiga muscular.
35. Fuerza del Tronco
La capacidad de utilizar los músculos abdominales y de la espalda baja para
soportar alguna parte del cuerpo en forma repetida o continua sin darse por
vencido o fatigarse.
36. Flexibilidad
de extensión
37. Flexibilidad
Dinámica
La capacidad de doblar, estirar, torcer o alcanzar con el cuerpo, brazos y/o
piernas.
La capacidad de rápida y repetidamente doblar, estirar, torcer o alcanzar algo
con el cuerpo, brazos y/o piernas.
liv
38. Coordinación
Gruesa del Cuerpo
La capacidad de coordinar el movimiento de brazos, piernas y torso en
actividades donde todo el cuerpo está en movimiento
39. Equilibrio Grueso
del Cuerpo
La capacidad de mantener o recuperar el equilibrio del cuerpo y mantenerse
firme en una posición inestable.
38. Coordinación
Gruesa del Cuerpo
La capacidad de coordinar el movimiento de brazos, piernas y torso en
actividades donde todo el cuerpo está en movimiento
39. Equilibrio Grueso
del Cuerpo
La capacidad de mantener o recuperar el equilibrio del cuerpo y mantenerse
firme en una posición inestable.
40. Vigor
La capacidad de ejercitarse por un período de tiempo largo, soportando el
cansancio y la fatiga.
41. Visión Cercana
Capacidad de ver detalles en objetos a corta distancia
(a pocos centímetros).
42. Visión Lejana
La capacidad de ver detalles a gran distancia.
43. Visión Cromática
La capacidad de relacionar o detectar diferencias entre colores, incluyendo
sombras de colores y brillo.
44. Visión Nocturna
La capacidad de mirar bajo condiciones de poca luz.
45. Visión Periférica
La capacidad de mirar objetos u objetos en movimiento que están a un costado
de uno cuando los ojos están mirando hacia delante.
46. Percepción de
Profundidad
La capacidad de juzgar cual de varios objetos está más cerca o más lejos del
observador, o estimar la distancia entre un objeto y el observador.
47. Sensibilidad al
Resplandor
La capacidad de ver objetos bajo el efecto de resplandor o brillo de luz.
48. Sensibilidad
Auditiva
La capacidad de detectar o decir las diferencias entre sonidos que varían en
amplios rangos de tono y volumen.
49. Atención en
auditorios
50. Localización de
Sonidos
La capacidad de enfocar o escuchar una simple fuente de información del
público, en presencia de otros sonidos que distraigan.
La capacidad de decir de dónde proviene un sonido.
51. Reconocimiento
de un discurso
La capacidad de identificar y entender la exposición de otra persona.
52. Claridad de
discurso
La capacidad de hablar claramente de modo que sea comprensible para los que
escuchan.
ANEXO No. 3
METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DEPERFILES DE LOS
PUESTOS POR COMPETENCIAS
lv
DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTIÓN POSICIONALES
FINANCIEROS
NOMBRE DEL
INDICADOR
1.
Rotación de
Cuentas por
Cobrar
2.
Período de
Cobro
3.
Rotación de
Cuentas por
Pagar
4.
5.
6.
7.
Margen sobre
ventas
Margen de
utilidad
Crecimiento
Financiero
Presupuesto
VARIABLES
UNIDAD DE
MEDIDA
Cuentas por cobrar
Dólares
Ventas totales
Dólares
Variación cuentas
por cobrar en el
período
Ventas período
Dólares
Cuentas pagadas
Unidades
Cuentas totales
Unidades
Utilidad neta
Dólares
Ventas totales
Dólares
Utilidad neta
Dólares
Ventas ó Servicios
prestados
Valor inicial
Valor final
Gastos
Presupuesto
Dólares
Dólares
Dólares
Dólares
Dólares
Dólares
FORMULA DE CALCULO INTERPRETACION
Cuentas por cobrar /
Ventas Totales
Financiamiento
entregado
en
relación a las ventas
totales.
Variación de cuentas por
Días promedio de
cobrar en el período /
cobro en un periodo.
Ventas período
Cuentas pagadas del
Días promedio de
período / Total de cuentas
pago en un periodo.
del período
Porcentaje
de
(Utilidad neta / Ventas
utilidades en relación
totales) * 100
al total de ventas.
Utilidad neta / Ventas ó
Servicios prestados
Utilidad
promedio
obtenida por las
ventas realizadas ó
servicios prestados.
Porcentaje
(Valor final / Valor inicial ) *
crecimiento
100
financiero.
Cumplimiento
(Gastos / Presupuesto)
presupuesto
de
del
SATISFACCIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
8.
9.
Cobertura del
Servicio
Eficacia del
Servicio /
Actividad
10. Retención a
Clientes
VARIABLES
UNIDAD DE
MEDIDA
Servicios del
período
Porcentaje
Servicios del
período base
Servicios –
Actividades
realizadas
Servicios –
Actividades
programadas
Total clientes
Clientes antiguos
11. Satisfacción de Nivel de satisfacción
Clientes internos
actual
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Número de
clientes
Número de
clientes
Porcentaje
FORMULA DE CALCULO INTERPRETACION
Crecimiento
(Servicios del período /
porcentual
del
Servicios del período base)
servicio en relación a
* 100
un período base.
Cumplimiento
de
(Servicios – actividades
programación para el
realizados / Servicios –
desarrollo
del
actividades programados) *
servicio
o
la
100
actividad.
Porcentaje
de
(Clientes antiguos / Total clientes antiguos en
de clientes) * 100
relación al total de
clientes del período.
Incremento del nivel
(Nivel de satisfacción
actual / Nivel de
de satisfacción del
lvi
y externos
12. Eficiencia en la
Actividad /
Servicio
Nivel de satisfacción
de base
Porcentaje
Número de Errores
Número
Total de
Operaciones
Número
Devoluciones
Unidades
Total de ventas
Unidades
Quejas recibidas
Unidades
Total de clientes
Clientes
Total de clientes
Unidades
Clientes con
devoluciones
Unidades
13. Disminución de
Devoluciones
14. Disminución de
Quejas
15. Satisfacción
Indirecta a
Clientes
Clientes con quejas
Fecha de entrega
del requerimiento
Unidades
Fecha de recepción
del requerimiento
Tiempo
Tiempo
16. Oportunidad
satisfacción de base) * 100 cliente en relación
con la base.
Porcentaje
de
(Número de Errores/ Total
errores en relación al
de operaciones) * 100
total de operaciones
(Total de Ventas del
período -Devoluciones del
período / Total de ventas
del período) * 100
Porcentaje
de
devoluciones
no
ocurridas
en
un
período en relación a
las ventas totales de
ese mismo período.
Porcentaje de quejas
(Total de clientes -Quejas no recibidas en un
recibidas en el período / período en relación a
Total de clientes) * 100 los clientes de ese
mismo período.
((Total de clientes –
clientes con devoluciones Porcentaje
de
– clientes con quejas) / clientes satisfechos.
Total de clientes) * 100
(Fecha de entrega del
requerimiento / Fecha de
recepción del
requerimiento)
Tiempo de ejecución
de un requerimiento
a
partir
de
su
solicitud.
VENTAS
NOMBRE DEL
INDICADOR
17. Crecimiento en
Ventas
18. Eficacia en
Ventas
19. Cuota de
Mercado
20. Tamaño Medio
de Ventas
21. Ventas medias
por vendedor
22. Eficiencia del
VARIABLES
UNIDAD DE
MEDIDA
Ventas del período
Dólares
Ventas del período
base
Ventas realizadas
Ventas
programadas
Dólares
Ventas del la
empresa
Dólares
Dólares
Dólares
Ventas del sector
Dólares
Ventas
Dólares
Número de
pedidos
Número de pedidos
FORMULA DE CALCULO INTERPRETACION
Crecimiento
(Ventas del período /
porcentual de las
Ventas del período base) *
ventas en relación a
100
un período base.
(Ventas realizadas /
Ventas programadas) *
100
Ventas de le empresa /
Ventas del sector
Ventas / Número de
pedidos
Ventas
Dólares
Número de
vendedores
Número
Ventas / Número de
vendedores
Ventas
Dólares
(Costos del mercadeo /
Cumplimiento
de
programación
de
ventas.
Participación de las
ventas
de
la
organización
en
relación a las ventas
del sector.
Valor promedio de
las
ventas
realizadas.
Valor promedio de
las ventas realizadas
por vendedor.
Porcentaje
de
la
lvii
Mercadeo
23. Eficiencia de la
Publicidad
24. Valor relativo de
la investigación
de mercado
25. Impacto del
Estudio de
Mercado en
Ventas
26. Eficiencia del
Canal de
distribución
Ventas) * 100
Costos del
mercadeo
Dólares
Ventas
Dólares
Costos de
publicidad
Dólares
Costo de la
investigación
Dólares
Ventas
Dólares
Costo de la
investigación
Ventas período
anterior
(Costo de la investigación /
Ventas) * 100
Dólares
Dólares
Ventas período
actual
Dólares
Costos del canal
Dólares
Ventas del canal
27. Participación de Ventas del canal de
distribución
un canal de
distribución
Ventas totales
(Costos de publicidad /
Ventas) * 100
Dólares
Dólares
Dólares
Dólares
28. Participación del Ventas del producto
Producto
Ventas totales
Dólares
Costo de la investigación /
(Ventas período actual –
Ventas período anterior)
(Costo del canal / Ventas
del canal) * 100
inversión
en
mercadeo
en
relación al total de
ventas.
Porcentaje de la
inversión
en
publicidad
con
relación al total de
ventas.
Costo relativo de la
investigación
de
mercados en función
de las ventas.
Costo - beneficio de
haber aplicado los
resultados
del
estudio de mercado
en función de la
variación
en
las
ventas.
Costo - beneficio de
gestionar el canal de
distribución.
(Ventas del canal de
distribución / Ventas
totales) * 100
Contribución
del
canal de distribución
a las ventas totales.
(Ventas del producto /
Ventas totales) * 100
Participación
del
producto
respecto
del total de ventas.
PROCESOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
29. Utilización de la
capacidad
instalada
30. Calidad del
Proveedor
VARIABLES
Unidades
producidas
Unidades
Capacidad teórica
Unidades
Devoluciones del
período
Dólares
Compras del
período
Dólares
Valor de la
producción
31. Productividad de
la Administración
Costo de la
de Materiales
administración de
materiales
32. Eficiencia en
Desperdicios
33. Estado Mecánico
UNIDAD DE
MEDIDA
Dólares
Dólares
Desperdicios
Dólares
Costo de producción
Dólares
Horas de paro de
máquinas por daño
Horas
FORMULA DE CALCULO INTERPRETACION
Porcentaje de la
(Unidades producidas / producción obtenida
Capacidad teórica) * 100 en relación a la
capacidad instalada.
Porcentaje
de
no
(Total de compras del devoluciones
en
un
período - Devoluciones del ocurridas
período / Total de compras período en relación a
del período)
las compras totales
* 100
de
ese
mismo
período.
Relación del costo
Costo de la administración de administración de
de materiales / Valor de la materiales
en
producción
relación al valor de la
producción.
Porcentaje
de
(Costo de producción - decremento
de
Desperdicios / Costo de desperdicios
en
producción)* 100
relación al costo de
producción.
(Horas de paro de
Porcentaje de tiempo
máquinas por daño / Horas de
máquinas
de máquina trabajadas) * paradas por daño en
lviii
34. Intensidad del
Mantenimiento
35. Eficiencia del
Mantenimiento
Horas de maquina
trabajadas
Horas de
mantenimiento
Horas de máquina
trabajadas
39. Control de
Inventarios
40. Rotación de
Inventarios
41. Innovación
42. Volumen de
operaciones
Horas
Horas
Horas de paro de
máquinas
Horas
Horas de
mantenimiento
Horas
36. Eficiencia de uso Horas de inactividad
de recursos,
Horas totales
maquinaria y
disponibles
equipos
Unidades
defectuosas
37. Calidad de
Producto
Unidades
producidas
38. Tiempo Medio
del Proceso o
desarrollo de la
actividad
Horas
Horas
Horas
Unidad de
medida
Unidad de
medida
Tiempo inicial
Tiempo
Tiempo final
Unidades
producidas ó
actividades
ejecutadas
Tiempo
Cantidad vendida
Cantidad producida
Ventas totales
Unidad de
medida
Unidad de
medida
Unidad de
medida
100
relación al total de
horas trabajadas.
Porcentaje de tiempo
(Horas de mantenimiento /
de mantenimiento en
Horas de máquina
relación al total de
trabajadas) * 100
horas trabajadas.
Porcentaje de tiempo
(Horas de mantenimiento de operatividad de
Horas de paro de
máquinas en relación
máquinas / Horas de
al total de horas de
mantenimiento) * 100
mantenimiento.
(Horas totales disponibles - Porcentaje de horas
Horas de inactividad / de
actividad
de
Horas totales disponibles) * maquinaria
o
100
equipos
(Unidades producidas - Porcentaje
de
Unidades defectuosas / unidades
no
Unidades producidas) * defectuosas del total
100
de producción.
(Tiempo final – Tiempo
inicial) / Unidades
producidas ó actividades
ejecutadas
(Cantidades vendidas / Porcentaje
de
Cantidad producida) * 100 producción vendida.
Ventas totales / Inventario
Numero de veces
que se repone el
inventario en un
período.
(Productos ó servicios
implementados / Total de
productos ó servicios) *
100
Porcentaje
de
productos o servicios
implementados
sobre el total
Dólares
Inventarios
Dólares
Productos ó servicios
implementados
Número
Total de productos ó
servicios
Número
Operaciones realizadas
Número
Tiempo base
Tiempo
Tiempo promedio de
producción o de
prestación
del
servicio y/o actividad.
Porcentaje
(Operaciones realizadas / volumen
Tiempo base) * 100
actividades
realizadas
de
de
RECURSOS HUMANOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
43. Productividad del
personal
44. Horas Trabajadas
VARIABLES
Evaluación de
competencias
Perfil de
competencias
Horas hombre de
ausencia
UNIDAD DE
MEDIDA FORMULA DE CALCULO INTERPRETACION
Porcentaje
Porcentaje
Tiempo
Horas hombre totales
Tiempo
Traslados y ascensos
Número
45. Permanencia
Interna
Total de cargos
Número
46. Permanencia
Retiros
Número
Porcentaje
de
(Evaluación de
competencias / Perfil de incremento del nivel
competencias) * 100
de competencia
(Horas hombre totales Horas hombre de ausencia Porcentaje de horas
/ Horas hombre totales) * trabajadas.
100
Porcentaje
de
permanencia
del
(Total de cargos Traslados y ascensos / personal en una
Total de cargos) * 100 unidad administrativa
(Total de empleados -
Porcentaje
de
lix
Institucional
47. Permanencia
Específica
48. Capacitación
promedio impartida
49. Nivel de Seguridad
50. Frecuencia de los
Accidentes
Total empleados
Número
Retiros de una clase
de cargos
Número
Total empleados de la
clase
Número
Horas hombre de
capacitación
Número de
empleados
Número de
accidentes
Número
Horas hombre
trabajadas
Tiempo
Número de
accidentes
Tiempo
Tiempo
Número
Número
Tiempo
Retiros / Total de
empleados) * 100
(Total empleados de la
clase - Retiros de una
clase de cargos / Total
empleados de la clase) *
100
permanencia
personal
en
institución
del
la
Porcentaje
de
permanencia
del
personal en una
clase ocupacional
Horas hombre de
Horas promedio de
capacitación / Número de
capacitación.
empleados
Número
de
no
Horas hombre trabajadas - incidentes
Número de accidentes / presentados
por
Horas hombre trabajadas horas
hombre
trabajadas.
Número
de
Número de accidentes
accidentes en un
/Tiempo
período de tiempo.
lx
FORMATO
Nº 1
A. DATOS GENERALES
MACROPROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
PUESTO
LOCALIZACION
GEOGRAF.
• SUBORDINADO A
(PUESTO):
• PREPARADO POR :
• NUMERO DE
OCUPANTES
EXISTENTES:
•
•
•
•
•
• VALORACION DEL
PUESTO
Nombre de la Dirección General a la que pertenece.
Nombre de la Dirección a la que pertenece.
Nombre del Subproceso de la Dirección a la que pertenece.
Nombre del puesto que ocupa la persona entrevistada.
Ciudad, edificio y piso.
Título del puesto del inmediato superior.
Nombre y puesto de la persona que realiza la entrevista.
Indique el número de ocupantes que actualmente existe en el
puesto.
CODIFICACION :PUNTOS :
B. RESUMEN DEL PUESTO
Es la razón de ser del puesto. Constituye la misión del puesto y su objetivo. Sintetiza el propósito de
resultados, en términos de un QUE HACE y un PARA QUE generales. Su redacción implica un
renglones)
C. PERFIL DE COMPETENCIAS : Constituyen el conjunto de conocimientos, experiencias, val
comportamentales factibles de observar y medir, necesarios para el desarrollo del puesto.
•
FORMACION ACADEMICA :Son
•
EXPERIENCIA (AÑOS) : Detallar
•
CAPACITACIÓN :
•
PAQUETES INFORMATICOS :
los conocimientos generales adquiridos mediante la instrucción a
para el desarrollo de las actividades inherentes al puesto.
los conocimientos prácticos adquiridos y desarrollados previamen
determinado en el ejercicio de acciones especificas.
Son los cursos, seminarios, talleres u otro evento académico que proporc
necesarios para el desempeño del puesto. Se debe detallar la capacitación específica y el ni
Debe determinarse el nombre del paquete informático necesario para
responsabilidades del puesto y el dominio del mismo.
Nombres ........................................................
Nombres ........................................................
ALTO............ MEDIO.......... . BAJO...........
ALTO............ MEDIO.......... . BAJO...........
lxi
•
IDIOMA (NOMBRE Y NIVEL DE DOMINIO) : Referir
únicamente si es necesario en el puesto la aplicación d
el nivel de conocimiento.
IDIOMA...................................... ...............
ALTO............ MEDIO.......... . BAJO...........
•
el conjunto de capacidades psicomotoras que el puesto requiere para la eficaz
Ej.: Destreza visual, destreza manual.
•
COMPETENCIAS : Son
DESTREZAS : Es
valores, características comportamentales, personales, interpersonales, co
que permiten el mejor desarrollo en el puesto.
D. CRITERIOS DE DESEMPEÑO (corporativas): Corresponde determinar el o los factore
óptimo del puesto. Ej. : Liderazgo, Iniciativa, Trabajo en Equipo, etc.
(En que factores radicaría el desempeño óptimo de este puesto estrategico)
lxii
E. PRINCIPALES AREAS DE RESPONSABILIDAD
REF.
ACCIONES PRINCIPALES
RESULTADO FINAL ESPERADO
Se refieren a QUE HACE el ocupante Especifica el PARA QUE, o sea el
del puesto.
resultado o producto final de la acción.
%
lxiii
F. INICIATIVA Y AUTONOMIA
REF.
QUE SITUACIONES ENFRENTA EL
PUESTO CON RELACION AL AREA
DE RESPONSABILIDAD
Un
rendim
(b)
neces
aptitu
para
según
CONOCIMIENTOS
ACADEMICOS(especìficos) QUE SE
NECESITAN PARA EL DESARROLLO DE
ESTA ACTIVIDAD
(Conjunto de informaciones que adquirimos vía
educación formal y/o capacitación).
Para identificar este punto tenga Ej. Estadística, Matemática Aplicada,
en cuenta :
Legislación Laboral, indicando el nivel
requerido. Con esta información,
 No son quejas.
ayudará a llenar la parte del perfil de
 El conocimiento técnico es competencias, referente a capacitación
requerido para enfrentar estas y formación académica.
situaciones.
 Son situaciones permanentes.
 Son inherentes al puesto.
 Otro puesto no las soluciona.
 El
más alto nivel de
pensamiento es exigido.
 VALORACION
DE LAS
ACTIVIDADES
ESENCIALES VER ANEXO
No.1
Destrezas
(Comportam
automatizados
experiencia e
activ
VER A
Son tomad
ocupante de
requieren a
superior inm
otros puestos
FORMATO Nº 4
G. COMITES : Es la nómina de los Comités en los cuales el titular del puesto participa, por la razón
características personales. Los campos de
este formulario se describen por si mismo.
NOMBRE DEL
COMITÉ
CARGOS DE LOS
MIEMBROS DEL COMITÉ
PROPOSITOS DEL COMITE
PERI
lxiv
lxv
H. AYUDAS DEL PUESTO : Describe los documentos de consulta o sustento para el ejercicio del puesto.
I. RELACIONES INTERNAS (CLIENTES Y PROVEEDORES) : Describe las relaciones
mantiene con otros puestos, departamentos, unidades de la institución y explica la naturaleza o prop
CON QUIEN
NATURALEZA O PROPOSIT
J. RELACIONES EXTERNOS (CLIENTES Y PROVEEDORES) : Describe las relacio
instituciones, clientes, etc., que están fuera de la institución. Debe especificarse la naturaleza de esa
CON QUIEN
NATURALEZA O PROPOSIT
lxvi
Fuente: Cronograma de implementación
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
lxvii
Fuente: Cronograma de implementación
Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro
BIBLIOGRAFÍA
Azorín Fco., Métodos y Aplicaciones del Muestreo, Sexta Edición,
Editorial Alianza. España. Año 2000.
Cocharan William, Técnicas de muestreo, Editorial Continental, México.
Año 1998.
Hanse y Reitsh, Pronósticos en los Negocios, 5ta Edición. Editorial
Prentice Hall. México Año 2002
lxviii
Jenkins, Reinsel, Time Series Análisis Box, 3era Edición, Editorial
Prentice Hall. España. May. 2001
Levín y Rubín, Estadística para administradores, 6ta. Edición.Editorial
Prentice Hall. México. Año 1997
Mason y Lind, Estadística para Administración y Economía, Cuarta.
Ed., Editorial Alfa omega. México. Año 1995
(Organización Internacional del Trabajo). Manual de la OITQuinta
Edición, Ed. Mac.México. Año 2002.
Porter Michael E.. Ser Competitivo, Ediciones Deusto. España. Año 2003
Porter Michael E.. Técnica para el análisis de los sectores industriales
y de la competencia.
Editorial Continental Trigésima primera
reimpresión España. Año 2000.