Gestión Organizacional a partir de las competencias establecidas en el orgánico funcional del colegio fiscal 5 de junio.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
INSTITUTO DE POST-GRADO Y EDUCACIÓN CONTINUA
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
GESTIÓN ORGANIZACIONAL A PARTIR DE LAS COMPETENCIAS
ESTABLECIDAS EN EL ORGÁNICO FUNCIONAL
DEL COLEGIO FISCAL “5 DE JUNIO”
DE LA CIUDAD DE BABAHOYO
EN EL AÑO 2012. REDISEÑO
DE LA ESTRUCTURA
ORGÁNICA FUNCIONAL
POR PROCESOS
TESIS DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
MAGISTER EN GERENCIA EDUCATIVA
TOMO I
AUTOR: ING. MÓNICA PATRICIA ACURIO ACURIO
ASESOR: MSc. VICENTE LUIS BERMÚDEZ TELLO
GUAYAQUIL, AGOSTO DEL 2012
ii
DEDICATORIA
CON INFINITO AMOR
Dedico este Proyecto de Tesis:
A Dios, Señor Todopoderoso, en quien deposito toda mi confianza.
A mis Padres.
y
A un gran Amigo.
Ellos son personas muy importantes en mi vida. Son quienes me han brindado su
respaldo, su apoyo, constituyéndose en mi fortaleza para esta feliz culminación.
iii
AGRADECIMIENTO
Como mujer de FE, quiero expresar mi agradecimiento a Dios, así como a la
Universidad de Guayaquil, a mis Maestros de Post-Grado quienes con sus
experiencias profesionales y conocimientos académicos, supieron brindarme sus
sabias enseñanzas, previo a la obtención del Título de Gerencia Educativa.
Al MSc. VICENTE LUIS BERMÚDEZ TELLO, quien me ha sabido guiar y apoyar
de manera excepcional en la elaboración de mi Proyecto de Tesis.
Un especial agradecimiento al Abg. José Luis Campozano González, por brindarme
su apoyo incondicional en todo momento, y haberme conducido al estudio del IV
Nivel en Docencia.
Con un sentimiento profundo, agradecer también a mis compañeros (as) de trabajo
y estudio, quienes con un granito de arena contribuyeron a lograr el éxito alcanzado.
iv
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO:
Pág.
Portada.
i
Dedicatoria.
ii
Agradecimiento.
iii
Índice general.
iv
Índice de cuadros.
ix
Índice de gráficos.
xi
Resumen.
xiii
Introducción.
1
Capítulo I
El problema.
5
Planteamiento del Problema.
5
Ubicación del problema en un contexto.
5
Situación conflicto.
5
Causas del problema.
6
Consecuencias.
6
Delimitación del problema.
7
Planteamiento del problema.
7
Evaluación del problema.
7
Objetivos.
8
Objetivos generales.
8
Objetivos específicos.
8
Justificación.
9
Capitulo II
Marco Teórico.
11
v
Antecedentes del estudio.
11
Fundamentación Teórica.
13
Gestión Organizacional.
13
La Gestión Organizacional por competencias.
13
Modelo de Gestión por Competencias.
14
Implementación del Modelo de Gestión por Competencias.
14
Sensibilización.
15
Definición de las Competencias Genéricas de la Organización.
15
Análisis de los puestos de trabajo.
15
Definición del perfil de competencias requeridas.
16
Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
17
Ventajas de la Gestión por Competencias.
17
Las competencias ligadas a los conocimientos y habilidades.
19
Competencias genéricas.
19
Competencias específicas.
19
Subsistema técnico.
20
Subsistema estructural.
20
Subsistema psicosocial.
20
Subsistema administrativo.
20
El Clima Organizacional.
20
División del Trabajo.
21
Manuales de Organización.
21
Manual de Funciones.
21
Descripción y Análisis de Cargos.
22
Descripción de cargos.
22
Análisis de cargo.
22
Modelos de Desarrollo Organizacional.
23
vi
Definición del “PODEC” y su Influencia con el “CASER”
23
Planificación.
24
Organización.
25
Dirección.
26
Ejecución.
26
Control.
26
Controles Internos.
26
Controles Generales.
27
Estructuras Organizativas.
27
Elementos claves para el diseño de una estructura organizacional.
27
Especialización del Trabajo.
28
Departamentalización.
28
Departamentalización por procesos.
28
Departamentalización por objetivos.
29
La Cadena de mando.
29
Tramo de control.
29
Centralización y Descentralización.
29
Formalización.
30
Diagramación de Estructuras Organizativas.
30
Normalización de Organigramas.
32
Diagramación piramidal vertical.
33
Diagramación piramidal lineal.
33
Diagramación Afnor antiguo.
33
Diagramación piramidal horizontal.
33
Diagramación Afnor actual.
33
Diagramación circular.
34
Diagramación semicircular.
34
vii
Fundamentos Filosóficos.
34
Fundamentación Psicológicas.
35
Fundamentación Sociológicas.
36
Fundamentación Pedagógicas.
37
Fundamentación Social.
41
Principios de la Administración.
41
Fundamentación Legal.
43
Constitución de la República del Ecuador.
43
Ley Orgánica de Educación Superior.
44
Preguntas a contestarse.
45
Variables de la Investigación.
46
Variable Independiente.
46
Variable Dependiente.
47
Definiciones Conceptuales.
47
Capitulo III
Metodología.
52
Diseño de la Investigación.
52
Modalidad de la Investigación.
52
Proyecto Factible.
52
Tipo de Investigación.
53
Investigación Descriptiva.
53
Investigación Bibliográfica.
53
Población y Muestra.
54
Población.
54
Población del Colegio Fiscal “5 de Junio”.
55
Población de Directivos.
55
Población del personal Docente.
55
viii
Población del personal Administrativo.
55
Población del personal Auxiliares de Servicio.
55
Población de estudiantes.
56
Población de Padres de Familia.
56
Muestra.
56
Tamaño de la muestra.
57
Muestra Aleatoria.
58
Operacionalización de variables.
59
Instrumentos de la Investigación.
60
La Entrevista.
61
La Encuesta.
61
Confiabilidad.
62
Validez.
62
Procedimiento de la Investigación.
62
Capitulo IV
Análisis e interpretación de resultados.
63
Procesamientos y Análisis.
103
Respuesta a las preguntas directrices.
104
Capítulo V
Conclusiones.
107
Recomendaciones.
108
Referencias Bibliográficas.
110
Bibliografía.
111
Anexos.
114
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro # 1
23
Modelos de Desarrollo Organizacional.
23
Cuadro # 2
32
Diagramación de Estructuras Organizativas.
32
Cuadro # 3
58
Población y Muestra.
58
Cuadro # 4
60
Operacionalización de variables.
60
Cuadro # 5
64
Cumplimiento de las funciones.
64
Cuadro # 6
66
Beneficios de estudiantes y profesores.
66
Cuadro # 7
68
Superación Académica.
68
Cuadro # 8
70
Fortalecimiento Académico.
70
Cuadro # 9
72
Competencias en el Orgánico Funcional.
72
Cuadro # 10
74
Recursos o Habilidades de actualidad.
74
Cuadro # 11
76
Nueva estructura en la Gestión Organizacional.
76
Cuadro # 12
78
Actitud positiva de los Directivos.
78
Cuadro # 13
80
x
Implementación del FODA de la Institución.
80
Cuadro # 14
82
Gestión Organizacional sin competencias.
82
Cuadro # 15
84
Desarrollo del Capital Humano.
84
Cuadro # 16
86
Directivos en reuniones periódicas.
86
Cuadro # 17
88
Comunidad Educativa emite sugerencias.
88
Cuadro # 18
90
Capacidad de resolver problemas.
90
Cuadro # 19
92
Administración de Directivos.
92
Cuadro # 20
94
Educación de calidad y calidez.
94
Cuadro # 21
96
Recursos o Habilidades modernas.
96
Cuadro # 22
98
Gestión Organizacional por competencias.
98
Cuadro # 23
100
Habilidades y Destrezas de los estudiantes.
100
Cuadro # 24
102
Facilidad para contestar las preguntas.
102
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico # 1
64
Cumplimiento de las funciones.
64
Gráfico # 2
66
Beneficios de estudiantes y profesores.
66
Gráfico # 3
68
Superación Académica.
68
Gráfico # 4
70
Fortalecimiento Académico.
70
Gráfico # 5
72
Competencias en el Orgánico Funcional.
72
Gráfico # 6
74
Recursos o Habilidades de actualidad.
74
Gráfico # 7
76
Nueva estructura en la Gestión Organizacional.
76
Gráfico # 8
78
Actitud positiva de los Directivos.
78
Gráfico # 9
80
Implementación del Foda de la Institución.
80
Gráfico # 10
82
Gestión Organizacional sin competencias.
82
Gráfico # 11
84
Desarrollo del Capital Humano.
84
Gráfico # 12
86
Directivos en reuniones periódicas.
86
Gráfico # 13
88
xii
Comunidad Educativa emite sugerencias.
88
Gráfico # 14
90
Capacidad de resolver problemas.
90
Gráfico # 15
92
Administración de Directivos.
92
Gráfico # 16
94
Educación de calidad y calidez.
94
Gráfico # 17
96
Recursos o Habilidades modernas.
96
Gráfico # 18
98
Gestión Organizacional por competencias.
98
Gráfico # 19
100
Habilidades y Destrezas de los estudiantes.
100
Gráfico # 20
102
Facilidad para contestar las preguntas.
102
xiii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
INSTITUTO DE POST-GRADO Y EDUCACIÓN CONTINUA
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
Gestión Organizacional a partir de las competencias establecidas en el
Orgánico Funcional del Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de Babahoyo
en el año 2012. Rediseño de la Estructura Orgánica Funcional por Procesos.
AUTOR: Ing. Mónica Patricia Acurio Acurio
ASESOR: MSc. Vicente Luis Bermúdez Tello
FECHA: Agosto del 2012
RESUMEN
El propósito de mi Tesis de Grado es Rediseñar la Estructura Orgánica
Funcional por Procesos del Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de
Babahoyo en el año 2012, determinando la factibilidad de la misma y
orientándola a la ejecución mediante el desarrollo del Marco Teórico,
una vez hecho el planteamiento del problema, existe un Débil
funcionamiento de los Roles de cada uno de los actores en la
Estructura Orgánica Funcional del Colegio Fiscal “5 de Junio” de la
ciudad de Babahoyo. La Metodología utilizada es de modalidad de
proyecto de desarrollo factible para el mejoramiento Institucional, con
una propuesta de un modelo operativo viable con la aplicación de la
Entrevista y la Encuesta, el diagnóstico realizado se basó en preguntas
directrices y como instrumento ejecutado el cuestionario, como técnica
de recolección de datos para solucionar una necesidad. La población
que se investigó son Docentes, Administrativos, Auxiliares de Servicio,
Estudiantes y Padres de Familia del Colegio Fiscal “5 de Junio” de la
ciudad de Babahoyo con un total de 2080 personales activos, cuya
selección de muestra fue 98. Los recursos utilizados en la investigación
para su realización son: referencias bibliográficas y tecnológicas que
sirvieron como guía para su realización. En el análisis se relacionaron
las variables, marco teórico y objetivos, es así que se presenta las
conclusiones y recomendaciones, que son necesarias para una mejor
comunicación y optimizar los Roles de cada uno de los actores en la
Estructura Orgánica Funcional del Plantel, con el objeto del Rediseño
de la Estructura Orgánica Funcional. Su implementación tiene mucha
importancia porque con este Proyecto de Investigación todo el personal
de la Institución Educativa, sabrá cuál es su función dentro del
departamento que cada uno desempeña. Los Beneficiarios serán todo
el personal que labora en la Institución, será además un texto de
consulta.
Descriptores:
Rediseño
Gestión
Estructura
xiv
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
INSTITUTO DE POST-GRADO Y EDUCACIÓN CONTINUA
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
Gestión Organizacional a partir de las competencias establecidas en el
Orgánico Funcional del Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de Babahoyo
en el año 2012. Rediseño de la Estructura Orgánica Funcional por Procesos.
AUTOR: Ing. Mónica Patricia Acurio Acurio
ASESOR: MSc.Vicente Luis Bermúdez Tello
FECHA: Agosto del 2012
ABSTRAC
The purpose of my thesis is to redesign the functional organizational
structure for Fiscal Association Processes "June 5" Babahoyo City in
2012, determining the feasibility of it and directing it to the
implementation by developing the theoretical framework once made the
statement of the problem, there is a weak function of the roles of each
of the actors in the organizational structure of the College Attorney
Functional "June 5" Babahoyo city. The methodology used in this type
of development project feasible for institutional improvement, with a
proposal of a viable business model implementation of Interview and
Survey, the diagnosis made was based on guidelines and questions as
the questionnaire instrument executed as data collection technique to
solve a need. The population was investigated are teachers,
administrators, service aids, Students and Parents of College Tax "June
5" Babahoyo city with a total of 2080 personal assets, the selection of
sample was 98. The resources used in research for its performance are:
technological references and served as a guide for implementation. The
analysis related variables, theoretical framework and objectives, so that
presents the conclusions and recommendations, which are necessary
for better communication and optimize the roles each of the actors in
the Campus functional organizational structure, with the Redesign
object functional organizational structure. Its implementation is very
important because this research project with the entire staff of the
school, know what their role within the department that each plays. The
beneficiaries will be all staff working in the institution, is also a query
text.
Descriptors: Management
Structure
Redesign
INTRODUCCIÓN
Es importante reflexionar, pensar y actuar en los diversos
momentos de la vida, y más aun cuando se es educador y se visualiza la
realidad con sus múltiples problemáticas.
En este nuevo siglo, la Gestión Organizacional de las Instituciones
constituyen un elemento primordial, para insertarse en la globalización,
con miras a optimizar los recursos humanos y materiales; así como para
establecer el más alto rendimiento y la competitividad de las Instituciones
Educativas del nivel medio, ahora llamadas Unidades Educativas, las
mismas que tienen como fin de formación integral del ser humano.
En la ciudad de Babahoyo en la ciudadela “Puerta Negra” se
encuentra ubicado el Colegio Fiscal “5 de Junio” donde se encuentra la
problemática del débil funcionamiento de los roles de cada uno de los
actores en la Estructura Orgánica Funcional. El mismo que cuenta con
personal
de
Directivos,
Administrativos,
Orientadora
Vocacional,
Visitadora Social, Odontóloga, Personal de Servicio, Docentes titulares,
Docentes contratados, Estudiantes y Padres de familia.
El proyecto de tesis tiene como propósito el Rediseño de la
Estructura Orgánica Funcional por Procesos. Y su importancia radica en
que todo el personal de la Institución Educativa, sabrá cuál es su función
dentro del departamento que cada uno desempeña.
El enfoque más importante ha sido el de la Gestión Organizacional
a partir de las competencias, al establecer un Modelo de Gestión
necesario para adoptar algunos indicios básicos que sostendrán acciones
Institucionales.
1
Concientizarse que se necesita personal con perfiles específicos y
que cada puesto de trabajo existente tiene características propias y debe
ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de
competencias.
Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son
responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias.
Orientar
las
estrategias
hacia
el
desarrollo
de
nuevas
competencias, de manera que se debe agregar nuevos desafíos a los que
se exigen como parámetros de buen desempeño de una tarea.
Las competencias también, pueden identificarse a través de los
conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en acción,
diferencian a unas personas de otras.
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana
de trabajo o a través de evaluaciones.
En cada puesto, hay algunas
personas que tienen un desempeño más efectivo que otras. Esas
personas, además, encaran sus trabajos de una manera diferente que la
del trabajador promedio.
Esas “diferencias” tienen una relación directa con características
específicas o competencias de los de desempeño superior, que por lo
general no tienen los de desempeño promedio.
La mejor manera de descubrir las características que se
relacionan con el desempeño efectivo en una organización consiste en
estudiar a quienes tienen un desempeño superior.
2
Los procesos mentales
superiores,
como
la
formación
de
conceptos y la resolución de problemas, están sometidos a múltiples
cambios de transformación en el desarrollo técnico-científico.
El presente trabajo está constituido por 5 capítulos:
Capítulo I
El Problema.
Planteamiento del problema.
o Ubicación del problema en un contexto.
o Situación conflicto.
o Causas del problema, consecuencias.
o Delimitación del problema.
o Planteamiento del problema o formulación.
o Evaluación del problema.
Objetivos
o General y
o Específicos.
Justificación e importancia.
Capítulo II
Marco Teórico.
Antecedentes del estudio.
Fundamentación teórica.
Fundamentación Legal.
Variables de la Investigación.
Definiciones conceptuales.
Capítulo III
Metodología.
3
Diseño de la investigación.
o Modalidad de la investigación.
o Tipo de investigación.
Población y muestra.
o Población.
o Muestra.
o Operacionalización de variables.
o Instrumentos de la investigación.
o Procedimientos de la investigación.
Capítulo IV
Análisis e interpretación de resultados.
Procesamientos y análisis.
Discusión de resultados.
Capítulo V
Conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Referencias Bibliográficas.
Bibliografía.
Anexos.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
UBICACIÓN DEL PROBLEMA EN UN CONTEXTO
En el Cantón Babahoyo Provincia Los Ríos Cdla. “Puerta Negra”,
existe una Institución Educativa Colegio Fiscal “5 de Junio”, que
proporciona servicios pedagógicos en forma continua lo cual realiza
vínculo con la sociedad. Los que ahí laboran Personal Docente,
Administrativo y de Servicios son seres humanos con mucha voluntad de
trabajo, pero aquí el problema el débil funcionamiento de los roles de
cada uno de los actores en la Estructura Orgánica Funcional del
Establecimiento.
El problema radica por parte de los directivos, al no establecer una
excelente
Gestión
Organizacional,
por
la
falta
de
Planificación,
Organización, Dirección, Ejecución y Control, es así que no se cumplen
las funciones respectivas en cada uno de los departamentos.
SITUACIÓN CONFLICTO
El Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de Babahoyo, en el
transcurso del desarrollo laboral ha pasado por una serie de dificultades
que no han permitido cumplir de manera eficiente con las labores
institucionales entre las diferentes áreas departamentales.
5
Motivo por el cual me ha llevado a elaborar este Proyecto de Tesis
para mejorar las interrelaciones de todos los que formamos parte de la
Institución Educativa, la misma que beneficiara a todo el personal
delPlantel y al mismo tiempo a la comunidad.
Para
mejorar
la
interrelación
con
el
personal
docente,
administrativo y de servicios debemos tener en cuenta las metodologías,
técnicas y estrategias vigentes para reemplazarlas por otras innovadoras
que permitan tener comunicación, armonía y un dialogo ameno.
Siendo la necesidad urgente, que requiere cambio, para lograr
mejorar la institución, y cumplir con eficiencia las funciones, encaminadas
a visualizar la perspectiva individual, desde la responsabilidad personal,
de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización del
plantel.
CAUSAS DEL PROBLEMA
 Falta de coordinación de las autoridades del Plantel.
 Poca autoridad de los Directivos de la Institución Educativa.
 Flexibilidad del Carácter Psicomotor del personal que labora en el
Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de Babahoyo.
CONSECUENCIAS
 Mal funcionamiento de la Institución Educativa.
 Desorganización en las tareas encomendadas al personal vinculado a
la Institución.
 Mala calidad en la enseñanza- aprendizaje del estudiante.
6
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Campo: Educativo.
Área:
Gestión Organizacional.
Aspecto: Administrativo.
Tema: Gestión Organizacional a partir de las competencias establecidas
en el Orgánico Funcional del Colegio Fiscal "5 de Junio" de la ciudad de
Babahoyo en el año 2012.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cómo incide el Débil funcionamiento de los roles de cada uno de
los actores en la Estructura Orgánica Funcional del Colegio Fiscal “5 de
Junio” de la ciudad de Babahoyo en el año 2012.
EVALUACIÓN DEL PROBLEMA
Los aspectos generales de evaluación son:
Delimitado.- Porque se delimita al Rediseño de una Estructura del
Orgánico Funcional para el Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de
Babahoyo.
Claro.- Porque está redactado en un lenguaje fácil de comprender y se ha
eliminado todo lo que puede parecer abstracto, sus ideas son muy claras.
Evidente.- Por la real importancia que tiene el tema y porque
indiscutiblemente
trata
de
solucionar
una
necesidad
y
sus
manifestaciones se pueden apreciar fácilmente.
7
Concreto.- Su lenguaje es directo y redactado en forma corta y precisa y
se refiere al planteamiento y solución de un problema específico.
Original.- Es un tema producto de una investigación propia y novedosa, o
no ha sido investigado totalmente con anterioridad.
Factible.- El problema planteado se puede solucionar por cuanto se
cuenta con los recursos suficientes como son los humanos, los técnicos y
los económicos.
OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES
1. Analizar la Estructura Organizacional y Funcional vigente en el Colegio
Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de Babahoyo. Para mejorar la Gestión
Orgánica Funcional de la Institución.
2. Diseñar un Modelo de Gestión por Procesos para incrementar la
calidad de desempeño del Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de
Babahoyo.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Analizar y determinar la pertinencia del Modelo de Gestión actual en el
marco de las competencias asignadas a cada uno de los actores.
2. Identificar el Marco Legal y Normativo que sustenta al Modelo de
Gestión existente.
8
3. Caracterizar el Modelo de Gestión imperante en la Institución y el
impacto generado por su implementación.
4. Contribuir a la modernización del Modelo de Gestión Institucional a
partir de una Estructura Orgánica Funcional por Procesos.
5. Aportar al Fortalecimiento Organizativo de la Institución a partir de un
adecuado cumplimiento de las competencias asignadas a cada uno de
los actores.
6. Rediseñar la Estructura Orgánica Funcional para el mejor desempeño
de los actores.
JUSTIFICACIÓN
Toda organización está conformada por individuos con habilidades
y capacidades diferentes. Esas habilidades deben ser coordinadas para,
de una manera ordenada, contribuir a la consecución de los fines
comunes de la Organización. Para esto es importante que se diseñen
roles, responsabilidades y autoridad en los sistemas.
Dado que es difícil identificar en los sistemas y sus subsistemas
metodologías de asignación de responsabilidades o cargos o, si se
identifican, no han sido formalizados, es necesario abordar alguna
metodología que sirva como guía a organizaciones de todo tipo para
diseñar una estructura que direccione las habilidades de los individuos
para lograr el objetivo común.
De allí que cobre gran importancia el proceso de estructurar la
Organización procurando aprovechar al máximo las habilidades de cada
9
integrante del área y, en este caso, del sistema de control interno, para
alcanzar un óptimo desempeño.
Ante la crisis de valores que vive el país, acentuada por la pobreza
en un 80%, aumento de la corrupción, desocupación, inmigración; el
Colegio Fiscal “5 de Junio” se propone Rediseñar la Estructura Orgánica
Funcional del Plantel, a ejecutarse en el periodo lectivo 2012-2013, que
nos permitirá crecer como Institución, para mejorar el Servicio Educativo
que brinda el Colegio a la comunidad Riosenses y así contribuir a la
formación de una mejor sociedad, cuyos miembros sean capaces de
poner en práctica sus competencias en los campos de trabajos
relacionados con su especialidad.
El haber estudiado durante 5 años en la carrera de Ingeniería en
Sistemas en la ciudad de Babahoyo. Y al estar laborando ya 8 años como
Docente del Colegio Fiscal “5 de junio”, me ha proporcionado los
conocimientos y la experiencia suficiente para poder desarrollar con éxito
este proyecto de investigación.
10
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
En los últimos tiempos las organizaciones y sus diferentes
componentes han debido darle más importancia al concepto de
planeación estratégica como resultado de los cambios constantes del
entorno y contexto en que se mueven, los cuales exigen anticiparse y
adaptarse para sacar provecho de los mismos.
Es así, que la globalización de las actividades y procesos
organizacionales es una nueva realidad que incrementa las oportunidades
de interacciones culturales de individuos con diversos orígenes étnicos e
ideas. La comunicación intercultural que ayuda a una mejor comprensión
de los sistemas de valores y creencias de otros pueblos y de otras
organizaciones, es parte de esta nueva realidad que empieza a surgir.
Esa nueva realidad plantea una serie de tendencias que se
engloban dentro de la creciente complejidad de actividades, la necesidad
de diversificar estratégicamente la composición cultural y étnica de las
organizaciones, la creación de sinergias culturales que fomenten
ambientes de apertura y confianza entre los individuos para fomentar las
soluciones.
Las Características de las Estructuras Organizacionales en
Colombia enfocadas al Ámbito Nacional, son constructivas al desarrollar
una actividad que permita hacer evidente los estándares en Colombia. La
actividad gira alrededor de lo siguiente:
11
1. Reunir a los integrantes del equipo de control interno y solicitarles que
identifiquen a Organizaciones Colombianas que presten servicios de
auditoría y control; cada integrante del equipo debe enunciar una entidad.
2. El coordinador del área consolida las entidades identificadas y consulta
las Estructuras de estas Organizaciones.
3. Todo el grupo se divide en tres subgrupos a los cuales se les hace
entrega de los documentos consultados por el coordinador acerca de las
entidades prestadoras de servicios de auditoría y control.
4. Se solicitará a cada subgrupo identificar los elementos coincidentes
entre las diferentes estructuras proporcionadas. Las diferencias pueden
representar las singularidades del contexto de cada organización por lo
que también deben relacionarse.
5. Los elementos similares pueden ser considerados como tendencias de
la estructura en el ámbito colombiano y son análogos a los de los
sistemas de control.
En consideración a estas actividades que se realizan en las
Estructuras Organizacionales en Colombia se diferencia sin embargo, que
es habitual que muchas instituciones no tengan implementada una
metodología que les permita diseñar la prospectiva que sirva como punto
de partida para aplicar los elementos como son la Estructura y la Cultura
Organizacional.
Es allí precisamente donde reside la importancia del presente
Proyecto de Investigación, en donde se abordara los elementos
principales a tener en cuenta en la delineación de un Sistema de Control
Interno Institucional.
12
De tal manera que habiendo revisado los archivos y la biblioteca
general de la Facultad de Filosofía, Letras y Ciencias de la Educación de
la Universidad de Guayaquil no se ha encontrado un trabajo que contenga
características iguales al presente Proyecto de Investigación, por lo tanto
este proyecto es inédito y factible de ejecutar.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
GESTIÒN ORGANIZACIONAL
La Gestión Organizacional es el proceso de planificación,
organización, dirección y control de los esfuerzos de los miembros de la
organización y los recursos para lograr las metas declaradas de la
organización. Las decisiones, grandes y pequeños, deben hacerse todos
los días, y para que una organización sea eficaz, sus gerentes deben ser
capaces de resolver constantemente problemas y tomar decisiones que
beneficien a la misma.
La Gestión Organizacional por Competencia.- Es un modelo de
gerenciamiento en el que se evalúan las competencias personales
específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo el desarrollo de
nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.
Beas, A. (1993)
Una competenciaes una característica relativamente duradera
de una persona que tiene una relación causal con un
desempeño efectivo o “superior” en un puesto. Habilidades de
comportamiento que llevan a un desempeño excelente, de tal
manera que las competencias son comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más
eficaces en una determinada situación. (pág. 76)
13
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace
necesario adoptar algunas premisas básicas que sostendrán acciones
gerenciales:
Daft, R. (2000)
Hay que concientizarse de que cada tipo de negocio o empresa
necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto
de trabajo existente en la Institución tiene características
propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias. (pág. 192)
Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son
responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias.
Orientar
las
estrategias
hacia
el
desarrollo
de
nuevas
competencias, de manera que se agregue nuevos desafíos a los que se
exigen como parámetros de buen desempeño de una tarea.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte
de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y
comportamientos de todos.
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través
de un programa que contempla los siguientes pasos, que ocurren de esta
manera:
14
1. Sensibilización.
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas
clave que gerencia los puestos de trabajo. Esta sensibilización podrá ser
realizada a través de metodologías variadas como:
Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el
desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
2. Definición de las Competencias Genéricas de la Organización.
En base al análisis del negocio, y a la Estrategia Organizacional se
definen las metas a las que se orienta la Gestión Organizacional.
De acuerdo a la Misión, se define el desempeño esperado de los
recursos humanos que pertenecen a la organización, en términos de
Competencias genéricas.
Estas traducen el nivel de aspiración de las competencias que toda
persona que forma parte de la organización debería poseer.
Este trabajo de análisis y definición se realiza con la alta dirección y
con personas claves de la organización convocadas para esta tarea
específica.
3. Análisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las
personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son
fundamentales en este momento:
15
1. Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en
particular son compatibles con la Misión de la empresa.
2. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando
las actividades correspondientes a cada uno.
Esto permitirá conocer el contenido de los mismos y a partir de él
será posible elaborar el perfil de exigencias de los mismos.
4. Definición del perfil de competencias requeridas.
La cuarta etapa consiste en listar las competencias requeridas
para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
Implica definir las competencias que deberán reunir las personas
que ocupan los puestos para poder responder adecuadamente a las
actividades y responsabilidades de los mismos.
Será el punto de partida para:
1. Programas y acciones de reclutamiento y selección.
2. Programas de formación (adecuados a las necesidades de la
organización).
3. Planes de carrera (diseñando trayectorias profesionales que se
correspondan con los perfiles de exigencia de los puestos).
16
5. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental
para el éxito del modelo.
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o
encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a
desarrollar nuevas competencias.
A partir del análisis de puestos se elaborarán planes salariales equitativos.
Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del
perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de
capacitación y desarrollo.
El Objetivo de realizar evaluaciones por competencias, es
detectar necesidades de formación, comparando el “perfil de exigencias”
con el “perfil de competencias”.
VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como:
1. La posibilidad de definir perfiles profesionales acordes a las
expectativas de la organización, que favorecerán la productividad de
cada equipo de trabajo.
2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias
para su área específica de trabajo.
17
3. La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
4. El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
5. La concientización de los equipos para que asuman la conresponsabilidad de su autodesarrollo.
Por diversos motivos, las organizaciones invierten de forma muy
tímida en el desarrollo de sus equipos, ya sea por la inexistencia de
estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, o por el
desconocimiento de la importancia de la formación de un capital
intelectual como factor diferencial.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los
gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de
entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de
la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
Las competencias de la organización están constituidas ante todo
por la integración de las competencias individuales, lo que lleva a marcar
la importancia que tiene para las organizaciones administrar tanto las
competencias actuales como las potenciales.
García, M. (2003)
“...resulta paradójico constatar que los mandos dirigentes
dediquen tantos esfuerzos a los problemas planteados por el
reparto de los recursos financieros y no lleven a cabo un
proceso comparable que afecte a las cualidades individuales
que constituyen las competencias clave de la empresa.”... “en
los años noventa los mandos dirigentes serán juzgados por su
18
aptitud para identificar, cultivar y explotar las competencias
clave que hacen posible el crecimiento.”
Desde el punto de vista del desarrollo, de las competencias
individuales, tenemos que considerar que hay competencias más fáciles
de desarrollar que otras.
Las competencias ligadas a los conocimientos y habilidades:
consisten en la formación y el entrenamiento, orientación al cliente,
planificación y organización, orientación a resultados.
Son más difíciles de desarrollar aquellas que tienen que ver con
actitudes: iniciativa, confianza en uno mismo, tenacidad.
Competencias
genéricas:
Hacen
referencia
a
los
comportamientos que cada persona debe poseer para pertenecer a la
organización.
Competencias específicas: Son habilidades, conocimientos y
actitudes requeridas de acuerdo a las funciones y responsabilidades de
cada área. Las competencias específicas varían entre áreas y puestos,
según los requerimientos específicos de cada una.
Todos los miembros de la organización definen responsabilidades
en cada área para alcanzar los objetivos y metas.
Toda organización es un sistema abierto, compuesto por partes en
las que se produce una inter-retro-acción y configuran la institución en su
totalidad.
Las organizaciones están conformadas por 4 subsistemas:
19
1. Subsistema técnico: Profesionales que utilizan conocimientos
técnicos, equipos e instalaciones.
2. Subsistema estructural: Actores que trabajan juntos en actividades
integradas.
3. Subsistema psicosocial:Actores que se interrelacionan socialmente.
4. Subsistema administrativo: Planifica y evalúa el esfuerzo global.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
En él pueden influir múltiples factores.
1. Trabajo y disponibilidad de recursos.
2. Oportunidad de hacer aportes para nuevas opciones.
3. Posibilidades de asumir responsabilidades para cumplir los objetivos.
4. Expresar y resolver conflictos empleando la comunicación.
5. La existencia o no de un ambiente de relaciones interpersonales.
El modo de actuar de los individuos y la conducta que cada uno
asume hacia el trabajo condicionan el funcionamiento institucional. Las
motivaciones deben ser internas y externas. Cuando los actores están
motivados cumplen con los objetivos.
El modelo participativo exige un cambio desde la dirección. Dirigir
personas es conseguir que se hagan cosas mediante el esfuerzo
interrelacionado de diferentes personas involucradas en determinadas
actividades. No es verticalista.
20
DIVISIÓN DEL TRABAJO
La División del Trabajo es un insumo importante para la
elaboración del organigrama y manual de funciones.
Herrera,E. (2000) considera "Ninguna persona tanto física como
psicológicamente, es capaz por sí sola de alcanzar algún propósito de la
organización. De ahí que para recuperar está limitación es necesario la
división del trabajo". (pág. 192)
La división del trabajo puede darse en dos direcciones que pueden ser:
a) Verticalmente.- Se desarrolla según los niveles de autoridades y
responsabilidades (escala jerárquica).
b) Horizontalmente.- Cada departamento pasa a ser responsable de
una autoridad específica y propia.
MANUALES DE ORGANIZACIÓN
Los Manuales de Organización son documentos que contienen
reglamentos, procedimientos, funciones para todo el personal que
contribuyen a mejorar el desempeño profesional del empleado y que
permiten alcanzar los objetivos de la institución.
MANUAL DE FUNCIONES
El Manual de Funciones es un conjunto de actividades detalladas
en un documento congruente con las aptitudes requeridas para el tipo de
empleado que desee la institución.
21
Herrera, E.(2000) considera “Que el Manual de Funciones
"responde a la necesidad de organizar el trabajo eficazmente ya que es
indispensable conocer lo que cada trabajador hace y las aptitudes que
requiere para hacerlo bien". (pág.199)
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Para elaborar los Manuales de Funciones es necesario analizar y
describir los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones.
Descripción de cargos.- Es un proceso que consiste en enumerar
las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás
cargos.
En la descripción se detalla que es lo que hace el ocupante,
cuando lo hace, porqué lo hace y cómo lo hace, convirtiéndose en un
inventario de todas las actividades que realiza el ocupante.
Raymon, S. y Soria, V. (1991)
Está descripción de cargos es muy importante realizar en toda
empresa o institución, porque esta descripción de funciones
para el personal optimiza su desempeño laboral, ejerciendo su
trabajo como mejor lo sabe hacer y con la responsabilidad de
efectuar sus tareas y deberes como debe ser, de acuerdo a sus
aptitudes y capacidades. (pág. 176)
Análisis de cargo.- El análisis estudia y determina los requisitos
calificativos, las responsabilidades que le atañen y las condiciones
exigidas por el cargo, para su correcto desempeño. Generalmente, el
análisis de cargos se concentra en 4 áreas de requisitos, casi siempre
aplicadas a cualquier tipo o nivel de cargo:
22
1. Requisitos
Mentales
o
Intelectuales:
Escolaridad,
experiencia
profesional, iniciativa.
2. Requisitos Físicos y Biométricos: Resistencia Física, complexión física.
3. Responsabilidades: Por material, equipo, subordinados.
4. Condiciones del trabajo: Ambientales, de riesgos.
Cada una de estas áreas por lo común se divide en varios factores
particulares,
denominados
ESPECIFICACIONES
que
constituyen
verdaderos instrumentos de medida, construidos de acuerdo con la
naturaleza de los cargos existentes en la organización.
MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Todo integrante dentro de la organización debe presentar, la
coordinación del "PODEC".
DEFINICIÓN DEL " PODEC " Y SU INFLUENCIA CON EL "CASER'
PODEC
CASER
Planificación
Coordinación
Organización
Administración
Dirección
Seguimiento
Ejecución
Evaluación
Control
Resultado
Cuadro # 1
Fuente: Elaborado por Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925)
23
French, W. y Bell, C. (1996)
La organización proviene de cinco funciones claramente
definidas que son: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
controlar, éstas a su vez deben encontrarse íntimamente
ligadas con la coordinación, previamente a la planificación,
administración ligada con lo referente a la organización,
seguimiento vinculado con la dirección, evaluación relacionada
con la ejecución y el resultado con el control.
PLANIFICACIÓN.- Planear es hacer que las cosas ocurran o
sucedan. Esta actividad requiere establecer un curso preestablecido de
acciones y estrategias, empezando con la determinación de metas y
objetivos.
Planear equivale a delinear técnicas para fijar dentro de ello
nuestro futuro accionar; todo administrador planea y las otras funciones
suyas dependen de su planeación, es decidir de antemano qué hacer,
cómo hacerlo cuándo y quién deberá llevarlo a cabo.
La planeación es como un puente entre el punto donde nos
encontramos y aquel donde queremos ir. La planeación es un proceso
mental, la determinación consiente la fundamentación de las decisiones
en los fines en los hechos y en los cálculos razonados. Si no planeamos
los eventos quedan sujetos al azar.
El ambiente general en el que van a trabajar está compuesto por
elementos en la sociedad que puedan influir positiva o negativamente
sobre la industria o una empresa, las investigaciones ambientales
demuestran que el ambiente externo desempeña un importante papel en
el crecimiento y productividad de una institución, las reacciones de éstas a
los cambios es un determinante para alcanzar el éxito. Pues debemos
24
considerar que las condiciones actuales son totalmente distintas a las del
tiempo pasado.
Hellriegel, D. y Slocum, J. (1998)
"La planeación es el proceso formal de 1) seleccionar la misión
y las metas generales de una organización tanto a corto como a
largo plazo, 2) determinar metas divisionales, departamentales e
incluso individuales basadas en las metas organizacionales, 3)
dirigir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas metas
y 4) asignar recursos (personas, dinero, equipo e instalaciones)
para el cumplimiento de dichas metas estrategias y
procedimientos". (pág.156)
La planeación eficaz estimula nuevas ideas y alienta la realización
correcta de las cosas. Para un mejor estudio del ambiente general el
mismo que va afectar el desarrollo del curriculum, se lo ha dividido en
segmentos los mismos que si son analizados minuciosamente nos van
ayudar a realizar una planeación estratégica efectiva.
LA ORGANIZACIÓN.- Por ser eminentemente social e interactivo,
el ser humano no vive aislado, sino en continua interacción con sus
semejantes, debido a sus limitaciones individuales, los entes sociales
tienden a cooperar unos con otros, y deben conformar organizaciones que
les permitan lograr algunos objetivos que no podrían alcanzar mediante el
esfuerzo individual.
Una Organización solo existe cuando:
•
Existen personas capaces de comunicarse.
•
Se encuentran con disposición a actuar continuamente, y
•
Hay deseos de lograr un objetivo común.
25
CHIAVENATO, I. (2009) considera "Una organización es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas, formada por dos o
más personas" (pág. 7).
LA DIRECCIÓN.- Es el mecanismo o proceso por el cual se
conduce la empresa a la consecución de sus objetivos y fines.
Para ello, es necesario un sistema de organización consistente en
la preparación de todos los recursos de que dispone la empresa así como
el establecimiento de las relaciones, estructuras y sistemas de estos
recursos, del mismo modo que es necesario una programación o
planificación de las acciones a seguir.
El objeto de la dirección es conseguir el mayor rendimiento con los
recursos limitados con que cuenta la empresa; si con ello consigue
expandirse habrá conseguido no sólo mejorar su rentabilidad, también
conseguirá aumentar la productividad y eficiencia e indica que la situación
del comportamiento organizacional de la empresa, se encuentra
coordinada entre su personal por medio de la comunicación.
EJECUCIÓN.- Llevar a cabo el trabajo de investigación, para
conseguir la información planificada, se hace necesario encontrar la
respuesta en una tabulación de la información, que nos lleve a determinar
las verdaderas inquietudes y porque no decir necesidades planteadas.
CONTROL.- El control es la etapa donde encontramos la
respuesta, y nos damos cuenta de la efectividad del trabajo. El control
constituye la herramienta base de todo proyecto sea éste educativo,
cultural, empresarial, y éste puede ser interno, externo y general. Se
dividen en:
Controles internos, ejemplo: Reglamentos, Políticas de acción a seguir.
26
Controles generales, ejemplo: Leyes, Estatutos, Normas, LOF.
El Control es la respuesta de lo planificado, si se lleva los principios
de administración. Las funciones del Administrador constituyen un marco
de trabajo adecuado en torno al cual se organiza el conocimiento
administrativo. No hay nuevas ideas, hallazgos de investigaciones o
técnicas que no se ubiquen en estas clasificaciones. Por esta razón las
áreas
funcionales
básicas
de
administración
son:
Planeación,
Organización, Integración de Personal, Dirección y Control.
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto
juego
de
jerarquías
y
atribuciones
asignadas
a
los
miembros
componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la
estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y
división de las funciones componentes de la misma.
Melinkoff, R. (1969)
Es una realidad que toda organización cuenta con una
estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la
estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa.
La estructura informal es la resultante de la filosofía de la
conducción y el poder relativo de los individuos que componen
la organización, no en función de su ubicación en la estructura
formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.
ELEMENTOS CLAVES PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
1.
Especialización del Trabajo.
2.
Departamentalización.
27
3.
Cadena de mando.
4.
Extensión del Tramo de Control.
5.
Centralización y Descentralización.
6.
Formalización.
Especialización del Trabajo: O división de la mano de obra se
sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el
trabajo, este se divide en cierto número de pasos y cada individuo termina
uno de los pasos.
Departamentalización: Una vez divididos los puestos por medio
de la especialización del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se
puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalización es el
proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones.
Brown, B. yMoberg, D. (1990)
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la
calidad de la Departamentalización y de la consecuente
delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente
de las mismas. La Departamentalización implica el riesgo de
tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.
(pág. 97)
Existen dos modelos de Departamentalización: por Procesos y por
Objetivos.
En la Departamentalización por Procesos: Se agrupan las
actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto
especialización, es frecuente en el área de fabricación donde separan el
trabajo en varios procesos.
28
En la Departamentalización por Objetivos: Se divide cada sector
en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior
a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinación.
La Cadena de Mando: Es una línea continua de autoridad que se
extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y
define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como:
¿A quién acudo si tengo un problema? y ¿Ante quién soy
responsable?
En la cadena de mando tenemos presente dos importantes
conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La Autoridad se refiere al
derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y
esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el
concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad
de mando un subordinado podría tener que atender a demandas o
prioridades conflictivas de varios superiores.
Tramo de Control: Determina en gran parte el número de niveles y
administradores que tiene una organización.
Centralización y Descentralización: La centralización se refiere al
grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto
de la organización, la Descentralización se da cuando hay aportes de
personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organización
descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para
resolver problemas, mas personas contribuyen con información.
29
Formalización: Se refiere al grado en que están estandarizados
los puestos dentro de la organización. Si un puesto está muy formalizado,
entonces su ocupante tienen una mínima posibilidad de ejercer su
discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y
cómo se debe hacer. Cuando la Formalización es baja, el comportamiento
en el puesto no está programado relativamente y los empleados tienen
mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.
DIAGRAMACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Un organigrama se define como la representación gráfica de la
estructura formal de una organización. En consecuencia, muestra
gráficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen.
El Organigrama debe ser considerado como una herramienta a
través de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:
a) Mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto
permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa a
la misma. Facilita también una mejor definición de la distribución de las
responsabilidades de los funcionarios.
b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en
consecuencias, deficiencias de estructuración. En este sentido, debe
recordarse la existencia de principios básicos de organización que
determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las
entidades
en
cuanto
a
la
distribución
de
las
funciones
y
responsabilidades.
30
Principio
Posibles Deficiencias Detectadas
Un sector figura en el organigrama dependiendo
1.- Unidad de Mando
jerárquicamente de dos o más sectores.
En consideración a la ubicación en que se
2.- Definición precisa
de los niveles
jerárquicos
encuentra un sector, no queda definido con claridad
el nivel que le corresponde en relación al resto de
los sectores: departamento, división, sección, etc.
Una posición reúne en sí misma funciones
3.- Separación de
heterogéneas
que
pueden
crear,
condiciones
funciones
incompatibles desde el punto de vista del control
interno.
4.- Precisión en la
La existencia de cargos “adscriptos” puede crear
determinación de
confusión en cuanto a su consideración de órgano
funciones de línea y
de asesoramiento o ejecución.
de asesoramiento.
Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la
distribución
de
niveles
o
responsabilidades,
provocando deficiencias de control en algunas
áreas, en razón del excesivo número de personas y
funciones en supervisar. Por otro lado podría darse
la situación inversa, cuando de un cargo depende
solamente un subordinado y a éste responde otro u
otros subordinados.
5.- Alcance del
En toda organización empresarial, una excesiva
control
cantidad de subordinados bajo el mando de un
mismo
supervisor
disminuirá
la
eficiencia
e
incrementará el coeficiente de error en la operatoria
de éste, como consecuencia de la excesiva
cantidad de decisiones y datos a su cargo. En
forma inversa, una empresa en la que en una de
31
las áreas de su estructura existen tres niveles en
los que se da el tipo de delegación uno a uno y un
cuarto nivel de ejecución, la sospecha obvia será la
de considerar que las funciones de los tres
primeros niveles son relativamente triviales y que
por lo tanto, pudieron ser comprimidas en el trabajo
de un solo jefe o gerente.
Cuadro # 2
Fuente: Elaborado por Raymon Simón (1991 - México).
c) Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o
a instituir.
NORMALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS
Las distintas formas de diseño obedecen a los usos o preferencias
de los especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o
instituciones normativas.
Los métodos de graficación más utilizados pueden agruparse en
dos tendencias:
a) Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares;
b) Los inspirados en formas geométricas circulares.
Dentro del grupo de diagramación de figura geométrica triangular,
se incluyen: 1) la representación vertical, que incluye los modelos
piramidal vertical. Lineal y AFNOR antiguo 2) la representación horizontal,
que comprende los modelos piramidal horizontal y AFNOR actual.
32
A su vez, el grupo de diagramación inspirado en figuras geométricas
circulares, comprende la representación circular y semicircular.
Diagramación Piramidal Vertical.- Es la forma de graficación de
organigramas más difundida en nuestro país. Tal vez la causa de la
elección sea la visión mental que tienen muchas personas que visualizan
la estructura de una organización como una pirámide, con sus cargos
jerárquicos superiores en el vértice superior, y los inferiores sobre la base.
Diagramación piramidal lineal.- Esta forma de representación
gráfica no utiliza símbolos geométricos, pero su estructura es similar a la
modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan
a través de líneas que conforman la estructura del organigrama.
Diagramación
AFNOR
antiguo.-
Bajo
esta
modalidad,
la
representación de las posiciones se efectúa en parte en el sentido
horizontal (para los niveles de mayor jerarquía) y en parte en el sentido
vertical (para los niveles inferiores).
Diagramación piramidal horizontal.- En esta forma gráfica, el
perfil de la pirámide no se muestra apoyada sobre la base, sino que se
desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vértice con el
extremo izquierdo del diagrama.
Diagramación AFNOR actual.- Bajo esta forma se representan las
posiciones de izquierda a derecha conforme a la ubicación de los
entegramas: las jerarquías van disminuyendo a medida que los
entegramas se desarrollan hacia la izquierda.
33
Diagramación Circular.- La característica de esta modalidad es
que el gráfico se muestra en forma de círculos concéntricos. La jerarquía
máxima se representa dentro del círculo central. A partir de éste los
puestos que continúan en orden jerárquicos, dentro de los círculos que se
desarrollan hacia la periferia.
Diagramación Semicircular.- Sigue los mismos lineamientos
gráficos que los indicados para la diagramación circular, con la diferencia
de su limitación a la representación dentro de la mitad de un círculo.
FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS
La concepción científica del mundo establece que primero es el ser
y luego el pensar, que lo primero es la realidad y lo secundario es el
conocimiento obtenido a través de la activa relación sujeto objeto, en cuyo
proceso se genera la ciencia expresada en leyes, principios, teorías,
categorías, conceptos, que posibilitan la aprehensión de la realidad
transitando de lo concreto sensorial a lo lógico abstracto y planeando su
acción a la praxis y praxologia transformadora.
Fayol, H. (1973)
Todo ser humano será capaz de vivir en la cultura del presente
siglo en la medida que sea capaz de transferir el conocimiento
científico y tecnológico a la solución de problemas y
satisfacción de necesidades de la sociedad contemporánea. Es
necesario aprovechar los adelantos que nos proporcionan la
cultura pedagógica universal y enriquecerla con aportes de una
educación innovadora, acorde con nuestra idiosincrasia basada
fundamentalmente en una pedagogía experimental. (pág. 86)
No puede la educación y dentro de ella la formación docente cerrar
los ojos ante una realidad vertiginosamente cambiante debido a la
34
inteligencia puesta, al servicio del conocimiento y transformación de la
realidad.
FUNDAMENTACIÓN PSICOLÓGICA
Para entender mejor esta parte de la Psicología y la Educación,
debemos tener un concepto claro de lo que es Psicología.
La Psicología es la ciencia de la conducta, que acumula,
conocimientos observando y midiendo cuidadosamente lo que sucede
mediante la experimentación.
Child, J. (1983)
La capacitación y la orientación profesional y el planteamiento
son recientes adquisiciones de las áreas experimentales de la
Psicología, tienen evidente aplicación en los niveles educativos.
Lo primero será tal vez de mayor interés para quienes se
desempeñen en la enseñanza secundaria y superior, pero lo
último es esencial para todo docente, ya que serán los
cimientos de otros temas más fundamentales de la Psicología
educacional. (pág. 45).
Con la propuesta de Rediseñar la Estructura Orgánica Funcional
por Procesos del Colegio Fiscal “5 de Junio” experimentará un cambio en
sus funcionalidades de cada departamento, dejando atrás el débil
funcionamiento de los roles de cada uno de los actores y la sustituirá por
una administración lógica, coherente y aplicable a la realidad de la
institución.
En el aspecto de los contenidos los unificará y desarrollará sus
labores rindiendo tributo a la ciencia no destruyéndola.
35
Las autoridades se unirán al cambio y práctica de nuevos
acontecimientos científicos e inclusive apoyarán la propuesta para
promoción y desarrollo.
Los
estudiantes
del
Colegio
ingresarán
también
a
esta
transformación ideológica y de comportamiento, se logrará forjar un ser
responsable con mística de su futura profesión y positivo para el
desarrollo de la sociedad.
Los programas deben ser flexibles, dar la oportunidad de trabajar
en forma cooperativa y se implementa la autoevaluación.
En la ejecución del currículo se construye el aprendizaje sobre
problemas de su contexto proporcionando los recursos para la vivencia de
la experiencia.
FUNDAMENTACIÓN SOCIOLÓGICAS
Dentro del proceso de enseñanza - aprendizaje, el docente debe
tomar en cuenta la influencia que tiene el contexto social en el desarrollo
integral del individuo.
Santisteban, M. (2000)
La educación no puede abstraerse de la Sociología porque el
hombre como individuo biológico y psíquico, es un ser social,
pertenece a una comunidad amplia y a varias comunidades
restringidas y como parte de esa realidad social, busca
solucionar problemas individuales y colectivos apoyándose en
la experiencia de ese medio social e individual. (pág. 60)
La Sociología es la ciencia que estudia los fenómenos sociales, y
el primero en utilizar este término fue Comte, y lo entendía como la
36
ciencia de los hechos humanos, cuyo fin era buscar las leyes que rigen la
historia con los métodos.
El contexto donde viven nuestros estudiantes determina las
empatías y antipatías intelectuales de éstos.
Desde el punto de vista social, conocemos que dentro de la
educación la primera escuela fue la familia, luego la comunidad, hasta
que hizo su aparición, la escuela propiamente dicha, como un órgano
especialmente encargado de transmitir determinados contenidos y
normas.
Todo lo expuesto en la propuesta es de beneficio para la
humanidad educativa, para el Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de
Babahoyo y en forma especial para los estudiantes que afianzan sus
conocimientos sobre currículo y unificación de contenidos, además ellos
servirán como multiplicadores de esta actividad académica que es un
triunfo institucional y perfeccionándolo se adoptará en las diversas
unidades académicas.
Lo manifestado en la propuesta busca como sendero el bien para
la sociedad, ya que todo lo que no se haga en benefìcio de los demás, no
tiene sentido, en una corriente humanista.
FUNDAMENTACIÓN PEDAGÓGICAS
En la actualidad no se puede enseñar bien sin Pedagogía. A la
hora de la verdad y en caso de necesidad cualquier persona enseña. Los
amigos le enseñan a uno, los familiares, el papá y la mamá, y a veces
hasta los hijos enseñan a los padres. Pero enseñar bien es un arte más
difícil, que exige tener claro para dónde se va, cómo aprende y se
37
desarrolla el estudiante, qué tipo de experiencias son más pertinentes y
eficaces para la formación y el aprendizaje del estudiante, y con qué
técnicas y procedimientos es más efectivo enseñar ciertas cosas.
El
maestro
no
puede
impartir
la
enseñanza
sino
tiene
conocimientos de la Pedagogía y la Didáctica, ya que la primera nos da
ciertos principios, conceptos, metas y la segunda nos indica cómo aplicar
en la práctica; con estas dos ciencias podemos solucionar problemas de
la enseñanza.
La Pedagogía etimológicamente viene de dos voces griegas Paidos
que significa niños y alogos conducir.
Antiguamente el pedagogo fue el esclavo que cuidaba a los niños y
los acompañaba a la escuela. Ya en los siglos XVII y XVIII se empleaba
ese nombre para los preceptores de los hijos de las familias acomodadas.
El tiempo, sin embargo, modificó el sentido primitivo y ahora este término
se ha ampliado, se la concibe como el estudio y la regulación del proceso
de la educación.
Nassif, P. (1984)
La Pedagogía debe referirse siempre a la educación en todas
sus formas y aspectos, y comprender tanto la reflexión como el
conjunto de reglas que permitan, respectivamente, explicarla
como hecho y encauzarla como actividad consciente. No se
trata de negar la importancia y el valor de cada uno de los
aspectos que coexisten dentro de la Pedagogía, pero como nos
es imprescindible lograr una base más o menos firme, el
término Pedagogía estará dotado de la mayor generalidad que
pueda dársele: teoría y práctica científica de la educación. (pág.
39)
38
La educación como objetivo de la Pedagogía, trata que la
formación integral del hombre se base en la actividad, la libertad y la
espontaneidad, cambia, evoluciona, de igual manera el hombre o mujer,
sus pensamientos no son los mismos porque sus intereses y realidades
son diferentes, desde esta perspectiva estaríamos hablando de una
educación sistémica donde el docente y el educando mantienen una
relación voluntaria cuyo propósito es educar y ser educado de una
manera consciente o intencional. Por esta razón debemos comprender
que el valor de la Pedagogía está en buscar su aplicación al campo
educativo, es decir será ella la encargada de regular, dirigir o conducirla,
describir, explicarla o comprenderla. Por lo que el pedagogo tendrá que
recorrer estos caminos para regular su acción frente a la solución de
problemas.
Luzuriaga, J. (1984)
La educación no es una obra automática, mecánica, sino que
descansa en gran parte en la capacidad, gracia y destreza del
educador. El educador debe poseer ciertas condiciones de
artista, ser capaz de improvisar, de responder a situaciones
nuevas, de interpretar la realidad. (pág.44)
Así es que reconocemos el vaivén de la Pedagogía entre la
práctica y la teoría, entre la norma y la ley, entre la experiencia y la
doctrina, entre el arte y las ciencias. De esta manera la Pedagogía estará
cumpliendo una labor colectiva cuando trata los problemas con visión
objetiva a la vez que humana y personal.
Para concluir con esta parte de la Pedagogía recordemos que el
hombre y la mujer somos los únicos seres educables porque somos
simultáneamente biológicos, psíquicos, sociales, y activos, frente a un
mundo provisto de una actitud espiritual.
39
En todo proceso enseñanza - aprendizaje la Pedagogía siempre
está presente al igual que la Didáctica. Las diferentes técnicas y métodos
que conocemos y aplicamos las sacamos de todo libro de Pedagogía que
recopila las experiencias de grandes pedagogos como Piaget, Comenio,
Vigotsky, Pestalozzy, Gerbar entre otros, que han aportado con sus
teorías hasta los actuales momentos.
La Pedagogía como proceso del aprendizaje hace énfasis al
recorrido crítico y creativo que realizan los alumnos mediante la
investigación -acción y el uso permanente de estrategias cognitivas y
meta cognitivas, orientado por un currículo contextualizado y flexible en
función de la sociedad y del ser humano que se desea. De esta forma los
estudiantes
aprenden:
contenidos,
conceptos,
explicaciones
de
fenómenos físicos o sociales, procedimientos para resolver problemas,
valores y normas, partiendo de los conflictos cognitivos que se presentan
en la interacción con la realidad social y natural en la que según:
Vigotsky, L. (2003)considera " El aprendizaje humano supone un
carácter social específico y un proceso por el cual los estudiantes se
introducen al desarrollarse en la vida intelectual de aquellos que lo
rodean".
La pedagogía crítica se basa en el desarrollo del proceso de interaprendizaje a partir del intercambio de conocimiento y experiencias donde
alumnos y maestros participen crítica y creativamente sobre la base del
planteamiento y defensas de temas sustentados en argumentos lógicos y
coherentes.
40
FUNDAMENTACIÓN SOCIAL
Desde que el hombre apareció en la tierra han existido los
conflictos, y estos se producen cuando la relación existente entre dos o
más partes es afectada o se pone en cuestionamiento un interés o valor
que refleja competencia entre sí.
Las necesidades de la sociedad le dan dirección a la investigación.
La investigación se realiza en un contexto social e histórico, los logros
personales del investigador son logros para la sociedad, los científicos
trabajan en grupo, discuten se evalúan unos a otros. Esta socialización es
lo que valida el conocimiento científico.
LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Fayol, H. (2002) considera “los principios de la Administración que
se tenía que aplicar con más frecuencia”, eran catorce:
1. División del trabajo. Cuando más se especialicen las personas, tanto
mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epitome de este
principio es la línea de montaje moderna.
2. Autoridad. Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las
cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar,
los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también
tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina. Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la
disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la
organización,
acuerdos
justos
(como
las
disposiciones
para
41
recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con
buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una
sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de
un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la
autoridad.
5. Unidad de dirección. Las operaciones de la organización con el
mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo
plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no
debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de
contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común. En cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso
que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración. La retribución del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadores.
8. Centralización. Al reducir la participación de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se
descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la
responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente.
El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado
para cada caso.
9. Jerarquía. La línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama,
42
sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la
empresa.
10. Orden. Los materiales y las personas
deben estar en el lugar
adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben
realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad. Los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
12. Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotación de
empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.
13. Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y
realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo la organización
tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños
detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara
la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita
siempre que fuera posible.
FUNDAMENTACIÓN LEGAL
CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR
Art.26. La educación es un derecho de las personas a lo largo de
su vida y un deber ineludible e inexcusable del Estado. Constituye un área
prioritaria de la política pública y de la inversión estatal, garantía de la
igualdad e inclusión social y condición indispensable para el buen vivir.
Las personas, las familias y la sociedad tienen el derecho y la
responsabilidad de participar en el proceso educativo.
43
Art. 27. La educación se centrará en el ser humano y garantizará
su desarrollo holístico, en el marco del respeto a los derechos humanos,
al medio ambiente sustentable y a la democracia; será participativa,
obligatoria, intercultural, democrática, incluyente y diversa, de calidad y
calidez; impulsara la equidad de género, la justicia, la solidaridad y la paz;
estimulara el sentido crítico, el arte y la cultura física, la iniciativa individual
y comunitaria, y el desarrollo de competencias y capacidades para crear y
trabajar.
La educación es indispensable para el conocimiento, el ejercicio de
los derechos y la construcción de un país soberano, y constituye un eje
estratégico para el desarrollo nacional.
Art. 29. El Estado garantizará la libertad de enseñanza, la libertad
de cátedra en la educación superior, y el derecho de las personas de
aprender en su propia lengua y ámbito cultural.
Las madres y padres o sus representantes tendrán libertad de
escoger para sus hijas e hijos una educación acorde con sus principios,
creencias y opciones pedagógicas.
LEY ORGANICA DE EDUCACIÓN SUPERIOR
Art. 5.- Derechos de las y los estudiantes.Son derechos de las y los estudiantes los siguientes:
a) Acceder,
movilizarse,
permanecer,
egresar
y
titularse
sin
discriminación conforme sus meritos académicos.
44
Art. 118.- Niveles de formación de la educación superior.- Los
niveles de formación que imparten las instituciones del sistema de
Educación Superior son:
c) Cuarto
Nivel, de
profesional
postgrado;
avanzado
o
a
está
la
orientado
especialización
al entrenamiento
científica
y
de
investigación. Corresponden al cuarto nivel el título profesional de
especialista; y los grados académicos de maestría, PHD o su
equivalente.
Art. 122.- Otorgamiento de títulos.- Las instituciones del sistema
de Educación Superior conferirán los títulos y grados que les
corresponden según lo establecido en los artículos precedentes. Los
títulos o grados académicos serán emitidos en el idioma oficial del país.
Deberán establecer la modalidad de los estudios realizados.
PREGUNTAS A CONTESTARSE
1. ¿Cómo debe ser la Gestión Organizacional de los Directivos de una
Institución Educativa?
2. ¿Qué Normas Legales amparan la Gestión Organizacional por
Competencias?
3. ¿Quiénes evalúan la Gestión Organizacional, están en conocimiento
de lo que no se aplica?
4. ¿La Comunidad Educativa puede estar involucrada para emitir
sugerencias a la Gestión de los Directivos?
5. ¿Con que prioridad se deberían reunir los Directivos para planificar,
organizar, dirigir y controlar la Gestión Organizacional?
45
6. ¿Es necesario el desarrollo de una Gestión por Competencia en la
Institución Educativa?
7. ¿Mediante la Gestión Organizacional por Competencias se eleva la
eficiencia y calidad en la Institución Educativa?
8. ¿Es necesario el desarrollo del capital humano para la Gestión
Organizativa de la Institución?
9. ¿El Equipo Directivo deberá comunicar con claridad los lineamientos
para alcanzar las metas institucionales, propuestas y los planes de
mejora?
10. ¿Hay que cumplir con las normas legales y vigentes para la
administración del personal de la Institución?
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
Variable
Independiente.-
Considerando
que
la
variable
independiente es la consistencia en las propiedades y condicionamiento
del
objeto
de
estudio
que
se
generan
sin
la
intervención
ni
condicionamiento de otros elementos, es decir tienen existencia propia,
por lo tanto cumplen el papel de causa de la Variable Dependiente, por
eso se la ubica como antecedente de esta.
En mi estudio la Variable Independiente se considera:
“Gestión Organizacional a partir de las competencias establecidas en el
Orgánico Funcional”.
46
Variable Dependiente.- La Variable Dependiente es determinada,
condicionada y originada por la Variable Independiente, es la variable que
se predice, por lo tanto es el efecto que se produce de manera
simultánea de acuerdo a los cambios o modificaciones de la Variable
Independiente.
En mi estudio la Variable Dependiente se considera:
“Rediseño de la Estructura Orgánica Funcional por Procesos”
DEFINICIONES CONCEPTUALES
Organización.- Conjunto de recursos puestos a disposición de un
conjunto de procesos propios del objeto de su operación, con la intención
específica de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.
Gestión
Organizacional.-
Es
el
proceso
de
planificación,
organización, dirección y control de los esfuerzos de los miembros de la
organización y los recursos para lograr las metas declaradas de la
organización. Las decisiones, grandes y pequeños, deben hacerse todos
los días, y para que una organización sea eficaz, sus gerentes deben ser
capaces de resolver constantemente problemas y tomar decisiones que
beneficien a la misma.
Estructura Organizacional.- Las distintas maneras en que puede
ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la
coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
Estructura Orgánico Funcional.- Es simplemente la suma total de
las formas en que su trabajo es dividido en diferentes tareas con una
adecuada coordinación entre ellas, para el cumplimiento efectivo de su
47
misión, procurando que se constituya en un verdadero sistema abierto y
dinámico,
que
implique
integridad
y
unificación
para
lograr
el
funcionamiento óptimo del conjunto de sus componentes.
Competencias.- Es la integración de conocimientos, habilidades,
actitudes, compromisos e inclinaciones que tienen las personas
sobresalientes
que
se
destacan
por
sus
excelentes
resultados
profesionales y personales.
Gestión
por
competencias.-
Mejorar
el
rendimiento,
el
desempeño y la productividad de la Organización.
Procesos.-
Al
conjunto
de
actividades
dinámicamente
interrelacionadas, que toman insumos del medio, agregando valor para
transformar en servicios y productos finales a ser entregados a los
clientes como respuesta a sus demandas.
Factibilidad.- “Cualidad o condición de factible”, Factible: “que se
puede hacer”.
Viabilidad.-
“Cualidad
de
viable”,
Viable:
“Que,
por
sus
circunstancias, tiene probabilidades de poderse llevar a cabo”.
Cadena de Mando. - Es una línea continua de autoridad que se
extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y
define quien informa a quien.
Centralización.- Se refiere al grado hasta el cual la toma de
decisiones se concentra en un solo punto de la organización
48
Descentralización.- Se da cuando hay aportes de personal de
nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
discrecionalidad en la toma de decisiones.
Departamentalización.- Es el proceso que consiste en agrupar
tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de
cierto tipo de actividades.
Estructura Funcional.- Es el tipo de estructura organizacional que
aplica el principio funcional o principio de la especialización de funciones
para cada tarea.
Estructura de Línea y Staff.- Es aquella que combina las
relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y
asesoramiento con los departamentos o staff.
Staff.- Cuerpo de asesoramiento y servicio integrado por
especialistas.
Estructura Lineal.- Es la basada en la autoridad directa del jefe
sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar.
Formalización.- Se refiere al grado en que están estandarizados
los puestos dentro de la organización.
Tramo de Control.- Determina en gran parte el número de niveles
y administradores que tiene una organización.
Actividad.- Serie de operaciones afines que son realizadas por
diferentes unidades administrativas.
49
Autoridad.- Capacidad que se confiere a un órgano para actuar y
resolver sobre determinada materia y en campo especifico.
Capacitación.- Actividad del proceso de enseñanza y aprendizaje
que tiene como objeto fundamental ayudar al personal de una
organización a adquirir y aplicar los conocimientos habilidades y aptitudes
por medio de los cuales se puede cumplir satisfactoriamente con los
objetivos.
Eficacia.- Capacidad para determinar los objetivos adecuados
"hacer lo indicado".
Eficaz.- Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos
establecidos.
Eficiencia.- Es la capacidad para reducir al minino los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organización "hacer las cosas
bien".
Meta.- Es el fin que trata de alcanzar una organización, las
organizaciones suelen tener más de una meta, las metas son elementos
fundamentales de las organizaciones.
Análisis de Gestión.- Es un conjunto de procesos que parten de
las principales áreas claves dentro del sistema organizacional, esto con el
fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y
programas estratégicos intentados por la organización.
Niveles Jerárquicos.- Las organizaciones se caracterizan por la
jerarquía de autoridad.
50
Nivel Institucional o estratégico.- Es el más elevado, está
compuesto por los directivos o actos funcionarios. Se encarga de definir
los principales objetivos y estrategias de la organización.
51
CAPITULO III
METODOLOGÍA
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
La metodología de este proyecto de investigación corresponde a la
modalidad de proyecto factible con una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar una necesidad como es el Rediseño de la
Estructura Orgánica Funcional por Procesos.
Proyecto Factible.- Un proyecto es factible, cuando se puede
ejecutar, es el que aprobado cuatro evaluaciones básicas:
1. Evaluación Técnica.
2. Evaluación Ambiental.
3. Evaluación Financiera.
4. Evaluación Socio-económica.
La aprobación o “visto bueno” de cada evaluación se llama
viabilidad; estas viabilidades se deben dar al mismo tiempo para alcanzar
la factibilidad de un proyecto; por ejemplo un proyecto puede ser viable
técnicamente pero puede ser no viable financieramente. Y así las otras
posibles combinaciones; entonces con una evaluación que resulte no
viable, el proyecto no será factible.
52
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo del presente proyecto de investigación acudimos
a la investigación descriptiva y bibliográfica.
Investigación Descriptiva.- La Investigación descriptiva, también
conocida como la investigación estadística, describen los datos y este
debe tener un impacto en las vidas de la gente que le rodea. El objetivo
de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su
meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e
identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los
investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos
sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la
información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los
resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan
al conocimiento.
Investigación Bibliográfica.- La investigación Bibliográfica en una
indagación documental que permite, entre otras cosas, apoyar la
investigación que se desea realizar, evitar emprender investigaciones ya
realizadas, tomar conocimiento de experimentos ya hechos para repetirlos
cuando
sea
necesario,
continuar
investigaciones interrumpidas o
incompletas, buscar información sugerente, seleccionar un marco teórico,
donde se describe, registra, analiza e interpreta el problema planteado y
la composición y los procesos de los fenómenos para presentar una
interpretación correcta.
53
POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN
Es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen
algunas características comunes observables en un lugar y en un
momento determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo alguna
investigación debe de tenerse en cuenta algunas características
esenciales al seleccionarse la población bajo estudio.
Entre éstas tenemos:
1. Homogeneidad.- Que todos los miembros de la población tengan las
mismas características según las variables que se vayan a considerar
en el estudio o investigación.
2. Tiempo.- Se refiere al período de tiempo donde se ubicaría la
población de interés. Determinar si el estudio es del momento presente
o si se va a estudiar a una población de cinco años atrás o si se van a
entrevistar personas de diferentes generaciones.
3. Espacio.- Se refiere al lugar donde se ubica la población de interés.
Un estudio no puede ser muy abarcador y por falta de tiempo y
recursos hay que limitarlo a un área o comunidad en específico.
4. Cantidad.- Se refiere al tamaño de la población. El tamaño de la
población es sumamente importante porque ello determina o afecta al
tamaño de la muestra que se vaya a seleccionar, además que la falta
de recursos y tiempo también nos limita la extensión de la población
que se vaya a investigar.
54
POBLACIÓN DEL COLEGIO FISCAL “5 DE JUNIO”
Para llevar a cabo esta investigación se obtuvo información en la
Secretaria del Colegio Fiscal “5 de Junio” y se pudo verificar que la
población del Establecimiento Educativo está conformada por 2084
personas, entre directivos, personal docente, personal administrativo,
auxiliar de servicio, estudiantes y padres de familia.
POBLACIÓN DE DIRECTIVOS
La población de directivos está establecida por un Rector, un
Vicerrector y un Jefe de Talento Humano, desempeñando sus labores en
las tres jornadas, matutina vespertina y nocturna.
POBLACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE
La población de los docentes está establecida por 28 profesores
titulares y 14 maestros contratados los mismos que laboran en diferente
jornada matutina vespertina y nocturna.
.
POBLACIÓN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Esta población está conformada por 8 personas: Secretaria y
Auxiliar de secretaria, Colectora y Auxiliar de colecturía, Laboratorista de
Química. Orientadora Vocacional, Visitadora Social, Odontóloga.
POBLACIÓN DELPERSONAL AUXILIARES DE SERVICIO
Esta población está conformada por 3 personas: dos Conserjes y
un Guardián.
55
POBLACIÓN DE ESTUDIANTES
La población conformada por los estudiantes en el presente
Periodo Lectivo 2012-2013 es de 1014 alumnos entre las tres secciones,
matutina, vespertina y nocturna, con las especialidades de Quibio,
Contabilidad e Informática.
POBLACIÓN DE PADRES DE FAMILIA
La población de padres de familia está representada por la misma
cantidad de estudiantes, 1014 padres de familia como referencia tenemos
que cada alumno tiene un solo representante, sea este su papá o mamá o
alguien quien lo represente en la institución para los trámites pertinentes y
demás actividades que se realicen en la institución.
MUESTRA
La muestra es un subconjunto fielmente representativo de la
población. Hay diferentes tipos de muestreo. El tipo de muestra que se
seleccione dependerá de la calidad y cuán representativo se quiera sea el
estudio de la población.
1. Aleatoria.- Cuando se selecciona al azar y cada miembro tiene
igual oportunidad de ser incluido.
2. Estratificada.- Cuando se subdivide en estratos o subgrupos
según las variables o características que se pretenden investigar.
Cada estrato debe corresponder proporcionalmente a la población.
56
3. Sistemática.- Cuando se establece un patrón o criterio al
seleccionar la muestra. Ejemplo: se entrevistará una familia por
cada diez que se detecten.
El muestreo es indispensable para el investigador ya que es
imposible entrevistar a todos los miembros de una población debido a
problemas de tiempo, recursos y esfuerzo. Al seleccionar una muestra lo
que se hace es estudiar una parte o un subconjunto de la población, pero
que la misma sea lo suficientemente representativa de ésta para que
luego pueda generalizarse con seguridad de ellas a la población.
El tamaño de la muestra depende de la precisión con que el
investigador desea llevar a cabo su estudio, pero por regla general se
debe usar una muestra tan grande como sea posible de acuerdo a los
recursos que haya disponibles. Entre más grande la muestra mayor
posibilidad de ser más representativa de la población.
En la investigación descriptivase emplean muestras grandes y
algunas veces se recomienda seleccionar de un 10 a un 20 por ciento de
la población accesible.
TAMAÑO DE LA MUESTRA
Después de tener la población total, se realizó la selección de la
muestra, mediante la muestra aleatoria llamada también muestra
probabilística, son generalmente preferidas por los estadísticos porque la
selección de las muestras es objetiva. para obtener la población se la
realizó de la siguiente manera: se escogió 6 maestros titulares, 6
maestros contratados, 3 administrativos, 1 auxiliar de servicio,60
estudiantes de las tres secciones matutina, vespertina y nocturna y 22
57
padres de familia o representantes, obteniendo la muestra total de 98
personas.
POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACION
T. MUESTRA
M
n
DIRECTIVOS
3
2
ADMINISTRATIVOS
5
3
ORIENTADORA VOCACIONAL
1
1
VISITADORA SOCIAL
1
1
ODONTOLOGA
1
1
AUXILIAR DE SERVICIO
3
1
DOCENTES TITULARES
28
10
DOCENTES CONTRATADOS
14
8
ESTUDIANTES
1014
47
PADRES DE FAMILIA O REPRESENTANTES
1014
24
TOTAL
2084
98
ESTRATOS
Cuadro # 3.
Fuente: Secretaria de la Institución
Elaboradopor: el investigador Ing. Mónica Acurio Acurio.
De mi población tome una muestra aleatoria de 98, por motivo
quecada miembro de la población tiene igual oportunidad de ser elegido
para expresar sus opiniones referentes a la Gestión Organizacional de la
Institución Educativa.
Muestra aleatoria.- Una muestra aleatoria es una muestra sacada
de una población de unidades, de manera que todo elemento de la
población tenga la misma probabilidad de selección y que las unidades
58
diferentes se seleccionen independientemente. Una muestra aleatoria es
también llamada una muestra probabilística son generalmente preferidas
por los estadísticos porque la selección de las muestras es objetiva.
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Las definiciones operacionales de las variables consisten en una
descripción de las actividades que efectúa el investigador para medir o
manipular el sistema de variables de la investigación.
Busot, P. (1991) considera “Las definiciones operacionales
consisten en una descripción de las actividades que efectúa el
investigador para medir o manipular la variable” (pág. 87).
A continuación se presenta el cuadro de Operacionalización de Variables.
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
INDEPENDIENTE
Modelo
“Gestión Organizacional a
Estructura
partir de las competencias
Nivel Organizacional Organigrama
establecidas en el Orgánico
División del
Funcional”.
trabajo
Comportamiento
Considerando que la variable
Gestión Control
independiente es la
consistencia en las
propiedades y
condicionamiento del objeto
de estudio que se generan sin
la intervención ni
Niveles
Estructura Orgánica
Organigrama
59
condicionamiento de otros
Organización
elementos, es decir tienen
existencia propia, por lo tanto
cumplen el papel de causa de
la Variable Dependiente, por
eso se la ubica como
Estructura Funcional Reglamento
antecedente de esta.
Orgánico
DEPENDIENTE
“Rediseño de la Estructura
Orgánica Funcional por
Procesos”.
Planificación
Sistema
Organización
Ejecución
La Variable Dependiente es
Evaluación
determinada, condicionada y
originada por la Variable
Independiente, es la variable
que se predice, por lo tanto es
Técnica
el efecto que se produce de
Científica
manera simultánea de
Factibilidad
Financiera
acuerdo a los cambios o
Estructural y
modificaciones de la Variable
Funcional
Independiente.
Cuadro # 4.
Fuente: Elaborado por el investigador Ing. Mónica Acurio Acurio
INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente Proyecto de Investigación se utilizaron la entrevista y la
encuesta.
60
QUE ES LA ENTREVISTA.- La Entrevista es una técnica eficaz
para obtener datos relevantes y significativos. Toda entrevista es una
conversación entre dos o más personas, según la modalidad aplicada,
que tiene propósitos investigativos y profesionales de: Obtención de
informaciones individuales o grupales, facilitar la información e influir en
cierto aspectos conductuales, sociales, educativos, sentimentales y
opiniones, por lo tanto la entrevista ejerce una función terapéutica como
necesidad educativa, clínica, social, entre otros.
QUE ES LA ENCUESTA.- Una encuesta es un estudio
observacional en el cual el investigador busca recaudar datos por medio
de un cuestionario prediseñado, y no modifica el entorno ni controla el
proceso que está en observación (como sí lo hace en un experimento).
Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas
normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de
la población estadística en estudio, formada a menudo por personas,
empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de
opinión, características o hechos específicos. El investigador debe
seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la
naturaleza de la investigación.
Con la finalidad de dar respuestas concretas a los objetivos
planteados en la investigación, se diseñó un instrumento, cuyos objetivos
serán receptar información sobre la gestión organizativa de la Institución y
la aplicabilidad de un Rediseño en el Orgánico Funcional. Por lo que se
utilizó la técnica de la entrevista y la encuesta, se diseñó un cuestionario
con preguntas cerradas, el mismo que consta como anexos.
Estos instrumentos de la entrevista y la encuesta serán aplicados a
la población escogida para el proyecto, esto es a los Docentes,
Administrativos, Auxiliares de Servicio, Estudiantes y Padres de familia.
61
Confiabilidad
Para medir la confiabilidad del instrumento, se lo hizo a través de un
cuestionario piloto, determinando la consistencia, exactitud y estabilidad
de los resultados obtenidos al aplicar los instrumentos repetidas veces.
Validez
Para medir la validez de este proyecto de investigación se consulto a 3
expertos en el tema, con el propósito de aclarar los criterios en torno al
contenido del instrumento y la pertinencia del cuestionario en función de
los objetivos de la investigación.
La validez como la confiabilidad se evaluó sobre la base de su contenido,
criterio y constructor.
PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Para el proceso de la investigación del proyecto se hizo uso de las
investigaciones descriptivas y bibliográficas a través del cuestionario:
encuestas directas y entrevistas personales. Los pasos a seguir fueron los
siguientes:
1. Planteamiento del Problema.
2. Elaboración del Marco Teórico.
3. Aplicación de los Instrumentos de Investigación.
4. Conclusiones y Recomendaciones.
5. Análisis e Interpretación de Resultados.
6. Discusión de Resultados.
7. Revisión final del trabajo.
8. Presentación y Revisión final.
62
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
El presente trabajo de carácter investigativo se realizó en el
Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de Babahoyo, utilizando la técnica
de la entrevista y la encuesta con preguntas dirigidas a todo el personal
de la Institución Educativa. El objeto de la encuesta es recoger la opinión
que tienen cada uno de los involucrados, en la Gestión Organizacional del
Plantel así como las percepciones generales sobre su funcionamiento.
Pese a la previa explicación que se dio a cada uno de los
entrevistados y encuestados sobre el objetivo y alcances a conseguirse,
se recibió por parte de un sector minoritario, una resistencia a contestar,
porque consideraban una evaluación a la gestión de los directivos del
Colegio, y que luego de los resultados podrían tener inconvenientes con
ellos y por consiguiente dificultades en sus áreas de trabajo.
Otro sector estuvo presto a colaborar, pues tenían el criterio que
esto servirá para mejorar la Gestión Organizacional de la Institución y
otros lo tomaron como un medio para expresar su pequeño malestar a la
gestión que se viene desarrollando.
Este trabajo permitió tener una visión clara de la situación en que
se encuentra actualmente la Gestión Organizacional de la Institución,
conocer sus riesgos, oportunidades, y fortalezas, loque permitirá en
ciertos procesos enfrentar el desafío y realizar los cambios necesarios.
63
Pregunta # 1.
1. ¿Considera Ud. que con una buena Gestión Organizativa los
Directivos de la Institución cumplirán a cabalidad con sus
funciones?
Cuadro # 5
Ítems
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
80
82%
De acuerdo
15
15%
Muy en desacuerdo
1
1%
En desacuerdo
2
2%
98
100%
Indiferente
TOTAL
Gráfico # 1
Muy en
desacuerdo
1%
En desacuerdo
2%
De acuerdo
15%
Muy de
acuerdo
82%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
64
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si consideran que con una buena
Gestión Organizativa los Directivos de la Institución cumplirán a cabalidad
con sus funciones, con el 82% que respondió que está muy de acuerdo, el
15% expresa que está de acuerdo, el 1% considero muy en desacuerdo, y
el 2% determinó en desacuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si consideran que con una buena Gestión Organizativa los Directivos
de la Institución cumplirán a cabalidad con sus funciones, podemos
deducir que la Institución cumplirá con eficiencia los objetivos propuestos.
65
Pregunta # 2
2. La Gestión Organizacional por Competencias traerá beneficios a
estudiantes y profesores del Colegio Fiscal “5 de Junio”.
Cuadro # 6
Ítems
2
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
71
72 %
De acuerdo
27
28 %
98
100%
Indiferente
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Gráfico # 2
Muy en
Indiferente Endesacuerdo
desacuerdo
0%
0%
0%
De acuerdo
28%
Muy de
acuerdo
72%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
66
Análisis
Del personal encuestado obtuve que la Gestión Organizacional por
competencias, si traerá beneficio a estudiantes y profesores del Colegio
Fiscal “5 de Junio”,pues el 72% respondió que está muy de acuerdo,
mientras que el 28% expresa que está de acuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable,que dieron los encuestados a los
beneficios que traerála Gestión Organizacional por competencias a
estudiantes y profesores, podemos deducir que la Gestión Organizativa
responderá con un excelente desempeño de enseñanza y aprendizaje.
67
Pregunta # 3.
3. Contribuiría la Gestión Organizacional por Competencias a la
Superación Académica.
Cuadro # 7
Ítems
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
74
76 %
De acuerdo
23
23 %
Indiferente
1
1%
98
100%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Gráfico # 3
Indiferente
1%
De acuerdo
23%
Muy de
acuerdo
76%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
68
Análisis
Del personal encuestado obtuve que la Gestión Organizacional por
competencias si contribuye a la superación académica, pues el 76%
respondió que está muy de acuerdo, el 23% expresa que está de
acuerdo. Mientras que el 1% considera indiferente la contribución de la
Gestión Institucional a la superación académica.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados
sobre la contribución de la Gestión Organizacional por competencia a la
superación académica, podemos deducir que con una excelente Gestión
Organizacional por competitividad se contribuirá a una educación con
calidad que responda a las exigencias de este siglo.
69
Pregunta # 4.
4. ¿La Gestión Organizacional por competencias contribuye al
fortalecimiento académico del Colegio Fiscal “5 de Junio?.
Cuadro # 8
Ítems
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
76
78 %
De acuerdo
18
18 %
Indiferente
3
3%
1
1%
98
100%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Grafico # 4
Indiferente
3%
En desacuerdo
1%
De acuerdo
18%
Muy de
acuerdo
78%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
70
Análisis
Del personal encuestado obtuve que la Gestión Organizacional por
competencias si contribuye al fortalecimiento académico del Colegio
Fiscal “5 de Junio”, con el 78% que respondió que está muy de acuerdo,
el 18% expresa que está de acuerdo, el 3% considero indiferente, y el 1%
determinó en desacuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
quela Gestión Organizacional por competencias si contribuye al
fortalecimiento académico del Colegio Fiscal “5 de Junio”, podemos
deducir que tendremos estudiantes con un perfil critico, especialistas,
reflexivos que propongan cambios en la Sociedad.
71
Pregunta # 5.
5.
¿Considera
necesario
una
Gestión
Organizacional
por
Competencias en el Orgánico Funcional del Colegio Fiscal “5 de
Junio”?
Cuadro # 9
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
60
61 %
De acuerdo
33
34 %
Indiferente
5
5%
98
100%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Gráfico # 5
Indiferente
5%
De acuerdo
34%
Muy de
acuerdo
61%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
72
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si se considera necesaria una
Gestión Organizacional por Competencia en el Orgánico Funcional del
Colegio Fiscal “5 de Junio”, pues el 61% respondió que está muy de
acuerdo, el 34% expresa que está de acuerdo. Mientras que el 5%
considera indiferente la necesidad de una Gestión Organizacional en el
Orgánico Funcional del Colegio Fiscal “5 de Junio”.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados
sobre la necesidad de una Gestión Organizacional en el Orgánico
Funcional del Colegio Fiscal “5 de Junio”, podemos deducir que la Gestión
Organizacional por competencia se considera necesario en el Orgánico
Funcional para el cumplimiento efectivo de su misión, procurando que se
constituya en un verdadero sistema abierto y dinámico, que implique
integridad y unificación para lograr el funcionamiento óptimo del conjunto
de sus componentes u actores.
73
Pregunta # 6
6. ¿Las Competencias son recursos o habilidades técnicas de
actualidad?
Cuadro # 10
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
53
54 %
De acuerdo
35
36 %
Indiferente
4
4%
Muy en desacuerdo
2
2%
En desacuerdo
4
4%
98
100%
TOTAL
Gráfico # 6
Muy en
En desacuerdo
desacuerdo
4%
Indiferente
2%
4%
De acuerdo
36%
Muy de
acuerdo
54%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
74
Análisis
Del personal encuestado obtuve que se encuentran en diferentes
posiciones ante la pregunta si las competencias son recursos o
habilidades técnicas de actualidad, el 54% respondió que está muy de
acuerdo, el 36% expresa que está de acuerdo, el 4% considero
indiferente, el 2% se demostró muy en desacuerdo y el 4% se determino
en desacuerdo
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que las competencias son recursos y habilidades técnicas de actualidad,
podemos
deducir
que
las
competencias
son
la
integración
de
conocimientos, habilidades, actitudes, que tienen las personas y que se
destacan por sus excelentes resultados profesionales y personales dando
un gran paso en el cumplimiento de los objetivos de la Organización
Institucional. Pero este conocimiento no llega al 10% restante de que las
competencias son técnicas de actualidad, por lo que se recomienda
actualización de conceptos.
75
Pregunta # 7.
7. ¿Considera Ud. una nueva estructura en la Gestión Organizacional
por competencias del Colegio Fiscal “5 de Junio”?.
Cuadro # 11
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
72
74%
De acuerdo
17
17%
Indiferente
5
5%
Muy en desacuerdo
3
3%
En desacuerdo
1
1%
98
100%
TOTAL
Gráfico # 7
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
76
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si se consideran una nueva
estructura en la Gestión Organizacional por competencias del Colegio
Fiscal “5 de Junio”, con el 74% que respondió que está muy de acuerdo,
el 17% expresa que está de acuerdo, el 5% consideró indiferente, el 3%
se determinó muy en desacuerdo y el 1% en desacuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si consideran una nueva estructura en la Gestión Organizacional por
competencias del Colegio Fiscal “5 de Junio”, podemos deducir que los
nuevos cambios que se apliquen en la Gestión Organizacional traerán
excelentes beneficios para todo el personal que labora en la Institución
Educativa.
77
Pregunta # 8
8. ¿Contribuiría de alguna manera la actitud positiva de los
Directivos de la Institución ante el personal del Plantel?.
Cuadro # 12
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
69
70 %
De acuerdo
28
29 %
Indiferente
1
1%
98
100%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Gráfico # 8
Indiferente
1%
De acuerdo
29%
Muy de
acuerdo
70%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
78
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si contribuye de alguna manera la
actitud positiva de los Directivos de la Institución ante el personal del
Plantel, con el 70% que respondió que está muy de acuerdo, el 29%
expresa que está de acuerdo, el 1% considero indiferente.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si contribuye de alguna manera la actitud positiva de los Directivos de
la Institución ante el personal del Plantel, podemos deducir que si los
Directivos transmiten su positivismo ante el personal de la Institución se
verán de alguna manera impulsados a seguir adelante,por el optimismo
de si se puede hacer, realizar o desarrollar tal o cual cosa a pesar de no
ser siempre así.
79
Pregunta # 9
9. ¿Al implementar el FODA del Colegio Fiscal “5 de Junio”
contribuiría a la Gestión Organizacional por Competencias?
Cuadro # 13
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
49
50 %
De acuerdo
46
47 %
Muy en desacuerdo
2
2%
En desacuerdo
1
1%
98
100%
Indiferente
TOTAL
Gráfico # 9
Muy en
desacuerdo
2%
En desacuerdo
1%
De acuerdo
47%
Muy de
acuerdo
50%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
80
Análisis
Del personal encuestado obtuve que al implementar el FODA del Colegio
Fiscal “5 de Junio” si contribuiría la Gestión Organizacional por
competencias con el 50% que respondió que está muy de acuerdo, el
47% expresa que está de acuerdo, el 2% consideró muy en desacuerdo, y
el 1% se determinó en desacuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que al implementar el FODA del Colegio Fiscal “5 de Junio” si contribuiría
a la Gestión Organizacional por competencias, podemos deducir que el
FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar
elementos internos o externos de la Organización Institucional para un
mejor análisis de los factores positivos y negativos del Plantel.
81
Pregunta # 10
10. ¿Considera Ud. que la Gestión Organizacional sin competencias
cumpliría con los objetivos de la Institución Educativa?.
Cuadro # 14
Items
Valoración
Fr
%
Indiferente
2
2%
Muy en desacuerdo
79
81%
En desacuerdo
17
17%
98
100%
Muy de acuerdo
De acuerdo
1
TOTAL
Gráfico # 10
Indiferente
2%
En desacuerdo
17%
Muy en
desacuerdo
81%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
82
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si consideran que la Gestión
Organizacional con competencias cumplirá con los objetivos de la
Institución Educativa, con el 81% que respondió que está muy de
acuerdo, el 17% expresa que está de acuerdo, y el 2% consideró
indiferente.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si consideran que la Gestión Organizacional con competencias
cumplirá con los objetivos de la Institución Educativa, podemos deducir
que todo el personal de la Institución tiene que poseer características con
un desempeño efectivo o “superior” en un puesto, que conlleva a un
desempeño excelente a través de los conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian a unas personas
de otras.
83
Pregunta # 11
11. ¿El desarrollo del Capital Humano es de mucha importancia
dentro de la Gestión Organizativa?.
Cuadro # 15
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
82
84 %
De acuerdo
16
16 %
98
100%
Indiferente
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Gráfico # 11
De acuerdo
16%
Muy de
acuerdo
84%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
84
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si consideran que el Capital Humano
es de mucha importancia dentro de la Gestión Organizativa, con el 84%
que respondió que está muy de acuerdo, el 16% expresa que está de
acuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si consideran que el Capital Humano es de mucha importancia dentro
de la Gestión Organizativa, podemos deducir que el recurso humano es
de gran valor dentro de una Organización porque con su colaboración y
sus buenos deseos de cumplir con sus obligaciones, funciones, etc. se
podrá consumar con los objetivos y salir adelante de forma competitiva
ante una sociedad cambiante.
85
Pregunta # 12
12. ¿Contribuiría a la Gestión Organizativa el que los Directivos se
reúnan periódicamente para planificar, organizar, dirigir y controlar
los esfuerzos y recursos del Plantel?.
Cuadro # 16
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
85
87 %
De acuerdo
10
10 %
Indiferente
3
3%
98
100%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Gráfico # 12
De acuerdo
10%
Indiferente
3%
Muy de
acuerdo
87%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
86
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si consideran la contribución a la
Gestión Organizativa el que los directivos se reúnan periódicamente para
planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos y recursos del plantel,
con el 84% que respondió que está muy de acuerdo, el 13% expresa que
está de acuerdo y el 3% consideró indiferente.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si consideran la contribución a la Gestión Organizativa el que los
directivos se reúnan periódicamente para planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos y recursos del plantel, podemos deducir que si el
personal Directivo está en constante comunicación con todo el personal
de la Institución se podrá llevar una mejor armonía laboral y fortalecer la
Institución Educativa para enfrentar situaciones no acordes a lo
establecido.
87
Pregunta # 13
13. ¿Considera Ud. que la Comunidad Educativa debería estar
involucrada en la Gestión Organizacional para emitir sugerencias?.
Cuadro # 17
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
63
64 %
De acuerdo
35
36 %
98
100%
Indiferente
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Gráfico # 13
De acuerdo
36%
Muy de
acuerdo
64%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
88
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si consideran que la Comunidad
Educativa debería estar involucrada en la Gestión Organizacional para
emitir sugerencias, con el 64% que respondió que está muy de acuerdo,
el 36% expresa que está de acuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si consideran que la Comunidad Educativa debería estar involucrada
en la Gestión Organizacional para emitir sugerencias, podemos deducir
que la Comunidad Educativa es de mucha importancia ya que son parte
fundamental en el desarrollo de los estudiantes y en la Estructura
Orgánica de la Institución porque sus sugerencias pueden formar parte de
un cambio (mejoras) en el plantel.
89
Pregunta # 14
14. ¿Considera Ud. que los Directivos del Colegio Fiscal “5 de Junio”
tiene la capacidad de resolver problemas y tomar decisiones que
beneficien a la Gestión Organizacional de la Institución?.
Cuadro # 18
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
67
68%
De acuerdo
28
29%
Indiferente
3
3%
98
100%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Gráfico # 14
Indiferente
3%
De acuerdo
29%
Muy de
acuerdo
68%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
90
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si consideran que los Directivos del
Colegio Nacional “5 de Junio” tienen la capacidad de resolver problemas y
tomar decisiones que beneficien a la Gestión Organizacional de la
Institución, con el 68% que respondió que está muy de acuerdo, el 29%
expresa que está de acuerdo, y el 3% consideró indiferente.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si consideran que los Directivos del Colegio Nacional “5 de Junio”
tienen la capacidad de resolver problemas y tomar decisiones que
beneficien a la Gestión Organizacional de la Institución, podemos deducir
que los Directivos de la Institución Educativa son personas con
características que sobresalen del resto por sus habilidades, talentos,
conocimientos, etc. lo cual hace que ocupen esos puestos con mucha
responsabilidad
para
cumplir
y
hacer
cumplir
las
funciones
encomendadas.
91
Pregunta # 15
15. ¿Contribuiría la Gestión Organizacional por Competencias a la
Administración de Directivos?
Cuadro # 19
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
61
62 %
De acuerdo
31
32 %
Indiferente
6
6%
98
100%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Grafico # 15
Indiferente
6%
De acuerdo
32%
Muy de
acuerdo
62%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
92
Análisis
Del personal encuestado obtuve que la Gestión Organizacional por
competencias si contribuye a la administración de directivos, pues el 62%
respondió que está muy de acuerdo, el 32% expresa que está de
acuerdo. Mientras que el 6% considera indiferente la contribución de la
Gestión Institucional a la administración de directivos.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados
sobre la contribución de la Gestión Organizacional por competencia a la
administración
de
directivos,
podemos
deducir
que
la
Gestión
Organizacional por competencia sicontribuiríaen el buen desempeño de
cada uno de los directivos en sus diferentes funciones para lograr los
objetivos deseados por la Institución.
93
Pregunta # 16
16. ¿Con una buena Gestión Organizacional por competencias
obtendremos una educación de calidad y calidez?
Cuadro # 20
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
85
87%
De acuerdo
13
13%
98
100%
Indiferente
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Grafico # 16
De acuerdo
13%
Muy de
acuerdo
87%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
94
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si consideran que con una buena
Gestión Organizacional por competencias obtendremos una educación de
calidad y calidez, con el 87% que respondió que está muy de acuerdo, el
13% expresa que está de acuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si consideran que con una buena Gestión Organizacional por
competencias obtendremos una educación de calidad y calidez, podemos
deducir que mediante una educación de calidad con calidez los
estudiantes podrán desenvolverse de acuerdo a los avances tecnológicos
y dentro del campo de la competitividad.
95
Pregunta # 17
17. ¿Las Competencias son recursos o habilidades modernas que
sirven para desarrollar los contenidos?
Cuadro # 21
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
62
63 %
De acuerdo
30
31 %
Indiferente
4
4%
Muy en desacuerdo
1
1%
En desacuerdo
1
1%
98
100%
TOTAL
Grafico # 17
Indiferente
4%
En desacuerdo
1%
Muy en
desacuerdo
1%
De acuerdo
31%
Muy de
acuerdo
63%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
96
Análisis
Del personal encuestado obtuve que se encuentran en diferentes
posiciones ante la pregunta si las competencias son recursos o
habilidades modernas que sirven para desarrollar los contenidos, el 63%
respondió que está muy de acuerdo, el 31% expresa que está de
acuerdo, el 4% consideró indiferente, el 1% se demostró muy en
desacuerdo y el 1% se determinó en desacuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que las competencias son recursos o habilidades modernas que sirven
para desarrollar los contenidos, podemos deducir que las competencias
mejoran el rendimiento, el desempeño y la productividad de la
Organización.
97
Pregunta # 18
18. ¿Considera Ud. que sea necesario una Gestión Organizacional
por Competencias en el Colegio Fiscal “5 de Junio”?
Cuadro # 22
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
65
66%
De acuerdo
33
34%
98
100%
Indiferente
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Gráfico # 18
Indiferente Muy en
desacuerdo
0%
0%
En desacuerdo
0%
De acuerdo
34%
Muy de
acuerdo
66%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
98
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si se considera necesaria una
Gestión Organizacional por Competencias en el Colegio Fiscal “5 de
Junio”, pues el 66% respondió que está muy de acuerdo, mientras que el
37% expresa que está de acuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable que dieron los encuestados a la
necesidad de una Gestión Organizacional por competencias, podemos
deducir que se tiene el deseo de una excelente Gestión Institucional.
99
Pregunta # 19
19. ¿Las habilidades y destrezas del estudiante del Colegio Fiscal “5
de
Junio”,
contribuirían
a
la
Gestión
Organizacional
por
Competencias?
Cuadro # 23
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
72
74 %
De acuerdo
23
23 %
Indiferente
1
1%
2
2%
98
100%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
TOTAL
Gráfico # 19
En desacuerdo
Indiferente 2%
1%
De acuerdo
23%
Muy de
acuerdo
74%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
100
Análisis
Del personal encuestado obtuve que las habilidades y destrezas del
estudiante del Colegio Fiscal “5 de Junio” si contribuirán con la Gestión
Organizacional por competencias con el 74% que respondió que está muy
de acuerdo, el 23% expresa que está de acuerdo, el 1% consideró
indiferente, el 2% se determinó en desacuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si las habilidades y destrezas del estudiante del Colegio Fiscal “5 de
Junio” si contribuirán con la Gestión Organizacional por competencias,
podemos deducir que los estudiantes son el eje principal de una
Institución Educativa y que sus competencias dentro de la Gestión
Organizacional hace que el Plantel sea de reconocimiento por cumplir sus
objetivos.
101
Pregunta # 20
20. ¿Le ha sido fácil a Ud. contestar estas preguntas?
Cuadro # 24
Items
1
Valoración
Fr
%
Muy de acuerdo
70
71 %
De acuerdo
25
26 %
Muy en desacuerdo
1
1%
En desacuerdo
2
2%
98
100%
Indiferente
TOTAL
Gráfico # 20
Muy en
desacuerdo
1%
En desacuerdo
2%
De acuerdo
26%
Muy de acuerdo
71%
Fuente: Encuesta dirigida al Personal Docente, Administrativo, Auxiliar de
Servicio, Estudiantes y Padres de Familia.
Investigación: Ing. Mónica Acurio Acurio.
102
Análisis
Del personal encuestado obtuve que si le ha sido fácil contestar estas
preguntas, con el 71% que respondió que está muy de acuerdo, el 26%
expresa que está de acuerdo, el 1% consideró muy en desacuerdo, y el
2% se determinó en desacuerdo.
Interpretación
Del alto porcentaje de opinión favorable, que dieron los encuestados en
que si le ha sido fácil contestar estas preguntas, podemos deducir que las
preguntas han sido acordes al entendimiento de la mayoría de cada uno
de los participantes para el desarrollo de un feliz término de las
encuestas.
PROCESAMIENTOS Y ANÁLISIS
Los resultados que se obtuvieron con la aplicación del instrumento
(encuesta) fueron tabulados y organizados para su procesamiento. Luego
se obtuvieron resultados en términos de medidas estadísticas descriptivas
como son: distribución de frecuencias, porcentajes, para lo cual se
siguieron los siguientes pasos:
1. Se determinó en cada ítem la frecuencia y porcentaje de opinión.
2. Se agruparon las respuestas de acuerdo con las dimensiones de
estudio.
3. El procesamiento se realizó con la aplicación de una hoja electrónica
de Microsoft Excel.
103
4. Se analizó en términos descriptivos (estadísticos) los datos que se
obtuvieron.
5. Se interpretaron los resultados, para dar respuestas a los objetivos de
la investigación.
RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DIRECTRICES
1. ¿Cómo debe ser la Gestión Organizacional de los Directivos de una
Institución Educativa?
La Gestión Organizacional de los Directivos de una Institución
Educativa debe ser
eficiente aunque depende de las habilidades que
tengan las personas que están en esos cargos, lo que conlleva a una
excelente administración en la organización, pues de ellos depende el
manejo de todos los recursos en corto plazo y es el que brindara las
herramientas para la toma de decisiones de la Institución.
2. ¿Qué Normas Legales amparan la Gestión Organizacional por
Competencias?
La Normas Legales que amparan la Gestión Organizacional por
Competencias son las Leyes, los Reglamentos a la Ley, La Constitución
Política del Estado Ecuatoriano.
3. ¿Quiénes evalúan la Gestión Organizacional, están en conocimiento de
lo que no se aplica?
Los que evalúan la Gestión Organizacional son personal altamente
capacitado como los Auditores donde conocen con toda seguridad que
es lo que se aplica o no dentro de la Organización y son quienes toman
104
los correctivos necesarios. Además si la Organización está marchando
mal el mismo personal de la Organización sabe porque tiene ciertas
falencias.
4. ¿La Comunidad Educativa puede estar involucrada para emitir
sugerencias a la Gestión de los Directivos?
La Comunidad Educativa tiene una gran importancia dentro del
campo educativo por tal motivo puede emitir sus sugerencias a la Gestión
de los Directivos y así involucrarse en la educación de sus hijos.
5. ¿Con que prioridad se deberían reunir los Directivos para planificar,
organizar, dirigir y controlar la Gestión Organizacional?
Los Directivos se deberían reunir consecutivamente para planificar,
organizar, dirigir y controlar la Gestión Organizacional y de esta manera la
Institución Educativa no tendría problema alguno en su administración y
así se cumpliría con los objetivos del Establecimiento.
6. ¿Es necesario el desarrollo de una Gestión por Competencia en la
Institución Educativa?
Es muy necesario el desarrollo de una Gestión por Competencias
en la Institución Educativa ya que un personal con conocimientos,
habilidades, destrezas, etc. conlleva a un buen funcionamiento de las
tareas a él o ellas encomendadas para el buen avance de la
Organización.
7. ¿Mediante la Gestión Organizacional por Competencias se eleva la
eficiencia y calidad en la Institución Educativa?
105
Mediante la Gestión Organizacional por Competencias si se eleva
la eficiencia y calidad en la Institución Educativa ya que el personal que
labora en el Establecimiento realiza sus funciones cumpliendo con sus
derechos y obligaciones de acuerdo a la Ley.
8. ¿Es necesario el desarrollo del capital humano para la Gestión
Organizativa de la Institución?
Es muy importante el desarrollo del Capital Humano dentro de la
Organización ya que son la parte primordial para sacar adelante cualquier
Estructura Organizativa.
9. ¿El Equipo Directivo deberá comunicar con claridad los lineamientos
para alcanzar las metas institucionales, propuestas y los planes de
mejora?
El Equipo Directivo debe comunicar todo lo relacionado con la
Institución, es decir, debe socializar con todo el personal del Plantel para
así poder estar al tanto de lo que sucede, y poder tomar decisiones
veraces ayudando en todo lo posible si así fuere el caso.
10. ¿Hay que cumplir con las normas legales y vigentes para la
administración del personal de la Institución?
Si es muy importante cumplir con las normas legales que están
vigentes en la Institución para así tener una buena Administración en
todos los departamentos y poder alcanzar la coordinación del mismo
orientándolo al cumplimiento del logro de los objetivos establecidos por el
Plantel.
106
CAPITULO V
CONCLUSIONES
Luego de haber conseguido toda la información necesaria y haber
obtenido mediante el análisis estadístico los resultados de la encuesta al
personal del Plantel sobre: La Gestión Organizacional por competencias y
la necesidad de Rediseñar la Estructura Orgánica Funcional por Procesos
he llegado alas siguientes conclusiones:
1. La Estructura Orgánica Funcional vigente del Colegio Fiscal “5 de
Junio” tiene departamentos que no funcionan a cabalidad, porque el
personal designado a cada uno de ellos no cumple con sus funciones
respectivas.
2. Hay personal en las diferentes áreas de la Institución que no cumplen
con el perfil profesional requerido para ocupar los puestos de trabajo
dentro del Plantel.
3. No hay un sistema de información y comunicación que socialice al
personal departamental sobre lo que ocurre dentro de la Organización
Educativa.
4. Los Directivos no socializancon todo el personal del Plantel, las
acciones a realizarse dentro y fuera de la Institución Educativa.
5. Existe desconocimiento de las decisiones que toman los directivos.
107
6. Los Directivos y Jefes de departamentos desconocen en cierta parte
todas las funciones a cumplir dentro de las diferentes áreas
departamentales.
7. Hay poca comunicación de parte de los directivos y rivalidad de
competencias en el personal de la Institución Educativa.
8. No se realizan evaluaciones de desempeño internas, para cada uno
de los departamentos de la Institución.
9. Hace falta capacitación para todo el personal de la Institución
Educativa.
10. Existe desconocimiento minoritario por parte del personal que labora
en el Plantel, sobre las normas de gestión Organizacional de la
Institución Educativa.
RECOMENDACIONES
1. Se debe rediseñar una Estructura Orgánica Funcional por procesos
para que garantice el buen funcionamiento Institucional de acuerdo al
perfil de cada uno de sus miembros.
2. Debe contratarse personal que cumpla con el perfil profesional para
que se pueda mejorar la Gestión Organizacional de los directivos y
jefes departamentales.
3. Debe contar con un adecuado sistema de información y comunicación
que permita la toma de decisiones en forma ágil, eficiente y eficaz para
un mejor desempeño Institucional.
108
4. Debe establecerse un mejor nivel de difusión sobre las actividades y
gestiones que hacen las autoridades para que el personal docente y
administrativo este más comprometido en el trabajo.
5. Debe socializarse las decisiones que se toman en las reuniones que
se realizan entre los directivos, para conocimiento de todos.
6. Debe existir un conocimiento total de todas las funciones dentro de la
gestión
organizacional
de
parte
de
los
directivos
y
jefes
departamentales para poder cumplir los deberes y exigir derechos.
7. Debe mejorarse la comunicación entre los directivos y el personal a fin
de que se permita emitir sugerencias de mejoramiento institucional, así
como un trabajo en equipo y no un derroche de recursos por
duplicación de involucrados en la actividad.
8. Que la evaluación interdepartamental se realice siempre a fin que se
pueda superar las dificultades y optimizar los recursos.
9. Debe implementarse una capacitación selectiva, diferenciando entre
las áreas departamentales, docentes, administrativas y auxiliares de
servicios.
10. Debe
realizarse
la
socialización
de
las
normas
de
gestión
administrativa para el conocimiento de todo el personal, a fin de saber
sobre los deberes y derechos de cada uno de sus miembros y
optimizar los recursos existentes.
109
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Empresas Pág. 13
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Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la
organización Pág. 24
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110
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Luzuriaga, J. (1984) Fundamentación Pedagógicas Pág. 39
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Fayol, H. (2002) Principios de la Administración Pág. 41
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Graw-Hill Interamericana México D.F.
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Editorial R & D Servicios Editoriales, México.
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http://www.procesos.edu.pe/modulo/upload/Fermoso%20cap%208.pdf
113
114
ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO
COLEGIO FISCAL “5 DE JUNIO”
ENCUESTA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO
ENCUESTA AL PERSONAL DOCENTE
ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA
ENCUESTA A ALUMNOS DE LA SECCIÓN NOCTURNA
ENCUESTA A ALUMNOS DE LA SECCIÓN VESPERTINA
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
INSTITUTO DE POST-GRADO Y EDUCACIÓN CONTINUA
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA
ORGÁNICA FUNCIONAL
POR PROCESOS
TESIS DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO
DE MAGISTER EN GERENCIA EDUCATIVA
TOMO II
AUTOR: ING. MÓNICA PATRICIA ACURIO ACURIO
ASESOR: MSc. VICENTE LUIS BERMÚDEZ TELLO
GUAYAQUIL, AGOSTO DEL 2012
ii
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO:
Pág.
Justificación.
1
Diagnóstico.
1
Fundamentación Teórica.
2
Rediseño de la Estructura Orgánica Funcional por Procesos.
2
Estructura Organizativa.
3
Funciones.
4
Función explicita.
4
Función implícita.
4
Organigrama.
4
Fundamentos de la propuesta.
5
Filosófica.
5
Pedagógica.
5
Psicológica.
5
Sociológica.
6
Educativa.
6
Ecológica.
6
Legal.
7
Constitución de la República del Ecuador.
7
Ley Orgánica de Educación Superior.
8
Misión.
9
Visión.
9
Objetivos de la Propuesta.
9
Objetivo General.
9
Objetivos Específicos.
10
iii
Factibilidad de la Propuesta.
10
Financiera.
10
Técnica.
10
De Recursos Humanos.
10
Ubicación Sectorial y Física.
11
Descripción de la propuesta.
11
Estrategias a cumplir.
13
Capacitación.
13
Motivación.
13
Control de ingreso a la Institución.
13
El Reconocimiento a su labor desempeñada.
13
Fortalecimiento de los sistemas de información.
13
Funciones Departamentales en el Rediseño de la Estructura Orgánica
14
Funcional.
Funciones del Rector.
14
Funciones del Consejo Directivo.
15
Funciones de la Junta General de Directivos y Profesores.
16
Funciones del Vicerrector.
17
Funciones de la Junta de Directores de Área.
18
Funciones de los Guías de Curso.
19
Funciones de la Junta de Profesores de Curso.
20
Funciones del Jefe de la Unidad Administrativa de Talento Humano.
21
Funciones de los Estudiantes.
22
Funciones de los Inspectores de Curso.
24
Funciones del Departamento Financiero.
25
Funciones del Departamento de Secretaria.
26
Funciones del Departamento de Tecnología Docente.
26
iv
Funciones del Departamento de Investigación y Evaluación.
27
Funciones del Departamento de Desarrollo Profesional.
29
Funciones del Departamento de Orientación.
31
Funciones del Departamento de Cultura.
32
Funciones del Departamento de Evaluación Interna.
33
Funciones de los Docentes.
34
Funciones del Departamento de Servicios Generales.
39
Rediseño de la Estructura Orgánica Funcional del Colegio Fiscal “5 de Junio”.
40
Aspectos de la propuesta.
41
Beneficiarios.
41
Impacto visionario.
41
Bibliografía.
42
Anexos.
44
JUSTIFICACIÓN
Toda Institución Educativa está conformada por individuos con
habilidades
y
capacidades
diferentes.
Esas
habilidades
deben
ser
coordinadas para, de una manera ordenada, contribuir a la consecución de
los fines comunes del Plantel. Para esto es importante que se diseñen roles,
responsabilidades y autoridad en los sistemas y subsistemas.
De allísurge la importancia de Rediseñar la Estructura Orgánica
Funcional del Colegio Fiscal “5 de Junio” procurando aprovechar al máximo
las habilidades de cada integrante del área y, en este caso, del sistema de
control interno, para alcanzar un óptimo desempeño en cada una de sus
funciones.
El estar laborando ya 8 años como Docente del Colegio Fiscal “5 de
Junio”, me ha proporcionado los conocimientos y la experiencia suficiente
para poder palpar directamente la situación por la que atraviesa la Institución
y desarrollar con éxito este trabajo de investigación.
DIAGNÓSTICO
Conociendo la problemática por la que atraviesa el Colegio Fiscal “5
de Junio” de la ciudad de Babahoyo sobre el Débil funcionamiento de los
roles de cada uno de los actores en la Estructura Orgánica Funcional, he
decidido reestructurar nuevos departamentos para un mejor desempeño,
debido a que los departamentos que existen no han funcionado a cabalidad
cumpliendo con los objetivos de la Institución.
1
Cabe reconocer que la estructura del organigrama funcional vigente
del Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de Babahoyo no logró las
perspectivas propuestas por que sus departamentos no tuvieron una
coordinación en cuanto a las tareas asignadas a cada actor, por esta razón
no se logró un desempeño ni los objetivos planteados en esos
departamentos.
Debido a esto se implemento nuevos departamentos para tener mejor
control en cuanto a su trabajo y un mejor desempeño en cada uno de ellos
logrando así la mejora de sus funciones.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL
POR PROCESOS
Los Directivos Institucionales deben tener en cuenta dos tipos de
factores cuando organizan. Primero deben definir las metas de la
organización, sus planes estratégicos para alcanzar dichas metas y la
capacidad de sus organizaciones para poner en marcha dichos planes
estratégicos. Al mismo tiempo, deben considerar lo que está ocurriendo y lo
que podría pasar en el futuro, en el entorno de la organización.
El primer paso para organizar, es el proceso de diseño organizacional.
El patrón específico creado en este proceso se llama estructura
organizacional es un marco que preparan los directivos para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organización.
2
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La Estructura Organizativa es solo un instrumento a través del cual la
organización puede alcanzar sus objetivos. La estructura organizativa se crea
siguiendo un proceso lógico, tal proceso lleva a definir lo siguiente:
1. Actividades que se deben desarrollar para lograr los objetivos.
2. Las personas que deben realizar las actividades para lograr los objetivos.
3. Los recursos y los medios que se emplean.
4. Las relaciones entre las personas.
5. Puestos de trabajo.
6. Sistemas y procedimientos para el mejor desarrollo de las actividades.
7. Mejor empleo de los recursos.
La primera fase consiste en subdividir en una serie de tareas todo el
trabajo necesario para alcanzar los objetivos. Luego las tareas se agrupan en
puestos de trabajos, es decir en un conjunto de tareas desarrolladas por una
persona, y estos a su vez en unidades departamentales, todos estos siempre
sobre una base lógica, en la que hay que tener en cuenta las capacidades
individuales, la homogeneidad de las distintas operaciones y los medios
necesarios para poder realizarlas.
La estructura organizativa además de ordenar las distintas unidades
departamentales y las actividades a ellas atribuidas, también debe de tener
un aspecto dinámico, de red de relaciones y comunicaciones entre personas
y entre grupos y además debe comprender los procedimientos, los sistemas,
los flujos de trabajo y los procedimientos de decisión.
3
FUNCIONES
Una función es una actividad o actividades con características
similares y relacionadas, que deben ser realizadas para que la organización
alcance sus objetivos. Cada tipo distinto de trabajo, cada fase de los
procesos, cada aspecto de la ejecución o dirección, da lugar a una función.
Función explícita e implícita
Una función es explícita cuando en una estructura existen una o
varias personas para llevar a cabo una determinada función.
La función es implícita cuando aun siendo ejercida por alguna
persona o personas, no está localizada en un punto específico de la
estructura.
ORGANIGRAMA
Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura
organizativa. Los organigramas se refieren a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las
relaciones entre ellos.
Una de las ventajas de los organigramas es que se define con claridad
las funciones y las tareas de los distintos titulares de los puestos. Además
delimitan claramente las tareas y las áreas de intervención de cada persona
y de cada unidad organizativa.
Los organigramas facilitan la orientación a los que recién se integran a
la empresa, permitiendo un adiestramiento más eficaz y un mejor
4
entendimiento de cómo su trabajo contribuye al funcionamiento de la
empresa.
FUNDAMENTOS DE LA PROPUESTA
Filosófica.- Conjunto de saberes que busca establecer, de manera
racional, los principios más generales que organizan y orientan el
conocimiento de la realidad, así como el sentido del obrar humano. Engloba
todo el ámbito del pensamiento especulativo. Establece disciplinas
autónomas en los diferentes sectores del conocimiento. Está al principio de
todos los modelos de la organización de la sociedad humana.
Pedagógica.- Se refiere siempre a la educación en todas sus formas y
aspectos, comprender tanto la reflexión como el conjunto de reglas que
permitan, respectivamente, explicarla como hecho y encauzarla como
actividad consciente. Es así que la escuela debe enriquecer al estudiante con
los conocimientos, las destrezas y los valores que le permitan reconstruir su
existencia. Es en consecuencia la representación de las relaciones
predominantes en el acto de enseñar. Es una herramienta conceptual para
entender la educación.
Psicológica.-Tratan de relacionar la parte física de la comunicación
con los procesos mentales de las personas que se comunican, es la
aplicación de conceptos y técnicas de investigación para reunir datos y su
tratamiento para sacar conclusiones sobre hechos sociales, está dentro de la
filosofía de la ciencia y de la filosofía del conocimiento y es sobre la cuestión
racionalismo o empirismo. La psicología se enmarca en distintas áreas de la
ciencia y en todos los aspectos complejos del funcionamiento psíquico
humano.
5
Sociológica.- La educación no puede abstraerse de la Sociología
porque el hombre como individuo biológico y psíquico, es un ser social,
pertenece a una comunidad amplia y a varias comunidades restringidas y
como parte de esa realidad social, busca solucionar problemas individuales y
colectivos apoyándose en la experiencia de ese medio social e individual. El
modelo sociológico de Parsons es el que más explícitamente se ha
identificado con el orden predominanteen la sociedad capitalista, por
generalizar lacorriente identificado con el desarrollo y consolidación de la
sociedad moderna. En este sentido, el aportede Parsons es innegable y sus
ideas están en la base de lasteorías del desarrollotan populares.
Educativa.- Son las relaciones previstas dentro del proceso educativo,
capaz de entender las potencialidades y limitaciones del sistema educativo;
considera y ubica los recursos como las relaciones educador-estudiante,
evaluación y demás componentes inherentes al proceso formativo. Son
visiones sintéticas de teorías o enfoques pedagógicos que orientan a los
especialistas y a los profesores en la elaboración y análisis de los programas
de estudios; en la sistematización del proceso de enseñanza-aprendizaje, o
bien en la comprensión de alguna parte de un programa de estudios.
Ecológica.- Forma parte del espacio epistemológico y metodológico
cualitativo, y hace su aparición en el escenario de las ciencias sociales
durante los últimos años. El rasgo que singulariza la fundamentación
ecológica es la especial consideración del aula como un espacio social de
intercambio, interrelación y negociación, dentro de un contexto institucional
que genera condiciones y que explica lo que sucede en las aulas y en las
clases. Lo ecológico, en definitiva, sugiere que, en un momento determinado
del tiempo, la eficacia de un equipo es el resultado de las interacciones
simultáneas y recíprocas entre su contexto organizativo, sus fronteras y su
6
nivel de desarrollo. Enfatiza las interacciones entre un equipo y los diferentes
aspectos de su entorno, analiza la eficacia del trabajo en equipo
proporcionando una perspectiva “de fuera hacia dentro”, lo que permite
observar a los equipos dentro de la organización en la que se encuentran.
Legal.-
Esta
fundamentación
acoge
algunos
artículos
de
la
Constitución de la República del Ecuador y de la Ley Orgánica de Educación
Superior.
CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR
Art.26. La educación es un derecho de las personas a lo largo de su
vida y un deber ineludible e inexcusable del Estado. Constituye un área
prioritaria de la política pública y de la inversión estatal, garantía de la
igualdad e inclusión social y condición indispensable para el buen vivir. Las
personas, las familias y la sociedad tienen el derecho y la responsabilidad de
participar en el proceso educativo.
Art. 27. La educación se centrará en el ser humano y garantizará su
desarrollo holístico, en el marco del respeto a los derechos humanos, al
medio ambiente sustentable y a la democracia; será participativa, obligatoria,
intercultural, democrática, incluyente y diversa, de calidad y calidez;
impulsara la equidad de género, la justicia, la solidaridad y la paz; estimulará
el sentido crítico, el arte y la cultura física, la iniciativa individual y
comunitaria, y el desarrollo de competencias y capacidades para crear y
trabajar.
7
La educación es indispensable para el conocimiento, el ejercicio de los
derechos y la construcción de un país soberano, y constituye un eje
estratégico para el desarrollo nacional.
Art. 29. El Estado garantizará la libertad de enseñanza, la libertad de
cátedra en la educación superior, y el derecho de las personas de aprender
en su propia lengua y ámbito cultural.
Las madres y padres o sus representantes tendrán libertad de escoger
para sus hijas e hijos una educación acorde con sus principios, creencias y
opciones pedagógicas.
LEY ORGÁNICA DE EDUCACIÓN SUPERIOR
Art. 5.- Derechos de las y los estudiantes.- Son derechos de las y
los estudiantes los siguientes:
a) Acceder,
movilizarse,
permanecer,
egresar
y
titularse
sin
discriminación conforme sus meritos académicos.
Art. 118.- Niveles de formación de la educación superior.- Los niveles
de formación que imparten las instituciones del sistema de Educación
Superior son:
c) Cuarto Nivel, de postgrado; está orientado al entrenamiento
profesional avanzado o
a
la
especialización
científica
y de
investigación. Corresponden al cuarto nivel el título profesional de
especialista; y los grados académicos de maestría, PHD o su
equivalente.
8
Art. 122.- Otorgamiento de títulos.- Las instituciones del sistema de
Educación Superior conferirán los títulos y grados que les corresponden
según lo establecido en los artículos precedentes. Los títulos o grados
académicos serán emitidos en el idioma oficial del país. Deberán establecer
la modalidad de los estudios realizados.
Misión
Que mediante el Rediseño de la Estructura Orgánica Funcional por
procesos cada actor cumpla con sus funciones departamentales de manera
eficiente y eficaz. Logrando que la Institución viabilice la Eficiencia
Académica para que los estudiantes sean personas, criticas, especialistas,
reflexivos que propongan cambios en la Sociedad.
Visión
Para los posteriores años, el Colegio Fiscal “5 de Junio” de la ciudad
de Babahoyo, deberá cumplir a cabalidad con los objetivos establecidos por
la Institución Educativa. Logrando que la Institución viabilice la Eficiencia
Administrativa y que los estudiantespuedan desenvolverse de acuerdo a los
avances tecnológicos y dentro del campo de la competitividad.
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Objetivo General
Rediseñar la Estructura Orgánica Funcional vigente en el Colegio
Fiscal “5 de Junio” de la Ciudad de Babahoyo para el año 2012 y así lograr
un mejor desempeño Institucional.
9
Objetivos Específicos
1. Determinar la nueva Estructura Orgánica Funcional de acuerdo con las
funciones asignadas a cada uno de los actoresque ocupan diferentes
puestos de trabajo dentro de la Institución Educativa.
2. Delimitar cada uno de los departamentos con sus funciones respectivas y
el personal con su perfil profesional adecuado para cumplir las exigencias
departamentales para un mejor desempeño de la Institución Educativa.
3. Establecer estrategias para el cumplimiento de las funciones del personal
que tiene a cargo cada uno de los departamentos, para así cumplir con
los objetivos propuestos por la Institución Educativa.
FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
Se sustenta en los siguientes parámetros:
Financiera: Los gastos que implicaron el desarrollo del Proyecto de
Investigación para obtener el Titulo de Magister en Gerencia Educativa
fueron proporcionados de manera personal ya que se cuenta con los
recursos económicos necesarios.
Técnica: La Computadora, Tóner (tinta negra y color), Rema de hojas A4,
Tesis de consulta, Libros de consulta, Internet, Anillados.
De Recursos Humanos: Especialista y conocedores del tema. Personal de
la Institución Educativa Directivos: Rector, Vicerrector, Inspector General,
Administrativo: Secretaria y Auxiliar de secretaria, Colectora y Auxiliar de
10
colecturía, Laboratorista de Química.Orientadora Vocacional, Visitadora
Social, Odontóloga. Auxiliar de servicio: Conserjes y Guardián, Docentes
Titulares, Docentes Contratados, Estudiantes y Padres de Familia.
Ubicación Sectorial y Física: El Colegio Fiscal “5 de Junio “está ubicado en
la Ciudadela “Puertas Negras” y Avenida el Magisterio de la Parroquia
Clemente
Baquerizo
Cantón
Babahoyo
Provincia
Los
Ríos.
Aproximadamente a 4Km. del centro de la ciudad por la Vía Babahoyo –
Montalvo (al norte), después de pasar la gasolinera Texaco, en la Calle
Primera Longitudinal.
DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
El Rediseño Organizacional, es un proceso en el cual los Directivos de
la Institución, toman decisiones para poder elegir la estructura organizacional
más adecuada para la estrategia de la organización. Por lo tanto, el diseño
organizacional hace que los directivos miren en dos sentidos al mismo
tiempo: hacia el interior y hacia el exterior de su organización.
Organizar una Institución Educativa es un proceso, en las cuales existen
cuatro puntos básicos para empezar a tomar decisiones para organizar.
1. División del trabajo. Dividir el trabajo en varias tareas que puedan ser
ejecutadas en forma lógica y cómoda, ya sea por una persona o por
varias.
2. Departamentalización. Agrupación de empleados y tareas.
11
3. Jerarquía.
Vinculación
entre
departamentos,
especificando
quien
depende de quién.
4. Coordinación. Establecer mecanismos para que se puedan integrar las
actividades de los distintos departamentos.
Cabe indicar que con los organigramas se obliga a entender la propia
estructura organizativa de la institución, favoreciendo así la búsqueda de
nuevas y mejores soluciones.
Para el rediseño de la Estructura Orgánica Funcional por procesos he
considerado el ORGANIGRAMA VERTICAL ya que esta es la forma más
común y difundida, también se llama del árbol, por su semejanza con un
árbol genealógico. En este tipo de organigrama, el puesto de dirección más
elevado se encuentra en la parte superior de la hoja y las otras unidades y
puestos siguen hacia abajo, en orden decreciente de autoridad.
El capital humano de la Institución Educativa constituye la base de
toda su organización. Por eso es necesario que la Institución cree sistemas
que estimulen e incentiven a los trabajadores, motivándolos adecuadamente
y nada mejor para conseguirlo que establecer recompensas al trabajo bien
realizado.
Las comunicaciones en la Institución deben ser muy fluidas, con el fin
de que no se entorpezcan ni se demoren, de tal forma que las distintas
unidades de la estructura establecida se encuentren adecuadamente
relacionadas entre sí, es la única forma de conseguir que la Institución actué
como un todo armónico.
12
ESTRATÈGIAS A CUMPLIR
Capacitación.
Proporcionar seminarios de actualización de acuerdo al área
desempeñada, además cursos de computación, relaciones humanas,
ingles, etc.
Motivación.
Por su labor desempeñada serán estimulados con seminarios, talleres,
cursos de actualización fuera de la ciudad.
Control de ingreso a la Institución.
Mediante un reloj cronológico se podrá verificar la puntualidad de la
llegada al Plantel.
El Reconocimiento a su labor desempeñada.
Otorgando Diplomas, Certificados, Pergaminos, etc., en un Acto de
Sesión Solemne que efectué la Institución Educativa.
Fortalecimiento de los sistemas de información departamental.
Colocando computadoras en red para mejor comunicación entre los
departamentos, con programas actualizados de acorde a su función
desempeñada en el Establecimiento, proporcionándoles Internet por
cualquier consulta requerida.
13
Todas estas estrategias a cumplirse serán gastos reconocidos por la
Institución Educativa Colegio Nacional “5 de Junio” de la ciudad de
Babahoyo. Con el fin de cumplir con los objetivos propuestos por la
Institución Educativa.
FUNCIONES DEPARTAMENTALES EN EL REDISEÑO DE LA
ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL
Funciones del Rector
El Rector es la máxima autoridad del Colegio y será nombrado de
acuerdo a las disposiciones de la Ley. Será el responsable del
funcionamiento administrativo y académico de la Institución y contará con la
cooperación activa y permanente de todos sus miembros.
Son deberes y atribuciones del Rector, además de las contempladas
en el Reglamento General de la Ley de Educación Intercultural las siguientes:
a) Orientar y Coordinar las labores Docentes, Académicas, Estudiantiles,
Administrativas y de Servicio; directamente o por intermedio del
Vicerrector, del Consejo Ejecutivo, Jefe de la Unidad Administrativa de
Recursos Humanos, e impartir oportunamente las órdenes y delegar
funciones que fueren necesarias para la mejor marcha de la Institución.
b) Llamar la atención a los miembros de la Institución que no cumplieren las
disposiciones
legales y reglamentarias o cuya actuación no fuere
satisfacción y en caso de notoria reincidencia, disponer la sanción
correspondiente de acuerdo al reglamento e informar del particular al
Consejo Ejecutivo, el cual podrá tomar las medidas más adecuadas a los
fines de la Institución.
14
c) Evaluar el trabajo y la actuación general de los profesores, conjuntamente
con los Departamentos e informar al Consejo Ejecutivo del resultado de la
evaluación, formulando al mismo tiempo las recomendaciones a que diera
lugar, las que analizadas y aprobadas por dicho organismo serán
aplicadas de inmediato.
d) Justificar las faltas de asistencia de los alumnos de 5 a 10 días
consecutivos, cuando los motivos aducidos tengan valor justificativo;
según su criterio. Esta atribución puede cumplirse por medio del informe
emitido por el Jefe de la Unidad Administrativa de Recursos Humanos
e) Justificar atrasos de los profesores y más miembros de la Institución
motivados por causas que las considera idóneas; en caso contrario y
especialmente cuando hubiere reincidencia a la Dirección de Estudios.
f) Promover cuando fuere conveniente, las reuniones de Profesores y
padres de Familia de un determinado curso; para analizar conjuntamente
situaciones y problemas cuya solución se requiere de la colaboración
concreta del hogar y tomar resoluciones adicionales al caso.
g) Autorizar los paseos y excursiones de los alumnos de preferencia dentro
del periodo lectivo, siempre y cuando se cumpla con lo dispuesto en el
Reglamento General de Educación.
h) Fomentar las buenas relaciones de compañerismo y amistad entre los
miembros de la Institución.
i) Cuando el Vicerrector reemplace al rector del plantel de conformidad con
lo establecido en el Reglamento General de la Ley de Educación, tendrá
las mismas obligaciones y atribuciones señaladas en este capítulo.
Funciones del Consejo Directivo
El Consejo Directivo está integrado conforme lo dispone el
Reglamento General de Educación en vigencia y tendrá los siguientes
15
deberes y atribuciones, además de las indicadas en el mencionado
Reglamento.
a) Para ser elegido vocal del Consejo Ejecutivo se requiere un mínimo de
dos años de labores consecutivas en el plantel, como profesor titular.
b) Este organismo se reunirá ordinariamente por lo menos una vez al mes y
extraordinariamente, cuando el Rector lo convoque.
c) El jefe de la Unidad Administrativa de Recursos Humanos podrá asistir a
la primera sesión de cada mes con voz informativa.
d) Revisar el reglamento Interno de la Institución e introducir las reformas
aconsejadas por los resultados de su aplicación práctica.
e) Elaborar en el mes de enero el Distributivo Anual de Trabajo, tomando en
consideración las sugerencias presentadas por los Directivos de Área.
f) Justificar las faltas de asistencia de los alumnos de diez días a veinte y
cinco días consecutivos, previa presentación por parte del alumno
interesado de una solicitud firmada por el padre o representante legal,
que irá acompañada por el Departamento de Bienestar Estudiantil.
g) Resolver los Problemas y situaciones no previstos en el presente
reglamento, que el Rector someta a su consideración y que no se de
competencia de otras autoridades.
h) Las subrogaciones serán de acuerdo a lo contemplado en el Art. 102 del
Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación Intercultural.
Funciones de la Junta General de Directivos y Profesores
La Junta General de Directivos y Profesores es el máximo organismo
del plantel y está constituido por todos los profesores del Colegio, el Rector
quien la preside, el Vicerrector y el Secretario de la Institución, que actúa
como secretario de la Junta.
16
a) Son deberes y atribuciones de la Junta General de Directivos y
Profesores, además de los contemplados en el reglamento en vigencia
los siguientes:
1. Estudiar y resolver problemas generales de suma importancia del
Colegio, que fueren sometidos a sus consideraciones por el Rector o
por un Profesor que cuenta con respaldo de por lo menos 20% de sus
miembros.
2. Sugerir al Consejo Directivo o al rector, según el caso medidas
tendientes a mejorar la organización, funcionamiento o técnicas de
trabajo en la institución, para salvaguardar su prestigio.
3. Las reuniones de la junta General de Directivos y Profesores tendrán
carácter de obligatorio y el Rector velará por su cabal cumplimiento.
Funciones del Vicerrector
El Vicerrector es la segunda autoridad del plantel, es de libre
nombramiento y remoción por parte del Ministerio.
Son deberes y atribuciones del Vicerrector, a más de las
contempladas en la Ley Orgánica de Educación Intercultural y Reglamento.
a) Reemplazar al rector automáticamente, en caso de ausencia o por
vacancia, hasta cuando se reintegre o se designe al titular.
b) Dirigir, Orientar y Controlar las funciones de los departamentos y
Comisiones, contemplados en este Reglamento.
c) Dirigir o delegar las actividades extracurriculares y de extensión
secundaria.
17
d) Supervigilar la disciplina y asistencia de los alumnos y resolver en primera
instancia problemas que sobre estos aspectos sometiere a su
consideración el Jefe de la Unidad Administrativa de Recursos Humanos.
e) Cumplir las labores a él encomendadas por el Señor Rector o el Colegio
Ejecutivo y que no sea responsabilidad exclusiva de otra unidad.
f) Al finalizar cada trimestre, el Vicerrector conjuntamente con el Director de
cada Área, realizara la evaluación de los Planes de estudio, en base a los
leccionarios y Planes presentados y aprobados por la respectiva Área, a
comienzo del año lectivo.
Funciones de la Junta de Directores de Área
La Junta de Directores de Área está integrada por todos los Directores
de Área designados por el Consejo Ejecutivo y por el Jefe de Departamento
de Orientación; la presidirá el Vicerrector. Se reunirá ordinariamente una vez
por mes y extraordinariamente cuando fuere menester.
Son funciones y atribuciones de la Junta de Directores de Área.
a) Realizar la planificación de su trabajo durante el periodo de matriculas
ordinarias.
b) Promover un permanente proceso de mejoramiento de la Educación y un
trabajo educativo coordinado, continuo e integrado.
c) Coordinar las actividades educativas del Profesorado.
d) Promover la capacidad y el perfeccionamiento del personal docente.
e) Seleccionar y recomendar los procesos didácticos más convenientes para
la dirección del aprendizaje y los criterios de la evaluación aplicable a las
diferentes áreas académicas.
18
f) Proporcionar la investigación y experimentación pedagógica así como la
innovación y adaptación curricular
g) Promover la elaboración y utilización de los recursos materiales que la
tecnología educativa ofrece al proceso educativo.
h) Aprobar los planes de trabajo de las Juntas de Área.
i) Evaluar sus trabajos e informar al Rector.
j) Cumplir con las demás funciones que le indicaren las autoridades del
plantel.
Funciones de los Guías de Curso
El docente tutor de grado o curso es el docente designado, al inicio del
año escolar, por el Rector o Director del establecimiento para asumir las
funciones de consejero y para coordinar acciones académicas, deportivas,
sociales y culturales para el grado o curso respectivo. Deben durar en sus
funciones hasta el inicio del próximo año lectivo.
El docente tutor de grado o curso es el principal interlocutor entre la
institución y los representantes legales de los estudiantes. Esta encargado de
realizar el proceso de evaluación del comportamiento de los estudiantes a su
cargo, para lo cual debe mantener una buena comunicación con todos los
docentes del grado o curso.
Son sus funciones, además de las previstas en el presente
reglamento, las definidas en el Código de Convivencia institucional, siempre
que no se opongan a lo dispuesto por la Ley Orgánica de Educación
Intercultural o el presente reglamento.
19
Funciones de la Junta de Profesores de Curso
La junta de Curso estará compuesta por todos los profesores que
laboren en un curso o paralelo, el Inspector de curso y el representante del
Departamento de Orientación y Bienestar Estudiantil; la misma que estará
presidida por el Dirigente de Curso, que será nombrado entre los profesores
del paralelo por el Rector. Actuará como secretario(a) el Profesor designado
por la junta para el periodo de 1 año; a las sesiones de este organismo debe
asistir un Miembro del Consejo Ejecutivo en la calidad de observador.
Las convocatorias a estas juntas se harán mediante la cartelera
ubicada en lugares visibles de los establecimientos de clase, por lo menos
con 72 horas de anticipación.
Son funciones y atribuciones de la Juntas de Profesores de Curso a
más de las contempladas en la Ley de Educación y Reglamento.
a) Controlar el aprovechamiento delos alumnos mediante el examen de las
calificaciones obtenidas en las pruebas trimestrales y en las lecciones o
tareas individuales.
b) La evaluación de la disciplina de loa alumnos la efectuarán todos los
Profesores del curso y el Inspector del mismo.
c) Las Juntas de Curso se reunirán también después de 48 horas del último
examen supletorio para analizar las pérdidas de año del curso y tomar las
medidas que el caso requiere, para una mejor marcha del proceso
educativo.
d) Las Juntas de Curso deben intervenir en los casos de pérdidas de año en
una sola asignatura y por pocos puntos, a favor de aquellos alumnos que
20
ha tenido labor destacada representando al plantel como en concursos,
deportistas, banda de guerra, grupos de danzas y teatro.
e) Solicitar al rector la separación del establecimiento de aquellos alumnos
que constituyan obstáculo para la buena marcha del plantel.
f) Remitir al Rector un informe de los alumnos destacados con sus
respectivos promedios para que sean reconocidos sus méritos.
g) Poner especial empeño en descubrir y cultivar las aptitudes e
inclinaciones de los alumnos para su mejor orientación vocacional.
h) Presentar sugerencias ante el Rector
en relaciones a los diversos
aspectos de la organización y marcha del plantel, cuando las considere
oportunas y necesarias
i) El plazo para presentar el acta y las calificaciones de las juntas de curso
al vicerrector, no deberá excederse de las 48 horas; siendo dichas actas
de tipo resolutivo.
Funciones del Jefe de la Unidad Administrativa de Talento Humano
Son atribuciones y deberes del Jefe de la Unidad Administrativa de
Recursos Humanos a más de las contempladas
en el Reglamento de
Educación y Cultura las siguientes:
a) Supervisar al personal de Servicio General, contemplados en el presente
Reglamento y adoptar medidas inmediatas para solucionar los problemas
que se presentaren ocasionalmente en estos servicios y sugerir al Rector
las disposiciones que a su juicio contribuyan a mejorar el funcionamiento.
b) Observará la conducta de los alumnos indisciplinados en la Inspección
para sugerir al Departamento de Orientación, Comisión de Disciplina,
Juntas de Curso o Consejo Ejecutivo; las medidas que deberán tomarse
21
el comportamiento del alumno y encausarlos hacia un sistema de autodisciplina.
c) Intervenir con diligencia, tino y energía, en las soluciones de los conflictos
que se presentaren entre alumnos o entre alumnos y maestros.
d) Informar a los padres de familia, cuando sea el caso sobre las
circunstancias y hechos no usuales, relacionados con sus hijos; a fin de
obtener la cooperación comprensiva del hogar, para superarlos.
e) Entrar al Colegio media hora antes, o por lo menos 15 minutos previos a
la iniciación de clases.
f) Disponer sanciones disciplinarias de acuerdo con este Reglamento.
g) No salir del colegio durante las horas de trabajo sin permiso del Rector.
h) Tendrá facultad de justificar la insistencia de los alumnos hasta 10 días
previa justificación personal de los padres de familia.
i) Ejercer el control respetivo de los alumnos durante el recreo.
Funciones de los Estudiantes
Son alumnos quienes después de haber obtenido matricula se hallan
asistiendo al colegio.
Son deberes y obligaciones de los estudiantes:
a) Es deber de los estudiantes de la sección matutina, vespertina y nocturna,
asistir con el uniforme todos los días de clase. Así como a los actos
programados por el plantel.
b) El uniforme para los varones es el siguiente: pantalón color azul, camisa
blanca y camiseta mangas cortas, con bolsillo que llevará un monograma
del colegio, corbata y zapatos negros de cuero.
22
El uniforme para los mujeres es el siguiente: blusa blanca y camiseta,
falda con tablones de a cuadros rojos, azul y blanco, corbatín de la misma
tela de la falda combinada con blanco y el monograma del colegio,
medias blancas y zapatos negros modelo estudiantes.
El uniforme de Educación Física es camiseta blanca con filos rojos y
pantaloneta roja, polines blancos. De las mujeres es camiseta blanca
mangas cortas con filo rojo, short blanco, zapatos blancos de caucho.
c) Participar puntualmente en el proceso de formación.
d) Asistir puntualmente a las clases y a los diversos actos cívicos, culturales,
deportivos y sociales organizados por el curso o el establecimiento.
e) Si el alumno no vive en la ciudad deberá el padre o representante,
acercarse al plantel y ponerse en contacto con el Jefe de la Unidad
Administrativa de Recursos Humanos para tratar los posibles atrasos que
pueda tener el alumno en el transcurso del año.
f) Los alumnos que están impedidos de realizar ejercicios físicos, el
representante deberá presentar una solicitud dirigida al Rector, pidiendo
la exoneración de la asignatura de Educación Física, adjuntando el
Certificado médico.
g) Formar brigadas de disciplina bajo la guía del Dirigente de Curso.
h) Los alumnos deben utilizar correctamente las baterías de los servicios
higiénicos y lograr que en cada aula exista el rincón de aseo.
i) Guardar la debida consideración a los superiores, profesores y
compañeros dentro y fuera del establecimiento.
j) Participar bajo la dirección de los profesores designados para el efecto en
actividades estudiantiles de carácter cultural, social deportivo, defensa del
medio ambiente y educación para la salud, utilizando sus aptitudes y
capacidades especiales.
k) Observar en todos sus actos dentro del plantel y fuera de él, un
comportamiento correcto.
23
l) Cuidar su buena presentación en el vestido e higiene personal.
m) Velar por el prestigio y buen nombre del establecimiento.
n) Contribuir con la buena conservación del edificio, anexos, muebles,
material didáctico y más pertenencias del establecimiento. Asumir la
responsabilidad por el deterioro de cualquier bien ocasionado por él y
pagar el costo de su reparación o reposición.
o) Permanecer en el establecimiento durante toda jornada de trabajo.
p) Cumplir las disposiciones determinadas en la Ley y los Reglamentos y
las impartidas por las autoridades del establecimiento.
Funciones de los Inspectores de curso
Son deberes de los Inspectores Profesores además de los
contemplados en la ley de Educación los siguientes:
A falta del docente al dictado de sus clases, organizara acciones que
lleven al mejoramiento de los valores éticos y morales de los estudiantes,
cuando sea posible.
a) Controlar a los alumnos que por atraso no han podido incorporarse a su
clase, o los que hubieran sido expulsados de ella concurran a la biblioteca
donde realizaran tareas con relación a sus estudios, de lo contrario se
tomaran medidas, como entrevistarse con el padre o representante en el
tiempo menos posible.
b) No ausentarse del lugar de trabajo sin previo conocimiento del Jefe de la
Unidad Administrativa de Recursos Humanos.
c) Organizar los cursos que tiene a su control una vez tocado el timbre que
da la señal de la iniciación de clases.
24
d) Durante los recreos u otras actividades que tienden a la participación
masiva de so estudiantes, tienen la obligación de mantenerse atentos al
desenvolvimiento de los mismos, para evita cualquier problemas
disciplinario entre estudiantes.
e) Vigilar que el aseo se lleve con normalidad por los auxiliares de servicio,
que tienen a cargo ambiente, de preferencia antes de la iniciación de
clases.
f) Hacer la observación necesaria cuando el alumno no cumpla con las
disposiciones en lo referente a uniformes, asistencia puntual al curso y al
comportamiento dentro y fuera del colegio.
g) Cuando el profesor faltare a una hora de clase, el Inspector de Curso
coordinara acciones en beneficio de los alumnos.
Funciones del Departamento Financiero
Son deberes y atribuciones del colector (a) además de las
puntualizadas en el Reglamento de la Ley de Educación, las siguientes:
a) Hacer efectivos los descuentos y multas dispuestos por el Rector del
establecimiento y notificadas por el Jefe de TalentoHumano Institucional.
b) La Colecturía elaborará los cuadros de roles de pagos hasta el 25 de
cada mes.
c) No ausentarse del establecimiento sin previa autorización de los
Directivos del Plantel.
d) Cancelar las planillas que les fueren presentadas con la orden de pago
suscritos por el rector, siempre que tenga la sustentación presupuestaria
correspondiente.
e) Presentar por escrito en los primeros 10 días de cada mes un informe
económico de liquidación por partidas presupuestarias.
25
f) Mensualmente informara al Rectorado los depósitos económicos que se
haga a la cuenta bancarias oficial del plantel, por concepto de otros
impuestos y egresos.
g) La colectora concederá anticipo de sueldo previa autorización del Rector,
sustentada por causa de fuerza mayor justificativa, descontándole en el
mes correspondiente y de acuerdo a la Ley.
h) La contadora acatará las disposiciones emanadas por el Rectorado y el
Consejo Ejecutivo, siempre y cuando estén encuadradas en disposiciones
vigentes.
i) Existiendo la disponibilidad económica, que se realice inmediatamente el
pago a todo el personal.
Funciones del Departamento de Secretaría
Son deberes de la Secretaría además de los puntualizados en los
Arts.128 y 129 del Reglamento General de la ley de Educación los
siguientes:
a) Distribuir el trabajo de secretaria entre sus auxiliares.
b) El personal de secretaría estará sujeto a las disposiciones y
planificaciones de trabajo dictadas por el Jefe Departamental.
c) Cumplir con las demás obligaciones que dispone la ley y los
Reglamentos.
Funciones del Departamento de Tecnología Docente
1. Impulsar y supervisar la renovación científica y pedagógica de sus
miembros.
26
2. Programar y asignar sus medios y recursos, así como cuidar del
mantenimiento y renovación de sus bienes; equipos e instalaciones.
3. Administrar el presupuesto asignado a su departamento, realizando un
oportuno seguimiento ycontrol de su ejecución.
4. Hacer seguimiento al cumplimiento de los contratos de servicios
solicitados por el departamento.
5. Definir los procedimientos, tecnología, soporte metodológico y procesos
para asegurar o elevar lacalidad de los productos.
6. Evaluar y coordinar los requerimientos de Tecnologías de Información.
7. Identificar, implementar y mejorar los procesos de tecnologías de
Información.
8. Gestionar los servicios de tecnologías de información.
9. Definir, implementar y gestionar la seguridad informática de servicios y/o
recursos de tecnología.
10. Establecer las normas y estándares para la gestión de las actividades y
uso de recursos de tecnologíasde información, considerando las mejores
prácticas del sector.
Funciones del Departamento de Investigación y Evaluación
1. Elaborar y proponer a la Dirección Ejecutiva Planes, estrategias y
acciones relacionadas con la coordinación, gestión, supervisión y
evaluación de las actividades de investigación.
2. Establecer normas, criterios y procedimientos para que instituciones y
particulares presenten propuestas de investigación y proyectos de
evaluación.
3. Diseñar y proponer las políticas de investigación del Instituto conforme a
las necesidades del Sistema Nacional de Formación Docente.
27
4. Diseñar y desarrollar las estrategias necesarias para incentivar las
actividades de investigación educativa en el área de Formación Docente.
5. Estudiar y evaluar proyectos de investigación educativa que conduzcan a
la detención de necesidades de formación y capacitación permanente de
los recursos humanos del Sistema Educativo Dominicano.
6. Realizar diagnósticos y estudios de necesidades con el propósito de
fortalecer los sistemas de formación y de capacitación de los recursos
humanos del sistema Educativo Dominicano.
7. Diseñar proyectos de investigación relacionados con las actividades
propias de formación y educación permanente de los docentes.
8. Establecer los criterios y requisitos exigidos a las propuestas de
investigación que se presentan a concurso.
9. Evaluar los métodos, las técnicas y enfoques a empleares en las
propuestas presentadas.
10. Diseñar y mantener un banco de datos actualizado con resúmenes
analíticos de las investigaciones realizadas.
11. Evaluar la factibilidad de proyectos de investigación sometidos por otras
instancias.
12. Realizar estudios de impacto de los programas en ejecución de
Formación Inicial Continua y de Postgrado.
13. Proponer al Consejo Directivo Estudios Evaluativos para determinar los
perfiles de los candidatos aspirantes a ingresar a programas, e
instituciones de formación docente.
14. Supervisar y garantizar que los procesos de investigación cumplan con
las etapas de ejecución.
15. Planificar y coordinar programas de investigación con instancias de la
Secretaria de Estado de Educación (SEE) e instituciones de educación
superior.
16. Apoyar los procesos de divulgación de las investigaciones.
28
17. Suplir las ausencias temporales de el/la Directora/a de Formación y
Desarrollo Profesional a solicitud de estela o por designación del/la
directora/a Ejecutivo/a.
18. Elaborar y presentar los informes básicos del Departamento que le sean
requeridas para la formulación y preparación del presupuesto de la
institución.
19. Desarrollar los proyectos de trabajo del Departamento según los
lineamientos del Plan Estratégico.
20. Elaborar y presentar la memoria anual de su Departamento a la Dirección
de Formación y Desarrollo Profesional.
21. Cumplir con aquellas funciones que les sean delegadas por la Dirección
Ejecutiva y/o la Dirección de Formación y Desarrollo Profesional, acorde a
su ámbito de competencia que no hayan sido contempladas en este
reglamento.
Funciones del Departamento de Desarrollo Profesional
1. Realizar estudios técnicos anuales para detectar necesidades de
formación docente, con el propósito de formular planes de desarrollo
profesional a corto y mediano plazo para el personal docente que los
requiera.
2. Establecer las directrices y estrategias internas para la formación
permanente del personal docente, en función de las prioridades
necesidades de la institución y la educación hondureña.
3. Ejecutar los procesos de inducción del nuevo personal docente,
cuando ingrese a laborar en cualquiera de las unidades académicas
de la institución.
4. Identificar en el personal docente diferentes grupos para la
capacitación y desarrollo profesional, de manera que se atiendan las
29
necesidades de capacitación y profesionalización de los docentes que
se inician y de aquellos que han laborado diferentes tiempos en la
institución.
5. Planificar, organizar, dirigir y evaluar la ejecución de programas de
profesionalización que se desarrollen dentro o fuera de la institución
en coordinación con los diferentes enlaces de las unidades
académicas de la institución.
6. Organizar y mantener actualizada una base de datos sobre los
procesos de formación del personal docente de la universidad.
7. Organizar y mantener actualizada, en coordinación con la Dirección de
Planificación y Presupuesto una base de datos sobre los recursos de
infraestructura, materiales, equipo, facilitadores, áreas temáticas,
métodos de evaluación y otros que se consideren necesarios para el
desarrollo exitoso de los planes de capacitación y desarrollo docente
en la institución.
8. Gestionar la contratación de personal y servicios diversos para la
realización de los planes de capacitación y desarrollo profesional
docente.
9. Coordinar con el Instituto de Cooperación y Desarrollo y otras
unidades de la universidad los trámites para estudio, capacitación y
pasantías a favor de los docentes de Universidad Pedagógica
Nacional Francisco Morazán.
10. Coordinar a través del Instituto de Cooperación y Desarrollo, la
realización de convenios de cooperación a nivel nacional e
internacional con otras instituciones públicas o privadas, para crear
espacios recíprocos de capacitación y desarrollo docente.
11. Promover la gestión de recursos financieros y en especie para la
ejecución de los planes de capacitación y desarrollo profesional
docente de la Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán.
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12. Diseñar y promover actividades de capacitación y profesionalización
para docentes, conforme a los resultados que se obtengan de
diagnósticos técnicos y de la evaluación de docentes, con el fin de
mejorar el desempeño docente y la participación en otras laborales
propias de los procesos educativos.
13. Informar sobre la ejecución y resultados de planes de formación y
desarrollo profesional docente a las instancias correspondientes.
14. Acatar las disposiciones emanadas por las autoridades de la
Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán en lo referente a
capacitación y desarrollo humano.
Funciones del Departamento de Orientación
Este Departamento a más de lo contemplado en el Reglamento de la
Ley de Educación y en el Acuerdo Ministerial 122 que hace referencia a los
servicios de Orientación y Bienestar Estudiantil tendrá las siguientes
funciones:
a) Dar asesoramiento oportuno dentro de su campo específico de acción
para la solución de los problemas y situaciones que fueren sometidas a
su consulta por el Rector, con los diversos órganos de autoridad y trabajo
docente y por los profesores que lo solicitaren.
b) Elaborar, organizar y dirigir el programa de Orientación y Bienestar
Estudiantil a nivel de colegio y comunidad, evaluar sus resultados
continuamente, teniendo siempre presente su objetivo principal que es
facilitar el desarrollo integral de los educando, mediante su trabajo
técnico, para alcanzar la orientación vocacional y educativa.
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c) Formular sus propios reglamentos, hacerlos aprobar por el Consejo
Ejecutivo y modificarlo cuando sea necesario; de acuerdo a evaluaciones
periódicas.
d) Mantener permanente contacto con los profesores guías para prestarles
su asistencia oportuna en planificación y evaluación deactividades,
unidades de orientación, asociación de clases, salud, etc.
e) Proporcionar asistencia individual o de grupo a los alumnos cuando así lo
requieran, ayuda que puede ser de investigación, diagnostico, terapia,
etc.
f) El plan anual será elaborado en una sesión conjunta de todo el personal
del colegio.
g) Organizar la oficina y mantenerla al día con los expedientes, datos
estadísticos, documentos y textos de aplicación, con sus respectivas
fichas acumulativas.
h) Asistir obligatoriamente, el Coordinador o su delegado a las Juntas de
Curso de los dos ciclos y secciones.
Funciones de Departamento de Cultura
Esta Comisión como su nombre lo indica tiende a proyectar al colegio
con la comunidad, y con las instituciones interesadas en el Plantel, siendo
sus funciones las siguientes:
a) Resaltar el interés de la comunidad, principalmente de los padres de
familia y representantes de los estudiantes en relación con los fines
formativos de los alumnos.
b) Coordinar acciones con representantes afines a nuestra institución
c) Promover actos culturales públicos en los que participen profesores y
alumnos del plantel.
32
d) Organizar debates, certámenes científicos y literarios internos e
intercolegiales con la participación de los estudiantes.
e) Divulgación de los actos culturales ejecutados por la Comisión del
establecimiento.
Funciones del Departamento de Evaluación Interna
El Departamento de Evaluación Educativa, es el órgano de la
Dirección General de Evaluación y Control de la Calidad Educativa que vela
por aplicación y cumplimiento de la Ordenanza en los Centros Educativos en
sus diferentes niveles.
Para cumplir con tal propósito realiza las siguientes funciones:
1. Mantener un proceso permanente de valoración e investigación de la
realidad educativa, tomando en cuenta a todos los actores del proceso en
sus respectivas dimensiones.
2. Determinar las causas de dificultades y problemas, así como detectar
necesidades en lo relativo al proceso de enseñanza-aprendizaje, a fin de
proponer soluciones y medidas consensuadas que permitan a cada uno
de los actores desempeñarse adecuadamente en beneficio de los
resultados esperados.
3. Identificar los factores que inciden en los procesos de enseñanzaaprendizaje y en los resultados esperados, a fin de proponer/diseñar
estrategias alternativas de acción, diferenciando cuales factores son
internos a los Centros Educativos a los propios procesos de enseñanzaaprendizaje y cuales están vinculados a la situación socioeconómica de
los actores del proceso educativo.
33
4. Determinar las causas de la deserción, de la repitencia y bajo
rendimiento, detectado tanto a nivel de Centro, de Distrito, Regional
como a nivel Nacional.
5. Establecer congruencia entre el Currículo propuesto y el Currículo
logrado.
6. Aprovechar los resultados de la evaluación del rendimiento, como insumo
para la formulación de hipótesis que orienten investigaciones educativas
(resultado de pruebas nacionales, rendimiento de los (as) estudiantes en
áreas específicas).
7. Propiciar informaciones válidas y confiables sobre el rendimiento escolar,
tanto a nivel Nacional, como Regional y Distrital.
8. Desarrollar iniciativas de capacitación a los docentes en evaluación de
aula.
Funciones de los Docentes
Los docentes dedicanel tiempo al cumplimiento de la asignación
académica; a la ejecución de actividades curriculares complementarias tales
como la administración del proceso educativo; la preparación de su tarea
académica; la evaluación, la calificación, planeación, disciplina y formación
de los alumnos; las reuniones de profesores generales o por área; la
dirección de grupo y servicio de orientación estudiantil; la atención de la
comunidad, en especial de los padres de familia; las actividades formativas,
culturales y deportivas contempladas en el proyecto educativo institucional; la
realización de otras actividades vinculadas con organismos o instituciones
del sector que incidan directa e indirectamente en la educación; actividades
de investigación y actualización pedagógica relacionadas con el proyecto
educativo institucional; y actividades de planeación y evaluación institucional
y sus funciones son:
34
1. Participar en la construcción y desarrollo permanente del Proyecto
Educativo Institucional. Este constituye un referente importante para
su práctica pedagógica.
2. Actuar de acuerdo con las normas y políticas nacionales, regionales e
institucionales que regulan el servicio educativo y la profesión docente.
Su actuación muestra que acata el manual de convivencia y las
normas concertadas.
3. Hacer seguimiento permanente al aprendizaje de los estudiantes y
apoya a los que tienen dificultades o capacidades excepcionales.
4. Organizar
su
actividad
docente
de
acuerdo
con
diferencias
individuales, diversidad cultural y ritmos de aprendizaje.
5. Sustentar su práctica pedagógica en enfoques y modelos educativos,
pertinentes y adecuados al contexto institucional.
6. Organizar el trabajo escolar y prepara sus clases con base en el plan
de estudios. Su planeación incluye metas claras de aprendizaje,
estrategias, tiempos, recursos y criterios de evaluación.
7. Crear un ambiente favorable para el aprendizaje. Aplica estrategias
metodológicas y didácticas para que los estudiantes logren resultados
satisfactorios. Utilizar de manera creativa y recursiva el material
educativo existente en la institución o en el contexto.
8. Propiciar la participación de los estudiantes y otros miembros de la
comunidad educativa en el análisis de ideas, toma de decisiones,
construcción de acuerdos, desarrollo de proyectos y organización de
actividades institucionales.
9. Realizar un proceso continuo y permanente de mejoramiento personal
y académico de los estudiantes, a partir de los resultados de las
evaluaciones internas y externas.
10. Mejorar su práctica pedagógica a través de estudios, investigaciones,
experiencias y proyectos que desarrolla en la institución educativa.
35
11. Trabajar con ética y profesionalismo. Cumplir de manera puntual,
eficaz y eficiente con sus responsabilidades, jornada laboral y
horarios. Mantener una actitud positiva para mejorar el quehacer
pedagógico, administrativo y comunitario. Participar en actividades
institucionales.
12. Comunicarse con los distintos integrantes de la comunidad educativa
de manera efectiva. Respetar las opiniones que difieren de las
propias. Ayudar a que los estudiantes se sientan valorados. Escucha
con atención y comprensión.
13. Identificar las causas que motivan conflictos y el contexto en que
surgen. Proponer alternativas para llegar a acuerdos con base en el
manual de convivencia y en las necesidades e intereses de las partes.
Hacer seguimiento a los compromisos adquiridos.
14. Orientar y conforma trabajo en equipo con estudiantes, docentes y
directivos. Mantener el espíritu de trabajo en grupo y promueve
esfuerzos orientados al logro de objetivos comunes.
15. Motivar con su ejemplo y acción pedagógica, procesos formativos de
los estudiantes y de toda la comunidad educativa hacia el logro de los
propósitos institucionales.
16. Participar en la elaboración del planeamiento y programación de
actividades del área respectiva.
17. Programar y organizar las actividades de enseñanza-aprendizaje de
las asignaturas o áreas a su cargo, de acuerdo con los criterios
establecidos en la programación a nivel del área.
18. Dirigir y orientar las actividades de los estudiantes para lograr el
desarrollo de su personalidad y darles tratamiento y ejemplo formativo.
19. Participar en la realización de las actividades complementarias.
20. Controlar y evaluar la ejecución de las actividades del proceso de
Enseñanza-Aprendizaje.
36
21. Cumplir la jornada laboral mínima de 8 horas. (dec 1850 de 2001).
22. Aplicar oportunamente las estrategias metodológicas a que dé lugar el
análisis de resultados de la evaluación.
23. Presentar informe del rendimiento de los estudiantes a su cargo, al
término de cada uno de los períodos de evaluación, certificando las
calificaciones (descripciones valorativas) con su firma.
24. Participar en la administración de estudiantes conforme lo determine el
reglamento de la Institución y presentar los casos especiales a los
Coordinadores, al Director de Grupo y/o al COMITÉ DE SALUD para
su tratamiento.
25. Presentar periódicamente informe
sobre el desarrollo de las
actividades propias de su cargo.
26. Ejercer la Dirección de Grupo u orientación de grupo.
27. Participar en los Comités en que sea requerido.
28. Cumplir la jornada laboral y la asignación académica de acuerdo con
las normas vigentes.
29. Cumplir los turnos de disciplina que le sean asignados.
30. Participar en los actos de comunidad y asistir a las reuniones
convocadas por las Directivas del Plantel.
31. Atender a los padres de familia, de acuerdo con el horario establecido
en el plantel.
32. Responder por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de los
equipos y materiales confiados a su manejo.
33. Participar en el planeamiento y programación de la administración de
estudiantes, teniendo en cuenta sus condiciones socioeconómicas y
características personales.
34. Ejecutar el programa de inducción de los estudiantes del grupo
confiados a su dirección.
37
35. Ejecutar acciones de carácter formativo y hacer seguimiento de sus
efectos en los estudiantes.
36. Orientar a los estudiantes en la toma de decisiones sobre su
comportamiento y aprovechamiento académico, en coordinación con
los servicios del comité de salud.
37. Promover el análisis de las situaciones conflictivas de los estudiantes
y lograr en coordinación con otros estamentos, las soluciones más
adecuadas.
38. Establecer comunicación permanente con los profesores y padres de
familia o acudientes, para coordinar la acción educativa.
39. Diligenciar las fichas de registro, control y seguimiento de los
estudiantes del grupo a su cargo, en coordinación con los servicios de
bienestar.
40. Participar en los programas de bienestar para los estudiantes del
grupo a su cargo.
41. Rendir periódicamente informe de las actividades y programas
realizados a los coordinadores del plantel.
42. Colaborar con las disciplina de los grupos donde exista ausencia de
un colega o docente.
43. Acompañar a los estudiantes al restaurante escolar y velar por la
formación de buenos modales al momento de recibir el refrigerio o
complemento nutricional.
44. Acompañar y orientar la disciplina de los grupos en ausencia de
docentes.
45. Asumir horas extras en su especialidad por el tiempo en el cual los
compañeros se encuentran en incapacidades o licencias.
46. Informar en la última semana de período a los estudiantes de las
valoraciones finales explicando las evaluaciones parciales y haciendo
los correctivos necesarios antes de entregar notas a coordinación.
38
Funciones del Departamento de Servicios Generales
Los empleados de servicios generales, a más de lo que dispone la Ley
de Carrera Administrativa se sujetaran a las siguientes disposiciones.
Los auxiliares de servicios son de libre nombramiento y remoción del
Consejo Ejecutivo y realizaran su trabajo de acuerdo a la distribución que
establezca el Jefe de la Unidad Administrativa de Recursos Humanos, con
sus obligaciones:
a) Cumplir con sus ocho horas reglamentarias de trabajo.
b) Cuidar de la Limpieza e higiene del sector asignado para su trabajo.
c) Responder por los implementos de limpieza y de seguridad a su cargo.
d) Cumplir en forma inmediata en la entrega de comunicaciones.
e) No abandonar el lugar de trabajo sin previo conocimiento del Jefe de la
Unidad Administrativa de Recursos Humanos.
f) Velar por el buen cuidado de los bienes que posee la Institucional.
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RECTOR
CONSEJO DIRECTIVO
DIRECTORES DE AREA
POBLACION ESTUDIANTIL
JUNTA GENERAL DE DIRECTIVOS Y PROFESORES
VICERECTORADO
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTOHUMANO
DEPARTAMENTO FINANCIERO
COLECTURIA
DEPARTAMENTO DE
TECNOLOGIA
DOCENTE
SECCIÓN RECURSOS
DIDÁCTICOS
GUIAS DE CURSO
JUNTA DE PROFESORES DE CURSO
INSPECTORES DE CURSO
SECRETARIA
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
INVESTIGACIÓN
Y EVALUACION
DEPARTAMENTO DE
DESARROLLO
PROFESIONAL
DEPARTAMENTO
DE
ORIENTACION
SECCION
SEGUIMIENTO
ESTUDIANTIL
SECCION
INVESTIGACIÓN
SECCION
EVALUACIÓN
SECCIÓN
CAPACITACIÓN
LABORATORIO DE
CIENCIAS
ESTUDIANTES
DIRECTIVOS
ADMINISTRATIVOS
DOCENTES
SERVICIOS
DEPARTAMENTO
DE
CULTURA
DEPARTAMENTO
DE EVALUACION
INTERNA
COMISION
DE CULTURA
COMISION
PEDAGOGICA
VINCULACION
CON LA
COLECTIVIDAD
SEGUIMIENTO
INTERNO
BIBLIOTECA
LABORATORIO DE
COMPUTACIÓN
TRABAJO SOCIAL
PSICOLOGICO
PROYECTOS
DISCENTES
DOCENTES
MEDICO
ODONTOLOGICO
SERVICIOS
GENERALES
CONSERJERIA
GUARDIANIA
CONSEJO ESTUDIANTIL
COMISION DISCIPLINA
40
ASPECTOS DE LA PROPUESTA
Mediante la Estructura Orgánica Funcional vigente del Colegio
Fiscal “5 de Junio” de la ciudad de Babahoyo, se ha realizado un
Rediseño por motivo que hay departamentos que no funcionan ya sea
porque se los ha creado y no hay quien los ocupe o porque existe el
personal pero no cumple con sus funciones, por ejemplo tenemos el
departamento de fiestas y no funciona, tenemos el departamento de
proyecto pero solo posee el PCI, POA, PEI.
Por tal motivo se han reestructurado ciertos departamentos como
también se han creados otros que son de mucha importancia para la
institución
como
es
el
departamento
de
Tecnología
Docente,
Departamento de Investigación y Evaluación, Departamento de Desarrollo
Profesional, Departamento de evaluación interna, etc.
BENEFICIARIOS
Los beneficiarios de este Proyecto de Investigación serán todo el
personal Docente, Administrativo, Servicio, Estudiantes y Padres de
Familia del Plantel, porque son ellos los que percibirán el nuevo cambio
del Colegio Fiscal “5 de Junio”, al implementarse la nueva Estructura
Orgánica Funcional por Procesos. Y todos los que consulten este trabajo
de investigación.
IMPACTO VISIONARIO
Debido a la importancia del tema no solo en el campo educativo
sino también en el campo social y económico. El impacto que tendrá este
Proyecto de Investigación será que todo el personal del Colegio Fiscal “5
de Junio” se sienta satisfecho de trabajar en el plantel al saber que los
directivos cumplen y hacen cumplir las funciones departamentales por
parte de cada uno de sus miembros, para ejecutar los objetivos deseados
de la Institución.
41
BIBLIOGRAFÍA
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de Empresas. Segunda Edición, Editorial Mc Graw-Hill Interamericana
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http://GestiónOrganizacional.htm
http://www.monografias.com/trabajos-pdf/estructuraorganizacional/estructura-organizacional.pdf
http://www.monografias.com/trabajos16/estructura-organica/estructuraorganica.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/ladmyges/ladmyges.shtml
http://www.proceso-de-la-gestin-organizacional.htm
http://www.procesos.edu.pe/modulo/upload/Fermoso%20cap%208.pdf
43
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ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO
COLEGIO FISCAL “5 DE JUNIO”
CROQUIS DE LA UBICACIÓN DEL COLEGIO FISCAL “5 DE JUNIO”
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TITULO Y SUBTÍTULO
GESTIÓN ORGANIZACIONAL A PARTIR DE LAS COMPETENCIAS ESTABLECIDAS EN EL ORGÁNICO FUNCIONAL DEL
COLEGIO FISCAL “5 DE JUNIO” DE LA CIUDAD DE BABAHOYO EN EL AÑO 2012.
REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL POR PROCESOS.
AUTOR/ES:
ING. ACURIO ACURIO MÓNICA PATRICIA.
REVISORES:
MSc. VICENTE LUIS BERMÚDEZ TELLO.
INSTITUCIÒN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.
FACULTAD: DE FILOSOFIA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA
EDUCACIÓN.
CARRERA: GERENCIA EDUCATIVA.
FECHA DE PUBLICACIÒN: 22 DE AGOSTO DEL 2012.
Nº DE PÀGINAS: 214.
ÀREAS TEMÀTICAS: ADMINISTRATIVO.
PALABRAS CLAVE:
REDISEÑO
GESTIÓN
ESTRUCTURA
RESUMEN:
El propósito de mi Tesis de Grado es Rediseñar la Estructura Orgánica Funcional por Procesos del Colegio Fiscal “5
de Junio” de la ciudad de Babahoyo en el año 2012, determinando la factibilidad de la misma y orientándola a la
ejecución mediante el desarrollo del Marco Teórico, una vez hecho el planteamiento del problema, existe un Débil
funcionamiento de los Roles de cada uno de los actores en la Estructura Orgánica Funcional del Colegio Fiscal “5
de Junio” de la ciudad de Babahoyo. La Metodología utilizada es de modalidad de proyecto de desarrollo factible
para el mejoramiento Institucional, con una propuesta de un modelo operativo viable con la aplicación de la
Entrevista y la Encuesta, el diagnóstico realizado se basó en preguntas directrices y como instrumento ejecutado
el cuestionario, como técnica de recolección de datos para solucionar una necesidad. La población que se
investigó son Docentes, Administrativos, Auxiliares de Servicio, Estudiantes y Padres de Familia del Colegio Fiscal
“5 de Junio” de la ciudad de Babahoyo con un total de 2080 personales activas, cuya selección de muestra fue 98.
Los recursos utilizados en la investigación para su realización son: referencias bibliográficas y tecnológicas que
sirvieron como guía para su realización. En el análisis se relacionaron las variables, marco teórico y objetivos, es
así que se presenta las conclusiones y recomendaciones, que son necesarias para una mejor comunicación y
optimizar los Roles de cada uno de los actores en la Estructura Orgánica Funcional del Plantel, con el objeto del
Rediseño de la Estructura Orgánica Funcional. Su implementación tiene mucha importancia porque con este
Proyecto de Investigación todo el personal de la Institución Educativa, sabrá cuál es su función dentro del
departamento que cada uno desempeña. Los Beneficiarios serán todo el personal que labora en la Institución,
será además un texto de consulta.
Nº DE REGISTRO (en base de datos):
Nº DE CLASIFICACION:
*(Se deja en blanco)*
*(Se deja en blanco)*
DIRECCION URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF:
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
CONTACTO EN LA
INSTITUCION:
*(Se deja en blanco)*
X SI
TELEFONO: 088794946
Nombre: *(Se deja en blanco)
Teléfono:
*(Se deja en blanco)
NO
E-mail: [email protected]